AutomotiveNow: Im Umbruch Die Zukunft der Zulieferindustrie...AUTOMOTIVE NOW Ausgabe 1/2014 Im...

AUTOMOTIVE NOW Ausgabe 1/2014

Im Umbruch Die Zukunft der ZulieferindustrieNeue Spielregeln Wie die Branche die immer kürzeren Innovationszyklen meistert

Hausse im Hinterhof Warum Mexiko zum weltweit viertgrößten Exporteur aufgestiegen ist

Unter Strom Welche Unternehmen auf dem Markt der E-Mobilität bestehen werden

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Editorial

Kettenreaktion Die immensen Herausforderungen, vor denen Automobilhersteller in den kommenden Jahren stehen, schlagen weitgehend ungebremst auf die Zulieferunternehmen durch. Für beide Sparten gilt: Wer gegen Mitbewerber bestehen will, muss sowohl dem wachsenden Innovations- als auch dem nicht minder zunehmenden Globalisierungsdruck standhalten. Das kostet viel Geld. Überleben wird nur, wer Antriebstechnologien auf der Höhe der Zeit bietet und über die eher stagnierenden klassischen Märkte hinaus neue boomende Absatzmärkte erschließt. Die einzige beruhigende Nachricht lautet: Die zu lösenden Aufgaben sind, weltweit betrachtet, für alle Zulieferer gleichermaßen fordernd.

Viele versuchen, diese Aufgaben gemeinsam in Form von Kooperationen zu meistern. Vor allem Zusammenschlüsse mit Unternehmen aus den asiatischen Boommärkten sind jedoch keine Selbstläufer. Mentalitätsunterschiede und rigide gesetzliche Regelungen führen oft wieder auseinander, was – bei Lichte betrachtet – nicht zusammenpasst. Letztlich gibt es aber keine Alternative: Alle Seiten werden an ihrer Kooperationskompetenz arbeiten müssen – allein, um die Finanzierung neuer, kapitalintensiver Technologien stemmen zu können.

Zulieferer müssen dort präsent sein, wo es ihre Kunden sind. Sie müssen ihre Produkte dezidiert an unterschiedliche Regionen, Märkte und Segmente anpassen. Und sie müssen sich, nicht nur was Kosten und Qualität betrifft, sondern auch in Hinblick auf den Service, von ihren Mitbewerbern abheben. Wer dies beherzigt, kann im Wettrennen um die besten Lösungen in den Schlüsseldisziplinen Komfort, Sicherheit und Energieeffizienz bestehen.

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Mathieu Meyer Partner, Global Head of Automotive

© 2014 KPMG Europe LLP, eine unter UK-Recht stehende Limited Liability Partnership, ist eine Gesellschaft, die die Kontrolle über mehrere rechtlich selbstständige KPMG-Mitgliedsfirmen ausübt und an KPMG International Cooperative („KPMG International“), einer juristischen Person schweizerischen Rechts, angeschlossen ist. KPMG Europe LLP und KPMG International erbringen keine Dienstleistungen für Kunden. Alle Rechte vorbehalten.

04 Titel: Gemeinsam stark Ohne Kooperationen werden Zulieferer die anstehenden Umbrüche in der Automobilindustrie nicht meistern können. Worauf es ankommt, wenn der Wandel gelingen soll.

08 Business Partner: Globale Perspektive Verantwortliche von Hella, Bridgestone und Cummins sprechen über Strategien, mit denen sie dem Innovations- und Globalisierungsdruck erfolgreich begegnen wollen.

10 Länderfokus: Mexiko – Hausse im Hinterhof Fast unbemerkt ist Mexiko zum viertgrößten Autoexporteur der Welt aufgestiegen. Möglich machten dies das gut ausgebildete Personal sowie exportfreundliche Freihandelsverträge. Nun fehlt es aber an Fachkräften.

15 Best Practice: Neue Spielregeln Für die Markenidentität sind vor allem im Premiumsegment Innovationen entscheidend. Mit welchen Ansätzen die Industrie versucht, den immer kürzeren Innovationszyklen Herr zu werden.

18 Expertise: Eine Frage der Gestaltung Welche steuerlichen Folgen neue Absatzwege wie Carsharing, Internet oder Flottenverkäufe nach sich ziehen.

20 Know-how: Unter Strom Die E-Mobilitätsforschung erfordert viel Kapital. Am Markt bestehen werden allein die finanzstarken Lieferanten.

23 Ausfahrt: Was vom Tage übrig bleibt Mehmet Balaban über den täglichen Kampf um Kunden und die astronomischen Preise für Taxilizenzen in der türkischen Metropole Istanbul.

Impressum

Herausgeber KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Klingelhöferstraße 18, 10785 Berlin

Redaktion und Projektleitung KPMG Andreia Guedes Campos T +49 711 9060 41117 [email protected]

Redaktion, Gestaltung und Produktion corps. Corporate Publishing Services GmbH Kasernenstraße 69, 40213 Düsseldorf T +49 211 54227-0 [email protected]

Chefredaktion: Florian Flicke

Redaktionsleitung: Mirko Hackmann

Objektleitung corps: Simon Flohr

Titelfoto: ddp images/B. Classen

Druck: Buersche Druck- und Medien GmbH Gabelsberger Straße 4, 46238 Bottrop

Inhalt

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Titel: Zulieferer

Gemeinsam stark Selbst große Zulieferer sind mit den Umbrüchen, die der Automobilbranche in den nächsten Jahren bevorstehen, allein oft überfordert. Kooperationen, besonders in Forschung und Entwicklung, können die Lösung sein. Wie sich Lieferanten in der Fahrzeugindustrie für den Wandel wappnen. Text: David Selbach

4 / AutomotiveNow © 2014 KPMG Europe LLP, eine unter UK-Recht stehende Limited Liability Partnership, ist eine Gesellschaft, die die Kontrolle über mehrere rechtlich selbstständige KPMG-Mitgliedsfi rmen ausübt und an KPMG International Cooperative

(„KPMG International“), einer juristischen Person schweizerischen Rechts, angeschlossen ist. KPMG Europe LLP und KPMG International erbringen keine Dienstleistungen für Kunden. Alle Rechte vorbehalten.

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Johnson Controls ist ein Traditionsunternehmen. 1885 gegründet, hat der US-Zulieferkonzern inzwischen 168 000 Mitarbeiter in mehr als 150 Ländern. Das Unternehmen beliefert so gut wie alle Automobilhersteller mit

Fahrzeugsitzen, Dachhimmeln, Türverkleidungen und Instrumententafeln, außerdem Batterien. Doch selbst die vor Kraft strotzende Firma Johnson Controls setzt im harten weltweiten Wettbewerb auf Partner: Im März 2012 gründeten die Amerikaner ein Gemeinschaftsunternehmen mit der indischen Firma Pricol Limited, einem führenden Zulieferer von Kombiinstrumenten. Von Pune aus will Johnson Controls so den indischen Markt erobern. Ähnlich geht der Amberger Automobilzulieferer Grammer vor: Die Bayern arbeiten seit Ende 2012 mit dem chinesischen Zulieferer Jiangsu Yuhua Automobile Parts zusammen. Gemeinsam will man Lkw-Sitze bauen.

Partnersuche für neue Märkte Auch andere Zulieferer suchen mithilfe von Partnern den Zugang zu neuen Märkten: Die spanische CIE Automotive tut sich mit der indischen Mahindra Group zusammen, Bosch kooperiert mit dem japanischen Akkuhersteller GS Yuasa, um im Geschäft mit Batterien für Elektrofahrzeuge Fuß zu fassen. Selbst der Daimler-Konzern hat sich beim Thema Elektromobilität Verbündete gesucht, und zwar gleich mehrere: Die Schwaben kooperieren eng mit dem kalifornischen E-Auto-Hersteller Tesla, entwickeln gemeinsam mit dem chinesischen Autokonzern BYD ein eigenes strombetriebenes Fahrzeug. Und sie forschen gemeinsam mit dem Chemieunternehmen Evonik an Lithium-Ionen-Batterien. Allerdings laufen die Geschäfte beim Daimler-Evonik-Joint-Venture „Li-Tec“ Presseberichten zufolge nicht ganz wie erhofft.

All diese Unternehmen machen vor, was Experten Zulieferunternehmen in den kommenden Jahren dringend empfehlen: nämlich Kooperationen einzugehen, um sich globaler aufzustellen, neue Märkte und Technologiefelder zu erschließen und effizienter zu produzieren. Die Probleme von Daimler und Evonik machen indes auch deutlich, dass eben längst nicht jede Kooperation zur Erfolgsgeschichte wird. „Zulieferer haben die Chance, durch kluge Kooperationen ihre Position in Wertschöpfungsnetzwerken zu stärken“, sagt Garnet Kasperk, Direktorin des Center for

International Automobile Management an der RWTH Aachen. „Sie kooperieren vertikal mit Original Equipment Manufacturers und horizontal mit anderen Zulieferern.“ Bisher, betont Kasperk, funktioniere das aber in der Praxis oft nicht. Vor allem bei kleinen und mittleren Zulieferern sei die „Kooperationskompetenz“ nur sehr schwach ausgeprägt.

Flexibilität in der Supply-Chain Dass viele Unternehmen der Autozulieferbranche in den nächsten Jahren kaum umhinkommen werden, sich mit anderen Firmen zusammenzutun, darüber sind sich die meisten Marktkenner einig. Zwar läuft die Autokonjunktur zumindest in den USA und in China derzeit noch gut. Doch in den kommenden Jahren stehen der Branche massive Umbrüche bevor.

Zum einen verlagert sich der Branchenschwerpunkt nach Asien. „Der globale Umsatzanteil Europas geht zurück“, sagt Expertin Kasperk. „In Asien und Lateinamerika werden die größeren Wachstumsraten erzielt.“ Obwohl die Konjunkturaussichten für China inzwischen weniger optimistisch ausfallen als noch

„In Asien und Lateinamerika werden die größeren Wachstumsraten erzielt.“

Garnet Kasperk, Direktorin des Center for International Automobile Management an der RWTH Aachen

vor wenigen Jahren, erwarten Automobilzulieferer weiterhin zweistellige Wachstumsraten der zweitgrößten Volkswirtschaft der Welt. Die Kaufkraft wächst, die Chinesen können sich größere und besser ausgestattete Fahrzeuge leisten.

