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Otto‐von‐GuerickeUniversitätMagdeburg

BachelorarbeitOptimierungundHomogenisierungvonSystemeinführungsprojekten

imBereichderInhouse‐LogistikeinesAutomobilherstellers

FakultätfürInformatik

InstitutfürTechnischeundBetrieblicheInformationssysteme

ArbeitsgruppeWirtschaftsinformatik

Betreuer(Universität): Prof.Dr.rer.pol.habil.Hans‐KnudtArndt Vorgelegtvon: MikeRichter Abgabetermin: 19.11.2012

UniversitätMagdeburg–FakultätfürInformatik–Postfach4120–39106Magdeburg

Inhaltsverzeichnis SeiteI

INHALTSVERZEICHNIS

Inhaltsverzeichnis...............................................................................................................................................I

Abkürzungs‐undBegriffsverzeichnis......................................................................................................III

Abbildungsverzeichnis...................................................................................................................................IV

Tabellenverzeichnis...........................................................................................................................................V

1. Einleitung.....................................................................................................................................................1

1.1. AllgemeineszumUnternehmen.................................................................................................1

1.2. Problemstellung................................................................................................................................1

1.3. Zielsetzung...........................................................................................................................................3

1.4. GliederungderArbeit.....................................................................................................................3

2. ThemenspezifischeGrundlagen.........................................................................................................5

2.1. AufgabenderIT‐AbteilungInhouse‐Logistik.......................................................................5

2.2. GrundprinzipienderAutomobillogistikundunterstützendeIT‐Systeme...............6

2.2.1. ZieleundAufgabenderLogistik........................................................................................6

2.2.2. FunktionsbereichederLogistik.........................................................................................8

2.2.3. Anlieferung(außerbetrieblicherTransport)...............................................................8

2.2.4. Lagerung...................................................................................................................................11

2.2.5. InnerbetrieblicherTransport..........................................................................................12

2.2.6. KommissionierungundSupermarkt............................................................................15

2.2.7. MaterialanstellungundMaterialabruf.........................................................................16

2.2.8. ÜberblicküberdieKundenauftragsprozessunterstützung................................18

2.3. InformationstechnischeGrundlagen.....................................................................................20

2.3.1. Infrastruktursysteme..........................................................................................................20

2.3.2. AnpassungvonAnwendungssoftware........................................................................22

2.4. IT‐ProjektmanagementmethodendesUnternehmens..................................................23

2.4.1. SEM..............................................................................................................................................23

2.4.2. CMMI...........................................................................................................................................25

3. AnalysederAusgangssituation........................................................................................................27

3.1. SEM‐AnforderungenfürdasRollout‐Projektmanagement.........................................27

3.2. Stakeholderanalyse.......................................................................................................................29

3.3. Ist‐Analyse........................................................................................................................................32

3.3.1. VorgehensweiseundangewandteMethoden...........................................................32

3.3.2. EingrenzungdesUntersuchungsbereichs..................................................................34

Inhaltsverzeichnis SeiteII

3.3.3. Ist‐AnalyseLKWS..................................................................................................................35

3.3.4. Ist‐AnalyseTPLS....................................................................................................................41

3.3.5. Ist‐AnalyseIMAS‐BOM/VOM...........................................................................................47

3.3.6. Problemdefinition.................................................................................................................50

4. BeschreibungderOptimierungskonzepte..................................................................................54

4.1. Zielbildungsprozess......................................................................................................................54

4.2. Lösungsansatz.................................................................................................................................57

4.3. Optimierungskonzepte................................................................................................................58

4.3.1. Zusammenarbeitsmodell...................................................................................................58

4.3.2. Beistellungslisten..................................................................................................................60

4.3.3. Stammdatenabhängigkeiten............................................................................................63

4.3.4. DLV‐Teilung.............................................................................................................................66

4.3.5. Promotorenmodell...............................................................................................................67

4.3.6. SEM‐Mindestinhalte.............................................................................................................70

4.3.7. DelegierbareArbeitspakete..............................................................................................72

5. GenerischerProjektplan.....................................................................................................................78

5.1. GenerischerProjektstrukturplan............................................................................................78

5.2. GenerischerProjektablaufplan................................................................................................79

6. Zusammenfassung.................................................................................................................................83

7. Ausblick/Empfehlungen....................................................................................................................85

Literaturverzeichnis.......................................................................................................................................86

A. Anhang:ErgebnissederIst‐Analyse..............................................................................................89

A.1 LKWS...................................................................................................................................................89

A.2 TPLS.....................................................................................................................................................91

A.3 IMAS‐BOM/VOM.............................................................................................................................93

B. Anhang:ErgebnissederStammdatenanalyse...........................................................................95

B.1 LKWS...................................................................................................................................................95

B.2 TPLS.....................................................................................................................................................95

B.3 IMAS‐BOM.........................................................................................................................................96

B.4 IMAS‐VOM.........................................................................................................................................97

C. Anhang:Beistellungslisten.................................................................................................................99

Abkürzungs‐undBegriffsverzeichnis SeiteIII

ABKÜRZUNGS‐UNDBEGRIFFSVERZEICHNISAbkürzung BedeutungASD ApplicationSupportDeskBDO BedarfsortBES BedarfsermittlungssystemBIK BürointerneKommunikationBKAB AutomatisierterBedarfs‐Kapazitäts‐AbgleichBOM BedarfsorientiertesMaterialabrufsystemCMMI‐DEV CapabilityMaturityModelIntegrationforDevelopmentDeployment InstallationvonSoftwareaufdemZielsystemDL DienstleisterDLV DienstleistungsvereinbarungmitdeminternenKundenEDI ElectronicDataInterchangeFB FachbereichFIS FertigungsinformationssystemGRC Governance,Risk&ComplianceHDT HanddatenterminalIAK InfrastrukturaufnahmekatalogIMAS InternesMaterialabrufsystemIMEI InternationalMobileEquipmentIdentityInLog Handdatenterminal‐ClientfürLager‐/Materialabruffunktionen(WMS/IMAS)ITIL ITInfrastructureLibraryJDBC JavaDatabaseConnectivity(universelleDatenbankschnittstellevonJava)JIS Just‐In‐SequenceKAP Kundenauftragsprozess

KOSWAKommissioniersystem(Kommissionierung,SequenzierungundWarenkorbbil‐dungfürdieFertigung)

LAOS LieferabrufoptimierungssystemLKWS LKW‐SteuerungssystemLRS LinerunnersystemLSS LogistischesSachnummern‐StammdatensystemMA MaterialabrufMBVS Materialbestands‐ und‐bewegungsdatenverarbeitungssystemML MontagelinieNB‐Referenz‐Nr. NachbestellreferenznummerzurMaterialnachbestellungNEBES NettobedarfsermittlungssystemOCI OracleCallInterface(SchnittstellezumZugriffaufOracleDatenbankserver)PFN PartnerfirmennetzPKT ProjektkoordinatorTechnikPORT ProduktionsorientierteTeilelogistikQS QualitätssicherungRelation VertragsbeziehungzwischenWerkundSpediteur/LieferantRollout SystemeinführungSEI SoftwareEngineeringInstitutederCarnegieMellonUniversitySEL SystementwicklungLogistikSEM SoftwareentwicklungsmodellSFT ServicesforTransportationSIM ServiceIntegrationManagerSLA Service‐Level‐AgreementSLS StaplerleitsystemTPI TechnologischeProzessintegrationTPLS (Internes)TransportleitsystemVOM VerbrauchsorientiertesMaterialabrufsystemWMS Warehouse‐Management‐System(Lagerverwaltungssystem)ZLS ZugmaschinenleitsystemZSB Zusammenbau(BereichzurMontagevonEinzelteilen)

Abbildungsverzeichnis SeiteIV

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung2.1:KernprozessLKWS..........................................................................................................10

Abbildung2.2:KernprozessTPLS............................................................................................................14

Abbildung2.3:LogistikimKundenauftragsprozess.........................................................................19

Abbildung2.4:SEM‐Matrix..........................................................................................................................24

Abbildung3.1:ProjektsetupnachCMMI...............................................................................................28

Abbildung3.2:TeilschrittederStakeholderanalyse........................................................................30

Abbildung3.3:PhasenderIst‐Analyse...................................................................................................32

Abbildung3.4:EingrenzungderSystemedesUntersuchungsbereichs...................................34

Abbildung3.5:AktivePhasendesSEMnachEingrenzungdesUntersuchungsbereichs.35

Abbildung3.6:VerwendeteEinteilungderRolloutprojektphasen............................................35

Abbildung3.7:OrganigrammLKWS........................................................................................................36

Abbildung3.8:OrganigrammTPLS..........................................................................................................42

Abbildung3.9:BeispieleinesTPLS‐Sollprozesses............................................................................43

Abbildung3.10:OrganigrammIMAS‐BOM/VOM..............................................................................47

Abbildung3.11:ProblemfelderderRolloutprojekte.......................................................................51

Abbildung4.1:Zielbildungsprozess.........................................................................................................54

Abbildung4.2:ZusammenarbeitsmodellSEL/ASD..........................................................................59

Abbildung4.3:BeistellungslistezurTPLS‐Topologie......................................................................62

Abbildung4.4:StammdatenabhängigkeiteninTPLS.......................................................................64

Abbildung4.5:StammdatenabhängigkeiteninLKWS.....................................................................65

Abbildung5.1:GenerischerProjektstrukturplan..............................................................................79

Abbildung5.2:GenerischerProjektablaufplan...................................................................................81

AbbildungB.1:StammdatenabhängigkeiteninIMAS‐BOM...........................................................97

AbbildungB.2:StammdatenabhängigkeiteninIMAS‐VOM...........................................................98

Tabellenverzeichnis SeiteV

TABELLENVERZEICHNIS

Tabelle2.1:FunktionsbereicheundAufgabenderLogistik.............................................................8

Tabelle2.2:SystemkomponentenvonLKWS......................................................................................10

Tabelle2.3:SystemkomponentenTPLS.................................................................................................13

Tabelle2.4:Topologie‐ElementevonTPLS..........................................................................................14

Tabelle2.5:LogistikprozessunterstützendeIT‐SystemederInhouse‐Logistik...................20

Tabelle2.6:Infrastruktursoftwaresysteme.........................................................................................21

Tabelle3.1:BewertungskriteriendesSEM‐TailoringfürIT‐Projekte......................................27

Tabelle3.2:ProjektklassennachSEM‐Tailoring................................................................................28

Tabelle3.3:AllgemeineStakeholderanalysefürRolloutprojektederInhouse‐Logistik..32

Tabelle3.4:Problemdefinition..................................................................................................................52

Tabelle3.5:IndividuelleSchweregradederProblemfelder.........................................................53

Tabelle4.1:Zielbildungund‐bewertung..............................................................................................55

Tabelle4.2:Zielbeziehungsanalyse.........................................................................................................57

Tabelle4.3:Zielerreichungsmaßnahmen..............................................................................................58

Tabelle4.4:SEM‐Mindestinhalte..............................................................................................................71

Tabelle4.5:ArbeitspaketederAuftragsklärungsphase..................................................................75

Tabelle4.6:ArbeitspaketederFachkonzeptionsphase..................................................................75

Tabelle4.7:ArbeitspaketederSystemvorbereitungsphase.........................................................76

Tabelle4.8:ArbeitspaketederSystemeinführungsphase.............................................................77

TabelleA.1:Ist‐Analyse‐ErgebniszuLKWS.........................................................................................91

TabelleA.2:Ist‐Analyse‐ErgebniszuTPLS...........................................................................................93

TabelleA.3:Ist‐Analyse‐ErgebniszuIMAS‐BOM...............................................................................94

TabelleB.1:OptimiertesErgebnisderStammdatenanalysezuLKWS.....................................95

TabelleB.2:OptimiertesErgebnisderStammdatenanalysezuTPLS.......................................96

TabelleB.3:OptimiertesErgebnisderStammdatenanalysezuIMAS‐BOM...........................96

TabelleB.4:OptimiertesErgebnisderStammdatenanalysezuIMAS‐VOM...........................97

TabelleC.1:LKWSRelationen....................................................................................................................99

TabelleC.2:LKWSÖffnungszeitenderLadestellen..........................................................................99

TabelleC.3:TPLSAbfahrtzeitengetakteterRouten.........................................................................99

TabelleC.4:TPLSUserliste..........................................................................................................................99

TabelleC.5:IMAS‐BOMVerbautakte.......................................................................................................99

TabelleC.6:IMAS‐BOMLinienstruktur..................................................................................................99

Einleitung Seite1

1. EINLEITUNG

1.1. ALLGEMEINESZUMUNTERNEHMEN

Vor demHintergrundder zunehmendenGlobalisierung derMärktewerden alleAuto‐mobilhersteller vor große Herausforderungen gestellt. Der stetig wachsende Wettbe‐werbsdruckzwingtdieUnternehmenzutechnischenNeuentwicklungenbeiimmerkür‐zeren Produktlebenszyklen. Um in diesem internationalenWettbewerbsumfeld beste‐henzukönnen, isteswichtig,dieGeschäftsprozessekonsequentzuoptimierenundzustandardisieren.Erstdadurchwirdesmöglich,Kostensenkungspotentialeauszuschöp‐fenundProduktivitätssteigerungenzuerzielen.

UmseineWachstums‐undKundenzufriedenheitszielezuerreichen,musssichdasUn‐ternehmenineinemkontinuierlichenVerbesserungsprozessweiterentwickeln.DieKon‐zern‐IT hatmit einer großen Zahl von IT‐Projekten und ‐Programmenmit steigenderTendenz Anteil an dieserWeiterentwicklung. Zentrale Bestandteile bilden hierbei dasIT‐ProjektmanagementnachSEM,wasdasvomUnternehmenentwickelteSoftwareent‐wicklungsmodell bezeichnet, sowie die Gestaltung eigener Standards nach Best Prac‐ticesdesCMMI(CapabilityMaturityModel Integration)zurVerbesserungderProjekt‐arbeit.

MitderkonsequentenOptimierungvonProzessenundderErhöhungderProzessquali‐tätleistetdieITeinenwesentlichenBeitragdazu,dieangestrebtenKonzernzielezuer‐reichenunddenWertbeitragderKonzern‐ITfürdenKundenzuerhöhen.

1.2. PROBLEMSTELLUNG

DieEinführungeinesneuenSoftwaresystemsineinemWerkisteinkomplexerVorgangunderfordertdetaillierte, langfristigeundrobustePlanung. IndiesenProzessderSys‐temeinführung,imFolgendenauch"Rollout"genannt,sindvieleParteieninvolviert.

Sogibtes inersterLinieeine IT‐Abteilung,diedieRolledesPlanungs‐,Entwicklungs‐und Rolloutpartners für die geschäftsprozessunterstützenden Logistiksysteme wahr‐nimmt,eine IT‐Abteilung,die fürWartungs‐undSupportaufgabenzuständig ist, sowiedenFachbereichder jeweiligenWerklogistikalsAuftraggeberundBereitstellerdurch‐führungsrelevanterInformationen.DarüberhinausgibtesweitereinterneundexternePartner, diediesendrei Stellen fürdieDurchführungvonRolloutprojektenDienstleis‐tungenerbringen.DazugehörenzumBeispielZuarbeitenwiedieHardwarebeschaffungvonexternenLieferanten,dieBereitstellungvonInstanzenaufApplikationsservernoderdieEinrichtungvonDatenbanken.DerErfolgeinesRolloutprojektesistinhohemMaßevonderZusammenarbeitallerbeteiligtenPartnerabhängig.

DiehoheAuslastungallerAbteilungenvordemHintergrundderkonsequentenWachs‐tumsstrategie des Konzerns, der daraus folgenden Kapazitätsengpässe aufgrund des

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aktuellenFachkräftemangelssowieBudgetrestriktionenhabenunteranderemzurFol‐ge,dassdienichtrechtzeitigeZuarbeiteinzelnerStellenkurzfristigzurHinfälligkeitdergesamten Projektplanung führen kann. Eine zeitnaheNeuplanung ist dann unter Um‐ständen kritisch, da bereits andere Projekte die benötigten Ressourcen belegen. Diesführt in Konsequenz zu längerenWartezeiten, Terminverschiebungen und steigendenKostenfürdenAuftraggeber.

DochselbstwennallebeteiligtenStellenihrePflichtenzeitgerechterfüllthaben,istnichtnotwendigerweise ein Gesamterfolg sichergestellt. So kann erfahrungsgemäß ein Pro‐jekt auch nach Systemeinführung noch scheitern,wenn dieMitarbeiter sich aufgrundvonWiderständenderNutzungderneuenunterstützendenSystemevollständigverwei‐gernoderdiesenegativbeeinflussen,dennAkzeptanz isteineGrundvoraussetzungfüreine erfolgreiche Systemeinführung. So kann erfahrungsgemäß ein Projekt auch nachSystemeinführungnochscheitern,wenndieMitarbeiterWiderständegegendieNutzungderneuenSystemeentwickeln.DieskannbiszurvollständigenWeigerungodernegati‐venEinflussnahmeaufdieArbeitmitdenSystemen führen.DieAkzeptanzseitensderMitarbeiteristjedocheineGrundvoraussetzungfüreineerfolgreicheSystemeinführung.

UnterdengegebenenRahmenbedingungengibteseineReiheweitererFaktoren,diedieProjektarbeitnegativbeeinflussen.SoistbeispielsweisefastdasgesamteProzesswissenüber die Durchführung von Rollouts auf wenige zentraleWissensträger konzentriert,wodurchdiemeistenAufgabennichtdelegierbarsindundeszuLiegezeitenundstarkerÜberlastungeinzelnerMitarbeiterkommt.DieTatsache,dassderAblaufderRolloutak‐tivitäten, also der Rolloutprozess selbst, weder einheitlich festgelegt noch vollständigdokumentiert ist, verstärktdiesesProblemnoch,da einegroßeAbhängigkeit vonein‐zelnenMitarbeiternerzeugtwird.FürdieeinzelnenSystemeexistierenzudemindividu‐elleVorgehensweisenderSystemeinführung.

Weiterhinist ineinigenBereichennichtverbindlichgeregelt,werfürwelcheAufgabenzuständig istundwodieVerantwortungsgrenzen liegen.Diese teilsunklareAufgaben‐verteilung führt in einigen Fällen zuMissverständnissen undAbstimmungsproblemenzwischendenAbteilungen.

EinallgemeinbekanntesProbleminProjektensindsichänderndeAnforderungen.WennbeispielsweiseTeile der durchzuführenden Systemanpassung an die Fachbereichspro‐zesse imVorfeld der Einführung nicht vollständig bekannt und verbindlich dokumen‐tiertsind,könnenimlaufendenProjektAnforderungsänderungenentstehen,dieerheb‐lichenMehraufwand,TerminverschiebungenundKonfliktpotentialerzeugen.

AllegenanntenProblememacheneinerobusteTermin‐,Kosten‐undKapazitätsplanungfürRolloutprojekteschwierig,weshalbesoftzuVerschiebungenimProjektplankommt.Für denErfolg vonProjekten ist es jedoch unerlässlich, einemöglichst hoheVerbind‐lichkeitundPlanungssicherheitgewährleistenzukönnen.

Einleitung Seite3

1.3. ZIELSETZUNG

DasZieldieserBachelorarbeitistes,geeigneteLösungsansätzefürdiegenanntenProb‐lemezu finden,die leicht inderPraxisanzuwendensindundeinenhohenAkzeptanz‐grad indenbetreffenden IT‐Abteilungenund ‐Projektteamserreichen.Dafür isteszu‐nächsterforderlich,diegenauenProblemfelderanhandeinerdetailliertenAnalysederRolloutmethodikjedesSystemszuidentifizieren,umdarausLösungsansätzeabzuleiten.

AufBasisderabgeleitetenKonzeptesolleingenerischerProjektplanentwickeltwerden,derdieseAnsätzeintegriertundauszweiTeilenbesteht:demProjektstrukturplan,derdie zu bildenden, allgemeingültigen Arbeitspakete in einem hierarchischenDiagrammdarstelltundalsBasisfürKosten‐,Termin‐undRessourcenplanungverwendetwerdenkann,sowiedemProjektablaufplan,derdieAbhängigkeitenderArbeitspaketehinsicht‐lich ihrer zeitlichen Abfolge darstellt und die Terminplanung unter Beachtung dieserAbhängigkeitenermöglicht.DergenerischeProjektplansolldabeivondenSpezifikadereinzelnen zugrunde liegenden Systeme in demMaß abstrahieren, dass er auf alle In‐house‐Logistik‐Systemegleichermaßenanwendbarist.

BeikonsequenterAnwendungderLösungsansätzewirddieDelegierbarkeitvonAktivi‐tätenimRolloutprozesserhöhtbzw.zumTeilerstermöglichtunddamiteinhergehendeineEntlastungder zentralenWissensträger erreicht. AbhängigkeitenundKonfliktpo‐tentiale können dadurch verringert, Kapazitäten besser geplant und die Termintreueerhöhtwerden.

1.4. GLIEDERUNGDERARBEIT

DieArbeit ist thematischwie folgt aufgeteilt: Beginnendmit der Einleitung im erstenKapitelwerdenzunächstdiethemenspezifischenGrundlageninKapitel2vermittelt.Umdie Einordnung der Problemstellung zu vereinfachen, werden zunächst die AufgabenundorganisatorischenSchnittstellen, indiedieprojektführende IT‐Abteilung Inhouse‐Logistikeingebettetist,beschrieben.DaraufhinwerdengrundlegendeProzessederAu‐tomobillogistik vermittelt, um daran zu verdeutlichen,wie und durchwelche Anwen‐dungssysteme diese unterstützt werden. Da die den Anwendungssystemen zugrundeliegenden Infrastruktursysteme Teil eines Systemeinführungsprojektes sind, wird einkurzerÜberblicküberdieeingesetztenBasissystemegegeben.DarüberhinauswerdendieTätigkeitenzurAnpassungvonAnwendungssystemenandiespezifischenAnforde‐rungeneinesAnwendersgeschildert.DenAbschlussdesGrundlagenkapitelsbildendieimUnternehmeneingesetztenProjektmanagementmethodendesSEMundCMMI.Esseiangemerkt, dass ausschließlich auf Methoden nach SEM/CMMI eingegangen wird, daderenVerwendungmaßgeblichistundineinerOrganisationsanweisungvorgeschriebenwird.

DaraufaufbauendwirdinKapitel3dieAusgangssituationeinergenauenAnalyseunter‐zogen. Es wird zunächst geklärt, welche Anforderungen das SEM an Rolloutprojekte

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stelltunddiebeteiligtenRollendurcheineSEM‐Stakeholderanalyseidentifiziert.InderIst‐AnalysewerdendanndieProjektumfelderdereinzelnenAnwendungssystemedetail‐liertuntersucht,umdieProblembereichezuerfassen.WelcheVorgehensweiseundMe‐thodenhierfürangewandtwurden,wirdindiesemZusammenhangerläutert.DieUnter‐suchungenkonzentrierensichaufdenKernvonSystemeinführungsprojekten,weshalbandieserStelleeineEinschränkungdesUntersuchungsbereichsstattfindet.Angrenzen‐de Themengebiete wie zum Beispiel das Änderungs‐, Konfigurations‐ oder Testma‐nagementwerdennichtnäherbetrachtet.

InKapitel4werdenineinemZielbildungsprozessdieZieledieserArbeitfixiertundLö‐sungsansätze zu den identifizieren Problembereichen vorgestellt. Die AnsätzewerdendaraufhinindenzugehörigenOptimierungskonzeptennähererläutert.

DergenerischeProjektplan,mitdemdieVorgehensweisebeiderEinführungneuerSys‐temesystematisiertundhomogenisiertwerdensoll,undderdieOptimierungskonzepteintegriert,wirdinKapitel5aufgebautundvorgestellt.

DieAusarbeitungschließtmitderZusammenfassungsowieeinemAusblick,dasichdieausgearbeitetenMaßnahmenalsersteSchrittezurVerbesserungverstehenund inZu‐kunftnochweiterentwickeltwerdensollen.

ThemenspezifischeGrundlagen Seite5

2. THEMENSPEZIFISCHEGRUNDLAGEN

2.1. AUFGABENDERIT‐ABTEILUNGINHOUSE‐LOGISTIK

DieKonzern‐ITgliedertsichinmehrereOrganisationseinheiten,diejeweilsunterschied‐licheAufgabengebietederEntwicklungundBetreuungvonSoftwareproduktenverant‐worten.EinGroßteilderimUnternehmenverwendetenAnwendungssoftwaresindIndi‐viduallösungen, die entweder selbst entwickelt und gewartet oder inKooperationmitexternenDienstleisternbereitgestelltwerden.

Die Organisationseinheit "TPI‐Kundenauftragsprozess" (TPI‐KAP) ist für all jene Soft‐waresystemezuständig,die IT‐Unterstützung fürvoneinemKundenauftragausgelösteUnternehmensprozessebieten.TPIstehtindiesemZusammenhangfür"TechnologischeProzessintegration".DieBandbreitedergebotenenProzessunterstützungreichtvonderKundenbestellungbis zurAuslieferungdes fertigenProdukts. Sie schließtdieHerstel‐lungdesProduktsundseinerKomponentensowiedieVersorgungslogistikfürdieMon‐tagemitein.InterneKundenausdenFachbereichendesVertriebs,derLogistikundderProduktionbildendenglobalenNutzerkreisdieserIT‐Lösungen.(Konzern‐IT,2012h)

Die vorliegende Bachelorarbeit entstand in der Unterabteilung Inhouse‐Logistik. Hierwerden die operativen logistischen Prozesse übergreifend von der Steuerung eintref‐fenderLKWüberWareneingang,Lagerung,KommissionierungderTeilefürdieProduk‐tion und Materialversorgung an der Montagelinie einschließlich der werksinternenTransportsteuerung unterstützt. Somit bündelt die Abteilung die informationstechni‐scheProzessunterstützungderVersorgungslogistik.(Konzern‐IT,2012e)

JedeseinzelneSoftwareproduktfürdieseAufgabenstellungenwirdvoneinemdedizier‐ten Projektteambetreut, dasWeiterentwicklungs‐ und Einführungsprojekte plant undrealisiert.AllebetreutenSoftwaresystemesindalsKonzernsystemeausgelegtundwelt‐weitmarkenübergreifendimEinsatz.AusunternehmensübergreifenderSichthandeltessichdabeiumIndividualsoftware,dasievomUnternehmenfürdieeigenenWerkeent‐wickelt wird. Aus der unternehmensinternen Perspektive jedoch stellt sie Standard‐softwaredar,dennjedesWerkbekommtdiegleicheSoftware,dieaberjeweilsandiezuunterstützendenProzesseindividuellangepasstwerdenmuss.

Die Abteilung Inhouse‐Logistikwird unternehmensintern abkürzend als "SEL" (Syste‐mentwicklung Logistik) bezeichnet. Ihr Tätigkeitsfeld ist die informationstechnischeIntegrationvonProzessen.

EinewichtigeorganisatorischeSchnittstellebeidieserArbeitistdieAbteilung"Applica‐tion Support Desk" (ASD). Ihre Aufgaben umfassen unter anderem die konzernweiteBetreuungderNutzervonIT‐Applikationen,dieGewährleistungderVerfügbarkeit,diePflege undWartung gemäß ITIL, die Beseitigung von Fehlersituationen im Systembe‐triebunddieUnterstützungbeidertechnischenBereitstellungvonInformationstechno‐


logien. Sie hat ihrerseits Schnittstellen zu den Infrastrukturabteilungen der IT.(Konzern‐IT,2012c)

HinsichtlichderIT‐Infrastruktur istvorallemdieAbteilung"ITInfrastructureTechno‐logies"zunennen,dieimFolgendenkurz"IT‐BereichTechnik"genanntwird.SieistfürdieGewährleistungdesstörungsfreienundhochverfügbarenBetriebsderSysteminfra‐strukturlandschaft des Konzerns verantwortlich. Das Aufgabenspektrum dieser Abtei‐lungreichtvonderBetriebssteuerungundÜberwachungderGroßrechnertechnologien(Mainframes),Rechner‐undSpeichersystemebishinzurGestaltungundBereitstellungder IT für Büroarbeitsplätze mit PCs, Druckern und anderen Endgeräten inklusiveSchlüssel‐ und Nutzerverwaltung. (Konzern‐IT, 2012f) Im Rolloutkontext unterstütztder"ProjektkoordinatorTechnik"(PKT)hieralsAnsprechpartnerbeiderBeantragungund Bereitstellung des Systemumfelds für die Anwendungssysteme der Inhouse‐Logistik.

DieFachbereichsabteilungen(FB)derjeweiligenWerklogistikenstellendieKundendereinzuführendenSystemlösungendar.WennindieserArbeitüber"denFachbereich"ge‐schriebenwird,istdamitderFachbereich"Logistikplanung"derAuftraggebendenWer‐klogistikgemeint.EsistAufgabederSEL,denKontaktzudenKundenzupflegenunddieProjekteinZusammenarbeitmitdiesendurchzuführen.DieindenfolgendenAbschnit‐tenvorgestelltenautomobillogistischenPrinzipienstellendieGrundlagefürdieProzes‐sedesFachbereichsdar,diedurchdieInhouse‐Logistik‐Systemeunterstütztwerden.

