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Aufgaben neu ordnen – Veränderungen mitgehen

Ausgabe 03 | Juni 2011 | Zeitschrift des Deutschen Evangelischen Krankenhausverbandes e.V.

Best Practice Neuordnung von Aufgaben und Kompetenzen – moderne Konzepte für eine gesunde Zusammenarbeit!

Christliche Krankenhäuser Zukunftsweisend menschlich – gemeinsame Grundpositionen aufzeigen!

Kommunikation4 Schritte zu einer verstehenden Kommunikation –Leporello als Beilage in dieser Ausgabe!

2 DEKVthema 03/2011

Liebe Leserinnen und Leser,

mit der aktuellen Ausgabe greifen wir das Thema unseres 1. DEKV-Fachforums im Februar in Kassel auf: Es geht heute nicht nur um die Neuordnung von Aufgaben zwi-schen den Professionen, sondern um die Frage der Verteilung von Kompetenzen und Qualifizierung. Zahlreiche und vielfältige Projekte sind bereits in unseren Mitglieds-einrichtungen am Start. Entscheidend für einen gelingenden Veränderungsprozess ist es, alle Mitarbeitenden auf diesen Weg mitzunehmen. Christliche Leitlinien bieten hier Orientierung. Die Authentizität unserer Führungskräfte gibt unseren Einrich-tungen ein unverwechselbares Profil. Auf dem Fachforum wurde ein klares Votum dafür abgegeben, diese beiden Aspekte gemeinsam weiter aufzugreifen und Impulse in die tägliche Arbeit einzubringen. Ein erster Schritt ist eine hohe Achtsamkeit im Team und nicht zuletzt gegenüber den Patienten. Das beigefügte Leporello soll Sie ermutigen, die vorgeschlagenen Schritte zu einer verständlichen und konstruktiven Kommunikation zu gehen.

Eine anregende Lektüre wünscht Ihnen Ihr

Manfred WitkowskiDEKV Vorsitzender

In dieser Ausgabe:

Prolog

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04 Veränderungen: Annehmen und gestalten

06 Personaleinsatz: Nach Anforderung und Qualifikation

07 Management: Qualitätsstandards und Prozessbegleitung

PolitiK

08 Agenda 2011: Bessere Patientenversorgung

09 Kolumne: Patientenservice per Gesetz

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10 Ordensoberin: Wettbewerbsvorteil authentische Führung

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12 DEKV Wissensportal: Der Verband geht neu an den Start

13 DEKV Dialog: Krankenhausseelsorge als Auftrag

MElDungEn

14 Christliche Krankenhäuser: Gemeinsame Strategie und Präsenz

14 MVZ: Ein Gewinn trotz finanziellen Risikos

15 Pflegeausbildung: Politische Zeichen setzen

15 Studie und Analyse: Kirchliche Krankenhausträger

Impressum: DEKVthema ist die Mitgliederzeitschrift des DEKV. Herausgeber: Deutscher Evangelischer Krankenhausverband e.V.Geschäftsführung: Norbert Groß | Redaktion: Stefanie Joeres | Mitarbeit an dieser Ausgabe: Gesa Henke, Georg Stamelos Bilder: Stefanie Joeres, Dr. Fabian Peterson, Sven Preusker, Julia Scharte | Titelbild: Immanuel Klinik Rüdersdorf | Grafik und Herstellung: xkontor, Hamburg | Druck: Langebartels, Hamburg | Auflage 3.500 Stück | Ausgabe Juni 2011 | Umwelthinweis: Druckerei und Papier dieser Zeitschrift sind FSC-zertifiziert. | ISSN 2190-748X

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Kreativität von Mitarbeitenden zulassen: Fehler sind Bestandteil von neuen Prozessen – im Ausprobieren entsteht der neue Takt, der Veränderung schafft.

Seite 4

4 Schritte zur verstehenden Kommuni‐kation: kleine Arbeitshilfe zum einstecken und nachbestellen. Für ein gesundes Wir-Gefühl und zum besseren Verständnis für einander.

Seite 7

Tradition und Professionalisierung: Evangelische Krankenhäuser als attraktive Arbeitgeber erfordern ein hohes Maß an Authentizität.

Seite 10

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Meist wird Krankwerden von dem Einzelnen reflexartig als negativ bewertet, Krankheit als Krise der gesamten Persönlichkeit erlebt. Jede noch so leichte Erkrankung stellt uns infrage! Sie ist ein Angriff auf unsere Integri-tät, auf unser Gefühl und Ideal von lautloser Intaktheit und reibungslosem Funktionieren. Bei vermeintlich drohenden Epidemien droht gar der Zusammenbruch des Systems, wie jüngst der kollektive Umgang mit der „Schweinegrippe“ demonstriert hat. Krank werden kann uns primär körper-lich oder seelisch treffen und macht uns un-sere menschliche Grundbedingung deut-lich, nach der wir als „geistiges Wesen“ in einem stofflich fassbaren Körper leben. Auf beiden Ebenen sind wir verletzbar und erle-ben Kontrollverlust. Aber auch unsere soziale Rolle steht zur Disposition. Wir stellen uns die Frage und wir werden gefragt, inwieweit wir un- sere aktuellen gesellschaftlichen, berufli-chen und familiären Aufgaben noch erfül- len können. Wer krank ist, der erlebt sich leicht außerhalb seiner sozialen Kontakte, will sich selbst Verwandten und Freunden nicht zumuten. Und schließlich kann unsere spirituelle Rückbindung, unser religiöses Bezugssys-tem durch den Eintritt einer Krankheit erschüttert werden. Fragen wie „Warum gerade ich?“ oder „Warum werde ich bestraft?“ entfalten – häufig unausgespro-chen – eine belastende Dynamik, die unbe-wusst krankheitsverstärkend wirken kann.

Die moderne Hirnforschung belegt heute anschaulich, wie entscheidend derartige Fragestellungen für die Genesung wichtige Prozesse im Hirn beeinflussen können. So gesehen betrifft uns eine Erkrankung mit unterschiedlicher Gewichtung in körperli-chen, seelischen, sozialen und spirituellen Dimensionen!

Doch lässt sich Krankheit nicht auch als chance begreifen, wenn wir die Perspektive wechseln und bereit sind, unser Kranksein anzunehmen? Erkrankungen lenken unsere Aufmerksam-keit um, sie verlangsamen unser Lebenstem-po und zwingen häufig zu einer „Auszeit“. Das bietet uns die Möglichkeit, inne zu hal-ten, achtsam in unser Inneres zu schauen und Möglichkeiten der Krankheitsverarbei-tung (Coping) auszuloten. Die bewusste Wahrnehmung der Krise kann zur Ursa-chenforschung führen, die essentielle Fra-gen aufwerfen kann: Was hat zur Erkran-kung beigetragen? Was verändere ich, werte ich neu? Welche zukünftigen Aufgaben kann ich wirklich angehen? Was mache ich mit dem Rest meines Lebens?

Erfahrungen aus der palliativmedizinischen Behandlung von Schwerkranken und Ster-benden haben mir beim Verständnis sehr ge-holfen, denn o.g. Fragen nach dem Sinn ent-falten in der letzten Lebensphase eine be-sondere Wucht. Daher erfordert der Um-

gang mit dem erkrankten Menschen auch von den Behandelnden die ganzheitliche Sicht auf Krankheit. Die medizinische Anam-nese dagegen wird in der Regel aus der je-weils fachlichen Perspektive erhoben. So unterscheiden sich nachvollziehbar eine psychiatrische, kieferchirurgische, augen-ärztliche oder internistische Erfassung der Krankheitsgeschichte gravierend. Um aber die vielfältigen und sehr per-sönlichen Fragestellungen in Diagnose und Behandlung einfließen lassen zu können, be-darf es eines gegenseitigen Vertrauensver-hältnisses. Um dieses herzustellen und den ganz-heitlichen Blick auf den Kranken und seine Krankheit zu erhalten, hat sich folgende strukturierte Vorgehensweise bewährt:

Defizitorientierung: Fragen nach Beschwerden körperlicher, seelischer, sozialer und spiritueller Natur

Ressourcenorientierung: Fragen nach Kraftquellen und Stärken im körperlichen, seelischen, sozialen und spirituellen Bereich

Diese systematische „duale“ Erfassung und die besondere Art der Befragung ermög-licht auch dem Betroffenen eine Spiegelung seiner Lebens- und Erkrankungssituation mit der Chance zur Stellungnahme. Durch die Ansprache von Stärken wird ein Pers-pektivwechsel mit Mobilisierung von Selbst-heilungskräften möglich. Eine so verstande-ne Medizin gibt Impulse und birgt die Chan-ce zur (Wieder-) Herstellung eines mehrdi-mensionalen Gleichgewichts. Auf den tradierten überfordernden Anspruch eines umfassenden Lösungsversprechens kann zugunsten einer Atmosphäre verzichtet werden, in der Fragen und Probleme (noch) unbeantwortet bleiben und sich mehr Res-pekt und Bescheidenheit angesichts unserer menschlichen Möglichkeiten entwickeln. Wegbegleiter bei dieser Form der „Auf-erstehung“ und des „Heilwerdens“ zu sein, dafür Raum und Zeit zu geben, kann die wie-derbelebte Aufgabe von Mitarbeitenden in christlichen Krankenhäusern sein.