„Elektronikzulieferer Bosch will mittelfristig 30 Prozent seiner Umsätze in Asien erwirtschaften“, erklärt der für die Region Asien-Pazifik zuständige Geschäftsführer Uwe Raschke. Schon heute beschäftigen die Stuttgarter 35 000 Mitarbeiter in China; in den kommenden Jahren soll die Belegschaft in der Volksrepublik auf rund 50 000 Beschäftigte anwachsen. Bosch hat letztlich auch kaum eine Alter-

AutomotiveNow / 5 © 2014 KPMG Europe LLP, eine unter UK-Recht stehende Limited Liability Partnership, ist eine Gesellschaft, die die Kontrolle über mehrere rechtlich selbstständige KPMG-Mitgliedsfirmen ausübt und an KPMG International Cooperative


Titel: Zulieferer

native. Denn OEMs verlagern immer größere Teile der Produktion in diese Märkte, Zulieferer müssen ihnen folgen.

Das gilt schon deshalb, weil asiatische Zulieferunternehmen technologisch rasant aufholen, zuvorderst chinesische. Beim Zukunftsthema Elektroantrieb sind sie inzwischen häufig schon gleichauf mit westlichen Unternehmen. Wanxiang, einer der größten chinesischen Konzerne, unter anderem als Lieferant von Autoteilen tätig, macht es vor. Anfang 2013 haben die Chinesen das US-Unternehmen A123 Systems gekauft, das sich auf die Entwicklung von Akkus für Elektroautos spezialisiert hat. „In heutigen Märkten ist es immer wichtiger, mit Partnern zusammenzuarbeiten“, erklärt Pin Ni, Chef von Wanxiang Nordamerika. Gemeinsam mit A123 will Ni jetzt den

Neue Antriebstechnologien als Herausforderung: Experten von Bosch montieren Komponenten für Hybrid- und elektrische Antriebe.

Markt für leistungsstarke Fahrzeugbatterien erobern. Es macht der Branche das Leben nicht leichter,

dass Supply-Chains immer flexibler und gleichzeitig die Lieferzeiten kürzer werden sollen. Das liegt nicht nur daran, dass der Kostendruck steigt. „SupplyChain-Störungen sind in der Automobilindustrie ein enormes Problem, weil Lieferbeziehungen heutzutage international extrem verflochten sind“, erklärt Stewart Pedder, Managing Director Supplier Business beim Marktforschungsinstitut IHS. Naturkatastrophen etwa könnten den empfindlichen Warenfluss der Branche massiv aus dem Takt bringen. Für solche Fälle wollen Autobauer umdisponieren können. „Des

halb fordern sie Flexibilität in der Supply-Chain“, sagt Pedder. Vor allem bei Bauteilen, die nicht zu einer langfristig gebauten Modellplattform gehören und deshalb besonders von hoher Modellvielfalt und schnelleren Modellzyklen betroffen sind, erwarten OEMs heute immer kürzere Lieferzeiten.

Viele Zulieferer setzen auf Kooperationen, um in Wachstumsregionen Fuß zu fassen. Im Sommer 2013 verkündete der spanische Zulieferer CIE Automotive seine Allianz mit dem indischen Mahindra-Konzern. Für CIE-Geschäftsführer Anton Pradera ist die Kooperation mit Mahindra ein Weg, um via Indien den asiatischen Markt zu erobern.

„Wir sind beeindruckt von den Aussichten des Automarkts in Indien“, sagt Pradera. „Außerdem wächst die Bedeutung Indiens als weltweites Produktionszentrum für Kleinwagen.“ Mahindra wiederum wolle CIE als Türöffner nach Europa nutzen, sagt Hemant Luthra, Leiter der Mahindra-Zuliefersparte Systech. „Zusammen haben wir nun Produktionsstätten in den wichtigsten Weltregionen.“ Bisher hat sich Mahindra in Europa auf Bauteile für schwere Lkws konzentriert, Antriebswellen zum Beispiel. „Durch die Zusammenarbeit mit CIE kommen nun auch Kunden aus dem Pkw-Bereich hinzu“, erklärt Luthra. Gemeinsam machen Mahindra und CIE fast drei Milliarden US-Dollar Umsatz. „Auf dem Fahrzeugmarkt braucht man heute eine gewisse Größe und eine sehr wettbewerbsfähige Kostenstruktur“, sagt Luthra. „Deshalb ist es notwendig, Kooperationen dieser Art einzugehen.“ So will er Mahindra auf die „nächste Welle der Konsolidierung“ der Zulieferindustrie vorbereiten.

Industriegrenzen verschwimmen Selbst Zulieferer untereinander tun sich bisweilen schwer, ihre Unternehmenskulturen aufeinander einzustellen. Beim Zukunftsthema Elektromobilität kommen aber fast ausschließlich branchenfremde Kooperationspartner infrage. Denn die Industrie selbst hat wenig Know-how in Sachen Elektromotoren und chemisch komplizierte Hochleistungsakkus. Probleme sind absehbar. Die Zusammenarbeit von Elektronikzulieferer Bosch mit dem südkoreanischen Unternehmen Samsung ist im September 2012 gescheitert. Gerade hat Bosch aber einen weiteren Anlauf angekündigt, sich im Bereich Lithiumionenbatterien zu etablieren: Gemeinsam mit dem japanischen Akkuhersteller GS Yuasa und der Mitsubishi Corporation will Bosch sich im Bereich Elektro- und Hybridfahrzeuge besser aufstellen. „Künftig müssen wir noch übergreifender zusammenarbeiten“, ist

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Wolf-Henning Schneider, Sprecher des Unternehmensbereichs Kraftfahrzeugtechnik, mit Blick auf die Elektromobilität überzeugt. Er glaubt, dass strombetriebene Autos ein Geschäftsfeld sein könnten, in dem Europa in Zukunft wieder eine Spitzenposition erreicht. Das Joint Venture soll seinen Sitz in Stuttgart haben und Anfang 2014 die Arbeit aufnehmen.

„Wir sind beeindruckt von den Aussichten des Automarkts in Indien.“

Anton Pradera, Geschäftsführer

bei CIE Automotive SA

Und die Kleinen? Wenn selbst Großkonzerne wie Mahindra und Bosch auf Kooperationen setzen müssen, sieht es für Unternehmen mit wenigen Hundert Beschäftigten und Standorten nur in der Heimat gänzlich hoffnungslos aus, sollte man meinen. Doch

mitnichten: Cluster wie das Innovationsnetzwerk MAHREG Automotive mit Sitz in Barleben bei Magdeburg könnten die Antwort sein. 2001 aus dem Wettbewerb „InnoRegio“ der damaligen Bundesregierung hervorgegangen, haben sich inzwischen 90 Automobilzulieferer aus Sachsen-Anhalt in dem Cluster zusammengeschlossen.

MAHREG, was für „Magdeburg-Anhalt-Harz-Region“ steht, koordiniert gemeinsame Forschungsprojekte und macht Marketing und Öffentlichkeitsarbeit für die Mitglieder. „Die Autozulieferer in Sachsen-Anhalt sind kleinteilig strukturiert“, sagt MAHREG-Sprecher Jürgen Ude. Nur zwei Mitglieder hätten mehr als 1 000 Mitarbeiter, viele haben nicht einmal zehn Angestellte. Wenn MAHREG gemeinsame Projekte mit Forschungsinstituten ins Leben ruft, etwa mit dem „Institut für Kompetenz in AutoMobilität“ (IK AM) in Magdeburg, dann arbeiten mehrere Unternehmen zusammen – mindestens eins hat den Marktzugang, baut etwa einen Prototyp.

Dadurch, sagt Ude, hätten kleine Unternehmen die Chance auf eine professionelle Forschung und Entwicklung. Sie könnten Kontakte knüpfen. Und bekämen zusätzliche Aufträge. Gemeinsam sind sie eben stärker.

Von Amerika in die Welt: Produktion von Autositzen im neuen JIT-Werk des US -Zulieferkonzerns Johnson Controls in Kecskemét, Ungarn.

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JAPANHIROSHI YOSHIMORI, Vice President and Offi cer, Group Global Marketing Strategy and Motorsport, von Bridgestone (Reifen)

DEUTSCHLAND DR. ROLF BREIDENBACH, Vorsitzender der Geschäftsführung von Hella Hueck (Scheinwerfer, Karosserieelektronik)

Unsere Aufgabe ist es, Trends im Markt und im Wettbewerb zu erkennen und Veränderungen vorauszusehen. Hierzu fördern wir Innovatio-nen und bemühen uns um die Schaffung von Kundennutzen – durch die Steigerung des Umsatzes wettbewerbsfähiger Produkte und Dienstleistungen weltweit sowie den Auf- und Ausbau eines Geschäftsmodells, das über den reinen Waren verkauf hinausgeht.

Für Zulieferer ist es wichtig, dort präsent zu sein, wo ihre Kunden sind. Weil sich das Geschäft der Automobilhersteller zunehmend globalisiert, ist das Thema Inter nationalisierung auch für Hella zu einem kritischen Erfolgsfaktor geworden. Daher haben wir frühzeitig begonnen, ein globales Netzwerk aufzubauen, so-dass wir inzwischen in über 35 Ländern mit mehr als 100 Standorten vertreten sind. Dabei gehen wir mit Augenmaß vor. Denn als Familienunternehmen steht für uns nachhaltiges Wachstum im Vordergrund und nicht Wachstum um jeden Preis. Dazu gehört auch, dass wir uns auf unsere Kerngeschäftsfelder Licht und Elektronik konzentrieren.

Wir entwickeln und fördern ein Geschäfts-modell, das über den reinen Warenverkauf hinausgeht. So bieten wir zum Beispiel ein Lösungspaket an, das neue Reifen, Runder-neuerungs- und Wartungsservices, eine Zusammenarbeit innerhalb der Reifenbranche sowie beim Geschäft mit diversifi zierten Produkten und vieles mehr beinhaltet.

Die Automobilindustrie wird im Wesentlichen von drei zentralen Megatrends getrieben: Energieeffi zienz, Sicherheit und Komfort. Daran wird sich auch in Zukunft aus unserer Sicht so schnell nichts ändern. Folglich haben wir unser Portfolio in den vergangenen Jahren konsequent auf diese Trends ausgerichtet und zahlreiche wegweisende Produktlösungen entwickelt.

Wir sind leider nicht in der Lage, uns zur Verhandlungsposition von Zulieferern zu

äußern.

Letzten Endes sitzen Hersteller und Zulieferer im selben Boot: Beide wollen das Fahren sicherer, effi zienter und komfortabler machen. Das geht häufi g umso besser, je vertrauensvoller die Zusammenarbeit gestaltet wird. So resultieren viele wegweisende Innovationen aus einer engen Verzahnung beider Seiten. Mit der weiter zunehmenden Komplexität der Produkte wird die Vernetzung sicherlich noch intensiver werden. Für engagierte und innovationsstarke Zuliefe-rer bieten sich hier hervorragende Möglichkeiten, Akzente zu setzen.