2.2. GRUNDPRINZIPIENDERAUTOMOBILLOGISTIKUNDUNTERSTÜTZENDEIT‐SYSTEME

2.2.1. ZieleundAufgabenderLogistik

InderLiteraturwirdderBegriff"Logistik"nachSCHULTEwiefolgtdefiniert:

"Logistikistdiemarktorientierte,integriertePlanung,Gestaltung,AbwicklungundKontrolledergesamtenMaterial‐undderdazugehörigen Informations‐flüssezwischeneinemUnternehmenund seinenLieferanten, innerhalbeinesUnternehmens sowie zwischen einem Unternehmen und seinen Kunden."(Schulte,2005S.1)

InderLogistikstehenzumeinendieOrganisationdesMaterialflussesundzumanderenderdemMaterialfluss entgegengesetzte Informationsfluss imVordergrund.Dabei ver‐steht man unter dem Materialfluss alle physisch erforderlichen Vorgänge und derenVerkettungzumBeschaffen,Transportieren,Fördern,Bearbeiten,LagernundVerteilenvonMaterialien.(Pfohl,2010S.180)

DainderAutomobilindustrievieleMaterialienvonexternenLieferantenbezogenwer‐den, liegt der Beginn desMaterialflusses außerhalb derWerksgrenzen und setzt sich


innerhalbdesWerkesmitdemVerbauderTeileandeneinzelnenFertigungsstationenfort.ManunterscheidetdeshalbzwischeninternenundexternenMaterialflüssen.Wäh‐rendderexterneMaterialflussüberStraßen‐,Schienen‐,Wasser‐oderLuftverkehrab‐gewickeltwird,beziehtsichderinterneMaterialflussaufdieBeförderungdesMaterialsinnerhalbdesWerkesmitgeeignetenFördermitteln,wiezumBeispielStaplernundRou‐tenzügen.(Arnold,1995S.4f.)

Die Schnittstellen zwischen internem und externem Materialfluss stellen jeweils derWareneingangundderWarenausgangdar.AmWareneinganggelangtdieWarenachderWareneingangserfassungvomLieferantenbzw.Spediteur indasLageroderohneZwi‐schenlagerungdirekt indieMontage.ÜberdenWarenausganggelangtdas fertigePro‐duktausdemWerkwiederhinauszumKunden.(Arnold,1995S.5)

Der Informationsfluss kann ebenfalls nach einer internen und einer externenKompo‐nente unterschieden werden und umfasst den Austausch von Informationen sowohlzwischen innerbetrieblichen Teilsystemen als auch nach außen zwischen dem Unter‐nehmenundexternenSystemenwieLieferantenundKunden.(Schulte,2005S.63)

Ein einwandfreier Informationsfluss zwischen Kunden, Unternehmen und LieferantenbildetdieGrundlagefüroptimaleLogistikprozesse.AusgelöstwirddieserInformations‐flussinderRegeldurcheineKundenbestellung,derenInformationen(Bestellinformati‐onen)derMaterialflussrichtungentgegengesetztdurchdieverschiedenenBereichedesUnternehmens fließen. (Oeldorf, et al., 2008S. 326f.)Deshalb ist dieperfekteAbstim‐mungvonMaterial‐undInformationsflüsseneinewichtigeVoraussetzungfüreinekos‐tengünstigeMaterialversorgungbeimöglichstgeringenLagerbeständen.(Schulte,2005S.291f.)EsistvorallemAufgabederIT,einwandfreieundstörungsfreieInformations‐flüssezwischenallenSystemenzugewährleisten.

Die Aufgabe der Logistik imAllgemeinen lässt sich anhand der klassischen "6R's" zu‐sammenfassen. Demnach ist die Logistik dafür verantwortlich die richtigeMenge, derrichtigenObjekte,amrichtigenOrt,zumrichtigenZeitpunkt,inderrichtigenQualität,zuden richtigen Kosten und mit den richtigen Informationen zur Verfügung zu stellen.(Ihme,2006S.16)

BeiderErfüllungdieserAufgabenorientiertsiesichandendreiHauptzielen:einehoheLieferbereitschaftzugewährleistenbeiminimalenKostenundgeringemKapitalbedarf.ZwischendiesenZielenbestehenhäufigZielkonflikte,dabeispielsweiseeinehoheLie‐ferbereitschaftunteranderemhöhereLagerbeständeerfordert,waseinerseitszueinemerhöhten Kapitalbedarf und andererseits zu einer zunehmenden Kapitalbindung beisteigenden Lagerhaltungskosten führt. Die Herausforderung der Logistik besteht alsoimmerdarin,einenoptimalenKompromisszwischendiesendreiGrößenzuerreichen.PrimäresZielbleibtdabeijedochimmer,einehoheLieferbereitschaftaufrechtzuerhal‐ten,damitderMaterialflussunddamitderProduktionsprozessnichtunterbrochenwer‐den.(Steinbuch,2001S.5f.)


2.2.2. FunktionsbereichederLogistik

Die Logistik wird anhand der verschiedenen Phasen des Materialflusses in mehrereFunktionsbereiche unterteilt. In der Reihenfolge ihresAuftretens imMaterialflusspro‐zess sinddiesdieBeschaffungs‐,Produktions‐,Distributions‐undEntsorgungslogistik,wobeiletzterealsparallellaufendundnichtabschließendzusehenist.

InTabelle2.1werdendieeinzelnenFunktionsbereiche,zusammenmitihrerjeweiligenAufgabeimMaterial‐undInformationsflussaufgeführt:

Funktions‐bereich

AufgabeimMaterial‐undInformationsfluss

Beschaffungs‐logistik

TransportdesfürdieProduktionbenötigtenMaterialsvomLieferantenzumWaren‐eingangoderdirektzumProduktionsortdesUnternehmens.(Martin,2009S.5f.)

Produktions‐logistik

Planung,Gestaltung,SteuerungundKontrollederinnerbetrieblichenTransport‐,Um‐schlags‐undLagerprozessevomWareneingangüberdieFertigungs‐undMontagestu‐fen,denProduktionslagern,bishinzumAbsatzlager.(Martin,2009S.6)

Distributions‐logistik

UmfasstalleAktivitätendesAbsatzesderproduziertenFertigprodukteundHandels‐waren,umdieKundenzeitgerechtundinoptimalerTransportqualitätmitdenProduk‐tendesUnternehmenszuversorgen.(Klug,2010S.429)

Entsorgungs‐logistik

EntsorgtalsübergreifenderFunktionsbereichRückständeentlangallerPhasendesMaterialflussesundistderMaterialflussrichtungentgegengesetzt.(Pfohl,2010S.17)

Tabelle2.1:FunktionsbereicheundAufgabenderLogistik

DerAktionsradiusderAbteilungInhouse‐LogistikistnachdieserEinteilungjeweilszumTeilinnerhalbderBeschaffungslogistikundderProduktionslogistik,dieauchzurMate‐riallogistikzusammengefasstwerden,zufinden.DennihreSoftwareprodukteunterstüt‐zensowohldenTransportvomLieferantenbiszumWareneingangalsauchdieinnerbe‐trieblichen Transport‐ und Produktionsabläufe. Das Thema dieser Bachelorarbeit istdemnachdemUmfeldderMateriallogistikzuzurechnen.

IndenfolgendenAbschnittenwerdendiegrundlegendenlogistischenProzesseentlangder Phasen des Materialflusses umrissen, sowie die diese Prozesse unterstützendenAnwendungssystemebeschrieben,diederIst‐AnalyseinKapitel3zugrundeliegen.

2.2.3. Anlieferung(außerbetrieblicherTransport)

LogistischeGrundlagen

Die Koordination der Anlieferung des Materials vom Lieferanten ist, wie bereits er‐wähnt,AufgabederBeschaffungslogistik.InderAutomobillogistikexistiereneinegroßeVielzahl von Standardanliefer‐ und Transportkonzepten, die der gestiegenen Prozess‐vielfaltRechnungtragensollen.WährendsichAnlieferkonzeptederFragestellungwid‐men,wieangeliefertwerdensoll,gehtesbeiTransportkonzeptendarum,womitdieAn‐lieferungerfolgen soll.DieunternehmensübergreifendeStandardisierung solcherKon‐zepte bildet die Grundlage für einewirtschaftliche Planung,Umsetzung undKontrolle


derMaterialanlieferung.Anlieferkonzeptewerden inzweigroßeZweigeunterteilt:La‐ger‐undDirektanlieferung.(Klug,2010S.289)

DieLageranlieferungistderklassischeFall.DasMaterialwird,bevoresindieProdukti‐ongelangt,ineinerodermehrerenStufenzwischengelagert.NachteiligsindderAufbauhoherBestände und die damit einhergehende hoheKapitalbindung sowie eineUnter‐brechungdesMaterialflusses,wasdieKostenindieHöhetreibtunddamitdenHaupt‐zielenderLogistikentgegenwirkt.Deshalbwirdangestrebt, sienurnocheinzusetzen,wenneineDirektanlieferungnichtsinnvollist.(Klug,2010S.308)

BeiderDirektanlieferungwirddasMaterialvomLieferantenbzw.SpediteurohneZwi‐schenlagerung direkt in die Produktion geliefert.Man spricht auch von "produktions‐synchronerAnlieferung".AlswichtigsteKonzeptesindhierdie Just‐In‐Time(JIT)‐undJust‐In‐Sequence (JIS)‐Anlieferung zu nennen. Durch die Verfahren der Direktanliefe‐rungwerdenBeständesowieFlächenbedarfeminimiertunddamitdenZielenderLogis‐tik Rechnung getragen. Der Verringerung der Bestandsreichweite und Erhöhung derAnlieferfrequenz steht jedoch ein erhöhter Planungs‐ und Steuerungsaufwand gegen‐über,weshalbeinesehrengeZusammenarbeitundgenaueAbstimmungzwischenHer‐stellerundZuliefererunabdingbarist.(Klug,2010S.299ff.)

Externe Transportkonzepte beschäftigen sich mit der räumlichen Überbrückung zwi‐schenHerstellerundLogistikpartnern,dennesmusseineoptimaleAuswahldesFracht‐trägers und des Transportkonzepts getroffenwerden. Als Frachtträger kommen Last‐kraftwagen,Eisenbahn,Schiffsverkehr,FlugzeugodereineKombinationdieserinFrage.DasTransportkonzeptbeschreibtdasPrinzip,nachdemtransportiertwirdundkannalsDirekt‐,Sammelrundtour‐oderSammelgut‐Transportrealisiertsein.(Klug,2010S.82)

DerStraßengüterverkehrperLKWist inDeutschlandundderEUdasmitAbstandbe‐deutendsteVerkehrssystem.Über70%desdeutschenundeuropäischenGüterverkehrswirdmitsteigenderTendenzperLKWabgewickelt.(Klug,2010S.212f.)AlleinineinemderwichtigstenWerkedesKonzernsbewegt sichdasLKW‐Verkehrsaufkommen inei‐nemdrei‐bisvierstelligenBereichproTag.VorallemdurchdieexpansiveKonzernstra‐tegieunddiezunehmendeAnwendungdes JIS‐Anlieferungskonzepts,welchesdieVor‐sequenzierungdesMaterialsinVerbaureihenfolgebeimLieferantensowiehöhereAnlie‐ferfrequenzenvorsieht,wachsendieAnforderungenaneineoptimaleSteuerung.

LKW‐SteuerungmitLKWS

Damit dieses Verkehrsaufkommen handhabbar bleibt, wurde das LKW‐Steuerungs‐systemLKWSentwickelt.DieEinführungdesSystemsaneinemStandorthatzumZiel,dieKapazitätsauslastungandenBetriebsbereichenunddieDurchlaufzeitenvonLKWzuoptimieren,PlanungssicherheitfürdenSpediteurunddasAuftraggebendeWerkzuge‐währleisten,sowieStandgelderzureduzieren.BetriebsbereichesindLadestellen,Puffer‐oderParkplätze und stellen systemtechnischdie Entladeziele dar.Das Systembesteht


aus den in Tabelle 2.2 aufgeführten Systemkomponenten, deren wichtigste Aufgabendarinkurzerläutertwerden:

Systemkomponente WichtigsteAufgaben

B2B‐Webapplikation,inte‐griertimB2B‐Portal

BuchungvonZeitfensterndurchdenSpediteurzurAnmeldungvonLie‐ferungen(Avisierung)

ZentralsystemDynamischeOptimierunggebuchterZeitfenster;Reihenfolgeplanung;Wegeoptimierung;Termingutpriorisierung;AbbildungvonLKW‐Ladungsinformationen;PositionsbestimmungundStatusverfolgung

Steuerstellen‐ClientErfassungankommenderLKW;DatenabgleichmitWMS;AusgabederTelematikodereinesRoutenplans;FreigabederLieferungzuroptimier‐tenSteuerungderLKWinnerhalbdesWerksgeländes

Ladestellen‐Client AbwicklungderEntladungandenLadestellenamWareneingang

Stammdateneditor AdministrationdesSystems;Erfassungu.VerwaltungvonStammdaten

Telematik‐Client(optional)SteuerungderLKW‐FahreraufdemWerksgeländemittelsGPSundBild‐schirmanweisungenaufdemmobilenDatenendgerät

Fahrplantool(optional) Unterstützungstatischer,mitSpediteurenabgestimmterFahrpläne

Traileryard(optional)UnterstützunggeparkterLKW‐Trailerzurzeit‐undbedarfsgesteuertenEntladung

Werkschutz‐Client(optional) SicherheitsprüfungvonLKWaufZufalls‐undEreignisbasis;Ein‐undAusfahrtsdokumentation

Tabelle2.2:SystemkomponentenvonLKWS

DerKernprozessderLKW‐SteuerungistinAbbildung2.1dargestellt:

Quelle:LKWS‐Kickoff‐Managementpräsentation(Konzern‐IT,2011S.15)

Abbildung2.1:KernprozessLKWS

ImB2B‐PortalbuchtderSpediteureinWunsch‐Zeitfenster,meldetmit seinenSpediti‐ons‐undLieferdatendie Lieferung anunderhält eineTransport‐ID zugewiesen.NacheinemOptimierungsdurchlaufsendetdasB2B‐PortaldemSpediteureineAnmeldungs‐bestätigungmitdemtatsächlichzugewiesenenZeitfensterundderanzufahrendenSteu‐erstelleimWerk.

DerLKW‐Fahrer fährtmitderLieferungzumWerkundmeldet sichmit seinerTrans‐port‐IDanderSteuerstellean.DorterfolgendieErfassungderLieferunganderSteuer‐stelle und ein Datenabgleichmit dem LagerverwaltungssystemWMS (die sogenannteErsterfassungbzw.Solldatenerfassung)anhandderTransport‐ID.SindalleLieferdatenbestätigtworden,erhältderFahrereinTelematikgerätodereinenausgedrucktenRou‐tenplanunddieLieferungwirdfürdieOnline‐OptimierungderinternenSteuerungfrei‐gegeben.DieseoptimiertdieReihenfolgederanzufahrendenLadestellenaufBasisdeswerksspezifisch hinterlegten Wegenetzes, bestehend aus Verkehrsnetzpunkten und –

ZF‐Buchung im B2B‐Portal

Optimie‐rung

LKW‐FahrtErfassung Steuerstelle

Daten‐abgleich

Ausgabe Telematik

Interne Steuerung

Rückgabe Telematik


kanten,unterBerücksichtigungvorhandenerKapazitätenundTermingutinformationen.(Konzern‐IT,2007S.14ff.)

FallsdieoptionaleTelematikverwendetwird,erhältderFahrernunRoutenanweisun‐genauf seinmobilesDatenendgerätund fährtdieanzusteuerndenLadestellennachei‐nanderan.WirdkeineTelematikverwendet,sinddieAnweisungenaufdemRoutenplanvermerkt,deranjederLadestelleneuausgedrucktwird,sofernnachLadeendeeingüns‐tigererDurchlauffürdieübrigenLadestellenermitteltwird.ÜberdenLadestellen‐Clienterhalten die Ladestellenmitarbeiter einen Überblick über den ihnen zugeordnetenWerksverkehrundbestätigendieEntladungendurchAngabevonEntladebeginnund ‐ende.BeiVerwendungderTelematik‐OptionkanndieBestätigungauchamTelematik‐geräterfolgen,dassieanLKWSweiterleitet.(Konzern‐IT,2007S.17ff.)

HatderFahrerseineWerksroutebeendet,gibterdasTelematikgerätanderSteuerstellewiederabundverlässtdasWerk.DamitendetdieProzessunterstützungderAnlieferungdurchdasAnwendungssystem.

2.2.4. Lagerung


Nachdem dasMaterial vom Lieferanten amWareneingang angeliefertwurde, wird eserfasstundeingelagert.AlleweiterenbeschriebenenVorgängesindabdiesemPunktderProduktionslogistikzuzuordnen.

AufgabeeinesLagersistdasBevorraten,PuffernundVerteilenvonMaterial,Halbfabri‐katen und Endprodukten. Es erfüllt damit eine Zeitüberbrückungs‐, Sicherungs‐ undAusgleichsfunktion.Essorgtdafür,unterschiedlicheAn‐undAbliefergeschwindigkeitender Logistikeinheiten auszugleichen und überbrückt die Zeit zwischen derWarenver‐fügbarkeit und dem ‐bedarf. (Klug, 2010 S. 207) In der Automobilindustrie erfüllt esvorrangig eine Sicherungsfunktion, indem es den Materialfluss zwischen Quelle undSenke harmonisiert, um die Versorgungssicherheit zu gewährleisten, da eine genaueAbstimmung von Bedarfsmenge/‐zeitpunkt mit Liefermenge/‐zeitpunkt nicht immermöglichist.(Ehrmann,2005S.359)

EsgibtvieleKlassifizierungennachdenenLagerdifferenziertwerdenkönnen,wiezumBeispielLagerstufe,‐strategie,‐ordnungoder‐art.Diesesollenhierjedochnichtweitererläutertwerden.DerKernprozess imLogistikablaufdesLagersbestehtaus folgendendreiTeilprozessen:

(1) EinlagernderLagereinheitenmiteinemLagergerät

(2) AufbewahrenundBereithaltenderLagereinheitenaufdenLagerplätzen

(3) AuslagernderLagereinheitenmiteinemLagergerät(Gudehus,2007S.583)


LagersteuerungmitWMS

Die Lagersteuerung wird durch das Lagerverwaltungssystem WMS (Warehouse‐Management‐System) realisiert. Es dient zur Erfassung von MaterialflussbewegungensowiezurSteuerungdesMaterialflussesundstelltmitseinenvielfältigenSchnittstellenundAufgabendaswichtigsteallerLogistik‐Systemedar.AlleindieserArbeitbetrachte‐ten Systeme nutzen die Funktionalitäten vonWMS, um ihre Aufgaben zu erfüllen. SostelltbeispielsweiseWMSvolumenrelevanteDatenausderErsterfassungfürLKWSzumAbgleich ankommender Lieferungen bereit. AuchMaterialbedarfe von denMontageli‐nienwerden anWMSweitergeleitet, umdie Auslagerung des benötigtenMaterials zuveranlassenunddas interneTransportleitsystemmit demTransport desMaterials andieLinienbedarfsortezubeauftragen.

DaWMSausdeninAbschnitt3.3.2erläutertenGründennichtTeildernäherenBetrach‐tungist,wirdnichtweiterdaraufeingegangen.

2.2.5. InnerbetrieblicherTransport


DieAufgabedesinternenTransportsistes,denRaumzwischendemTransportursprung(Quelle)unddemTransportziel (Senke) innerhalbdesUnternehmenszuüberbrücken.DieskannzumBeispielnachderAuslagerungderTransportvomLagerzueinemMate‐rialbedarfsort anderMontagelinie sein.Hierfür könnenverschiedene, auf demTrans‐portwegvariierende,Transportmitteleingesetztwerden.DerWechseleinesGutesvoneinem Transportmittel auf ein anderes wird "umschlagen" genannt, wobei man zwi‐schenStetigförderernundUnstetigförderernunterscheidet.(Martin,2009S.96)

StetigfördererbewirkeneinenkontinuierlichenTransportflussundwerdendorteinge‐setzt,wo festeTransportstreckenvorgesehen sind. Sie laufenautomatisiert, erforderndaher keinBedienpersonal und können im laufendenBetrieb an fast allen StellenderStreckebe‐undentladenwerden.BeispielefürStetigförderersindRollenbahn,Umlauf‐förderer,Kettenförderer,RutschenoderFallrohre.(Ehrmann,2005S.226)

ImGegensatzdazubewegenUnstetigfördererdasTransportgutineinzelnenZyklen,alsodiskontinuierlich. Sie sind nicht an eine vorgegebene Transportstrecke gebunden unddas Bedienpersonal kann die Transportrichtung eigenständig bestimmen bzw. denTransportauchdurchAnhaltenunterbrechen.EinTransportzyklusbestehtausderAuf‐nahmedesFördergutesanderQuelle,demTransportzumZielort,derAbgabedesGutesamZielundderRückfahrtzumAusgangsortodereineranderenQuelle.BeispielesindKrane,Hängebahn,Hebezeuge,HubwagenundSchlepper.(Martin,2009S.213)


InnerbetrieblicherTransportmitTPLS

DiewichtigsteninderAutomobilindustrieeingesetztenTransportmittelsindderGabel‐staplerundderSchleppzug.Mitdem"Routenzug",wieSchleppzügeauchgenanntwer‐den,wirddasMaterialauf festgelegtenRoutentransportiert,währendsichderStaplerauf individuellenStrecken zwischeneinzelnenLagerplätzenundBedarfsortenbewegt.BeidegehörenzurKategoriederUnstetigförderer. ImGegensatzzumStaplerkanneinRoutenzug mehrere Anhänger, auch "Trailer" genannt, gleichzeitig ziehen und damitmehrerePackstückeaufeinerTourtransportieren.(Klug,2010S.183ff.)

Zur optimalen Steuerung und Wegführung von Staplern und Routenzügen innerhalbeinesWerkeswirddasinterneTransportleitsystemTPLSeingesetzt.DieKomponentenundSubsystemedesSystems,sowiederenwichtigsteAufgaben,sindinTabelle2.3auf‐geführt.

Systemkomponente WichtigsteAufgaben

Staplerleitsystem(SLS)SubsystemzurtransportmittelspezifischenSteuerungundOptimierunginnerhalbeinerWerkshalle(fürGabelstapler)

Zugmaschinenleitsystem(ZLS)(optional) SubsystemzurtransportmittelspezifischenSteuerungundOptimierunginnerhalbeinerWerkshalle(fürRoutenzüge)

Bündelbildungssystem(BS)(optional) SubsystemzurBündelungmehrererTransportaufträgezueinemTransportauftrag(z.B.Kleinladungsträger‐Gebinde)

Entladesystem(ELS)(optional)SubsystemzurUnterstützungderLKW‐EntladungamWa‐reneingangvonmitGTLs(GlobalTransportLabel)versehe‐nenPackstücken

Linerunnersystem(LRS)(optional)SubsystemzumsystemgesteuertenBehältertauschvollge‐genleeranderMontagelinie(ML)

Zugmaschinendispositions‐system(ZDS)(optional)

SubsystemzurSteuerungvonRoutenzugverkehrenzwi‐schenverschiedenenWerkshallen

Topologie‐ToolErstellungvonWegenetzenmittelsgrafischerModellierung(Wege‐Topologie,diederRoutenfindungzugrundeliegt)

Transportmanager

KernkomponentedesSystems;Annahme,VerwaltungundQuittierungempfangenerTransportaufträge;ErmittlungderoptimalenTransportrouteanhandderTopologieunterEin‐beziehungallerSubsysteme(globaleOptimierung);Teilauf‐trägebildenu.Subsystemebeauftragen,dielokaloptimieren

Leitstand‐ClientAdministrationdesSystems(Stammdateneditor);SteuerungundÜberwachungderRouten

HDT‐ClientZeigtTransportanweisungenfürdieFahreraufeinemHand‐datenterminal(HDT)an,nimmtQuittierungenentgegenundleitetsieandasjeweiligeSubsystemweiter

Tabelle2.3:SystemkomponentenTPLS

In dieser Arbeit wird das Kernsystem inklusive der optionalen ZLS‐Komponente be‐trachtet, da diese Kombination den Regelfall darstellt und innerbetriebliche Stapler‐transportezunehmenddurchRoutenzugtransporteverdrängtwerden.


DergesamtenSteuerungmitTPLSliegt,wiebeiLKWSauch,einewerkspezifischeTopo‐logiezugrunde,dieein logischesAbbildderWege ist,aufdenenTransportesystemge‐steuerterfolgensollen.SiehatdieinTabelle2.4aufgeführtenElemente.

Element Erläuterung

Wegepunkt OrtdesMaterialumschlags,z.B.Wareneingang,Lagerplatz,Bedarfsort,Übergabeplatz

Verbinder VerbindetzweiWegpunktezueinerWegstreckemitjeeinemStart‐undEndpunkt

Bedarfsort(BDO)

EndpunkteinesTPLS‐Transports:einKommissionier‐SupermarktodereineStelleanderMontagelinie,woeinbestimmtesMaterialbenötigtwird

FahrwegStreckeentlangderBedarfsorteeinerMontageliniebzw.zwischenzweiMontageli‐nienmitBedarfsortenlinksundrechtsdesWeges;istrichtungsgebunden

BDO‐GruppefasstmehrereBDOeinerMLundeinenFahrweglogischzusammenundordnetdamitdieBDOdementsprechendenFahrwegzu;dientalsSteuerungszielfürdasSystem

FahrkreisfassteinenRoutenzugbahnhofmiteinemodermehrerenFahrwegenzueinermäan‐drierendenRoutezusammenu.stelltsoeinefesteAnfahrreihenfolgederBDOsicher

Revier ZusammenfassungeinesodermehrererFahrkreise

Subsystem bezeichnetdasverwendeteTPLS‐Subsystem(SLSoderZLS)inVerbindungmitRevie‐ren,umHallen‐/Werksbereichevoneinanderabzugrenzen(z.B."SLS_Halle_2a")

Quelle:LastenheftfürTPLS:Zugmaschinenleitsystem(ZLS)(Konzern‐IT,2006bS.9ff.)

Tabelle2.4:Topologie‐ElementevonTPLS

Stapler‐undZugmaschinenfahrermeldensichineinembestimmtenRevieran,umnurAufträgefürRouteninHallenbereichenzuerhalten,indenensieOrtskenntnisbesitzen.

BeieinemSLS‐AuslagerungstransporterhältTPLSeinenTransportauftragvonWMS,indemderLagerplatz(Quelle)undderBedarfsort (Ziel)angegebensind.DerTransport‐managerbestimmteinenStaplerfahrer,derdiesenTransportausführensollundsendetihmeineMeldungaufdessenHanddatenterminal(HDT)mitdenLagerplatzinformatio‐nen.AmLagerplatzscanntderStaplerfahrerdasPackstückmitdemHDT‐ScannerundbestätigtdamitdieAufnahme.NunbekommterseinZielangezeigtundtransportiertdasPackstück zumBedarfsort,wo er es abliefert und nochmals zum Zwecke der Abliefe‐rungsquittierungscannt.DamitistderTransportauftragabgeschlossenundderStapler‐fahrerwiederfreifürdennächstenAuftrag.(Konzern‐IT,2006aS.12)

DerKernprozesseinesZLS‐TransportesmitTPLSistkomplexerundgliedertsichindiein Abbildung 2.2 dargestellten Schritte, nachdem ein Transportauftrag von WMS anTPLSgesendetwurde:

Quelle:LastenheftfürTPLS:Zugmaschinenleitsystem(ZLS)(Konzern‐IT,2006bS.17)

Abbildung2.2:KernprozessTPLS

Tour‐planung

Tour‐freigabe

Zugbereit‐stellung

Zug‐beladung

Zug‐kontrolle

Touraus‐lieferung

Quit‐tierung

Leergut‐rückführung


TPLS empfängt den Transportauftrag vonWMS und prüft über die Topologie, ob dasPackstückZLS‐gesteuertausgeliefertwerdensoll.AnhandeinesAuftragspoolswirddienächsteTourgeplantunddabeiPrämissenwie zumBeispielWunschanlieferzeit, Zeit‐bedarf bis zurAnkunft anderLinieundmehrereAufträge aufder gleichenRoutebe‐rücksichtigt.DerTransportmanagerermitteltdieoptimalzunutzendeRouteanhandderTopologieundstelltdieTrailerbeladunginoptimalerReihenfolgezusammen.Wahlwei‐segibtderTransportmanagerodereinDisponentamLeitstanddieTourzurAusliefe‐rungfreiundeinleererRoutenzugwirdamRoutenzugbahnhofbereitgestellt.Dortwer‐dendieTrailermitPackstückenausdemLagerSLS‐gesteuertbeladen.OptionalwerdennachderBeladungalleTrailerdesZugesdurchIdentifikationderverladenenPackstückedurcheinenMitarbeiteridentifiziertundbestätigt.(Konzern‐IT,2006bS.17)

FürdieAuslieferungbeauftragtTPLSeinenfreienZugmaschinenfahrerausdemRevier,indemdieRouteliegt.ÜberHDT‐AnweisungenwirdderFahrerinkorrekterReihenfol‐ge zu den einzelnen Bedarfsorten geführt, wo er jedes abgelieferte PackstückmittelsHDT‐ScannungquittiertundLeergut‐imTauschgegenVollgutbehälteraufnimmt.Wur‐denallePackstückeausgeliefert,quittiertderFahrerdieTouralsabgeschlossen,bringtdasLeergut zur Sammelstelle, setzt sichdanachwieder inden Status "frei" undkehrtzumBahnhofzurück,umeineneueTouraufzunehmen.(Konzern‐IT,2006bS.17)

TransportevoneinerQuellezumZielkönnenein‐odermehrstufigerfolgen.Mehrstufigbedeutet, dass das Transportmittel zwischendurch gewechseltwird, zumBeispiel vonRoutenzugaufStaplerunddannwiederaufRoutenzug,wodurchsystemseitigmehrereTeiltransportegebildetwerden.(Konzern‐IT,2006bS.17)

2.2.6. KommissionierungundSupermarkt


WechselndeMengenundZusammensetzungenanTeilen,wiesieder innerbetrieblicheMaterialfluss erfordert,machenesnotwendig, Logistikeinheiten aufzulösenunddereninhaltlicheZusammenstellung fürdenVerbrauchzuändern.DieseAufgabenenntmanKommissionierung oder auchFertigungskommissionierung,wenndasMaterial für dieMontageliniezusammengestelltwird.(Klug,2010S.191)

DasMaterialwirddabeidurcheineBedarfsinformation,inderRegeldurcheinenmanu‐ellenoderautomatischenMaterialabrufvomBedarfsort,vonihremLagerzustandindenverbrauchsspezifischenZustandüberführt.(Ehrmann,2005S.366)DieKommissionie‐rungstelltdamitdasBindegliedzwischenvorgelagertenLagerungsprozessenundnach‐gelagertenFertigungsprozessendar.Siewirdvorwiegendbeiderproduktionssynchro‐nenMaterialversorgungeingesetzt.(Klug,2010S.191f.)

