Aufgaben Struktur AnalyseProzesse und Arbeitsplätze rationalisieren

Potsdam, 23.08.2014

Es gibt verschiedene Methoden zur Organisationsanalyse und -gestaltung

Arbeitsplatz- bzw. Aufgaben-Struktur-Analyse

Prozessanalyse (‚Walk through‘)

Prozess-Reifegradmodell

Competence Assessment

Ressourcen und Aufgaben werden transparent und Handlungsbedarf wird unmittelbar sichtbar (Schwachstellen, Potenziale)

Inhalte, Schnittstellen, Verantwort-lichkeiten, IT-Unterstützung, etc. werden transparent

Kompetenzprofile nach Kategorien.Haben wir die Kompetenzen für das Geschäft für morgen?

Nicht die Prozesse werden transparent, sondern der Grad der Professionalität des Prozessmanagements

Warum Prozessorientierung?

3

Warum eigentlich Prozessorientierung?

Antwort: Indem man es tut zielgerichtete Aktivitäten/Abläufe erschaffen etwas.Alle betrieblichen Ressourcen erschaffen zunächst nichtsAuch organisatorische Strukturen erschaffen grundsätzlich nichtsErst wenn (Geschäfts-) Prozesse ablaufen, entsteht Wert

Frage: Wie schafft man Werte? Wie erzeugt man einen Kundennutzen?

Aufträge(Kundenwünsche)

Produkte / Leistungen(Kundenzufriedenheit)

Geld

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Ziele der Prozessorientierung

Prozesse zu installieren und zu managen soll sicherstellen, dass

• ein Unternehmen die relevanten Markttrends erkennt und schneller in Produkte umsetzt als die Wettbewerber

• ein Unternehmen in der Lage ist, seine Zielkunden und Zielkundengruppen zu erkennen und segmentbezogen optimal anzusprechen und zu betreuen,

• es einem Unternehmen gelingt, seine Leistungserstellung mit höchster Effizienz zu organisieren und den Leistungsoutput in der vom Markt geforderten Qualität sicherzustellen,

• die Supportprozesse das Geschäftsmodell optimal unterstützen und benchmarkfähige Effizienz liefern,

• ein Unternehmen in der Lage ist, die Wertschöpfungsprozesse so zu managen, dass eine optimale Aufteilung dahingehend erfolgt, was in eigener Ressourcenverantwortung und was von Partnern durchgeführt wird,

• es einem Unternehmen gelingt, die Zusammenarbeit mit Wertschöpfungspartnern effektiv und effizient zu organisieren.*)

*): Péter Horváth: Organisationsstrukturen und Geschäftsprozesse optimal steuern

Diese Prozesse müssen mit der geplanten (nicht bestmöglichen) Kosten-, Zeit- und Qualitätsperformance durchgeführt werden, um ein optimales Ergebnis zu erzielen.

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Manager und Controller konzentrieren sich auf ihren Verantwortungsbereich bzgl. der Steuerung und Optimierung

Funktionsorientierte Manager optimieren ihre Funktion (entspricht auch ihrer Aufgabe,

danach werden sie bewertet). Damit ist nicht gewährleistet, dass der Output an den

Kunden bzw. die Effizienz des Gesamtprozesses optimiert wird.

Geschäftsführung

Zentralcontrolling

Marketing

Auftragsabwicklung

Produktion

Produktentwicklung

Kundenbetreuung

Finanz- und Rechn.-wesen

Infrastuktur-management

StrategischerEinkauf

Personal-management

Qualitäts-management

Prozessmanagement

Kaufmännische Ressourcen

Entwicklungs-ressourcen

Technische Ressourcen

Prozessmanager optimieren ihre Prozesse über alle Funktionen hinweg und optimieren

somit den (kundenorientierten) Output.

9. April 2023 Prozesscontrolling 6

In Kleinst-Unternehmen gibt es nur Abläufe, Strukturen sind praktisch nicht erforderlich

PROZESSE UND STRUKTUREN

Produktion,Auftragsabwicklung

= Prozess

Unternehmer

Auftrag

Produkte/Leistungen

Kunde

Auftrag

Produkte/Leistungen

Lieferant

Einkauf

Unternehmer waren ursprünglich Handwerker und keine großen Unternehmen.

Strukturen waren im Wesentlichen nicht erforderlich.

Unternehmer waren ursprünglich Handwerker und keine großen Unternehmen.

Strukturen waren im Wesentlichen nicht erforderlich.

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Die Spezialisierung führt zur Strukturbildung und erfordert Koordination (Overhead)

Adam Smith: Functional Specialisation enhances PerformanceAdam Smith: Functional Specialisation enhances Performance

Keine Struktur für Aufgabenkoordination erforderlich

FUNKTIONSBILDUNG

Jeder macht alles bzw. das Gleiche Spezialisierung nach Kompetenzen

Einkauf

MontageBuchhaltung

Logistik

Instandhalt.

...

Koordination

Einkauf LogistikBuchhaltungInstandh.Montage ...

Struktur für Koordination notwendig

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Je größer Unternehmen werden, um so mehr Organisation (Overhead) wird

benötigt

Eine flache Organisation mit vielen direkten Organisationseinheiten ist unmöglich zu führen…

Einkauf Montage BuchhaltungLogistik Instandhaltung . . .

… sie muss in verschiedene Strukturebenen geteilt werden.