Ja – beispielsweise haben wir im Bereich Lkw- und Busreifen ein Gesamtlösungspaket entwickelt, das einerseits zu einem stabilen und komfortablen Betrieb beiträgt und dem Kunden Kosteneinsparungen ermöglicht und andererseits der gesellschaftlichen Forderung nach einer Senkung des Ressourcen verbrauchs und des CO2-Ausstoßes nachkommt.

Sich neben Kosten, Qualität und Innovationskraft verstärkt über Service-leistungen zu differenzieren, wird aus unserer Sicht immer wichtiger. Zumal sich hier auch vielfältige Ansatzpunkte und Möglichkeiten auftun. Wie wichtig ein leistungsstarkes Serviceangebot im Markt ist, sehen wir beispielsweise in unserem Aftermarket-Geschäft: Hier unterstützen wir unsere Werkstattpartner unter anderem mit technischen Hotlines und verkaufsfördernden Kampagnen. Darüber hinaus tragen unsere Diagnosesysteme und Werkstattausrüstungen maßgeblich dazu bei, die jeweils erforderliche Serviceleistung für jeden Fahr-zeugtyp schnell und einfach zu ermitteln.

Business Partner: Zulieferer

Globale Perspektive Automobilzulieferer stehen weltweit vor ähnlichen Herausforderungen. AutomotiveNow hat drei Zulieferunternehmen nach ihrer Strategie für die kommenden Jahre gefragt. Antworten von Hella aus Deutschland, Bridgestone aus Japan und Cummins aus den USA.

USA NEIL PATTISON, Sales Director European Automotive Business von Cummins (Diesel- und Gasmotoren)

Die Philosophie bei Cummins lautet: „Auf die richtige Technologie kommt es an.“ Bei Mit welchen Strategien der Produktentwicklung nutzen wir Technologien, die genau auf die jeweilige Region, bleiben Automobilzu lieferer in den betreffenden Markt und das gewünschte Segment abgestimmt sind, und liefern einem zunehmend globalisierten so optimale Lösungen für unsere Kunden. Unsere Lösungen kommen nicht von der Markt wettbewerbsfähig? Stange. Die Technologien, die wir für die in der Emissionsgesetzgebung führenden Regionen Europas und Nordamerikas entwickeln, werden anschließend in Ländern wie Brasilien, Russland, China oder Indien entsprechend dem jeweiligen Marktbedarf eingesetzt. Cummins ist in diesen Märkten schon seit vielen Jahren vertreten und war daher gut aufgestellt, um deren Expansion mitzutragen.

Nachdem bei Partikeln und Stickoxiden – den Abgashauptbestandteilen – eine deut-Welche neuen Geschäftsfelder liche Verringerung erreicht wurde, zeichnet sich in der Branche nun ein Trend zur und Märkte sollten Zulieferer dabei Verbesserung des Motorwirkungsgrades und der Fahrzeugeffi zienz ab. Derzeit werden ins Auge fassen? Wie lässt sich fortschrittliche Technologien wie Hybridantriebe, Elektrifi zierung und Abwärmerückdas Geschäfts modell erweitern? gewinnung entwickelt und getestet. Durch diese Technologien wird die Anwendungsmöglichkeit von Dieselmotoren in Nutzfahrzeugen um etliche Jahre verlängert.

Der Anteil von Zulieferern an der Wertschöpfung ist in den vergan genen Jahren immer weiter gestiegen und liegt bald bei 70 oder gar 80 Prozent. Inwiefern verschieben sich dadurch die Macht verhältnisse zuungunsten der OEMs und zugunsten der Zulieferer?

Bei Automobilzulieferern ist ein Trend hin zu einem umfassenderen Service angebot zu be o bachten. Was unternimmt Ihre Firma in dieser Hinsicht?

Seit den 1970er-Jahren hat Cummins eine Reihe von Zulieferern für Teil systeme (Turbodieselmotoren, Abgasaufbereitung, Filterung, Kraftstoffsysteme usw.) eingegliedert, um mehr Kontrolle über das Endprodukt zu gewinnen und besser integrierte Lösungen für den Kunden zu bieten. Ein Teil unseres Wachstums stammt auch aus dem Verkauf dieser Komponenten an andere Hersteller mit integriertem Portfolio, die nicht unbedingt einen Motor von Cummins kaufen würden. Da viele unserer wichtigsten Kunden bereits ihre eigenen Motoren produzieren, müssen die Cummins- Produkte außerdem mit den Produkten dieser Kunden wettbewerbsfähig sein und genug Mehrwert besitzen, um als gute Grundlage für eine langfristige und beiderseits vorteilhafte Geschäftsbeziehung zu dienen.

Cummins hat die Notwendigkeit erkannt, seine technischen Kompetenzen entsprechend auszubauen, um seine Kunden bei schwerwiegenden Veränderungen der Emissionsgesetzgebung begleiten zu können. Je strenger die Vorgaben, umso komplexer ist aus technischer Sicht die Installation. Unsere Ingenieure arbeiten mit dem Team des Kunden zusammen, um unsere Pro dukte für die einzelnen Installationen in produkttechnischer und elektronischer Hinsicht exakt auf die Kundenbedürfnisse zuzuschneiden. Unser Ziel ist es dabei, sowohl niedrige Emissionen als auch das bestmög liche Ergebnis bezüglich Wirkungsgrad und Betriebskosten zu erreichen.

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USANEIL PATTISON,Sales Director European Automotive Businessvon Cummins (Diesel- und Gasmotoren)

Mit welchen Strategienbleiben Automobilzulieferer in einem zunehmend globalisierten Markt wettbewerbsfähig?

Die Philosophie bei Cummins lautet: „Auf die richtige Technologie kommt es an.“ Bei der Produktentwicklung nutzen wir Technologien, die genau auf die jeweilige Region, den betreffenden Markt und das gewünschte Segment abgestimmt sind, und liefern so optimale Lösungen für unsere Kunden. Unsere Lösungen kommen nicht von der Stange. Die Technologien, die wir für die in der Emissionsgesetzgebung führenden Regionen Europas und Nordamerikas entwickeln, werden anschließend in Ländern wie Brasilien, Russland, China oder Indien entsprechend dem jeweiligen Marktbedarf eingesetzt. Cummins ist in diesen Märkten schon seit vielen Jahren vertreten und war daher gut aufgestellt, um deren Expansion mitzutragen.

Welche neuen Geschäftsfelder und Märkte sollten Zulieferer dabei ins Auge fassen? Wie lässt sich das Geschäftsmodell erweitern?

Nachdem bei Partikeln und Stickoxiden – den Abgashauptbestandteilen – eine deut-liche Verringerung erreicht wurde, zeichnet sich in der Branche nun ein Trend zur Verbesserung des Motorwirkungsgrades und der Fahrzeugeffizienz ab. Derzeit werden fortschrittliche Technologien wie Hybridantriebe, Elektrifizierung und Abwärmerück-gewinnung entwickelt und getestet. Durch diese Technologien wird die Anwendungs-möglichkeit von Dieselmotoren in Nutzfahrzeugen um etliche Jahre verlängert.

Der Anteil von Zulieferern an der Wertschöpfung ist in den ver-gangenen Jahren immer weiter ge-stiegen und liegt bald bei 70 oder gar 80 Prozent. Inwiefern verschie-ben sich dadurch die Machtver-hältnisse zuungunsten der OEMs und zugunsten der Zulieferer?

Seit den 1970er-Jahren hat Cummins eine Reihe von Zulieferern für Teilsysteme (Turbodieselmotoren, Abgasaufbereitung, Filterung, Kraftstoffsysteme usw.) einge-gliedert, um mehr Kontrolle über das Endprodukt zu gewinnen und besser integrierte Lösungen für den Kunden zu bieten. Ein Teil unseres Wachstums stammt auch aus dem Verkauf dieser Komponenten an andere Hersteller mit integriertem Portfolio, die nicht unbedingt einen Motor von Cummins kaufen würden. Da viele unserer wich-tigsten Kunden bereits ihre eigenen Motoren produzieren, müssen die Cummins-Produkte außerdem mit den Produkten dieser Kunden wettbewerbsfähig sein und genug Mehrwert besitzen, um als gute Grundlage für eine langfristige und beiderseits vorteilhafte Geschäftsbeziehung zu dienen.

Bei Automobilzulieferern ist ein Trend hin zu einem umfassen-deren Serviceangebot zu be-obachten. Was unternimmt Ihre Firma in dieser Hinsicht?

Cummins hat die Notwendigkeit erkannt, seine technischen Kompetenzen entspre-chend auszubauen, um seine Kunden bei schwerwiegenden Veränderungen der Emissionsgesetzgebung begleiten zu können. Je strenger die Vorgaben, umso komplexer ist aus technischer Sicht die Installation. Unsere Ingenieure arbeiten mit dem Team des Kunden zusammen, um unsere Produkte für die einzelnen Installa-tionen in produkttechnischer und elektronischer Hinsicht exakt auf die Kundenbedürf-nisse zuzuschneiden. Unser Ziel ist es dabei, sowohl niedrige Emissionen als auch das bestmögliche Ergebnis bezüglich Wirkungsgrad und Betriebskosten zu erreichen.

JAPAN HIROSHI YOSHIMORI, Vice President and Officer, DEUTSCHLAND Group Global Marketing DR. ROLF BREIDENBACH, Strategy and Motorsport, von Vorsitzender der Geschäftsführung von Hella Hueck Bridgestone (Reifen) (Scheinwerfer, Karosserieelektronik)

Unsere Aufgabe ist es, Trends im Markt und im Für Zulieferer ist es wichtig, dort präsent zu sein, wo ihre Kunden sind. Weil sich Wettbewerb zu erkennen und Veränderungen das Geschäft der Automobilhersteller zunehmend globalisiert, ist das Thema vorauszusehen. Hierzu fördern wir Innovatio- Internationalisierung auch für Hella zu einem kritischen Erfolgsfaktor geworden. nen und bemühen uns um die Schaffung von Daher haben wir frühzeitig begonnen, ein globales Netzwerk aufzubauen, so-Kundennutzen – durch die Steigerung des dass wir inzwischen in über 35 Ländern mit mehr als 100 Standorten vertreten Umsatzes wettbewerbsfähiger Produkte und sind. Dabei gehen wir mit Augenmaß vor. Denn als Familienunternehmen steht Dienstleistungen weltweit sowie den Auf- und für uns nachhaltiges Wachstum im Vordergrund und nicht Wachstum um jeden Ausbau eines Geschäftsmodells, das über den Preis. Dazu gehört auch, dass wir uns auf unsere Kerngeschäftsfelder Licht und reinen Warenverkauf hinausgeht. Elektronik konzentrieren.