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Dr. med. Rainer Prönneke,Chefarzt im Marienstift Braunschweig, Arzt für Innere Medizin und PalliativmedizinKontakt:r.proenneke@marienstift‐braunschweig.de

Ansicht eines Arztes

Krankheit als ChanceKrankheit bedeutet für jeden einen Wendepunkt im Leben. Heilung bedarf Raum und Zeit. Mitarbeitende in evangelischenKrankenhäusern müssen wieder mehr ihre Aufgabe als Wegbegleiter im Heilungsprozess verstehen.

Ansicht eines Arztes

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SchwErPunKt

Wenn man das Krankenhaus als Zentrum medizinischen und pfle-gerischen Denkens betrachtet, dann haben dort in den letzten Jahrzehnten auf der fachlichen Ebene enorme Change-Manage-ment-Prozesse stattgefunden. In der Medizin erlebten wir Bahn brechende Veränderungen im Sinne des Prozessmusterwechsels. Aber auch in der Pflege fanden große Veränderungen statt, die das bestehende Muster grundsätzlich in Frage gestellt haben wie z.B. das Konzept der „primary nurse“. Dabei sind die Inhalte dieser Ver-änderungen nicht das Problem, eher die in den Krankenhäusern ge-lebte Kultur. Diese ist noch stark geprägt von Linienhierarchie –worauf so mancher Offizier neidisch wäre – und von abgegrenzten Statusgruppen. Eine Kultur der Veränderung würde ihren Aus-gangspunkt darin haben, dass eine interdisziplinäre Führungskultur probiert werden darf, die den „Dreisäulentakt“ destabilisiert, sprich in Frage stellt, und aus einer Kultur des Gegenüber stärker eine Kultur des Miteinander entstehen lässt. In vielen Häusern wird dies ansatzweise praktiziert, aber nicht formal installiert. Dieser wichtige Schritt erfordert Mut zu einem Instabilitäts- management.

neugierde auf die insel hinterm horizontDie radikalste Voraussetzung für Neuordnung ist die Neugierde der Beteiligten auf die Insel hinterm Horizont. Diese kann geweckt wer-den, wenn Bilder über das Neue im Kopf entstehen oder zugelassen werden. Natürlich sind Organisationen hochgradig darauf angewie-sen, immer wieder Phasen der Stabilität zu schaffen, alles andere wäre vergleichbar mit dem, was wir pathologisch als Schizophrenie be-zeichnen. Stabilität bedeutet gleichzeitig, dass das System sich im „Gleichschritt“ bewegt. Unser gleichmäßiger Herzschlag bewirkt, dass der menschliche Körper als System in einem stabilen Zustand bleibt. Herzrhythmusstörungen würden auf Dauer das System nach-haltig schädigen. Im Gegensatz dazu erlaubt sich das Gehirn ständig, instabile Phasen zu durchschreiten, alte Muster zu verlassen und über die Instabilität in neue Muster hineinzugehen. Es ist sogar in der Lage, sich in mehreren stabilen Zuständen gleichzeitig oder im Wechsel zu befinden (Multistabilität). Jeder, der schon mal 3D Bilder betrachtet hat, kennt dieses Phänomen. Als System eine Neuordnung – zu errei-chen, bei gleichzeitiger Beibehaltung des alten stabilen Rhythmus – ist aber unmöglich. Wenn neue Strukturen, wie die vom DEKV empfohle-

Veränderung verstehen – Instabilität als strategische KomponenteAuch in evangelischen Krankenhäusern steigt der Vernetzungsgrad von wirtschaftlichen, organisatorischen und sozialen Strukturen. Wachsende Komplexität und Veränderungsgeschwindigkeit erfordern neue Herangehensweisen und Prozessstrukturen. Die Instabilität als strategische Komponente muss deshalb Teil der vernetzt agierenden Unter- nehmensphilosophie sein. Dabei sind Führungskräfte wichtige Kulturträger innerhalb dieses Neuordnungsprozesses.

Führung ist gefordert!

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nen Kernteams mit hoher Entscheidungsautonomie, eine reelle Chan-ce haben sollen, so ist das nur möglich, wenn der Rhythmus der beste-henden Entscheidungsstrukturen destabilisiert werden darf. Denn nur Systeme, die es sich in der Vergangenheit leisten konnten, lokal und nicht vernetzt zu agieren, waren in der Lage, dauerhaft stabilitätsorien-tierte Strategien zu verwenden. Diese Zeiten sind aber vorbei! Wir ha-ben eine hoch vernetzte Wirtschaftsstruktur mit wachsender Kom-plexität und Veränderungsgeschwindigkeit. Aktion und Reaktion sind nicht mehr eindeutig vorhersagbar. Die Instabilität als strategische Komponente muss deshalb Teil der vernetzt agierenden Unterneh-mensphilosophie sein. Strategisches Handeln leitet sich aus den for-mulierten Zielen ab. Wenn nun die Ziele sich dadurch hervortun, die vorhandene Stabilität und damit das bestehende Prozessmuster beizu-behalten, dann können sich daraus auch nur Strategien im Sinne von Prozessoptimierung, heißt Perfektionierung des vorhandenen Mus-ters, entwickeln. Diese Phasen werden selbstverständlich im An-schluss an eine Phase des Prozessmusterwechsels mit allen Schwierig-keiten der Instabilität auch dringend gebraucht. Die Vorstellung zu he-gen, man brauche ständig Prozessmusterwechsel und Instabilität, ist verheerend. Nach einer solchen Phase ist Ruhe angesagt, Perfektionie-rung, Honig saugen, die Ernte einfahren.

Balance zwischen Stabilität und instabilität Natürlich ist eine Balance zwischen Stabilität und Instabilität die Vor-aussetzung in einer Phase des Prozessmusterwechsels. Wir können die Instabilität und die Mühsal beim Üben des Neuen nur aushalten, wenn wir auf der Kulturebene, das heißt in der Unternehmensphiloso-phie und im Commitment der Vision, hohe Stabilität gewährleisten. In Bezug auf evangelische Einrichtungen stellt sich die Frage, wie bewähr-te „stabilisierende Instrumente“ wie das christliche Leitbild und Tradi-tionen und die Forderung nach glaubwürdiger Führungspraxis in die-sen Kontext einzuordnen sind. Leitbild, Tradition und ein gemeinsames Verständnis von humanistischer Führungspraxis sind Faktoren, die den stabilen Boden abgeben, damit die Menschen im Veränderungsprozess überhaupt loslaufen können. Die Stabilität über die gemeinsam gelebte Kultur ermöglicht uns, Instabilität bei den angestrebten Strukturverän-derungen zu meistern. Das ist auch das Prinzip von intelligenten Netz-werken: Hohe gemeinsame Stabilität auf der Werteebene und gleich-zeitig Individualität und Kreativität der Individuen in den einzelnen Netzwerken. Für die gelungene Umsetzung solch kreativer Visionen und Prozesse kommt Managern und Führungskräften in konfessionel-len Einrichtungen eine wichtige Aufgabe zu.

Führungskräfte als Kulturträger – motivierende Visionen zulassenEine Vision ist ein top-down Prozess, der von den Führungskräften ini-tiiert und gelebt werden muss. Sie sind Kulturträger im Unternehmen. Peter Kruse erwähnt in seinem Buch „Erfolgreiches Management von Instabilität“ (2004) 4 Gruppen:• schwach in der Leistung und in Dissens zur Vision: Für sie gilt das

Erfordernis der kommunikativen Überzeugungsarbeit.• schwach in der Leistung, aber identifiziert mit der Vision: Hier ist

Förderung und Entwicklung der Leistungsfähigkeit erforderlich.• sehr gute Leistung und Identifikation mit der Vision: Diese Gruppe

bildet das Rückgrat der Veränderung und verdient Würdigung und Belohnung.

• anerkannt stark in der Leistung, ohne Identifikation mit der Vision der Veränderung: „Diese Gruppe kann nicht überzeugt werden, sie muss sich selbst überzeugen“ (ebd. S.70).

Fehlerfreundliche Atmosphäre und klare rahmenbedingungen Da, wo das Neue ausprobiert wird, sind Fehler Bestandteil des Pro-zesses. Im Ausprobieren entsteht der neue Takt, der neue Rhythmus. Es ist auch die Phase mit Äußerungen wie: „Wir wollen unseren alten Kaiser Wilhelm zurück“, und: „Früher war alles besser, sogar die Zu-kunft“. Fehler zulassen und die Lerneffekte einspeisen in die nächsten Schritte, sind Führungsaufgabe. Oberstes Prinzip in dieser Phase ist das Vertrauen auf kollektive Intelligenz und Kreativität der Elemente (Individuen) im System. Kreativität ohne klare Regeln oder Rahmen-bedingungen führt aber kaum zu einer neuen Musterbildung, sondern produziert in der Regel Chaos. Wichtigste Führungsaufgabe in dieser Phase ist die Erlaubnis von Kreativität, die Formulierung klarer Rah-menbedingungen und Überwachung der vereinbarten Regeln.

Querdenker, Kreative einbeziehenDabei gilt es, auch vermeintlich ‚störende Elemente‘ zu integrieren. Das Einbeziehen von Querdenkern fällt uns im Alltag schwer. Auf den ersten Blick stören sie die gewohnten Abläufe und stellen das Beste-hende in Frage. Deshalb neigt Führung zu schnell dazu, Querdenker zu vertrösten: „Schreiben Sie mal ein Konzept“, oder zu isolieren: „Herr Müller, so eine Idee kann auch nur von Ihnen kommen“. Die Gefahr da-bei ist, dass dadurch aus so manchem Querdenker ein Querulant wird. Das schädigt Organisationen nachhaltig. Die Erlaubnis der Führung, dass Mitarbeiter neben dem Mainstream denken dürfen, eröffnet da-gegen die Möglichkeit von Perspektivwechsel und Neugierde.