Einkauf Logistik Montage Instandhaltung

Buchhaltung

. . .

ORGANISATIONSSTRUKTURIERUNG

9

Durch zunehmende Spezialisierung in Funktionseinheiten entstehen mehr Schnittstellen

Kleinstunternehmen ProduktionProduktion

Kaufmänn.

Finanzwirt.

Mat.Wirt.

Konstrukt.

Produktion

Vertrieb

Personal

ReWe

Finanzwirt.

Prod.Entw.

Konstrukt.

Produktion

Versand

Marktfor.

Vertrieb

Personal

ReWe

Betr.Buchh.

Finanzwirt.

Planung

Liegensch.

Prod.Entw.

Konstrukt.

Detail-Kon.

BM-Konstr.

Arb.-vorb.

Produktion

Qualität

Versand

Komplexität und Vielfalt

Komplexität und Vielfalt

Groß- unternehmen

Groß- unternehmen

Größere Anzahl funktionaler Schnittstellen steigende Komplexität und Steuerungsanforderungen

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Durch die funktionsorientierte Strukturierung werden Prozesse der Leistungserstellung geteilt und überschreiten Verantwortungsgrenzen

Prozesse sind geteilt in (z.B.)- Vertriebsprozess- Produktionsprozess- Auftragsprozess- ...

Prozesse sind geteilt in (z.B.)- Vertriebsprozess- Produktionsprozess- Auftragsprozess- ...

Schnittstellen zwischen den Funktionen müssen definiert werden

Prozesse werden gruppiert und gegliedert

PROZESSSTRUKTURIERUNG

KundeProzessschnittstellen

Funktionsschnittstelle

Einkauf Logistik Montage Instandhaltung

Buchhaltung

. . .

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Prozessprinzipien bilden die Grundlage für ein erfolgreiches Prozesscontrolling

Prozessorientierung = Kundenorientierung = Wertorientierung

Pro

zess

orie

ntie

rung

Kundenorientierung

Wertorientierung

► Modellierung wiederholfähiger Tätigkeiten in Prozessen

► Einhaltung von Prozessprinzipien

► Ausrichtung der Unternehmensstrukturen

► Anpassung aller Steuerungssysteme

► Definition von standardisierten Leistungsanforderungen

► Festlegung von kundenspezifischen Anpassungen

► Transparenz von Kundenanforderungen in Prozessen

► Berücksichtigung von Kundenanforderungen in Prozesszielen

► Konzentration auf wertsteigernde Prozesse,

► Hoher Anteil von Leistungsprozessen,

► Prozesskosten als Bestandteil der Erfolgsrechnungen

► Hohe Effizienzgewinne in der prozessorientierten Organisation

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Prozessorientierung bringt operative Vorteile

Durch eine stärkere Prozessorientierung ergeben sich folgende Verbesserungen:- Produktspektrum wird marktorientierter durch höhere Kundenorientierung- Durchlaufzeiten verringern sich (z.B. in der Auftragsbearbeitung)- Stückkosten (Kosten pro Leistungseinheit) sinken durch gradlinige Prozesse- Strukturkosten (Personaleinsatz und Sachkosten) sinken durch Fokussierung auf

wertschöpfende Aktivitäten- Produktivität: Fehlerraten sinken, in der gleichen Zeit kann mehr geleistet werden- Qualität steigt durch unternehmerisches Denken in den Prozessen und mehr TransparenzAber auch:- Selbststeuerung der Mitarbeiter verbessert sich- Entscheidungen werden dezentralisiert/delegiert- Unternehmerisches Denken erhöht sich durch ein neues Rollenverständnis

- Zufriedenheit der Kunden und der Mitarbeiter erhöht sich, die Marktposition wird gestärkt

Darum sollte es eine stärkere Prozessorientierung im Unternehmen geben

13

ASA als Instrument zur Rationalisierung von Organisation

14

Zweck und Ziel

Grundmethodik: Aufgaben-Struktur-Analyse (ASA)(ursprünglich entwickelt von Arthur D. Little)

Ziel: Gestaltung von Organisationseinheiten (Arbeitsplätzen)

Rationalisierung in Aufbau- und Ablauforganisation

Prozessorientierte Organisation Reduzierung von Overhead

Basis: Prozessmodell/Rollenbeschreibungen + Stellenbeschreibungen= überschneidungsfreie und vollständige AufgabenbeschreibungÜberschneidungen sind Doppelarbeit, weiße Flecken sind unnötige Improvisationen

Arbeitsplätze (AP) Mitarbeiter (MA)

Konzept der prozessorient. Organisations-Gestaltung

Prozess-Abläufe Organisations-Strukturen

Prozess-Kultur Prozess-Effizienz

Verknüpfung der AP zu Organisations-Strukturen und Kooperation der MA im Rahmen von Prozess-Abläufen

Die Aufgaben im Prozessmanagement sind in Rollen organisiert

Rollen für den Prozess Rollen im Prozess

Prozessmanager / -owner

Verantwortlich, dass der Prozess existiert und dass er funktioniert.• Festlegen von Prozessinhalten• Abstimmen der Nahtstellen• Messen der Prozesseffizienz

und• Kontinuierliche Verbesserung

Ausführungsverantwortliche

Verantwortlich, dass das Prozessergebnis erreicht wird durch Anwendung der „Spielregeln“Vorschläge für VerbesserungenTeamwork anhand klarer Messgrößen

