No 9217. Jahrgang

Sept.–Nov. 2019Deutschland 3,90 €

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liebe Leserin, lieber Leser titelt das aktuelle Buch des ehemaligen Topmanagers Thomas Middelhoff, und er gesteht darin unter an-derem die Maßlosigkeit seines Lebens im Olymp der Wirtschaft ein. Doch gilt dies nur für die Spitzen in Wirtschaft, Politik und Ge-sellschaft, auf die man dann mit dem Finger zeigen kann? Ich meine: Nein!

Es gilt für die Mehrzahl der Menschen in unserer Wohlstandsgesellschaft, die oft gedankenlos und im Herdentrieb, aber auch egoistisch und kurzsichtig handeln. Ein/e jede/r möge folgende Frage an sich selbst richten: Mit welcher meiner Verhaltensweisen lebe ich auf Kosten kom-mender Generationen, gar auf Kosten meiner Kinder? „Man gönnt sich ja sonst nichts“ oder „Ich lebe nur einmal“ sind oft gehörte und wohlbekannte Plat-titüden der „Mein Haus, mein Auto, mein Boot“-Generation. Dabei hat kaum eine Generati-on so sehr Kredite auf Kosten ihrer Kinder aufgenommen wie diese. Schulden, die es abzutragen gilt, nicht nur im Hinblick auf die Staatshaushalte, sondern auch und insbesondere im Hinblick auf den Zustand unseres Planeten.

Und wenn wir nicht endlich umdenken und unserem Luxus und Konsum nicht sei-ne gesamten Kosten auferlegen und diese auch einpreisen, dann leben wir weiter auf Kosten der kommenden Generationen und geben Ideologen Futter für Verbote, Neiddebatten und Gleichmacherei. Dieser allgemeine Appell sei mir an dieser Stelle gestattet, bevor ich Ihnen, liebe Leser, noch zwei konkrete, nutzwertige Informationen mit auf den Weg geben möchte. Im „Bund der Selbständigen – Gewerbe-verband Bayern e.V.“ sind mehrere tausend Unternehmerinnen und Unternehmer ver-eint, darunter auch viele Franchisegeber und Franchisenehmer – alle in einem Boot, so wie es sein sollte. Die Zukunft ist die Partnerschaftlichkeit, nicht die Trennung, der Erfolg liegt in der effektiven Bündelung von Interessen innerhalb großer Organisati-onen. Damit erzielt man Reichweite in den

Medien, hat Einfluss bis in die Spitzen von Politik und Gesellschaft und kann gemein-sam etwas bewirken.

Diesen Einfluss und dieses Gewicht hat der „Bund der Selbständigen – Gewerbever-band Bayern e.V.“ (BDS) und ist damit auch für Franchiseunternehmer, Franchisegeber und -nehmer eine sinnvolle Interessenver-tretung. Dies weil Franchiseunternehmer in erster Linie Unternehmer sind, Franchise gelebte Partnerschaftlichkeit ist und der

Franchisenehmer das Franchi-sesystem vor Ort repräsentiert. Es gibt im BDS hunderte Orts-vereine, man ist in politischen Ämtern regional, auf Bundes- und Landesebene vertreten, hat langjährige Verbindungen in die Parlamente und Minis-terien – und man wird dort gehört.

Innerhalb des BDS, so eine jüngste Entscheidung des Prä-sidiums, soll es eine bundes-weite „Interessensvereinigung

Franchise“ geben, geführt von namhaften Experten der Branche. Damit können Fran-chiseunternehmer innerhalb dieser großen Interessenvertretung für Unternehmer ihre speziellen Anliegen bündeln. In einer globa-lisierten und sich rasant verändernden Welt ist dies eine Chance für die Franchisebran-che, ihre Interessen nachhaltig zu vertreten und auf sich aufmerksam zu machen.

Eine weitere Chance für die Franchisebran-che ist wieder die FranchiseEXPO in Frank-furt am Main, die von den engagierten Teams des Veranstalters Tom Portesy (MFV) und der Organisatorin Carina Felzmann (Cox Orange) in gewohnter Weise auf höchstem Niveau vom 14. – 16. November zum zwei-ten Mal durchgeführt werden wird. Und ich lehne mich nicht zu weit aus dem Fenster, wenn ich Ihnen einen Besuch ans Herz lege und prophezeie: Das wird wieder

ein Erfolg!

Ihr

Martin SchäferHerausgeber

„Schuldig“,

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franchiseEDITORIAL.„Schuldig“ … 3

franchiseMARKEN.city-map 5

franchiseNEWS.Neuigkeiten aus Handel und Handwerk 6

franchiseWISSEN.Handelsfranchisen im Zeitalterdes Onlinevertriebs 8

franchiseEXPERTEN.Gedanken über die Ethikim Wirtschaftsleben 10

franchiseRECHT.Typische Klauseln inFranchiseverträgen 14

FinanzierungstippBürgschaft ohne Bank.Ein wichtiges Instrument fürFinanzierungsanfragen! 18

SteuertippVom Mini- zum Midi-Job 20

franchiseWISSEN.BDS BAYERN: WISSEN – SERVICE – NETZWERKHeimat für den Mittelstand seit 1874! 22

franchiseHISTORY.Die Back-Factory StoryPioniergeist: Vom Bäckerzum Snack-Profi 24

franchiseINTERNATIONAL.Ausländische Multi-Unit Konzeptedrängen auf den deutschen Markt 28

franchiseÖSTERREICH.Rechtstipp: Untervermietungvon Franchisegeber an Franchise-nehmer – ein Problem? 30

franchiseSCHWEIZ.Lizensierung oder Franchising? 32

Synergieeffekte durchergänzende Einsatzgebiete 32

franchiseWISSEN.Entscheidungen besser undschneller treffen 34

Impressum 20

franchiseHISTORY.Die Back-Factory StoryPioniergeist: Vom Bäckerzum Snack-Profi 24

franchiseINHALT.

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Erfolgreiche Kunden spiegeln den Erfolg von city-map selbst wider. Für die Gründer war bereits zu Beginn klar: „Der Erfolg wür-de maßgeblich davon abhängen, dass wir ein offenes und kommunikatives Netzwerk aller Beteiligten aufbauen. Und das haben wir geschafft.“

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Niedrige Kosten zu Beginn der Partner-schaft erleichtern Existenzgründern zudem den Einstieg in die Selbstständigkeit. Auch können Sie city-map zunächst als zweites Standbein betreiben. Bereits tätige Agen-turen können Ihr bestehendes Angebot mit city-map optimal erweitern.

Die Expansion von city-map macht nicht an der deutschen Grenze halt: Das Lizenz-Sys-tem ist auch in Österreich, Dänemark, Polen, Slowenien und in den Niederlanden tätig.

Zertifizierung/Auszeichnung

Nach erfolgreich bestandener Durchfüh-rung einer umfassenden Systemprüfung durch den Deutschen Franchise Verband, bei der Vertrag, Systemhandbuch, Produk-te und Leistungen, Strategie und Manage-ment geprüft wurden, ist city-map seit 2008 Mitglied im DFV.

Darüber hinaus qualifiziert sich das Unter-nehmen für eine besondere Auszeichnung: Den F&C Award in Gold, der vom Interna-tionalen Centrum für Franchising und Co-operation für besonders positiv ausgefal-lene Zufriedenheitsbefragungen unter den Lizenz-Nehmern eines Systems verliehen wird.

Im November 2008 sowie erneut im Jahre 2013 kann der Vorstand von city-map den F&C Award in Gold entgegennehmen.

Eine weitere Auszeichnung gewinnt die city-map Stade GmbH, der Pilot-Lizenz-Nehmer der city-map Internetmarketing AG, im Jahr 2010: Den ersten Platz beim

Noch im selben Jahr nimmt die erste city-map Agentur in Stade ihre Tätigkeit auf, 1997 startet das Lizenz-System und zu Be-ginn des Jahres 1998 etabliert sich city-map in weiteren Gebieten. Seit dem Jahr 2001 ist das Unternehmen eine eigenständige, nicht börsennotierte Aktiengesellschaft. Sämtliche Aktien befinden sich im Besitz der Gründer, wodurch eine vollkommen unabhängige und von äußeren Einflüssen freie Unternehmensstrategie gesichert ist.

Das Konzept

city-map bietet Unternehmen die Möglich-keit, sich attraktiv und optimal im Internet zu positionieren, um ihre Kundenzielgrup-pe direkt anzusprechen. Firmen werden se-lektierbar nach Branchen und/oder Orten auf einem zentralen, eigens entwickelten Kartensystem angezeigt und ebenso wie Informationen über Sehenswürdigkeiten werden die entsprechenden Standorte anhand von Geo-Koordinaten in der Karte dargestellt. Auf störende Bannerwerbung und Pop-ups wird dabei verzichtet.

Die Agentur

Die selbstständigen city-map Agenturleiter erstellen und pflegen Websites für die Kun-den mit dem von city-map selbst entwickel-ten CMS. Außerdem kümmern sie sich um die Vermarktung und Suchmaschinenop-timierung bestehender Internetauftritte. So können sie ihre Kunden nachhaltig und optimal im Internet präsentieren. Durch die Verknüpfung der Branchen und Schlagwör-ter sind die Kunden überall dort zu finden, wo jeden Tag schon rund 80.000 city-map User diese suchen und nutzen.

Das System

Das Netzwerk der eigenständigen regi-onalen Agenturen wird durch einen ein-heitlichen Internetauftritt, eine zentral entwickelte Systemsoftware sowie die Un-ternehmensphilosophie vereint. Die Lizenz-Nehmer kümmern sich um die Pflege und den Ausbau ihres eigenen Verantwortungs-gebietes sowie die persönliche Betreuung der Kunden, während die city-map Internet-marketing AG als Systemzentrale mit Sitz in Stade sie mit ihrem in langjähriger Erfahrung gesammelten Know-how unterstützt und ih-nen den Rücken freihält – mit praxiserprob-ten Abläufen, immer weiter entwickelten Systemen mit einer hochwertigen Techno-logie, wertvollen Kontakten zu Neukunden oder der zentralen Auftragsabrechnung.

Kontaktadresse

city-mapInternetmarketing AGFrau Sabrina AbbensethLizenz-ManagementSchiffertorsstraße 2D-21682 StadeTel. +49 4141 7894-0Fax +49 4141 7894-22

E-Mail: lizenz@city-map.dewww.city-map.comwww.internetagentur-konzept.de

city-mapInterneterfolg seit 1996Was an einer Schule im norddeutschen Stade als Projekt begann, hat sich zu einer erfolgreichen Geschäftsidee entwickelt. Von der schulischen Aufgabe, Brancheneinträge aus dem Bereich Tourismus zusammenzustellen, ist im Laufe des Jahres 1996 ein erfolgreiches Unternehmen geworden.

Mitgliedschaft

franchiseMARKEN.

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fang an vorbildlich. NBB-Mitarbeiter in der Zentrale als auch bei uns vor Ort stehen uns kompetent mit Rat und Tat zur Seite“, sagt der neue Franchisepartner Ralf Weber. Insgesamt gibt es mittlerweile mehr als 130 bauSpezi-Märkte.

Heilbronn, Hamburg, Trier und Saarbrücken: BOSSMANN Sanierung gewinnt neue Franchisepartner

Seit 2012 bietet das Unternehmen BOSS-MANN Sanierung Privatkunden die kom-plette Sanierung ihres Hauses oder ihrer Wohnung aus einer Hand – mittlerweile gemeinsam mit Franchisepartnern. Be-reits im ersten Quartal dieses Jahres war das System auf mehr als 20 Franchiseneh-mer gewachsen. Im April und Juni kamen weitere Partner hinzu. Neu ist auch das sogenannte FairWork-System, dem sich die Standorte anschließen können: Es soll durch die zentrale, projektbezogene Ver-waltung der Baugelder für Erfüllungssi-cherheit sorgen.

Als weitere Vorteile für die Kunden nennt BOSSMANN Sanierung die Tatsache, dass sie die Sanierung in kompetente Hände le-gen können und nicht jedes Gewerk einzeln beauftragen müssen. Aufgaben der Franchi-senehmer sind vor allem die Kundenakqui-se, die Erfassung der Sanierungsobjekte mit Hilfe von Checklisten und die Bauleitung der Sanierungsarbeit. Um die Verwaltung der Aufträge kümmert sich zu einem gro-ßen Teil die Systemzentrale.

Weiterführende Links

› bauSpezi https://bauspezi.de

›BOSSMANN Sanierung https://bossmann-gmbh.de

›Pirtek https://www.pirtek.de

›Zaunteam https://www.zaunteam.de

Die Informationen basieren auf den „News aus dem Franchising“ der FranchisePORTAL- Redaktion (www.franchiseportal.de).

franchiseNEWS.

Franchisenews aus Handel und Handwerk30 Jahre Zaunteam: Franchisesystem feiert Jubiläum mit „Tag der offenen Tore“

Vor dreißig Jahren gegründet, ist das Fran-chiseunternehmen Zaunteam mittlerweile an 102 Standorten in Deutschland, Öster-reich und der Schweiz aktiv. Mitte August beging das Unternehmen sein Jubiläum mit einem „Tag der offenen Tore“ am Hauptsitz im Gewerbepark Morgenstern in Frauenfeld in der Schweiz.

„Nach wie vor ist es die Leidenschaft für Zäune und die damit verbundene Hand-werkskunst, mit der die rund 800 Zaunteam Mitarbeiter tagtäglich die Zaunteam Kun-den glücklich machen“, sagt der Gründer und heutige CEO Walter Hübscher. „Und ge-nau deshalb wollen wir auch mit dem Fest wieder etwas zurückgeben und eine große Zaunteam Party feiern.“

Franchisepartner von Zaunteam bieten ih-ren Kunden unter anderem Tierhaltungs-,

Industrie- und Sicherheitszäune, Zäune für Heim und Garten sowie Sicht- und Lärmschutzprodukte. Auch Montage- und Instandhaltungsservices zählen zu den Leistungen. Die Idee für das Konzept hat-te Walter Hübscher, als er als junger Mann bei Farmern in Australien und Neuseeland jobbte und dabei moderne Zaunbautechni-ken kennenlernte.

Mobiler Hydraulik-Service: Franchisesystem Pirtek jetzt rund 80-mal in Deutschland

Die Franchisepartner von Pirtek unterstüt-zen ihre Kunden durch einen schnellen Hydraulikschlauch-Reparatur-Service unter anderem mit mobilen Werkstattwagen. Seit 1996 ist das aus Australien stammende Fran-chisesystem auch in Deutschland aktiv. Ak-tuell konnte Pirtek mehrere Service-Center-Eröffnungen feiern.