DEKV FachforumAuf dem DEKV Fachforum zur Neuordnung der Aufgaben im Kran-kenhaus am 1./2. Februar 2011 in Kassel bot sich Führungskräften un-terschiedlicher Mitgliedseinrichtungen die Möglichkeit, in einem offe-nen Gestaltungsraum kreative Ansätze für die Herausforderungen des Alltags zu entwickeln. Leider wurde die große Chance des Open Space, als Reflexion des Impulspapiers, für eine Kultur der Verände-rungen nicht wirklich genutzt. Es haben sich aber drei Ergebnisse her-auskristallisiert, die sehr viel mit der Führungskultur zu tun haben: „Trainingsprogramm für Führungskräfte“, „Konstruktiv Kommunizie-ren“ und „Interprofessionelle Zusammenarbeit“. Genau an dieser Stelle hat der Verband eine wichtige Aufgabe und muss auch künftig klar definieren, wo er seine Aufgaben sieht. Die Menschen sind aufge-klärt und sie stellen verstärkt die Sinnfrage. Die bloße Standeszugehö-rigkeit legitimiert kaum noch die Existenz von Verbänden. Vielmehr geht es darum, die Attraktivität für die Mitglieder sichtbar zu machen und zu leben. In dem Sinne sind die Empfehlungen des Fachforums ein wichtiger Baustein. Ein Verband, der aktiv eine Führungs- und Kommu-nikationskultur fördert und dafür Plattformen (in Klausuren, Work-shops, Fort- und Weiterbildungen) anbietet, stellt eine starke Alterna-tive oder Ergänzung zu Verbänden dar, die ausschließlich die politische Einflussnahme im Banner stehen haben. Die Durchdringung oder Um-setzung einer Kultur, die Veränderungsbereitschaft und gemeinsame stabile Werte miteinander für vereinbar hält, kann für so manches konfessionelle Haus eine Attraktion darstellen!

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Guus van der Upwich: Dipl. Sozial Wissenschaftler, Weiterbildung in Individualpsychologischer Beratung (DGIP). Inhaber von Team van der Upwich und Partner der Unternehmensberatung nextpracticeKontakt: guus@van‐der‐upwich.de www.teamvanderupwich.de

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Eine interprofessionell besetzte Projektgrup-pe wurde im letzten Jahr gebildet und hatte die Entwicklung eines zukunftsorientierten Konzeptes zur Neuregelung von Aufgaben im Krankenhaus unter Berücksichtigung der knapper werdenden personellen und finanzi-ellen Ressourcen zum Ziel. Das bedeutet eine Neuordnung von Aufgaben und Verantwor-tung der unterschiedlichen Berufsgruppen. Die Ermittlung einzelner delegationsfähiger Tätigkeiten stellte dabei den theoretischen Ausgangspunkt der Projektarbeit dar. Am Ende der Projektarbeit ist ein modernes Konzept zur innerbetrieblichen Zusammen-arbeit entstanden. So soll der ärztliche Dienst durch die Ein-richtung von Teamassistenzen entlastet wer-den, sowie durch Verlagerung von Tätigkeiten in den pflegerischen Bereich, wie etwa die Gabe von intravenösen Injektionen durch Pflegepersonal. Die rechtlichen Vorausset-zungen zur intravenösen Injektion durch Pfle-gepersonal werden durch eine Positivliste ge-regelt. Schließlich wird die organisatorische Fallsteuerung durch ein Case-Management übernommen. Das pflegerische Konzept basiert auf dem Pflegeorganisationsmodell des Primary Nursing oder ähnlichen Konzepten wie z.B. der Integration von Pflegeexperten. Damit verknüpft ist die Einführung eines abgestuften

Qualifikationsprofils innerhalb des Pflege-dienstes, in das auch akademisch qualifizierte Pflegekräfte integriert werden. So erfolgt auch hier die Verlagerung von Tätigkeiten auf Team- assistenten. Hinzu kommt eine Verschiebung von Aufgaben innerhalb des Pflegedienstes bei pflegerischen Tätigkeiten durch Gesundheits- und Pflegeassistenten und die Schaffung der Funktion einer Serviceassistenz. Die Service-assistenten erledigen dabei alle Tätigkeiten aus dem Bereich der Hotelleistungen bis hin zum Richten der Betten mobiler Patienten. Martin Behrens, Stationsleitung zweier operativer Stationen, sieht mit der Umsetzung des Kon-zeptes eine erneute Chance für die weitere Professionalisierung des Pflegeberufes. Durch Einführung eines Case-Manage-ments entsteht die Chance, sowohl eine Ent-lastung bei der Organisation und Planung von Aufnahmen, Entlassungen und diagnostischen Maßnahmen der Patienten bei Ärzten und Pflegekräften herbeizuführen, als auch die Qualität der Information für Patienten und Angehörige zu steigern. Das Gesamtkonzept wurde im Februar 2011 zur Umsetzung durch den Vorstand und den Hauptgeschäftsführer freigegeben. Im Evangelischen Amalie Sieveking-Krankenhaus, einem Krankenhaus mittlerer Größe in Ham-burg-Volksdorf, wird die Umsetzung in vier Phasen erfolgen:

Albertinen‐Gruppe Hamburg

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2011: Integration von Case-Management2012: Umsetzung des gestuften Qualifika-

tionsprofils in der Pflege und Integration der Teamassistenz

2013: Übernahme ärztlicher Tätigkeiten durch die Pflege und Einführung der Serviceassistenz

2014: Evaluation Durch die jahrelange Erfahrung in der Pflege-organisation nach dem Konzept des Primary Nursing ist hier eine gute Voraussetzung zur weiteren Veränderung in der Organisation ge-schaffen. Im Rahmen einer Stationsleitungs-konferenz wurde das komplette Konzept mit den geplanten Umsetzungsschritten vorge-stellt und diskutiert. Die Zustimmung zur In-tegration von Case-Management erfolgte im Rahmen einer Abteilungsleiterrunde unter Beteiligung aller Chefärzte und des Kranken-hausdirektoriums. Der Chefarzt der chirurgi-schen Klinik, Herr Dr. Langwieler, beurteilt die Entwicklung positiv. Insbesondere die damit verknüpfte Verantwortung der Case-Manager zur Steuerung der Liegezeiten. Um die Reali-sierbarkeit zur Umsetzung zu erhöhen, wurde bereits im Dezember 2010 eine Stelle für Projektmanagement im Pflegedienst geschaffen. Hierdurch profilieren sich die Pflegeberufe im Albertinen – wir sind ge-meinsam auf einem guten Weg

Wandel muss sein

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Moderne Konzepte zur interdisziplinären Zusammenarbeit sind nur gemeinsam im Team erfolgreich!

Der demografische Wandel der Gesellschaft betrifft nicht nur die Patienten sondern auch die Entwicklung des Personalstandes in unseren Krankenhäusern. Fachkräftemangel ist schon heute in fast allen Branchen ein Thema. Vor diesem Hintergrund wurde in der Hamburger Albertinen-Gruppe das Projekt „anforderungs- und qualifikationsentsprechender Personaleinsatz“ aufgerufen. Die Ergebnisse werden jetzt umgesetzt.Von Maike Sellentin, Pflegedirektorin

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Gute Kommunikation und langer Atemfür Veränderungen

Evangelisches Bathildiskrankenhaus Bad Pyrmont gGmbH

Das Thema Kommunikation wurde auf dem DEKV-Fachforum nicht nur heiß diskutiert – Viele Vorschläge wurden mit Blick auf die Infrastruktur von Informationskanälen wie Intranet und Internet, Meetings u. v. m. auf- genommen. Am Ende war eines klar: Medien alleine helfen nicht, denAnderen zu verstehen, professionelle Gräben zu überwinden oder gar eine patientenfreundliche und teamorientierte Kultur zu leben. NoGos in der Kommunikation führen zu Blockaden – konstruktive Kommunikation wirkt sich hingegen positiv auf das Wir-Gefühl und am Ende auf die Patientenversorgung aus. Das Leporello ist eine kleine Arbeitshilfe zur Kommunikation im Evangelischen Krankenhaus. Hier werden in einfachen Worten 4 Schritte zu einer verstehenden Kommunikation beschrieben und eine kleine Sprachbrücke wird gebaut. Sie sind eingeladen, das Leporello einzustecken und im Arbeitsalltag umzusetzen. Es kann in der DEKV Geschäftsstelle für Ihr Team (nach-)bestellt werden unter: info@dekv-ev.de

In 4 Schritten zur gelungenenKommunikation miteinander Auf dem DEKV-Fachforum „Neuordnung der Aufgaben und Kompetenzen“ 2011 wurden verschiedene Projekte entwickelt. Eine umgesetzte Projektidee ist das beigefügte Leporello.