Wir entwickeln und fördern ein Geschäfts- Die Automobilindustrie wird im Wesentlichen von drei zentralen Megatrends modell, das über den reinen Warenverkauf getrieben: Energieeffizienz, Sicherheit und Komfort. Daran wird sich auch in hinausgeht. So bieten wir zum Beispiel ein Zukunft aus unserer Sicht so schnell nichts ändern. Folglich haben wir unser Lösungspaket an, das neue Reifen, Runder- Portfolio in den vergangenen Jahren konsequent auf diese Trends ausgerichtet neuerungs- und Wartungsservices, eine und zahlreiche wegweisende Produktlösungen entwickelt. Zusammenarbeit innerhalb der Reifenbranche sowie beim Geschäft mit diversifizierten Produkten und vieles mehr beinhaltet.

Wir sind leider nicht in der Lage, uns zur Letzten Endes sitzen Hersteller und Zulieferer im selben Boot: Beide wollen das Verhandlungsposition von Zulieferern zu Fahren sicherer, effizienter und komfortabler machen. Das geht häufig umso äußern. besser, je vertrauensvoller die Zusammenarbeit gestaltet wird. So resultieren

viele wegweisende Innovationen aus einer engen Verzahnung beider Seiten. Mit der weiter zunehmenden Komplexität der Produkte wird die Vernetzung sicherlich noch intensiver werden. Für engagierte und innovationsstarke Zulieferer bieten sich hier hervorragende Möglichkeiten, Akzente zu setzen.

Ja – beispielsweise haben wir im Bereich Lkw- und Busreifen ein Gesamtlösungspaket entwickelt, das einerseits zu einem stabilen und komfortablen Betrieb beiträgt und dem Kunden Kosteneinsparungen ermöglicht und andererseits der gesellschaftlichen Forderung nach einer Senkung des Ressourcenverbrauchs und des CO2-Ausstoßes nachkommt.

Sich neben Kosten, Qualität und Innovationskraft verstärkt über Serviceleistungen zu differenzieren, wird aus unserer Sicht immer wichtiger. Zumal sich hier auch vielfältige Ansatzpunkte und Möglichkeiten auftun. Wie wichtig ein leistungsstarkes Serviceangebot im Markt ist, sehen wir beispielsweise in unserem Aftermarket-Geschäft: Hier unterstützen wir unsere Werkstattpartner unter anderem mit technischen Hotlines und verkaufsfördernden Kampagnen. Darüber hinaus tragen unsere Diagnosesysteme und Werkstattausrüstungen maßgeblich dazu bei, die jeweils erforderliche Serviceleistung für jeden Fahrzeugtyp schnell und einfach zu ermitteln.



Hausse im Hinterhof

Fertig zum Verschiffen: Fahrzeuge von V W auf dem Pier. Über 80 Prozent der in Mexiko produzierten Autos gehen in den Export.

Länderfokus: Mexiko

© 2014 KPMG Europe LLP, eine unter UK-Recht stehende Limited Liability Partnership, ist eine Gesellschaft, die die Kontrolle über mehrere rechtlich selbstständige KPMG-Mitgliedsfi rmen ausübt und an KPMG International Cooperative („KPMG International“), einer juristischen Person schweizerischen Rechts, angeschlossen ist. KPMG Europe LLP und KPMG International erbringen keine Dienstleistungen für Kunden. Alle Rechte vorbehalten.

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Fast heimlich hat sich Mexiko zum viertgrößten Autoexporteur der Welt gemausert. Und die Investitionen reißen nicht ab. Die Hersteller schätzen das günstige und gut ausgebildete Personal sowie die exportfreundlichen Freihandelsverträge, die das Land geschlossen hat. Mittlerweile fehlt es allerdings an Fachkräften – und der Binnenmarkt bleibt ein Sorgenkind. Text: Klaus Ehringfeld

San José Chiapa war bis vor Kurzem noch ein verschlafenes Dorf im Hinterland der mexikanischen Großstadt Puebla. Es gab nur wenige geteerte Straßen, aber viel freie Fläche. Nun werden die Straßen asphaltiert, und die freie Fläche wird un

ter Hochdruck bebaut. Denn hier entsteht das erste Werk der Audi AG in Mexiko. Das Ingolstädter Unternehmen will in San José Chiapa, 180 Kilometer südöstlich von Mexiko-Stadt, ab 2016 den Geländewagen Q5 vom Band rollen lassen. 150 000 Einheiten sind für den Anfang geplant. Ein großer Schritt für den Premiumhersteller, der das Fahrzeug bisher nur in Deutschland und in China fertigen ließ. Und ein weiterer Erfolg für die neue Auto-macht Mexiko.

Anfang Mai 2013 erfolgte die Grundsteinlegung. Ein Festzelt auf einer Fläche so groß wie 400 Fußballfelder. Weißbier, mexikanische Mariachi-Bands, aber auch schwer bewaffnete Bundespolizisten. Die gehören in Mexiko immer dazu, wenn Politiker und Wirtschaftsbosse sich treffen, um etwas einzuweihen. Denn es war nicht nur der Vorsitzende des Vorstands der Audi AG, Rupert Stadler, gekommen. Auch der mexikanische Wirtschaftsminister Ildefonso Guajardo und der Gouverneur des Bundesstaates Puebla, Rafael Moreno, gaben sich die Ehre. Immerhin investiert Audi knapp eine Milliarde Dollar in den Aufbau der Fabrik.

„Viva México, viva Audi“, rief Stadler bei der Grundsteinlegung. Aber von Mexiko aus hat der Audi-Boss vor allem einen Markt im Blick – den im Norden. Die USA sind

der zweitgrößte Automarkt der Welt und vor allem SUVs sind dort sehr beliebt. Und Mexiko ist nah, die Bedingungen für den Autobau sind hervorragend. Schwankungen wichtiger Währungen wie Euro und Yen gegenüber dem Dollar werden auch gleich abgefedert, wenn hauptsächlich im Dollar-Raum produziert wird.

Zudem siedelt Audi sein Werk dort an, wo bereits der Mutterkonzern Volkswagen seit Jahrzehnten erfolgreich Autos baut und die Konzerntochter auf ein Netz von 70 Zulieferern zurückgreifen kann. Kaum 60 Kilometer von San José Chiapa entfernt liegt Puebla. Die Millionenstadt ist Mexikos Autozentrum. Die Marke Volkswagen hat hier ihr zweitgrößtes Werk und fertigt gleich drei Modelle für den Weltmarkt: den Beetle II, den Golf Variant und den Jetta VI. Zudem wird noch der Bora IV für den nationalen und den südamerikanischen Markt zusammengesetzt. Und Mitte 2014 soll in Puebla auch der Golf A7 vom Band laufen. Dafür haben die Wolfsburger nochmals 700 Millionen Dollar investiert.

Denn auch Volkswagen setzt mit aller Macht auf Mexiko. In Puebla ist seit 2009 jedes Jahr eine neue Produktionslinie angelaufen. Der Ausstoß der Fahrzeuge hat sich verdoppelt. Vergangenes Jahr setzten die Arbeiter in Puebla 604 508 Autos zusammen. Tendenz steigend.

Wer in Mexiko Autos baut, dem steht (fast) die ganze Welt offen. Mexiko hat mehr als zwei Dutzend Freihandelsabkommen mit 44 Staaten in der Welt geschlossen. Von keinem Standort auf dem Globus aus kann man in so viele Länder zollfrei oder zollgünstig exportieren. Das gibt Mexiko fast ein Alleinstellungsmerkmal als Automobilproduzent. Nach Nordamerika liefert das Land seit 1994 über die Freihandelszone NAFTA, nach Europa seit 2000 mit dem EU-Freihandelsabkommen; auch nach Japan und Zentralamerika sowie in einige südamerikanische Länder verkauft Mexiko seine Autos bevorzugt und begünstigt.

In erster Linie Exportplattform Doch Mexiko biete den Autobauern noch mehr Vorteile, sagen Vertreter deutscher Hersteller: „Mexiko ist in der Kombination von Qualität und Preis im internationalen Vergleich sehr wettbewerbsfähig“, betont Gerd Dressler, Geschäftsführer von BMW de México. Andreas Hinrichs, Vorstandsvorsitzender von VW de México, hebt „erfahrene und gut ausgebildete Arbeiter, dabei vergleichsweise niedrige Löhne und ein dichtes Netz von Zulieferern“ hervor. Aber vor allem die Freihandelsverträge seien für ein




Letzte Hand anlegen: Mitarbeiter bei der Qualitätskontrolle im Volkswagen -Werk Puebla.

globales Unternehmen wie Volkswagen ein unschätzbarer Vorteil, betont Hinrichs.

„Mexiko ist in allererster Linie eine Exportplattform“, hebt dann auch Eduardo Solís hervor, Chef des Branchenverbandes „Asociación Mexicana de la Industria Auto-

Die organisierte Kriminalität Der Hauptnachteil Mexikos ist die Bedrohung durch das organisierte Verbrechen, das in manchen Teilen des Landes – so vor allem im Norden – den Staat als Ordnungsmacht verdrängt hat. Nach Aussagen von Vertretern der Autobranche und Wirtschaftsrepräsentanten leiden die multinationalen Unternehmen jedoch nicht unter dem Problem. Niemand mache seine Investitionsentscheidung davon abhängig. „Probleme mit der organisierten Kriminalität sind uns nicht bekannt“, sagt auch Gerd Dressler, Geschäftsführer von BMW de México und zugleich Präsident der Deutsch-Mexikanischen Handelskammer CAMEXA. Auch wenn man in Mexiko vielleicht mehr Geld für Sicherheit ausgeben müsse, seien die Rahmenbedingungen und der Gesamtkontext für Investitionen sehr attraktiv, betont Dressler.

motriz“ (AMIA). Über achtzig Prozent der in Mexiko gefertigten Fahrzeuge werden außerhalb der Landesgrenzen verkauft, die ganz große Mehrheit davon in den USA. Im ersten Halbjahr 2013 waren es rund 75 Prozent der gesamten mexikanischen Produktion. Nach Japan, Deutschland und Südkorea ist Mexiko inzwischen der viertgrößte Exporteur.

Der Versuch der Branche, die Exporte zu diversifizieren, hatte in den vergangenen Jahren Fortschritte gemacht. Die Verkäufe nach Südamerika und Europa stiegen. Neben VW de México, das schon 30 Prozent der Produktion über den Atlantik verschifft, will auch Mazda ab kommendem Jahr einen Teil der Produktion seiner neuen Fabrik in Guanajuato nach Europa verkaufen.

Lieferungen nach Lateinamerika stiegen 2011 um 55,9 Prozent von einem Anteil von 11,1 auf 15,0 Prozent am Gesamtvolumen. Aber vergangenes Jahr gab es einen Rückschlag. Da sich vor allem auf dem wichtigen Markt Brasilien wegen der starken Währung die Importe verbilligt haben, setzte das Land Importquoten für mexikanische Autos durch, die erst 2015 auslaufen.