Die Leistungen von Pirtek nutzen zum Bei-spiel Unternehmen des Baugewerbes, der Industrie, Transport- und Logistikbranche oder der Land- und Forstwirtschaft. An-fang Juli 2019 machten drei neue Pirtek-Standorte auf: Das neue Service-Center in Bochum wird von den Franchisepart-nern André und Frank Schneider geführt. Mit dem neuen Standort in Bad Homburg zeichnen die bestehenden Franchiseneh-mer Stefan Kaatz und Jörg Neuhäuser nun für einen weiteren Pirtek-Betrieb verant-wortlich. Der Standort Pirtek Hof wurde von Franchisepartner Alexander Keller er-öffnet. Insgesamt gibt es Pirtek damit rund 80-mal in Deutschland.

Mehr als 130 Märkte: Franchisesystem bauSpezi eröffnet in Oppenheim

Das Baumarkt-Franchisesystem bauSpezi, dessen erster Partner bereits 1983 an den Start ging, konzentriert sich bewusst auf re-gionale kleinere bis mittelgroße Standorte. Viele Franchisepartner sind Existenzgrün-der oder auch Baustoffhandels-Unterneh-men, die sich mit einem bauSpezi-Markt zusätzliche Absatzmöglichkeiten über den Einzelhandel schaffen. In Oppenheim am Oberrhein gibt es nun einen neuen Markt. Die Inhaber, das Ehepaar Ralf Weber und Eva Wickers-Weber, eröffneten zeitgleich auf dem Gelände auch einen Heia-Betten-fachmarkt.

Franchisegeber der bauSpezi-Märkte ist die NBB Dienstleistungs AG, die auch hin-ter weiteren Franchisesystemen wie An-gelSpezi, Bauaktiv oder Kiebitzmarkt steht.

„Die Unterstützung durch NBB war von An-

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Verbundsysteme im Handel können in der Regel bei gemeinsamem Einkauf als Verbundpartner durch höhere Abnahme-mengen als bei einem einzelnen Händler Kosten optimieren und solche Systeme können dadurch auch bessere Konditionen bei Lieferanten erzielen. Das können On-lineplattformen und zum Beispiel Amazon zwischenzeitlich auch. Viele Handelsfran-chisen werben explizit mit solchen beson-deren Netzwerkvorteilen, indem sie ihren Franchisenehmern erhebliche Einkaufsvor-teile als Mitglieder des Franchisesystems versprechen und damit auch bessere und wettbewerbsfähigere Kalkulationsgrundla-gen und eine höhere Rentabilität.

Solche Optionen bei Handelsfranchisen sind Kernbestandteil eines wirtschaftlichen Erfolges eines Franchisepartners, der heute immer höhere Kosten für seinen Standort sowie seine Mitarbeiter kalkulieren muss. Allein die Mietsteigerungen nicht nur in 1A-Lagen führen zwangsläufig zu höheren Preisen, die im Wettbewerb mit Onlinean-bietern ohne hohe Standortkosten stehen.

Auch sollte man nicht vergessen, dass die Teilnahme an Handelsfranchisen für Fran-chisenehmer gebührenpflichtig sind, oft in Form prozentualer Franchisegebühren aus dem Umsatz sowie mehr oder weniger ho-hen Systemeinstiegsgebühren.

Daher gilt es genau zu hinterfragen, ob ein Franchisegeber zum Beispiel bei Bezugs-bindungen des Handelssortiments neben der darauf anfallenden Franchisegebühr auch einen Aufschlag auf Einkaufspreise kalkuliert, was bei entsprechender Ver-tragsregelung zulässig vereinbar ist. Es gibt in der Rechtsordnung keinen allge-meinen Anspruch eines Franchisenehmers darauf, dass ein Franchisegeber sämtliche Einkaufsvorteile uneingeschränkt weiter-zugeben hat. Soweit ein Franchisegeber sich jedoch vertraglich zur Weitergabe sämtlicher Einkaufsvorteile verpflichtet und keine Einschränkungen formuliert, hat ein Franchisenehmer einen vertraglichen Anspruch auf alle Einkaufsvorteile, die der Franchisegeber für sich und seine Franchi-senehmer bei Lieferanten ausgehandelt hat. Dazu gehören neben den normalen Einkaufspreisen auch Sonderrabatte, Jah-resboni, Werbezuschüsse oder sonstige Vorteile, die sich nach der Höhe oder dem Umfang der Abnahme richten.

In der Praxis finden sich in den Franchise-verträgen oft konkrete Regelungen dazu, dass konkret aufgezählte Preisvorteile wie z. B. Jahresboni, Werbekostenzuschüsse oder sonstige vom Franchisegeber ausge-handelte Vorteile allein dem Franchisege-ber zustehen sollen, was zulässig vereinbar ist. Ob die wirtschaftliche Rechnung eines Franchisepartners vor Ort trotzdem aufgeht, muss konkret hinterfragt werden vor allem mit Hinblick auf den stark wachsenden On-linevertrieb, oft auch des eigenen Franchi-segebers.

Es liegt in der Natur der Sache, dass auch Franchisegeber den wachsenden On-linemarkt und das Kaufverhalten ihrer Zielgruppen für sich nutzen müssen. Ein Franchisekandidat sollte daher unbe-dingt vorab klären, wie er sich in einem solchen Gesamtvertriebskonzept eines Franchisegebers wiederfindet und wie er daran beteiligt wird. Dabei sollten auch die Perspektiven für die Dauer der Franchiseverträge hinterfragt werden in Anbetracht der schnellen Entwicklungs-zyklen im Onlinevertrieb. Sofern ein Fran-chisegeber jedoch vertraglich verpflichtet ist, erhaltene Einkaufsvorteile an seine Franchisenehmer weiterzugeben, haben Franchisenehmer einen vertraglichen Anspruch auf Auskunft über die Höhe und den Umfang der vom Franchisege-ber erzielten Einkaufsvorteile, um diese dann konkret gegen ihn geltend machen zu können. In der Rechtsprechung wur-de dazu mehrfach entschieden, etwa im Rahmen des Sixt-Urteils zur Weitergabe von Einkaufsvorteilen beim Zentraleinkauf von Mietfahrzeugen oder im Rahmen der Apollo-Optik Urteile, bei der eigene Fili-alen und Franchisenehmer unterschiedli-che Konditionen erhielten.

Allerdings ist ein Franchisegeber berech-tigt, für seinen Koordinierungsaufwand als Großhändler sowie sein Risiko für eine etwaige Insolvenz eines Franchisenehmers sowie seine Gewährleistungsrisiken einen Ausgleich in Form von anteiligen Einkaufs-vorteilen für sich zu verlangen. Derartige vertragliche Regelungen zur Verteilung von Einkaufsvorteilen zwischen Franchisegeber und Franchisenehmer sind wie vorstehend erwähnt rechtlich zulässig und stellen nach der Rechtsprechung des BGH auch keine unbillige Behinderung eines Franchiseneh-mers dar.

In der Praxis ist darauf zu achten, ob die in den Franchisewerbeunterlagen verspro-chenen Einkaufsvorteile auch im Franchise-vertrag abgesichert sind. Dieser ist darauf zu prüfen, ob ein Franchisegeber für Fran-chisenehmer Einkaufsvorteile aushandelt und in welchem Umfang er diese an seine Franchisenehmer weitergibt. Vertragliche Bezugsbindungen für Handelswaren, die in bestimmtem Umfang zulässig vereinbar sind, werden oft damit begründet, dass man nur dadurch höhere Einkaufsvorteile erzielen kann. Oft sieht man in der Praxis, dass derartige Bezugsbindungen nur dazu dienten, überhöhte Bezugspreise bei den Franchisenehmern durchzusetzen, was in Anbetracht der Preistransparenz im Internet leichter durchschaubar wird.

Beliebt sind auch vom Franchisegeber vorgeschriebene Kassensysteme und der Einsatz von Software des Franchisegebers, in welcher der Franchisegeber bereits die Verkaufspreise seines Sortiments einge-pflegt hat, die ein Franchisenehmer nicht oder nur besonders kompliziert selbst än-dern kann. Auch kann ein Franchisenehmer seine nicht bezugsgebundenen Waren oft nicht in seine Kassensoftware einpflegen, was Eigenbezug von Handelswaren durch den Franchisenehmer verhindert. So kön-nen (zulässige) Bezugsbindungen zu (un-zulässigen) Preisbindungen werden mit der Folge einer möglichen Gesamtunwirksam-keit eines Franchisevertrages. Auch hier sollte man besonders den Mitbewerb im Onlinevertrieb im Auge behalten, der bei höchster Transparenz im Internet knall-harten Preiswettbewerb bedeutet mit direkten Auswirkungen auf die Geschäfts-planungen standortgebundener Franchi-senehmer.

Vor Abschluss eines Franchisevertrages muss ganz konkret hinterfragt werden, was für Netzwerkvorteile und nachhaltige Wettbewerbsvorteile (USP`s) ein Franchise-geber für die Dauer eines Franchisevertra-ges anbietet und was der Franchisenehmer für seine Franchisegebühren konkret erhält und wie das im Franchisevertrag jeweils ge-regelt ist. Wie ist ein Franchiseanbieter im Onlinemarkt aufgestellt und welche Funk-tionen und Beteiligungen sind für einen Franchisenehmer vorgesehen für die Dauer des Franchisevertrages? Hat man als Fran-chisenehmer unternehmerische Freiheiten zur Nutzung des Onlinemarktes und wenn

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Handelsfranchisen im Zeitalter des OnlinevertriebsFranchising wird als klassisches Vertriebsinstrument im Handel schon lange sehr erfolgreich ein- gesetzt. Im Handel ließen sich mit selbstständigen Systempartnern die Vorteile des Franchising zur kostengünstigen und schnellen Expansion bisher besonders gut umsetzen, was in Zeiten der rasch steigenden Bedeutung des Onlinevertriebs vermehrt in Frage zu stellen ist.

franchiseWISSEN.

Thomas Doeser: Studium der Rechts- und Wirtschaftswis-senschaften mit Schwerpunkten auf kooperativen Vertrags-vertriebssystemen, Franchising, Licensing und internationale Vertriebssysteme.

Seit 1980 Partner einer international tätigen Unternehmensbe-ratung (BDU) mit Schwerpunkten in Nordamerika und Osteuro-pa mit der Spezialisierung auf die Konzeption und den Aufbau von Vertriebssystemen. 1980 Organisator des ersten Franchi-sekongresses in Deutschland sowie der ersten Franchisemes-se in Deutschland. Seit 1983 selbstständiger Rechtsanwalt in Tübingen Gründungsgesellschafter und Geschäftsführer der E.F.LAW, der European Franchise Lawyers Association EEIG. Spezialgebiet Franchise- und Lizenzrecht sowie Strategieent-wicklung und Beratung von Mandanten beim Auf- und Ausbau von Vertriebssystemen im In- und Ausland. Aktiv auch im operativen Bereich im Rahmen von Interimsmanagement und Treuhandmanagement. Projektarbeit in ganz Europa, Nordamerika sowie in Russland und in China.

Seit 1980 zahlreiche Veröffentlichungen und Fachbuchbeiträge unter anderem zum Thema Franchising, Strategie und Management. Regelmäßige Kolumnen in bekannten Wirtschafts-zeitschriften sowie umfangreiche Vortragstätigkeiten im In- und Ausland auf Fachmessen, bei IHK's sowie unter anderem beim Deutschen Franchiseinstitut oder bei der ESB (European School of Business) in Reutlingen. Mitglied der E.F.LAW (Europäische Franchiseanwaltsver-einigung), Mitglied im Rechtsausschuß des Deutschen Franchiseverbandes, Mitglied in der Deutschen Gesellschaft für Vertriebsrecht, Mitglied beim Deutschen Fachjournalistenver-band, 2000 bis 2016 Vorstandsvorsitzender der Beratergruppe Strategie (EKS) e.V. und eine Vielzahl weiterer Aktivitäten und Mitgliedschaften im In- und Ausland. Kontakt: Rechtsanwalt Thomas DoeserRobert Gradmann Weg 1 · 72076 Tübingen · Tel. 07071 600630 · E-Mail: tdoeser@t-online.de

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ja, wie sehen diese aus? Dabei sollte man auch klären, ob der Franchisegeber neben Franchisegebühren bei vertraglichen Be-zugsbindungen des Franchisenehmers zu-sätzliche Aufschläge auf die gebundenen Vertragswaren erhält und/oder von vorge-schriebenen Lieferanten unterschiedliche Einkaufspreise. Das ist zum Beispiel dann re-levant, wenn ein Franchisesystem daneben ein eigenes Filialsystem betreibt, welches mit Franchisebetrieben unter Umständen im Wettbewerb steht. Das gilt natürlich auch für einen Direktvertrieb eines Fran-chisegebers über das Internet durch einen eigenen Onlineshop.

Seriöse Anbieter werden ihre Kalkulation regelmäßig transparent darstellen, wobei es selbstverständlich ist, dass ein Fran-chisegeber für seine Arbeit und seine un-ternehmerischen Leistungen wirtschaft-lichen Gewinn erzielt und auch seinen Anteil der Netzwerkvorteile erhält. Nicht vergessen sollte man eventuell preisre-levante Positionen einer Kalkulation wie feste Franchiseabgaben bei Ladenlokalen und Werbegebühren und Softwarenut-zung sowie Internetkosten. Diese sind auf Auswirkungen auf den für einen Franchi-senehmer relevanten Unternehmerlohn zu prüfen. Das gilt vor allem dann, wenn etwa Filialen an selbstständige Pächter abgegeben werden oder wenn Filial-standorte in Franchisestandorte umge-wandelt werden.

Bei der Prüfung von Franchiseangebo-ten sollte man sich im Zeitalter des ver-änderten Käuferverhaltens durch das Internet ausführlich vom Anbieter vor-vertraglich beraten lassen und alle rele-vanten Fragen auch zum Stellenwert des boomenden Onlinevertriebs stellen. Ein Franchiseanbieter muss alle Fragen wahr-heitsgemäß beantworten und haftet für

etwaige Falschangaben. Im Zweifelsfall ist es immer billiger , vorher einen externen Berater mit entsprechender Franchiseer-fahrung hinzuziehen, als nachher zu viel Lehrgeld zu zahlen. Auch gilt vor Prüfung eines Franchiseangebots die Frage zu stellen „make or buy“ gerade mit Blick auf den immer geringeren Aufwand für On-lineshops. y

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franchiseEXPERTEN.