Kleine Arbeitshilfe

Qualitätsstandards als Entlastungsfaktor für Pflegende

Diakonissenkrankenhaus Dresden

Die Arbeitsbedingungen für Pflegende sind von einer hohen physischen und psychischen Bean- spruchung in einem von Kosteneffizienz gepräg- ten Umfeld bestimmt. Die Arbeitsbelastungen in der stationären Krankenpflege werden durch den demographischen Wandel weiter steigen.Aktuelle Studien weisen darauf hin, dass Fehlbe- anspruchung in der Pflege auch auf arbeitsorga-nisatorische Aspekte zurückzuführen ist. Mit der Frage nach dem Zusammenhang von Sta- tionsorganisation und Arbeitsbelastung beschäf-tigte sich ein Forschungsprojekt der TU Dresden. Es wurde wurde deutlich, dass durch günstige Arbeitsorganisation die Arbeitsbelas-tung der Pflegenden abnimmt. Klare Strukturen in der Pflegeorganisation und die Standardisie-rung von Pflegetätigkeiten verbessern die Zufriedenheit der Pflegenden mit ihrer Arbeitssituation. Maßnahmen der Prävention und Gesundheitsförderung, Kompetenz erweiternde Weiterbildungsmaßnahmen und individuelle Arbeitszeitmodelle tragen dazu bei, Burnout-Symptome zu verhindern. (GH)

Ein Kommentar von Herbert Grondmann, Kommunikation und Fortbildung

Das Leporello zur konstruktiven Kommunikation befindet sich schon im Arbeitskittel Ihrer Kollegen?

Sie erhalten einzelne Exemplare kostenfrei unter info@dekv-ev.de. Oder bestellen Sie doch gleich ein Paket für Ihr Team (10 Stück für 2 €; 50 Stück für 5 €; 100 Stück für 9 €).

Manch einer trauert den guten alten Zeiten hinterher, in denen klar war, dass ich auf jeder Station des Krankenhauses nur die Stationsleitung fragen brauchte und die konnte mir über jeden Patienten ausführlich berichten. Aber, seien wir ehrlich: Das stimmte noch nie! In Bad Pyrmont sind 2008 ein evangelisches und eine katholisches Krankenhaus unter ein Dach zusammengeführt worden. Ein schönes „runderneuertes“ Gebäude entstand, in dem nun hochmoderne Medizin geboten wird. Den ökonomischen Zwängen folgend, hat sich die Krankenhausleitung neue Konzepte auf die Fahnen geschrieben. Aus den ehemals eher kuschelig kleinen Stationen wurden große, 76 Betten umfassende, Abteilungen. Dass auf diesen Ebenen nicht mehr nach dem alten Konzept „Jeder macht alles aber keiner ist wirklich zuständig oder verantwortlich“ gearbeitet werden konnte, war klar. Das Konzept der Primärpflegekraft wurde eingeführt. Wichtigste Vorgabe der Pflegedirektion: Eine examinierte Pflegekraft soll sich auf ihre Kernkompetenzen konzentrieren – die umfassen-de, geplante Pflege der Patienten. Für die vielfältigen anderen Aufgaben, z.B. in der Logistik und in der Speisenversorgung, wurden neue Berufsgruppen geschaffen, die für ihre Aufgaben gut qualifiziert sind, aber dazu nicht unbedingt eine dreijährige Ausbildung benötigen. Die Einführung auf einer Pilotstation wurde eng von der Pflegedirektion und dem QM begleitet. Die Mitarbeiter wurden systematisch geschult. Inzwischen arbeiten wir seit über zweiein-halb Jahren im ganzen Haus nach dem neuen Konzept. Vieles hat sich etabliert. Anderes bleibt in Bewegung. Stillstand gibt es nicht. Die wichtigste Lehre aus den vergangenen drei Jahren ist für uns im Evangelischen Bathildiskrankenhaus: Damit ein solcher Mammutprozess gelingen kann, müssen alle Beteiligten immer wieder intensiv kommunizieren. Übrigens, bei uns erwartet inzwischen niemand mehr, dass jeder alles weiß. Aber wir alle erwarten, dass diejenigen, die zuständig sind, genauestens Bescheid wissen!

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Die gesundheitspolitische Agenda präsentiert sich in diesem Som- mer vielfältig wie schon lange nicht. Dabei dominieren bemerkens-werter Weise einmal nicht Finanzierungsfragen. Von der angekündig-ten Reform der Pflegeversicherung abgesehen, stellt die mit dem GKV-Versorgungsgesetz beabsichtigte Neuordnung der ambulanten ärztlichen Versorgung wohl das aktuell anspruchsvollste Vorhaben dar. Ein Hauptziel ist es, auch in Zukunft die flächendeckende ambulante ärztliche Versorgung sicherzustellen. Zweifelhaft bleibt, ob neue, sektorenübergreifende Planungskonzepte sowie Zu- und Ab- schläge bei der Vergütung das Niederlassungsverhalten von Ärzten derart beeinflussen, dass die drohende Unterversorgung vor allem in ländlichen Regionen vermieden werden kann. Die Politik hat begriffen, dass den Krankenhäusern eine immer wichtigere Rolle bei der Sicherstellung der ambulanten ärztlichen Versorgung zufallen wird. Das gilt nicht nur im Hinblick auf hochspe-zialisierte fachärztliche Leistungen. Die Krankenhäuser sollen zusätzliche Aufgaben in der ambulanten Versorgung übernehmen. Allerdings ist es aus Sicht des DEKV wünschenswert, wenn hier noch mehr Konsequenz und weniger Rücksichtnahme auf altes Lagerdenken und Klientelinteressen erkennbar wären: Die Grün- dung und der Betrieb von Medizinischen Versorgungszentren durch Krankenhäuser etwa sollten bewusst gefördert werden. Patienten profitieren von der hier möglichen Versorgung der kurzen Wege und interdisziplinären Koordination. Der Zugang zu den medizinisch-technischen und menschlich-fachlichen Ressourcen einer Klinik bietet zusätzlich Vorteile. Ärztinnen und Ärzte finden in Medizini-schen Versorgungszentren jenseits von Freiberuflichkeit und Klinikbe-trieb Arbeitsbedingungen, die einer guten Work-Life-Balance

Es geht um eine bessere PatientenversorgungDie politische Agenda des Bundesgesundheitsministeriums steht vor der großen Herausforderung, ein Versor-gungsgesetz auf den Weg zu bringen. Gewinn im Gerangel zwischen Bund und Ländern um die ambulante vertrags-ärztliche Versorgung ist endlich die Anerkennung des Ärztemangels. In den Forderungen nach weiteren Bestim-mungen und Regelungen für Krankenhäuser findet dies leider weniger Berücksichtigung. Der DEKV unter- stützt alle Aktivitäten, sofern sie tatsächlich die Qualität der stationären Versorgung von Patienten verbessern. Von Norbert Groß, Verbandsdirektor DEKV

Gesundheitspolitische Agenda 2011

Und wieder springt eine Frau in die Bresche: Die parlamentarische Staatssekretärin Annette Widmann-Mauz hält die Eröffnungsrede auf dem Hauptstadtkongress Medizin und Gesundheit 2011, während Daniel Bahr und Dr. Philipp Rösler sich mental auf die Minister-Vereidigung vorbereiten. Als einen wichtigen Schritt zur Lösung des Pflegekräftemangels nannte Widmann-Mauz das geplante Berufsaner-kennungsgesetz und die Vereinheitlichung der Pflegegrundausbildung. Außerdem forderte Widmann-Mauz, die Delegation ärztlicher Tätig-keiten an Pflegekräfte aus dem Graubereich herauszuholen.

PolitiK

9 DEKVthema 03/2011

zuträglich sind. Sie eröffnen viele Optionen der persönlichen Gestal- tung und Weiterentwicklung. Mit dem GKV-Versorgungsgesetz soll die Arbeit des Gemeinsa- men Bundesausschusses (G-BA) reformiert werden. Dieses höchste Gremium der Selbstverwaltung, besetzt mit Vertretern der Leis-tungserbringer und der Kostenträger, ist vom Parlament mit wach- sender Richtlinien- und Regelungskompetenz ausgestattet worden. Hier wird z. B. entschieden, welche Behandlungsmethoden zugelas-sen sind oder welche Qualitätsanforderungen zu erfüllen sind. Im Interesse einer effizienteren, sach- und zielorientierten Arbeitsweise sowie einer höheren Akzeptanz und Plausibilität der Ergebnisse und Beschlüsse des G-BA müssen seine Strukturen und Regularien verändert werden.

Federführend durch die kirchlichen Krankenhausverbände drängen die Krankenhäuser darauf, mit dem GKV-Versorgungsgesetz endlich den bereits seit 2009 angekündigten Orientierungswert einzuführen. Dieser ist als Maß für die Kostenentwicklung im Krankenhausbe-reich konzipiert. Hieran soll sich künftig auch die Entwicklung der Vergütungen für Krankenhausleistungen orientieren. Damit ist zwar weiterhin keine auskömmliche Finanzierung der von den Kranken-häusern erbrachten Leistungen sichergestellt. Aber es wäre endlich transparent, wie weit die Entwicklung von Kosten und Vergütungen aufgrund der politischen Vorgaben auseinanderklafft. Der daraus resultierende Einspardruck wird weiterhin alle Akteure in den Kliniken vor große Herausforderungen stellen. Bis zum Sommer wird das Infektionsschutzänderungsgesetz das parlamentarische Verfahren durchlaufen haben. Mit diesem Geset-zesverfahren wird u. a. die Reduzierung der im Krankenhaus über- tragenen und erworbenen Infektionen sowie die gezielte Identifizie-rung von MRSA-infizierten Patienten bereits bei der Krankenhaus-aufnahme bezweckt. Die Umsetzung wird zunächst einen spürbaren zusätzlichen Aufwand verursachen. Im Endeffekt sollten durch den Maßnahmenkatalog aber weniger Komplikationen und reduzierte Behandlungskosten entstehen. Ebenfalls für den Sommer angekündigt ist der Entwurf eines Patientenrechtegesetzes, das die bestehenden einschlägigen Regelun-gen zusammenfasst. Nicht nur im Krankenhaus sollen systematisches Risikomanagement und eine Fehlervermeidungskultur gefördert werden. Die Rechte der Patienten gegenüber Kostenträgern und Leistungserbringern werden gestärkt. Dies gilt zum einen hinsicht-lich der Bewilligung von Leistungen zum anderen wird der Patien-tenstatus bei der Geltendmachung von Ansprüchen in Schadens- fällen verbessert.