Strategische Positionierung von Unternehmens als Grundlage für die Analyse alternativer Prozessstrukturen

Outsourcing

Abstimmung/Vernetzung

AbstimmungVernetzung

Strategische Positionierung:Definition der eigenen Unternehmensrolle und Auswahl von Partnern und Märkten

Lieferanten Kunden

abgestimmte Wertschöpfungskette

Bildung von Netzwerken und virtuellen Unternehmen

STRATEGISCHE POSITIONIERUNG

Eigenes Unternehmen

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Kostenreduzierung in Prozessen erhöht die Prozess-Effizienz

Nutzleistung

Stützleistung

Blindleistung

Fehlleistung

Die Gesamtkosten eines Geschäftsprozesses können aus verschiedenen Tätigkeitstypen bestehen:

Aussage: Eine stetige kundenorientierte Verbesserung der Prozesse (alle Prozessarten) erhöht überproportional die Unternehmensrentabilität

z.B. Ausschuss-Erzeugung, Doppelarbeit

z.B. Nacharbeit, Koordination

z.B. Rüsten, interne Transporte

z.B. Konstruktion, Montage

10%

20%

45%

25%

-10%

35% + 40%Effizienz

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Einsatzgebiete

Organisationsentwicklung (Erkennen Handlungsbedarf)

Re-Organisation Struktur-Optimierung Zusammenlegen mehrerer Organisationseinheiten

Post-Merger-Integration Harmonisieren von Abläufen und Strukturen Basis für Kultur-Harmonisierung

Rationalisierung Prozesse Reduzierung Blindleistung/Fehlleistung Erkennen Prozess-Schwachstellen

Aufbau einer prozessorientierten Organisation Abstimmung Prozesse und Strukturen

Methode (1 v. 3)

1. Klärung Zielsetzung / Schwerpunkt Prozess-Sicht Struktur-Sicht

2. Aufbau Fragebogen Interview-Fragebogen Ergänzende Angaben

3. Auswahl Interview-Partner Gruppenleiter/Teamleiter, nahe am operativen Geschäft Repräsentativ, deckt alle betrachteten Bereiche ab

4. Auswahl Interview-Team 1 Externer + 1-2 Interne (schafft Vertrauen, hilft bei Fachfragen)

5. Information an die Interview-Partner, ggf. an die gesamte Belegschaft Eckpunkte des Interview-Inhalts, keine Details = keine Vorbereitung Ziele des Projektes insgesamt (bei Bedarf: ‚keine Kündigungen‘ o.ä.)

Microsoft Excel Worksheet

Methode (2 v. 3)

6. Durchführung Interviews 1-4 Stunden Einführung (Ziel, Methode) Fragebogen per Beamer an der Wand gemeinsames Formulieren der

Einträge/Antworten Small-Talk, um eine angenehme Gesprächsatmosphäre zu schaffen Kleinste Aufgabenpakete ca. 5% der Kapazität, mind. 100 Std./a Spontane Sammlung der Aufgaben der Gruppe, ggf. Hilfe durch den Internen Zusätzlich: Notizen von Schwachstellen, Besonderheiten, …

7. Nachbereitung Interviews Fragebogen noch am selben Tag an den Interview-Partner zur Nacharbeit Finaler Fragebogen zurück vom Interview-Partner

8. Zusammenfassung aller Interview-Ergebnisse

9. Diskussion im Projekt-Team Formulierung von Schwachstellen, Ableitung von Maßnahmen

10.Bewertung der Maßnahmen Ratio-PotenzialMicrosoft

PowerPoint 97-2003 Presentation

Methode (3 v. 3)

Bei Organisationsgestaltung:

11. Zuordnung Kapazität zu Prozessen (ggf. zuvor Aufbau des Prozessmodells)

12.Zuordnung von Prozessen zu Organisationseinheiten Clusterung nach Ausführungsverantwortung Berücksichtigung Min- und Max-Größen (Führungsspanne) Berücksichtigung von Know-How-Bedarf der Führungskraft

13.Entwurf der Aufbauorganisation (Linie, Stab, Matrix, …)mit Kapazitäten Personen

14.Aufbau Stellenbeschreibungen und Finalisierung Prozessbeschreibungen

15.Umsetzungsplan Kommunikation Change Management Personalentwicklung Big Bang Prozess-Audits zur Sicherstellung der Umsetzung Fine-Tuning bei auffallenden Problemen

Schematische Darstellung der Vorgehensweise zur Definition einer prozessorientierten Organisation

Die Abstimmung der Prozesse und Strukturen erfolgte über die Gruppierung von Prozessschritten

Aufgabenstrukturanalyse(ASA)

Aufgabenstrukturanalyse(ASA)

Prozessmodell Teilprozesse,

Subprozesse

Prozessmodell Teilprozesse,

Subprozesse

Rollen verteilen(Prozessmanager undProzessausführende)

Rollen verteilen(Prozessmanager undProzessausführende)

Kapazitätsbedarf(Erweiterung und

Reduzierung)

Kapazitätsbedarf(Erweiterung und

Reduzierung)

Organisationsstruktur• Globale Ausrichtung• Stellenbeschreibungen

Organisationsstruktur• Globale Ausrichtung• Stellenbeschreibungen

Kapazität

Praxisbeispiel

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Die Effekte bestehen zunächst aus freigesetzten Ressourcen und Umsatzpotenzial

Schwach-stellenliste

Aktivitäten-liste

Erhebung

Kapazitäten

Prozesse

Σ MP KP SP

Hebel/ Ideen

Potential (Zeit/Kapital)

ΣRe-Prio

Restr.

