Ausblick auf die zukunft des pmo slideshare

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Ausblicke auf die Zukunft des PMO

Strategische Befugnisse des PMOs wachsen /

Rückendeckung von oberster Führungsebene nötig

(Stand Oktober 2014)


Das PMO hängt hierarchisch an der Konzernspitze und hat seinen

Schwerpunkt im strategischen Projektmanagement…



Die steigende Komplexität der Projekte resultiert in einem höheren

Koordinationsaufwand…



Das PMO der Zukunft leistet seinen Beitrag, indem es die Ressourcen

der Projekte koordiniert, welche durch die Globalisierung immer

internationaler werden…



Bisherige operative Unterstützungsleistungen, wie z.B. das Generieren

von Projektberichten, rücken mit steigendem Automatisierungsgrad der

Reportingtools in den Hintergrund.



Projektkoordination Das PMO ist die zentrale Drehscheibe für Projekte im Unternehmen.

Schwerpunkte sind das Ressourcenmanagement und die

Projektkommunikation.

Projektregulierung Die Priorisierung von Projekten, das Projektportfoliomanagement und der

Strategieabgleich aller Projekte im Unternehmen gehören zu den

Kernaufgaben.

Projektberatung Training und Coaching erfolgt für immer mehr Unternehmensbereiche, ist

aber oftmals nur noch in Krisensituationen nötig.

Projektunterstützung Stärker automatisierte Reportingtools und die

Integration von Projektmanagement mit anderen

Unternehmenssystemen (z.B. SAP) lassen

projektbezogene Dienstleistungsarbeiten

in den Hintergrund rücken.

Hierarchische Position

im Unternehmen

Angesiedelt an der Geschäftsführung.

Die Aufgaben des PMOs der Zukunft

http://www.theprojectgroup.com/ppm-products-produkte/integration-ppm-business-systems.html


Dieser Beitrag wurde im Oktober 2014 von Johann Strasser,

Geschäftsführer bei TPG The Project Group, verfasst. Hier finden Sie

die Originalquelle:

http://www.theprojectgroup.com/fachartikel/das-pmo-der-zukunft.html

Zwischeninformation

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die sich auch für das Thema interessieren könnten.

Vielen Dank.!




Es steigt nicht nur die Zahl der Projekte, auch weisen die Mitarbeiter

inzwischen eine höhere Reife im Projektmanagement auf.

Während das Projektmanagement einst seine Anfänge in den

Bereichen IT sowie Forschung & Entwicklung (F&E) hatte, kommt es

heutzutage in fast allen Unternehmensbereichen zum Einsatz.

Es werden immer mehr Vorhaben, die gesteuert werden müssen, als

Projekt abgewickelt – von der Software-migration über die

Organisation von Marketing-Events bis hin zum Bau der

werkseigenen Kantine.

Die Projektarbeit entwickelt sich rasant


Entwicklung der PMOs in den letzten Jahren

2000 2006 2010 2012 2014

48%

77%84% 87%

Fast alle Unternehmen haben ein PMO

Quelle: PM Solutions, The State of the PMO 2012 / 2014 (www.pmsolutions.com)

Anmerkung: Seit dem Höchststand im Jahr 2012 (87 Prozent) haben einige kleinere Firmen ihre PMOs wieder aufgelöst, da der Aufwand

dafür als zu hoch und der Nutzen als zu gering empfunden wurde

80%


Seit Langem gestaltet sich die Projektlandschaft zunehmend

verflochtener. Dieser Trend wird sich in den kommenden Jahren

weiter verstärken. Die Abhängigkeiten der Projekte untereinander

steigen und es bedarf im Unternehmen einer Stelle, die Projekte in

Zeiten zunehmender Internationalisierung und knapper Ressourcen

steuert sowie Synergien erkennt und nutzt.

Dies wird dazu führen, dass das Strategische Project Management

Office (SPMO) wesentlich an Bedeutung gewinnt. Dank seiner

hierarchisch hohen Position, es ist direkt der Geschäftsführung

unterstellt, lenkt es das unternehmensweite strategische

Projektportfolio mit dem nötigen Rückhalt der Konzernspitze.