Gespannt sein darf man schließlich auf verschiedene vom Parlament angekündigte Initiativen und Entscheidungen. Von besonderer Brisanz ist sicherlich das umstrittene Verfahren der Präimplantations-diagnostik. Aber auch die geplanten Regelungen, die Zahl der für Transplantationen zur Verfügung stehenden Organe zu erhöhen, bergen einigen Zündstoff. Bei diesen ethisch hoch signifikanten Themen ist in besonderem Maße der Wertekanon unserer Gesell-schaft tangiert. Aber auch in den gesetzlichen Regelungen für den alltäglichen Klinikbetrieb prägen Werte Routinen und Entscheidun-gen, Atmosphäre, Umgang und Miteinander in den Kliniken. Aufgabe der kirchlichen Krankenhausverbände ist es, nicht nur die Interessen ihrer Mitglieder zu vertreten, sondern auch ihre christaliche Werteorientierung einzubringen und für unser Gesundheitssystem fruchtbar werden zu lassen.

PolitiK

Es geht um eine bessere Patientenversorgung Patientenservice per Gesetz?

Kolumne

Schuster, bleib bei deinen Leisten! Gegen diese uralte Weisheit wird speziell in der Gesundheitspolitik regelmäßig verstoßen! Im Prinzip soll Gesundheitspolitik ja vor allem eines tun: Die Rahmenbedingungen für die Leistungserbringer im System so set-zen, dass diese ihre Arbeit sowohl wirtschaftlich als auch in möglichst hoher Qualität erbringen. Die Realität sieht jedoch anders aus: Politik legt die Details fest und mischt sich so immer wieder ins Tagesgeschäft ein – und schränkt so die zur Verfügung stehenden Handlungsalternativen des operativ tätigen Managements massiv ein. Beispiel Versorgungsgesetz: In den Eckpunkten der CDU/CSU-Bundestagsfraktion war unter anderem vorgesehen, den Kliniken zukünftig Zweibettzimmer als Mindeststandard vorzuschreiben. Der geneigte Beobachter reibt sich verwundert die Augen und fragt: Warum ist die Art und Weise der Unter-kunft in einem Krankenhaus nicht eines der möglichen Felder, auf denen Kliniken um Patienten konkurrieren können? Weitere Beispiele finden sich in den Detailregelungen des geplanten Infektionsschutzgesetzes, so etwa die Vorschrift, dass zukünftig die Klinik-Qualitätsberichte jährlich statt alle zwei Jahre veröffentlicht werden müssen. Interessant – der gewollte Qualitätswettbewerb zwischen den Kliniken hat doch längst eingesetzt und unter anderem zu konkurrierenden Internet-Por-talen mit durchaus unterschiedlichen Ansätzen bis hin zu Ranking-Möglichkeiten für Klinik-Qualität geführt. In Sachen Mindestmengen hat die detaillierte Regulierung durch Gesetzgeber und Gemeinsamen Bundesausschuss ja mittlerweile in eine Sackgasse geführt, weil das Landessozialge-richt Berlin-Brandenburg zu Recht in Frage stellt, ob Frühchen-Geburten planbar sind und die Qualität der Behandlung hier nachweislich von der Menge abhängt. Ermöglichung statt Gängelung: Ist der Rahmen flexibel genug gestaltet und stimmen die Anreize, wird ein produktiver Wettbewerb um intelligente Lösungen in Gang gesetzt. Zuviel Gängelung dagegen lähmt!

Dr. Uwe K. Preusker, Chefredakteur des Branchendienstes „Klinik Markt inside“.

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Frau Trenner, Ihr Arbeitgeber ist der Johanniterorden, mit langer Tradition. Wie hat das Ihren beruflichen Werdegang als Johanniter-schwester geprägt?Wesentlich ist, dass diese Tradition sehr viel Sicherheit vermittelt. Wer arbeitet schon bei einer Firma, die über 900 Jahre alt ist. Eine solch lan-ge Tradition macht sensibel dafür, dass es immer Veränderungsprozes-se geben muss, damit die ursprünglichen Motive über alle Jahrhunder-te gelebt werden können. Mich hat das immer sehr ermutigt, auch neue Dinge auszuprobieren.

Was erwarten junge Menschen heute, die einen pflegerischen oder sozialen Beruf ergreifen wollen? Ich bin häufig mit Nachwuchskräften aus unseren Einrichtungen im Gespräch. So wahnsinnig unterschiedlich ist das nicht zu früher. Junge Leute heute lehnen die starken Hierarchien ab, die wir im Kranken-hausbereich haben. Was die fachlichen, sozialen Ziele anbelangt, gehen sie den Grundtenor genauso mit, wie ich das vor dreißig Jahren als jun-ge Krankenschwester getan habe. In der Regel sind es junge Frauen. Die sind heute zielgerichteter in ihren Vorstellungen von Karriere. Heute heißt es nicht „Das hat sich so ergeben“ sondern „Ich wollte mich so entwickeln“.

Sie sind Ordensoberin einer Schwesternschaft. Was geben Sie Nachwuchskräften aus Ihrer Erfahrung mit auf den Weg? Seid politisch! Das ist mein hauptsächliches Credo. Von meinen Nach-wuchskräften in der Schwesternschaft möchte ich, dass sie in der Lage sind, Profession mit Tradition zu verknüpfen. Die Kraft aus der Traditi-on zu beziehen, den Mut zu haben, etwas ganz Neues zu machen. Wir müssen uns stärker bewusst machen, dass wir auch eine gesellschaftli-che Aufgabe haben. Es ist immer noch schwer, Pflegende dazu zu be-wegen, sich beruflich registrieren zu lassen. Ich habe eine besonders gute Ausbildungszeit genossen. Die Erfahrungen daraus gebe ich gerne weiter. Ich bin geprägt von gegenseitigem Respekt und eher partner-schaftlichem Umgang. Und das auch gegenüber den Patienten.

Sehen Sie zukünftig Engpässe bei den Nachwuchskräften in diakonischen Einrichtungen? Nicht nur in diakonischen Einrichtungen. Wir werden insgesamt er-hebliche Engpässe haben. Dazu gibt es entsprechende Untersuchun-gen wie die der Uni Bremen. Wir wissen, dass sich nur noch 4% aller Ju-gendlichen für den Pflegeberuf interessieren. Damit haben wir nicht das Nachwuchspotential, um die wachsenden Bedarfe sicherzustellen. Das trifft auch uns diakonische Einrichtungen.

Attraktiv für Nachwuchskräfte

Identität und glaubwürdige Führung verleihen Profil Das Werben um gute Fachkräfte muss bereits in der Ausbildung beginnen. Andrea Trenner, stellvertretende Vorstandsvorsitzende des DEKV und Ordensoberin im Johanniterorden, beschreibt, wie evangelische Kranken-häuser an Authentizität und attraktivem Profil als Arbeitgeber gewinnen können. Interview: Georg Stamelos

Andrea Trenner im Gespräch

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Zur Person AndreaTrenner ist seit 1999 Ordensobe-rin im Johanniterorden und Vorstandsvor-sitzende der Johanniter- Schwesternschaft e.V. . Nach ihrer Ausbildung als Kranken-schwester in Bonn trat sie bereits 1977 in die Johanniter- Schwesternschaft ein. Hier leitet sie die Ordenswerke der Johanniter-Schwesternschaft, die rund 650 Mitglieder zählt. Schwerpunkt ihrer Arbeit ist die Weiterentwicklung der Pflege. Die Ausrichtung des Johanniterordens richtet den Fokus seiner Trägerentwicklung hierbei gleichermaßen auf Tradition und Professionalisierung.

Seit 2001 ist sie Mitglied im Vorstand des Deutschen Evangelischen Krankenhaus-verbandes und gestaltet die Verbandsar-beit mit ihren Erfahrungen maßgeblich mit.

2007 wurde sie zur stellvertretenden Vorstandsvorsitzenden gewählt.

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Wie könnten sich evangelische Kranken-häuser attraktiver aufstellen?Hier muss man sicherlich unterscheiden zwi-schen evangelischen Krankenhäusern und Bildungsstätten. Grundsätzlich müssen die Führungspersonen glaubwürdig agieren. Nur dann wird spürbar, dass es sich um einen evangelischen Arbeitgeber oder eine evange-lische Bildungsstätte handelt. Sie müssen in der Lage sein, ihre christliche Überzeugung glaubhaft mit ihrer Aufgabe zu verknüpfen. Sei das die wirtschaftliche Führung eines Kran-kenhauses oder die Leitung einer Schule.