Kapazitäten

Proz.-Verb.

Passiv-Seite

Kapazität in Std.nach Prozessen

Marketing9%

Entwicklung49%

Logistik4%

Hotline9%

F&A6%

OI / ISP9%

Sonstige13%

Manage-ment1%

Beispiel

Nicht alle Effekte werden unmittelbar ergebniswirksam werden.

Ressourcen-verwendung

SavingNeue Proz.

Neue Prod.

Σ

Aktiv-Seite

Kompetenzen/Skills

Organisation

K&P intern.

Produkte- Produkt-

management- Entwicklung

Werke- Einkauf- Logistik- Produktion- …

Vertrieb/Markt.- Innendienst- NL/TB- Marketing

Interne Dienste- Finanzen- Personal- IT- …

P&L

UmsatzPers.-Ko.Mat.-Ko.

Kap.-Ko.Reale Umsatzwirkung

1 2 3 4 5

Wirksamkeit

KernkompetenzMake-or-Buy

HärtegradeReale Kostenwirkung

HR-Prozess

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Projektreferenzen (Beispiele)Es wurden bereits diverse Projekte zur Organisationsanalyse und Restrukturierung durchgeführt.

Projektsteckbriefe und weitere Details zu unseren Referenzprojekten gerne auf Anfrage

Projekt Unternehmen Erfolg

Prozess- und Organisations-Entwicklung

Gebäudetechnik 17 Mio. Senkung der ProzesskostenHarmonisierung der intern. Organisation

Neugestaltung der Technik-Organisation

Maschinenbau Erhöhte Leistung bei 12% weniger Kapazitäten; 7 Mio. € Kostensenkung

Einführung Prozesscontrolling Maschinenbau Erhöhung der MarktorientierungEBIT-Steigerung > 2 Mio. €

Optimierung R&D-Organisation Sicherheitstechnik Reduzierung Entwicklungsstandorte = Reduzierung Komplexität; time-to-market rd. 50% reduziert; 9 Mio. € Kostensenkung

Unternehmensanalyse Elektro-Komponenten

Detail-Konzept für rd. 2 Mio. € Ergebnisverbesserung

Prozessoptimierung Finanz-dienstleistungen

Deutliche Erhöhung der TransparenzErgebnisverbesserung rd. 1 Mio. €

Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit

www. konsequent-sein.de

Eine vollständige Prozessbeschreibung muss eine Vielzahl von Informationen enthalten

Input

Leistung

Output

Lieferant

Messgrößen

Wertsteigerung

Kompetenzen

Dauer/Häufigkeit

Kunden

Messgrößen

Allgemeine Beschreibung

Verfahrensanweisungen

…

ProzessdokumentationGeschäftsprozess

Produktentwicklung

Einhaltung von Inhalten, Terminen und Qualität für den Input von Prozessen sind die Voraussetzung für den Prozessstart

Input

• Konkrete Beschreibung• Benennung der Formulare• Weg des Informationsflusses• Termine / Häufigkeit / Fristen

Lieferant für Input

• Rolle oder Abteilungsbezeichung (keine Namen !)• Ggf. Prozess, der den Input liefert (Vorläufer-Prozess)

Für jeden Input getrennt definieren:

Für jeden Input muss konkret der Lieferant definiert werden mit

Messgrößen für Input

• Inhaltliche Qualitätsanforderungen (z.B. abgestimmt mit …)• Äußere Qualitätsanforderungen (z.B. tabellarisch, sortiert nach …)• KPI / PPI: woran erkennt man, dass der gelieferte Input o.k. ist?

Für jeden Input muss konkret definiert werden

Der Prozessablauf ist möglichst detailliert, aber allgemeingültig zu

beschreiben

Prozessleistung

Inhaltliche Beschreibung (Was?) in den einzelnen Schritten

Für jeden Schritt:• Auslöser/Ereignis• Beschreibung des Vorgangs• Erläuterungen / Hinweise• Auszuführen von (Rolle)• Benutzte Systeme (Masken-Bezeichnung, …)• Zu berücksichtigende Regularien• Dokumente / Formulare• Klärungen / Prüfungen / Entscheidungen• Erzeugtes Zwischenergebnis• Zu liefern an (Rolle)• Ggf. Messgrößen / Qualität des Zwischenergebnisses• Eskalationsprozedur (Wenn [Problem] – dann)

Wichtig: Die Beschreibung soll möglichst konkret sein (welche Teilplanungen, welche Daten wie prüfen, ...), dennoch aber allgemeingültig bleiben.

Die Beschreibung der Prozessleistung kann durchaus mehrere Seiten in Anspruch nehmen

Ergänzende Angaben zum Segment “Prozessleistung” geben wichtige Hinweise für die Prozessoptimierung und

Struktur

Wertsteigerung

Für den gesamten Teilprozess ist zu fragen, welchen Beitrag zum Unternehmenserfolg dieser Prozess leistet.