Der Ehrbare Kaufmann ist tiefstes Mittelalter

Das ist kein Spruch aus der Abteilung Sa-tire, sondern eine Tatsache. Seit dem 12. Jahrhundert wird in Europa das Leitbild des Ehrbaren Kaufmanns in Kaufmannshand-büchern gelehrt. Begonnen hat alles im mittelalterlichen Italien und im norddeut-schen Städtebund der Hanse. Bis heute sind die Industrie-und Handelskammern in Deutschland gemäß § 1 des IHK-Gesetzes verpflichtet, im Sinne dieses Leitbildes zu wirken. Der Ehrbare Kaufmann soll Ver-antwortungsbewusstsein für alle Dinge seines geschäftlichen Erfolgs entwickeln, Menschlichkeit und Wirtschaftlichkeit in Einklang bringen und Vorbildcharakter für das Wirtschaftsleben sein. Selbstverständ-lich muss der Ehrbare Kaufmann immer im Kontext seiner Zeit betrachtet werden, aber der Grundgedanke, der seit dem Mit-telalter sein Verhalten bestimmt, ist immer noch gültig. Fachliches Wissen wird er-gänzt durch einen gefestigten Charakter, der sich an Tugenden wie Ehrlichkeit, Fleiß und Aufrichtung orientiert. Diese Tugenden stärken die Glaubwürdigkeit und schaffen Vertrauen für gute und faire Geschäfts-beziehungen. Ein fester Charakter und klare Prinzipien schützen den Kaufmann vor unüberlegten Handlungen und sollen verhindern, sich kurzfristig auf Kosten An-derer Vorteile zu verschaffen. Im Ehrbaren Kaufmann verschmelzen Wirtschaft und Ethik, der Grundsatz von Treu und Glauben hat hier seinen Ursprung. Da wünscht sich mancher das Mittelalter zurück, denn im heutigen Geschäftsleben ist der Ehrbare Kaufmann offensichtlich schon längst nicht mehr das Maß aller Dinge.

In seinem Buch „Der Ehrliche ist immer der Dumme“ beschreibt Ulrich Wickert schon 2005 den Verfall von Werten, Anstand und Tugenden. Er belegt, dass Gewalt, Korrup-tion und Betrug in unserer Gesellschaft in-zwischen zum Alltag gehören. Gewalt im engen Sinne gibt es glücklicherweise nur in ganz speziellen Milieus und betrifft uns als Unternehmen eher nicht. Korruption und Betrug dagegen haben viele Gesichter

und sind oft näher als man glaubt. An der bröseligen Gorch Fock, dem angeblichen Stolz der Marine, wird schon seit 2016 ge-werkelt. Aus den anfänglich veranschlag-ten zehn Millionen Euro sind inzwischen mindestens 135 Millionen Euro geworden. Der Vorstand der Werft wurde abgelöst, die Staatsanwaltschaft nahm Ermittlun-gen wegen Korruption und Veruntreuung von Geldern auf. Die Werft ist selbstver-ständlich nach verschiedenen DIN-ISO Normen zertifiziert und Frau von der Leyen, inzwischen zur EU weitergepilgert, hatte natürlich auch bei diesem Projekt keinen Überblick. Welche Eigeninteressen der ver-schiedenen Akteure haben hier wohl eine Rolle gespielt? Nun ja, das Meer ist weit und für das Versenken von Steuermillionen gibt es eigentlich nie einen Verantwortli-chen.

Es genügt nicht, sympathische Sprüche auf der Homepage zu platzieren oder die Un-ternehmenswerte auf Hochglanzpapier zu drucken. Fairplay, Partnerschaft oder Nach-haltigkeit sind in der Praxis oft nur leere Worthülsen. Viele Unternehmen haben ei-nen formal festgelegten Wertekanon oder Ehrenkodex, in der Umsetzung sieht es je-doch ernüchternd bis total finster aus. Die-se Werte werden nur aus Marketinggrün-

den kommuniziert und finden auch immer genügend Gutgläubige. Die Wirtschaftskri-se 2008 zeigte deutlich, wohin gieriges Ren-ditedenken, ohne Rücksicht auf Mitarbeiter und Gesellschaft, führen kann.

Zur Ethik im Wirtschaftsleben gehört auch die Vertragstreue. Nicht jede Vereinbarung ist so komplex wie ein Franchisevertrag, der die Zusammenarbeit zwischen den Partei-en für viele Jahre regelt. Es sind die zahlrei-chen Verträge, die jeden von uns im Laufe der Zeit betreffen. Entweder verpflichten wir uns aktiv Leistungen zu erbringen oder wir vereinbaren, die Leistungen eines An-bieters zu erhalten. Wenn ich als Berater die Aufgaben vereinbarungsgemäß erle-digt habe oder wenn der Handwerker die Heizungsanlage repariert hat - am Ende gibt es eine Rechnung, die bezahlt werden soll-te. Allerdings lässt die Zahlungsmoral im-mer mehr zu wünschen übrig, schon jeder Zehnte zahlt nicht mehr wie vereinbart. Klar, rechtlich gesehen gibt es ein ganzes Spek-trum unterschiedlicher Leistungsstörungen und die Frage, wer diese zu vertreten hat. Aber in der Praxis stellt sich leider oft her-aus, dass der Auftraggeber niemals die Ab-sicht hatte zu bezahlen und viel Kreativität entwickelt, sich seinen Verpflichtungen zu entziehen.

Gedanken über die Ethik im Wirtschaftsleben Wer als Manager Werte vernichtet oder Kunden betrogen hat, macht sich mit millionenschwerer Abfindung und Boni aus dem Staub – da bleibt für Gedanken über die Ethik seines bisherigen Schaf-fens kaum Zeit. Es gibt Topmanager in börsennotierten Unternehmen, deren einziges Talent nur darin besteht, sich die eigene Anwesenheit mit dem Geld Dritter zu vergolden. Ganz zu schweigen von den intensiven Verbindungen zwischen Wirtschaft und Politik. Durch Lobbyismus und persönli-che Karriereziele ist die Bananenrepublik Deutschland längst keine Vision mehr. Wer erwischt wird, übernimmt die politische Verantwortung mit entsprechenden Versorgungsgarantien, auch gerne mit einem Spitzenpöstchen in der Wirtschaft als Upgrade.

Seit 1988 berät Reinhard Wingral rund 300 Franchisepro-jekte verantwortet und über 1.200 Gründungen begleitet. Er ist geschäftsführender Gesellschafter der Wingral & Partner Unternehmensberatung für Franchising und Innovation und Vorstandsvorsitzender der Global Franchise AG, die Beteili-gungen an Franchiseunternehmen hält und das Systemma-nagement junger Systeme führt. Einige grundlegende Inno-vationen für die Franchisewirtschaft stammen von ihm, u.a:

• Initiator und geschäftsführender Gesellschafter der ers-ten Beteiligungsgesellschaft, die sich mit Risikokapital an Franchisesystemen beteiligt

• Entwicklung und Realisierung des Berufsbildes „Franchise Management IHK“

• Begleitung von EU-Projekten zur Etablierung des Fran-chise in den baltischen Staaten

Reinhard Wingral ist Mitglied in der International Lawyers Association (IFLA), im Business Angel Netzwerk Deutschland (BAND), akkreditierter Berater bei der Bürgengemeinschaft Hamburg und weiterer wirtschaftsnahen Organisationen.

Kontakt: r.wingral@wingral.de

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„Heute bin ich in der Lage, Dinge schnell zu verändern“

Der promovierte Chemiker ist ein klassischer Quereinsteiger: Denn vor seiner Zeit als Franchise-Unternehmer hat er unter anderem als Hauptabteilungsleiter eines internationalen Konzerns Wasch- und Reinigungsmittel entwickelt. Heute baut er Häuser im Kreis Wesel – und schätzt dabei die unter-nehmerische Freiheit.

Warum haben Sie sich für Town & Country Haus entschieden?

Nachdem ich knapp zehn Jahre bei einem weltweit agieren-den Konsumgüterhersteller in der Produktentwicklung tätig war, habe ich den beruflichen Neustart bewusst gesucht. Ein Konzern bietet viele Karrieremöglichkeiten, begrenzt aber auch den eigenen Spielraum, wenn es darum geht, Entscheidungen zu treffen und Dinge voranzubringen. Auf der Suche nach beruflichen Optionen hat mich das Konzept von Town & Country Haus am meisten überzeugt.

Was schätzen Sie an Franchise?

Dass man nicht alleine ist. Man bekommt nicht nur ein Kon-zept und viele grundlegende Dinge, die man übernehmen kann, an die Hand. Man hat auch die Möglichkeit, voneinander zu lernen und sich mit anderen Partnern des Systems und den Mitarbeitern in der Zentrale auszutauschen.

Das ist auch heute noch so! Daneben profitiere ich als Town & Country-Partner von der Stärke der Marke oder auch der Größe des Systems, etwa beim Wareneinkauf.

Was ist die wichtigste Aufgabe für Sie als Geschäftsführer?

Ganz klar: die Mitarbeiterführung. Als Chef bin ich in erster Linie dafür verantwortlich, dass jeder im Team seinen Bereich bestmöglich ausführen kann und dabei auch weiß, wo wir als Unternehmen hinwollen.

Was sind Ihre Ziele?

Natürlich will ich weiter wachsen und jedes Jahr mehr Häuser bauen. Mir ist es aber auch wichtig, ein werthaltiges Unter-nehmen aufzubauen. Ich will mein Unternehmen so gut aufstellen, dass es unabhängig von einzelnen Personen – inklusive mir selbst – agieren und sich weiterentwickeln kann.

... hier zieh’ ich ein.

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unternehmer• Dr. Matthias Lüken • Gebiet: Kreis Wesel• Lizenz-Partner seit 2013• 4 angestellte Mitarbeiter• 4 freiberufliche Verkäufer

steckbrief

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Eigene Erfahrungen zu fehlender Wirtschaftsethik

Positive Beispiele im Geschäftsleben sind selten geworden, daher bleiben sie auch umso besser in Erinnerung. Vor einigen Jah-ren kontaktete mich ein Unternehmer aus Baden-Württemberg und erzählte mir von seiner Tätigkeit und seinen grundsätzlichen Überlegungen Franchisegeber zu werden. Zeitnah reiste ich zu ihm und verbrachte ei-nen halben Tag vor Ort. Ein Honorar stand nicht zur Debatte, denn für mich ging es darum, Klarheit über die Ausgangslage des Unternehmens zu bekommen und ein in-dividuelles Angebot zu kalkulieren. Für ihn ging es darum zu erfahren, was es organi-satorisch und finanziell bedeuten würde, als Franchisegeber aktiv zu werden. Einige Tage später rief er mich an und erklärte mir, vor dem Hintergrund der Erkenntnisse aus unserer Sitzung den Franchisegedanken vorerst auf Eis zu legen. Allein die Tatsache, dass sich jemand unaufgefordert und mit einer konkreten Entscheidung meldet, ist nicht selbstverständlich. Er versicherte mir sich zu melden, wenn er irgendwann Fran-chisegeber werden möchte. Wie in solchen Fällen üblich, wurde die mit diesem Kontakt verbundene Arbeitsdatei ins Archiv beför-dert. Dort schlummern viele „ Ich melde mich wieder“ Dateien. Umso überraschter war ich, als sich nach über vier Jahren die-ser Unternehmer erneut meldete. Mit Stolz berichtete er über die äußerst positive Ent-

wicklung seines Unternehmens, die Voraus-setzungen für ein Franchisesystem wären nun gegeben und er hätte mir ja schließlich versprochen, sich wieder zu melden. Ange-bot und Projektplan waren schnell aktua-lisiert und es folgte eine Zusammenarbeit über 18 Monate – geprägt von beidseitigem Vertrauen, Verlässlichkeit und auf einer aus-gesprochen angenehmen menschlichen Ebene. Ich bin froh, in meiner langjährigen Selbstständigkeit auch viele positive Erfah-rungen gemacht zu haben. Trotzdem ist die Liste der negativen Begegnungen mit Men-schen, für die Ethik im Wirtschaftsleben ein Fremdwort ist oder bei denen sogar asozi-ale Tendenzen erkennbar sind, im Laufe der Jahre viel zu lang geworden.

Besonders schlimm sind die Schleimer und Schleicher, die insbesondere uns als Bera-tern das Leben schwer machen. Typisches Verhaltensmuster: Ein mir bis dahin Unbe-kannter ruft mich an, lobt ungefragt meine Expertise, meinen einzigartigen Ruf und bringt seine Freude zum Ausdruck, mir sein Anliegen vortragen zu dürfen. Mein Vor-schlag, wie die nächsten Schritte aussehen könnten und mit welchem Beratungshono-rar überschlägig zu rechnen ist, stößt beim Anruf uneingeschränkt auf Akzeptanz. Was sich im ersten Moment wie die Chance auf eine neue Geschäftsbeziehung anfühlt, ent-puppt sich dann schnell als Mogelpackung. In den Tagen nach diesem Gespräch folgen weitere Anrufe und Mails mit dem Ziel,

vertiefende Informationen und möglichst viele Vorableistungen einzusammeln. Da kommen schnell Arbeitsstunden und mög-licherweise Reisekosten zusammen – eine verbindliche Geschäftsbeziehung kommt aber unter allerlei Ausreden nie zustande. Jeder muss für sich entscheiden, ob die Sehnsucht nach billigem Beifall so groß ist, um sich auf solche Spielchen einzulassen. Wer einem Menschen die Zeit stiehlt, er-mordet ihn in kleinen Schritten – und mit solchen Kontakten mache ich inzwischen kurzen Prozess.