HinsichtlichderKommissioniertechnikexistierenvieleVerfahren,diedemKommissio‐niererdieAuswahldesrichtigenMaterialsfürdieZusammenstellungerleichternundso


den gesamtenVorgangbeschleunigen sollen.DiebekanntestenBeispiele sindPick‐by‐ListoderPick‐by‐Light.(Klug,2010S.195f.)

DieKommissionierungistengmitdemKonzeptdeslogistischenSupermarktsverknüpft.Darunterverstehtmanein fertigungsnahesLogistiksystembestehendausFlächen,Re‐galen, Auftragsdrucker etc. für den Materialumschlag. Es dient dazu, Material portio‐niert, sortiert und sequenziert in kurzen Lieferzyklen produktionssynchron am Ver‐bauortanderMontageliniebereitzustellen.EntnommeneWarewirdsofortwiederauf‐gefüllt,sobaldeinMindestbestandunterschrittenwurde.Externebzw.interneLieferan‐tensorgenfürdierechtzeitigeWiederbefüllungderSupermarktbeständedurchdieLie‐ferungsortenreinerBehälterundGebinde.(Klug,2010S.197f.)

KommissionierungmitKOSWA

DerKommissionierprozesswirddurchdasSystemKOSWA(Kommissionierung,Sequen‐zierung undWarenkorbbildung für die Fertigung) unterstützt. Er erfolgt anhand vonStücklistenauflösungen und Taktinformationen aus den Bedarfs‐ und Fertigungsinfor‐mationssystemen.DasSystemist,ebensowieWMS,ausdeninAbschnitt3.3.2erläuter‐tenGründennichtTeilderBetrachtungundwirddeshalbnichtnähererläutert.

2.2.7. MaterialanstellungundMaterialabruf


NachdemdasMaterialausgelagert,kommissioniertundandenBedarfsorttransportiertwurde,wirdesanderMontagelinieangestellt.DiegestiegeneMaterialvielfaltbeigleich‐zeitiger Reduzierung der Flächenangebote amMontageplatz hat in den letzten Jahrendazugeführt,dasssicheineVielzahlneuerArtenderMaterialanstellungherausgebildethat.WurdedasMaterialfrühersortenreinundingrößerenBereitstellmengenzumBei‐spiel im Großladungsträger angestellt, geht heute der Trend zu kleineren Bereitstel‐lungsmengen in Kleinladungsträgern, welche sequenziert angeliefert werden (JIS).Dadurch erhöht sich zwar zunächst der logistischeAufwand im gesamtenMaterialbe‐reitstellungsprozess aufgrund höherer Lieferfrequenzen bei kleineren Bereitstellungs‐mengen. Jedoch steigtdieProduktivität imdirektenFertigungsprozess,wasdieMehr‐aufwendungeninderRegelüberkompensiert.(Klug,2010S.170f.)

DurchdenVerbrauchdesangestelltenMaterialsentstehtbeiUnterschreitungeinesfest‐gelegtenMindestbestandsneuerBedarf.InFolgewirdeinMaterialabrufausgelöst.Die‐serkannmanuellodersystemunterstütztautomatischerfolgen.EinMaterialabrufgene‐riert einen Abrufimpuls zum Materialnachschub und sollte synchronisiert und damitzeitnahzumVerbraucherfolgen,damitdieangeforderteMengerechtzeitigbereitgestelltwerdenkann.Eswirdgrundsätzlichzwischenbedarfs‐undverbrauchsgesteuertemMa‐terialabrufunterschieden.WelchesderbeidenVerfahreneinzusetzen ist,wirdanhand


desMaterialbedarfs,denPlatzverhältnissenamMontageortunddenzutransportieren‐denMaterialienentschieden.(Klug,2010S.176)

DerbedarfsgesteuerteAbruffolgteinerPush‐Philosophie,beiderausgehendvoneinerFahrzeugprogrammplanung über die Stücklistenauflösung exakt und deterministischberechnetwird,welchesMaterialinwelcherMengezuwelchemZeitpunktanwelchemVerbauortbereitgestelltwerdenmuss.BasierendaufdieserPlanungwirdderMaterial‐abrufgeneriert,derdasMaterialindielogistischeKette"hineinschiebt".Derbekanntes‐teVertreterdieserAbrufmethodeistderJust‐in‐Sequence‐Abruf.(Klug,2010S.177)

DerverbrauchsgesteuerteAbrufhingegenfolgteinerPull‐Philosophie.HierbeiwirdderAbrufimpulsnichtvoneinerzentralenStelle,sonderndezentralamVerbrauchsortver‐anlasst. Die Nachbestellungwird ausgelöst, sobald ein vorher festgelegterMindestbe‐standunterschrittenwird.EsfindetalsokeinedeterministischeBerechnungdesBedarfsimVoraus statt, sondern ist abhängig von der aktuellen Situation vorOrt. Bei diesemstochastischenVerfahrenorientiertsichdieNachlieferungdesMaterialsausschließlichamVerbrauchdernachgelagertenFertigungsstufe.(Klug,2010S.178)

MaterialabrufmitIMAS(InternesMaterialabrufsystem)

Beide Materialabrufmethoden werden von den Systemen der Inhouse‐Logistik unter‐stützt.BedarfsorientierteAbrufewerdendurchIMAS‐BOM(BedarfsorientierterMateri‐alabruf)realisiertundverbrauchsorientiertedurchIMAS‐VOM(VerbrauchsorientierterMaterialabruf).AlsdritteAbrufmethodekanndermanuelleAbrufdurcheinenMitarbei‐ter amTerminal via Tastatureingabe oder Barcodescan gesehenwerden, der durch I‐MAS‐MAunterstütztwird (ManuellerMaterialabruf).DiemanuelleMethodewirdhierjedochnichtvertieft,dasienureineFunktionalitätdesIMAS‐Hostsystemsist.

BeideSysteme,BOMundVOM,sindzweiTeileeinesSystems,weshalbauchvonIMAS‐BOM/VOM gesprochenwird. JenachgewünschterMaterialabrufmethodewirdderent‐sprechendeSoftwareteilaktiviert,eingerichtetundverwendet.Insofernstellendiebei‐denTeiledieSystemkomponentendar.(Konzern‐IT,2010aS.18)

BOM basiert auf einem virtuellen Fabrikmodell, in dem die Montagelinien und derenStrukturhinterlegt sind.EineMontageliniebesteht ausvielenVerbautakten, andenenjeweilseinebestimmteTeileartverbautwird.Siewird inmehrereBandabschnitteun‐terteilt. Bandabschnitte einer Montagelinie werden von Erfassungspunkten begrenzt,mitdenendasFertigungsinformationssystem(FIS)überprüft,welchesFahrzeugsichanwelcherPositionaufderLiniebefindet.DieErfassungspunktewerdendeshalbauchFIS‐Meldepunktegenannt.AnhandderInformationenüberdieDauereinesLinientaktes,derFahrzeugkapazitätderBandabschnitte,deraktuellenPositionjedesFahrzeugesundderStücklisten der zu fertigenden Fahrzeuge berechnet BOM dieMaterialbestände sowieZeitpunkte und Mengen neuen Materialbedarfs. Dadurch ist das System in der Lage,rechtzeitigNachbestellungenauszulösenundLinien‐undSupermarktbeständeaufop‐


timalem Niveau zu halten. Optimal bedeutet hierbei klein genug, um Lagerkosten zusparen, aber groß genug, um Versorgungssicherheit zu gewährleisten. VoraussetzungfürdenBOM‐BetriebsindimmervorhandeneFertigungssteuerungs‐undStücklistenin‐formationssysteme.(Konzern‐IT,2010aS.20ff.)

VOM wird in der Komponentenfertigung in Karosserie‐Zusammenbaubereichen (ZSB)verwendet.HierkommenzumeistRoboterfertigungsanlagenzumEinsatz,diebeispiels‐weiseKarosserieteilestanzen,schweißenundmontieren.DasdafürbenötigteRohmate‐rialwirdmitVOMabgerufen.DerartigeRoboterfertigungsanlagenbesitzenamAusgangbereits ZSB‐Zähler, die die gefertigten Teile und das verbrauchteMaterial zählen. SieerfüllendaherauchdieFunktioneinesFertigungsinformationssystemsundgebenSta‐tusmeldungenanhandihrerZählermeldungenaus.DieseZSB‐ZählernutztVOM,umdenVerbrauchhochunddenBestandherunter zuzählen.AbeinembestimmtenMeldebe‐standwird einMaterialabruf generiert. VOM nutzt ein Stücklisteninformationssystemumfestzustellen,überwelchenBestandeinTeildenBereichverlassenhat,alsowelchesZSB‐Teil gebaut wurde, da eine Fertigungsanlage auch verschiedene Teile herstellenkannundentsprechendmehrereAusgangszählerhat.(Konzern‐IT,2010bS.12f.)

2.2.8. ÜberblicküberdieKundenauftragsprozessunterstützung

NachdemindenvorhergehendenAbschnittengrundlegendeProzessederAutomobillo‐gistik sowie deren unterstützende Informationssysteme imUnternehmen beschriebenwurden, soll nun ein kurzer Gesamtüberblick über die Kundenauftragsprozessunter‐stützunggegebenwerden,umdieEinbindungderInhouse‐Logistik‐Systemezuverdeut‐lichen.DabeiwirdnuraufdiefürdenMaterialflussdirektrelevanteneingegangen.

EinegrafischeDarstellungdiesesÜberblicksistinAbbildung2.3angegeben.Dielogisti‐schenAnwendungssystemesindandenzugeordnetenProzessschritten(grün)annotiertundstellenimWesentlichendensystemtechnischenVerantwortungsbereichderAbtei‐lungTPI‐Logistik inklusive dem ihrerUnterabteilungendar. AnhandderGrafik lassensichdieSystemeunterscheidenindispositiveimoberenTeil,operativeimunterenTeilsowieunterstützendeimmittlerenTeil.


Quelle:InAnlehnunganKundenauftragsprozess(KAP)(Konzern‐IT,2012h)

Abbildung2.3:LogistikimKundenauftragsprozess

ImdispositivenBereichwerdenzunächst,ausgehendvondenKundenaufträgenundderdarauf basierenden Absatzplanung, die Material‐ und Kapazitätsbedarfe mitBES (Be‐darfsermittlungssystem) ermittelt. Dessen Subsystem PORT (ProduktionsorientierteTeilelogistik)nimmteineEinzelfahrzeugauflösungvor,umdiezueinerFahrzeugbestel‐lung zugehörigen Teilenummern, die für Kauf‐ und Herstellteile in LSS (LogistischesSachnummern‐Stammdatensystem) hinterlegt sind, zu ermitteln und bereitzustellen.DieermitteltenBedarfewerdendanndurchBKAB(automatisierterBedarfs‐Kapazitäts‐Abgleich) mit den Kapazitäten der Lieferanten für einenmittel‐ bis langfristigen Pla‐nungshorizont abgeglichen, um potentielle Engpässe aufzudecken. NEBES (Nettobe‐darfsermittlungssystem) ermittelt die lieferantenspezifischen Nettobedarfe auf BasisderBruttobedarfeausBESsowiederWareneingängeundBeständeausMBVS(Materi‐albestands‐ und ‐bewegungsdatenverarbeitungssystem). Die Lieferantenvertragsbezie‐hungenhierfür,"Relationen"genannt,stammenausLAOS(Lieferabrufoptimierungssys‐tem),dasanhanddesermitteltenNettobedarfsdieaufLKWbezogenen,frachtoptimier‐tenLieferabrufeandieLieferantenerstellt.SFT (ServicesforTransportation)stelltdieAbrufeübereineWebapplikationdarundbietetdenLieferantendieMöglichkeit,diesezukorrigieren.WeiterhinmeldetesÄnderungenundkritischeEreignissewieÜber‐o‐der Unterlieferung an die Disposition zurück und übermittelt bei Freigabe die Trans‐portaufträge an die Speditionen. Für die Übertragung geschäftsrelevanter Daten zwi‐schenWerk,LieferantenundSpediteurenwerdenEDI‐Verfahren(ElectronicDataInter‐change) verwendet, auf die sich die Unternehmen vorher verständigen. (Konzern‐IT,2012h)

AbdiesemPunktkommendieoperativenInhouse‐Logistik‐SystemeimunterenTeilderAbbildung2.3zumEinsatz.DieLKWderSpediteurewerdenbeiderAnlieferungdurchdas LKW‐Steuerungssystem LKWS optimal koordiniert ins Werk zum WareneingangeinerLadestellegesteuert,wosieihrTransportgutentladen.NachderErsterfassungimLagerverwaltungssystemWMS amWareneingang wird die Ware mittels Gabelstapler

Bedarfsermittlung & Bedarfs‐/ Kapazitätsmanagement

Disposition/ Lieferabrufbildung

Transport‐steuerung

Waren‐eingang

Lager‐steuerung

Fertigungs‐versorgung

Teile‐versand

Fahrzeug‐fertigung

Absatzplanung und Auftragsmanagement

Distribution

BES

WMS

PORT BKAB NEBES SFT

LAOS

LKWS TPLS

Lieferanten

Spediteure

KOSWA

IMAS BOM

Bestandsmanagement

Stammdaten Logistik

MBVS

LSS

E D I


durchdasinterneTransportleitsystemTPLSgesteuertinsLagertransportiertunddurchdie Lagertechnik eingelagert. EmpfängtWMS einenMaterialabruf, wird das benötigteMaterialausgelagertunddurcheinenTPLS‐gesteuertenStapleroderRoutenzugandenBedarfsortgebracht.DieserkanneinVerbauortanderMontagelinieoderein linienna‐herSupermarktsein.ImSupermarktwirddasMaterialmitHilfedesKommissioniersys‐temsKOSWA ineineVerbaureihenfolge‐optimierteFormüberführtundTPLS‐gesteuertandieLiniegefahren,woesverbautwird.UnterschreitetderLinien‐oderSupermarkt‐bestandeinefestgelegteMeldegrenze,wirdeinMaterialabrufinIMASerzeugt.DerAbrufkann automatisch bedarfsgesteuert (IMAS‐BOM), verbrauchsgesteuert (IMAS‐VOM) o‐der manuell (IMAS‐MA) erfolgen und wird an WMS weitergeleitet, womit ein neuerKreislaufbeginnt.(Konzern‐IT,2012h)

DerletzteProzessschrittausAbbildung2.3,derTeileversand,gehörtzurKomponenten‐fertigungund ist,ebensowiederFahrzeugversand,schonderDistributionslogistikzu‐zuordnen und damit nicht mehr Teil dieses Betrachtungsumfelds. ZusammenfassendsindinTabelle2.5dieerläutertenLogistikprozesseundIT‐Systemeaufgeführt.

Logistikprozess IT‐System Aufgabe

Anlieferung(außerbe‐trieblicherTransport)

LKWSZeitfensterplanungundSteuerungderLKWdesSpediteursbiszurAnlieferunganeineLadestelleimWerk

Lagerung WMSLagersteuerungfürEin‐,Aus‐undUmlagerungvonMaterialimLager

InnerbetrieblicherTransport TPLS InterneTransportsteuerungvonStaplernundZugmaschinen

Kommissionierung KOSWAKommissionierungvonMaterialfürSequenzgestelleundWa‐renkörbeimSupermarkt

Materialabruf IMAS ManuelleroderautomatischerMaterialabrufanderLinieoderimSupermarkt

Tabelle2.5:LogistikprozessunterstützendeIT‐SystemederInhouse‐Logistik

2.3. INFORMATIONSTECHNISCHEGRUNDLAGEN

2.3.1. Infrastruktursysteme

NachPATIGETAL.bezeichnetmanalsIT‐Infrastruktur

"allemateriellenund immateriellenGüter,diedenBetriebvonAnwendungs‐softwareermöglichen."(Patig,etal.,2011)

Aus technischerSichtbesteht sieausHardware,SoftwaresowiebaulichenEinrichtun‐gen,diefürdenBetriebderAnwendungssoftwareerforderlichsind.MaterielleBestand‐teilesindvorallemdieHardwarewieRechentechnik,NetzwerktechnikundPeripherie‐geräte.ImmateriellerBestandteilistdieSoftware,dieinFormvonSystem‐undsystem‐naherSoftwaredenBetriebderAnwendungssoftwareermöglicht.(Patig,etal.,2011)


IndiesemAbschnittwirddieSoftwarederInfrastrukturerläutert,diedieGrundlagefürden Betrieb der Anwendungssysteme der Inhouse‐Logistik bilden. Alle Inhouse‐Systeme,mitAusnahmevonKOSWA,sindnachdemClient‐Server‐PrinzipaufBasisvonApplikationsservern angeordnet, diedie Laufzeitumgebung fürdie ServerteilederAn‐wendungen bereitstellen.Die Infrastruktursoftwarelandschaft setzt sich dabei aus dermarktüblichenStandardsoftwarezusammen,dieinTabelle2.6kurzvorgestelltwird.

Kategorie/Zweck Infrastruktursoftware Funktion

BetriebssystemMicrosoftWindowsServer

Betriebssystem,dasgrundlegendeDienstezumBetriebdersystemnahenSoftwarebereitstellt

Betriebssystem UNIX s.o.

Datenbanksystem IBMDB2BereitstellungvonFunktionenderDatenhaltungfürdieAnwendungssystemeimNetzwerkverbund

Datenbanksystem OracleDatabase s.o.

ApplikationsserverIBMWebSphereApplica‐tionServer(WAS)

BieteteineLaufzeitumgebungzurzentralenAus‐führungvonAnwendungsprogrammenaufeinemServerundderenBereitstellungübereinNetzwerkfürdieClients

Applikationsserver CitrixXenAppErmöglichtinVerbindungmitWindowsServerTerminalServicesdieNutzungzentralausgeführterAnwendungenaufdemServerüberThin‐Clients

MessageOrientedMiddleware(MOM)

IBMWebSphereMQ(ehemalsIBMMQSeries)

Nachrichtenbasierte,asynchroneKommunikations‐verbindungenzwischenAnwendungenübereinNetzwerknachdemFIFO‐Warteschlangenprinzip(MessageQueues,MQ)

ManagedFileTrans‐fer(MFT)Middle‐ware

RVS(Rechner‐Verbund‐System)

Dateibasiere,synchroneKommunikationsverbin‐dungenzwischenAnwendungenübereinNetzwerkmittelsOFTP‐Protokoll(Filetransfer)

Authentifizierung IBMWebSEALÜberwachungundSteuerungdesZugriffsaufRes‐sourcenundAnwendungenderApplikationsserver

Authentifizierung CitrixAccessGateway s.o.(inVerbindungmitCitrixXenApp)

Tabelle2.6:Infrastruktursoftwaresysteme

DieSystemelassensichinwenigeKategorieneinteilen.SogibtesSystemezurDatenhal‐tung, Anwendungsausführung und ‐präsentation, Sicherheitssysteme zur Zugriffskon‐trolle, sowieMiddleware,diedieKommunikationzwischendenAnwendungenermög‐licht.JedemInhouse‐Logistik‐SystemliegteinebestimmteKombinationvonInfrastruk‐tursystemenzugrunde,diebeieinemRolloutbeachtetwerdenmuss.

ZurUmsetzungdesSicherheitskonzeptsistdieInfrastrukturlandschaft inZoneneinge‐teilt.SogibtesInternet‐,Intranet‐,Partnerfirmen‐undB2X‐Zonen.WährendinderB2X‐Zone des Großrechnerzentrums die Applikations‐ und Datenbankserver angesiedeltsind,befindensichdieClient‐ApplikationenderArbeitsplatz‐PCsundmobilenDatenen‐dgerätenindenrestlichenZonenjenachAnforderungendesFachbereichsverteilt.


DiekommunikativenVerbindungendereinzelnenSystemeüberdieZonenhinwegwer‐den über Junction‐ und Firewall‐Anträge an die Infrastrukturabteilung beantragt, diedieseVerbindungenindividuellbereitstellt.

2.3.2. AnpassungvonAnwendungssoftware

ImZusammenhangder Inhouse‐Logistik‐SystemewerdenmehrereSchrittederAnpas‐sung der Anwendungssoftware an die spezifischen Bedürfnisse eines Werkes unter‐schieden. Sie umfassen im Zuge einer Systemeinführung das Customizing und denStammdatenaufbau.

NachLANNINGER&WENDTverstehtmanunterCustomizing

"[…]alleMaßnahmen […],die imRahmenderEinführung vonAnwendungssyste‐menzurAnpassungeinerstandardisiertenSoftwareandiekonkretenAnforderun‐gendesAnwendersdurchgeführtwerden."(Lanninger,etal.,2012)

ZuerstwerdendabeidieSoftwarekomponenten(Module)desSystemsausgewählt,dievomAnwenderbenötigtwerden.DanachfolgtdieParametrisierungderSoftware,indemdurchdasSetzenvonParameternderGesamtfunktionsumfangaufdasvomAnwenderbenötigteMaßangepasstwird.AufdieseWeisewerdendieStrukturenundProzessedesAnwendersimSystemabgebildet.(Lanninger,etal.,2012)

SCHEMMbeschreibtStammdatenals

"[…]zustandsorientierteDaten,welchedieKernentitätenbzw.‐objekteeinesUnter‐nehmensbeschreiben.[…]StammdatenbleibenimVolumenüberdenZeitablaufre‐lativkonstantundweiseneinevergleichsweisegeringeÄnderungshäufigkeitauf."(Schemm,2009S.19)

Sie unterscheiden sich damit von den Bewegungsdaten dahingehend, dass diese "ab‐wicklungsorientierteDaten (sind),diebetriebswirtschaftlicheVorgängebeschreiben. […]Bewegungsdatenentstehen immerwiederneu imRahmenderGeschäftstätigkeit,d.h.sieverändern sich im Zeitablaufhäufigundnehmen imVolumenmitdemGeschäftsverlaufzu."(Schemm,2009S.20)

In den Inhouse‐Logistik‐Systemen ist die Parametrisierung engmit demStammdaten‐aufbauverbunden,dadieStammdateneditorenbeideAufgabenuntereinerOberflächevereinen. Die Tätigkeiten sindmiteinander verknüpft und nicht immer nahtlos vonei‐nanderzutrennen.SiewerdendeshalbimFolgendenunterdemBegriffder"Systeman‐passung" zusammengefasst.Esgibt indenSystemenkeinenUnterschiedzwischenPa‐rametrisierungs‐undStammdatenkategorien,weshalbindieserArbeitnurvonStamm‐datenkategoriengesprochenwird,denndortbefindensichauchdieParameter.


2.4. IT‐PROJEKTMANAGEMENTMETHODENDESUNTERNEHMENS

2.4.1. SEM

DasSoftwareentwicklungsmodell(SEM)isteinVorgehensmodell,daslauteinerOrgani‐sationsanweisungverbindlichfüralleMitarbeiterdesKonzernsist,diemitderEntwick‐lung, Weiterentwicklung und Einführung von IT‐Systemen betraut sind. Das Ziel desSEM istes,durcheinestrukturierteundsteuerbareVorgehensweisenachvollziehbare,kundengerechte und qualitätsgesicherte Ergebnisse zu erreichen. Projektleiter und ‐mitglieder werden in ihrer Projektarbeit dahingehend unterstützt, dass alle ProzesseundDokumente,die imRahmenderSystementwicklungerforderlichsind,strukturiertundimrichtigenProjektkontextzurVerfügunggestelltwerden.ZudiesemZweckwer‐denallemaßgebendenProjektergebnissealsVorlagenbereitgestelltunddurchdiverseHilfsmittelergänzt.(Konzern‐IT,2012b)

DasModelldesKonzern‐SEMvereintElementeausverschiedenenVorgehensmodellendesSoftwareEngineering.EsunterteiltdasSoftwareentwicklungsmodell indreiHand‐lungsfelderundfünfPhasen.Abbildung2.4gibteinenÜberblicküberalleElementedesSEMinFormeinerMatrix.WährenddieHandlungsfelder(Zeilen)übergreifendüberdiePhasen(Spalten)wirken,befindensich indenEinträgendie jeweilsmaßgeblichenDo‐kumenteundErgebnisse.UmüberdiePhasenhinwegwiederzuerstellendebzw.fort‐zuschreibende Ergebnisse nichtmehrfach zuwiederholen,werden diesemittels einesdurchgezogenenblauenBalkenskenntlichgemacht.

DiedreiHandlungsfeldersindimEinzelnendasPhasenmodell,dasProjektmanagementunddieQualitätssicherung.DasführendefachlicheHandlungsfeldistdasPhasenmodell(PH), da esdiewesentlichenEntwicklungsaktivitäten enthält.DieErgebnissedesPha‐senmodells ermöglichen in Summe den Betrieb des IT‐Systems. Die anderen beidenHandlungsfelderwirkenunterstützendunddienendazu,die fachlichenErgebnissedesPhasenmodells vereinbarungsgerecht im Sinne vonKosten,Qualität undZeit erstellenzukönnen.ImProjektmanagement(PM)sinddieAktivitätenzurPlanung,SteuerungundBerichterstattunginnerhalbderProjektezusammengefasst.Leistungsumfang,Aufwand,TermineundQualitätmüssenzuProjektbeginnanhanddieserMethodensachlichkor‐rektgeplantwerden.DieQualitätssicherung(QS)dientderVereinbarungundSicherstel‐lung von Qualitätsanforderungen an die Projektergebnisse. Durch einen phasenüber‐greifenden Qualitätssicherungsplan und der darin definierten Aktivitäten für die Zie‐leinhaltungsolleinedurchgehendhoheQualitätdererzeugtenErgebnissesichergestelltwerden.ZudiesemZweckwerdenandenPhasenübergängendiePhasenergebnissean‐handderQualitätssicherungskriterienüberprüft.(Konzern‐IT,2012b)


Quelle:Softwareentwicklungsmodell(SEM)(Konzern‐IT,2012b)

Abbildung2.4:SEM‐Matrix

BevoreinSoftwareprojektgestartetwird,isteineProjektklassifizierungmiteinemSEM‐Tailoring (engl. "zuschneiden") durchzuführen, bei dem in Abhängigkeit von der Be‐schaffenheit des Projektes (Art, Größe, Risikoklasse etc.) festgelegt wird, welche Pro‐jektergebnisse imLaufedesProjekts inwelcherPhaseverbindlich zu erarbeiten sind.(Konzern‐IT,2012b)

Diedarauf folgenden fünfPhasen sind imEinzelnendieAuftragsklärung,dieFachkon‐zeption, das Systemdesign, die Systemrealisierung und die Systemeinführung. In derAuftragsklärungwerdendieProjektzielebeschriebenundeineerstegrobeProblemana‐lyseerstellt.AufGrundlagediesererstenErgebnissewirdalsPhasenergebniseinAnge‐botverfasst,dasdie InhaltedernachfolgendenProjektphasenbeschreibt. InderFach‐konzeption wird eine implementierungsunabhängige Beschreibung der Problemlösungentworfen,wiezumBeispieleinDatenmodellodereineGeschäftsprozessanalyse.DieserEntwurf fließt indasLastenheftalsPhasenergebnisein.DaraufhinwirddasSystemde‐signausgearbeitet,dessenimplementierungsabhängigeDetailspezifikation,zumBeispielin Form einesModulentwurfs, in das Pflichtenheft als Phasenergebnis eingeht. In derPhasederSystemrealisierungwirddasSystem implementiertundausführlichgetestet.Das Ergebnis ist das betriebsbereite Anwendungssystem, das durch die Systemeinfüh‐


runginderUmgebungdesFachbereichesindenproduktivenEinsatzüberführtwird.Siewird für jeden Einsatzort durchlaufen und endet als Phasenergebnismit demBetriebdesAnwendungssystems.(Konzern‐IT,2012b)

ZurUnterstützungderDurchführungeinesProjektsistjeHandlungsfeldundPhaseeineListe hinterlegt, in der aufgeführt ist, welche Aktivitäten mit welchen Hilfsmittelndurchgeführtwerdenkönnen,umdieEinzelergebnissezuerreichen.DieHilfsmittellie‐geninFormvonChecklisten,Formularen,BeispielenundVerfahrensbeschreibungenimMicrosoftWord‐undExcel‐Formatvor.SiehabenVorschlagscharakterundkönnenbeiBedarfvomProjektleiterersetztoderergänztwerden.(Konzern‐IT,2012b)

ImKernbeziehtsichdasThemadieserBachelorarbeitnuraufdiePhasederSystemein‐führung.DajedochSystemeinführungenihrerseitskomplexeProjektesindundnachdenProjektmanagementmethodendesSEMdurchgeführtwerden,sindauchhierallePhasendesSEM–überwiegendimHandlungsfelddesProjektmanagements–zudurchlaufen.