Der Boom beginnt gerade erst Mexikos Vorteil gegenüber anderen Standorten sei auch die hohe Produktivität, wie AMIA-Chef Solís betont. Sie liege um ein Drittel höher als beispielsweise in Brasilien. Dazu tragen auch die Löhne bei. Der Stundenlohn eines mexikanischen Autoarbeiters liegt nach offiziellen Statistiken zwischen vier und sieben US-Dollar, in Brasilien sind es sieben bis 13 Dollar. Hinzu kämen Kooperationen zwischen Unternehmen und Universitäten im Technologiebereich, ergänzt BMW-Geschäftsführer Dressler. Füh- Fo

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rende Zulieferer betreiben zudem ihre Entwicklungszentren in Mexiko.

Mit diesen Vorzügen hat sich Mexiko in den vergangenen Jahren zum neuen Schwergewicht der globalen Automobilindustrie entwickelt. 2012 wurde der bisherige Rekord von 2,9 Millionen gebauten Fahrzeugen gebrochen, ein Plus von fast 13 Prozent gegenüber 2011. Für 2013 wird ein neuer Spitzenwert erwartet. Bis August waren es bereits 1,98 Millionen Autos.

Und der Boom beginnt gerade erst. Audi ist der neunte Autobauer, der ins Land kommt. General Motors, Ford, Chrysler, Nissan, Honda, Toyota und Volkswagen fertigen mitunter schon seit 50 Jahren Autos in Mexiko. Zudem bauen Honda, Mazda, Nissan und Chrysler/Fiat Fabriken, die zwischen Ende 2013 und 2014 den Betrieb aufnehmen sollen und die Jahreskapazität um 665 000 Einheiten erhöhen. Und selbst Daimler und BMW denken über eine Produktion in Mexiko nach. Während der mexikanische Wirtschaftsminister Guajardo den Münchner Autobauer schon fast sicher in Mexiko sieht, betont BMW, dass noch keine Entscheidung über ein Werk in Mexiko gefallen sei.

Insgesamt haben nach AMIA-Angaben internationale Autohersteller in den vergangenen zehn Jahren mehr als 20 Milliarden Dollar in Mexiko investiert. Allein 2012 flossen fast 21 Prozent der ausländischen Direktinvestitionen in den Automobilsektor. Nach optimistischen Berechnungen der Branchenverbände soll Mexiko bis 2020 in der Lage sein, 4,1 Millionen Autos jährlich zu bauen. Das Land ist bereits jetzt der achtgrößte Autoproduzent der Welt hinter China, USA, Japan, Deutschland, Südkorea, Indien und Brasilien. Da in Mexiko schon seit den 1980er-Jahren in großem Stil Autos für den Export produziert werden, haben sich mittlerweile die meisten weltweit führenden Zulieferer dort angesiedelt. 1 200 Ausrüster gibt es, wovon rund 500 mexikanische Unternehmen sind, die sich vor allem um den Aftermarket kümmern.

Mit den neuen Fabriken und Herstellern strömen weitere Ausrüster ins Land, andere erweitern ihre Standorte. Der mexikanische Industrieverband der Automobilzulieferer (INA) erwartet in der zweiten Jahreshälfte 2013 und im Jahr 2014 die Ansiedlung von 300 bis 400 neuen Zulieferern mit Investitionen von 1,5 Milliarden Dollar. Allein die neue Fabrik von Audi könnte nach Angaben des Verbandschefs Oscar Albín etwa 500 Millionen Dollar an Investitionen sowie die Ansiedlung von bis zu 50 Betrieben nach sich ziehen. Mexiko ist mittlerweile der fünftgrößte Teilefabrikant der Welt nach China, Japan, den USA und Deutschland. „Südkorea haben wir schon abgehängt“,

freut sich INA-Chef Albín. BMW beliefert aus Mexiko seine Werke in den USA und in Deutschland mit Teilen.

Schwacher Binnenmarkt Die große Nachfrage legt aber auch die Schwachstellen in der Zulieferindustrie frei. Denn schon jetzt sind bestimmte Materialien in Mexiko nicht oder nur schlecht verfügbar, die für die Branche unerlässlich sind. So müssen vor allem Stoffe und Leder importiert werden. Spezialstähle kommen sogar zu 80 Prozent aus dem Ausland. Internationale Stahlhersteller haben für die kommenden Jahre Investitionen von mehr als zehn Milliarden Dollar angekündigt, so unter anderem die japanische Nippon Steel und die argentinische Ternium.

Grundsteinlegung: In San José Chiapa entsteht für 900 Millionen Euro ein neues Audi-Werk.

Zudem fehlt es manch spezialisierten Zulieferern an geeignetem Fachpersonal. „Vor allem Zulieferer aus dem Technologiebereich kommen nicht nach Mexiko, weil sie hier kein geeignetes Personal finden“, sagt Albín. INA und die mexikanische Regierung verhandeln gegenwärtig über einen Fonds, um Facharbeiter auszubilden. „Die Gespräche laufen vielversprechend“, sagt der INA-Chef zuversichtlich.

Auch Reifenhersteller investieren. Sie rüsten auf für die Belieferung der neuen Fabriken sowie für den Export. Nach der Inbetriebnahme einer ersten Fabrik im Jahr 2012 will Pirelli bis 2017 weitere 200 Millionen Dollar in die Ausweitung der Produktion in Mexiko stecken. Die japanische Yokohama Tire Corporation plant für die Belieferung von Mazda und Honda ein erstes Werk in Mexiko. Continental hat in Guadalajara im April 2013 den Grundstein für ein Entwicklungszentrum gelegt.




Fiesta Mexicana: Ein Arbeiter der Ford Motor Company montiert in Cuautitlan Izcalli an einer modernen Fertigungsstraße den neuen Ford Fiesta.

So gut wie Mexiko als Exportplattform funktioniert, so schlecht ist der Inlandsmarkt aufgestellt. Der Absatz von Pkws und leichten Nutzfahrzeugen hinkt dem lateinamerikanischen Durchschnitt deutlich hinterher. In der Region werden etwa 19 bis 20 Pkws und leichte Nutzfahrzeuge je 1 000 Einwohner verkauft – in Mexiko sind es nur rund acht. Nach Angaben des Branchenverbands AMIA könnten doppelt so viele Autos verkauft werden, wenn die massive Einfuhr von Gebrauchtwagen aus den USA gestoppt würde. Sie mache den Markt kaputt, und die Mehrzahl der Fahrzeuge halte den Umweltrichtlinien ohnehin nicht stand. Ein starker Inlandsmarkt sei zudem als Puffer wichtig, wenn die nächste globale Krise die internationalen Absatzmärkte wieder einbrechen lasse, betont die AMIA.

Neben den Billigimporten aus den USA sind auch die schlechte Verfügbarkeit von Krediten und die schwache Einkommensentwicklung für den schlappen Inlandsmarkt verantwortlich: 2012 waren 51 Prozent der Neukäufe kreditfinanziert, während es in Brasilien und Kolumbien 70 Prozent und in den USA 90 Prozent waren.

Ende August 2013 trat in Mexiko eine neue CO2 Norm in Kraft. Diese soll schrittweise ab dem Modelljahr 2014 zur Anwendung kommen. Die neue Norm trifft vor allem die US-Produzenten GM, Ford und Chrysler/Fiat, denn sie haben in ihrem Fahrzeugpark einen größeren Anteil an verbrauchsintensiven SUVs und Pick-ups. Volkswagen dürfte diese Norm nicht so stark tangieren.

Für die Ökonomie der zweitgrößten Volkswirtschaft Lateinamerikas ist der Automobilsektor von vitaler Bedeutung, denn er ist inzwischen die dyna-

Exportfertig: Nissan-Fahrzeuge warten im Hafen von Veracruz auf ihre Verschiffung.

Steuermann: Mitarbeiter von Delphi Delco Electronics bei der Lenkradmontage.

mischste und wichtigste Branche. Er generiert 3,5 Prozent des Bruttoinlandsprodukts, schafft 500 000 direkte und Hunderttausende indirekte Arbeitsplätze. Vergangenes Jahr übertraf der Sektor mit 36 Milliarden Dollar nationaler Wertschöpfung den früher dominierenden Erdölsektor sowie die Deviseneinkünfte aus Tourismus und Überweisungen der Auslandsmexikaner.

Chocolate Cars

„Chocolate Cars“ ist der scherzhafte möglich. Bei einem Marktvolumen Ausdruck für Gebrauchtwagen, die von schätzungsweise circa zwei aus den USA nach Mexiko importiert Millionen Autos im Jahr wäre werden. Der Import von Gebraucht- Mexiko, das zu den zehn größten wagen ist einer der Nachteile, die Automobilmärkten der Welt gehört, Mexiko aus dem 1994 unterzeichne- nicht nur als Produktionsstandort, ten NAFTA-Abkommen entstanden sondern auch als Absatzmarkt sind. Schätzungen zufolge wurden interessant. von 2005 bis 2013 circa sieben Millionen Fahrzeuge – das entspricht ca. 800 000 Fahrzeugen jährlich – legal oder illegal aus den USA nach Mexiko importiert. Es wird davon ausgegangen, dass diese Importfahrzeuge im Durchschnitt älter als 16 Jahre sind und zum großen Teil nicht den Anforderungen der mexikanischen Umweltschutzgesetze entsprechen. Wenn man bedenkt, dass in Mexiko pro Jahr circa eine Albrecht Ysenburg, Million Neuwagen verkauft werden, Partner, Leiter Automobilindustrie wäre theoretisch eine Verdopplung Mexiko, KPMG in Mexiko des inländischen Automarktes [email protected]

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Best Practice: Innovation

Inspiration Libellenflug: Festo untersucht, wie Prinzipien aus

der Natur in der Automatisierungstechnik Anwendung finden können.