Prozess ist ein weiteres Stichwort. In mei-ner Nebentätigkeit als Handelsrichter am Landgericht Kiel erlebe ich regelmäßig, dass die persönlichen Befindlichkeiten der Parteien erkennbar im Vordergrund ste-hen und den tatsächlichen Kern der Klage deutlich überstrahlen. Es ist klar, dass die unterschiedliche Leistungswahrnehmung oder Rechtsauffassung der Auslöser für ein Gerichtsverfahren sind. Aber das Niveau der Argumentationen in den Schriftsät-zen und die gelebte Verhandlungsmenta-lität mancher Rechtsanwälte ist teilweise grenzwertig und spiegelt die ganz allge-mein verblassende Ethik im Umgang mitei-nander deutlich wider. Vor ein paar Jahren schlug mich ein auf Franchisefragen spezi-alisierter Anwalt einer in Bonn ansässigen Kanzlei als Mediator für einen aktuellen Streitfall vor, in welchem er die Beklagte vertrat. Die Klägerin wurde ebenfalls von

„Heute bin ich in der Lage, Dinge schnell zu verändern“

Der promovierte Chemiker ist ein klassischer Quereinsteiger: Denn vor seiner Zeit als Franchise-Unternehmer hat er unter anderem als Hauptabteilungsleiter eines internationalen Konzerns Wasch- und Reinigungsmittel entwickelt. Heute baut er Häuser im Kreis Wesel – und schätzt dabei die unter-nehmerische Freiheit.

Warum haben Sie sich für Town & Country Haus entschieden?

Nachdem ich knapp zehn Jahre bei einem weltweit agieren-den Konsumgüterhersteller in der Produktentwicklung tätig war, habe ich den beruflichen Neustart bewusst gesucht. Ein Konzern bietet viele Karrieremöglichkeiten, begrenzt aber auch den eigenen Spielraum, wenn es darum geht, Entscheidungen zu treffen und Dinge voranzubringen. Auf der Suche nach beruflichen Optionen hat mich das Konzept von Town & Country Haus am meisten überzeugt.

Was schätzen Sie an Franchise?

Dass man nicht alleine ist. Man bekommt nicht nur ein Kon-zept und viele grundlegende Dinge, die man übernehmen kann, an die Hand. Man hat auch die Möglichkeit, voneinander zu lernen und sich mit anderen Partnern des Systems und den Mitarbeitern in der Zentrale auszutauschen.

Das ist auch heute noch so! Daneben profitiere ich als Town & Country-Partner von der Stärke der Marke oder auch der Größe des Systems, etwa beim Wareneinkauf.

Was ist die wichtigste Aufgabe für Sie als Geschäftsführer?

Ganz klar: die Mitarbeiterführung. Als Chef bin ich in erster Linie dafür verantwortlich, dass jeder im Team seinen Bereich bestmöglich ausführen kann und dabei auch weiß, wo wir als Unternehmen hinwollen.

Was sind Ihre Ziele?

Natürlich will ich weiter wachsen und jedes Jahr mehr Häuser bauen. Mir ist es aber auch wichtig, ein werthaltiges Unter-nehmen aufzubauen. Ich will mein Unternehmen so gut aufstellen, dass es unabhängig von einzelnen Personen – inklusive mir selbst – agieren und sich weiterentwickeln kann.

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einem Franchiseanwalt vertreten, der sich seit vielen Jahren im Deutschen Franchise-verband profiliert. Es ist immer vorteilhaft, bei anspruchsvollen Aufgabenstellungen mit qualifizierten Menschen nach Lösun-gen zu suchen und die Zusammenarbeit begann auch wie verabredet. Aber plötz-lich verweigerte sich der Klagevertreter entgegen aller Abstimmungen der inzwi-schen angelaufenen außergerichtlichen Konfliktbewältigung, bestritt die Existenz der schriftlich getroffenen Vereinbarung und damit meinen Zahlungsanspruch. Die Beklagte zahlte sofort ihren Anteil des bis dato aufgelaufenen Honorars, der Kla-gevertreter lehnte das in seiner ganzen Selbstherrlichkeit konsequent ab. Endlos Arbeitszeit in das Eintreiben der Forde-rung zu stecken wäre zu nervig gewesen. Ich hatte auch keine Lust, den Deutschen Franchiseverband auf das Verhalten dieses Anwalts hinzuweisen, das eklatant gegen die internen Ethikrichtlinien des Verbandes verstieß. Dafür hatte ich persönlich schon zu viele schlechte Erfahrungen gemacht, wie groß die Ethiklücke zwischen dem Au-ßenauftritt und der Realität im Umgang mit Mitgliedern ist. Meine 2010 getroffene Entscheidung, die stimmberechtigte Voll-mitgliedschaft zu beenden, hängt eng mit diesem Verhalten zusammen.

Von nichtethischem Verhalten im Ge-schäftsleben wie fehlender Vertragstreue oder unterentwickelter Zahlungsmoral ist

es für viele Akteure nur ein kleiner Schritt in die tatsächliche Wirtschaftskriminalität. Das BKA erfasst Jahr für Jahr eine stei-gende Anzahl von Straftaten, ein Groß-teil davon bezieht sich auf Kreditbetrug und Insolvenzdelikte. Wie präsent diese Themen im täglichen Geschäft sind, zeigt ein weiteres Beispiel aus meiner Tätigkeit. Meine Gesellschaft, die Global Franchise AG, beteiligt sich seit Jahren an jungen Franchiseunternehmen und übernimmt dafür die Systementwicklung und Markte-tablierung. Eines Tages nahm eine Unter-nehmerin Kontakt zu mir auf, die ein gas-tronomisches Konzept für Veganer in zwei Referenzbetrieben in Hamburg bereits längere Zeit erprobte und sich entschie-den hatte, künftig als Franchisesystem zu expandieren. Wir prüften intern alle wirtschaftlichen Daten, die Marktchan-cen und erstellten unser Pflichtenheft als Gegenleistung für eine Beteiligung an der neu zu gründenden Franchisegeber-Gesellschaft. Alles wurde in überschau-barer Zeit präzise geregelt, einschließlich der Gesellschaftsgründung beim Notar. Es dauerte nicht einmal eine Woche, da kamen enorme persönliche Schulden bei ihr zutage, sogar die Vermieter hatten bereits vollstreckbare Titel aus erfolg-reichen Räumungsklagen wegen Miet-schulden. Die gegründete Gesellschaft wurde nie aktiv, die Notarkosten blieben komplett an meiner Gesellschaft hängen, die Unternehmerin ging in die Privatin-

solvenz. Alle entscheidungsrelevanten Unterlagen waren schlicht und ergreifend manipuliert. Unter etwas anderen Bedin-gungen habe ich auch extrem schlechte Erfahrungen bei einem „Unverpackt“-Einzelhandelskonzept, einem Konzept für großflächige Bio-Discountmärkte und mit diversen Gutmenschen aus der Bioszene gemacht. Die wollten alle fairen Handel und die Welt retten, betrachteten aber unabhängig voneinander die Frage nach der Bezahlung stets als persönliche Be-leidigung. Inzwischen will ich mit dieser Klientel nichts mehr zu tun haben und verwende die gewonnene Zeit lieber für private Aktivitäten.

Fazit

Es gibt drei Typen von Menschen, die je-der von uns kennt. Die einen geben mehr als sie nehmen, die anderen nehmen mehr als sie geben – und mit den anderen hat man sowieso nur Scherereien. Auch der Grundsatz „Geschäft ist, wenn dem an-deren die Augen tränen“ hat eine treue Fangemeinde. Entscheiden Sie selbst, mit wem Sie eine Geschäftsbeziehung einge-hen und seien Sie konsequent beim Aus-sortieren von Geschäftskontakten. Die enormen Mengen warmer Luft, die durch die Selbstinszenierung zahlreicher Un-ternehmen und Unternehmer freigesetzt werden, tragen vielleicht sogar zur Klima-erwärmung bei. y

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franchiseRECHT.

Wer als Franchisenehmerinteressent erst-malig mit einem Franchisevertrag in Be-rührung kommt, ist vermutlich über den Umfang des Vertragswerks erstaunt. Wa-rum nehmen Franchiseverträge nicht sel-ten mehr als 20 Druckseiten ein? Könnte die gleiche Wirkung, der gleiche Schutz des Franchisesystems nicht mit weniger Vertragsklauseln bewerkstelligt werden? Die Notwendigkeit, eine große Anzahl von Themen vertraglich zu regeln, ergibt sich daraus, dass in Deutschland, Österreich und der Schweiz Franchising nicht in einem Spezialgesetz geregelt worden ist. Diese Entscheidung des Gesetzgebers führt dazu, dass es notwendig ist, die Rechte und Pflichten beider Vertragspartner und jeden Aspekt der Zusammenarbeit in dem Franchisesystem vertraglich abzudecken. Denn andernfalls würden diese Themen ungeregelt bleiben und mangels Rückgriff-möglichkeit auf ein Spezialgesetz wäre für alle Beteiligten unklar, was im Detail gel-ten soll. Zugleich zeigt sich, dass viele der typischen Vertragsklauseln in den Franchi-severträgen den Eindruck erwecken, dass sie den Franchisegeber übermäßig begüns-

tigen. Bei näherer Betrachtung trifft dies oft nicht zu: Häufig geht es um den Schutz der Masse der Franchisenehmer vor einem

„einzelnen schwarzen Schaf“ in ihrer Reihe. Es gibt außerdem Bestimmungen, die eine schlichte Notwendigkeit darstellen, weil der Franchisegeber die Aufgabe hat, das Funktionieren des Franchisesystems zu erhalten.

Pflicht zur Wettbewerbs- unterlassung

Wer als Franchisenehmer seinen Betrieb in einem Franchisesystem eröffnet und führt, darf nicht ein zweites Unternehmen außer-halb des Franchisesystems etablieren, um damit in einen Wettbewerb zu dem eige-nen Franchisesystem zu treten. Um dieses Ziel zu erreichen enthalten Franchiseverträ-ge Wettbewerbsverbote. Manchen Fran-chisenehmerinteressenten leuchtet eine solche Vertragsklausel zunächst nicht ein, weil sie lediglich die Einschränkung ihrer eigenen unternehmerischen Freiheit sehen. Wenn man sich allerdings vorstellt, dass der eigene Systembetrieb einem Vernichtungs-

wettbewerb durch einen anderen Franchi-senehmer des Systems ausgesetzt wäre, der mangels Pflicht zur Wettbewerbsunter-lassung auf der gegenüberliegenden Stra-ßenseite einen nicht-systemgebundenen Betrieb eröffnet, wird der positive Nutzen einer vertraglichen Wettbewerbsklausel sofort verständlich: Jeder Franchisenehmer wünscht sich aus verständlichen Gründen, dass die anderen Franchisenehmer einem Wettbewerbsverbot unterworfen werden. Dann aber ist es ein Gebot der Fairness, auch selbst bereit sein, diese Klausel zu ak-zeptieren.

Pflicht zur Geheimhaltung

Beinahe jeder Franchisevertrag enthält eine Klausel, in der sich der Franchise-nehmer zur Geheimhaltung des ihm an-vertrauten Know-hows verpflichtet. Die Pflicht zur Geheimhaltung erstreckt sich insbesondere auf das Betriebshandbuch, auf die Schulungsunterlagen und auf die Geschäftsgeheimnisse des Franchisege-bers. Hintergrund dieser Vertragsklausel ist, dass zu einem erfolgreichen Franchise-

Typische Klauseln in FranchiseverträgenBei aller Individualität haben fast sämtliche Franchiseverträge eine Reihe von Klauseln miteinander gemeinsam. Der genaue Wortlaut dieser Klauseln mag zwar unterschiedlich sein, aber die Zielrichtung ist eindeutig: Es geht um den Schutz des Franchisesystems. Erfahren Sie hier, worauf es ankommt.

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system ein spezielles Erfahrungswissen gehört, aus dem sich ergibt, wie ein Sys-tembetrieb aufgebaut und geführt wer-den muss, um erfolgreich zu sein. Es ist die Chance auf Nachahmung dieses unterneh-merischen Erfolges, die für die meisten Franchisenehmer das Motiv war, den Fran-chisevertrag zu unterzeichnen. Außerdem muss man wissen, dass Know-how in einer freien Rechts- und Wirtschaftsordnung nicht monopolisiert werden kann. Anders als eine Marke, ein Geschmacksmuster oder ein Patent kann Know-how nicht re-gistriert und auf diesem Weg gegen Nach-ahmer verteidigt werden. Know-how kann lediglich dadurch wirksam geschützt wer-den, dass es vor Wettbewerbern geheim gehalten wird. Der Franchisegeber muss deshalb jeden einzelnen Franchisenehmer mit einer harten Klausel zur Geheimhal-tung verpflichten. Das liegt im Interesse sämtlicher Unternehmen, die an dem Fran-chisesystem beteiligt sind.

Pflicht zum Warenbezug

Viele Franchiseverträge, insbesondere im Bereich des Einzelhandels und der Gastro-nomie, sehen eine Bezugsbindung vor. Mit dieser Vertragsklausel verpflichtet sich der Franchisenehmer, die Ware ausschließlich bei dem Franchisegeber oder bei einem oder mehreren gelisteten Systemlieferan-ten zu beziehen. Bezugsbindungen sind in der Regel auch für die Betriebsausstattung und für Werbemittel vorgesehen. Durch eine Bezugsbindung wird die unterneh-merische Freiheit des Franchisenehmers zwar in einem wesentlichen Punkt einge-schränkt: Als Unternehmer kann der Fran-chisenehmer seine Lieferanten nicht frei wählen. Diese Einschränkung ist jedoch unabdingbar, um das einheitliche Erschei-nungsbild und das einheitliche „Markener-lebnis“ in jedem Systembetrieb zu errei-chen. Damit wird ein Vorteil erreicht, der für viele Franchisenehmer ein weiteres entscheidendes Motiv darstellt, sich dem Franchisesystem anzuschließen: Als Fran-chisenehmer ist man Teil einer mehr oder weniger bekannten Marke und übernimmt die Aufgabe, die Bekanntheit vor Ort wei-ter zu steigern. Damit allerdings eine Mar-ke bekannt gemacht und im Bewusstsein

der Verbraucher positiv aufgeladen wer-den kann, muss ein möglichst gleichförmi-ges Markenerlebnis in sämtlichen System-betrieben erreicht werden. Abweichungen, Ungleichmäßigkeit oder Verwässerung sind für eine Marke stets schädlich. Zur Verdeutlichung muss man sich lediglich vorstellen, dass einzelne Franchisenehmer in ihren Systembetrieben eine dermaßen schlechte Qualität anbieten, dass der Ruf der Marke nachhaltig beschädigt wird und dadurch auch die anderen Franchiseneh-mer wirtschaftlich in Mitleidenschaft gezo-gen werden. Eine unvermeidliche – wenn auch nicht die einzige – Voraussetzung für ein gleichförmiges Markenerlebnis ist die Nutzung gemeinsamer Bezugsquellen und der Einsatz gleicher Produkte. Nach dem Prinzip „wasch mich, aber mach mich nicht nass“ versuchen einige Franchisenehmer-interessenten dennoch, die vertragliche Bezugsbindung im Verhandlungswege einzuschränken. Es versteht sich von selbst, dass der Franchisegeber solche Egoismen unter keinen Umständen zulassen darf. Denn jede Verwässerung der Marke, jede Abweichung von dem Geschäftskonzept, jede Schaffung eines abweichenden Mar-kenerlebnisses schadet den anderen Fran-chisenehmern bei der Erreichung ihres Ziels, die Marke vor Ort bekannt zu ma-chen. Eine Bezugsbindung hat übrigens für Franchisenehmer einen positiven Neben-effekt: Wer zum Bezug verpflichtet ist, hat auch ein Recht darauf, beliefert zu werden. Deshalb zieht die Vereinbarung einer Be-zugsbindung für den Franchisegeber eine Reihe von Pflichten nach sich, insbesonde-re die permanente Aufrechterhaltung der Lieferbereitschaft.