2.4.2. CMMI

DasSEMwirdineinemkontinuierlichenVerbesserungsprozessweiterentwickelt,wofürdas Unternehmen ein CMMI‐Modell einsetzt. CMMI ist die Abkürzung für "CapabilityMaturity Model Integration" und eine Sammlung von Industriestandard‐ReferenzmodellenfürdieVerbesserungeinerOrganisationhinsichtlichbewährterPrak‐tiken("BestPractices")imGeschäftsalltag.EswurdevomSoftwareEngineeringInstitute(SEI)derCarnegieMellonUniversityentwickeltundwirdderzeitindreiverschiedenenAusprägungen,"Constellations"genannt,fürunterschiedlicheAusrichtungenderUnter‐nehmenangeboten:

‐ CMMIforAcquisition(CMMI‐ACQ)fürUnternehmen,dieIT‐Lösungenbeschaffen,fürihreKundenintegrierenundbereitstellen,jedochnichtselbstentwickeln,

‐ CMMIforDevelopment(CMMI‐DEV)fürUnternehmen,dieIT‐LösungennachdenBedürfnissenihrerKundenselbstentwickeln,

‐ CMMIforServices(CMMI‐SVC)fürUnternehmen,dieIT‐DienstleistungenfürihreKundenerbringen.(SoftwareEngineeringInstitute(SEI),2012)

ImbetrachtetenUnternehmenwirddasEntwicklungsmodellCMMI‐DEVangewandt,dasin die vier operativen Kategorien Projektmanagement, Entwicklung, Prozessmanage‐ment, Unterstützung und eine zusätzlicheManagementkategorie unterteilt ist. Es um‐fasst insgesamt22ProzessgebieteundbieteteinestrukturierteSammlungvonPrakti‐kenfürdieVerbesserungderSystementwicklung.ImGegensatzzukonkretenProzess‐modellendefiniertCMMInurdieAnforderungenaneineguteSystementwicklung.Dasheißt, eswirdnurdas "Was”vorgegeben,nichtdas "Wie".DadurchbleibtdemUnter‐nehmen die Umsetzung in konkrete Arbeitsschritte und Strukturen selbst überlassen


undes ist inderLage,bewährteArbeitsweisenbeizubehaltenundsukzessive inRich‐tungderCMMI‐Anforderungenzuverbessern.(Konzern‐IT,2012d)

ZurMessungderFortschrittekenntdasCMMI‐ModellsechsFähigkeits‐undfünfReife‐grade.DerFähigkeitsgrad("capabilitylevel")beschreibtdieerreichteFähigkeitineinemProzessgebiet.Mit dem Reifegrad ("maturity level")wird die Entwicklungsstufe einerbestimmten Menge von Prozessgebieten beschrieben. Anhand des Reifegrads ist er‐kennbar, wie systematisch System‐ und Softwareentwicklung in einem Unternehmenbetriebenwird.ÜbereineoffizielleÜberprüfung–ein"Appraisal"–kanneinUnterneh‐meneininderIndustrieanerkanntesReifezeugniserhalten.(Konzern‐IT,2012d)

DiepraktischeUmsetzungdesCMMI‐Modellserfolgtübersogenannte"Nutzenpakete",die als thematische Zusammenstellung von überschaubaren Veränderungsinhalten zuverstehen sind. Siewerden vom Team des CMMI‐Programms in Zusammenarbeitmitden Verbesserungsteams der einzelnen Abteilungen erarbeitet. Dabei nutzt man dieCMMIBestPracticesalsAusgangsbasis, integriertdieErfahrungenunddasWissenderMitarbeiter und orientiert sich dabei an der Strategie der Konzern‐IT. (Konzern‐IT,2012d)

EingeführteNutzenpaketewerdenindasvorhandeneSEMintegriertunderweiternda‐mitschrittweisedasWissenderKonzern‐ITmitdemZiel,dieArbeitsweisenhinzuhö‐hererEffektivitätundEffizienzzuverbessern.

AnalysederAusgangssituation Seite27

3. ANALYSEDERAUSGANGSSITUATION

Das vorangegangeneKapitel bildet alsBasisinformationüber das betrieblicheUmfeld,systemtechnischeRahmenbedingungenundProjektmanagementmethodendieGrundla‐gefürdieAnalysedesIst‐ZustandsderDurchführungvonRolloutprojekten.

ImfolgendenKapitelwirdzuerstuntersucht,welcheAnforderungendasSEMandiezu‐grunde liegende Rollout‐Thematik stellt und welche Interessengruppen hierin einge‐bunden sind. Nach der Eingrenzung des Untersuchungsbereichs werden die aktuelleVorgehensweisebetrachtetunddieOptimierungspotentialeidentifiziert,dieesimwei‐terenVerlaufauszuschöpfengilt.

3.1. SEM‐ANFORDERUNGENFÜRDASROLLOUT‐PROJEKTMANAGEMENT

MitderProjektklassifizierung,dieamAnfangjedesneuenProjektessteht,wirddasPro‐jektanhandvonneunHauptkriterienbewertetund ineinederKlassenA,B,CoderDeingeordnet.AusihrergibtsichdasSEM‐Tailoringmitdenverpflichtendenundempfoh‐lenenMindestarbeitsergebnissen.DiehierfürherangezogenenKriteriensindinTabelle3.1mitkurzenErläuterungenihrerBedeutungaufgelistet.(Konzern‐IT,2012b)

Kriterium Bedeutung

Auftragsklärung ReifegradderAnforderungen

ProjektumfeldKunde/Stakeholder

KomplexitätdesSteuerungs‐/Abstimmungsaufwands;Umfangnotwendi‐gerKommunikationsmaßnahmen;EinbindunginEntscheidungsprozesse

Prozessbasis/‐komplexität AufwandfürFachkonzeptionundProdukteinführung

TechnischeKomplexität AufwandfürtechnischeKonzeptionundEinführungneuerSysteme

Ressourcenbedarf AufwandfürAbstimmungundBereitstellungnotwendigerRessourcen

Auftragswert FinanziellerUmfangdesProjekts

Risiko Umsetzungs‐undAusfallrisiko;AufwandfürRisikomanagement;Folgen

Terminsituation Umsetzbar‐/PlanbarkeitderTerminvorgabe;PufferfürUnwägbarkeiten

PrioritätausKundensicht WichtigkeitausSichtdesanforderndenFachbereichs

Quelle:InAnlehnunganSEM:ProjektklassifizierungundTailoring(Konzern‐IT,2012b)

Tabelle3.1:BewertungskriteriendesSEM‐TailoringfürIT‐Projekte

DieausderBewertungresultierendenProjektklassensindinderTabelle3.2aufgeführt.EinhöhererAuftragswertbedeuteteingrößeresRisiko fürdasUnternehmen,weshalbeineumfangreicherePlanungebensoangeraten istwieeinedetailliertereBetrachtungderRisikenkonformzurHöhederKlasseneinstufung.

AusKlassifizierungenvergangenerProjekteergibtsich,dassRolloutprojekteimBereichderInhouse‐LogistikzumeistinKlasseCbewertetwerden.SiestellennachdieserKlassi‐fikation kleineProjektemittlererKomplexitätsstufe dar. Im IMAS‐Umfeld entsprechensie fast immerKlasseDundsindalsKleinstprojektemitgeringerKomplexitätanzuse‐


hen. Projekte mit übergreifendem Fachbezug und Weiterentwicklungsanforderungen,wie zumBeispiel zurEinführungeinesneuenFahrzeugmodells,dasmehrere Inhouse‐Systemegleichzeitigtangiert,erreichenauchKlasseB.

Klasse Erläuterung Auftragswert

A Großprojekt,höchsteKomplexitätsstufe >1Mio.€

B MittleresProjekt,mittlerebishoheKomplexitätsstufe 250.000–1Mio.€

C KleinesProjekt,niedrigebismittlereKomplexitätsstufe 50.000–250.000€

D Kleinstprojekt,sehrkleineKomplexitätsstufe <50.000€

Quelle:InAnlehnunganSEM:ProjektklassifizierungundTailoring(Konzern‐IT,2012b)

Tabelle3.2:ProjektklassennachSEM‐Tailoring

Die verpflichtenden und empfohlenen Mindestinhalte des Handlungsfelds Projektma‐nagementsindimCMMI‐ProjektsetupinihrerChronologiedesProjektablaufsinAbbil‐dung3.1– inNutzenpaketenzusammengefasst–dargestellt.AuchwenneinigeVorga‐bennichtverpflichtend,sondernnurempfehlenswertsind,istesdennochratsam,dieseVorgabenzuerfüllen,umeinesorgfältigeundlückenlosePlanungzugewährleistenunddenProjekterfolgsicherzustellen.BeispielsweiseisteineAufwandschätzungnur"emp‐fohlen". Jedoch istdieseohnehin imRahmenderErstellungderDienstleistungsverein‐barung,diedasinterneVertragsverhältnisbegründet,durchzuführen.DieVerwendungderSEM‐Vorlagestelltsicher,dasskeineAspekteübersehenwerden.

Quelle:InAnlehnunganCMMI‐Projektsetup‐Leitfaden(Konzern‐IT,2012gS.7)

Abbildung3.1:ProjektsetupnachCMMI

DieProjektklassifizierungmitdemSEM‐Tailoringwurdebereitserläutert.AnschließendwerdendieProjektbeteiligtenineinerStakeholderanalyse(SH) identifiziert,umdarauf

Auftragsklärung Systemeinführung Fachkonzeption Systemdesign Systemrealisierung

Projekt‐klassifizierung

Aufwand‐schätzung

Stakeholder

Risiko‐management

Projekt‐ planung

Management Review

Tailoring

PSP

SH‐Analyse Kom.Plan

AWS

Risikoliste GRC

Terminplan

Orga Ressourcen

Initial MR MR

Erstellung Aktualisierung


aufbauendeinenKommunikationsplanzuerstellen,derfestlegt,wiedieseeingebundensind.FürdieAufwandschätzungwirdeinProjektstrukturplan (PSP)erarbeitet,derdiezuerledigendenAufgabenzusammenstellt,strukturiertunddieBasisfürdieeigentlicheAufwandschätzung(AWS)dereinzelnenAufgabenbildet.ImRisikomanagementwerdenin einer Risikoliste alle möglichen Risiken gesammelt, bewertet und entsprechendeMaßnahmenbenannt.DerGRC‐ReportmussnurfürmanagementrelevanteRisiken,dieein Schadenvolumenvonüber500.000Euroaufweisen,bearbeitetwerden.ErkommtbeiRolloutprojektenohneübergreifendenSystembezugnichtzurAnwendung.AufgabebeiderProjektplanungistes,basierendaufdenErgebnissenderAufwandschätzung,dieArbeitspaketezeitlichzuplanenunddieRessourceneinzuteilen.DasOrganigrammstelltdie Rollenbesetzung innerhalb des Projekts grafisch dar. Am Ende der Auftragsklä‐rungsphasewirdmitdemVorgesetztendasweitereVorgeheniminitialenManagementReviewdiskutiertundwährenddesProjektablaufsinregelmäßigenAbständeninFormvonStatusberichten,auchAmpelberichtegenannt,wiederholt.DieVorgabederperiodi‐schenAktualisierunggilt–bisaufdasTailoring–auchfürdieanderenPlanungsdoku‐mente.(Konzern‐IT,2012gS.6)

3.2. STAKEHOLDERANALYSE

FürdieNachvollziehbarkeitderorganisatorischenZusammenhängeder Ist‐Analyse isteszweckdienlich,zunächsteinenÜberblicküberdieandenProjektenbeteiligtenStellenundRollenzuschaffen.Die inAbschnitt2.1bereitsangedeuteten involviertenSchnitt‐stellenwerdenhiernäherbetrachtet. Sie sindGegenstandderStakeholderanalyse,dieauchalsProjektumfeldanalysebekanntist.

EinStakeholderistnachEILMANNETAL.

"[…]einePersonoderGruppe,dieeinberechtigtesInteresseamVerlaufoderErgebniseinesProzessesoderProjekteshat."(Eilmann,etal.,2011S.71)

Synonym zum Stakeholder‐Begriff werden auch die Begriffe "Anspruchsträger" oder"Interessengruppe"verwendet,wobeisichimdeutschsprachigenRaumzunehmenddiedeutsche Übersetzung "Anspruchsgruppen" durchsetzt. Im Projektkontext ist damitgleichbedeutend der Begriff "Projektbeteiligte" gemeint, der nach DIN 69901‐5:2009wiefolgtdefiniertwird:

"Gesamtheit aller Projektteilnehmer, ‐betroffenen und ‐interessierten, derenInteressendurchdenVerlaufoderdasErgebnisdesProjektsdirektoderindi‐rektberührtsind."(DINDeutschesInstitutfürNormunge.V.,2009)

Für die Erarbeitung der Stakeholderanalyse wurde auf das entsprechende CMMI‐Nutzenpaket zurückgegriffen, das inderAuftragsklärungsphase einesneuenProjekteszum Einsatz kommt. Es sieht die zwei Arbeitsergebnisse "Stakeholderanalyse" und"Kommunikationsplan"vor.ZweckderStakeholderanalyseistesdemnach,dieProjekt‐


beteiligtenzuidentifizierenundhinsichtlichderArtundWeiseihrerBeziehung,indersiezumProjektstehen,zustrukturieren.(Konzern‐IT,2012b)

DasNutzenpaketistinfolgendevierTeilschrittegegliedert:

Quelle:InAnlehnunganSEM:CMMI‐NutzenpaketzurStakeholderanalyse(Konzern‐IT,2012b)

Abbildung3.2:TeilschrittederStakeholderanalyse

Schritt einsundzwei resultieren indemArbeitsergebnis "Stakeholderanalyse", Schrittdreiineinem"Kommunikationsplan".InregelmäßigenAbständenüberdenVerlaufdesProjektessolltedieAnalyseaktualisiertwerden,dasichimLaufederZeitdieBeteiligtenoder die Art ihrer Einbindung ändern können. Diese Vorgabewird im vierten Schrittberücksichtigt.(Konzern‐IT,2012b)

ManunterscheidetzwischeninternenundexternenAnspruchsgruppenbzw.Projektbe‐teiligten.InternesindalleEigentümer,dasManagementunddieMitarbeiterdesUnter‐nehmens.ExternesindFremdkapitalgeber,Lieferanten,Kunden,Konkurrenz,StaatundGesellschaft.(Thommen,2012)ImbetrachtetenUmfeldsinddieeinzigenexternenAn‐spruchsgruppen in Bezug auf das Unternehmen die Lieferanten, Spediteure und Soft‐waredienstleister.Alleanderen,auchdieKunden,zählenzudenInternen.

In diesem Abschnitt wird kein spezifisches Projekt analysiert, sondern ein Überblicküber die für alle Rolloutprojekte gemeinsamen Beteiligten gegeben. Deshalb wird dieAnalysenichtdetailliertbisaufdieEbenederAnsprechpartnerdurchgeführt, sondernaufdieRollenebenederStellenbeschränkt.Die IdentifikationundBewertungderPro‐jektbeteiligtenerfolgtanhandderfolgendenvierKriterien:

(1) Rolle:WelcheFunktionhatderProjektbeteiligte?

(2) FormderEinbindung:Hauptaufgaben,diemitdieserRolleverbundensind

(3) Betroffenheit:Wie starke Auswirkungen hat das Projekt auf die Rolle oder ihrArbeitsumfeld?BewertungmitdenAttributengering(1),mittel(2),hoch(3).

(4) Einflussstärke:WelcheMöglichkeit (oder auchMacht)hatdieRolleumaufdasProjekteinzuwirken.Attributesindauchhier:gering(1),mittel(2)undhoch(3).

InTabelle3.3istdasErgebnisderStakeholderanalyseaufgeführt,diemitHilfedesWis‐sensundderErfahrungenderProjektleitererstelltwurde.Anzumerken ist,dassnichtjedeRolle zwingendnureinerPersonzugeordnet seinmuss.Eskommtvor,dasseine

1•Identifikation der Projektbeteiligten

2•Analyse ihrer Beziehung zum Projekt

3•Planung der Einbindung ins Projekt

4•Zyklische Aktualisierung im Projektverlauf


PersonmehrerederaufgeführtenRolleninsichvereint.ImUmkehrschlussistesebensomöglich,dasseineRollevonmehrerenPersonenausgefülltwird,wiezumBeispielbeimRolloutverantwortlichenoderLevel‐Support.

Rolle FormderEinbindungBetroffen‐

heitEinfluss‐stärke

Querschnittsfunktionen

Betriebsrat GenehmigungneuerAufgabenfelderfürdieEndanwender

1 2

IT‐BereichSEL

UnterabteilungsleiterAuftragnehmer;EmpfängerdesManage‐mentReview;BenennungProjektleiter

3 3

ProjektleiterPlanung,Steuerung,ÜberwachungüberdiegesamteProjektdauer 3 3

Systemverantwortlicher (auch:Produktmanager)

Anforderungsmanagement;Machbarkeitprüfen;Weiterentwicklungenplanen

3 2

Prozessberater (auch:Kundenberater)

Anforderungsaufnahme;KundenberatunghinsichtlichGeschäftsprozessänderungen

1 2

QualitätsmanagerSEM‐Dokumenteerstellen;SicherstellungderEinhaltungderKonzern‐IT‐Standards

1 1

RolloutverantwortlicherDurchführungvonRollouts,Systeman‐passungundKey‐User‐Schulungen

3 3

Tester DurchführungderFunktionstests 1 1

3rd‐Level‐Support (Softwareentwickler)

ErfassungundBehebungschwerwiegen‐derFehler 1 1

IT‐BereichASD

ProjektverantwortlicherKoordinationundSteuerungvonRollout‐ThemeninnerhalbvonASD

2 2

RolloutverantwortlicherUnterstützungbeiderDurchführungvonRollouts;weiterführendeSchulungen

2 2

TesterUnterstützungbeiderDurchführungvonFunktionstests 1 1

2nd‐Level‐SupportSpeziellerAnwendungssupportderKun‐denfürdieInhouse‐Logistik‐Systeme 1 2

IT‐BereichTechnik

ProjektkoordinatorTechnik (PKT)

KoordinationderBereitstellungundVer‐waltungderInfrastruktursysteme

2 1

Systemarchitekt EntwurfvonInfrastrukturanpassungen 1 1

ServiceIntegrationManager (SIM)

UmsetzungvonInfrastrukturanpassun‐gen/‐einrichtungenimRechenzentrum 1 1

FachbereichWerklogistik

FachbereichsprojektleiterAuftraggeber;Anforderungenbeschrei‐ben;Planung;Steuerung;Überwachung

3 3

Fachbereichs‐ verantwortlicher

AllgemeineUnterstützungbeiderPro‐zessaufnahmeund‐umsetzung;An‐sprechpartnervorOrt

3 2

IT‐VerantwortlicherSchaffungderArbeitsplatzvoraussetzun‐gen;UnterstützungbeiIT‐FragenvorOrt

3 2


Endanwender(Key‐User bzw.Multiplikator)

WerdenfürdieAnwendungssoftwaregeschultundgebenihrerseitsdasWissenanandereEndanwenderweiter

3 1

Einkauf BeschaffungderHardwareundLizenzen 2 1

Lieferanten

HardwarelieferantLieferungderbenötigtenHardwareandenKunden

2 1

SoftwaredienstleisterWeiterentwicklungen;LieferungderLi‐zenzenfürInfrastruktursysteme 2 1

Tabelle3.3:AllgemeineStakeholderanalysefürRolloutprojektederInhouse‐Logistik

DerKommunikationsplan,derimdrittenSchritterstelltwird,legtfest,welcherProjekt‐beteiligteaufwelcheArtundinwelcherRolleindasProjekteingebundenwird.DieEr‐stellungeinessolchenPlansistprojektspezifischundkannnichtallgemeinerfolgen.

3.3. IST‐ANALYSE

3.3.1. VorgehensweiseundangewandteMethoden

DieindiesemKapitelangewandteVorgehensweisezurUntersuchungderAusgangssitu‐ationorientiertsichanderProzessanalysenachSEM.Siedientdazu,durchEingrenzungundAnalysedesUntersuchungsbereichs,dieVerbesserungspotentialezuermitteln. ImvorliegendenZusammenhangsindunterdemProzessalleTätigkeitenzuverstehen,dieinnerhalb einesProjektesdurchgeführtwerdenundderHerbeiführungdesProjekter‐gebnissesdienen.DiePhasenderIst‐AnalysesindinAbbildung3.3gründargestellt.Da‐runterstehtjeweilsderAbschnitt,inwelchemderzugehörigePunktdiskutiertwird.

Quelle:InAnlehnunganSEM:Prozessanalyse(Konzern‐IT,2012b)

Abbildung3.3:PhasenderIst‐Analyse

Der zugrunde liegendeUntersuchungsbereich besteht zunächst aus der Gesamtmengeder Inhouse‐Logistik‐Systeme. IndererstenPhasewirddieserzuuntersuchendeKon‐texteingegrenzt,wodurchnurVorgängeundSystemeenthaltensind,diefürdieweitere

Untersuchungs‐kontext

eingrenzen

Ist‐Analyse des Untersuchungs‐

bereichs

Problem‐definition

Zielbildungs‐prozess

(3.3.3 - 3.3.5) (3.3.2) (3.3.6) (Kapitel 4)


AnalysevonBedeutungsind.InPhasezweiwirdderRolloutprozessjedeseinzelnenSys‐temsaufAblaufundSchwachstellenuntersucht,uminderdrittenPhasedieidentifizier‐tenspezifischenProblemeinderProblemdefinitionzusammengefasstdarzustellenundzupräzisieren.

Ausdendaraus gewonnenenErkenntnissenwerdendie ZieleundRestriktionen in ei‐nemZielbildungsprozessinKapitel4abgeleitetunddefiniert.AnihnenrichtensichdieOptimierungskonzepteaus,dieindenEntwurfdesgenerischenProjektplanseinfließen.

BeideranalytischenBetrachtungwurdenimWesentlichenvierMethodenzurInforma‐tionsgewinnungangewandt:

(1) Interviews(Expertenbefragung)

(2) Dokumentenanalyse

(3) EigeneBeobachtungen

(4) EmpirischeAnalyse

NachMIEGisteinExperte

"jemand,der/dieaufgrund langjährigerErfahrungüberbereichsspezifischesWis‐sen/Könnenverfügt".(Mieg,etal.,2005)

FürdieseArbeitwurdendie jeweiligen System‐undRolloutexperten in einerVielzahlexplorativer Einzelinterviews zu ihremWissen über die Funktionsweise der Systeme,derenEinführungsowiezurInbetriebnahmebefragt.Dasheißt,eswurdenFragenkata‐logevorbereitet,dieindenGesprächenalsLeitfadendienten.DiesogewonnenenInfor‐mationenwurdendabeiwährendderGesprächedynamischdurchgezieltesHinterfra‐geneinzelnerAspekteergänztundvertieft.Weitere InformationenwurdenausdenzudenSystemenvorhandenenDokumentenundallgemeinenUnternehmensstandardsge‐wonnen.AlsInformationsquellendientenhierunteranderemLasten‐undPflichtenhef‐te,Dienstleistungsvereinbarungen,Architekturübersichtgrafikender Systeminfrastruk‐turen, SEM‐/CMMI‐Dokumente und ‐Hilfsmaterial, sowie Schulungsunterlagen undHandbücher.

ErgänztwurdendieseInformationsgewinnungsmethodendurcheigeneBeobachtungeninProjektbesprechungenundAuftaktveranstaltungen,sowieauchbeiderDurchführungvonParametrisierungsarbeitenanProduktivsystemendurchExperten.DarüberhinauswurdedieMöglichkeitzurselbstständigenempirischenAnalysevonStammdatenbezie‐hungenanTestsystemenineinerQS‐UmgebungdurchzurVerfügunggestellteTestuser‐Accountswahrgenommen.

Die Reihenfolge der Analyse der Ist‐Situation folgt insgesamt dem Einsatzschema derInhouse‐Logistik‐Systeme innerhalb der logistischen Kette, sowie jeweils entlang derSEM‐Phasen. Das erste zu analysierende System ist demnach LKWS, da die Inhouse‐KettemitderAnlieferungdesMaterialsbeginnt.


DieprojektführendeAbteilung Inhouse‐Logistikwird,wie inAbschnitt2.1angedeutet,imFolgendennurnoch"SEL"genannt.EbensowirddieunterstützendeAbteilungAppli‐cationSupportDesknurnochmit"ASD"bezeichnet,undderProjektkoordinatorTech‐nikmit"PKT"bzw.derServiceIntegrationManagermit"SIM".

3.3.2. EingrenzungdesUntersuchungsbereichs

DanichtbeiallenInhouse‐Logistik‐SystemennochRolloutsdurchgeführtwerden,kannderUntersuchungsbereichfürdiefolgendeIst‐AnalysedurcheineVorauswahlderSys‐temeeingeschränktwerden.DiestrifftzumBeispielaufdasSystemWMSzu.AlleWerkedesKonzerns,diedafürvorgesehensind,arbeitenbereitsmitWMS,sodasskeineweite‐ren Rolloutsmehr zu erwarten sind. KOSWA erfordert als einziges dezentrales – undzudem tendenziell mehr produktions‐ als logistikorientiertes – System, eine spezielleVorgehensweise undwird bezüglich derRollout‐Optimierung von einem eigenenPro‐jektteambearbeitet. IMAS‐MA istähnlichverbreitetwieWMSundzudemderRollout‐Aufwand gering, da seitens SEL bzw. ASD lediglichDatenbanken eingerichtetwerden,diederFachbereichselbstständigfüllt.EsfälltaußerdemnursehrwenigSystemanpas‐sungsaufwandan,sodasseinenähereBetrachtungnichtnotwendigist.

DieweitereAnalysewird sich folglich,wie inAbbildung3.4 zusammengefasst, aufdieSysteme LKWS, TPLS und IMAS‐BOM/VOM konzentrieren, da hier in Zukunft nochRolloutsinsignifikanterAnzahlzuerwartensind.

Abbildung3.4:EingrenzungderSystemedesUntersuchungsbereichs

WeiterhinwirdhinsichtlichderSystemkomponentenausKomplexitätsgründenaufeineBasiskonfiguration eingeschränkt. Das heißt, es werden nur Softwarefunktionalitätenbetrachtet,diestandortübergreifendinallenWerkeneingesetztwerden.Standortspezi‐fischeFunktionen,dienurwenigeWerkeverwenden,müssenvonSystemexpertenein‐gerichtetwerdenundsindvorerstnichtdelegierbar.

Eine weitere Einschränkung wird für Weiterentwicklungen getroffen. Der Fall, dasswährend eines Rolloutprojekts Anforderungen auftreten, die eine WeiterentwicklungderSoftwareerfordern,wird indieserArbeitebenfallsausKomplexitätsgründennichtnäher betrachtet. Angrenzende Themengebiete wie das Änderungs‐, Konfigurations‐oderTestmanagementsinddeshalbnichtGegenstanddesUntersuchungsbereichs.VomProjektteamwirdimmerangestrebt,WeiterentwicklungendurchgeschickteParametri‐sierungoderIst‐Prozess‐Änderungenzuvermeidenbzw.zuminimieren.

LKWS

TPLS

IMAS‐BOM/VOM

WMS

KOSWA

IMAS‐MA


DieEingrenzung aufProjekte ohneWeiterentwicklungenhat zurFolge, dassdie SEM‐Phasen"Systemdesign"und"Systemrealisierung"keinezuerstellendenInhalteaufwei‐sen.FürdiezuuntersuchendenRolloutprojektestelltsichdesSEMdemnachmitdeninAbbildung3.5hervorgehobenenaktivenPhasendar:

Abbildung3.5:AktivePhasendesSEMnachEingrenzungdesUntersuchungsbereichs

Das SEM ist im aktuellen Zustand sehr entwicklungsbezogen ausgelegt und bietet fürRolloutprojektebishernureingeschränkteAnwendungsmöglichkeiten.Umfürdievor‐liegendeArbeit jedocheineangemesseneGranularitätderPhasen fürdieweitereDis‐kussion herzustellen, wird die Systemeinführungsphase zweigeteilt betrachtet, indemdiefiktivePhasederSystemvorbereitunghinzugefügtwird.

EinRolloutprojektimvorliegendenKontexthatdemgemäßfolgendePhasenstruktur:

Abbildung3.6:VerwendeteEinteilungderRolloutprojektphasen

Eswirddaraufhingewiesen,dassdieSystemvorbereitung formalkeinePhasedesSEMdarstellt,sondernalsderSystemeinführungzugehörigzusehenist.