Neue Spielregeln Vor allem im Premiumsegment sind Innovationen enorm wichtig für die Marken identität von Autoherstellern. Immer mehr Elektronik, unter-schiedliche ästhetische Vorstellungen im Westen und in Asien sowie immer kürzere Innovationszyklen lassen Forschung und Entwicklung indes komplexer werden. Die Industrie versucht sich an neuartigen Ansätzen. Text: David Selbach

Carsharing als Computerspiel: Geht es nach An- wicklungschef Christoph Grote diskutieren. Was der thony Franze aus dem australischen Adelaide, daraus machen wird, bleibt vorerst sein Geheimnis. dann kann man sich bei BMW-Mietwagen im Entscheidend ist etwas anderes: nämlich dass BMW Jahr 2025 von Level zu Level hocharbeiten. Kunden, Lieferanten und Wissenschaftler überhaupt Anfänger bekommen eine Bronze-Mitglied- nach ihrer Meinung fragt.

schaft und dürfen erst einmal nur Kleinwagen oder Das Ohr an der CommunityRoller ausleihen. Wer nach einiger Zeit den zweiten

oder dritten Level für sich herausgefahren hat, erhält Über das „Co-Creation Lab“ lobt BMW regelmäßig Geländewagen oder Oberklassefahrzeuge. Und wer Ideenwettbewerbe im Internet aus, lädt interessierte genügend Erfahrung mit Sportwagen gesammelt hat, Laien ein, Innenraumdesigns oder neue Onlinekonfidarf sogar Konzeptfahrzeuge ausprobieren oder an guratoren vorzuschlagen. Bei der Suche nach der „Ureinem Fahrertraining teilnehmen. Franzes Carsharing- ban Driving Experience 2025“, also zukünftigen Mobikonzept heißt „Reward Me“, und der Münchener Au- litätskonzepten, ging der Hersteller noch einen Schritt tobauer BMW belohnte es Ende 2012 mit einem weiter und tat sich mit dem US-Start-up Local Motors Preisgeld von 5.000 US-Dollar. Franze durfte nach zusammen. Local Motors vertritt ein radikal neues München reisen und seine Idee dort mit BMW-Ent- Geschäftsmodell und versucht, das Open-Source-



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Best Practice: Innovation

Prinzip auf den Fahrzeugbau zu übertragen. Das Unternehmen stellt Teilelisten und Bauanleitungen zur Verfügung, der Kunde baut sich den SUV „Rally Fighter“ selbst. Local Motors richte sich extrem am Kunden aus, sagt Matthias Meyer, BMWs Projektleiter für die Urban Driving Experience. Wegen des besonderen Geschäftsmodells verfügen die Amerikaner aber vor allem über eine extrem autoaffine Internetgemeinde mit 20 000 Mitgliedern. „Es war sehr wertvoll für BMW, sich direkt mit dieser Community aus

zutauschen“, resümiert Meyer. Die Zeiten, in denen technikverses

sene Ingenieure allein am Prüfstand Dass sich das tüftelten, sind vorbei. Heute dient die

Topmanagement Technik einem Zweck. „Die Anwendung rückt in den Fokus“, bestätigt höchstpersönlich Peter Post, Leiter Corporate Research and Technology beim Maschinenbauer um Innovationen Festo im schwäbischen Esslingen, der

kümmert, ist Grund- mit seinen Anlagen sowohl OEMs als auch Zulieferer unterstützt. „Prägend voraussetzung in für die heutige Forschungsarbeit ist ein wesentlich offenerer Ansatz.“ Die einer Industrie, Fahrzeugindustrie versucht sich an

deren Image „Open Innovation“ (siehe Kasten), hört sich bei Mitarbeitern, Lieferanten und essenziell von Kunden um, versucht, die Intelligenz des Schwarms zu nutzen. BMW sieht Neuheiten lebt – sich dabei als Vorreiter; auch Festo

insbesondere im setzt seit Jahren auf das Konzept. „So erhalten wir von vornherein unter-Premiumsegment. schiedliche Sichten auf Problemstellungen und können gezielt Lösungen für den Markt generieren“, sagt Post. Zu

sätzlich sieht das Innovationsmanagement des schwäbischen Technikkonzerns einen „Future Radar“ vor, bei dem Festo Szenarien für die kommenden zehn oder 20 Jahre entwirft, um wichtige Trends frühzeitig zu erkennen.

Keinen Trend mehr verschlafen Die Branche will nicht noch einmal Themen verpassen – wie den Trend zum Carsharing oder die Elektrifizierung des Antriebsstrangs. „Natürlich waren die OEMs über diese Dinge im Bilde“, erklärt Antonino Ardilio, Leiter Technologiemanagement am Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO) in Stuttgart. „Aber da wurde falsch priorisiert. Oft aus technologischer Sicht und nicht aus Sicht des Kunden.“

Jetzt ist alles anders. Die Elektronik tritt in den Vordergrund – und das nicht nur, weil Hybrid- und Elektrofahrzeuge mit Strom statt Benzin betrieben werden. „Das Auto muss sich heute auch ins Ökosystem des Kunden einfügen“, meint Ardilio. Der stelle sich Fragen wie: Hat der Wagen USB-Anschluss? Welche Schnittstellen zum Smartphone gibt es? Ist er internetfähig? Das bedeutet, dass sich Fahrzeugbauer immer öfter mit IT-Firmen und den Herstellern von Unterhaltungselektronik zusammentun. „Bluetooth, Wi-Fi oder 3G-Internet sind ja keine Domäne eines OEMs“, erklärt Ardilio. In der neuen S-Klasse von Mercedes ist ein dreidimensionaler Raumklang von Burmester verbaut; viele OEMs bieten kostenpflichtige Online-Fahrerassistenzsysteme oder Internetflatrates für ihre Wagen an – Technik von Partnern.

Dreidimensionaler Raumklang: Anlage von Burmester, verbaut in einem Mercedes-Benz S 65 AMG (V 222) 2013.

Lange Zyklen treffen auf kurze

Die neue Dominanz der Elektronik hat eine zweite Folge: „Die langen Innovationszyklen in der Autobranche müssen mit den kurzen Zyklen im Multimediabereich synchronisiert werden“, so Ardilio. Bosch etwa hat gemeinsam mit Cadillac eine Open-Source-Plattform für Infotainment-Systeme entwickelt. Auch unabhängige Softwareentwickler können Apps dafür schreiben. Solche Plattformen müssen regelmäßig aktualisiert werden.

Das Innovationsmanagement wird also dezentraler, auch komplexer. Fahrzeugbauer und ihre Zulieferer kommen nicht um IT-Systeme herum, die solche Prozesse beherrschbar machen. Einer der wichtigsten Softwareanbieter in diesem Bereich ist Hype Innovati- Fo

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on, die Firma des früheren Daimler-Entwicklers Enno Scholz. Er arbeitet unter anderem für Audi, General Motors, PSA, Volkswagen und Volvo, aber auch für namhafte Zulieferer wie Bosch, Brose, Knorr-Bremse, Mahle und Osram Sylvania. Die standardisierten Abläufe von Plattformen wie Hype erlauben es Unternehmen, ihre Mitarbeiter und Partner, aber auch Kunden in die Ideenfindung einzubinden, ohne den Überblick zu verlieren. „Es geht um wiederholbare, skalierbare Innovationsleistungen“, meint Scholz.

Er hat im Laufe der Jahre bei seinen Projekten beobachtet: Die Unternehmensspitze muss das Thema Innovation vorantreiben. „Der CEO erfolgreicher OEMs und Zulieferer ist oft ein innovativer Autoenthusiast, der wie ein Vorbild wirkt.“ Dass sich das Topmanagement höchstpersönlich um Innovationen kümmert, ist für Scholz Grundvoraussetzung in einer Industrie, deren Image essenziell von Neuheiten lebt – insbesondere im Premiumsegment. Wenn es um Kosteneinsparungen und Prozessverbesserungen geht, sagt Scholz, dann genüge es vielleicht, Innovationen rein auf der Arbeitsebene ablaufen zu lassen, ohne dass die Führung genauer hinschaut. „Das ist aber ganz anders, wenn neue Produkteigenschaften oder Geschäftsfelder berührt sind.“

Die Komplexität von Forschung und Entwicklung steigt auch deshalb, weil sich der Nachfrageschwerpunkt in Richtung Asien verschiebt. Längst schon haben europäische und US-amerikanische OEMs dort Forschungszentren eröffnet: Daimler etwa betreibt seinen Standort Mercedes-Benz Research and Development India (MBRDI) in Bangalore schon seit 1996. Inzwischen arbeiten hier rund 1 400 Ingenieure und IT-Spezialisten und unterstützen den Mutterkonzern als interner Entwicklungsdienstleister beim digitalen Bauteildesign und mit virtuellen Tests.

Fernöstliche Hupen mit Ausdauer In Zukunft wird MBRDI vermehrt auch globale Daimler-Produkte an den indischen Markt anpassen, sagt

Open-Source-Prinzip im Autobau: Gemeinsam mit dem US -Start-up Local Motors entwickelte BMW den „Rally Fighter“, den sich der Kunde selbst zusammenbaut.

Managing Director Jens Cattarius. „Heute ist Indien als Markt noch in der Findungsphase, aber das wird sich schnell ändern. Dann haben wir durch unsere Präsenz hier einen großen Vorteil.“ Die ersten Impulse konnten Cattarius und sein Team dem Konzern schon geben, wenn auch im Kleinen: MBRDI-Leute haben neue Hupen für in Indien verkaufte Autos entwickelt. Denn auf dem Subkontinent – das mussten vor Mercedes-Benz auch schon andere westliche OEMs feststellen – hupen Autofahrer permanent, an einem Tag etwa so oft wie Deutsche in einem ganzen Jahr. Das hält die normale westliche Hupe nicht lange aus. Und ein Auto ohne Hupe ist in Indien nun mal nicht denkbar.

Open Innovation

Open Innovation ist ein Prozess der Ideenfindung, Forschung und Entwicklung, bei dem nicht mehr nur wenige Insider aus der Industrie neue Techniken und Produkte hervorbringen, sondern bei dem auch externes Wissen gesammelt und aufgenommen wird. Über Ideenwettbewerbe, soziale Netzwerke oder Zulieferkooperationen laden Unternehmen Mitarbeiter, Geschäftspartner oder sogar Kunden ein, ihre Ideen einzubringen. In der Automobilindustrie steht Open Innovation erst am Anfang. BMW bezieht im „Co-Creation Lab“ Kunden ins Innovationsmanagement ein, Volkswagen unterhält das „Forum Innovation“ mit Lieferanten und die „Concept Teams“, bestehend aus Mitarbeitern.