Der europäische Verordnungsgeber hat Bezugsbindungen in Franchiseverträgen Grenzen gesetzt. Bei Bezugsbindungen, die sich auf diejenigen Waren beziehen, die von den Franchisenehmern anschlie-ßend an Verbraucher weiterverkauft wer-den, gilt: Grundsätzlich muss der Franchi-segeber den Franchisenehmern in einem begrenzten Umfang die Möglichkeit ein-räumen, Ware aus anderen Lieferquellen zu beziehen. Von diesem Grundsatz gibt es allerdings auch Ausnahmen, die den Franchisegeber berechtigten, die Fran-

chisenehmer im vollen Umfang an eine Bezugsquelle zu binden. Die wichtigste Ausnahme ist der Fall, dass der Franchi-segeber zugleich auch der Vermieter des Ladengeschäfts ist.

Gebietsschutz

Manche Franchiseverträge sehen Gebiets-schutz vor. In einer solchen Klausel ver-pflichtet sich der Franchisegeber, in dem betreffenden Gebiet keinem anderen Fran-chisenehmer eine vergleichbare Lizenz zu erteilen. Wegen der Einzelheiten kommt es auf die konkrete Ausgestaltung einer sol-chen Vertragsklausel an. In der Praxis gibt es deutliche Abweichungen. Tatsächlich ist Gebietsschutz immer nur eine Illusion gewesen: Wenn das Vertragsgebiet das Marktpotenzial für mehrere Systembetrie-be hat, ist dem Franchisenehmer keines-wegs damit gedient, über Gebietsschutz zu verfügen. Das Einzige, was damit erreicht wird, ist, dass die Wettbewerber in dem Ge-biet die freien Marktpositionen besetzen, die idealerweise durch das Franchisesys-tem besetzt worden wären. Gebietsschutz ist deshalb, wenn er nicht an die Errichtung weiterer Systembetriebe durch den Franchi-senehmer oder zumindest an die Marktaus-schöpfung geknüpft ist, eine eher einfältige Idee. Gleichwohl ist Gebietsschutz in einer Reihe von Franchiseverträgen vorgesehen. Meist geht diese Regelung damit einher, dass der Franchisenehmer seinerseits die Pflicht übernimmt, außerhalb des Ver-tragsgebietes keinen „aktiven Verkauf“ zu betreiben. Diese für den einzelnen Franchi-senehmer formal nachteilige Beschränkung ist gleichwohl sinnvoll, um den System-frieden zu wahren. Denn ohne eine solche Vertragsklausel wäre kein Franchisenehmer davor geschützt, dass die Franchisenehmer aus den Nachbargebieten in sein Vertrags-gebiet eindringen, dort Kunden abwerben und ihm wirtschaftliche Nachteile zufügen.

Vertragsstrafen

Franchiseverträge enthalten meist eine Vertragsklausel, die es dem Franchisege-ber ermöglicht, die Einhaltung bestimmter wichtiger Regeln mit dem Zwang einer Strafandrohung durchzusetzen. Eine solche Klausel erscheint jedem Franchisenehmer zunächst nachteilig. Allerdings sollte man bedenken, dass der Franchisegeber auch in den Franchiseverträgen mit den anderen Franchisenehmern die gleiche Vorkehrung getroffen hat. Wenn man dann betrachtet, welche Regeln mit einer Vertragsstrafe ab-gesichert werden, wird die Sinnhaftigkeit deutlich: Mit der Vertragsstrafe soll erreicht werden, dass die Systembetriebe einheit-lich am Markt auftreten und dem Franchise-system keinen Schaden zufügen. Schließlich muss man wissen, dass eine Vertragsstra-fenregelung die Möglichkeit zu einer flexi-blen Reaktion auf schwerwiegende Pflicht-verletzungen bietet. Ohne diese Regelung könnte der Franchisegeber als einzige Sank-tion nur die Kündigung des Franchisevertra-ges aussprechen; dies ist eine Konsequenz, die jeder gerne vermeiden möchte. y

Dr. Patrick Giesler ist einer der führenden Franchiserechts-anwälte. Sein Team ist heute exklusiv und ausschließlich für die Seite der Franchisegeber tätig. Die Kanzlei berät bei Systemaufbau, Systemoptimierung, Franchiseverträgen und Handbüchern.

Herr Dr. Giesler hat in den letzten 15 Jahren an dem Aufbau von über 80 Systemen mitgewirkt. Er ist Autor und Heraus-geber von mehreren Fachbüchern über Franchising (zum Beispiel das in der zweiten Auflage erscheinende Werk „Franchiserecht“ im Luchterhand-Verlag) und schreibt re-gelmäßig für die Zeitschrift franchiseERFOLGE.

Herr Dr. Giesler ist Vorstandsvorsitzender der „Internatio-nal Franchise Lawyers Association“ (IFLA), einem weltwei-ten Netzwerk von Spezialanwälten für Franchising (www.franchiselawyers.de)

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Finanzierungstipp

Als Begründungen werden oft die Gründer-person, die Qualifikation des Franchiseneh-mers, der Standort, das Franchisesystem, die Branche oder die Bonität des Grün-ders (fehlende Sicherheiten) genannt. Manchmal verstecken sich die Banken aber auch hinter den öffentlichen Förderinstitu-ten. Es wird behauptet, dass zum Beispiel die regionalen Bürgschaftsbanken oder auch die KfW, das Projekt nicht begleiten würden, ohne dass die Banken jemals direkt bei der Bürgschaftsbank oder KfW ange-fragt haben. Um diese Aussagen der Banken zu entkräften, kann ein Gründer den Weg über die Bürgschaftsbank auch selbst be-schreiten. Er kann also erst zur regionalen Bürgschaftsbank gehen und das Projekt vorstellen, bevor er zu seiner Hausbank geht. Das Produkt nennt man BoB.

Wie immer bei öffentlichen Fördermitteln gibt es auch hier einige Dinge, die beachtet werden müssen. Bei dem Programm Bürg-schaft ohne Bank (BoB) wird in der Regel eine Bürgschaft für ein angefragtes Dar-lehen vergeben. Die Höhe der Bürgschaft liegt in der Regel bei 60 bis 80 Prozent. Die Kredithöchstbeträge für diese Bürgschaft sind von Bundesland zu Bundesland unter-schiedlich. Gängig sind jedoch Bürgschaften für Darlehen zwischen 100.000 Euro bis ca. 200.000 Euro.

Für wen?/Wofür?/Laufzeiten!

› Kleine und mittelständische Unterneh-men sowie Existenzgründer/innen der ge-werblichen Wirtschaft (KMU-Definition) einschließlich Betriebe/Angehörige der Freien Berufe.

› Gewerbliche Finanzierungsvorhaben aller Art, z. B. Existenzgründungen, In-vestitionen für Geschäfts- und Betriebs-erweiterungen, Betriebsverlagerungen, Gewährleistungen sowie Betriebsmittel-finanzierungen. Nicht verbürgt werden Kredite für Sanierungen.

› Die Laufzeit der Bürgschaft entspricht der Kreditlaufzeit. Bei Programmkrediten der öffentlichen Hand ist eine längere Lauf-zeit möglich.

Für den Gründer ändert sich in puncto Unter-lagenanforderung wenig. Er muss dieselben Unterlagen bereithalten, wie bei einer Vor-stellung des Projektes bei seiner Hausbank.

› Businessplan, Umsatz/Kosten/Ren-tabilität/Liquiditätsplan (drei Jahre), Selbstauskunft inkl. Nachweise und der Lebenslauf

Diese Unterlagen, zusammen mit einem An-tragsformular für das Programm BoB (dies kann man auf der Homepage der jeweiligen Bürgschaftsbank herunterladen), gehen dann an die regionale Bürgschaftsbank. Die-se prüft den Fall und lädt den Gründer zu ei-nem Gespräch ein. Hier muss sich der Grün-der bestmöglich verkaufen und das Projekt intensiv vorstellen. Wenn alles gut läuft und alle Beteiligten den Fall positiv bewer-ten, erhält der Gründer eine Urkunde über den angefragten Bürgschaftsbetrag inkl. der Höhe der Bürgschaft (60/70/80 Prozent).

Jetzt kann der Gründer den Fall seiner Haus-bank präsentieren, mit dem Vorteil, dass die Bürgschaftsbank hinter dem Projekt steht und die Sicherheitenfrage in den Bankge-sprächen kein großes Thema mehr sein soll-te. Die Banken sehen diese Art der Vorge-hensweise eigentlich gerne, weil der Bank damit ein Stück der Arbeit abgenommen wird, und noch wichtiger, vorab geklärt wurde, dass noch andere an das Projekt glauben (und für den Gründer bürgen)!

Sie sehen also, dass eine Absage der Ban-ken noch nicht unbedingt das Aus bedeu-tet. Für Gründer bzw. Franchisenehmer gibt es eine Alternative! Viele wissen gar nicht, dass diese Möglichkeit (BoB) existiert. Nur wer alles Mögliche in der Gründungsphase versucht, hat hinterher die Chance auf ei-nen Erfolg. Also, nicht bei der ersten Absa-ge seitens einer Bank, das gesamte Projekt verwerfen! y

Bürgschaft ohne Bank. Ein wichtiges Instrument für Finanzierungsanfragen!Franchisegeber haben es bestimmt schon oft erlebt, dass verschie-dene Banken eine Finanzierungsanfrage von ihren Franchiseneh-mern nicht genehmigt haben. Die Begründungen der Absagen sind oft sehr unterschiedlich.

Stephan NeuschultenGeschäftsführer der Neuschulten Unternehmens-beratung GmbH, Wuppertal

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zu sichern. Für den Arbeitgeber wird es jedoch teurer. Denn der muss in der Regel für jeden Mini-Jobber pauschale Sozialabgaben in Höhe von 30 Prozent zahlen, während bei jedem „normalen“ Beschäftigungsverhältnis nur 19,825 Prozent an Sozialversicherungsbei-trägen anfallen. Hinzu kommen dann noch jeweils Beiträge zu den Umlagen U 1 und U 2, zur Insolvenzgeldumlage und zur Un-fallversicherung.

Besser für den Chef wäre daher, die Zahl der Mini-Jobber zugunsten sogenannter Midi-Jobber zu reduzieren. Denn wer statt zweier Mini-Jobber mit je 450 Euro monatlich und Sozialversicherungsbeiträgen i. H. v. 30 Pro-zent ( je 135 Euro) einen Midi-Jobber für 900 Euro monatlich und Sozialversicherungsbei-trägen i. H. v. 19,825 Prozent (178,43 Euro) beschäftigt, spart bereits über 90 Euro an Lohnnebenkosten monatlich.

Zwar lassen sich zwei Mini-Jobber zeitlich flexibler einsetzen, ihre monatliche Arbeits-zeit ist jedoch stark begrenzt. Unter Beach-tung des gesetzlichen Mindestlohns von aktuell 9,19 Euro pro Arbeitsstunde darf ein Mini-Jobber maximal 48 Stunden pro Mo-nat arbeiten, ohne seinen Mini-Job-Status zu verlieren. Bei höherem Stundenlohn sind es noch weniger Arbeitsstunden.

Doch was passiert, wenn der Mitarbeiter mehr als 450 Euro verdient? In diesem Fall rutscht er automatisch in den sogenannten

Midi-Job-Bereich. Das bedeutet, auf den Verdienst müssen nun nicht nur vom Arbeit-geber Sozialversicherungsbeiträge gezahlt werden, sondern auch vom Arbeitnehmer selbst. Die Höhe der Beiträge steigt dabei je nach Verdienst langsam an, so dass die vol-len Beträge erst bei 1.300 Euro anfallen (850 Euro bis 30. Juni 2019). Für den Arbeitgeber gibt es so eine Regelung nicht. Er muss so-fort ab 450,01 Euro die vollen Beitragsan-teile zahlen.

Die Ausweitung des Bereichs von 850 Euro auf 1.300 Euro seit 1. Juli 2019 bedeutet für Midi-Jobber bares Geld, denn auch die Sozi-alversicherungsbeiträge steigen langsamer an. Ein Midi-Jobber, der bislang 850 Euro monatlich verdient, muss so künftig nur noch 17 Prozent statt 20 Prozent Sozialab-gaben zahlen, was einem Plus an Nettolohn von monatlich 23 Euro entspricht. Handelt es sich um das erste Arbeitsverhältnis, fällt innerhalb des Übergangsbereiches auch keine oder nur eine geringe Lohnsteuer an.

Für Teilzeitkräfte wird es damit attraktiver, als Midi-Jobber tätig zu werden. Im Unter-schied zum Mini-Job werden dabei auch Ansprüche auf Arbeitslosengeld I erwor-ben. Zudem erwerben Midi-Jobber seit dem 1. Juli 2019 Rentenansprüche auf das tat-sächliche Arbeitsentgelt und nicht nur auf den beitragspflichtigen Teil. y

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Herausgeber/Chefredakteur: Martin Schäfer (V.i.S.d.P.)