Gesetzlich erforderlich: [welches Gesetz?] Interne Regelung: [welche Regelung?] QMS (Prozesssicherheit, …) Operative Unterstützung (Mehrwert) für: [Rolle, ggf. Prozess] Sonstiges: …

Dauer / Häufigkeit

Zusatzangaben zu Zeitpunkt, Dauer und Häufigkeit des Prozesses sind:

• Gibt es konkrete Zeitpunkte, zu denen der Prozess ausgeführt werden muss? Wenn ja, wann (z.B. U-3, zum Quartalsende, täglich bis 18h, …)?

• Wenn unregelmäßig: gibt es eine bestimmt Häufigkeit (z.B. 2 x pro Jahr)?• Kann man die Dauer des Prozesses angeben? Ggf. Min. – Max.

Der Output als Existenzgrund von Prozessen muss genau beschrieben

sein

Output

• Konkrete Beschreibung• Benennung der Formulare• Ggf. IT-System mit Maskenbezeichnung

Kunde für Output

• Rolle oder Abteilungsbezeichung (keine Namen !)• Ggf. Prozess, der den Output weiter verarbeitet (Folge-Prozess)

Für jeden Output getrennt definieren:

Für jeden Output muss konkret der Kunde definiert werden mit

Messgrößen für Output

• Inhaltliche Qualitätsanforderungen (z.B. abgestimmt mit …)• Äußere Qualitätsanforderungen (z.B. tabellarisch, sortiert nach …)• KPI / PPI: woran erkennt man, dass der gelieferte Output o.k. ist?

Für jeden Output muss konkret definiert werden

Bestehen Regeln oder Vorschriften für die Qualität des Output? Wenn ja: Sind alle Vorschriften erfüllt?

BACKUP Prozessverbesserung

33

Prozessverbesserung ist eine permanente Aufgabe

Herausforderung und Aufgabe

Leistungssteigerungen permanent im Unternehmen zu erreichen

Im relativen Wettbewerbskontext - Stillstand ist Rückschritt

Verbesserungen mit Prozessen standardisiert und nachhaltig im Unternehmen verankern

unter Beibehaltung der Anpassungsfähigkeit und Flexibilität

34

Forecast für Prozesskennzahlen –Basis für Prozessverbesserungen

Der Prozessmanager/-owner hat die Aufgabe, den Prozess stets funktionsfähig zu halten.

Dazu muss er die Messgrößen des Prozesses im Auge behalten(hierzu auch: Prozess-Monitoring)

Plan-Ist-Abweichungen sind nur eingeschränkt aussagekräftig

Der Vergleich eines Forecasts zum Gesamtplan bzw. Gesamtsoll erlaubt konkrete Aussagen

Wesentliche Abweichungen Forecast zu Plan/Soll weisen auf Schwachstellen im Prozess hin

Maßnahmen zur Schwachstellenbeseitigung können unterschiedliche Grade erreichen:- graduelle Verbesserungen („Feinschliff“)- Prozessoptimierungen- Grundlegende Prozessüberarbeitung- Process Reengineering

35

Es gibt verschiedene Ansätze bei der Prozessverbesserung

Prozessverbesserung – Generelle Methoden

„Hammer“-Methode

Umfassende Prozesserneuerung Kontinuierliche Prozessverbesserung

„Am-Prozess schrauben-Methode“

Business Process Reengineering KVP

► Prozessziele können nachhaltig nicht

erreicht werden, auch nicht mit KVP► Grundsätzlich neue strategische Ziele,

die eine Neuausrichtung der

Prozessleistung erfordern

► Prozessleistungen permanent

verbessern zur Erreichung operativer

Prozessziele► Tägliche Aufgabe aller Mitarbeiter und

Führungskräfte

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Einführung effizienter Prozesse und Schwachstellen –Definition „Schwachstellen“ aufbauen und diese steuern

Prozess oder Prozessschritte, die

• bei diesen selbst und bei nachfolgenden Prozessschritten zu Beeinträchtigungen in Bezug auf Qualität, Zeit oder Kosten führen,

• fachlich unzureichend bzw. funktional falsch bearbeitet werden bzw. die durch mangelnde Servicequalität die Kundenorientierung beeinträchtigen,

• fehlende oder überflüssige Kontrollschritte aufweisen oder

• mangelnde Transparenz aufweisen.

• Tätigkeiten, die in verschiedenen Prozessen (inhaltlich richtig) durchgeführt werden und damit Doppelarbeit darstellen.

• Tätigkeiten, die im Rahmen der Strategie an Partner in der übergeordneten Wertschöpfungskette ausgelagert werden können (derzeit Tätigkeiten, für die der Kunde kein Geld bezahlt).

• Tätigkeiten, die absehbar zu Problemen führen werden, die durch geplante Mengensteigerungen oder Änderungen in den Rahmenbedingungen entstehen werden (IT-Lösungen, Gesetze, Marktentwicklungen).

Was sind eigentlich Schwachstellen?