Expertise: Steuern aktuell

Eine Frage der Gestaltung Vertrieb über das Internet, Flottenverkäufe und Carsharing: Neben dem klassischen Autohaus entwickeln sich für Kunden immer mehr Möglichkeiten, ein Auto zu erwerben. Die Automobilhersteller schlagen diese neuen Absatzwege ein, um dem Kundenbedürfnis nach mehr Markenerlebnis Rechnung zu tragen. Zugleich ziehen die innovativen Vertriebskanäle eine Reihe steuerlicher Konsequenzen nach sich, für die sich die OEMs wappnen müssen. Text: Brigitte Romani, KPMG

Auf dem Weg zum vollständigen Onlinehandel stoßen rooms, Pop-up-Stores, temporäre Läden und Pavillons sind die die Hersteller bereits heute Pilotprojekte an. Daher ist Autohäuser für die iPad-Generation. Gefesselt von der dargeboes nur eine Frage der Zeit, bis das gesamte Produkt- tenen Visualisierung – so das Kalkül –, soll der Kunde direkt einen portfolio im Netz zur Verfügung steht. Daimler bei- Kaufvertrag abschließen. Inzwischen haben Audi mit der Audispielsweise hat in China bereits binnen Stunden 666 City und BMW mit dem i Store digitale Showrooms in London

Smart in einer Tranche online verkauft. Weitere Hersteller wie eröffnet. Das Geschäftsmodell kommt an – bis 2015 sind weitere BMW oder Hyundai ziehen nach und wollen für ihre Modelle Showrooms in den zentralen Lagen der Metropolen geplant. einen eigenen Onlinevertrieb eröffnen. Mit einer weiteren Strategie sorgt BMW derzeit für Aufse-

Aber auch der physische Vertrieb dreht immer hochtouriger hen. Sogenannte „Mobile Sales Forces“ sollen den Vertrieb ins und löst sich zunehmend vom klassischen Autohaus: Show- Wohnzimmer der Kunden bringen. Diese Form ist nicht an Ver- Fo

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Automotive Retail Marketh, September 2013)

eitere Publikationen unter ww.kpmg.de,

tragshändler gebunden. Vielmehr sind es freie Mitarbeiter, die Verträge für und mit den Herstellern direkt vermitteln und sogar abschließen.

Diese neuen Vertriebsformen ziehen eine Reihe von steuerlichen Überlegungen nach sich und bergen eine Menge Arbeit für die Steuerabteilungen der Automobilkonzerne. Eine enge Kommunikation der Steuerfunktion mit dem Vertrieb ist notwendig. Präventives statt reaktives Handeln ist gefordert.

Eine Hauptfrage wird immer häufiger sein, ob Betriebsstätten gegründet werden. Showrooms, Pop-up-Stores und ähnliche Lokalitäten bilden die Basis, von der aus das Geschäft lokal betrieben wird. Steuerlich entscheidend ist, wer lokal tätig wird. Wobei nicht allein ausschlaggebend ist, ob eine lokale Einheit die Räumlichkeiten anmietet, sondern auch, welche Unternehmenseinheit das Verkaufspersonal stellt. Und noch viel wichtiger ist, mit welchem Briefkopf die Kaufverträge versehen sind.

Auch der Standort des Servers für den Onlinehandel will sorgfältig ausgewählt sein. Denn je nach Ausgestaltung kann der Aufstellungsort des Servers als Betriebsstätte qualifiziert werden. Betriebsstätten verursachen einen erheblichen Compliance-Aufwand. Sie müssen lokal bei den Steuerbehörden und eventuell zudem an die Ordnungsämter gemeldet werden; der Geschäftserfolg muss fiskalisch zwischen dem Stammhaus und der Betriebsstätte respektive den Betriebsstätten aufgeteilt werden.

Einführung des „Authorized OECD Approach“ Die Regeln zur Betriebsstättengewinnermittlung befinden sich zudem aktuell durch die Einführung des sogenannten „Authorised OECD Approach“ im Umbruch. Betriebsstätten werden steuerlich als eigenständig fingiert, vergleichbar einer Personengesellschaft. Aufgrund dieser steuerlichen Eigenständigkeitsfi ktion ist eine Reihe von Dokumentationen zu erstellen, die über eine reine Betriebsstättenbuchhaltung hinausgehen. So soll dokumentiert werden, welches Personal für welchen Zeitraum und für welche Tätigkeiten einer Betriebsstätte zugeordnet wird. Auf dieser Basis sollen die einzelnen Vermögensgegenstände des Unternehmens entweder dem Stammhaus oder eben der Betriebsstätte zugeordnet werden. Erst wenn diese Schritte vollzogen wurden, werden die identifizierten Vermögensgegenstände in der Betriebsstättenbuchführung erfasst. Die mit diesen Vermögensgegenständen und den sonstigen mit dem zugehörigen Personal zusammenhängenden Erträge und Aufwendungen werden ebenfalls in der Betriebsstättenbuchführung aufgeführt.

Bei einer sorgfältigen Planung kann die Anrechnung zusätzlicher Betriebsstätten vermieden oder ihre nachteiligen Auswirkungen auf die Steuerlast abgemildert werden. Showrooms und ähnliche Lokalitäten sollten vollständig von einer eigenständigen Konzerngesellschaft betreut werden. Dies umfasst die Anmietung der Räumlichkeiten, die Ausstattung, die Personalverantwortung sowie auch den Abschluss der Kundenverträge. Wird beispielsweise das Konzept zentral entwickelt und die Geschäftsausstattung zentral erworben, so sollte die lokale Gesellschaft die Konzernzentrale für das Konzept vergüten und die Geschäftsausstattung zu fremdüblichen Bedingungen anmieten.

Entsprechendes gilt für das Personal: Soweit die Mitarbeiter Angestellte der Konzernzentrale sind, sollte eine Personalüber- lassung vereinbart werden. Und schließlich sollte als Vertrags

partner für die Kundenverträge nicht die Konzernzentrale, sondern die lokale Konzerngesellschaft auftreten.

Die Einbeziehung der lokalen Konzerngesellschaft in das Vertriebskonzept der Konzernzentrale führt unmittelbar zum Verrechnungspreisthema. Die Entwicklung des Showroomkonzepts, die organisatorische Unterstützung durch die Konzernzentrale, die Personalgestellung und schließlich auch Finanzierungsleistungen sind in das Verrechnungspreissystem des Konzerns einzubinden und in der Dokumentation abzubilden. Diese Dokumentation lässt sich in der Regel leichter bewerkstelligen als die oben beschriebenen Aufgaben im Zusammenhang mit Betriebsstätten. Es muss lediglich das Verrechnungspreisgefüge im Konzern bedacht und beachtet werden.

Bei diesen neuen Vertriebsformen rückt auch die Umsatzsteuer in den Fokus der Betrachtung. So gelten bei direkter Endkundenlieferung durch eine ausländische Tochtergesellschaft die online bestellten Neuwagen als Importe, die im besonderen Verfahren der Fahrzeugeinmalbesteuerung der deutschen Umsatzsteuer unterliegen. Der stolze neue Fahrzeugbesitzer muss binnen zehn Tagen einen entsprechenden Vordruck beim zuständigen Wohnsitzfinanzamt einreichen, um einer ansonsten möglichen Einziehung des Fahrzeugscheins zu entgehen. Hierbei ergeben sich zahlreiche Gestaltungsmöglichkeiten, um auch unter Beachtung von Re- oder Eigenimporten die günstigste umsatzsteuerliche Regelung für die Hersteller sowie für die Kunden zu erreichen.

Abschließend lässt sich festhalten, dass auf die Steuerabteilungen der Automobilkonzerne ein erheblicher Mehraufwand zukommt, der entsprechenden Planungsbedarf voraussetzt, damit auch in Zukunft die mühsam gewonnene Umsatzrentabilität nicht durch Steuernachteile vernichtet wird.

Zur Autorin

Brigitte Romani begann ihre Tätigkeit bei KPMG 1987. Seit 1999 ist sie Partner im Bereich Internationales Steuerrecht bei KPMG in Frankfurt und betreut schwerpunktmäßig international ausgerichtete Konzerne bei der Erfüllung ihrer steuerlichen Verpfl ichtungen. Als Global Automotive Tax Leader ist Brigitte Romani Leiterin des weltweiten Automotive-Teams für den Bereich Steuern. Sie verfügt speziell über Erfahrungen in der strukturellen Beratung von international operierenden Unternehmensgruppen im Automotivebereich. Dabei legt sie ihr Augenmerk auf Themen, die sich über verschiedene Dienstleistungsbereiche erstrecken, wie sie zum Beispiel im Kontext von Restrukturierungen und Kooperationen auftreten.

Lesen Sie mehr zu den aktuellsten Entwicklungen und neuen Vertriebskonzepten im Autohandel in der KPMG Studie:

Automotive Retail Market sch, September 2013)

Weitere Publikationen unter www.kpmg.de, „Branchen , „Automobilindustrie

AutomotiveNow / 19 © 2014 KPMG Europe LLP, eine unter UK-Recht stehende Limited Liability Partnership, ist eine Gesellschaft, die die Kontrolle über mehrere rechtlich selbstständige KPMG-Mitgliedsfi rmen ausübt und an KPMG International Cooperative


Know-how: Elektromobilität

UNTER STROM Die Autobranche steht vor einer Übergangszeit, die von der Koexistenz unterschiedlicher Antriebstechnologien geprägt sein wird. Gewinner dieses Trends werden fi nanzstarke Lieferanten sein. Denn die E-Mobilitätsforschung erfordert hohe und langfristige Investitionen. Text: Daniel Müller, KPMG

Hochspannung: Im Projekthaus Hochvolt-Batterie bei Audi in Ingolstadt arbeiten erstmals Entwicklung, Produktion und Partner-firmen gemeinsam am Prototypenbau von Lithiumionenbatterien.



Mit ihrer über 150-jährigen Geschichte ist Elektromobilität kein neues, wohl aber ein aktuelles Thema. Seit vergangenem Jahr besitzt der Papst ein

Elektrofahrzeug, die Formel E wurde angekündigt und weltweit präsentieren Automobilhersteller (Original Equipment Manufacturer = OEM) ihre futuristischen Elektround Hybridfahrzeuge potenziellen Kunden. Was sind die mittelfristigen Auswirkungen dieser Entwicklung in der Antriebstechnologie auf Natur, Struktur und Management der automobilen Supply-Chains (ASC)?

Diesen Fragen sind wir mit einer Online-Delphi-Befragung mit Experten aus 14 Institutionen in Deutschland und Großbritannien nachgegangen. Im Fokus standen der gegenwärtige technologische Stand der alternativen Antriebstechnologien sowie deren Einfluss auf zentrale Bereiche der ASC.

Die Ergebnisse zeigen, dass sich die Automobilbranche am Beginn einer Übergangszeit befindet, die von der Koexistenz unterschiedlicher Antriebstechnologien geprägt sein wird. Dieser bereits heute erkennbare Trend wird sich in den nächsten 15 Jahren verstärken: Dabei werden Hybridelektrokraftfahrzeuge den Markt für alternative Antriebstechnologien dominieren. Aufgrund kontinuierlich steigender Rohöl-preise und sinkender Kosten für die Elektromobilität – zum Beispiel aufgrund sinkender Batteriepreise – werden Hybridfahrzeuge mittelfristig ihren Anteil gegenüber den traditionellen Fahrzeugen mit Verbrennungsmotor stark erhöhen. Hybridfahrzeuge müssen dennoch als Brückentechnologie betrachtet werden: Denn insgesamt bieten Batterie-Elektrofahrzeuge (BEV) langfristig die höheren Potenziale. Aktuell ist diese Technologie jedoch noch aufgrund eingeschränkter Reichweite, unzureichender Infrastruktur und verhältnismäßig hoher Anschaffungskosten unterlegen.