Verlag: UNTERNEHMERVERLAG Gemäß § 9 Abs. 4 des Landesmediengesetzes für Rheinland-Pfalz wird darauf hingewiesen, dass Inhaber des Verlages Martin Schäfer ist. Im Wingert 13, D-53424 Remagen Tel. +49 2228 912912-0, Fax +49 2228 912912-10 info@unternehmerverlag.de www.unternehmerverlag.de

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Titelbild: © Vicky Varotariya/shutterstock.com

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Druck: Griebsch & Rochol Druck GmbH Gabelsbergerstraße 1, D-59069 Hamm

Erscheinungsweise: vierteljährlich

Nachdruck: Alle Rechte vorbehalten. Kein Teil dieser Zeitschrift darf ohne schriftliche Genehmigung des Verlages vervielfältigt oder verbreitet werden. Unter dieses Verbot fällt insbesondere die gewerbliche Ver-vielfältigung per Kopie, die Aufnahme in elektronische Datenbanken und die Vervielfältigung auf CD-ROM.

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Fremdbeiträge geben nicht unbedingt die Meinung der Redaktion wider. Die Beiträge wurden sorgfältig recher-chiert. Eine Haftung ist dennoch ausgeschlossen – auch für telefonische Auskünfte.

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Steuertipp

Vom Mini- zum Midi-Job Arbeitnehmer, die nur in geringem Maße beruflich tätig sein wol-len oder können, entscheiden sich meist für einen Mini-Job. Der Vorteil liegt auf der Hand. Sofern sich der Mini-Jobber hierfür von der gesetzlichen Rentenversicherungspflicht befreit hat, verbleibt sein Verdienst brutto gleich netto im Portemonnaie und auch in der Steuererklärung muss der Mini-Job nicht angegeben werden.

Dr. Simon ReutershanSteuerberater, Rechtsanwalt

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Fast revolutionär mutete in der Branche die Eröffnung der ersten Läden an. Die Idee da-bei war eigentlich einfach: Eine Selbstbe-dienungsbäckerei mit ofenfrischen Backwa-ren bis in den Abend. Der Kunde sucht sich die Backwaren selbst aus, entnimmt sie der Vitrine mit einer Zange und bezahlt an der Kasse. Das Ganze in hochfrequenten Innen-stadtlagen und an Verkehrsknotenpunkten öffentlicher Verkehrsmittel gelegen, sodass die höheren Absatzmengen und damit ver-bunden die geringeren Stückkosten direkt an den Kunden mit einem Preisvorteil von 30 bis 50 Prozent weitergegeben werden können. Doch was sich einfach anhört, wur-de in der Praxis erst mit der Entwicklung eines bestimmten Verarbeitungsprozesses möglich. Bei dem sogenannten „Prebake“-Verfahren werden die Backwaren zunächst etwa zur Hälfte ausgebacken, bevor sie ge-kühlt in die Verkaufsstätten gelangen. Vor Ort werden die Backwaren dann zu Ende ausgebacken, sodass dem Kunden stets ofenfrische Produkte angeboten werden

Die Back-Factory StoryPioniergeist: Vom Bäcker zum Snack-ProfiSeit der Eröffnung der ersten Back-Factory im August 2002 in Bielefeld hat das Unternehmen einen spektakulären Wandel vollzogen: Mit der Entwicklung eines trendorientierten Snack-Konzepts in 2009 hat Back-Factory seine Anfänge als Selbstbedienungsbäckerei hinter sich gelassen und die Zukunft als Snack-Profi im Quickservice eingeleitet. Heute dreht sich in den rund 100 Stores alles um Snacks – ob für den schnellen Genuss unterwegs „auf die Hand“ oder ein gemeinsames Snack-Erlebnis in gemütlicher Wohlfühlatmosphäre. Über 40 Mio. Gäste konnten 2018 bundesweit begrüßt werden.

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können. Das Verfahren wurde seinerzeit von Harry-Brot, eine der erfolgreichsten Großbäckereien in Deutschland, entwickelt. Mit der Tochtergesellschaft Back-Factory kam das Verfahren in einem eigenen Kon-zept zum Tragen, das als Franchisesystem bundesweit expandieren sollte.

Herausforderungen meistern

Am Anfang war es die reinste Goldgräber-stimmung erinnert sich Peter Gabler, Ge-schäftsführer des Franchiseunternehmens Back-Factory, dessen Systemzentrale ih-ren Sitz in Hamburg hat. Das Bäckereikon-zept war etwas völlig Neues, Presse und Franchiseinteressenten standen Schlange, obwohl das System noch nicht erprobt war. Rund 40 Standorte wurden bundes-weit in den ersten zwei Jahren eröffnet. Im Einzelhandel kein leichtes Unterfan-gen, wenn auch noch die entsprechen-de Immobilie in bester Lage gefunden werden muss. Denn anders als heute war den Vermietern damals das Konzept völ-lig unbekannt. Viel Überzeugungsarbeit und lange Gespräche standen auf der Tagesordnung.

Dabei wäre ein Jahr nach dem Start fast das Aus für Back-Factory gekommen. Der unge-wöhnlich frühe und heiße Sommer 2003 ließ die Innenstädte auf Monate verwaisen

– und den Umsatz in den Stores einbrechen. Da half auch der kurzzeitige Verkauf von Eis nicht. Bei 35 Grad ging niemand in die Fußgängerzone, wenn er nicht unbedingt musste. Eine Durststrecke im wahrsten Sin-ne des Wortes. Doch Gabler gab nicht auf. Von der Geschäftsidee überzeugt, blieb er mit viel Ausdauer bei der Umsetzung des Konzepts.

Hand in Hand: Innovation und Tradition

Heute würde dieselbe Situation das Sys-tem wohl nicht mehr ganz so hart treffen. 1.015.300 Euro brutto betrug im letzten Jahr

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der Durchschnittsumsatz je Store – damit wurde erstmals in der Unternehmensge-schichte die 1-Million-Euro-Marke geknackt. 2018 erwirtschaftete Back-Factory einen Systemumsatz von 99,5 Mio. Euro (brutto) und beschäftigt in den rund 100 Stand-orten bundesweit über 1.500 Mitarbeiter. Das dürfte auch die letzten Zweifler über-zeugen. „Wegen unserer günstigen Preise wurde uns lange Zeit auch eine geringe Qualität nachgesagt“, weiß Gabler. „Und zwar nicht vom Verbraucher. Da kam unser Angebot von Anfang an gut an. Vor allem in der Branche wurde an unserer Qualität gezweifelt.“ Zu Unrecht, nicht zuletzt weil Back-Factory mit der von der Deutschen Landwirtschaftsgesellschaft ausgezeich-neten Mutter Harry-Brot von einer über 300-jährigen Backtradition, einem entspre-chend großen Erfahrungsschatz und hohen Qualitätsstandards profitiert.

Verbrauchertrends im Fokus

Seit der Gründung 2002 hat sich vieles verändert, insbesondere in den Bereichen Sortiment, Markenauftritt und Franchise. So bestand zu Beginn das Angebot über-wiegend aus Brot und Brötchen. Belegte Paninis, Wraps und Salate sowie kalte Ge-tränke und Kaffee gab es nicht. Lediglich rund fünf Prozent machten Snack-Produk-te wie Pizza aus. Die wurden bei einem Systemlieferanten eingekauft. Bestellt werden konnte, was im „Katalog“ gelistet war. Doch der Markt war in Bewegung.

Die Kundennachfrage nach Snacks und Convenience-Produkten stieg kontinu-ierlich. Vielerorts schossen Selbstbedie-nungsbäckereien wie Pilze aus dem Boden, der Lebensmitteleinzelhandel rüstete mit eigenen Backstationen auf. Da galt es für Back-Factory, auf lange Sicht die Wettbe-werbsfähigkeit zu sichern. Zunächst wurde ein eigener Einkauf für Snacks aufgestellt. Seit 2014 gibt es eine eigene Entwick-lungsabteilung für neue Snack-Kreationen

– inklusive Testküche. 2016 wurde die Pro-duktentwicklungsabteilung personell wei-ter ausgebaut.

„Der Trend zum Snacken ist ungebrochen. Mit unserem Konzept wollen wir die Wün-sche und Erwartungen der Konsumenten in puncto Frische, Qualität, Schnelligkeit und Preis treffen“, so Gabler. Heute umfasst das Back-Factory Sortiment je nach Stand-ortgröße bis zu 90 Artikel – von herzhaf-ten, warmen Snacks wie das gegrillte Hot Ciabatta, Börekschnecken und Pizzavari-ationen bis hin zu Klassikern wie belegten Brötchen oder Bagels oder süße Snacks wie XL-Muffins, Mini-Donuts oder Butter-Quarktaschen. Herzhafte und süße Snacks sowie Kaffeespezialitäten und Getränke machen inzwischen fast 96 Prozent des Umsatzes aus. Und nicht nur im Sortiment werden Innovation und Zeitgeist in Kombi-nation mit einer besonderen Gästeorientie-rung großgeschrieben. Für einen zügigen Bezahlprozess wurde bereits 2017 in den ersten Stores mit der Einführung des bar-geldlosen Zahlungsverkehrs mit Near Field Communication begonnen – eine Lösung, die derzeit bundesweit ausgerollt wird. Selbst Kleinstbeträge von unter einem Euro können so komfortabel via EC- oder Kredit-karte beglichen werden.

Modern, urban, stylisch

Ganz nach dem Motto „Vom Bäcker zum Snacker“ hat Back-Factory das klassische Konzept der Selbstbedienungsbäckerei ver-lassen und sich sukzessive zu einem Trend-konzept im Quickservice gewandelt. Einen Meilenstein stellte hier die Eröffnung des ersten gastronomisch geprägten Standorts im Oktober 2009 dar. Rund 80 Prozent aller Stores präsentieren sich heute in einem mo-dernen Lifestyle-Ambiente, das 2014 erst-mals in Kassel erfolgreich umgesetzt wurde. Der kühle einfache Marktauftritt aus den Anfängen hat mit der heutigen Back-Factory nichts mehr gemeinsam. Zunächst als reine Verkaufsstätte ausgelegt, waren die Wän-de farblos grau/weiß, die Beleuchtung war eher nebensächlich, die Einrichtung einfach gehalten. Das hat sich grundlegend gewan-delt: Ambiente, Emotionalität und moder-ner Lifestyle spielen mittlerweile eine gro-ße Rolle in den modernen Stores.

Meilensteine2002 Eröffnung der ersten Back-Factory Filiale

im August 2002 in Bielefeld

2004 Eröffnung des bundesweit 50. Standortes in Bremen

2006 Gründung einer systemeigenen Schulungsabteilung in der Zentrale zur Aus- und Weiterbildung der Franchise-partner und deren Mitarbeiter.

In Hannover eröffnet Back-Factory den ersten Standort in einem Bahnhof.

2007 Die erste zentrale Jahrestagung mit allen Franchisepartnern fördert den Erfahrungsaustausch untereinander. Zudem werden im System verschiedene Fachausschüsse gegründet und etabliert.

2008 Wertschöpfung: Die Back-Factory Zentrale etabliert einen Systembeirat, dessen Mitglieder jährlich von allen Partnern gewählt werden.

Pilotstart eines Inhouse-Coffeeshop- Konzepts, um die Attraktivität des Kaffeebereichs in den Back-Factory-Shops zu steigern.

Back-Factory erhält das Prüfsiegel des Deutschen Franchise-Verbands.

2009 Trading-up: Im Oktober 2009 eröffnet Back-Factory den ersten Standort mit neuem Snack-Konzept in modernem Lounge-Design

2010 Eröffnung des größten Shops mit back-gastronomischem Konzept auf 500 qm in Bielefeld.

2011 Eröffnung des Flagship-Stores am Check-point Charlie in Berlin im August 2011.

2012 Back-Factory feiert sein 10-jähriges Bestehen.

2013 Repositionierung: Back-Factory beschließt den Wandel vom Bäcker zum Snacker mit einer Repositionierung der Marke als Snackprofi.

2014 Weiterentwicklung zur Lifestyle-Marke: Eröffnung eines Konzept-Stores in Kassel mit einem neuen trendigen Design.

Nach 2011 wird Back-Factory zum zweiten Mal ausgezeichnet mit dem „F&C Award Gold“ vom Internationalen Centrum für Franchising und Cooperation (F&C) für eine überdurchschnittlich hohe Franchise-Partnerzufriedenheit.

2015 Etablierung einer eigenen Testküche in Neumünster. Neben der Snack-Entwick-lung ermöglicht diese auch den schnellen Praxistest neuer Produkte.

In Gelsenkirchen eröffnet die bis dato größte Back-Factory Filiale auf 1.000 qm Fläche.

2016 Start der ersten eigenen Kunden-App mit digitaler Bonuskarte sowie eines eigenen Kundenmagazins.

Das Ladenbaukonzept wird trendorien-tiert weiterentwickelt und erstmals in Stuttgart umgesetzt.

2017 Back-Factory feiert 15-jähriges Jubiläum.

Einführung eines Mehrwegbecherange-bots für Coffee-to-go, Überarbeitung der Verpackungsmaterialien und Beginn der Umstellung auf Recyclingpapier.

2018 Back-Factory wird zum dritten Mal mit dem „F&C Award Gold“ ausgezeichnet.

Einführung der Kartenzahlung in nahezu allen Stores.

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Hochwertige Echtholzmöbel im Vintage-Look treffen heute auf Schwarzstahlele-mente in Verbindung mit Wänden aus wiederaufbereiteten alten Klinkersteinen, in einigen Stores sorgen mittlerweile klei-ne Sitzinseln mit echten Ficus-Bäumen als Eyecatcher für das besondere Gästeerleb-nis. Die Einrichtung im „Industrie Chic“ er-zeugt eine Wohlfühlatmosphäre mit Erleb-nischarakter. Aus Kunden wurden Gäste, die heute in den Stores genügend Raum zum Verweilen finden. Und das ist noch lange nicht das Ende der Fahnenstange. Spezielle Snack-Module ermöglichen seit Mai 2019 in den ersten Stores eine beson-ders attraktive Produktpräsentation, die je nach Bedarf und Nachfrage ganz flexibel verkleinert oder erweitert werden kann. Die hohe Gästeorientierung spiegelt sich nicht zuletzt auch in den sukzessive stei-genden Umsätzen der Standorte wider. Im Ranking der größten Gastronomie-Unter-nehmen zählt Back-Factory zu den Top 15 Unternehmen im Quickservice-Segment.