Erweitertes Verständnis von Schwachstellen

37

Prozessoptimierung und -verbesserung

Prozessschwachstellen systematisch finden

Probleme bei nicht beherrschten Prozessen:

► Hohe Anzahl Reklamationen► Viele Fehler► Viele Änderungen► Hohe Produktkosten► Lange Durchlaufzeiten► Unzureichende Liefertreue► Mangelnde Lieferfähigkeit► Hohe Bestände► Geringe Flexibilität► …

Mögliche Ursachen

► Effektivitätsprobleme► Kostenprobleme► Qualitätsprobleme► Zeitprobleme

Häufiger Schwerpunkt:Einseitige Kostensenkungen mit

kurzfristige Wirkung

Ziel: Durchgängige Optimierung eines gesamten Prozesses

1. Probleme mit Prozesskennzahlen finden2. Ursächlichen Prozess für Problem zuordnen

38

Abweichungen von Plan-Kenngrößen –Ursachen analysieren

Plan-Wert

Prozesskennzahl (SPI/OPI) definiert

Ist-Wert

• Prozess und Prozessverantwortlichkeiten sind kommuniziert

• Prozesskenngröße ist kommuniziert

• Planwert ist kommuniziertAbweichung?

Ursache 1: Prozess, -kenngröße bzw. Planwert nicht kommuniziert bzw. angekommen

Ursache 2: Disziplin in der UmsetzungUrsache 3: operative Abweichungen

(Ressourcen, Volumen, …)Ursache 4: Prozess nicht (mehr) adäquat

Maßnahmen

• Kommunikation + Schulung

• Schulung + ggf. Spielregeln klären

• Detailanalyse + indiv. Maßnahmen

• Prozessüberarbeitung

Ursachen

Rahmenbedingungen

39

• Organisation• Abstimmung / Koordination• Kommunikationsprobleme• fehlende/unklare

Arbeitsanweisung/Dokumentation• Doppelbearbeitung• Transparenz• QM• Schnittstellen• Verantwortlichkeit

• Organisation• Abstimmung / Koordination• Kommunikationsprobleme• fehlende/unklare

Arbeitsanweisung/Dokumentation• Doppelbearbeitung• Transparenz• QM• Schnittstellen• Verantwortlichkeit

• Mitarbeiter• fehlendes Know-How (Fachwissen)• Doppelbearbeitung• Transparenz• Fehler• Verantwortlichkeit

Suche nach Schwachstellen –Raster an Problembereichen vorab definieren

Potenzielle Problemcluster sind:

• Kapazität• Personal-Kapazitäten• System-Kapazitäten

• Systeme• Inkonsistenzen• Medienbrüche

40

Prozess der Prozessverbesserung einführen und anwenden

StartProzess-Monitoring

Prozess-performance

im Plan?

Prozess-qualität

im Plan?

Prozess-ergebnisse im Plan?

Verände-rungen im Umfeld?

EndeProzess-Monitoring

Handlungs-bedarf für Prozess-

änderung?

Grundle-gende,

signifikante Änderungen?

Start„Prozess der

Prozessverbesserung“

Grundlegende Überarbeitung des

Prozesses

nein

nein

nein

ja

ja

ja

ja

nein

nein

ja

nein

ja

Controllingaufgaben

• Prozessdefinition begleiten

• Anwendungs-anforderungen bestimmen (z.B. Häufigkeit)

• Anwendungseffizienz bewerten

• Verbesserungs-maßnahmen mit initiieren

Anwendung und Effektivität sicherstellen

41

Prozess der Prozessverbesserung (2)Start

Prozessprüfung

Prozess Manager definiert?

BestimmungProzess-manager

Rollen im Pro-zess vollständig beschrieben?

Def. RollenErstellen Rollen-

beschreibung

Festlegen Skill-Anforderungen

Zuordnen der Namen zu

Rollen

Beschreibung Schnittstellen

zw. Rollen

Prozess bereichs-übergreifend?

Festlegung Prozessteile pro Bereich

Beschreibung Schnittstelle

Prozess vollständig?

Vervollständigen der Prozess-beschreibung

Definition des Workflow

Messgrößen für Prozess

ausreichend?

Festlegen Performance-Messgrößen

Festlegen Prüfpunkte

Process Manager definiert

Zusammen-arbeit im

Prozess geklärt

Prozess (work) flowvollständig

Schnittstellen beschrieben

Prozess messbar

Aktualisieren der Prozessbeschreibung

EndeProzessprüfung

Erarbeiten Ist-Größen pro Kenngröße

Planung des Zielwertes pro

Messgröße

Festlegen Prozessziele

Training Prozess Manager

Ergebnis

Start Prozessprüfung

Prozess Manager definiert?

BestimmungProzess-manager

Rollen im Pro-zess vollständig beschrieben?

Def. RollenErstellen Rollen-

beschreibung

Festlegen Skill-Anforderungen

Zuordnen der Namen zu

Rollen

Beschreibung Schnittstellen

zw. Rollen

Prozess bereichs-übergreifend?

Festlegung Prozessteile pro Bereich

Beschreibung Schnittstelle

Prozess vollständig?

Vervollständigen der Prozess-beschreibung

Definition des Workflow

Messgrößen für Prozess

ausreichend?

Festlegen Performance-Messgrößen

Festlegen Prüfpunkte

Process Manager definiert

Zusammen-arbeit im

Prozess geklärt

Prozess (work) flowvollständig

Schnittstellen beschrieben

Prozess messbar

Aktualisieren der Prozessbeschreibung

EndeProzessprüfung

Erarbeiten Ist-Größen pro Kenngröße

Planung des Zielwertes pro

Messgröße

Festlegen Prozessziele

Training Prozess Manager

Ergebnis

ja

ja

ja

ja

ja

nein

nein

nein

nein

nein

42

Prozessanalysen –Betrachtung in mehreren „Dimensionen“

Strukturanalyse

Ressourcenzuordnung, Abgrenzungen zu anderen Prozessen, etc.

