Automobilhandel im Zukunftsmarkt Mobilität · 2017-10-20 · Mögliche USPs und Abgrenzungen...

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Automobilhandel im Zukunftsmarkt

MobilitätStrategische Positionierung

und Geschäftsmodelle in der neuen Wettbewerbsarena

rund um den Kunden 2.0

Regionalmarkt

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Trends und Handlungsoptionen im Veränderungsprozess zum

überregionalen Mobilitätsdienstleister

Mehrere Trends beeinflussen das Geschäftssystem des Automobilhändlers gleichzeitig:

Zunehmendes Marken-Vagabundieren und abnehmende Händlerloyalität

Konsument 2.0 und wachsende Nutzung des Internets

Zunehmende Akzeptanz der neuen Vertriebswege und Mehrkanalbetreuung

Technologie-Revolution und Komplexität im Auto

Steigende Leistungsversprechungen in der Hersteller-Kampagnen

Entwicklung von Direktvertriebsformen der Hersteller

Nachhaltigkeit der Mobilität und Anforderungen aus Climate/Carbon Footprint

Zunehmender Servicegedanke zur Mobilität als Wertschöpfung

Neuer Player in der Wettbewerbsarena wie Flottenmanager, Serviceprovider, etc.

Verkürzung der Lebenszyklen und Modellwechsel, Launches und Facelifts

Neue Teilungsmodelle im Konsumprozess: Car Sharing, Fleet Pooling, etc.

Hohe Serviceanforderungen im Gesamtprozess vom Erstkontakt an

Aktuelle Studien zur Entwicklung des Handels zeigen den starken Trend im

Mehrkanalhandel deutlich auf:

96 % aller Konsumenten sind „online“, der Großteil seit mehr als 6 Jahren

84 % der Deutschen sind mehr als 7 Stunden pro Woche online

Der demographische Wandel verschiebt die Alterspyramide immer weiter nach oben

Der Mehrkanalhandel migriert vom Multi-Channel über Cross Channel zum

Omni Channel Retailing

Für den Autohändler steigen damit in allen Geschäftsfeldern: Neuwagen,

Gebrauchtwagen und Service sowie Teile- und Zubehörhandel die Anforderungen …

… an innovative Strategien und Geschäftsmodelle

… an die aktiven Marketing-Prozesse: Präsenz, Bekanntheit und Differenzierung

… an die Vertriebsorganisation: aktives Zugehen, Mehrkanal-Betreuung

… an die Prozessqualität: schnelle, agile und effiziente Verkaufs- und Service-Abläufe

… an die IT-Unterstützung: Vernetzung der DIS (Dealer Information Systems)

… an alle Leitungsprozesse im Sinne der Mehrkanal-Kundenzentrierung

Trends im Autohandel

Reaktion und Handlungsdruck


Der Autohändler muss heute selbst sein Wachstum organisieren

und mehrere Regionalmärkte besetzen sowie vernetzen

Regionalmarkt Regionalmarkt

Regionalmarkt

Die Größe des Händlers bringt Möglichkeiten für Synergien in Marketing und Back Up

Am Standort selbst werden lokal Leistungen und Services mit räumlicher und

persönlicher Nähe bereitgestellt

Übergreifenden und systematisches Marketing im umfassenden Sinnen als eine

wichtige Synergiefunktion

Der Autohändler muss für sein Wachstum selbst ins Obligo gehen und investieren, die

Hersteller setzen Anforderungen und fordern große und gute Verkaufsflächen

Die Händlerqualität steht immer noch im Zentrum der Erfolgsfaktoren und ist das

kritische Element: Excellente Prozessqualität vom Kunden zum Kunden

Schlüsselfragen für das Marketing und den Auto-Vertrieb der Zukunft sind:

Welche übergreifenden Marketing- und CRM-Instrumente sind erforderlich ?

Welche Vertriebsressourcen können zentral eingerichtet werden ?

Wie kann ein Zielgruppen-Marketing aussehen und umgesetzt werden ?

Welche Synergiefunktionen sind erforderlich, welche lokalen ?