Vom Konzept zur gelebten Franchisepartnerschaft

Auch im Bereich Franchise hat sich in den letzten Jahren bei Back-Factory viel ge-tan. Während in den ersten Jahren der Hauptfokus auf der Expansion und damit auf der Besetzung von Märkten lag, ste-hen heute Beratung und Zufriedenheit der Franchisepartner im Vordergrund. Die ersten Weichen dazu wurden 2006 mit der Gründung einer Schulungsabteilung in der Zentrale zur Aus- und Weiterbildung der Franchisepartner und deren Mitarbeiter gelegt, bevor 2007 dann ein regelrechter Ruck durchs System ging: Prozesse in der Hamburger Zentrale wurden optimiert, neue Standards von der Begrüßung bis zur Zubereitung der Snacks, aber auch für die Partner- und Standortauswahl wurden entwickelt. Mehrtägige Jahrestagungen, diverse Partnerausschüsse und ein Fran-chisebeirat wurden ins Leben gerufen, um die Back-Factory Partner deutlich stärker ins Boot zu holen. Statt in erster Linie „nur“ ein Konzept zur Verfügung zu stellen, geht es nunmehr darum, gemeinschaftlich das System nach vorne zu bringen. Und damit Theorie und Praxis auch wirklich über-einstimmen und alle am gleichen Strang ziehen, arbeitet jeder Mitarbeiter aus der Zentrale regelmäßig in einem Back-Factory Store mit. „Führen mit Kompetenz“ steht für Peter Gabler an erster Stelle. Ein Credo, das auch im Unternehmensleit-bild zum Ausdruck kommt, wenn es da heißt: Wir legen großen Wert auf unsere ständige Verbesserung. Wir ruhen uns nicht auf erreichten Zielen aus, sondern setzen uns permanent neue Ziele, um uns, unsere Produkte und unser Unter-nehmen stetig zu optimieren. „Wenn wir bei Back-Factory von Qualität sprechen, meinen wir nicht nur die unserer Snack-Kreationen, sondern das gesamte Sys-tem“, so Gabler. „Und hier steht weniger die schnelle Expansion, als vielmehr die qualitative Marktführerschaft in unserem Fokus.“ y

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normalen Langzeit-Vermietungen. Das im wahrsten Sinne des Wortes „bodenständi-ge Geschäft“ mit Kurzzeit-Vermietungen ist auch in Deutschland nicht unbekannt. Bei Citadines profitieren Multi-Unit Fran-chisenehmer vom globalen Vertriebsnetz-werk der Ascott Gruppe, zu der Citadines gehört. Vier Buchungszentren in Asien und Europa, mehr als 2.600 Key Accounts mit multinationalen Unternehmen, der von vielen Firmen favorisierte Ascott An-gebotsprozess, mehr als 97.000 Unterneh-menskunden weltweit und mehr als drei Viertel Direktverkäufe u.a. auch durch Partnerschaften mit Fluggesellschaften, sind nur einige der Vorteile eines Franchi-senehmers.

Citadines sucht in Deutschland Multi-Unit Franchisenehmer, die in großen Städten in zentralen Lagen zunächst ein Citadines Apart-Hotel neu eröffnen oder ein beste-hendes konvertieren. Die deutschen Part-ner sollten in zentralen Lagen über Immo-bilienobjekte oder Grundstücke verfügen, die entsprechend den Kriterien von Citadi-nes gebaut oder umgerüstet werden, um einen weltweit einheitlichen Standard zu garantieren. Eine interessante Option für alle Personen und Firmen, die ohnehin im Immobilienbereich unterwegs sind. y

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Ausländische Multi-Unit Konzepte drängen auf den deutschen MarktSchicke Schuhmode aus Italien, Craft-Bier aus Schottland und solide Investitionen in Apart-Hotels, das sind nur einige der neuen Franchisesysteme aus dem Ausland, die in Deutschland Fuß fassen wollen. Alle drei Konzepte setzen dabei nicht auf Master-Franchisenehmer, sondern wollen mit Multi-Unit Partnern den deutschen Markt erobern.

Bata (www.bata.com) steht seit 125 Jahren für trendige und hochwertige Schuhe. Das italienische Unternehmen ist ein wahrer Gigant in der internationalen Schuhszene. Es betreibt selbst oder durch Franchise-nehmer mehr als 5.300 Läden in über 70 Ländern. Täglich besuchen mehr als eine Million Kunden die Geschäfte, die sich in Europa, Asien, Afrika, Australien und La-teinamerika befinden. In Deutschland und Österreich ist Bata noch nicht vertreten, in der Schweiz allerdings schon. Es sucht daher für beide Länder Multi-Unit Franchi-senehmer, die eine größere Region entwi-ckeln.

Franchisepartner können die Läden in un-terschiedlichen Formaten betreiben, ange-fangen vom Shop-im-Shop mit 20 m², über Eck-Shops mit 40 m² bis zu Läden in Stadt-

Franz-Josef Ebel, Managing Director Master Franchise Germany, holt auslän-dische Franchisesysteme nach Deutsch-land und bringt deutsche ins Ausland. Er ist Franchise Manager (IHK) und Mitglied der International Franchise Association (IFA) der USA, wo er auch im International Committee sitzt.

Kontakt: Mobil: +49 171 5536049fje@master-franchise-deutschland.dewww.master-franchise-deutschland.dewww.master-franchise-germany.com

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zentren mit mindestens 120 m² und in Shop-ping Malls mit 140 m² bis 240 m². Bei den Standorten handelt es sich um sehr gute In-nenstadt-Lagen bzw. Shopping-Malls. Bata, das im Jahr 1894 von drei Geschwistern glei-chen Namens im mährischen Zlin gegründet wurde, sucht Kandidaten die nachhaltige Erfahrung im Einzelhandel haben oder ihre Sporen im Franchising verdient haben. Aus-reichendes Eigenkapital zur Eröffnung meh-rerer Geschäfte sollte ebenfalls vorhanden sein. Das Unternehmen bietet neben vier Hauptkollektionen im Jahr, die auf die je-weiligen Zielländer zugeschnitten werden, umfangreiche Unterstützung beim Aufbau einschließlich Planung der einzelnen Ge-schäfte.

Brewdog (www.brewdog.com) aus Schottland ist peppig, frech, auf junge Menschen ausgerichtet und ein Communi-ty Builder in den sozialen Netzwerken. Da-mit hat das 2007 aus der Taufe gehobene Unternehmen seinen Umsatz in nur etwas mehr als zehn Jahren auf weit über 100 Mill. Pfund steigern und den Unternehmens-wert auf über 1 Mrd. Pfund nach oben ka-tapultieren können, und das in einem hart umkämpften und schrumpfenden Markt. Mit Craft-Bier-Brauereien in Ellon bei Aber-deen (Schottland), Berlin (Deutschland), Brisbane (Australien) und Columbus, Ohio (USA) ist Brewdog global vertreten, eben-so wie mit seinen 50 nationalen und 25 internationalen Bars, darunter auch Berlin und Hamburg.

Rund 95.000 Liebhaber der Craft-Bier-Szene haben die Expansion im Rahmen von Crowd-funding-Runden unter dem Namen „Equity for Punks“ mitfinanziert. Um im deutsch-sprachigen Raum die Expansion weiter voranzutreiben, sucht Brewdog Multi- Unit Franchisenehmer in großen deutschen Regionen wie Düsseldorf, Frankfurt, Köln, München, Stuttgart, usw. sowie in Öster-reich und der Schweiz. Wer innovative und kreative Konzepte liebt, bereits in der System-Gastronomie unterwegs war, das Kapital für mehrere Standorte aufbringen kann und sich vom Brewdog-Virus infizie-ren lassen will, für den ist das System mit seinen 96 unterschiedlichen Bieren wie auf den Leib geschnitten.

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Oftmals ist es in Einkaufszentren der Fall, dass eher an den Franchisegeber vermie-tet wird, als an den Franchisenehmer auf Verlangen des Einkaufszentrum-Betreibers. Oder es wird vom Franchisegeber der Standort errichtet und dann eben unter-vermietet.

Des Weiteren kann es auch kartellrechtliche Gründe geben, warum der Standort unter-vermietet wird. Ist dies nämlich der Fall, dann kann das vertragliche Wettbewerbs-verbot und die Bezugsverpflichtungen auch länger als fünf Jahre vereinbart werden und zwar auf die Länge der gesamten Vertrags-laufzeit.

Solange beide Parteien ihre Verpflichtun-gen erfüllen, gibt es bei dem Konstrukt kein Problem. Nur wenn der Franchise-nehmer z. B. seine Zahlungen einstellt und gleichzeitig sich weigert, den Standort herauszugeben, muss man gerichtliche Schritte einleiten. Räumungsklagen sind meist sehr zeitaufwändig. Bis man zu ei-ner finalen Entscheidung gelangt, können viele Monate vergehen. Ebenso stellt sich die Situation, wenn der Franchisegeber den Franchisenehmer fristlos kündigt und der Franchisenehmer den Standort nicht verlässt.

Sofern der Franchisegeber Hauptmieter ist, kann es sein, dass der Franchisegeber als Hauptmieter die Miete zahlen muss und vom Franchisenehmer keine Untermiete erhält, dieser jedoch weiterhin im Standort ist. Es gibt sogar solche Fälle, wo der Fran-chisenehmer ein anderes Geschäftskonzept an dem Standort weiter betreibt und keine Miete an den Franchisegeber als Vermieter zahlt.

Mögliche Problemlösung: Gegebenenfalls lässt man sich vorab eine entsprechende Mietkaution geben. Die Mietkaution deckt jedoch in den meisten Fällen nicht zahlrei-che Monate ab. Auch Bankgarantien wer-den meist nicht in Franchisesystemen ver-langt, da die meisten Franchisenehmer eine solche Garantie aus finanziellen Gründen nicht erteilen können.

Es sollte also bei den oben genannten Konstellationen auch das oben genann-te Szenario mitüberlegt und der Ver-tragspartner sehr sorgfältig ausgewählt werden. y

Rechtstipp

Untervermietung von Franchisegeber an Franchise-nehmer – ein Problem?Es ist eher die Ausnahme, dass der Franchisegeber das Geschäfts-lokal des Franchisenehmers im Eigentum oder als Hauptmieter hat und an den Franchisenehmer untervermietet.

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Lizenzierung oder Franchising?Liebe Franchisecommunity,

eine sinnstiftende Tätigkeit, Weiterentwicklungsmöglichkeiten und flexible Rahmenbedingungen, das sind die speziellen Wünsche der Generation Y, der Geburtenjahrgänge 1980 bis ca. 1995. So hat es die dänische Firma Peako mit ihren aktuellen Studienergebnissen belegt. Sie analysiert seit 2014 weltweit die Motivation von Mitarbeitenden in Unternehmen mithilfe von Algorithmen. Die Generation Y birgt ein großes Franchisenehmer/innen-Potenzial. Deswegen lohnt sich die Frage, wie „eng“ der Spielraum innerhalb des Partnersystems gestal-tet wird. Was muss im Sinne der Markenwiedererkennung, der Wer-tekultur und der ökonomischen Skalierung zwingenden Standards unterliegen und wo gibt es Freiraum zur persönlichen Entfaltung der Kooperationspartner/innen.

Die Lizenzvergabe ist immer ein Teil des Franchiseangebotes und be-zieht sich auf die Nutzungsrechte am Markennamen, auf Vertriebs-rechte und mögliche Patente und (Vermarktungs-)Methoden. Damit

lässt sich ein Geschäftskonzept auch durchaus als Lizenzangebot multiplizieren mit mehr Freiheiten für die Kooperationspartner/innen. Im produzierenden und indust-riellen Gewerbe ist es „gang und gäbe“ mit Lizenzierungen zu arbeiten. Im Dienst-leistungsbereich hält die Lizenzierung „mit Add-ons“ vermehrt Einzug zum Beispiel bei Geschäftsmodellen wie Co-Working-Spaces oder Beratungen. Damit ist gemeint, dass durchaus Services, wie sie dem Franchising eigen sind, angeboten werden. Der Community-Gedanke setzt sich dabei durch. Gemeinsamer Erfahrungsaustausch, gemeinsame Marketingaktivitäten, aber auch Weiterentwicklungen, die jeder in die Gruppe einbringen darf. Wir erleben das in unserer Beratungspraxis häufiger, dass die Trennschärfe zwischen Lizenzierung und Franchising schwindet, denn „Soft-Franchi-sing“ also weniger rigide Systeme, die den Partner/innen mehr Freiraum bieten, sind ebenfalls im Kommen. Das folgende Interview mit Rolf Eicher, Franchisegeber von JobTalente, ist ein schönes Beispiel für eine neue Kultur, die durchaus Freiheiten und komplementäre Ansätze bietet.

Viel Spass beim Lesen

Ihre Veronika Bellone

MagazinGrußwort

in der Schweiz

Prof. Veronika Bellone ist seit 1986 im Franchise-Business tätig. Sie startete als Franchisemanagerin bei der Cosy-Wasch-Autowaschanlagen GmbH in Berlin. 1991 gründete sie ihre eigene Franchiseberatung, die sie seither in der Schweiz führt. Zu ihren Referenzkunden zählen u.a. Fleurop, Mövenpick, Sara Lee, Schweizer Post, ACCOR, SPAR, Valora, MIGROS und Warner Bros. Sie ist als Professorin an der Hochschule für Wirtschaft in der Nordwestschweiz im Fachbereich Marketing tätig sowie an weiteren Hochschulen mit Franchising in den Bereichen Entrepre-neurship und Dienstleistungsmarketing. Als Autorin widmet sie sich in zahlreichen Publikationen den Themen Franchising, Marketing und Trends wie z. B. „Green Franchising“ Bellone/Matla, 1. Auflage 2012 im MVG Verlag/mi-Wirtschaftsbuch; „Praxisbuch Trendmarketing“, Bellone/Matla, 1. Auflage 2017, Campus Verlag Frankfurt/New York; „Praxisbuch Franchising – Schnelles Wachstum mit System“, Bellone/Matla, 4. Auflage 2018, Redline Verlag; „Praxisbuch Dienstleistungsmarketing“, Bellone/Matla, 1. Auflage 2018, Campus Verlag Frankfurt/New York; „Glücklich mit Tiny-Start-ups“, Bellone/Matla, Redline Verlag, erscheint Nov. 2019

Synergieeffekte durch ergänzende EinsatzgebieteJobTalente profiliert sich als umfassender national tätiger Personaldienstleister. Der Mensch steht immer im Zentrum, Kunden und Kandidaten werden gleichermaßen ge-schätzt. Talentierte, auserwählte und ausge-bildete Personal- und Unternehmensberater bilden das Herzstück des Unternehmens. Prof. Veronika Bellone im Gespräch mit Rolf Eicher, Franchisegeber von JobTalente GmbH.