PMO koordiniert verflochtene Projektlandschaften


Aufgabenfelder eines (S)PMO

...Aufgabenfelder

eines (S)PMO

Methoden und

Prozesse

Strategisches

Projektmanagement

Projektportfolio-

controlling

Training und

Coaching

Aufsetzung

und Durchführung von

Projektauswahl- und Priorisierungs-

verfahren; Durchführung von

Nutzwertanalysen; Festlegung von

PM-Rahmenbedingungen

Definition und Pflege von

Prozessen, PM-Methoden

und Tools

Durchführung von

Personalentwicklungs-

maßnahmen für Projektleiter

und Teams

Operative Unterstützung in Projekten

bei der Durchführung von PM-

Aufgaben (z.B.: Workshopmoderation,

temporäre Stellung eines

Projektcontrollers)

Überwachung

von Projektfortschritt

und Umsetzung von

Steuerungsmaßnahmen; Sammlung

und Aufbereitung von Projektinform.

für Entscheidungsgremien

Projekt Services Quelle: Tiba


Heutzutage setzen Firmen in der Regel noch schwerpunktmäßig

Projektmanagement-Offices zur bereichs-und abteilungsweiten

Koordination von Projekten sowie Projekt-Offices (POs) zur

Steuerung von Großprojekten ein. Doch ein Wandel zeichnet sich

bereits ab.

Die ersten PMOs fingen damals noch auf der Supportseite an. Ihre

Aufgabe war es in erster Linie, Projektleiter zu unterstützen und zu

entlasten. In der Regel führten sie Tools und Methoden im

Unternehmen ein. Heute kommen schon immer mehr strategische

Aufgaben auf die PMOs, wie beispielsweise die

Gesamtprojektsteuerung, zu.

Vom Support für Projektleiter zu strategischen Aufgaben


So ist ein nächster Entwicklungsschritt, das PMO künftig stärker ins

strategische Projektmanagement einzubinden. Im PMO laufen

bereits alle Projektdaten zusammen und es wertet diese aus. Da

wäre eine strategische Mitsprache naheliegend.

Auf diese Weise ließe sich auch der Umweg zur

Entscheidungsfindung über eine weitere Managementstufe im

Konzern umgehen. Die Projektarbeit wäre schneller und effizienter.

Alle Projektdaten laufen beim PMO zusammen


Auch werden PMOs im Unternehmen weniger Unterstützung liefern,

als es derzeit oft noch der Fall ist. Die Mitarbeiter werden sich ein

immer besseres Know-how in der Projektarbeit aneignen.

Von Hand erstellte und fehleranfällige Reports werden immer

seltener. Aufgrund automatisierter Tool-Unterstützung, wie sie z.B.

durch die Integration von PM- mit ERP-Systemen oder anderen IT-

Welten erreicht wird, werden operative Dienste des PMO beim

Erstellen von Projektberichten nicht mehr die Hauptaufgabe sein.

Dies ist für die Entwicklung des Projektmanagements elementar, da

sich der Anteil der Projektarbeit erhöht und noch internationaler wird.

Klassische Unterstützung durch das PMO nimmt ab

http://www.theprojectgroup.com/ppm-products-produkte/integration-ppm-business-systems/ms-project-sap-integration.html

http://www.theprojectgroup.com/ppm-products-produkte/business-intelligence-berichte/ms-project-reports-bericht-bi.html


Veränderung der PMO-Aufgaben

Koordination Regulierung

Beratung

Schnittstelle zwischen

Projekten

Operative Unterstützung

Erstellung von Berichten

Standardisierung

Training, Coaching

Unterstützung

MPM-Prozesse

Priorisierung von Projekten

Portfolio-

management

Strategie-

abgleich

Zentrale Drehscheibe im Unternehmen

Ressourcen-

management

Kommu-

nikation

BeratungTraining, Coaching

mehr Bereiche im UnternehmenUnterstützung

Unterstützung

(Stärkere Automatisierung)

Quelle: TPG The Project Group


Neben den operativen Unterstützungsarbeiten wird mit der Beratung

ein weiteres Aufgabenfeld des PMOs an Gewicht verlieren. Während

das PMO früher hauptsächlich Projektleiter in der IT sowie F&E in

Form von Trainings und Coachings unterstützte, ist heute ein Bedarf

in mehreren Unternehmensbereichen vorhanden. So bearbeiten zum

Beispiel auch das Marketing und Personalwesen Projekte.

Generell wird die Nachfrage nach Beratung durch das PMO im

Konzern jedoch zurückgehen, weil das Personal selbst immer

versierter in der Projektarbeit wird.

PMO unterstützt immer mehr Unternehmensbereiche


Eine steigende Nachfrage wird die Koordination von Projekten

erfahren. Mit zunehmender Komplexität im Multi-Projekt- und

Programmmanagement bedarf es einer intensiveren

Projektsteuerung.