3.3.3. Ist‐AnalyseLKWS

Inden folgendenBeschreibungendesAblaufseinesLKWS‐RolloutprojektswerdendietechnischenEinzelschrittenurinkomprimierterFormerläutert.SiesindinAnhangA.1detailliertaufgelistetundkönnendortergänzendnachgeschlagenwerden.

Auftragsklärung

Ein Systemeinführungsprojekt beginnt im Allgemeinen immer damit, dass sich derFachbereicheinesWerkesmitdemAnliegenbeiSELmeldet,seineLKW‐Anlieferungzu‐künftigmitLKWSautomatisiertsteuernzuwollen.

DieAuftragserklärungerfolgtwährendeinerzweibisdreiTagedauerndenAuftaktver‐anstaltung,auchkurz"Kickoff"genannt,indemdieRahmenbedingungenfürdasProjektabgestimmt werden. Hierfür wird dem Fachbereich vorab ein Musterlastenheft zuge‐sandt.MitdiesemkannersichvorherbereitseinengrobenÜberblicküberdievonSELbenötigten Informationenverschaffen,die fürdie systemtechnischeUnterstützungdes

Auftrags‐klärung

Fach‐konzeption

System‐design

System‐realisierung

System‐einführung

Auftrags‐klärung

Fach‐konzeption

System‐vorbereitung



Anlieferungsprozessesnotwendigsind.WährendderVeranstaltungwerdendiefolgen‐denInhaltegeklärtunddieErgebnisseineinemKickoff‐Protokolldokumentiert:

(1) VorstellungderProjektbeteiligten

(2) ZusammenstellungderProjektbeteiligtenzurProjektorganisation

(3) VorstellungderFunktionalitäten,VorteileundGrenzenvonLKWS

(4) VorstellungdesSystemeinführungskonzepts

(5) FestlegungdesProjektzwecksundderProjektziele

(6) EntscheidungüberdieeinzuführendenSystemkomponenten(Konfiguration)

(7) Werksbegehung,umeinenStandortüberblickzuerhalten

(8) FestlegungderVorgehensweiseinFormeinesMeilensteinplans

(9) ErstegrobeKostenschätzungfürdieDienstleistungsvereinbarung

DieZusammenstellungderProjektbeteiligtenerfolgtanhandeinesOrganigramms:

Abbildung3.7:OrganigrammLKWS

Anzumerkenisthier,dassseitensSELzweiMitarbeiteralleRollenausfüllen.Dasheißt,der Projektleiter ist gleichzeitig Produktmanager und das Projektteambesteht aus ei‐nem Mitarbeiter, der Rolloutverantwortlicher, Prozessberater und Tester vor Ort ist.DeshalbwirdinderRegelseitensASDschonbeimRolloutunterstützt,indemgroßeTei‐lederSystemanpassungsowieTeilederKey‐User‐Schulungübernommenwerden.

Key‐UsersindEndanwender,diefürdieneueSoftwaregeschultwerdenunddannihrer‐seitsdiesesWissenalsMultiplikatoranandereEndanwenderweitergeben. SiedienendenMitarbeitern späterals fachlicheAnsprechpartner.PromotorenwerdenaufSeiten

Steuerkreis Auftraggeber Auftragnehmer

Auftraggeber FB‐Projektleiter

Auftragnehmer SEL‐Unter‐

abteilungsleiter

Projektleitung SEL‐Projektleiter

IT‐Bereich Technik Systemarchitekt

PKT

IT‐Bereich ASD ASD‐Projektverant‐

wortlicher

Projektteam

FB SEL ASD

FB‐Verantwortlicher IT‐Verantwortlicher

Key‐User Promotor

Produktmanager Prozessberater

Rolloutverantwortl. Tester

3rd‐Level‐Support


2nd‐Level‐Support


desFachbereichesgewonnen,umdieAkzeptanzderEndanwenderfürdasneueSystem–durchHerausstellendesZwecksundderVorteile–zuerhöhenundWiderständeab‐zubauen. Erfahrungen haben gezeigt, dass ohne Promotoren oft größere Akzeptanz‐probleme auftreten als ohne, da die Anpassungsbereitschaft an neue Prozesse seitensderFachbereichsmitarbeiterstarkenSchwankungenunterlegenist,sofernnichtFragenundVorbehaltedurchPromotorenaufgenommenundgeklärtwerden.

NachdemKickoffführtSELeineAufwandschätzungaufBasisvonErfahrungenundan‐handverfügbarenDatenmaterialsausvergangenenProjekten,dasRückschlüsseaufdiezuerwartendeKomplexität zulässt, durch.Darauf aufbauend folgtdieTerminplanung,aufderenGrundlagedieDienstleistungsvereinbarung(DLV)zusammengestelltwird.DieDLVisteinStandarddokumentundenthältfolgendeDaten:Auftragsnummer,Projektbe‐zeichnung,Auftraggeber/‐nehmermitKontaktdaten,ProjektorganisationinFormeinesOrganigramms, Projektbeschreibung samt einzuführender Komponenten, allgemeineRechteundPflichtendesAuftraggebers/‐nehmers,Projektlaufzeit,MeilensteineunddieAufwandschätzung.SiewirddemFachbereichzurPrüfungundUnterzeichnungvorge‐legt.WirdspäterbeiderProzessaufnahmefestgestellt,dassdierealenAufwändeinposi‐tiverodernegativerRichtunggrobvonderSchätzungabweichen,wirddieDLVGegen‐standeinerÄnderungsanforderung.

DieinRechnunggestelltenAufwändestellendabeivorwiegendPersonal‐undReisekos‐tendar,dadieHardwarebeschaffung fürdieArbeitsplätzevomFachbereichausGrün‐denderinnerbetrieblichenLeistungsverrechnungselbstständigeingeleitetundmitdenHardwarelieferanten abgerechnetwird. ASD‐Anteile amRolloutwerden über SELmitverrechnet.FürdenspäterenSupportinderBetriebsphase,dienachdemAbschlussderSystemeinführungbeginnt,wirdzwischenFachbereichundASDeineandereDLV,dassogenannteService‐Level‐Agreement(SLA),vereinbartundverrechnet.

MitderUnterschriftdesAuftraggebersunterdieDLVgiltderAuftragalserteiltunddiePhasederAuftragsklärungistabgeschlossen.

Fachkonzeption

DieFachkonzeptionsphase gliedert sich in zweiTeilphasen, inderdasLastenheft ent‐steht.NachDIN69901‐5:2009beschreibtdasLastenheftdie

"[…]vomAuftraggeberfestgelegteGesamtheitderForderungenandieLiefe‐rungen und Leistungen eines Auftragnehmers innerhalb eines Auftrages."(DINDeutschesInstitutfürNormunge.V.,2009)

ZuerstbeschreibtderFachbereichseineaktuellenIst‐Prozesse.Dasheißt,wieläuftderInbound‐,Versand‐undLeergut‐ProzessabhinsichtlichdersechsDimensionenAvisie‐rung, Ablauf an Steuer‐ und Abladestellen, Anweisung der LKW‐Fahrer, LKW‐EngpassbehandlungundPapierfluss.DazugehörenauchRahmenbedingungenbezüglichderÖrtlichkeitenundMitarbeiterwieWerkspläne,Anzahl‐,Ausstattungs‐undAuslas‐


tungsmerkmale der Außen‐ und Ladestellen (Mengengerüste), Beziehungen zu Spedi‐teuren/Lieferanten(Relationen)sowiezukünftigeNutzerderSoftwarelösung.

DieProzessaufnahmeisteiniterativerVorgang,dessenErgebnisseschrittweiseinvielenweiterenSitzungenmitdemFachbereicherarbeitetwerden.ErkannsichübervieleWo‐chen bis einigeMonate erstrecken, da demFachbereich die benötigten InformationenmeistnichtinaggregierterFormvorliegen.ImAnschlusswirddieMachbarkeitgeprüftunddieSollprozesseentworfen,sowienotwendigeÄnderungsanforderungenandenIst‐Prozessendefiniertundabgestimmt.OftkanndasSystemgutandenKundenangepasstwerden,sodasskeineumfangreicheNeuplanungderProzesseerforderlichist.

MitdiesenInformationenerstelltSELdasLastenheft,welchesalskombiniertesLasten‐/Pflichtenheftgestaltetist,daimFallevonWeiterentwicklungsanforderungenauchUm‐setzungsdetailshierinmitaufgenommenwerden.EsbeinhaltetfolgendeInformationen:

(1) Projektzweck/‐ziele

(2) Projektorganisation

(3) RahmenbedingungenmitfunktionalenundnichtfunktionalenAnforderungen

(4) EskalationsplanbeiStörungen

(5) BeschreibungderAusgangssituation(Ist‐Prozesse)

(6) Sollprozesse(Anforderungen)

(7) VoraussetzungenzurHardwareausstattung

(8) BeschreibungdesSystemkonzepts(Aufbau,Schnittstellen,Infrastruktur)

(9) BeschreibungdesSystemeinführungskonzepts

(10) InformationenzurEinweisungderKey‐UserundSpediteure

(11) SicherheitsmaßnahmengegenDatenverlustundunberechtigtenZugriff

(12) VerhaltenbeiSystemausfall(Notkonzept)

(13) VorgabenzurQualitätssicherungundzu‐nachweisen

FunktionaleAnforderungenandasSystembeschreibendieandemStandorteinzuset‐zenden Systemkomponenten und die damit umzusetzenden Funktionen. In den nicht‐funktionaleAnforderungen istvereinbart,wiedieVerfügbarkeitdesSystemssicherge‐stelltwird.ZudiesemZweckisteinEskalationsplanfürden24/7‐Supportenthalten.

DieFachkonzeptionsphaseendetmitdemLastenheft‐ReviewundderAbnahmedurchdenFachbereich.

Systemvorbereitung

DieSystemvorbereitungbeinhaltetallesystemtechnischenVorbereitungen,dieVoraus‐setzungfürdenspäterenBetriebdesAnwendungssystemssind.SiemüssenvorderSys‐temeinführungsphaseabgeschlossensein.


ZudenVorleistungendesFachbereichs zählendieBeschaffungundBereitstellungderHardwarefürdieLade‐undSteuerstellensowiedieBeantragungvonBenutzerberechti‐gungenund‐zugriffen.VerwendetdasWerkdieTelematik‐Funktion,müssenzusätzlichdieTelematik‐Hardware,Handys,Zertifikate,LizenzenundeinTarifbeschafftwerden.

Die ASD‐Vorleistungen beziehen sich auf die Beantragung der Infrastrukturbereitstel‐lungen,diederPKTumsetzt.SieumfassenbeispielsweisedieErzeugungneuerWerks‐instanzen auf den WebSphere‐Applikationsservern, die Einrichtung der DatenbankenfürdasneueWerkaufdenOracle‐ServernundderWebSeal‐ServerfürdieAnmelde‐undZugriffssteuerung,sowiedieSchaffungvonKommunikationsverbindungenüberWebS‐phere MQ's und andere Middleware bzw. Datenbankinterfaces. Da die Infrastrukturselbst – wie bei allen zentral verwalteten Systemen der Inhouse‐Logistik – schon ge‐schaffen ist, sind für die Einrichtung eines neuenWerkes nur Anpassungsarbeiten anden Infrastruktursystemen erforderlich und keineneuenHard‐ oder Softwarewarebe‐reitstellungen.

DiePhasederSystemvorbereitungendetmitdemvorbereitetenAnwendungssystem.

Systemeinführung

SindalleVorbereitungenabgeschlossen,könnendieSystemkomponentenvorOrtbeimKundeninstalliertwerden.DerVorgangdesInstallierensderAnwendungssoftwareaufdenZielsystemenwirdauchengl."Deployment"genannt.

ASD führt zuerst das Deployment der Ladestellen‐ und Steuerstellen‐Clients auf denAnwender‐PCssowiederentechnischeEinrichtungdurch.Dasbedeutet,dassdieNetz‐werkschnittstelleneingerichtetwerden,umdiegrundlegendeKommunikationsfähigkeitder Software herzustellen. Darüber hinaus wird eine Grundparametrisierung mittelseinerSystemparameterdateieingestellt.ImFallederTelematik‐OptionwerdendanndieWegpunkteaufdemWerksgeländeperGPSeingemessenunddokumentiert, sowiedieTelematik‐Softwareund‐ZertifikateaufdenmobilenDatenendgeräteneingerichtet.AlsletztenSchrittdesDeploymentrichtetASDdasB2B‐PortalfürdasneueWerkein,damitdieSpediteureesalsLieferzielnutzenundZeitfenstereinplanenlassenkönnen.FallsdasWerkRelationenverwendet,dienochnichtimB2B‐Portalvorhandensind,weilsiebis‐hervonkeinemanderenWerkverwendetwurden,werdendiesedorteingetragen.

NachdemDeploymentwirddasSystemdurchSELundASDgemeinsammitdemFach‐bereich durch Parametrisierung und Stammdatenaufbau angepasst. Beide Tätigkeitenlassen sich nicht strikt trennen, da einige Parameter erst eingestellt werden können,wennbereitsStammdatenaufgebautoderimportiertwordensind.ZudenStammdaten‐kategorienzählenbeispielsweisedieverwendetenRelationen,Betriebsbereiche,Benut‐zer, Rollen, Schichtmodelle oder Öffnungszeiten von Ladestellen. Die InformationenhierfürliefertderFachbereich,dieerimVorfeldzusammengetragenhatoderwährend‐dessennochzusammenträgt.DieReihenfolgederSchritte, indenendasSystemandie


individuellen Fachbereichsprozesse angepasst wird, erfolgt auf Erfahrungsbasis derRolloutverantwortlichenund istzudemteilweisesituationsgesteuert,dasheißtabhän‐gigvonÄnderungenimlaufendenProzess.DerAnpassungsvorgangerstrecktsichübereinen Zeitraum von etwa ein bis zweiWochen. Er findet in Zusammenarbeitmit denKey‐UserndesFachbereichsstattundstelltbereitseinenTeilderEinweisungdar.Zu‐letztwirdvonASDdieWMS‐SchnittstelleinWMSeingerichtetundeinReviewderDatenmitdemFachbereichdurchgeführt.

SindalleSystemanpassungsarbeitenabgeschlossen,beginntdiePhasederSchulungen.ÜberungefährzweiWochenverteiltwerdendieKey‐UseramStammdateneditor,andenSteuerstellenundandenLadestellenindieBedienungdesSystemsundindasNotkon‐zeptdurchSELundASDeingewiesen.DieFreistellungderMitarbeiterhierfürmussderFachbereichineinemSchulungsplanplanenundmitSELabstimmen.FernerwerdendieSpediteure imUmgangmitdemB2B‐PortalundderSteuerungderLKW‐FahrerdurchdasSystemgeschult,daabInbetriebnahmealleLKW‐VerkehrenurnochüberdasSys‐temabgewickeltwerdensollen.

EsfolgtdiePrelive‐Phase,inderverschiedeneTestsdurchgeführtwerden,umdieord‐nungsgemäßeFunktionsweisezuüberprüfen.ZuerstfindetinZusammenarbeitmitdenSpediteuren ein allgemeiner Funktionstestmittels Dummy‐Lieferungen statt, bei demauchderTelematik‐Testenthaltenist.DanachwirdderabschließendeFachbereichstestdurchgeführt,beidemdieFachbereichsmitarbeiterdieneuenProzesseundFunktionenunterBegleitungdurchSELundASDaufreibungslosenAblauftesten.DerFachbereichs‐testentsprichtdamitdemAbnahmetest.

UnterderVoraussetzungderpositivdokumentiertenErgebnissederTestswirddieIn‐betriebnahme(Golive)eingeleitet.DieWMS‐undB2B‐Schnittstellenwerdenproduktivgesetztunddie schrittweise InbetriebnahmedurcheinedreitätigeAnlaufbegleitung indenSchichtenvorOrtdurchSELundASDunterstützt.

Verlief die Inbetriebnahme ohne weitere Probleme, nimmt der Fachbereich mit derFachbereichsabnahme das neue System ab und bestätigt damit den erfolgreichen Ab‐schluss des Projektes. Daraufhin kann die Verantwortung für das System von SEL anASDindieSupportphaseübergebenwerden.

DieSystemeinführungsphaseendetmitdemBetriebdesSystemsinfolgederAbnahme.

SpezifischeProblemfelder

NachdemderAblaufeinerSystemeinführungfürLKWSbeschriebenwurde,solldiesernun auf Probleme undVerbesserungspotentiale hin untersuchtwerden. In der Einlei‐tungwurdenbereitsdiegrundlegendenProblemfelderkurzumrissen.AndieserStellesollensiederPraxisgegenübergestelltwerden.


Ein identifiziertes Problem besteht in den vorhanden Personalkapazitäten des TeamsLKWS.Wie erwähnt gibt es insgesamt zwei verantwortlicheMitarbeiter, die alle SEL‐Rollen auf sich vereinen,wobeinur einer inderLage ist, das SystemanzupassenunddenFachbereicheinzuweisen.DeshalbwirdregelmäßigdieHilfevonASDfürTätigkei‐ten inAnspruch genommen, dienicht zumAufgabenbereichdieserAbteilung gehörenund die ihrerseits mit Kapazitätsengpässen konfrontiert sind. Teilweise führt dies zuKonfliktpotentialzwischendenAbteilungenbezüglichderTerminabstimmungundderAufgabenverteilung,dienichtgenügendscharfabgegrenztist.ZudemsinddieAufgabennichtdelegierbar,daderRolloutprozessansich,dasheißtdiezuerledigendenTätigkei‐ten,nuringeringemUmfangdokumentiertsind.DadurchbestehteinegroßeAbhängig‐keitvonwenigenzentralenWissensträgern,sodassdieEinarbeitungneueroderBeauf‐tragungexternerMitarbeitermithohemAufwandverbundenist,derseinerseitsKapazi‐tätenbindet.

Die Tatsache, dass der Fachbereich seine eigenen Anforderungen und Rahmenbedin‐gungenoftnichtgenaugenugkennt,führtdazu,dassdieProzessaufnahmenvorderEin‐führungsphasenichtvollständigsindundsichwährenddessendieAnforderungenhäufignochändern.VordiesemHintergrundhatsichnochkeineaufwandsminimaleReihenfol‐ge für die Systemanpassungsschritte entwickelt, da dieselben Daten bei Änderungenwiederaufgegriffenundneuangepasstwerdenmüssen.

Ein regelmäßigwiederkehrendesProblem istdieZahlungsbereitschaftderKunden.Eskommtimmerwiedervor,dassKundenLeistungeninAnspruchnehmenundbeiFällig‐keitkeinBudgetmehrhabenoderausanderenGründennichtbereitsind,dieseLeistun‐gen zu begleichen. SEL erbringt schon während der Auftragsklärung und vor Unter‐zeichnungderDLVLeistungenimBereicheinigerPersonentage.ImSinneeinesschnel‐lenProjektfortschrittskommengelegentlichnochTeilederProzessaufnahmehinzu.EswirdalsoaufVertrauensbasisgehandeltundmanstehtvordemProblem,dieBalancezwischendemFormalismusstrengbürokratischerVorgehensweiseundschnellemFort‐schritt imProjekt zu finden.DaderEndtermin einesProjektes in derRegel fest stehtunddamitdasWartenaufdieUnterzeichnungderDLVderZeitzuzurechnenist,dieSELfürdieRealisierungbenötigt,werdenmanchmalerhöhteRisikeninKaufgenommen.

ImHinblickaufdieSEM‐Standardsseiangemerkt,dasseineAufwandschätzung,Projek‐torganisations‐, Projektstruktur‐ undTerminplanung durchgeführtwerden. Sie stellennachSEMempfohlene Inhaltedar,werden jedochnichtanhandderVorlagenunddenvorgesehenen Inhalten ausreichend systematisch dokumentiert. Pflichtinhalte wie dieStakeholderanalyse, der Kommunikationsplan und die Risikoanalyse werden nicht inallenFällenerstellt;StatusberichteundLastenheftehingegenregelmäßig.

3.3.4. Ist‐AnalyseTPLS

IndengrundlegendenZügenweistderAblaufderRolloutprojekteinBezugaufdieSEM‐PhasenÄhnlichkeitenzwischendeneinzelnenSystemenauf.Deshalbwirdindennach‐


folgenden Analysen vor allem auf die Unterschiede eingegangen und versucht, wenigRedundanz in den Beschreibungen zu erzeugen. Für den vollständigen Überblick derAktivitäteneinesTPLS‐RolloutsseiaufdenAnhangA.2verwiesen.

Auftragsklärung

NachdemsichderKundemitseinerAnfrageanSELgewandthat,beginntdieAuftrags‐klärungsphasemiteinerzwei‐bisdreitägigenAuftaktveranstaltung.DieInhaltederVer‐anstaltungentsprechen imWesentlichendenenvonLKWS.BeimKundenvorOrtwer‐dendieRahmenbedingungenfürdasProjektabgestimmtundbeieinerWerksbegehungeineersteüberblicksartigeProzessaufnahmedurchgeführt.EinUnterschiedbestehtda‐rin,dassASDhiervonAnfangandabei ist,umeineEinschätzungderRealisierbarkeitderIst‐ProzessesowiederzuerwartendenKostenbeizutragen.DarüberhinauswirdamEnde der Auftaktveranstaltung ein Projektsteckbrief erstellt, in dem die Ziele und Er‐gebnissedokumentiertsind.ErwirdvomFachbereichundvonSELunterzeichnetunderfülltdenZweckeinerverbindlichenAbsichtserklärungderBeteiligten.

Das Organigramm zur Zusammenstellung der Projektbeteiligten unterscheidet sich zuLKWSnurimProjektteam:

Abbildung3.8:OrganigrammTPLS

Hervorzuhebende Unterschiede sind seitens SEL das Fehlen der Rolloutverantwortli‐chen und Vor‐Ort‐Tester. Dies ist dadurch bedingt, dass ASD die Rollouts regelmäßigohneSEL‐Beteiligungdurchführt.SEListnurdanningrößeremMaßeweiterinvolviert,wennWeiterentwicklungsanforderungenentstehen,umdiese zuplanenundumzuset‐zen.IndemFallnimmtSELauchamRolloutteil,umdieneuenFunktionenzuparamet‐risieren,dieASDnochnichtbekannt sind.BeiderEingrenzungdesUntersuchungsbe‐




abteilungsleiter


IT‐Bereich Technik Systemarchitekt

PKT


wortlicher

Projektteam

FB SEL ASD


Key‐User

Produktmanager Prozessberater

3rd‐Level‐Support


2nd‐Level‐Support


reichs wurden Weiterentwicklungsfälle ausgeschlossen. Ergänzend ist anzumerken,dassnichtexplizitversuchtwird,PromotorenfürdasProjektzugewinnen.

Dieweiteren Inhalte der Auftragsklärungweichen von der Vorgehensweise in LKWS‐Projekten insofern ab, dass die Aufnahme der Ist‐Prozesse und RahmenbedingungennochindieserPhase–unddamitvorAbschlussderDLV–stattfinden.

BeidermehrtägigenProzessaufnahmewerdendieIst‐ProzessedesFachbereichsdetail‐liertuntersucht.Dasheißt,wiesinddietransportbezogenenAbläufeamWareneingangbeiderEinlagerung,derAuslagerungundbeimTransportvomLagerzumSupermarktbzw. zur Montagelinie organisiert, und welche Transportmittel werden jeweils dafüreingesetzt.RahmenbedingungenbeschreibenhierbeispielsweisedieAnzahlundAnord‐nungderSupermärkte,MontagelinienundBedarfsorte,denHallenaufbau(Werkspläne),dieAuslastungaufgrunddesMaterialumschlagsvolumens,sowiedieArtundAnzahlderverfügbarenTransportmittel.

NachderProzessaufnahmewirdgeprüft,inwieferndievorhandeneninnerbetrieblichenTransportprozesse mit TPLS umgesetzt werden können. Daraufhin führt SEL in Ab‐stimmungmitASDeineAufwandschätzungundTerminplanungdurch,aufderenBasisdieDLVerstelltunddemFachbereichzurPrüfungundUnterzeichnungvorgelegtwird.

DieModalitätensindanalogzuLKWSunddiePhasederAuftragsklärungendetebensomitderUnterzeichnungderDLV.

Fachkonzeption

Die Einführung von TPLS führt nicht selten zu umfangreichen Änderungen der Ist‐ProzesseoderderenkomplettenNeugestaltung.Diesistunteranderemdaraufzurück‐zuführen,dassdieSystemeinführungvondenWerkenoftdazugenutztwird,dieMateri‐alversorgung von Stapler‐ auf Routenzugtransport umzustellen. Sind Prozessänderun‐gen oder Neuplanungen erforderlich, werden diese in Zusammenarbeit von SEL, ASDunddesFachbereichserarbeitet.InAbbildung3.9isteinBeispielfüreinenSollprozessmitmehrerenMaterialumschlagsplätzen undTransportverbindungen zwischenQuelleundSenkeabgebildet.

Quelle:InAnlehnunganLastenheftzurMontageunterstützungProjekt370(Konzern‐IT,2012aS.41)

Abbildung3.9:BeispieleinesTPLS‐Sollprozesses

EinLastenheftistimTPLS‐UmfeldnichtdieRegel.FürreineRolloutprojekte,wiesiehierbetrachtet werden, wird keines erstellt. Ist die TPLS‐Einführung hingegen Teil einesgrößerenProjektes,wiebeispielsweisedieUmstellungderHerstellungsprozesseimZu‐


gederMarkteinführungeinesneuenFahrzeugmodells,werdendieAnteileindasüber‐greifendeLastenheftintegriert.ImFallevonWeiterentwicklungenwirdhingegenimmerein Lastenheft erstellt. Dann gibt es jedoch auch eine SEM‐Systemdesign‐ und ‐realisierungsphasemitzugehörigemPflichtenheft.

ImdiskutiertenZusammenhangendetdiePhasederFachkonzeptionalsonichtmitderLastenheft‐Abnahme,sondernmitdemAbschlussderProzesskonzeption.

Systemvorbereitung

NachdemdieeinzuführendenProzesseunddie sichergebendenHardwarebedarfemitdemFachbereichabgestimmtsind,beginnendiesystemtechnischenVorbereitungenfürdieInbetriebnahmedesSystems.

Hierzu sind Fachbereichsvorleistungen bezüglich der Hardwarebeschaffung erforder‐lich. Beschafft werden müssen beispielsweise Handdatenterminals inklusive ZubehörwiemobileDruckeroderGerätehalterungenfürdieStapler‐undRoutenzugfahrer,stati‐onäreDruckerfürdieBahnhöfe,sowiePCsfürdieLeitstände.ZusätzlichmussderFach‐bereich für dieNetzwerkanbindung der PCs, dieWLAN‐Verfügbarkeit für denBetriebderHDTsundfürBenutzer‐undDruckerberechtigungenderFahrersorgen.

DieVorleistungenvonASDbesteheninderBeantragungderInfrastrukturbereitstellun‐genbeimPKTundumfassendiegleichenInfrastruktursystemewiefürLKWS.

DieSystemvorbereitungsphaseendetmitdemvorbereitetenAnwendungssystem.

Systemeinführung

DieÜberführung des vorbereiteten Systems in den produktivenBetrieb beimKundenübernimmtvollständigASD.VoraussetzungfürdenEinstiegindiesePhasesinddieab‐geschlossenenSystemvorbereitungen.DieSEL istbereitsnachAbschlussderFachkon‐zeptionsphasenichtmehraktivinvolviert.

Während des Deployment installiert ASD denmobilen HDT‐Client auf den HDTs undrichtetihntechnischein.DerLeitstand‐ClientisteineWebapplikation,fürdieeinBrow‐serlinkaufdenPCsgespeichertwird.ImnächstenSchrittwirddasSystemandieFach‐bereichsanforderungenangepasst.EinewichtigeRollespielthierbeidasTopologie‐Tool,dasgewöhnlichnurASD imRahmendesRolloutsoderbeispäterenAnpassungenver‐wendet.MitdemToolwirddasWegenetzineinerWerkshalleaufBasiseineszyklischenGraphenerfasst.DarüberhinauswerdenalleanderenStammdatenkategorienimAdmi‐nistrationsbereich des Leitstand‐Clients parametrisiert und gepflegt. Darunter zählenzumBeispieldasAnlegenderTransportmittel/‐typen,Drucker,Gassen,Fahrkreise,ge‐takteteRouten,Reviere unddie Sprachen.DieÜbersetzungen zur jeweiligen imWerkverwendetenSprachesinddieeinzigePosition,diederFachbereichselbstbearbeitet.


Analog zu dem Verfahren bei LKWS stellt der Fachbereich die zur SystemanpassungnotwendigenInformationenbereit.ImIdealfallhatersiebereitsimVorfeldvollständigzusammengetragen.AuchhierberuhtdieReihenfolgederSystemanpassungsschritteaufErfahrungderRolloutverantwortlichenund ist teilweise situationsgesteuert,dasheißtabhängigvonauftretendenAnforderungsänderungen.FürdenVorgangwerden–jenachUmfangderVorbereitungendesFachbereichs–ungefähreinbiszweiWochenangesetzt.ErendetmitdemEinrichtenderWMS‐Schnittstelle.