Profitables Wachstum als muss


Querschnittstrend demographischer Wandel in Deutschland: Die

Bevölkerungspyramiden früher und morgen (2050)

Ältere Zielgruppen gewinnen für den Autohandel immer mehr an Bedeutung

Der ehemals starke Mittelbauch schiebt sich nach oben und schwächt das klassische

Zielsegment

Jüngere Generationen sind zahlenmäßig reduziert und verhalten sich komplett anders

Die technologische Revolution im Handel liefert Chancen und Risiken zugleich:

Mobile Apps, Virtuelle Showrooms, Augmented Reality, NFC, Social Media u.v.m.

Alteraufbau in Deutschland: 2050Alteraufbau in Deutschland: 2006

LOHAS

LOHAS

LOHAS

LOHAS

Trends rund um den Konsument 2.0

Migration der Generationen und Wertesysteme


Die Organisation eines Autohändlers muss heute konsequent auf

die Zielkunden ausgerichtet werden und einem kompakten und klar strukturierten Geschäftsmodell folgen

Das strategische Gesamtkonzept inkl. aller Marketing-Instrumente wird mittels der

Business-Design-Methode umfassend und übersichtlich entwickelt: Kleine

Privatkunden, große Privatkunden, große Firmenkunden, Selbständige, etc.

Organisation und ProzesseInwieweit ist die

Organisation anforderungsgerecht:- wachstumsfördernd

- flexibel- leistungsfördernd

- wrtschaftlich

Differenzierung

Gewinnmodell

Ressourcenfokus

Marktpositionierung

Potenzial in der Region und überregionalQualität der Zielsegmente (lukrativ, attraktiv)Produkt-Markt-KombinationenProdukt- und Service-MixStandorte und RegionenWerteeinstellungenAnforderungen

WettbewerbsarenaMarkenportfolio und StärkenHändlerattraktivitätMögliche USPs und AbgrenzungenWettbewerbsvorteile

Preis - Kosten - Ertrags-MechanismusProfimodell und Gewinnzonen

Kundengruppen-spezifische DBs ROIs für Marketing-Investments

Ressourcen und AssetsFähigkeits- und Kompetenzprofil

Strategische Partnerschaften Mitarbeiterqualifikation und Skills

Die Geschäftsmodelle müssen sich an den Profilen der Zielgruppen lokal und regional

ausrichten und die regionale Wettbewerbsarena berücksichtigen

Neuer strategischer Ansatz und Methodik für den Händler

Individualisierung

des Programms nach Kundenprofilen

A-Kunden

B-Kunden

C-Kunden

Kundenprofil

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Standard-programm

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Spezial-programm

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Sonder-programm

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Der Kunden-Entscheidungs- und- Lebenszyklus ist zukünftig der

entscheidende Faktor, an sich Strategie, Marketing, Vertrieb und Leistungsprozess der Händlers ausrichten müssen

Kundenzentriertes Marketing meint alle Prozesse vom Kunden zum Kunden

Im Zentrum steht der Kunden-Entscheidungs- und Lebenszyklus, der weit über den

reinen Kauentscheidungsprozesse hinaus geht

Die Pre-CRM-Phasen und die Besitzphase wird oft vernachlässigt

Von der anonymen Phase des Marketing bis zu Cross-Selling und After Sales Phasen

gehen heute schrittweise Potenziale verloren, die durch systematische Akquisition und

vernetztes Prozessdenken zwischen Angebot, Verkauf und Service geschlossen werden

können

Der Kundenzyklus End-to-End als Leitbild

Die Prozess-landkarte des Autohändlers

+

IndifferenzSuche

(selektiv)Angebot Abschluss Besitz

Eroberung

Bindung

1 Kundenbetreuung/Kontakt-anbahnung

1.1 Mailing an Nichtkunden1.2 Nachverfolgung1.3 Teile eines Kundenbildes1.4 Akquisition Firmenkunden1.5 weitere Maßnahmen zur

Kontaktgenerierung1.6 Ladenkontakt1.7 Telefonkontakt1.8 Anfragen Internet1.9 Bestellungen Internet