Welche neuen Arbeitsformen sind im Krankenhaus denkbar und hilfreich?Wir haben ganz viel investiert in Effizienz und schlanke Arbeitsabläufe. Auf die Kommunika-tion haben wir weniger Augenmerk gelegt. Wie gut ist sie in Hinblick auf das, was wir an Arbeitsleistung für Betroffene dabei erbrin-gen? Wenn der Umgang miteinander achtsa-mer wäre oder wir uns an der Stelle etwas mehr Zeit nähmen, käme schlussendlich mehr dabei raus. Achtsamkeit würde ich aber auch noch einmal auf Themen wie die Einbin-dung der Mitarbeitenden verwenden. Es be-deutet, auf die Leute zu schauen, die älter sind oder eine anstrengende Familiensituation ha-ben. Haben sie kleine Kinder, sind es pflegen-de Angehörige oder sind sie selbst beein-trächtigt? Hier müssen wir alternative Ar-beitszeitmodelle entwickeln. Es braucht Mut, so etwas auszuprobieren und erfordert sei-tens der Geschäftsführung viel Transparenz.

Unter welchen Voraussetzungen kann inter- professionelle Zusammenarbeit gelingen?Der Schlüssel ist die Verbesserung der Kom-munikation und die Durchführung gemeinsa-mer Projekte. Beispielsweise ein Case-Ma-nagement aufzusetzen und im Prozess zu ler-nen. Es bedeutet für alle eine große Heraus-forderung, aus verinnerlichten Rollenzu- weisungen herauszutreten und Tätigkeiten abzugeben. Das gilt auch für die Übernahme ärztlicher Tätigkeiten durch die Pflege. Mei-nes Erachtens kann es hier nur darum gehen, ganze Aufgabenbereiche zu übernehmen. Wenn wir lediglich zu einer Fragmentierung der Aufgaben kommen, können wir den Hei-lungsprozess besonders bei älteren Patienten nicht mehr begleiten. Jeder der krank ist, be-findet sich in einer mehr oder weniger emp-fundenen Krisensituation. Da will ich einen Begleiter haben. Besonders konfessionellen Krankenhäusern bieten sich hier Chancen. Für den Bereich der Pflege möchte ich das Primary Nursing nennen.

Sie sind stellvertretende Vorsitzende des DEKV. Wie innovativ ist der Verband, die zahlreichen Herausforderungen in der Politik und in der DKG anzugehen?Es ist nötig, dass wir priorisieren. Wir müssen klar haben, welche Themen wir gegenüber der Politik ansprechen und welche Inhalte wir nach vorne treiben wollen. Wenn wir uns gut strukturieren, können wir unglaublich viel bewirken. Innerhalb der DKG sollten wir viel stärker und fordernder auftreten. Denken Sie nur an das Thema Pflegeausbil-dung. Wir christlichen Krankenhäuser unter-halten jeden zweiten Ausbildungsplatz. Wir müssen uns mehr der eigenen Stärken be-wusst werden.

Gesundheitspolitische Entwicklungen sind stark von den Interessen geleiteten Akteu- ren beeinflusst. Welchen Mehrwert kann Ihr Verband den Mitgliedern hier liefern? Ich halte nichts von reiner Klientel-Politik. Es geht darum, mit den anderen Partnern gut im Gespräch zu sein und zu einem vernünftigen Interessenausgleich zu kommen. Nicht, dass wir keine eigenen Interessen haben sollten. Aber gegenseitige Blockadepolitik bringt die Dinge nicht innovativ voran. Bspw. die DKG erscheint mir im Hinblick auf eine zukünftige Pflegeausbildung nicht unbedingt ausgerich-tet auf ihre Mitglieder sondern eher selbstbe-zogen. Als DEKV sollten wir diesen Prozess durchbrechen und transparent machen, da, wo wir genügend Stärke haben. Die Ausbildung ist ein heiß umkämpftes Gebiet. Jetzt kümmert sich auch die Politik darum. Welche Ansätze brauchen wir, um den Patienten gerecht zu werden?Wir müssen anschlussfähig werden an das all-gemeine Bildungssystem. Und wir müssen eine modular aufgebaute Pflegeausbildung bekommen, die den Durchstieg ins Studium ermöglicht aber auch die Veränderung auf der horizontalen Ebene. Nur auf eine Spur und Schiene gesetzt zu werden, das müssen wir endlich beenden. Bezogen auf unseren Ver-sorgungsauftrag möchte ich noch einmal dar-auf hinweisen, dass die Menschen Begleiter wollen, keine Fragmentierung. Hier kann die Pflege eine Schlüsselfunktion haben.

Welche Strukturen brauchen wir, damit Patientensicherheit und – Zufriedenheit erreicht und Versorgungslücken geschlos-sen werden?Der Schlüssel ist immer die Frage der funkti-onierenden Kommunikation. Das impliziert natürlich auch flachere Hierarchien. Ich glau-

be nicht, dass es das Pflege- oder Organisati-onssystem gibt, das alle Fragen beantwortet und Probleme löst. Entscheidend ist, dass wir lernen, in einem interprofessionellen Team Kommunikationswege strukturiert abzuar-beiten. Qualität und Kommunikation sind die Schlüsselworte der Zukunft. Patienten wer-den dorthin gehen, wo sie sicher sein können, dass sie vernünftig betreut werden. Wir kön-nen uns nicht neben das Bett stellen und sa-gen: „Ich weiß, was gut für Sie ist“.

Aus Ihrer Überzeugung: Was bieten evange- lische Krankenhäuser den Patienten für einen Mehrwert? Wo unterscheiden sie sich als Arbeitgeber? Das kann man nur an den Stellen unterschei-den, an denen sich Berufsangehörige als Christen durch ihre Beziehungsebene oder Angebote, die sich in den Alltag einflechten lassen, erkennbar machen. Es geht gar nicht so sehr um die großen Dinge. Es kann sein, ei-nem Menschen ein Gebet anzubieten oder bei der morgendlichen Körperpflege eines schwer dementen Patienten ein Kirchenlied zu singen. Die Verknüpfung von Professionali-tät und christlicher Überzeugung muss im Blick auf Mitarbeitende und das Teamgesche-hen spürbar werden. Da wo gelebte Füh-rungspraxis ist, entsteht sehr viel Identität mit dem Arbeitgeber.

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www.dekv.de geht onlineUnter einer neuen Internetadresse wird die webbasierte Verbandskommunikation modernisiert. Die ausgebaute Online-Kommunikation wird nutzerfreundlich und soll zukünftig das Marketing der Mitgliedseinrichtungen unterstützen.

Neue Web‐Kommunikation

Im Konzept zur neuen Web-Kommunikation steht der Nutzen für die DEKV Mitgliedsein-richtungen an erster Stelle. Ziel der Moder-nisierung ist es, das Marketing der Mitglieder zu unterstützen. Wesentliche Informationen werden nutzerfreundlich aufbereitet. Neben direkten Rückmeldemöglichkeiten soll ein Ideenpool zur Verfügung gestellt werden. Der Verband sieht einen hohen Mehrwert darin, zukünftig Web basiert schneller und interaktiver mit seinen Mitgliedern in Aus-tausch zu treten. Zugleich werden in den Gremien erarbeitete Positionen und The-men schneller und mediengerechter abruf-bar sein. Die geplanten und umgesetzten Ins-trumente sind auf eine breite Akzeptanz aus-gerichtet. Auch sollen die durch verschiede-ne Umfragen ermittelten Mitgliederdaten effizient gepflegt und nutzbar gemacht wer-den können. Hierzu wird die Internetseite des Ver-bandes unter der neuen Domain: www.dekv.de komplett neu eingerichtet. Die neue In-ternetpräsenz des DEKV soll durch die Mo-dernisierung (Relaunch) zu einem zentralen Marketinginstrument ausgebaut werden. Zentral auf der Startseite wird für die breite Öffentlichkeit eine Suchmaschine „Evangeli-sche Krankenhäuser“ eingerichtet. Dieser kostenlose Internet-Service für Interessen-ten (Patienten, Angehörige, Pflegedienste,

Presse u.v.m.) soll einen transparenten und regional bezogenen Faktencheck bieten. Die Ergebnisse können dann nach Ort und me-dizinischem Fachgebieten abgerufen wer-den. Neben abteilungsbezogenen Informati-onen sind zukünftig allgemeine Angaben zum Haus, zum Träger oder zum Verbund zu finden. Weiterführende Links zum Kranken-haus wie zu möglichen Qualitätsportalen er-gänzen die Grundinformationen. Die Pflege der Internetseite geht Hand in Hand mit einem modernen Redaktions-system, in das ein neues Mailingmodul integ-riert wird. Dieses Mailingmodul soll u.a. für Verbandsinformationen wie den Newsletter verwendet werden, so dass die Mailings Ziel-gruppen orientiert verfasst und versendet werden können. Besonderes Highlight wird die Einrich-tung eines Wissensportales. Hierzu werden weiterführende Informationen auf dem Web-Server gesammelt. Dieses Extranet ist nicht passwortgeschützt. Über den versen-deten Link können Informationen abgerufen werden. Das Extranet verfügt über eine ei-gene Domain www.dekv.wissen.de und kann dann darüber auch direkt erreicht wer-den. Das Extranet wird sich zukünftig als Wissensportal aufbauen, in dem weiterfüh-rende und fachspezifische Informationen nach Rubriken gefiltert werden können. Die

Mitgliedseinrichtungen sind eingeladen, diese Wissensdatenbank mit Best Practice Bei-spielen zu unterfüttern. Auf dem Wissen-sportal wird ein Passwort geschützter Team-bereich eingerichtet. Dieser ist dem Vorstand sowie den Gremien und Arbeitsgruppen des Verbandes vorbehalten. Hier werden Sit-zungsunterlagen transparent eingestellt und leicht verfügbar gemacht.