FürdieanschließendenSchulungenderKey‐UserstimmtderFachbereicheinenEinwei‐sungsplanmitASDab,nachdemdieMitarbeiterfürdieUnterweisungindieLeitstands‐undHDT‐Funktionen freigestelltwerden. Die Einteilung erfolgt inmehreren GruppenfürMasteruser, Administratoren undEnduser.Masteruser habendie umfangreichstenRechteundkönnendieStammdatendesSystemsverändern.AdministratorensinddieLeitstand‐Mitarbeiter,diedenBetriebdesSystemsüberwachenundsteuernkönnen.DieFahrer,diedasSystemaufihrenTourenanhandvonMeldungenundQuittierungenaufihrenHDTsleitet,stellendieEnduserdar.

In den Tests der Prelive‐Phase wird das System auf einwandfreie Funktionsfähigkeitgetestet.DazuwerdenimLagerbereichstesteinigeEinlagerungs‐undAuslagerungsauf‐träge ausgeführt.Darauf aufbauend findetder auf eineMontageliniebeschränkteTestmehrererTransportaufträgestatt.DerTestbelegdruckvorOrtundimeventuellenPart‐nerfirmennetzstelltdieFunktionsfähigkeitderBelegdruckersicher,mitdenendieStap‐lerfahrer zum Beispiel Auslagerungsbelege für die Transportbehälter ausdrucken. Imabschließenden Fachbereichstest überzeugt sich der Fachbereichmit seinenMitarbei‐tern von der Bereitschaft des Systems zur Inbetriebnahme.Die Ergebnissewerden inderTestdokumentationfestgehalten.

WarenalleTestserfolgreich,wirddie InbetriebnahmeeingeleitetunddieSchnittstellezuWMSproduktivgesetzt.UnterAnlaufbegleitungindenSchichtenwerdendieeinzel‐nenFahrkreisenacheinanderschrittweiseinBetriebgenommen.DieseiterativeVorge‐hensweise stellt sicher, dass die Fachbereichsmitarbeiter von dem neuen System unddenneuenProzessennichtüberfordertwerdenunddasRollout‐TeambeiBedarfUnter‐stützungleistenkann.

ErstnachdererfolgreichenundvollständigenInbetriebnahmebestätigtderFachbereichmitderFachbereichsabnahmedenerfolgreichenAbschlussdesSystemeinführungspro‐jektes.DamitendetdiesePhaseunddieBetriebs‐undSupportphasedurchASDbeginnt.


DasProblemderPersonalkapazitätenbestehtauch imTPLS‐UmfeldundhathiernochumfangreichereAuswirkungen.Aus historischenGründen,wie derTrennungder ehe‐malszusammengehörendenAbteilungenSELundASDundderdamitverbundenenAb‐wanderung einiger zentralerWissensträger, ist die Tatsache erwachsen, dassASDdie


Rollouts fastvollständigselbstdurchführt.Dadurch liegtdasstandortspezifische, tech‐nische undmethodischeWissen zur Durchführung von Rollouts zu großen Teilen beiASD.AufgrunddessenunddernichtvorhandenenDokumentationderRollouttätigkei‐tensinddieAufgabennichtanexterneoderandereinterneRessourcendelegierbar.DieserzeugtwiebeiLKWSeinegroßeAbhängigkeitvondenzentralenWissensträgern.

Eswurdebereitserwähnt,dassSELnurnochbeiderAuftragsklärung,FachkonzeptionundbeiWeiterentwicklungeninvolviertist.DieseKonstellationderAufgabenverteilungführtregelmäßigzuKonfliktpotentialbezüglichderAbstimmungvonTerminenundinkonzeptionellenFragen,wiezumBeispiel,obeineAnforderungperWeiterentwicklungoderParametrisierungumgesetztwerdenkann.DaASDdieWeiterentwicklungenauchtestetunddadurchdringendbenötigteRessourcengebundenwerden,ergebensichhierZielkonfliktebeiderAbteilungen:SELmöchtedieKundenwünschebestmöglicherfüllenunddasSystemzurSteigerungderWirtschaftlichkeitandenKundenwunschanpassen.ASD tendiert dazu, die Anpassungsmöglichkeiten des Systems auszureizen und denKundenprozess an das System anzupassen. Der starke Kundenkontakt von Anfang anunddieAlleinstellungbeiderRollout‐Durchführungführendazu,dassKundenzumTeilauchohneSEL‐KontaktaufASDzukommenundPlanungsaufgabenohnedasWissenderSEL durchgeführt werden. Dadurch ist SEL über standortspezifische GegebenheitennichtimmeraufaktuellemStand,daASDindemFalldieplanerischenundprozessbera‐tenden Aufgaben wahrnimmt. Eine unmittelbar übergeordnete Leitungsstelle, die imKonfliktfalleentscheidetoderRollenverbindlichfestlegt,existiertnicht.

DasProblemderunvollständigenundsichänderndenAnforderungenist–wiebeiLKWS– auch hier existent. Der erwähnte Idealfall der Vollständigkeit aller notwendigen In‐formationentrittsehrseltenein.EbensoverhältessichdahermiteineroptimalenRei‐henfolgederSystemanpassungsschritte.

Im Hinblick auf die weitreichenden Prozessänderungen und der damit verbundenenAkzeptanzschwierigkeitenbeidenFachbereichsmitarbeiternistesalskritischzubewer‐ten,dassnichtaktivversuchtwird,aufSeitendesFachbereichsPromotorenzugewin‐nen.Eskommtnichtseltenvor,dassdieoperativenMitarbeiterWiderständegegendieneuensystemunterstütztenAbläufeaufbauen,wennihnennichtkonsequentdiegroßenOptimierungsvorteileverständlichnahegebrachtundÄngstegenommenwerden.SogabesinderVergangenheitschonSystemeinführungen,nachdenendasSystemjedochnichtgenutztwurde.

In TPLS‐Projektenwird die Prozessaufnahme, und in einigen Fällen auch die Sollpro‐zessdefinition, noch vor derUnterzeichnungderDLVvorgenommen, umdemKundenein exaktesAngebotunterbreiten zukönnen. SEL leistet einen großenVertrauensvor‐schuss, indem es noch vorAbschluss desDienstleistungsvertrages umfangreiche Leis‐tungenerbringt.DieAbsichtserklärunghatsichalsnichtausreichendverbindlicherwie‐sen,weshalbdasProblemderZahlungsbereitschafthiergleichermaßeninhärentist.


DieEinhaltungmaßgeblicherSEM‐StandardswirdwiebeiLKWSgehandhabt,mitdemUnterschied,dassfürreineRolloutskeinLastenhefterstelltwird.NachSEMisteinLas‐tenheftjedochfürKlasse‐C‐ProjekteeinverpflichtendzuerstellenderInhalt.

3.3.5. Ist‐AnalyseIMAS‐BOM/VOM

AuchindiesemAbschnittfolgtdieBeschreibungdembisherigenSchema.Dasheißt,eswerdenvorallemUnterschiedeherausgestelltundfürdenvollständigenÜberblickaufden Anhang A.3 verwiesen. Beide Systeme, IMAS‐BOM und IMAS‐VOM, basieren aufdemselbenSystem.SieunterscheidensichinBezugaufdasRolloutverfahrennurmargi‐nal, indemjenachgewünschterMaterialabrufmethodederentsprechendeSoftwareteilaktiviert und parametrisiert wird. Die Unterschiede bestehen ausschließlich in denStammdaten, wo unterschiedliche Kategorien maßgeblich zu parametrisieren und zupflegensind.DeshalbwirdnachfolgendnurderBOM‐Rollouterläutert.Abweichungen,diesichfürVOMergeben,werdenangeeigneterStellebenannt.

Auftragsklärung

Vonallenbetrachteten Inhouse‐Logistik‐SystemenerforderndieMaterialabrufsystemeden geringsten Systemeinführungsaufwand. Nach Eingang der Kundenanfrage könnendieAuftaktveranstaltung und die Prozessaufnahmedurch SEL an einemTagdurchge‐führtwerden.DabeiwirdzunächstdieProjektorganisationfestgelegtunddasWerkbe‐sichtigt,umeinenÜberblickzuerhalten.DieEntscheidungüberdieeinzuführendeSys‐temkomponente–BOModerVOM–hatderKundebereitsimVorfeldgetroffen.

DieZusammenstellungderProjektbeteiligten folgtdembisherigenSchemaundunter‐scheidetsichimIT‐BereichTechnikunddemProjektteam:

Abbildung3.10:OrganigrammIMAS‐BOM/VOM




abteilungsleiter


IT‐Bereich Technik Systemarchitekt,

PKT, SIM


wortlicher

Projektteam

FB SEL ASD


Key‐User

Produktmanager Rolloutverantwortl. 3rd‐Level‐Support

Rolloutverantwortl. 2nd‐Level‐Support


Hervorzuhebenisthier,dassSELundASDsichjenachPersonalkapazitätbeieinemTeilder Rollout‐Durchführung, der Deployment‐Vorbereitung und der Schulung, abwech‐seln. Auf beiden Seiten gibt es deshalb die Rolle der Rolloutverantwortlichen. SeitensSEL übernehmen im Falle derNichtverfügbarkeit von ASD‐Mitarbeitern die Software‐entwickler diese Aufgaben. Eine weitere Besonderheit ist die Einbindung des SystemIntegrationManagers (SIM), der Infrastrukturbereitstellungen vornimmt, die über diereineEinrichtungderInfrastruktursystemehinausgehen.WährendbeidenanderenSys‐temen vollständig auf vorhandene Infrastrukturkonfigurationen zurückgegriffen wer‐denkann,wirdalseinzigeBesonderheitbeiBOM/VOMfürjedesWerkeineneueDaten‐bank erstellt. Sie wird über den Infrastrukturaufnahmekatalog (IAK) beim SIM bean‐tragt.Fernergibtes,wiebeiTPLS,keineexplizitenPromotorenrollen.

Die Prozessaufnahme entspricht nicht dem bisherigen Umfang, da nur einemanuelleAbrufmethode durch eine automatische ersetzt wird. Vielmehr werden hier die Rah‐mendatendesFertigungsbereichsdesWerkesaufgenommen.Dasheißt,wieistdieFab‐rik aufgebaut,welcheMontagelinien inArt undAnzahl gibt es undwie ist die Linien‐strukturmitdenVerbautakten,Erfassungs‐undMeldepunktenangeordnet.HierzumussderFachbereicheindetailliertesFabriklayoutinFormeinesWerksplanesbereitstellen.

NachdemKickoffundderProzessaufnahmeführtSELdieAufwandschätzungundTer‐minplanungdurch,erstelltdieDLVund legtsiedemFachbereichzurPrüfungundUn‐terzeichnungvor.DieModalitätensindanalogzudenvorherigenBeschreibungen.

DiePhasederAuftragsklärungendetmitderunterzeichnetenDLV.

Fachkonzeption

DadieAufnahmederRahmendatenschoninderAuftragsklärungsphaseabgeschlossenist, und ohneWeiterentwicklungsanforderungen kein Lastenheft erstellt wird, entfälltdiePhasederFachkonzeption.

Systemvorbereitung

WennalleRahmenbedingungenderFabrikvollständigbekanntsind,kannmitdensys‐temtechnischenVorbereitungenfürdieInbetriebnahmebegonnenwerden.

DerFachbereichhathiernurwenigeVoraussetzungenzuschaffen.DieArbeitsplatz‐PCs,diefürdenBOM‐Clientbenötigtwerden,sindinderRegelvorhanden.Fallsnicht,müs‐sen sie beschafft und ans Netzwerk abgebundenwerden. Userberechtigungen für dieNutzungmit demBOM‐Clientmüssen in jedemFall beantragtwerden. SonstigeHard‐wareanforderungenbestehennicht,daBOMindiebereitsvorhandenenFertigungs‐undStücklisteninformationssystemeintegriertwirdundderenErfassungspunkteundHard‐waremitbenutzt.

ZudenASD‐VorleistungenzähltdieBeantragungderInfrastrukturbereitstellungenbeimPKT, wie WebSphere‐Server, Userberechtigungen, WebSphere MQs und einem UNIX‐


ApplikationsserverfürdenBOM‐Serverteil,mitdererwähntenBesonderheitderDaten‐bankerstellung durch den SIM.Da derBOM‐Client zentral bereitgestelltwird, bereitetASDdiesenfürdasDeploymentvor.HierzuwirdaufeinemServereinewerksspezifischeInstallationsdateimitDownloadlink inklusiveeinerKonfigurationsdateimitNetzwerk‐anbindungsdatenerzeugt.DieDeployment‐VorbereitungwirdjenachAuslastungssitua‐tionbeiASDauchersatzweisedurchdieSEL‐Softwareentwicklerarrangiert.

DerSIMerstelltdieOracle‐DatenbankinklusiveallerbenötigtenTabellenundBeziehun‐gen.DieVorleistungderSELbestehtdarin,DatenaufbereitungsprozedurenfürdasWerkin IMAS‐Hosteinzurichten,damitderFachbereichseineFahrzeugdatenspäter inBOMnutzen kann und die Datenkompatibilität bei der Kooperationmit anderen Systemengewährleistetbleibt.

SindalleBeantragungenundVorbereitungenabgeschlossen,endetdiesePhasemitdemvorbereitetenAnwendungssystem.

Systemeinführung

EineBesonderheit bei BOM ist, dass keinDeployment vorOrt beimKundendurchge‐führt wird. Der Fachbereich benutzt auf Anweisung von SEL den Downloadlink desBOM‐Clients,umeineSelbstinstallationaufdenArbeitsplatz‐PCsauszulösen.Anschlie‐ßendwerdenvonSELausderFernedieSchnittstellenanbindungenandieFertigungs‐undStücklisteninformationssystemehergestellt.

BevordasSystemangepasstwerdenkann,mussderFachbereichdieStrukturdaten inIMAS‐Hostpflegen.Dasheißt, esmüssendie imWerkverwendetenBedarfsorteange‐legt,diezuverbauendenTeileanhandihrerTeilenummerndenjeweiligenBedarfsortenzugeordnet,undschließlichdieausBedarfsort‐Teilenummer‐KombinationenerzeugtenNB‐ReferenznummernfürdieNutzungmitBOMfreigegebenwerden.DiesenutztBOM,umMaterialnachbestellungenzugenerieren.DerFachbereichistdazuselbstinderLage,daIMAS‐HostindenWerkenfürdenmanuellenAbrufbereitsverbreitetist.

DieSchulungderKey‐UserwirdebenfallsvorderSystemanpassungorganisiert,daderFachbereichdieAnpassungzugroßenTeilenselbstdurchführt.FürdieEinweisungwirdeinTagesterminmitSELabgestimmt.HatSELkeinefreienKapazitäten,übernimmtASDdieseAufgabe.WeiterführendeSchulungenbietetASDbeiBedarfan.

ImnächstenSchrittfolgtdieSystemanpassung.DieBenutzerunddasFabrikmodellsinddieeinzigenDaten,diedurchSELbearbeitetwerden.Allesandere,wiebeispielsweisedieTeileintegration,ProzesszeitenoderÄnderungsteile,richtetderFachbereichselbst‐ständigein.WelcheAnpassungenfürVOMandieserStellerelevantsind,kanninAnhangA.3nachverfolgtwerden.

Funktionstests ineinerPrelive‐Phasefindenhiernichtstatt.DieFunktiondesSystemswird schon bei der Parametrisierung und demStammdatenaufbau durch den Fachbe‐


reich implizit geprüft. Stattdessen wird unter eintägiger Anlaufbegleitung durch ASDoderSEL,dieschonder Inbetriebnahmezuzuordnen ist,dasmitBOMabgerufeneTei‐lespektruminkleinemUmfanggestartet.NachdieserAnlaufphase,derenDauerimEr‐messendesFachbereichsliegt,wirdderUmfangsukzessiveerhöht.

SinddabeikeineProblemefestzustellen,wirddieSystemeinführungalserfolgreichbe‐trachtetundvomFachbereichmitderFachbereichsabnahmebestätigt.Damitendetdie‐sePhaseunddasSystemgehtindieSupportverantwortlichkeitanASDüber.


Aufgrundder imVergleich geringerenKomplexität der Systemeund ihrenProzessan‐forderungensinddieProblemeimIMAS‐UmfeldnichtingleichemMaßegravierendwieanderweitig.EinigeProblemfelderlassensichhingegendennochidentifizieren.

Zum einen ist auch hier das Kapazitätsproblem zu erkennen, da ASD und SEL sich jenachAuslastungabwechselnmüssen,undseitensSELauchdieSoftwareentwickleramRolloutteilnehmen.DiewechselndeAufgabenverteilunghatjedochfürgewöhnlichkei‐neKonfliktezwischendenAbteilungenzurFolgeundistdeshalbnurbedingtalsProb‐lemzubetrachten.AufgrundderfehlendenDokumentationdesRolloutprozessesistje‐dochebenfallskeineDelegierbarkeitgegeben,weshalbeinegroßeAbhängigkeitvondenzentralenWissensträgernbesteht.

EineaufwandsminimaleReihenfolgefürdieSystemanpassungwurdenochnichtermit‐telt,waszueinemgewissenMehraufwandführenkann.AuchwenneinGroßteilderPa‐rametrisierung und der Stammdaten vomFachbereich selbst gepflegtwird, kann eineoptimierte Vorgehensweise helfen, die Gesamtprojektlaufzeit zu verkürzen. DarüberhinauskannesbeiderSystemeinführungzuAkzeptanzproblemen–beispielsweiseauf‐grunddesVerlustsderdirektenKontrolleüberdenMaterialabruf–kommen,danichtaktivPromotoreneingesetztwerden.

BezüglichderSEM‐StandardsgibtesfürKlasse‐D‐Projekte,wieBOM/VOM‐Rolloutsein‐geordnetwerden,außerdeminitialenManagementReviewunddenregelmäßigenSta‐tusberichtenkeineverpflichtendenVorgaben.EmpfohleneInhalteabseitsderAufwand‐schätzung,TerminplanungundProjektorganisationfürdieDLVwerdennichterstellt.JenachUmfangdeseinzelnenProjektskannjedocheinedetaillierterePlanungvorteilhaftseinimHinblickaufdieeigenenRessourcenunddieKoordinationmitASD.

3.3.6. Problemdefinition

In den letztenAbschnittenwurdendieRolloutabläufe der einzelnen Inhouse‐Logistik‐Systeme untersucht. Die dabei festgestellten Probleme werden nun noch einmal zu‐sammengefasstdargestellt,definiertundnach ihremSchweregrad,dasheißt ihrerBe‐deutungfürdasjeweiligeProjektumfeld,bewertet.


Abbildung3.11gibteinenÜberblicküberdiebeiderIst‐AnalyseermitteltenBereiche,indenenVerbesserungspotentialbesteht:

Abbildung3.11:ProblemfelderderRolloutprojekte

UmausdiesenElementendieZiele fürdieEntwicklungderOptimierungskonzepte zuformulieren,müssendiebeschriebenenspezifischenProblemeallgemeindefiniertwer‐den. Die in Tabelle 3.4 aufgeführte Problemdefinition bildet die Basis für den Zielbil‐dungsprozessinKapitel4.

Problem‐felder

Personal‐kapazität

Aufgaben‐verteilung

Abhängigkeit von einzelnen Wissensträgern

Delegierbarkeit

AnforderungenSystem‐

anpassung

Widerstände und Akzeptanz

Zahlungs‐bereitschaftder Kunden

SEM‐Standards


Problemfeld Definition

PersonalkapazitätMangelanfachlichqualifiziertemPersonalzurDurchführungvonSystemeinführungsprojektenohneKapazitätsengpässeundTerminkonflikte

Aufgabenverteilung KonfliktpotentialdurchsichüberschneidendeAufgabenberei‐cheundunscharfeRollenverteilungzwischendenAbteilungen

AbhängigkeitvonWissensträgernKonzentrationdesdurchführungsrelevantenWissensaufein‐zelneWissensträger,vondenenalleanderenabhängigsind

DelegierbarkeitRolloutaktivitätensindnichtdelegierbaraufgrundnichtdo‐kumentiertenWissensüberdieauszuführendenAufgaben

AnforderungenUnvollständigeodersichimlaufendenRolloutänderndeKun‐denanforderungenbzw.Rahmenbedingungen

SystemanpassungKeineaufwandsminimierendfestgelegteReihenfolgederSys‐temanpassungsschrittesowieMangelanumfassendemÜber‐blicküberdieAbhängigkeiteninnerhalbderStammdaten

WiderständeundAkzeptanzMangelndeAkzeptanzdereingeführtenSystemeseitensderoperativenFachbereichsmitarbeiteraufgrundvonWiderstän‐dengegendieNutzungneuerGeschäftsprozesseundSysteme

ZahlungsbereitschaftderKundenKundenzahlennichtodernichtvollständigbzw.brechenPro‐jektevorDLV‐Unterzeichnung–jedochbereitsempfangenerLeistungen–ab,ohnedieseVorleistungenzubegleichen

SEM‐StandardsTeilweisekeineoderungenügendeUmsetzungderVorgabendesverbindlichenKonzern‐SEM‐Standards

Tabelle3.4:Problemdefinition

Die abgebildeten Problemfelder sind nicht frei von Interdependenzen. So hängt bei‐spielsweise dasKapazitätsproblemengmit derAufgabenverteilung zusammen, da dieHilfe von ASD für Rollouttätigkeiten in Anspruch genommenwerdenmuss und diesedamitAufgabenderSELingroßemUmfangübernehmen.DabeiliegtdergrößteTeildesProzesswissens bei wenigen überlasteten Wissensträgern, was zur Abhängigkeit vondiesenführtundebensomitdemKapazitätsprobleminZusammenhangsteht.DassdieAufgabennichtdelegierbarsind,hängtunteranderemdamitundmitdernichtvorhan‐denenDokumentationdererforderlichenTätigkeitenzusammen.Neueinterneoderex‐terne Mitarbeiter, die Aufgaben teilweise übernehmen könnten, haben so wesentlichhöheren Einarbeitungsaufwand, alswenn es Orientierungshilfen gäbe, nach denen sieagieren können. Unvollständige oder sich ändernde Kundenanforderungen haben au‐ßerdem direkte Auswirkungen auf die Systemanpassung und die Prozesskonzeption.Eine leichteVerbindungkann ferner zwischendenPersonalkapazitätenunddenSEM‐Standardsgesehenwerden.DenndemZeitmangelfälltinderRegelzuerstdieDokumen‐tationzumOpfer,diedannalszusätzlicher,nicht‐produktiverBallastempfundenwird.

InBezugaufdieeinzelnenSystemewirkensichdieProblemfelderunterschiedlichstarkaus.AufdaseineSystemtriffteinProblemmehr,aufdasanderewenigerzu.InTabelle3.5 wurde eine Bewertung des Schweregrades auf Basis von Expertenbefragungen indenjeweiligenProjektumfeldernanhandfolgenderSkalavorgenommen:"0"–keinEin‐fluss,"1"–geringerEinfluss,"2"–mittlererEinfluss,"3"–großerEinfluss.


LKWS TPLS BOM/VOM

Personalkapazität 3 3 2

Aufgabenverteilung 2 3 1

AbhängigkeitvonWissensträgern 3 3 3

Delegierbarkeit 3 3 3

Anforderungen 3 3 0

Systemanpassung 2 2 1

WiderständeundAkzeptanz 0 3 2

ZahlungsbereitschaftderKunden 3 3 0

SEM‐Standards 2 2 1

∅2,3 ∅2,8 ∅1,4

Tabelle3.5:IndividuelleSchweregradederProblemfelder

Aus derTabellewird ersichtlich, dass alle Projektumfelder indenmeistender festge‐stellten Problembereiche Verbesserungspotentiale aufweisen und von Optimierungs‐konzepten profitieren können. Die Auswertung zeigt, dass kein Problembereich über‐flüssigfürdieweitereDiskussionist.

BeschreibungderOptimierungskonzepte Seite54

4. BESCHREIBUNGDEROPTIMIERUNGSKONZEPTE

NachdemimvorangegangenenKapiteldiezuoptimierendenBereichemitHilfederIst‐Analyse–inAnlehnungandieSEM‐Prozessanalyse–identifiziertwurden,umaufdieserBasisdieeinzelnenProblembereichezudefinieren,könnenimfolgendenKapiteldarausdieZieleundMaßnahmenabgeleitetwerden.

NichtjedesProblemwirktsichinjedemProjektumfeldingleichemMaßeausodertrittüberhauptauf.Deshalbhatessichalssinnvollherausgestellt,denRolloutprozessmeh‐rererSystemezuuntersuchen,daansonstennureinegeringereZahlanPotentialenfest‐gestelltwordenwäre.DieBeschreibungderOptimierungskonzeptezudiesenPotentia‐lenistHauptgegenstanddiesesKapitels.

4.1. ZIELBILDUNGSPROZESS

Der Zielbildungsprozess dient der systematischen Ausarbeitung der dieser Arbeit zu‐grundeliegendenZiele.MitdenZielenwirddieFragebeantwortet,waserreichtwerdensoll, nicht aberwie dies zu erfolgenhat.Das heißt, es ist darauf zu achten, dass Zielegrundsätzlich zukünftige Situationen und keine Lösungen beschreiben, also lösungs‐neutralsind.(Brümmer,1994S.12)

DieindiesemAbschnittangewandteVorgehensweisezurZielbildungorientiertsichamZielbildungsprozess nach SEM. Es werden zunächst Ziele gesammelt und nach ihreminhaltlichenZusammenhanggeordnet.HierzuisteinsteterAbgleichmitdenProblemenerforderlich. Danach folgt die Differenzierung nach primären und sekundären Zielen,wobeisekundäreeineGewichtungerhalten.Anschließendwerdensiepräzisiert,uminderdarauffolgendenZielbeziehungsanalysedieVerträglichkeitderEinzelzieleunterei‐nanderzuüberprüfenundmöglicheKonflikteaufzudecken.WerdenkeineZielkonfliktefestgestellt,geltendieZielealsbestätigt.AusgangspunktfürdengesamtenVorgangbil‐detdieProblemdefinition,diezurVollständigkeitinAbbildung4.1mitdargestelltist:

Quelle:EigeneDarstellungaufBasisderBeschreibungSEM:Ziele(Konzern‐IT,2012b)

Abbildung4.1:Zielbildungsprozess

Problem‐definition

Ziele sammeln

und ordnen

Ziel‐gewichtung

Ziel‐präzisierung

Ziel‐beziehungs‐

analyse

Ziel‐bestätigung


In der folgenden Tabelle 4.1 ist das Ergebnis der Zielsammlung, ‐ordnung und ‐bewertung angegeben. Die Gewichtung richtet sich einerseits nach dem SchweregraddertangiertenProblembereicheundandererseitsnachderEinschätzungderDringlich‐keit ihrerBeseitigung.EinesubjektiveKomponente lässtsichbeieinerZielgewichtungimAllgemeinennichtausschließen.

Lfd.Nr.

Ziel Prim./Sek.

Gewicht(1‐10)

Problembereich

1EntwicklungeinesgenerischenProjekt‐plansfürRolloutprojekte

P Gesamt

2 EntlastungzentralerWissensträger S 10Personalkapazität,Abhängig‐keit,Delegierbarkeit

3AbbauvonKonfliktpotentialzwischendenAbteilungen

S 7Personalkapazität,Aufgaben‐verteilung,Abhängigkeit

4VollständigkeitdurchführungsrelevanterInformationenvorderSystemeinführung S 10 Anforderungen

5 AufwandsminimierteSystemanpassung S 7 Systemanpassung

6 AkzeptanzderoperativenFachbereichs‐mitarbeiterfürdieSystemeerhöhen

S 8 WiderständeundAkzeptanz

7 Zahlungsrisikoverringern S 8ZahlungsbereitschaftderKunden

8 AnwendungderKonzern‐IT‐Standards S 10 SEM‐Standards

Tabelle4.1:Zielbildungund‐bewertung

Insgesamt soll also die Steuerbarkeit, Transparenz, Ressourceneffizienz und Termin‐treuevonRolloutprojektenverbessertunddamitRisikenverringertwerden.DieZielewerdennunnochdefiniert,umderenErfüllungnachvollziehenzukönnen:

1. EntwicklungeinesgenerischenProjektplansfürRolloutprojekte

DiesistdasprimäreZiel.DerProjektplansolleinehomogenisierteundopti‐mierte Vorgehensweise für Rolloutprojekte darstellen. Ermuss die Abhän‐gigkeitenzwischendenAufgabensichtbarmachen,aufalleInhouse‐Logistik‐SystemeanwendbarseinunddemzufolgealleerarbeitetenKonzepteeinbe‐ziehen.Umdaszugewährleisten,mussvondenspezifischenCharakteristikaeinzelnerSystemeabstrahiertwerden.

2. EntlastungzentralerWissensträger

Die Abhängigkeit von den zentralenWissensträgern soll reduziertwerden,indemdasWissenüberdenAblaufvonRolloutprojektenanderenMitarbei‐ternpermanentverfügbargemachtwird.DiesmussdengenauenProjektab‐lauf, alle notwendigen Aktivitäten sowie die verantwortlichen Stellen bein‐halten.DadurchsolldieDelegierbarkeitvonAufgabenerhöhtwerden,wobei


zwischenobligatorisch internerundoptionalerexternerAusführungzuun‐terscheidenist.

3. AbbauvonKonfliktpotentialzwischendenAbteilungen

Es muss zwischen SEL und ASD projektübergreifend eindeutig festgelegtsein,welcheAbteilungfürwelcheAufgabenverantwortlich ist.Diesbedingtein entsprechendes Zusammenarbeitskonzept, welches die Aufgabenvertei‐lungabgrenzt.