3 Auftragsdurchlauf 3.1 Disposition3.2 Feinkoordination Fahrzeugübergabe

4 Auftragsdurchlauf Service

5 Kundenbetreuung/Stammkunden

5.1 Betreuung zwischen Abschluss und Auslieferung5.2 Betreuung nach Kfz-Übergabe5.3 §-57a-Einladung/-Nachverfolgung5.4 Kontakt während des Werkstattbesuchs5.5 Kontakt nach Werkstattbesuch5.6 Beschwerdemanagement5.7 Betreuungsintensivierung Servicekunden5.8 Kontakt vor Ablauf Leasingvertrag5.9 Regelmäßige Kontaktpflege ohne speziellen Anlass5.10 Versendung Kundenzeitung

2 Akquisition 2.1 Angebotserstellung2.2 Angebotsnachverfolgung2.3 Abschluss

-

IndifferenzSuche

(selektiv)Angebot Abschluss Besitz

NeukundenakquisitionKunden-

zufriedenheitKundenloyalität

Rückgewinnung von KundenUnzufriedenheit / Variety Seeking

Kundenloyalität

Effizienterer Akquisitions-prozess Stammkunden

Kundenbindung

-


Die Elektro-Mobilität bringt neue Player in die Arena und

verschiebt auch die klassische Kette der sogenannten Touchpoints

1. Jahr 2. Jahr 3. Jahr 4. Jahr

Kontakt zur Einleitung Suchphase (z.B. vor Ablauf Leasingvertrag) (Verkäufer)

Akquisition

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Gratulationsschreiben inkl. Zubehörkatalog (Admin.)

Abstimmung Zubehör und Übergabetermin (Verkäufer)

Zusendung Betriebsanleitung (Administration)

Erfragen Zufriedenheit (Verkäufer)

Autozeitung (Admin)

§-57a-Einladung (Kdb)

Ggf. (60%) §-57a-Nachfassen (Kdb)

Einladung Reifenwechsel (Admin)

Regelmäßige Kontaktpflege (Verkäufer)

15% ISO-Kontakt nach Servicebesuch (Admin)

50% Kontakt während Servicebesuch (Verkäufer)

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Wertschöpfungskette Stromerzeugung

Wertschöpfungskette Automobil

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Maschinen- und Anlagenbau

Erzeugung Handel Abrechnung

Forschung und Entwicklung

Finanzierung

Logistik und Lohnfertigung

Ausbildung und Kompetenzaufbau

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IKT-Bereitstellung

Verteilung / Vertrieb

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Netzaufbau / -management

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Service

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Transport

Multichannel und neue Touchpoints

Neue Prozesse und Player durch die Elektro-Mobilität

E-KFZ


Expertise und Erfahrungen des Exxent-Teams im Automobilhandel:

Das Exxent-Team deckt in seiner Kompetenz die gesamte automobile Wertschöpfungskette ab:

Automobilvertrieb und Autohändler

BMW Niederlassungen München, Frankfurt

Großkunden-Management und Fuhrparkbetreuung

Verkaufs-Prozesse nach Effektivität, Effizienz und IT-Support

BMW AG Marketing und Vertrieb Zentrale München

Reorganisation des VAP-Projektes und Entwicklung Sales-Assistant / Online Ordering

Redesign aller kundenorientierter Prozesse und Methodik

Rover Handel ACH (Auto Center Hermann, später GF Rover D)

Effizienzsteigerung des gesamten Autohauses

Vertriebs, Service- und CRM-Prozesse

Marketing und Vertrieb bei Porsche Austria (Mehr-Markensystem)

Integration der e-Commerce-Prozesse mit der Händlerorganisation

Organisation Marketing, Vertrieb und CRM im Mehr-Marken-Autohaus

Automobil-Logistik:

Konzeption und Einführung eines Frachtgutschriften-Verfahrens

Integration aller Logistikprozesse in SAP für ein Freight-Self-Billing

Automobil-Zulieferer:

Restrukturierungs-Projekte

Logistik- und Operations – Effizienzprogramme

Automobil-Entwicklung:

Entwicklung ePEP als innovativer und Web-gestützter Ansatz zur integrativen

Entwicklung des zukünftigen Autos Industrie 4.0 zusammen mit der C4D (IAV)

„Consult for Drive“


Exxent-Beratungsansatz und Spezialität

Exxent Beratungsansatz: Operational Excellence

Unser Beratungsansatz ist konsequent auf alle operativen Funktionen und Prozesse ausgerichtet und stellt die Umsetzung in den Mittelpunkt.