Prozessanalyse

Schwachstellenanalyse

gezielte Problempunkte innerhalb des Prozesses, z.B. Schnittstellenprobleme

Erst mit Ist-Mengen, dann mit Plan-Mengen

Reihenfolge: Erst einzelne Prozesse, dann Gesamtbereich

Betrachtung von Prozessen zur Analyse in mehreren „Dimensionen“

43

• Fehler• Fehlerhäufigkeit• Fehlerbearbeitungszeit pro Durchlauf • Fehlerfeststellungszeitpunkt (Differenz zw. Fehlerentstehung und Fehlerfeststellung)• Welche Fehler bemerkt der Kunde ?

• KontrolltätigkeitenTrennung in a) notwendige Kontrollen (4-Augen-Prinzip, gesetzliche Pflicht, ...)und b) Unwirtschaftlichkeiten

• Streuung von Bearbeitungszeiten (Standardisierung möglich?)

• Eine Organisationseinheit bearbeitet mehrere Teile eines Prozesses (Schleifen im Prozess)

• Räumliche Trennung bei Wechsel der Organisationseinheit

• Zahl der Arbeitsschritte pro Organisationseinheit pro Prozess (nur Stempel)

• Outsourcing-Möglichkeit (z.B. zum Kunden)

Weitere Prozessanalysen (ggf. mit Folge-Interviews) –Identifikation sonstiger Schwachstellen

Individuelle Betrachtung alleine und in Workshops im Team und mit Experten:Individuelle Betrachtung alleine und in Workshops im Team und mit Experten:

44

Prozessschritte reduzieren

Schnittstellenreduzieren

Keine Schleifen einbauen

Parallel statt sequentiell

Effizienz einzelner Prozessschritte[in min.]

Engpässe gezielt überwinden

Durchgängige personifizierte Prozessverant-wortung und Kompetenz

Direktes Feed-back über die Qualität jeder Prozessstufe

3 2 4

312,5

?

Methoden der Prozessoptimierung:

Prozessoptimierung ist die laufende Aufgabe

des Prozess Owners/Managers

45

Wertanalyse von Prozessaktivitäten – Nicht werterhöhende Tätigkeiten auf ein Mindestmaß zu

reduzieren

Werterhöhend -

Nutzleistu

ng

Wertneutra

l -

Stützleistu

ng

Wertmindernd -

Fehlleistung

Wert des Produktes erhöhende, automatische Prozesse und manuelle Tätigkeiten, z.B.:•Konstruktion•Montage•Bearbeitung•Marketingmaßnahmen zur Erhöhung des ideellen Wertes des Produktes

Erforderliche Tätigkeiten, jedoch nicht werterhöhend. Sie tragen nur indirekt zur Wertsteigerung eines Produktes bei und unterstützen die Nutzleistung, z.B.:•Rüsten von Werkzeugmaschinen•Laufwege und Transporte•Wartung, Qualitätssicherung•Produktionsplanung und -steuerung•Berichtswesen und Statistiken

Ungeplant auftretende Tätigkeiten, die weder direkt noch indirekt zur Wertschöpfung des Produktes beitragen, z.B.:•Zwischenlagerung•Nacharbeiten oder Mehrfacharbeit•Nachlieferung aufgrund von Fehlinformation•Unterbrechung des Produktionsflusses aufgrund von fehlenden Teilen

Überflüssige Tätigkeiten, Prozesse, Zeiten, Materialien usw., oder Leistungen, die als Nutz- oder Stützleistungen geplant wurden, aber aufgrund von Fehlern nicht verwendet werden können, z.B.:•Fehlerhafte Produkte, Ausschuß, Statistiken, Buchungen•Wartezeiten•nicht notwendige Bewegungen•erhöhter Umlauf

Systematische prozessorientierte Wertanalyse (Prozessziele, Kundenanforderungen

46

Ungeplant

wertneutra

l -

Blindleistung

Kostenreduzierung in Prozessen erhöht die Prozess-Effizienz

Nutzleistung

Stützleistung

Blindleistung

Fehlleistung

Die Gesamtkosten eines Geschäftsprozesses können aus verschiedenen Tätigkeitstypen bestehen:

Aussage: Eine stetige kundenorientierte Verbesserung der Prozesse (alle Prozessarten) erhöht überproportional die Unternehmensrentabilität

z.B. Ausschuss-Erzeugung, Doppelarbeit

z.B. Nacharbeit, Koordination

z.B. Rüsten, interne Transporte

z.B. Konstruktion, Montage

10%

20%

45%

25%

-10%

35% + 40%Effizienz

47

Maßnahmenliste zur Beseitigung der Schwachstellen –zentral für alle zugänglich und einsehbar

• Maßnahmenliste erhält eine treffenden Namen (z.B. Open Issue List)

• Diese Liste wird von einem hochrangigen Mitarbeiter stetig gepflegt (z.B. wöchentlich); die Daten für die Liste werden in kurzen Abständen von den Maßnahmenverantwortlichen abgefragt.

• Die Liste wird regelmäßig Gegenstand der Vorstandssitzung (oder der Lenkungsausschuß-sitzung)

• Status-Meilensteine (Umsetzungsgrad, Härtegrad, …) und klare Soll-Termine dafür werden verfolgt

Erfolg fördernd: Damit erhält die Umsetzung das notwendige Momentum und das Prozess-Projekt die notwendige

Aufmerksamkeit.