4. Vollständigkeit durchführungsrelevanter Informationen vor der Systemein‐führungsphase

Für einen unterbrechungsfreien Projektablauf ist es notwendig, dass alleprozess‐ und anpassungsrelevanten Informationen vor der Systemeinfüh‐rungmöglichst vollständig verfügbar sind. Dafürmussmit entsprechendenMittelnbereitswährenddervorhergehendenPhasengesorgtwerden.Daesunrealistisch ist,absoluteVollständigkeitvomFachbereichzuerwarten,be‐deutet "möglichst vollständig" – sowie ähnlich lautende Formulierungen –hier,dassbereitseineachtzigprozentigeVerfügbarkeitderInformationenalszufriedenstellendbetrachtetwerdenkann.

5. AufwandsminimierteSystemanpassung

DiesesZielistdirektabhängigvomviertenZiel.NurwennalleInformationenpünktlichbereitstehen,kanndieSystemanpassungoptimalerfolgen.FüreineaufwandsminimaleAnpassungdesSystems ist esnotwendig, einMuster zufinden,dasRedundanzenimArbeitsablaufdereinzelnenSchritteminimiert,dasheißtgleicheStammdatenkategoriennichtmehrfachbearbeitetwerdenmüssen.

6. AkzeptanzderoperativenFachbereichsmitarbeiterfürdieSystemeerhöhen

UmdieAkzeptanzzuerhöhenundpersonelleWiderständezuverringern,isteseinwesentlicherErfolgsfaktor,dieMitarbeiterumfassendundoffenüberdas System zu informieren, sie aktiv an der Einführung zu beteiligen undihnendadurchmöglicheÄngstezunehmen.DieImplementierungeinesKon‐zepts,dasdiesenAspektumsetzt,mussdeshalbfestvorgesehensein.

7. Zahlungsrisikoverringern

MitdiesemZielsolldasRisikoeinesZahlungsausfallsdurchdenKundenver‐ringertwerden,indemeineverbindlichereVertragsverhältnisstrukturindenProjektablaufintegriertwird.SiemussschonvonBeginnanwirkenunddieZeiträume der ausschließlich auf Vertrauen basierenden Leistungserbrin‐gungminimieren.


8. AnwendungderKonzern‐IT‐Standards

DadieAnwendungderSEM‐StandardsindenIT‐AbteilungendurcheineOr‐ganisationsanweisung verbindlich vorgegeben ist,muss die Umsetzung derProjektmanagementstandards beim Entwurf des generischen Projektplansberücksichtigt und die Erstellung der SEM‐Mindestinhalte explizit vorgese‐henwerden.

NachdemdieZieledurchihreDefinitionpräzisiertwurden,werdensieineinerZielbe‐ziehungsmatrixaufihreVerträglichkeituntereinandergeprüft,ummöglicherweisevor‐handeneZielkonflikteaufzudecken:

Zielbeziehung 1 2 3 4 5 6 7 81 = 2 + = 3 + + = 4 + n n = 5 + n n + =

6 + n n n n = 7 + n + n n n = 8 + n n n n n n =

Legende:= Identität

n Neutralität

+ Komplementarität (positiverEinfluss)

# Konkurrenz (negativerEinfluss)

## Antinomie(Widerspruch)

Tabelle4.2:Zielbeziehungsanalyse

DieAnalyseoffenbart,dasssichdieZieleneutralgegenüberstehenodergegenseitiger‐gänzen.EssindkeineKonfliktefestzustellen,womitalleZielealsbestätigtgelten.

4.2. LÖSUNGSANSATZ

ImZielbildungsprozesswurdenausdenerkanntenProblembereichendieangestrebtenZieleabgeleitet.Umsiezuerreichen,bedarfesOptimierungskonzeptenzudenjeweili‐genProblemen.Wiebereitsfestgestelltwurde,sinddieProblemfeldernichtfreivonIn‐terdependenzen,weshalbsichdieAnzahlderzuentwickelndenMaßnahmenreduzierenund zu den in Tabelle 4.3 aufgeführten Zielerreichungsmaßnahmen zusammenfassenlässt.DadasobersteZiel,dieEntwicklungdesgenerischenProjektplans,direktvondenrestlichenZielenabhängt,müssenzunächstdieuntergeordnetenMaßnahmendiskutiertwerden,bevordieseaufprimärerEbeneintegriertwerdenkönnen.

Die einzelnenMaßnahmenwerden im Abschnitt 4.3 näher erläutert. Zu beachten ist,dassaufgrundderKomplexitätvonSystemeinführungsprojekten,dervielenorganisato‐rischen Schnittstellen und dem Nichtdeterminismus menschlichen Handelns nie alleProblemevollständigbeseitigtwerdenkönnen.VielmehrverstehensichdieseKonzeptealsBeitragzurkontinuierlichenVerbesserunghinzustabilerenProjektabläufenbeihö‐herer Planungssicherheit und Termintreue. Zu diesem Zweck werden, dem CMMI‐


Gedankenfolgend,diegutfunktionierendenArbeitsweisenbeibehaltenundumdieop‐timiertenAnteileergänzt.

Lfd.Nr.

Ziel Maßnahme/Mittel

1EntwicklungeinesgenerischenProjekt‐plansfürRolloutprojekte

GenerischerProjektplanunterEinbindungderMaßnahmenzuZielzweibisacht

2 EntlastungzentralerWissensträgerDokumentationdurchführungsrelevantenWissensundBildungdelegierbarerArbeitspakete

3AbbauvonKonfliktpotentialzwischendenAbteilungen

ZusammenarbeitsmodellderAbteilungenmitfestgelegterAufgabenverteilung

4VollständigkeitdurchführungsrelevanterInformationenvorderSystemeinführung

BeistellungslistenalsMittelfürvorabeinzuholen‐deInformationenvomFachbereich

5 AufwandsminimierteSystemanpassung AnalysederStammdatenabhängigkeitenundAbleitungeineroptimalenAnpassungsreihenfolge

6 AkzeptanzderoperativenFachbereichs‐mitarbeiterfürdieSystemeerhöhen

AnwendungdesPromotorenmodells;Einbezie‐hungvonPromotorenindieProjektorganisation

7 Zahlungsrisikoverringern SpaltungderDLVinmehrereTeile(DLV‐Teilung)

8 AnwendungderKonzern‐IT‐Standards EinbeziehungzuerzeugenderSEM‐Mindestinhalte

Tabelle4.3:Zielerreichungsmaßnahmen

4.3. OPTIMIERUNGSKONZEPTE

4.3.1. Zusammenarbeitsmodell

Mit dem Zusammenarbeitsmodell werden die Aufgabenverteilung und damit die Ver‐antwortlichkeiten zwischen den Abteilungen klar getrennt. Die Notwendigkeit dessenhat sich bei der Ist‐Aufnahme in den verschiedenen Szenarien gezeigt, in denen ASDüber technische Aufgabenstellungen hinaus auch prozessberatende und ‐planerischeAufgabenübernommenhat.

DagrundsätzlichnureineStelledieplanendeseinkann,musseseineklareAufgaben‐trennungundspezifischeRollendefinitionengeben.AndernfallskommteszwangsläufigzuKoordinations‐undKommunikationsproblemen.FürdieDefinitionvonRollenisteinsehr umfänglicher Abstimmungsprozess notwendig, der hier nicht dargelegt werdenkann. Erwird außerhalb dieser Arbeit separat erarbeitet undwar zum Zeitpunkt derEntstehungdieserBachelorarbeitnochnichtabgeschlossen.

EinegrobeTrennungderAufgabenkannjedochindiesemRahmenerfolgen.DasinAb‐bildung4.2dargelegteZusammenarbeitsmodellrepräsentiertdenSoll‐ZustandüberallePhasen hinweg, der in Fachgesprächenmit den Projektleitern und den Systemverant‐wortlichenermitteltwordenist.


Abbildung4.2:ZusammenarbeitsmodellSEL/ASD

NachdiesemModell istSELfüralle fachlichenInhalteeinesRolloutsunddendirektenKundenkontaktverantwortlich,währendASDfürdietechnischenBereitstellungenundUnterstützungenzuständig ist.Hervorzuheben isthierbei,dassesexplizitnichtvorge‐sehenist,dassASDdieKunden‐undProzessberatungübernimmt,sonderndenAbstim‐mungenzwischendemKundenundSELausschließlichberatendzurSeitesteht,umEr‐fahrungenmitdenSystemenausdemproduktivenEinsatzbeizusteuern. InsbesonderesollenvonASDkeineRolloutsmehralleindurchgeführtwerden.

DieevidentenVorteileliegeninderTransparenzderVerantwortlichkeiten,derkapaziti‐venEntlastungvonASDundderReduzierungderKonfliktpotentiale.Mehrbelastungen,diedarausfürSELentstehen,sollendurchAufgabendelegierunganexterneFachkräftekompensiertwerden,wodurchsichdasKapazitätsprobleminsgesamtreduziert.

ZurDurchsetzungdiesesVorhabensisteserforderlich,alleBeteiligtenvondenVorteilendieserAufgabenverteilungzuüberzeugen.DaeskeineunmittelbarübergeordneteLei‐tungsstelleüberbeidenAbteilungengibt,musssichdasManagementbeiderzusätzlichabstimmenundsteuerndaufdieMitarbeitereinwirken,umdieseÄnderungenlangfris‐tigdurchzusetzen.

Auftragsklärung Fachkonzeption System‐

vorbereitung System‐

einführung

ASD

SEL

Anfrage des Kunden annehmen (Erstkontakt herstellen)

DLV für Auftragsklä‐rung abschließen

ASD in den Informati‐onsfluss einbinden

Auftaktveranstaltung beim Kunden vor Ort

Kundenberatung

Projektplanung nach SEM‐Standards

DLV für Projektdurch‐führung abschließen

Rahmenbedingungen des FB aufnehmen

Ist‐Prozessaufnahme mit dem Fachbereich

Prozessberatung

Sollprozesse zusam‐men mit FB erarbeiten

Abstimmung der Ein‐führungs‐ und Notkon‐zepte mit dem FB

Lastenheft erstellen

Lastenheft‐Review und ‐Abnahme mit FB

Unterstützung bei der Aufwandschätzung

Mitwirkung bei der Terminabstimmung

Aufwandschätzung für das Service‐Level‐Agreement

Freigabe der Vorberei‐tungen nach Abstim‐mung mit dem FB

Funktionstests (fachl.)

Schulungsunterlagen aktualisieren

Systemdokumentatio‐nen aktualisieren

Systemspezifische Vorleistungen

Review fachlicher Anforderungen auf Erfahrungs‐ bzw. An‐wenderfeedbackbasis

Technische Anforde‐rungen für späteren Betrieb aufnehmen

Lastenheft‐Abnahme

Servicekonzept/‐handbuch erstellen

Stammdatenaufbau und ‐Review

Abstimmung des Schu‐lungsplans mit dem FB

Schulungsunterlagen bereitstellen

Key‐User‐Schulungen

Fachbereichstest

Anlaufbegleitung bei der Inbetriebnahme

Fachbereichsabnahme mit FB durchführen

Abnahmebericht

Infrastrukturbereitstel‐lungen beantragen

Bereitstellungen über‐wachen und prüfen

Datenbanken einrich‐ten bzw. anpassen

Betriebshandbuch erstellen/anpassen

Systemspezifische Vorleistungen

Deployment der Client‐Applikationen

Schnittstellen einrich‐ten & produktiv setzen

Funktionstests (techn.)

Weiterführende Schu‐lungen bei Bedarf

Technische Betreuung der Inbetriebnahme


ImHinblickaufdasobersteZieldesgenerischenProjektplansistanzumerken,dassdasZusammenarbeitsmodell nicht unmittelbar in diesen integriertwird, sondern alsRah‐menbedingungfürdessenAnwendunggilt.

4.3.2. Beistellungslisten

DieAnpassungeinesderSystemeandieAnforderungeneinesWerkeserstrecktsichimDurchschnittübereinenZeitraumvoneinbiszweiWochen.WennäußereEinflüssewiedie Änderung von Anforderungen oder unvollständige Informationen störend einwir‐ken, kann sichderVorgang jedochdurchdie resultierendenUnterbrechungenumeinVielfachesverlängern.InderVergangenheitkamesdurchunzureichendeVorbereitungdesFachbereichesdazu,dassProjektewährendderEinführungmehrfachunterbrochenwerdenmussten.DeshalbistesvongroßerBedeutung,dassdiedurchführungsrelevan‐tenInformationenbisspätestenszuBeginnderSystemeinführungsphasezumgrößtenTeilbereitstehenundalsverbindlichbetrachtetwerdenkönnen.

DasProblemist,dassderFachbereichoftzuBeginnnochkeinegenaueVorstellungda‐vonhat,waservondemeinzuführendenSystemerwartet.ErkommtnichtmitZielenoderAnforderungenaufSELzu,sondernmiteinerLösung,dieinvielenFällennichtum‐setzbar ist.Was folgt ist einAbstimmungsprozess, bei demder Fachbereich seineGe‐schäftsprozesse beschreibt und SEL bewertet, ob und wie diese umzusetzen sind. Eswirddabeiverständlichgemacht,wiedetailliertdieUmweltimSystemabgebildetwer‐denmuss,damiteineadäquateUnterstützungmöglichwird.DiebesondereSchwierig‐keit liegt darin, eine komplette Bestandsaufnahme über Prozessanforderungen, Men‐gengerüste, Restriktionen und weitere Eckdaten desWerkes zu gewinnen. In diesemUmfanggibtesüberdieseDateninderRegelkeineDokumentationen,sodasseinevoll‐ständige,manuelleAufnahmeerforderlichist.

AmBeispielLKWSbezeichnenMengengerüstebeispielsweiseEigenschaftenwie

‐ dasLKW‐AufkommenproZeiteinheitimWerk,

‐ dieAnzahlderLadestellen,Anwender, interneMitarbeiteranLade‐undSteuer‐stellen,Dienstleister,Spediteure,Lieferanten,

‐ dieAnzahlderStellplätze,PufferplätzeundStaplerproLadestelle.

Restriktionen sind Informationen über beispielsweise Geographie desWerkes (reser‐vierte Bereiche, Einbahnstraßen etc.), Durchfahrtshöhen, Heck‐/Seitenentladung, Rei‐henfolge‐Anforderungen (z.B. wegen Gefahrgut), Öffnungszeiten der Betriebsbereiche,Standgelder oder LKW‐Fahrer‐Ruhezeiten. Prozessanforderungen beziehen sich zumBeispiel auf Anlieferkonzepte, Entladungsabläufe, Anbindung externer Lager, Sonder‐fahrten,GebietsspediteureoderdieSteuerungmittelsTelematik.

UmdieAnforderungenzufixierenundÄnderungenwährendderlaufendenSystemein‐führungvorzubeugen,sollenBeistellungslistendazuverwendetwerden,umvomFach‐bereicheinenGroßteilderInformationenvorBeginnderEinführungsphaseabzurufen.


Änderungenmüssen auf einMinimumbeschränktwerdenunddürfenvor allemnichtkonzeptueller Natur sein. Dies bedarf einer vorausschauenden und umfassenden Pla‐nungderProzesse.

DerAbrufder Informationenerfolgt inFormvonExcel‐Tabellen,dievomFachbereichmitdenentsprechendenDatengefülltwerdensollen.DieWahlfielaufExcel,daeswelt‐weitaufjedemArbeitsplatz‐PCdesKonzernsvorhandenundohneEinweisungsaufwanddurchdenFachbereichnutzbar ist.Dies istvorallem imSinnederAkzeptanzderBei‐stellungslistenwichtig, da die Anwendung einesweniger verbreiteten und bekanntenToolsdieErfolgsaussichtenerheblichschmälernwürde.

DieÜbergabederListensolltezumfrühestmöglichenTerminerfolgen,umdieRechtzei‐tigkeitderInformationsbeistellungzuermöglichen.EingeeigneterZeitpunkthierfüristdie Auftaktveranstaltung eines neuen Projektes. Hier werden dem Fachbereich dieFunktionsweise des Systems und die Systemkomponenten erklärt und ein erster Pro‐zessüberblickgewonnen.ImgleichenZugebietetessichanzuerläutern,welcheInfor‐mationenbenötigtwerdenundwiederFachbereichdieseanhandderBeistellungslistensystematischsammelnundmitteilenkann.

UmdieAkzeptanzunddenErfolgdieserMaßnahmesicherzustellen,dürfendieFachbe‐reichsmitarbeiterjedochnichtüberfordertwerden.Dasheißt,esistnichtsinnvollallesabzufragen,wasimSystemparametrisiertundaufgebautwerdenkann,dadieMitarbei‐terdesFachbereichsinderRegelkeineInformatikersind.Vielmehrhatmanesmiter‐fahrenenLogistikplanernzutun,diefachlicheInformationenbeisteuernkönnen.

Unter dieser Bedingungwurdemit Hilfe der Erfahrungen der Projektleiter selektiert,welcheStammdatenkategorienfürdieeigenständigeBeistellungdurchdenFachbereichinFragekommen.DasSelektionsergebnis ist indenTabellendesAnhangsB für jedesSystemaufgeführt,indeminderSpalte"BeistellungdurchFB"markiertwurde,zuwel‐chenKategorienInformationenbeigetragenwerdenkönnen.DaraufhinkonntenListenerstelltwerden,dieauchfürdenFachbereichleichtnachvollziehbarsind.Einigereprä‐sentativeBeispielehierfürkönnenimAnhangCnachgeschlagenwerden.

NachderÜbergabeundErläuterungderListendürfendieMitarbeiterdamitnichtaufsich alleingestellt sein. ImLaufeder folgenden Ist‐ProzessaufnahmenundSollprozes‐serarbeitungbietetessichan,regelmäßigHilfestellungdurchsachdienlicheHinweiseinBezugaufdiezubeachtendenDetailsbeimZusammentragenderDatenzu leisten.UmdasVerständnisfürdiegefordertenInformationenzuunterstützen,sindinjedeBeistel‐lungslisteeinigerepräsentativeBeispieleeingefügt,diedasPrinzipverdeutlichen.

AusorganisatorischerSicht istesweiterhinwichtig,einenVerantwortlichenaufSeitendesFachbereichszubestimmen,derdasSammelnderDatenkoordiniert.Ersolldafürsorgen, dass die benötigten Informationen konform zu den Meilensteinen rechtzeitigbereitstehenundalsverbindlichbetrachtetwerdenkönnen.


Eine aus Sicht des Fachbereichs etwas anspruchsvollere Beispielliste aus dem TPLS‐UmfeldsollanhandderAbbildung4.3erläutertwerden:

Abbildung4.3:BeistellungslistezurTPLS‐Topologie

MitdieserBeistellungslistesollendiemitdenTransportmittelnineinerHallezubefah‐rendenTransportwegegeplantundzusammengetragenwerden,waseinederwichtigs‐tenundumfangreichstenAufgabenbeiderTPLS‐Systemeinführungdarstellt.SiewerdendabeiinFormvonStreckendokumentiert,dieeinenAnfangs‐undEndpunkthaben.EinWegpunktstelltdabeiimmereinenWarenumschlagsortdar.WährenddemFachbereichaufgrund der Lagersteuerung mit WMS Begriffe wie Mandant, Werk, Lagerbereich(LBER), Lagerzone (LZ), Lagergruppe (LGR), Einlagerpunkt (EPKT) und Bedarfsort‐gruppe (BDO‐Gruppe) geläufig sind, müssen ihm die TPLS‐spezifischen Kriterien zurSubsystem‐undRevierbildungbeiderÜbergabederListenerklärtwerden (sieheAb‐schnitt2.2.5abSeite12).

EineWegstreckeerfordertdemnachInformationenüber

‐ denTypdesWarenumschlags,

‐ dieTransportart(bzw.Transportmittel),

‐ dasRevier,indemsieliegt,undwelchemSubsystemsiezugeordnetist,

‐ denStartpunkt(LagerzoneoderEinlagerpunkt)und

‐ denEndpunkt(Lagerzone,‐gruppeoderBedarfsortgruppe).


Bei der Benennung dieser Punkte gibt es keine vorgegebenen Namenskonventionen,sodass der Fachbereich sie nach eigenem Ermessen benennen kann.Wichtig ist aber,dassdieBezeichnungen fürdieStapler‐undRoutenzugfahrernachvollziehbarsind,dasieanhanddieserNamenihreanzusteuerndenZieleaufdemHDTangezeigtbekommen.

Die TPLS‐Topologie ist ein gutes Beispiel für Stammdaten, die noch während einesRolloutssehrhäufigGegenstandvonÄnderungensind,dadieWegeoftmalsbiskurzvorInbetriebnahmenichtabschließendausgeplantsind.

WährenddieRechtzeitigkeitundVollständigkeitderBereitstellungvon Informationenim Sinne einer verbindlichenPlanung in erster Linie das Ziel der besprochenenMaß‐nahmeist,hatsiedenpositivenNebeneffekt,dassderFachbereichvonAnfangandazuanimiertwird,sichderKomplexitätderSystemanforderungenbewusstzuwerdenundsich intensiv mit dem eigenen Umfeld auseinander zu setzen. Erst durch dieses Be‐wusstsein wird es möglich, eine Verbesserung herbeizuführen, zumal ein optimierterProjektdurchlauf auch die Kosten für den Fachbereich in einem akzeptablen RahmenhältundNachberechnungenvorbeugt.

4.3.3. Stammdatenabhängigkeiten

UnterderVoraussetzung,dassalle anpassungsrelevanten Informationenbis zumZeit‐punktderSystemeinführungvollständigoderzumindestzumgrößtenTeilbereitstehen,sowieesmitdenBeistellungslistenbewirktwerdensoll,istessinnvoll,dieSchrittfolgebeiderParametrisierungbzw.demAufbauderStammdatenoptimalandiedurchdasSystemgegebenenAbhängigkeitenanzupassen.DasZielistesalso,denZeitaufwandzuverringern und einen Überblick über die Komplexität der inneren Verknüpfungen zuerhalten.

DieInhouse‐SystemeunterscheidensichdeutlichhinsichtlichderVerschachtelungstiefedes Stammdatenbaumes. Während es bei LKWS nur eine Ebene gibt, sind es beiBOM/VOM zwei und bei TPLS drei. Die Bestimmung der aufwandsminimalen Anpas‐sungsreihenfolgewurdeinfolgendenSchrittenvollzogen:

1. BreitenanalysedesStammdatenbaumes

2. TiefenanalyseentlangderKantendesStammdatenbaumes

3. AbhängigkeitsanalysederKnotendesBaumesaufParameterebene

4. Dokumentation undModellierung der Abhängigkeiten zwischen den Stammda‐tenkategorien

AmBeispiel vonTPLS soll dieVorgehensweiseverdeutlichtwerden.DasErgebnisderAnalyse derAbhängigkeiten ist inAbbildung 4.4 in Form einesAbhängigkeitsgraphendargestellt:


Abbildung4.4:StammdatenabhängigkeiteninTPLS

ImerstenSchrittwurdeuntersucht,welcheEbene‐1‐Kategorienesgibt,diefüreineBa‐siskonfiguration relevant sind. Sie unterteilen die Modellierungsebene in fünf Teilflä‐chenundsindmitderjeweiligenKategorienbezeichnungbeschriftet.ImzweitenSchrittwurdejedeEbeneauftiefergelegeneuntersucht:zumBeispielgibtesunterder"Topo‐logie"einezweiteEbene,diemit"TPLSallgemein"bezeichnetwird. IndieserbefindensichaufdritterEbenedieStammdatenkategorienSubsysteme,WegpunkteundVerbin‐der.UnterdeneinzelnenEbene‐3‐KategorienbefindensichdirektdieeinzelnenStamm‐datenparameter,dieimdrittenSchrittderDetailanalyseunterzogenwurdenundinderGrafiknichtmehrdargestelltsind.

SowarimBeispielfestzustellen,dasseinVerbinderzweiWegpunkteundeinSubsystemerfordert.DaSubsystemeundWegpunkteelementareStammdatendarstellen,sinddie‐se als unabhängig inderFarbeGrüngekennzeichnet.Abhängige Stammdaten sind rotgefärbt.DiePfeiledazwischensymbolisierendieRichtungderAbhängigkeit.

AusderAnalysederParameterergabsichimviertenSchrittderabgebildeteAbhängig‐keitsgraph,ausdemdurchKantenverfolgungvonunabhängigenzuabhängigenStamm‐dateneinevonmehrerenmöglichenaufwandsminimalenReihenfolgenabgelesenwer‐denkann.EsbestehensomitnochgewisseFreiheitsgradebeiderWahlderAnpassungs‐reihenfolge.EinmöglichesoptimalesErgebniskanninTabelleB.2desAnhangsnachge‐schlagenwerden.


DieDarstellungderModellierungwurdederVerschachtelungstiefe imSinnederÜber‐sichtlichkeitangepasst,dadieGrafikennichtnurfürdieDurchführungvonRolloutsan‐gefertigtwurden, sondernauchzuSchulungszweckenverwendetwerdensollen.DennTeilderSchulungenistderUmgangmitdenStammdateneditoren,sodasseinegrafischeÜbersichtdenLernendenbeiderErfassungderZusammenhängezuträglichist.

SounterscheidetsichdieDarstellungfürLKWS,daalleStammdatenkategorienaufeinerEbeneliegenundeskeineweitereUntergliederunggibt.Deshalbwaresmöglich,abhän‐gigeundunabhängigeKategorieninAbbildung4.5optischdeutlicherzutrennen:

Abbildung4.5:StammdatenabhängigkeiteninLKWS

Auffälligist,dasszwischenBetriebsbereichen,SchichtmodellenundÖffnungszeitenzweiZyklen existieren. Da die Öffnungszeiten (Ö) von den Schichtmodellen (S), und diesewiederumvondenBetriebsbereichen(B)abhängen, lassensichdieZyklenzuderRei‐henfolgeB‐S‐Ö‐B‐Öauflösen.

Entsprechende Modellierungen als Ergebnis der Stammdatenanalyse für das SystemIMAS‐BOM/VOMsindinAnhangB.3bzw.B.4zufinden.DieZeitersparnisse,diesichins‐gesamt durch die optimierte Vorgehensweise im Vergleich zur bisherigen auf Erfah‐rungs‐undSituationsbasis ergeben, sindnur schwerquantifizierbar,daesnochkeineempirischen Auswertungsmöglichkeiten gab. Dennoch sind die potentiellen Vorteileintuitiv nachvollziehbar, sofern die Voraussetzungen in Verbindung mit den Beistel‐lungslisten gegeben sind, sodass alle benötigten Informationen bereitstehen und sich


nichtmehr in größeremUmfangwährenddesRollouts ändern.DieVorteile für Schu‐lungszweckekonntenbereitsbestätigtwerden.

4.3.4. DLV‐Teilung

UmdieVerbindlichkeit derVertragsverhältnisstruktur zwischenSELunddenKundenzuerhöhenunddamitdasRisikoeinesgrößerenZahlungsverzugesodergar‐ausfallszuverringern,sollendieDienstleistungsvereinbarungenfürzukünftigeProjekteinmehre‐re Teile aufgespaltenwerden. Jede Teil‐DLV entspricht dabei einem bestimmten Pro‐jektabschnitt und soll diesen vertraglich abgrenzen und absichern. Mit dieser Vorge‐hensweisekönnenbereitserbrachteLeistungspaketezeitnahabgerechnetundbeiZah‐lungsausfall die Leistungserbringung ab einem bestimmten Punkt konform zur Ver‐tragsstrukturausgesetztwerden.DieZahlunggiltalsoalsEintrittsbedingunginnachfol‐gendeProjektabschnitteunddasRisikofürSELwirdverringert.

ImWesentlichenwurdenzweiAnsätzeentworfen,dieinPilotversuchenaufAkzeptanzund Praxistauglichkeit geprüft worden sind: zum einen die Zweifachteilung und zumanderendieDreifachteilung.

BeiderZweifachteilungwerdenstatteinerDLVzweiabgeschlossen:einefürdiePhasederAuftragsklärungsowieeinefürdieFachkonzeption,SystemvorbereitungundSyste‐meinführung.DieersteDLVwirdnochvordemerstenBesuchbeimKundenvereinbart,damit schon die gesamte Auftragsklärung vertraglich abgedeckt ist. Sie beinhaltet dieLeistungenderAuftaktveranstaltung,derAbstimmungundFestlegungderProjektorga‐nisationsowiederProjektplanung.Entscheidet sichderKunde imLaufederAuftrags‐klärunganeinemPunkt,dassihmdasProjektzuhoheKostenverursachtunderabbre‐chenmöchte,somüssennurdieKostenfürdieersteDLVbeglichenwerden.BeiFortfüh‐rungwirdeinezweitefürdenRestdesProjektesvereinbart.

BeiderDreifachteilungwirdaufgeteiltaufeineDLVfürdieAuftragsklärung,einefürdieFachkonzeption sowieeine fürdie Systemvorbereitungund ‐einführung.WährenddieVorgehensweisebeiderAuftragsklärungs‐DLVanalogzurZweifachteilungist,wirdhierderRestdesProjektesnocheinmal inzweiTeilegespalten.DiezweiteDLVbeinhaltetalleweiteren Leistungen zur Prozessaufnahme, ‐konzeption und Lastenhefterstellung;unddiedrittedieLeistungenzurVorbereitungundEinführungderSysteme.