Wir konzentrieren uns auf die wesentlichen Stellhebel und operativen Potenziale unserer Kunden, um außergewöhnliche Resultate messbar zu erzeugen und um die operative Prozesswelt auf die Strategien hin richtig auszurichten.

Hierzu entwickeln wir individuell zugeschnittene Lösungen und unterstützen intensiv die Umsetzung, der größte Anteil unserer Projekte ist Umsetzungsarbeit.

Unsere Erfahrungen bereiten wir systematisch in Stellhebelkonzepten, Frameworks und Maßnahmenbibliotheken auf, so dass wir über eine umfangreiche Toolbox verfügen.

Für unsere Schwerpunkt-Branchen stellen wir spezialisierte Teams bereit, die mit hervorragendem Praxis- und Methodenwissen schnell zum Ergebnis kommen.

Unsere Kunden schätzen daher unsere Praxisnähe, die Bereitschaft "die Ärmel hochzukrempeln" und dabei zu bleiben bis es läuft.

Unsere Stärke liegt darin, dass wir für die unterschiedlichen Problem- und Aufgabenstellungen in den Operationsunserer Kunden stets die richtige Antwort bezüglich GoodPractice, Konzeptlösungen und Methodik finden.

Der professionelle Einsatz unserer Implementierungs- und Change-Management-Fähigkeiten sichert messbare Umsetzungsergebnisse, an denen wir uns gerne messen lassen.

Unser Beratungsansatz ist konsequent auf alle operativen Funktionen und Prozesse ausgerichtet und stellt die Umsetzung in den Mittelpunkt


ExxentLeitbild

Exxent Leitbild

Die Brückenbauer zwischen Strategie, Prozessen und IT-Tools

Exxent Umsetzungspfade

Umsetzungspfade und Verdaulichkeit als ein Schwerpunktthema der Umsetzung

Strategie und Geschäftsmodelle

Positionierung (Kunden & Produkte)und Segmentierung

Differenzierung & USP

Ertragskraft & Gewinnmodelle

Ressourcen (HR, Assets, Kapital)

Organisationsmodell & Wertstrom

Wertschöpfungskette und Kernprozesse

Leistungsspektrum (make or buy)

Operations, Supply Chain und Prozesslandkarte

Wertstromanalyse und -design

Prozess-Management

Organisations-Strukturen

IT and BA Management

Anwendungen und Software

ERP, CRM, CAD, E-Commerce

IT - Infrastruktur

Wir legen ein starkes Augenmerk auf den richtigenUmsetzungspfad, denn er alleine entscheidet über Geschwindigkeit, Erfolg und Motivation.

Pfad 1 = Evolution: Der erste scheinbar leichteste Pfad zeigt die größte Verdaulichkeit des Umsetzungs-Prozesses, aber auch das größte Speed-Risiko auf (blau - blau - grün).

Pfad 2 = Revolution: Der zweite Pfad nimmt die größte Veränderung vorweg, beansprucht die Organisation am Anfang stark, aber führt am Ende schneller zum Ziel (blau - grün - grün).

Pfad 3: Der diagonale bzw. direkte Weg trägt das größte Motivations- bzw. Verdaulichkeits-Risiko, ist aber unter extremem Handlungs-zwang und Sanierungsdruck oft erforderlich (blau - grün).

ExxentUmsetzungspfade:

Evolution, Revolution und direkt


Herausgeber Exxent Consulting GmbH

Inhalt

John A. EkeGeschäftsführender Gesellschafter

Mob +49 (0) 172 824 88 [email protected]

Marc A. EkeConsultant


Thomas FiedlerSenior Consultant


Kristine HeineckeSenior Consultant


Ralf P. JäschkeVertrieb und Coaching


Christian GädeSenior Consultant

Mob +49 (0) 177 [email protected]

Wolfgang HofmannSenior Consultant

Mob +49 (0) 174 [email protected]

25.03.2015GmbH ©

Copyright

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Ihre Ansprechpartner

Dr. Guido ObermüllerSenior Consultant


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Marc A. Eke

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