Kommunikation und Feedback-schleife in EchtzeitNeben den zahlreichen Push-Informationen wird es zukünftig immer wichtiger, in einen direkten und schnellen Austausch bzw. Dia-log mit den Mitgliedern zu treten. Der klassi-sche Blog ermöglicht den öffentlichen Dis-kurs von Themen. Eine attraktivere und we-nig zeitintensive Feedback-Möglichkeit bie-tet der sogenannte TED, der für Herbst 2011 in Planung ist. Dies ist eine einfache Feed-back-Möglichkeit per Mouseclick zu lancier-ten Themen oder einer versandten Informa-tion. Damit kann zeitnah ein Meinungsbild der Mitglieder erstellt werden, dass die Ar-beit des Verbandes unterstützt und in Echt-zeit von den Mitgliedern angesehen werden kann. Zusätzlich wird es Möglichkeiten zu ei-nem schriftlichen Kommentar geben, der mittelfristig durch einen interaktiven Blog o.ä. ausgebaut werden wird. (SJ)

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initiAtiVE

Unumstritten: Krankenhausseelsorge ist ge-meinsame Aufgabe und Kerngeschäft von Kir-che und Krankenhaus. In der Ausgestaltung kann es aufgrund der unterschiedlichen gesell-schaftlichen Aufträge der beiden Partner zu Reibungsverlusten kommen. Aus (volks)kirchlicher Perspektive stellt sich die Frage nach Zielen, Konzeption und Umsetzung von Krankenhausseelsorge in Kli-niken zunächst unabhängig von deren Träger-schaft. Aus Sicht des DEKV erfordert die Krankenhausseelsorge in evangelischen Kran-kenhäusern spezifische Antworten, Konzepte und Gestaltungsoptionen. Dabei ist dem Um-stand Rechnung zu tragen, dass kirchliche Krankenhäuser im Unterschied zu Kliniken in anderer Trägerschaft selbst eine Form von Kirche sind. Kirche ist durch christliche Kran-kenhäuser in besonderer Weise in der Gesell-schaft, unter den Menschen präsent. Auf der einen Seite ist ein kirchliches Krankenhaus bei aller unvermeidbaren und notwendigen Weltförmigkeit kein „weltlich Ding“. Auf der anderen Seite hängt die „Kirch-lichkeit“ eines evangelischen Krankenhauses weder ausschließlich noch primär, gleichwohl aber in besonderem Maße auch von der Kran-kenhausseelsorge ab.

Entwicklung von Handlungsempfeh-lungen erforderlich!

Der DEKV eröffnet den Dialog mit Kranken-hausleitungen, Vertretern der Krankenhaus-seelsorge und den Kirchenleitungen. Der Ver-band sieht dringend Positionierungsbedarf, verbunden mit konkreten Handlungsempfeh-lungen. Diskussions- und Klärungsbedarf wird u. a. hinsichtlich folgender Aspekte gesehen:• organisatorische Einbindung der Kranken-hausseelsorge in das Unternehmen Kranken-haus: Wie muss die Betriebsorganisation im Aufbau wie im Ablauf aussehen? Damit zu- sammen hängt z. B. die Frage der Anstellung von Krankenhausseelsorger/-innen: Beim Krankenhaus/-Träger oder bei der Kirche/ dem Kirchenkreis? • „Unabhängigkeit“ der Krankenhausseelsor-ge: Je weniger sich etwa der Träger mit „Kir-

che“ identifiziert, desto stärker wird die Kran-kenhausseelsorge sich als Vertreterin von „Kirche“ als eine vom Krankenhaus losgelöste Größe darstellen. Gleichwohl wissen diese Träger um den gesundheitsfördernden Aspekt von Krankenhausseelsorge, insbesondere, wenn sich Krankenhäuser als Gesundheits-„Marken“-Unternehmen profilieren. • Re-/Finanzierung der Krankenhausseelsorge: Wer bezahlt - Kirche und Krankenhausträger? Patienten und Mitarbeiter nehmen Kranken-hausseelsorge verstärkt als Angebot und Leis-tung des Krankenhauses wahr. Das wird von Klinikträgern bewusst gefördert und von vielen auch finanziell getragen. Wenn Kirchen ihr En-gagement in nichtkirchlichen Krankenhäusern ausbauen und verstärken, müssen sie beden-ken, inwieweit sie ihre „eigenen“ Häuser im Wettbewerb schwächen. Dieser Aspekt muss offen und abhängig von den Konditionen, zu denen man anderen Trägern ein Angebot von Krankenhausseelsorge ermöglicht, diskutiert werden.• Neue Versorgungsformen: Welche Auswir-kungen haben die anhaltenden Verweildauer-verkürzungen sowie der Ausbau von Versor-gungsketten und vernetzten Versorgungsstruk-turen auf Arbeit, Schwerpunkte und Ziele der patientenbezogenen Krankenhausseelsorge? Ist eine Konzentration z. B. auf intensiv- oder palliativmedizinische, geriatrische oder onko-logische Patienten gerechtfertigt? Braucht es nicht angesichts des erklärten Ziels, zuneh-mend sektorenübergreifende Versorgungspro-zesse zu realisieren, entsprechende neue Kon-zepte seelsorgerischer Begleitung? • Zusammenarbeit der Krankenhausseelsorge mit Kirchengemeinden: Wie vernetzt und ver-wurzelt ist die Krankenhausseelsorge mit den Kirchengemeinden?

Das Thema Krankenhausseelorge markiert für die evangelischen Krankenhäuser eine wichtige Schnittstelle. Sie sind nicht nur den marktför-migen Regeln des Wettbewerbs und den kom-plexen gesetzlichen Regulierungen des Ge-sundheitssystems unterworfen. Evangelische Krankenhäuser sind eine Unternehmung der Kirche – und das soll auch so bleiben. (NG)

Sorge um die SeeleDEKV reflektiert Krankenhausseelsorge gemeinsam mit Kirche und diakonischen Unternehmen.

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MVZ können ein finanzielles Risiko für Kliniken darstellen – sind aber ein Gewinn für die Versorgung.

Auswertung einer DEKV‐Umfrage

Einer aktuellen Erhebung des DEKV zufolge betreibt jedes fünfte evangelische Kranken-haus ein Medizinisches Versorgungszentrum (MVZ) oder plant die Aufnahme des Betrie- bes. Jedes vierte dieser Häuser betreibt sogar mindestens zwei MVZ. Lohnt sich das? Jedes zweite der erfassten MVZ schreibt rote Zahlen. Vor allem in den ersten Jahren sind regelhaft Zuschüsse erforderlich. Diese erweisen sich aber als sinnvolle Investitio-nen, denn MVZ erlauben es u. a., ehemals stationär erbrachte Leistungen weiterhin ambulant zu erbringen. Nicht zuletzt gewinnen die Krankenhauspatienten, die nun Zugang zu vernetzten Versorgungs-strukturen und -leistungen aus einer Hand erhalten. MVZ bieten Ärztinnen und Ärzten attraktive Arbeitsbedingungen, variable Arbeitszeiten und Weiterbildungsmöglich-keiten.Zahlen / Daten / Fakten:• 48,5 % der MVZ* werden durch mittel-

große evangelische Kliniken mit 200 - 500 Betten geführt.

• 75 % der MVZ* finden sich in ländlichen Regionen sowie in Städten außerhalb von Ballungsräumen

• 50 % der MVZ* bieten drei oder vier Fachrichtungen

• Ca. 60 % beschäftigen drei bis fünf Ärzte/-innen

• 5 Disziplinen dominieren die Schwerpunkte:

· Chirurgie / Orthopädie / Unfallchirurgie · Psychiatrie / Psychotherapie /

Psychosomatik / Neurologie · Radiologie / Nuklearmedizin · Hausärztliche Versorgung /

Allgemeinmedizin / Innere · Frauenheilkunde / Geburtshilfe*in evangelischer Trägerschaft

Fazit: Die Kernbereiche von MVZ sind klassische stationäre Disziplinen mit hohem ambulantem Behandlungspotenzial, aber auch Disziplinen der ambulanten Grundver-sorgung. Somit tragen MVZ in Klinikträger-schaft bereits heute in einigen Regionen entscheidend zur Sicherung der Patienten-versorgung bei. (NG)