Das PMO, welches bisher die Schnittstelle zwischen Projekten

bildete, wird zur zentralen Drehscheibe im Unternehmen. Es managt

die Zuteilung der Ressourcen auf die einzelnen Projekte und

kümmert sich um eine reibungslose Projektkommunikation aller

Beteiligten.

Projektkoordination rückt in den Vordergrund

http://www.theprojectgroup.com/ppm-products-produkte/multiprojekt-management-programm/ms-multi-project-management.html

http://www.theprojectgroup.com/ppm-products-produkte/resource-ressourcen-management.html


Erfährt das PMO eine Aufwertung seiner Kompetenzen und

Themenbereiche, so steigt damit auch sein Arbeitsaufwand.

Das PMO der Zukunft

stimmt Strategiebeiträge ab,

priorisiert Projekte und

koordiniert das Projektportfolio sowie dessen Ressourcen.

Die neuen Aufgaben des PMO


Diese neuen Aufgaben erfordern eine Anpassung des PMOs in der

Organisation. Während es bisher oft nebenher existierte und auf

Zuruf Projektleiter, Abteilungsleiter, Entscheider sowie das

Controlling unterstützte, muss das lenkende PMO der Zukunft in

seiner neuen Position von höherer Stelle gestärkt werden.

Nur ein PMO, welches im Unternehmen voll anerkannt und mit

entsprechenden Kompetenzen ausgestattet ist, kann erfolgreiche

Arbeit leisten. Es ist im Projektalltag unabdingbar, dass ein PMO

schnelle Antworten auf seine Anfragen von allen Projektbeteiligten

erhält und sich durchsetzen kann, wenn es Handlungsbedarf sieht.

Anpassung des PMO in der Organisation


Anpassung der PMO-Organisation (SPMO nahe an der Unternehmenspitze)

Unternehmen

Sales, Marketing,

HR, ...F&E IT

SPMO

Projekt 1

Projekt 2

Projekt 3

Projekt 4

Projekt 1

Projekt 2

Projekt 3

Projekt 4

Projekt 1

Projekt 2

Projekt 3

Projekt 4

PMO

F&E

PMO

Andere

Projekt 5 Projekt 5

PROGRAMM 1

Projekt 5

Projekt 6

Projekt 7P6 P7 P8

PMO

IT

Quelle: TPG The Project Group


Eine Möglichkeit, die PMO-Organisation anzupassen, besteht darin,

Entscheider als PMO-Mitglieder einzubinden. So könnte ein C-Level-

Mitarbeiter als PMO-Mitglied fungieren, um mehr Befugnisse für die

Priorisierung der Projekte durch das PMO zu erhalten.

Wichtig ist es, Personen auszuwählen, die entscheidungsbefugt sind

und deren PMO-Position in der Stellenbeschreibung festzuhalten.

Damit das PMO seinen Projekten qualifiziertes Personal zur richtigen

Zeit zuordnet, kann sich künftig die Rolle des Teamleiters darin finden,

Mitarbeiter nur noch auszubilden. Er wäre somit von der Linienauf-

gabe der projektbezogenen Ressourcenplanung entbunden.

Entscheider als PMO-Mitglieder einbinden

http://www.theprojectgroup.com/ppm-products-produkte/resource-ressourcen-management/ressourcenmanagement-online.html


Denkbar ist auch, dass das PMO selbst zur Linienstelle wird und ein

Team aus Projektleitern führt. Diese hauptamtlichen Projektleiter

steuern dann Großprojekte, während kleinere Projekte von

temporären Projektleitern geführt werden.

Dieser Trend zeichnet sich heute bereits ab. Verbesserungsbedarf

besteht noch häufig in der Zusammenarbeit von Controlling und

PMO. Bei den Themen Projektbudget, -planung und -steuerung

herrschen oftmals Defizite. Hier behindern an manchen Stellen alte

Rivalitäten den Informationsfluss und erschweren die Projektarbeit.

PMO als Führer eines Teams aus Projektleitern für Großprojekte


Das PMO der Zukunft entwickelt sich je nach Unternehmen mit

unterschiedlichen Geschwindigkeiten. Firmen, bei denen das PMO in

den eigenen Reihen bereits etabliert ist, werden ihre PMOs schneller

zum strategischen PMO weiterentwickeln als Unternehmen, in denen

noch ein starker Bedarf an Unterstützungsarbeiten besteht.

Unterschiedlich schnelle Entwicklung des PMO


Quelle dieses Beitrags

Dieser Beitrag wurde im Oktober 2014 von Johann Strasser,

Geschäftsführer bei TPG The Project Group, verfasst. Hier finden Sie

die Originalquelle:


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