Um diese neuen Technologien zu produzieren, sind neben traditionellen auch neue Kompetenzen erforderlich, die momentan in der ASC nicht oder nicht ausreichend vorhanden sind. Daher werden neue Lieferanten, etwa Hersteller von Bat

terien oder Kommunikationstechnologien, in die ASC eintreten, während auch die herkömmlichen Fahrzeuge weiterhin produziert werden. Dies führt zu einer Erweiterung der ASC. Der Mangel an Kompetenz in der traditionellen ASC (vor allem bei den OEMs) führt auch zu umfangreichen Kooperationen und eng verzahnten strategischen Allianzen. Daher wird die ASC in der Übergangszeit komplexer.

Aber nicht nur die Angebots-, sondern auch die Nachfrageseite wird beeinflusst. OEMs sind bereits in das Carsharing-Geschäft eingestiegen und werden ihr Engagement mittelfristig intensivieren. Zudem werden OEMs künftig nicht nur als Fahrzeughersteller, sondern auch als Dienstleister für eine kundenindividuelle Mobilität auftreten – was ebenfalls zu strukturellen Veränderungen der ASC führen wird.

Ve r ä n d e ru n g d e r M a c h t b a l a n c e Auch die Natur der in der ASC gehandelten Güter wird von den Veränderungen betroffen sein. In der Übergangszeit werden verschiedene – vor allem elektrische und chemische – Teile und Komponenten benötigt, die entwickelt, produziert, transportiert, gelagert und in Elektro- und Hybridfahrzeuge verbaut werden müssen. Da es vor allem die Lieferanten sind, die über die dafür notwendigen Kompetenzen verfügen, wird die Verschiebung der wertschöpfenden Aktivitäten hin zu diesen Lieferanten weiter zunehmen – was sich auch in einer Veränderung der Machtbalance äußern wird.

Als Gewinner einer solchen Entwicklung werden sich vor allem finanzstarke Lieferanten erweisen, da die Forschung im Bereich der Elektromobilität hohe und langfristige Investitionen erfordert. Als mögliche Verlierer wurden im Rahmen der Untersuchung Lieferanten identifiziert, die ausschließlich für den Verbrennungsmotor konzipierte Komponenten fertigen. Diese Lieferanten werden in der Übergangszeit mit einer sich stetig verschlechternden Auftragslage zu kämpfen haben.

Um dem Trend zur Machtverschiebung entgegenzuwirken, bauen OEMs gegenwärtig ihre Kompetenzportfolios aus – ein

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Know-how: Elektromobilität

Green Power: Im Rahmen des Engagements von KPMG für Nachhaltigkeit und alternative Mobilitätslösungen können die Mitarbeiter in Brüssel für den Besuch von Kunden oder Veranstaltungen einen Pool von Elektrofahrzeugen nutzen.

Prozess, der aktuell in der gesamten Automobilbranche beobachtet werden kann und der sich intensivieren wird. Obwohl zahlreiche Lieferanten an Einfluss gewinnen werden, werden OEMs die ASC auch noch in 15 Jahren dominieren. Sie werden jedoch die Macht innerhalb der Wertschöpfungskette deutlich stärker als heute mit führenden Lieferanten teilen müssen.

Schnell-Lader: Mit dem Combined AC/ DC Charging System bietet Phoenix Contact eine Lösung für E-Mobile mit Gleich- und Wechselstrom.

Die neuen Technologien zwingen OEMs zudem, ihre aktuellen Kernkompetenzen zu überdenken, um sich durch Diversifizierung von ihren Wettbewerbern abzugrenzen. Als mögliche Diversifizierungsbereiche identifizierten die Experten Branding, Fahrzeugdesign und Systemintegrationen.

Eine Schlüsselrolle wird die Kundenorientierung spielen. Um seine individuel

len Mobilitätsanforderungen optimal zu bedienen, muss der Kunde in der gesamten Übergangszeit über die existierenden Antriebstechnologien informiert und hinsichtlich ihrer unterschiedlichen Anwendungsmöglichkeiten beraten werden. Dies umfasst neben der benötigten Reichweite auch Aspekte wie Komfort, Leistung, Art und Häufigkeit des Fahrzeugeinsatzes sowie Wohn- und Wirkungsbereich des Fahrzeugbesitzers. Dies wird zu einer anspruchsvollen Aufgabe für Marketing, Vertrieb und den gesamten After-Market-Sektor.

Hohes Maß an Taktgefühl gefragt Ebenfalls verändern wird sich die Art der Güter und Dienstleistungen auf der Nachfrageseite der ASC. Der Wechsel von mechanischen zu elektrisch/chemisch basierten Komponenten wird in der Übergangszeit die strategische Bedeutung verschiedener Komponenten verändern. Dies wird eine Überprüfung und Optimierung der logistischen Wege und gegebenenfalls auch eine Neupositionierung einiger Produktionsanlagen erforderlich machen.

Angesichts der Zunahme der Größe und Komplexität der ASC sowie der Veränderung in der Art der benötigten Komponenten und des entsprechenden Bedarfs an zusätzlichen Kompetenzen wird sich auch das Management der ASC ändern.

Hier wird ein hohes Maß an Taktgefühl notwendig sein, um einen reibungslosen Übergang zwischen alten und neuen Supply-Chain-Mitgliedern zu gewährleisten. Darüber hinaus verlangen die zunehmenden Kooperationen und Allianzen eine Kultur, die den Wissenstransfer unterstützt und ermöglicht sowie überdies geeignet ist, schnell auf Veränderungen im Markt zu reagieren. Zu diesem Zweck sind hoch qualifizierte und flexible Arbeitnehmer und Führungskräfte erforderlich, was vom Recruiting bis zum Training berücksichtigt werden muss.

Ferner werden Unternehmensfunktionen stark an Bedeutung gewinnen, die dazu beitragen können, die Produktvielfalt zu verringern, die Flexibilität zu erhöhen und die Kosten nachhaltig zu senken. Dies trifft insbesondere auf den globalen Komponenten- und Technologieeinkauf und die Produktion zu.

Die eigenen Prozesse und Strukturen auf die Elektromobilität einzustellen, wird für die meisten Akteure in der ASC zu einem strategischen Imperativ und zur Voraussetzung für ihre langfristige Wettbewerbsfähigkeit. Allerdings wird der Übergang von traditionellen zu alternativen Antrieben schrittweise erfolgen. Den Unternehmen bleiben deshalb durchaus zeitliche Spielräume, um sich auf die neue Marktsituation einzustellen. Diese Chance gilt es zu nutzen.

Zum Autor

Daniel Müller ist seit Februar 2013 als Assistant Manager bei KPMG in Deutschland tätig und berät Unternehmen bei der effektiven und effizienten Aus- und Neugestaltung ihrer Supply-Chains. Fo

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Was vom Tage übrig bleibt Mehmet Balaban, 46, fährt seit zwanzig Jahren Taxi in der türkischen Metropole Istanbul. Jeden Tag sitzt der Kleinunternehmer zwölf Stunden am Steuer, die Taxilizenz teilt er sich mit einem Partner. Für AutomotiveNow erzählt Balaban vom täglichen Kampf um die Kunden, von seinem Frust im Stau und von astronomisch gestiegenen Preisen für Taxilizenzen. Text: Susanne Güsten, Foto: Kerem Uzel

Ausfahrt

Ich fahre immer die Spätschicht, ab zwei Uhr nachmittags bis nachts. Nur alle zwei Wochen habe ich mal einen freien Tag, da

bleibt nicht viel Zeit für die Familie. Aber ich muss Geld verdienen. Ich habe ausgerechnet, dass ich in jeder Schicht mindestens 80 Euro verdienen muss, um auf null zu kommen. Erst dann fahre ich für mich. Ich muss dem Besitzer des Wagens für jede Schicht 50 Euro geben, dazu kommt das Geld fürs Tanken und für mein Essen. An manchen Tagen mache ich 25 Euro Gewinn, an manchen komme ich auf null raus, an manchen lege ich drauf. Leicht ist das nicht, ich wohne mit meiner Frau und zwei Kindern zur Miete.

Dabei haben mein Partner und ich noch Glück. Unsere Taxilizenz haben wir vom Vater meines Freundes übernommen, der sie in den 70er-Jahren gekauft hat. Damals ging das noch, heute kann sich das kein normaler Mensch mehr leisten.

Ich hatte nie eine andere geregelte Arbeit, früher fuhr ich mal einen Kleinbus. Aber als Taxifahrer bin ich unschlagbar: Niemand kennt Istanbul so gut wie ich.

Unser Taxi gehört zu einem Stand vor einem Hotel, aber ich fahre den ganzen Tag kreuz und quer durch die Stadt, wie es die Kunden wollen.

Eine Stunde für zwei Kilometer In den letzten drei, vier Jahren ist der Verkehr in Istanbul zur Katastrophe geworden, weil plötzlich jeder ein Auto hat und die Straßen verstopft. Man steht nur noch im Stau. Es ist jetzt so weit, dass ich für bestimmte Strecken zu bestimmten Tages-oder Nachtzeiten keine Fahrgäste mehr aufnehme, weil ich weiß, dass ich eine ganze Stunde für zwei Kilometer brauche. Das lohnt sich nicht.

Früher mussten wir gegen illegale Taxis ankämpfen, bis die Illegalen mit einem Gesetz vor ein paar Jahren gestoppt wurden. Aber nun hat die Stadtverwaltung die früher illegalen Taxis als Transportunternehmen anerkannt, die uns jetzt wieder zu schaffen machen. Aber da kann man nichts machen. Ich muss weiter fahren, auch wenn ich lieber heute als morgen aufhören würde. Ich habe keinen anderen Job.“

ISTANBULER TAXILIZENZEN, die ganz legal gehandelt werden dürfen, haben sich zu heiß begehrten Spekulationsobjek ten entwickelt. In den vergange nen neun Jahren hat sich der Preis für eine Lizenz verdrei facht und liegt jetzt bei etwa 470.000 Euro. Da die Zahl der Taxilizenzen für die 15 Millio nen Stadt von den Istanbuler Behörden seit mehr als 20 Jahren bei etwa 17 500 konstant gehalten wird, führt die rege Nachfrage von Käufern zu den hohen Steigerungsraten. Die allermeisten Lizenzinhaber fahren allerdings nicht selbst, sondern vermieten ihre Zulassung an einen Fahrer.

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