MVZ keine Goldgrube

Auf der gemeinsamen Sitzung Anfang des Jah-res vereinbarten die Vorstände von DEKV und KKVD, dass sie ihre Verbandskommuni-kation innerhalb der Deutschen Kranken-hausgesellschaft und gegenüber der Gesund-heitspolitik verstärken und ihre Aktivitäten noch mehr bündeln wollen. Wie erfolgreich diese Strategie ist, zeigte bereits die in 2009 gemeinsam in Auftrag gegebene Prognos-Stu-die zum Beitrag der kirchlichen Krankenhäu-ser im deutschen Gesundheitswesen. In Zah-len, Daten und Fakten konnte der Mehrwert christlicher Krankenhäuser in der Gesund-heitsversorgung herausgearbeitet werden. Neben einer gezielten Verbands- und Lobbyarbeit wird zukünftig über verschiede-ne Medien und einen öffentlichkeitswirksa-men Maßnahmen-Mix die Bedeutung der Christlichen Krankenhäuser für die medi- zinische und pflegerische Versorgung der Bevölkerung gemeinsam nach außen kom- muniziert. Der alljährlich stattfindende Hauptstadt-kongress Medizin und Gesundheit ist dafür eine wichtige öffentliche Plattform. Hier zei-gen auch die beiden Verbände unter dem Sig-net Christliche Krankenhäuser in Deutsch-land regelmäßig Flagge. In diesem Jahr wurde dazu erstmals ein eigener Claim präsentiert. Mit dem gemeinsamen Claim „zukunfts-weisend menschlich.“ werden der Marken-

kern und das Anliegen christlicher Kranken-häuser deutlich und prägnant platziert: Eine bestmögliche Versorgung in christlichen Krankenhäusern wird den Patientinnen und Patienten durch die Verbindung von Innovati-onskraft und Menschlichkeit angeboten. Da-bei werden christliche Werte nachhaltig im Krankenhausalltag umgesetzt. Das reicht von der Rücksichtnahme und Wertschätzung in der Personalführung bis hin zum sensiblen Umgang mit ethischen Fragen, die sich in den Grenzsituationen des Lebens stellen können. Christliche Krankenhäuser sind ein wich-tiger Stützpfeiler der Krankenhausversor-gung in Deutschland: Jedes dritte deutsche Krankenhaus befindet sich in christlicher Trä-gerschaft. Für den Markenkern christlicher Krankenhäuser ist dabei entscheidend, dass sie ethisch verantwortungsvoll wirtschaften und dabei die langfristige Rentabilität und den nachhaltigen Erfolg im Blick haben. Der gemeinsame Ausstellungsstand, an dem es sich vortrefflich diskutierten ließ, be-stach durch neue Farben. Zahlreiche Vertre-ter aus Krankenhäusern, Verbänden und Poli-tik folgten der Einladung zum Mittagsempfang. Mit dem Hauptstadtkongress läuteten die beiden Verbände eine intensive gemeinsame Lobbyarbeit vor allem im Blick auf das GKV-Versorgungsgesetz und die Weiterentwick-lung der Pflegeausbildungen ein. (SJ)

Gemeinsam mit dem Katholischen Krankenhausverband Deutschland (KKVD) verstärkt der DEKV seine Verbandskommunikation unter dem bewährten Signet Christliche Krankenhäuser in Deutschland.

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Zukunftsweisend menschlich – Christliche Krankenhäuser in Deutschland zeigen Flagge

Hauptstadtkongress 2011

15 DEKVthema 03/2011

DEKVthema 03/2011 15

Im medialen Fokus stehen private Kranken-hausträger und deren Übernahmen aus dem öffentlichen Bereich. Die freigemeinnützigen Träger und im Speziellen die kirchlichen Trä- ger bleiben meist im Hintergrund - auch in ökonomischen Forschungsarbeiten. In der vorgelegten Analyse wird untersucht, wie der Markt kirchlicher Krankenhäuser überhaupt strukturiert ist, welche Trägertypen charakte-risiert werden können und welche strategi-schen Verhaltensweisen kirchliche Kranken-häuser an den Tag legen. Unter Rückgriff auf den Steuerungs-, Ressourcen- und Synergie-ansatz werden verschiedene Trägertypen identifiziert und auf Basis empirischer Daten miteinander verglichen. Dieser innerkirchli-

che Trägervergleich zeigt, dass auch bei kirchlichen Krankenhäusern deutliche Unterschiede, u.a. bei der Rendite, der Verbundbildung oder der strategischen Ausrichtung existieren. Zitat Autor Philipp Schwegel „In meiner Arbeit habe ich mich von meinem Interesse an strategischem Manage-ment und Diversifikationsverhalten von Gesundheits- und Sozialeinrichtungen leiten lassen“. Der Autor sieht weiteren Forschungs-bedarf bezüglich der Kernkompetenzen kirchlicher Träger unter der theologischen und dienstleistungsorientierten Perspektive.

Erschienen beim P.C.O.-Verlag im Januar 2011 (ISBN: 978-3-941678-22-4)

Krankenhausmarktanalyse zur Präsenz Evangelischer Kranken-häuser mit EKD in Planung

Kirchliche Träger im deutschen Krankenhausmarkt

Buchtipp: Theoretische & empirische Analyse

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Die kirchlichen Spitzenverbände der freien Wohlfahrtspflege beteiligen sich mit ihren Fachverbänden aktiv an der politischen Dis-kussion über eine gesetzliche Neuordnung der Pflegeberufe. Bereits im vergangenen Jahr haben sie ihre Vorstellungen in Form eines ge- meinsamen Eckpunktepapiers zusammenge-fasst und die Meinungsbildung in der Deutsch- en Krankenhaus Gesellschaft maßgeblich be- einflusst. Mit den kirchlichen Krankenhausver-bänden empfehlen sie eine Reform der Pflege- ausbildungen, die aus ihrer Sicht für die er- folgreiche Umsetzung des Gesetzesvorhabens zielführend sind. Die Verbände sehen in dem angestrebten Weg eine große Chance, die Attraktivität der Berufsfelder und Bildungs-wege der Pflege für den Nachwuchs zu erhöhen. Für die Wettbewerbsfähigkeit um Nachwuchskräfte in dieser Branche ist es wichtig, dass die Abschlüsse im allgemeinen Bildungswesen Anerkennung finden. Eine solche rechtliche Grundlage würde die Durchlässigkeit zu allen Bildungswegen eröffnen. (SJ)

Die Empfehlungen finden Sie unter www.dekv-ev.de

Diakonie und Caritas für eine zukunftsweisende Reform der Pflegeausbildungen in Deutschland

Attraktiv für Morgen

Pflegeausbildung

Trägerwechsel

EKD‐Studie

Der Krankenhausschwund in den letzten Jahren betrifft auch den kirchlichen Bereich. Seit 1999 haben bundesweit sieben evan- gelische Krankenhäuser ihren Betrieb ein- gestellt, weil sie für die Versorgung nicht mehr benötigt wurden. Im gleichen Zeitraum sind weitere 30 Krankenhäuser aus evan- gelischer Trägerschaft ausgeschieden. Zum überwiegenden Teil handelt es sich um Kliniken der Grund- und Regelversorgung mit bis zu 200 Betten in ländlichen Regionen. Angesichts der im Ergebnis eingetretenen Schwächung evangelischer Präsenz im Krankenhausbereich hat der DEKV im Gespräch mit Vertretern der EKD die Durch-führung einer Studie angeregt. Diese soll einerseits analysieren, warum die Option eines Wechsels der Trägerschaft zu einem anderen evangelischen Träger im Blick auf die hier betrachteten Fälle nicht realisiert wor- den ist. Andererseits soll sie Handlungsemp-fehlungen für Kirche und Diakone ableiten, um in Zukunft möglichst nicht weiteren Boden zu verlieren. (NG)

Weitere Informationen erhalten Sie unter info@dekv-ev.de

Vielfach versorgen die Träger christlicher Krankenhäuser auch Menschen mit Behinde-rungen in entsprechend spezialisierten Ein- richtungen (wir berichteten im DEKVthema 1/2010). Allgemein jedoch sind die deutschen Krankenhäuser auf diese wachsende Patien- tengruppe kaum vorbereitet. Nach wie vor werden Benachteiligungen und Barrieren beschrieben, die insbesondere Menschen mit mehrfachen Behinderungen und deren Angehörige während eines Krankenhausauf-enthaltes erfahren. Diese Situation ist für die Mehrzahl behinderter Menschen hochpro- blematisch und überfordert häufig Mitarbei-tende im Arbeitsalltag. In einem Projekt im Auftrag und in Zusammenarbeit mit dem Bundesverband für Körper- und Mehrfachbe-hinderte BVKM sowie anderen Behinderten-verbänden werden Kriterien für die Entwick-lung von Zielvereinbarungen zwischen Kran- kenhausträgern und Behindertenverbänden identifiziert, die zu einer Verbesserung der Krankenhausversorgung dieser Zielgruppe beitragen können. (SJ)

Den Projektbericht finden Sie unter www.barrierefreiheit.de

Verbesserung der Versorgung dieser Patientengruppe im Krankenhaus

Zielvereinbarungen

Patienten mit Behinderung

16 DEKVthema 03/2011

Telefon 0180 2 153456*www.bruderhilfe.de* Festnetzpreis 6 Cent je Anruf, Mobilfunkpreis maximal 42 Cent je Minute (60-Sekunden-Takt)

Für die, die immer da sindMenschen zu helfen, die auf andere angewiesen sind, ist für Sie Alltag. Dabei häufig an die Grenzen der eigenen Leistungsfähigkeit zu stoßen, ebenfalls. Wer immer für andere da ist, neigt dazu, sich selbst zu übersehen und die eigenen Bedürfnisse zu unterschätzen.

Damit Sie als Pflegekraft jedoch langfristig den Anforderungen Ihres Berufs standhalten, sollten Sie auch für sich selbst ausreichend Sorge tragen.

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