Institutionalisierung einer Maßnahmenliste:

Erfolg mindernd: Wenn nur das Projektteam eine Maßnahmenliste führt, sind Akzeptanz und Motivation teilweise gering

(gerade bei den betroffenen Führungskräften).

48

• Nachvollziehen des Prozesses mit Kriterien im Hinterkopf bzw. Checkliste = Suchen nach Schwachstellen

• genaue Beschreibung des Problems/der Schwachstelle (welche Informationen/Indizien gibt es ?)Formulierung: welches Objekt hat welche Schwachstelle?

• Problemabgrenzung (was gehört dazu, was nicht?)• Welche Ursachen kann es dafür geben ? (Hypothesen)• Wo könnte das selbe Problem auftauchen ?

(wenn es dort nicht auftritt: warum nicht?)• ABC-Klassifizierung nach den Kriterien Kapazität bzw. Häufigkeit• Wie erkenne ich Abhängigkeiten zwischen den Prozessen ?• Auswirkungen von Mengenveränderungen• Gibt es „Engpass-Mitarbeiter“ (Königswissen) ?• Plausibilität prüfen: stimmt die Summe der Prozesszeiten mit der Kapazität des Teams (abzgl.

Verteilzeiten) überein ? Stimmt das auch bei den Planzahlen?

• Nachvollziehen des Prozesses mit Kriterien im Hinterkopf bzw. Checkliste = Suchen nach Schwachstellen

• genaue Beschreibung des Problems/der Schwachstelle (welche Informationen/Indizien gibt es ?)Formulierung: welches Objekt hat welche Schwachstelle?

• Problemabgrenzung (was gehört dazu, was nicht?)• Welche Ursachen kann es dafür geben ? (Hypothesen)• Wo könnte das selbe Problem auftauchen ?

(wenn es dort nicht auftritt: warum nicht?)• ABC-Klassifizierung nach den Kriterien Kapazität bzw. Häufigkeit• Wie erkenne ich Abhängigkeiten zwischen den Prozessen ?• Auswirkungen von Mengenveränderungen• Gibt es „Engpass-Mitarbeiter“ (Königswissen) ?• Plausibilität prüfen: stimmt die Summe der Prozesszeiten mit der Kapazität des Teams (abzgl.

Verteilzeiten) überein ? Stimmt das auch bei den Planzahlen?

Untersuchung des Prozesses –analytische Methoden und „gesunder

Menschenverstand“

Analyse der erstellten ProzessdokumentationAnalyse der erstellten Prozessdokumentation

Erkannte Auffälligkeiten werden in einer Schwachstellenliste zusammengefasstErkannte Auffälligkeiten werden in einer Schwachstellenliste zusammengefasst

49

• Prozesslänge Anzahl Funktionen Prozesszeit (mit Simulation)

• Wiederholungen (auch Teilprozesse) Anzahl Häufigkeit

• Komplexität (Anzahl Schnittstellen) (auch für Fehlervorkommen)

• Beteiligte Bereiche (Anzahl OE und Anzahl OE-Wechsel)

• Listen/Formulare (Informationsträger)auch: Belegfluss betrachten

• Anzahl Systeme (wer nutzt welches System?)

Plan

Weist hin auf:Weist hin auf:

• Umständlichkeit• Intransparenz• Automatisierung• Standardisierung• Fehleranfälligkeit

• Kommunikationsproblem• Prozesszeit• Belegfluss Infofluss• Umfang Listen o.k.?• Formulare verständlich ?• Medienbrüche = Prozesszeit

Auffälligkeit im ProzessAuffälligkeit im Prozess

Festgestellte Auffälligkeiten –Überprüfen und definierten Problemclustern

zuweisen

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Messung von Prozessergebnissen -Ausgangspunkt sind Kundenanforderungen

• Definition der Messgröße klar,• Plan- bzw. Zielwert der Messgröße eindeutig,• Messmethode definiert und evtl. zwischen den Partnern abgestimmt,• Datenquelle eindeutig und • Zeitpunkt des Datenzugriffs geklärt

Für die Einhaltung von Prozesszielen und Kundenanforderungen bestehen klare Anforderungen an Prozesskennzahlen und –ergebnisse:Für die Einhaltung von Prozesszielen und Kundenanforderungen bestehen klare Anforderungen an Prozesskennzahlen und –ergebnisse:

• Zufriedenheit mit Prozessergebnissen• Termineinhaltung und Lösungsdauer• Welche Merkmale sind am Wichtigsten?• Welche Wettbewerber bieten bessere Lösungen an?• Welche zukünftigen Anforderungen müssen berücksichtigt werden?• Welche Verbesserungen / Verschlechterungen hat der Kunde wahrgenommen?• Wie schnell und kompetent werden gelegentlich auftretende Probleme gelöst, wie gut also

funktioniert das Reklamationsmanagement?

Die zentrale Größe für Prozessergebnisse ist die Kundenzufriedenheit. Eine Messmethode dafür ist die Kundenbefragung. Inhalte können sein:Die zentrale Größe für Prozessergebnisse ist die Kundenzufriedenheit. Eine Messmethode dafür ist die Kundenbefragung. Inhalte können sein:

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