Veronika Bellone: Herr Eicher, Sie sind seit vielen Jahren mit einer eigenen Firma in der Personalberatung tätig. Sie haben Erfahrung in der Lizenzvergabe und sind seit 2019 Franchisegeber. Was hat Sie be-wogen, von der Lizenzierung zum Franchi-sing überzugehen?

Rolf Eicher: Die früheren Gründerjahre der Partnerschaft mit Lizenzvergabe wuchsen

„aus dem Bauch heraus“. Konzepte entstan-den von der Einzelkämpferschaft zu einem ständig weiterentwickelten System. Es wurde viel Lehrgeld und zeitliches Engage-ment investiert. Mit der Lizenzierung zum Franchising konnten transparente und klare Strukturen geschaffen werden. Es entstand ein definiertes Leistungsspektrum mit messbaren Zielen. Fazit: Mehr System, Si-cherheit und Qualität für Franchisenehmer und -geber.

Veronika Bellone: Die Digitalisierung nimmt Einfluss auf alle Branchen und ver-ändert die Prozesse und Kommunikation. Wie gehen Sie mit diesen Veränderungen um?

Rolf Eicher: Wir sehen die Digitalisierung als Chance, nicht als Gefahr. Es gibt positi-

InterviewProf. Veronika Bellone, Bellone FRANCHISE CONSULTING GmbH, im Gespräch mit Rolf Eicher, Franchise- geber von JobTalente GmbH

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Magazin

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ve und andere Faktoren, aber ausweichen gilt nicht. Es kostet Brain-Power und Res-sourcen. In unserem Business der Jobre-krutierung bieten sich viele Chancen. Wir haben z. B. eine eigene App entwickelt und suchen stetig nach neuen Möglichkeiten, welche die rasante Entwicklung fördern. Ganz wichtig, es macht uns riesig Spass! In unserem Leitbild steht geschrieben: JobTa-lente ist digital vorne dabei. Unsere Franchi-senehmer wissen das und es ist für sie ein zentraler Faktor bei der Wahl zu JobTalente.

Veronika Bellone: Mit welchen Wettbe-werbsvorteilen punkten Sie bei Franchise-bewerber/innen?

Rolf Eicher: Ein klares, durchschaubares Konzept mit fairem Leistungssystem. Die Franchisenehmer erhalten eine realistische Basis zur Selbstständigkeit. Wir halten die Abgaben auf sehr tiefem Niveau und ver-langen keine Fixkosten, nur Erfolgsanteile und eine knappe Einstiegsgebühr für eine umfassende Ausbildung und den Infrastruk-turanteil. Unkomplizierte Strukturen, offene Kommunikation und der hohe Digitalisie-rungsgrad sind weitere Faktoren. Interne Konkurrenzkämpfe schließen wir mit einer fairen Segmentierung der einzelnen Bran-chenherkünfte aus. Im gesamten Auftritt und bei der täglichen Arbeit versuchen wir auf keinen Fall konservativ in Erscheinung zu treten.

Veronika Bellone: Und mit welchen Vor-zügen und Voraussetzungen können Fran-chisenehmer/innen bei Ihnen punkten?

Rolf Eicher: Ein konstanter Werdegang mit umfassendem Bildungshorizont und die Lie-be zu einer Branche mit eigenem Netzwerk sind beste Voraussetzungen. Weiter die Be-

reitschaft, sich den Erfolg mit hohem Ein-satz zu erarbeiten. Die Unterstützung durch das System und die intensive Ausbildung sind gewährleistet, bis die Ziele erreicht werden. Dazu braucht es Format, Charak-terfestigkeit und Durchhaltewillen. Fehlen diese Voraussetzungen, ist das Scheitern gewiss. Wenn beide Seiten nicht an die zu erreichenden Ziele glauben, wird auf einen Einstieg verzichtet.

Veronika Bellone: Ihre Franchisenehmer/innen sind auf unterschiedliche Teilmärk-te spezialisiert. Das ist ein spannender, komplementärer Ansatz. Wie wirkt sich das auf das Partnermarketing aus?

Rolf Eicher: Die unterschiedlichen Teil-märkte sollen sich ergänzen. Synergien sollen entstehen. Als Beispiel haben wir zwei Franchisenehmer, die sich auf Banking, Controlling und Finance konzentrieren. Da passt kein dritter mehr hinein und die bei-den Partner sollen voneinander profitieren. Dies durch regen Austausch untereinander und Empfehlungen. JobTalente bietet rund acht grobe, anvisierte Teilmärkte an. Wir sind aber flexibel, wenn sich anverwandte Themen ergeben. Die Partnermeetings sind spannend; der Austausch mit unterschied-lichen Herkünften und Typologien von Partnern bringt Synergien. Oft entstehen Optiken mit zum Teil neuen Erkenntnissen.

Veronika Bellone: Kundenorientierung und -zufriedenheit sind bei Ihnen wichti-ge Erfolgsfaktoren. Wie schwören Sie Ihre Franchisepartner/innen darauf ein?

Rolf Eicher: Das beginnt bei der Wahl von Franchisenehmern. Besteht keine angebo-rene, kundenorientierte Servicequalität, gibt es kaum Platz bei JobTalente. Eine ab-

solute Grundvoraussetzung, ohne die eine aktive Marktbearbeitung nicht funktio-niert. Unsere Leistungen und Prozesse sind definiert und einzuhalten, ein essentieller Faktor für die Kundenzufriedenheit. Nicht zu vergessen, die Franchisenehmer sind selbstständige Unternehmer! Wir bieten die Plattform und das System – die Einsatz-bereitschaft in der täglichen Arbeit können wir nicht auferlegen. Der Kunde verschwin-det lautlos, wenn er nicht zufrieden ist und mit ihm auch die erfolglosen Franchise-nehmer mangels Engagement. Unser Qua-litätsniveau wird ständig à jour gehalten und verbessert, unter anderem durch die Haupttraktanden der monatlichen Partner-meetings.

Veronika Bellone: Welche quantitativen und qualitativen Ziele haben Sie in Ihrem System?

Rolf Eicher: Die quantitativen Ziele basie-ren ab einer minimalen Existenzgrundlage, die ein Franchisenehmer für seine eigene Unternehmertätigkeit braucht. Er erarbeitet sich diese Basis selbst. Vom Einstieg bis zu ersten Kundeneingängen gilt es eine Durst-strecke zu überwinden. Nach oben ist das System offen. Ab einem gewissen Umsatz sind keine Abgaben zu leisten – ein hoher Einsatz soll auch monetär lukrativ sein. Die qualitativen Ziele werden von der Ausbil-dung über das Franchisenehmerhandbuch bis zur Pflege des CRM und durch die Part-nermeetings gepflegt. Der Austausch un-tereinander und die aktive Einbringung von Ideen sind wichtige Teile für die Qualität einer hohen Kundenzufriedenheit.

Veronika Bellone: Geben Sie uns zum Schluss noch Ihren persönlichen Tipp, was angehende Franchisegeber/innen beim Franchiseaufbau unbedingt berücksichti-gen sollten.

Rolf Eicher: Ein realistisches, marktkonfor-mes Konzept, ein faires Partnersystem ohne

„Abzockermentalität“, die Beharrlichkeit bei der Umsetzung und vor allem das Eingehen auf die Franchisenehmer. Tipp: Nie aufge-ben, es ist ein langer, harter Weg mit vielen Erlebnissen aller Art. Menschen sind unbe-rechenbar!

Veronika Bellone: Vielen Dank, Herr Eicher, für die offenen Worte. y

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Anne M. Schüller ist Managementdenker, Keynote-Speaker, mehrfach preisgekrönte Bestsellerautorin und Businesscoach. Die Diplom-Betriebswirtin gilt als führende Expertin für das Touchpoint Management und eine kundenfokussierte Unter-nehmensführung. Sie zählt zu den gefragtesten Rednern im deutschsprachigen Raum. 2015 wurde sie für ihr Lebenswerk in die Hall of Fame der German Speakers Association aufge-nommen. Vom Business-Netzwerk LinkedIn wurde sie zur Top-Voice 2017/2018 und vom Business-Netzwerk XING zum XING-Spitzenwriter 2018 gekürt. Zu ihrem Kundenkreis zählt die Elite der Wirtschaft. Ihr Touchpoint Institut bildet zertifizierte Touch-point Manager aus. Kontakt über www.anneschueller.de

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Unternehmer alter Prägung sehen sich noch immer gern als Alleinentscheider. Damit werden sie zum Flaschenhals ihrer Organi-sation. Denn agiles Handeln, individualisier-te Dienstleistungen und hohes Tempo sind nur dort wirklich machbar, wo zwischen Entscheidung und Umsetzung möglichst wenig Zeit vergeht. Zudem liegen fachliche Kompetenzen heute vor allem bei den Spe-zialisten im Team.

Wer die Tore schießt, sollte auch die dazu notwendigen Entscheidungen treffen.

„Kompetenzen und Verantwortung zusam-menführen“ nennt man dieses Prinzip. Doch in klassischen Organisationen werden grö-ßere Entscheidungen nach wie vor in die nächsthöheren Hierarchiestufen verlagert. Das ist, als ob der Trainer die Elfmeter schie-ßen müsste. Und genau das steht einem Er-folg dann im Weg.

Natürlich gehören die großen strategischen Entscheidungen in Managementhände. Wenn es jedoch um operative Belange geht, kann ein Team darauf besser und vor allem auch schneller reagieren als ein Manager weit weg vom Schuss. Um beste Ergebnisse zu erzielen, sollte das Team die notwendi-gen Entscheidungen also selbstbestimmt treffen. Dazu braucht es eine gute Methodik.

Konventionelle Mehrheitsentscheide

Um Entscheidungen herbeizuführen, gibt es viele Mittel und Wege. Zwei konventionelle sind der Mehrheitsentscheid und der Kon-sensentscheid. Beim Mehrheitsentscheid wird eine Entscheidung nach einem vorge-gebenen Mehrheitsschlüssel getroffen. Bis zu 49 Prozent aller Stimmen werden dabei verlieren.

Viel Unzufriedenheit kann so entstehen und die Tragfähigkeit einer Entscheidung wird leicht unterminiert. Demgegenüber benö-

tigt ein Konsensentscheid die ausdrückli-che Zustimmung aller. Dem eilen oft lan-ge Diskussionen voraus. Schließlich einigt man sich auf den kleinsten gemeinsamen Nenner. Dies ist wohl der schlechteste aller Wege in neuen Zeiten. Mit den nun folgen-den Methoden geht es besser.

Der konsultative Einzelentscheid

Der konsultative Einzelentscheid ist eine exzellente Methode vor allem dann, wenn es um selbstorganisierte Kontexte geht. Ziel ist es, die Expertise Dritter in seine Entscheidung miteinzubeziehen. So kann zum Beispiel bestimmt werden, dass, bevor eine Entscheidung getroffen wird, immer mindestens zwei sachkundige (!) Personen befragt werden müssen – und nicht etwa bequeme Kollegen.

Dabei kann es sich um Personen innerhalb oder außerhalb der Firma handeln. Die Ver-antwortung, wie am Ende entschieden wird, verbleibt allerdings bei der entscheidenden Person oder Gruppe. So umgeht man lang-wierige Abstimmungsrunden, verbessert die Entscheidungsgrundlage, erhöht die Handlungssicherheit und beschleunigt die Umsetzungsgeschwindigkeit.

So funktioniert der Konsent-Entscheid

Mit einem Konsent-Entscheid können zähe Diskussionen oder wachsweiche Gruppen-beschlüsse vermieden werden. Nicht „Ja, ich stimme zu!“, sondern „Ich habe keinen schwerwiegenden, begründeten Einwand dagegen“, das ist ein Konsent-Entscheid. Es geht also nicht um ein Maximum an Zu-stimmung, sondern um eine Minimierung der Bedenken. Das heißt, man stützt sich auf Entscheidungen, die „gut genug“ sind, damit es zügig vorangeht. Dazu fragt man in etwa so: „Sieht jemand einen wichtigen

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Entscheidungen besser und schneller treffenFührungskräfte müssen zwar vieles wissen und kennen, aber nicht alles können. Entscheidungen „kraft Amtes“, die zudem sehr oft ewig dauern, kann sich kein Unternehmen noch länger leisten. Neue Zeiten brauchen auch neue Methoden, um Entscheidungen besser zu treffen.

franchiseWISSEN.

Grund, weshalb dieser Vorschlag Schaden anrichten könnte?“ Zieht nun jemand die Veto-Karte ernster Bedenken, dann setzt man den Vorschlag nicht um.

Am besten regen Sie an, damit gleich mal zu experimentieren – und zwar im Konsent-For-mat: „Lasst uns das doch mal einen Monat lang ausprobieren. Wenn es nicht funktio-niert, schaffen wir es wieder ab. Hat jemand einen gravierenden Einwand dagegen?“

Die Elfer-Skala bei Gruppenentscheiden

Die Elfer-Skala (in Anlehnung an Richard Graf) kann einen zügigen Entscheidungs-prozess in einer Gruppe oder in Meetings sichern und für gemeinsam getragene Ent-scheidungen sorgen. Die einzelnen Schritte: Zunächst wird das Thema vorgestellt, zu dem eine Entscheidung ansteht. Danach ist Zeit für Verständnisfragen.

Hiernach wird den Teilnehmern eine erste Bewertungsfrage gestellt: „Auf dieser Skala von 0 bis 10: Wie wichtig und dringlich ist dieses Thema für das Projekt/unser Unter-nehmen?“ Jeder entscheidet verdeckt. Da-nach werden stellvertretend je zwei Mei-nungen aus dem niedrigen (0 bis 4) und dem hohen Bewertungsbereich (6 bis 10) gehört.

Darauf folgt eine Minute der stillen Besin-nung. Hiernach gibt es eine zweite verdeck-te Bewertung: die gleiche Frage auf einer neuen Skala. Liegen alle Bewertungen zwi-schen sieben und zehn, ist das Thema an-genommen. Liegt eine darunter, kann die Konsent-Frage helfen. y

Anne M. Schüller, Alex T. SteffenDie Orbit-Organisation In 9 Schritten zum Unternehmensmodell für die digitale Zukunft Gabal Verlag 2019, 312 Seiten, 34,90 EuroISBN: 978-3869368993

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Unsere Leidenschaft ist es, die Lebensqualität unserer Kundennachhaltig zu verbessern. Wir nennen das „Better Life“.

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Handwerk hat goldenen Boden

Über Geld spricht man nicht ...

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