BeideAnsätzesinddazugeeignet,dasZahlungsrisikozuverringern,wobeidieDreifach‐teilungoffensichtlichdiehöhereSicherheitgewährleistet.JedochhatdashöhereMaßanSicherheitnegativenEinflussaufdenProjektfluss,wennaufZwischenzahlungengewar‐tetwerdenmuss.DadieEndterminefürProjekteinderRegelfeststehen,erhöhtSELmitdieserVorgehensweisedenTermindruckaufsichselbst.DeshalbstelltdieZweifachtei‐lungdenakzeptablenMittelwegdarundwirdfürzukünftigeProjektefavorisiert.


Die Bestimmung der Fälligkeit der innerbetrieblichen Leistungsverrechnung obliegtdem jeweiligen Projektleiter. So gibt es die zweiMöglichkeiten die Zahlung entwederdirektnachVereinbarungderjeweiligenDLV–alsonochvorLeistungserbringung–zuverlangenodernachErbringungder vereinbartenLeistungen.DadieVergütung einernochnichterbrachtenLeistungeineunüblicheVorgehensweiseunddeshalbmitAkzep‐tanzproblemenseitensderKundenverbundenist,istinderRegeldiezweiteMöglichkeitempfehlenswert. Für Kunden, die in vergangenen Projekten durch Bonitätsproblemeaufgefallensind,bietetsichhingegendieersteVerfahrensweisean.

4.3.5. Promotorenmodell

EntscheidendfürdieerfolgreicheEinführungeinesneuenprozessunterstützendenSys‐temsineinemWerkistseineAkzeptanzdurchdiebetroffenenFachbereichsmitarbeiter.ZumAbbauvonWiderständenundErhöhenderAkzeptanzvonMenschen in Innovati‐onsprozessenwurdevonEBERHARDWITTEab1973dasPromotorenmodellentwickelt.Essoll im generischen Projektplan berücksichtigt werden, damit es in Zukunft in allenRolloutprojektenderInhouse‐Logistikangewendetwird.

AusderSichtdesFachbereicheshandeltessichbeidenneueinzuführendenSystemenund Prozessen allgemein um Innovationen. Der Begriff der Innovation leitet sich vomlateinischenWortinnovareabundbedeuteterneuern.EineInnovationistdemnacheineErneuerungbzw.Neuerung.EsexistiertbisherkeineallgemeingültiganerkannteDefini‐tion für diesen Begriff. Allen Definitionsversuchen gemeinsam sind jedoch folgendeMerkmale,dieeineInnovationauszeichnen:

(1) Neuheit eines Objekts oder einer Handlungsweise, die sich gegenüber dem vo‐rangegangenenZustanddeutlichunterscheidet,und

(2) Veränderung, die inderUnternehmungunddurchdieseherbeigeführtwird,daInnovationen eingeführt, angewandt und institutionalisiert werden. (Specht,2012)

Innovationen stellen somit für allebeteiligtenPersoneneinen signifikantenEingriff inihre gewohntenStrukturenundAbläufedar,wasgroßeAkzeptanzproblemezurFolgehabenkann.TypischmenschlicheVerhaltensweisenwieTrägheitoderDesinteresse inVerbindungmit etwasUnbekanntem führen zu zwei Arten vonWiderständen, die als"Barrieren" gegenüber der Einführung von Innovationen verstanden werden könnenundbewältigtwerdenmüssen.(Hauschildt,1999S.275)

NachWITTEwerdensolcheBarrierendifferenziertin

(1) Fähigkeitsbarrieren, auch "Barrieren des Nicht‐Wissens" genannt, sind gekenn‐zeichnetdurchdenMangelanFähigkeitzurInnovation.SieerklärensichalsoausdemBegriffdahingehend,dasseine Innovationgewöhnlich immeretwasNeuesund Unbekanntes für die Beteiligten darstellt und der Umgang damit erlernt


werdenmuss.DeshalbsindFähigkeitsbarrierenrelativleichtzuüberwinden,so‐ferndiebetroffenenPersonen intellektuell dazu inderLage sind, ihrenWider‐standineinemLernprozessaufzulösen.(Witte,1999S.14)

(2) Willensbarrieren, auch "Barrieren des Nicht‐Wollens" genannt, resultieren ausderTatsache,dassderMenschdazu tendiert,amStatusquo festzuhalten.DenndieserbieteteingewissesMaßanSicherheitunddasRisikoistkalkulierbar.Ver‐änderungenhingegenstellennebeneinerChanceaucheingewissesunkalkulier‐baresRisikodar,wasdemSicherheitsbestrebenentgegenwirkt. (Witte,1999S.13)DarüberhinausgibtesnachHAUSCHILDTauch"höchstrationale,wohlreflek‐tierteGründe" fürWillensbarrieren,dieaufKapazitätsmängelunddenWunschnachErhaltvonMachtpositionenzurückzuführensind.Dasheißtzumeinen,dassbeiknappenKapazitätenmithoherWahrscheinlichkeitdie Innovationenvorge‐zogen werden, die weniger Ressourcen beanspruchen, und zum anderen, dassinsbesondere Innovationenmit Einfluss auf die Aufbauorganisation, und damitdieMachtverhältnisse,nichterwünschtsind.(Hauschildt,1999S.274)InsgesamtsindWillensbarrierenschwererzuüberwinden.

Verfechter dieser Barrieren nennt man "Opponenten". Sie werden entsprechend derDifferenzierunginFach‐undMachtopponentenunterschieden.(Witte,1999S.13f.)Umdie genannten Barrieren gegenüber der Einführung von Neuerungen zu überwinden,eignensichsogenannte"Promotoren"desInnovationsprozesses.

PromotorensindnachWITTE

"[…]Menschen,dieeinen Innovationsprozessaktivund innovativ fördern." (Witte,1999S.15)

SiewirkendenBarrieren,alsodenArgumentenderOpponenten,dieden Innovations‐prozessverzögern,entgegenundzeichnensichdurcheinüberdurchschnittlichesAktivi‐tätsniveauaus.Aktivitätensind indiesemZusammenhangTätigkeiten,diesichaufeindieInnovationvorantreibendesObjektrichten.(Witte,1999S.33)DiePromotorenrolleisteineinformelleundtemporäreprojektbezogeneRolle.ImHinblickaufdieFähigkeits‐undWillensbarrierengibtesverschiedenePromotorenrollen,diehieraktivwerden,dajedeArtdesWiderstandesspezifischeMachtmittelverlangt:

(1) Der Fachpromotor beseitigt Fähigkeitsbarrieren und bedient sich dafür seinesspezifischen Fachwissens alsMachtmittel. In der Regelmuss dieses vom Fach‐promotor selbst erst erworbenwerden,weshalb es vorteilhaft ist,wenn er aufsein eventuell vorhandenes Vorwissen auf diesem Gebiet aufbauen kann.(Hauschildt,1999S.277)ErübernimmtalsoAufgabeneinesLehrers,kenntdietechnischenMöglichkeitenundhatdieFähigkeit,anderedazuzuveranlassen,dieneuenTechnikenzunutzen.(Witte,1999S.18)DiehierarchischePositionistfürdiese Rolle von geringer Bedeutung. Entscheidend ist vielmehr, dass der Fach‐


promotorseinFachwissenalsQuellefürfachlicheAutoritätnutzenundvertretenkann.

(2) DerMachtpromotor nutzt seine hierarchische Position, umWillensbarrieren zuüberwinden. Sein Machtmittel ist das positionsbedingte Einflusspotential. Erkann über die Bereitstellung finanzieller Mittel sowie personeller und techni‐scher Kapazitäten entscheiden. Weiterhin kann er Prioritäten setzen und bei‐spielsweiseKonkurrenzprojektezurückstellen.UmseineEntscheidungentreffenzukönnen,benötigterdenÜberblicküberdasUnternehmenunddessenlangfris‐tige Strategien. (Hauschildt, et al., 1998) DerMachtpromotor besetzt also eineFührungsposition innerhalb der Unternehmenshierarchie. Sofern er selbst keinMitglied des Top‐Managements ist,muss er zumindest von dort Unterstützungfür seine Entscheidungen genießen, damit die Opponenten ihren WiderstandnichtbiszurVerhinderungder Innovationdurchsetzenkönnen. (Witte,1999S.17)

WITTE konnte 1973mit seinemPromotorenmodell denNachweis führen, dass dieAr‐beitsteilung zwischen zwei Promotoren, das so genannte "Promotoren‐Gespann", dieerfolgreichstenErgebnisseliefert.(Hauschildt,1998S.5)DieZusammenfassungbeiderPromotorenaufeinePersonistnurbeisehrkleinenVorhabensinnvoll.

HAUSCHILDT ET AL. bezeichnenArbeitsteilung als "eine Funktion derUnternehmensgrö‐ße", das heißt Arbeitsteilung steigtmit zunehmender Größe der Organisation. Da dieArbeitsteilung imLaufeder JahreseitdemModellvonWITTEzugenommenhat,habensiedasPromotorenmodellumdenProzesspromotorerweitert,dermitseinerOrganisa‐tionskenntnisvonProzessenundStrukturenzwischenFach‐undMachtpromotorsowieanderen Beteiligten vermittelt und den Innovationsprozess steuert. Das Promotoren‐Gespann wird damit zur Promotoren‐Troika erweitert und hat sich in der Praxis alsnocherfolgreichererwiesen.(Hauschildt,etal.,1998S.81ff.)

Jedoch istdasHinzuzieheneinesProzesspromotorserstabgroßenProjektensinnvoll,wenn "vielfältige Informationsbeziehungenzuaktivierenundorganisatorische, fachlicheund sprachliche Distanzen zu überbrücken sind, […] (und)wederMachtpromotor nochFachpromotordiese"bridgingfunction"übernehmenkönnen."(Hauschildt,1998S.12)

EinfacheRolloutprojekte,wie sieGegenstanddieserArbeit sind, erreichendieseKom‐plexität nicht, weshalb ein Promotoren‐Gespann als ausreichend angesehenwird. DieUmsetzungdiesesModellsinderPraxisvollziehtsichdahingehend,dasssichdiePromo‐torenineinerinformellenAnfangsphasedesProjektesauffreiwilligerBasisfinden.MankannMitarbeiternkeinePromotorenrollenzuweisen,daderErfolgdieserTätigkeitent‐scheidendvonderpersönlichenEinstellungabhängt.EsgiltdasPrimatderSelbstorga‐nisation.ZudiesemZwecksolltenMöglichkeitenderKontaktanbahnungzwischenallenBeteiligtengeschaffenwerden.(Hauschildt,1998S.13)


DiestrifftzumindestaufdenFachpromotorzu,derbereitseinmuss,sichumfangreichesWissenanzueignenundseinespezifischenDefiziteauszugleichen.SeitensSELkanndie‐ser Prozess dadurch entscheidend unterstützt werden, indem die Vorteile des neuenSystems herausgestellt und Erfolgsfaktoren wie Offenheit, Kommunikation zwischenallenBeteiligtenoderMotivationderMitarbeiterzurProzessstandardisierungundkon‐tinuierlichen Verbesserung hervorgehoben werden. Als Machtpromotor kommt auf‐grund der erforderlichen hierarchischen Machtposition nur der Fachbereichsleiter inFrage, der sich im Sinne des Projekterfolges zum Innovationsprozess bekennenmuss("Management‐Commitment"). Ist der Selbstfindungsprozess der Promotoren abge‐schlossen,könnensieindieProjektorganisationaufgenommenwerden.

DasPromotorenmodellwirdinLKWS‐Projektenbereitserfolgreichangewandtundhatsichbewährt,wasfürdieTragfähigkeitdesKonzeptsspricht.Esistdeshalbanzustreben,esauchinEinführungsprojektenandererSystemeanzuwenden.AusdiesemGrundwer‐dendiePromotoren‐RolleninderProjektorganisationexplizitberücksichtigt.

4.3.6. SEM‐Mindestinhalte

DadasKonzern‐SEMimaktuellenZustandsehrentwicklungszentriertausgelegtistundrolloutbezogeneInhaltebishernuringeringemUmfangabdeckt,gibtesnochnichtvielespezifischeDokumente.ImEinzelnenstelltsichdieanrepräsentativenProjektenermit‐telteSEM‐Tailoring‐Ergebnissituation,bereinigtumdieentwicklungsrelevantenAnteile,wiefolgtinTabelle4.4dar:

Handlungsfeld/Phase Ergebnistyp KlasseC KlasseD

Phasenmodell

Auftragsklärung Betriebsratsinfo Empfohlen /

Sicherheitskonzept Empfohlen /

Ziele Empfohlen Empfohlen

Projektmanagement

Auftragsklärung Aufwandschätzung Empfohlen Empfohlen

Init.‐Management‐Review Verpflichtend Verpflichtend

Kommunikationsplan Verpflichtend Empfohlen

Projektorganigramm Empfohlen Empfohlen

Projektorganisation Empfohlen Empfohlen

Projektstrukturplan Empfohlen Empfohlen

Ressourcenbedarfsplan Empfohlen Empfohlen

Risikoliste Verpflichtend /

Stakeholderanalyse Verpflichtend Empfohlen

Statusbericht(ManagementReview) Verpflichtend Verpflichtend

Terminplan Empfohlen Empfohlen

Qualitätssicherung


Systemeinführung Abnahmebericht Verpflichtend Empfohlen

Phasenergebnisse

Auftragsklärung Angebot(DLV) / /

Fachkonzeption Lastenheft Verpflichtend Empfohlen

Quelle:EigeneDarstellungaufBasisderSEM‐TailoringsvergangenerProjekte

Tabelle4.4:SEM‐Mindestinhalte

Phasenmodell

DieBetriebsratsinfo isteinDokument,dasderKundeeinreichenmuss.DarinwirdderBetriebsratdarüberinformiert,inwiefernMitarbeiterneueAufgabenwahrnehmenundÄnderungenderPersonalressourcenstattfindensollen.DasSicherheitskonzeptbeinhal‐tet die Handhabung von Zugriffsberechtigungen wie beispielsweise Sicherheitsrichtli‐nienfürUser‐IDsundNutzergruppen,SchutzgegenunberechtigtenZugriffzumBeispielmittels Passwörtern, Smartcards oder abschließbarenRäumen sowie Sicherung gegenDatenverlust.EswirdschonbeiderEntwicklungdesSystemsentworfenundmussbeimRolloutumgesetztwerden.DasSicherheitskonzeptwirdinderRegelimLastenheftmitaufgenommen,weshalbhierfürimRolloutkontextkeineigenesDokumentnotwendigist.GleichesgiltfürdieZiele,diesichnichtwesentlichzwischendeneinzelnenEinführungs‐projekteneinesSystemsunterscheiden.

Projektmanagement

AusdenInhaltendesProjektmanagementsistersichtlich,dassdasinitialeManagement‐Review,dieStakeholderanalyse,derKommunikationsplan,dieRisikolisteundStatusbe‐richteverpflichtendundalleanderenempfohlensind.UmdemAnsprucheinerstruktu‐rierten,nachvollziehbardokumentiertenProjektarbeitgerechtzuwerden,istjedochdieRealisierungeinesgrößerenUmfangsratsam.DieszeigtauchdervomCMMI‐Teamher‐ausgegebene Projektsetup‐Leitfaden, der bereits in Abbildung 3.1 auf Seite 28 vorge‐stellt wurde. Klasse C‐Rolloutprojekte sind ausreichend komplex, um diesen sinnvolladaptierenzukönnen.FürKlasseD‐ProjektemussimEinzelfallentschiedenwerdenfürwelcheoptionalen InhaltederAufwandangemessen ist.BeispielsweisewirdhierkeinRessourcenbedarfsplanerforderlichsein,wenninsgesamtnuretwadreibisvierPerso‐nen am Rollout beteiligt sind. Ebenso wie eine ausführliche Projektstrukturplanung,wenndergesamteRolloutinnerhalbvonetwaeinbiszweiWochenabgeschlossenwer‐denkann.

Qualitätssicherung

ImAbnahmeberichtwirdvomFachbereichfestgehalten,inwieferndieSystemeinführungerfolgreichverliefundwelcheeventuellenoffenenPunkteesnochgibt.DerendgültigeAbnahmeberichtbestätigtdenAbschlussdesProjektsundmarkiertdamitdasEndedesDienstleistungsvertragsverhältnisses.


Phasenergebnisse

WeshalbdasSEM‐TailoringkeineAussagezumAngebot(derDLV)macht,istunklar.DadieDLVdasVertragsverhältniszwischenAuftraggeberund‐nehmerbegründet,istsieinjedem Fall als verpflichtend anzusehen. Die Erstellung einesLastenheftes ist zumTeilverpflichtendvorgeschrieben.HiergiltdieEinschätzunganalogzudenProjektmanage‐mentinhaltenbezüglichKlasse‐Cund‐D‐Projekten.

UmdieKonformitätmitderOrganisationsanweisung,diediekonzernweiteAnwendungdes SEM vorschreibt, zu erhöhen, wird die Einbindung der eben beschriebenen ver‐pflichtendenInhalteexplizitbeiderGestaltungdesgenerischenProjektplansinKapitel5vorgesehen.DarüberhinauswerdenauchdieempfohlenenInhaltedesHandlungsfel‐desProjektmanagementgemäßdesProjektsetup‐Leitfadensmitaufgenommen,dasichdiesePraktikenbewährthabenunddeshalbauch inCMMI‐Nutzenpaketenzusammen‐gefasstwordensind.

4.3.7. DelegierbareArbeitspakete

DerhierpräsentierteAnsatzzurEntlastungzentralerWissensträgeradressiertdiedreiProblemfelderderPersonalkapazitäten,derAbhängigkeitundderDelegierbarkeit.

DieKapazitätenkönntengenerelldurchdasEinstellenneuerMitarbeitererweitertwer‐den, womit dieses Problem nach einer längeren Einarbeitungszeit abgestellt werdenwürde.AllerdingsstehendemBudgetrestriktionenderAbteilungenundvorallemaberrestriktiveKonzernvorgabenbezüglichderEinstellungneuerMitarbeiterentgegen.DerBedarf ließesichaufdiesemWegenichtdecken.ZudemwürdeesnichtdieAbhängig‐keits‐undDelegierbarkeitsproblemelösen.DeshalbistesdaslangfristigeZiel,TeilederRolloutaktivitäteninFormvonArbeitspaketenanexterneMitarbeiterzuvergeben.AlsexterneMitarbeiterwerdenvonFremdfirmenausgelieheneFachkräftebezeichnet, dieaufmittel‐bisgelegentlich langfristigerBasismitderAbteilungvertraglichverbundensind.TrotzdermöglichenLangfristigkeitistdieFluktuationdieserMitarbeiterdennochsignifikanthöheralsdieinternerMitarbeiter.

Für die Erreichung der Delegierbarkeitmuss das durchführungsrelevanteWissen derzentralenWissensträgerinkodifizierterFormpermanentverfügbargemachtwerden.

NachPROBSTwirdWissendefiniertals

"[…]dieGesamtheitderKenntnisseundFähigkeiten,dieIndividuenzurLösungvonProblemeneinsetzen.DiesumfasstsowohltheoretischeErkenntnissealsauchprak‐tischeAlltagsregelnundHandlungsanweisungen.WissenstütztsichaufDatenundInformationen, ist imGegensatz zudiesen jedoch immeranPersonengebunden."(Probst,etal.,2006S.22)


Zuerstwurde imerstenSchrittdaspersonengebundeneWissenüberdienotwendigenHandlungsweisen,Verantwortlichkeiten,ZuständigkeitenundorganisatorischeSchnitt‐stellen von allen Wissensträgern ermittelt und dokumentiert. Die VerantwortlichkeitunterscheidetsichvonderZuständigkeitdahingehend,dassderVerantwortlicheeinerRechtfertigungspflicht gegenüber einer höheren organisatorischen Instanz unterliegtund dort für Konsequenzen einzustehen hat, während der Zuständige die TätigkeitenausführtunddemVerantwortlichengegenüberrechenschaftspflichtig ist.DasErgebnisdeserstenSchrittesentsprichtderIst‐Analyse,dieinAbschnitt3.3diskutiertundinAn‐hangAfürjedesSystem‐Projektumfeldseparatdokumentiertwurde.

AufdieserGrundlagekönnen imzweitenSchrittdieTätigkeitenextrahiert,zuArbeits‐paketen zusammengefasst sowie nach obligatorisch interner und optionaler externerAusführunggetrenntwerden.DabeiwirdvordemHintergrundderAllgemeingültigkeitzurVerwendung imgenerischenProjektplanvondenSpezifikadereinzelnenSystemeabstrahiert.ZusätzlicherfolgtandieserStellebereitsdieIntegrationderanderenOpti‐mierungskonzepteindieArbeitspakete,daausihnenderProjektplanaufgebautwird.

DieDIN69901‐5:2009definierteinArbeitspaketals

"[…]eineinsichgeschlosseneAufgabenstellunginnerhalbeinesProjektes,diebiszueinem festgelegten Zeitpunkt mit definiertem Ergebnis und Aufwand vollbrachtwerdenkann."(DINDeutschesInstitutfürNormunge.V.,2009)

DemnachwirdeinArbeitspaket imProjektstrukturplannichtweiteraufgegliedertundbesteht aus einer Menge von Aktivitäten, unter denen die einzelnen zu erledigendenAufgabenzuverstehensind.DienachfolgendaufgeführtenAktivitätenstellenzwarteil‐weisenichtdieletztemöglicheDetaillierungsebenedar,sollenjedochimhierbetrachte‐ten generischen Zusammenhang als ausreichend angesehen werden. Eine detaillierteAusplanungwürde individuell am realen Projekt erfolgen und kann hier nicht ausge‐führtwerden.AusdemgleichenGrundsindkeineZeitpunkteundAufwändeangegeben.

BeiderBildungvonArbeitspaketengiltesimmereinenKompromisszwischenDetaillie‐rungsgradundKoordinationsaufwandzufinden.Zielistes,demProjektleiterdurchei‐nenangemessenenDetaillierungsgradeineeffektivePlanung,SteuerungundKontrolleeinesProjekteszuermöglichen.WährendzuvielekleineArbeitspaketezuvielKoordi‐nierungsaufwanderfordern,schränkenzuumfangreichePaketedieSteuerungsmöglich‐keiteneinesProjektleiterszustarkein.BeispielsweiseempfehlenWIECZORREK&MERTENSeinen zeitlichen Umfang für die Durchführung eines Arbeitspakets von etwa 5 bis 25Arbeitstagen bei einem Personalbedarf von idealerweise zwei bis nichtmehr als vierMitarbeiternzuplanen.(Wieczorrek,etal.,2011S.141‐142)

DasErgebnisderZusammenstellungderArbeitspaketeistinTabelle4.5bisTabelle4.8aufgeführt.DieTrennungzwischenausschließlichinternerundmöglicherexternerAus‐führbarkeitistinderentsprechendenSpaltemarkiert.EinEintrag"E"bedeutet,dassdas


ArbeitspaketauchanexterneMitarbeitervergebenwerdenkann.AbweichungeninderAbfolgeoderdenVerantwortlichkeiten zu einzelnenErgebnissender Ist‐Analysewer‐dendabeidemgewünschtenSoll‐Zustandangepasst.

Dieser richtet sichnachderDLV‐Zweifachteilung,nachderdieAuftragsklärungsphasemitdererstenDLVabgedecktwirdundalleAufgabenzurAuftaktveranstaltung,derPro‐jektorganisationundderProjektplanungbeinhaltet.DemKonzeptderPromotorenwirdein eigenes, zusätzliches Arbeitspaket zugeteilt, da deren Gewinnung für das ProjektmöglicherweisenichtwährendderVeranstaltungabgeschlossenwerdenkann.Ausdemgleichen Grund gibt es das Paket zur Projektorganisation, denn diese ist erstmit denPromotorenvollständig.DasKonzeptderBeistellungslistenwirdimPaketzurAuftakt‐veranstaltung berücksichtigt, da während dieser die Listen übergeben und erläutertwerden.ImPaketzurProjektplanungistdieErstellungderSEM‐Inhaltevorgesehen.

DiefolgendeTabelle4.5führtalleArbeitspaketederAuftragsklärungsphaseauf:

Phase Arbeitspaket Aktivitäten VerantwortlichIntern/Extern

1.1Dienstleistungs‐vereinbarungA

DLVerstellenfürAuftragsklärungsphaseDLVunterzeichnenlassenvomFBErgebnis:DLV‐A

SEL I

1.2AuftaktveranstaltungbeimKunden

ProjektorganisationabstimmenProjektzweck/‐zieledefinierenAuswahleinzuführenderSystemkomponentenWerksbesichtigungfürdenProzessüberblickMeilensteinplandefinierenGrobeKostenschätzungBeistellungslistenübergebenBeistellungsleistungenerläuternErgebnis:Projektsteckbrief

SEL I

1.3 Promotoren

PromotorenkandidatensondierenMöglichkeitenderKontaktanbahnungschaffenFB‐MitarbeitervomSystemüberzeugen&motivierenVorteileundErfolgsfaktorenherausstellenPromotorengewinnenErgebnis:BesetztePromotorenrollen

SEL I

1.4 Projektorganisation

ProjektbeteiligteIT‐BereichSELfestlegen:Auftragnehmer,Projektleiter,Systemverantwortlicher,Prozessberater,Qualitätsmanager,Rolloutverantwortli‐cher,Tester,3rd‐Level‐Support(Entwickler)ProjektbeteiligteIT‐BereichASDfestlegen:Projektzuständiger,2nd‐Level‐Support,Rolloutunter‐stützer,TesterProjektbeteiligteIT‐BereichTechnikfestlegen:ProjektkoordinatorTechnik,Systemarchitekt,ServiceIntegrationManagerProjektbeteiligteFachbereichLogistikfestlegen:Fachbereichsprojektleiter(Auftraggeber),Fachbereichs‐verantwortlicher,IT‐Verantwortlicher,Key‐User,Pro‐motorengespann,BeistellungslistenverantwortlicherErgebnis:Projektorganisation/‐organigramm

SEL I

1.5 Projektplanung

SEM‐AufwandschätzungSEM‐StakeholderanalyseSEM‐KommunikationsplanSEM‐RisikolisteSEM‐TerminplanSEM‐RessourcenbedarfsplanSEM‐InitialManagementReportErgebnis:PlanungsdokumentenachSEM/CMMI

SEL I


1.6Dienstleistungs‐vereinbarungB

AufwandschätzungenzwischenSELundASDabstimmenDLVerstellenfürdenRestdesProjektesDLVunterzeichnenlassenvomFBPhasenergebnis:Angebot(DLV‐B)

SEL I

Tabelle4.5:ArbeitspaketederAuftragsklärungsphase

Am Ende der Auftragsklärungsphasemuss der Fachbereich über die Fortführung desProjektsentscheiden. ImpositivenFallwirddie zweiteDLV fürdenRestdesProjektsvereinbart.Tabelle4.6beinhaltetalleArbeitspaketezurFachkonzeptionsphase:


2.1 RahmenbedingungenRelevanteUmgebungseigenschaften,RestriktionenundMengengerüstedesFBaufnehmenErgebnis:Rahmenbedingungen/Mengengerüste

SEL I

2.2 ProzessaufnahmeIst‐ProzessaufnahmeMachbarkeitderIst‐ProzesseprüfenErgebnis:Ist‐Prozesse

SEL I

2.3 Prozesskonzeption

SollprozessedefinierenunddokumentierenAbstimmungdesEinführungskonzeptsAbstimmungdesNotkonzeptsBetriebsratsinfoErgebnis:Soll‐Prozesse

SEL I

2.4 Lastenheft

LastenhefterstellenLastenheft‐ReviewLastenheft‐AbnahmePhasenergebnis:AbgenommenesLastenheft

SEL I

Tabelle4.6:ArbeitspaketederFachkonzeptionsphase

Spätestens zumAbschluss der Systemvorbereitungsphase, deren Arbeitspakete in derfolgendenTabelle4.7aufgeführtsind,müssendieInformationenderBeistellungslistenbereitstehen.DieswirdimPhasenergebnis,dasnuralsMeilensteindient,berücksichtigt.


3.1DezentraleTechnik:Hardwarebeschaffungkundenseitig

HardwarebedarfermittelnHardwarebeschaffungauslösenHardwarebereitstellenErgebnis:BereitgestellteHardwarebeimKunden

FB E

3.2DezentraleTechnik:Netztechnikkunden‐seitig

NetztechnikbedarfermittelnNetztechnikbeschaffungauslösenNetztechnikbereitstellenAnbindungüberPFNbeantragen(beiBedarf)Ergebnis:BereitgestellteNetztechnikbeimKunden

FB E

3.3BerechtigungenundZugriffe

UserberechtigungenbeantragenDruckergenerierungenbeantragenAnbindungüberPFNbeantragen(beiBedarf)Ergebnis:BerechtigungenundZugriffe

FB E

3.4SonstigeVorleistungen*

(systemspezifischeVorleistungenbeiBedarf)Ergebnis:SpezifischeVorleistungen

variiert(SEL/FB) E


3.5ZentraleTechnik:Infrastruktursystemebeantragen

ZugriffskontrollserverbeantragenApplikationsserverbeantragenDatenbankbeantragenSystemuserbeantragenVerbindungenbeantragen(Middleware)JunctionsfürAuthentifizierungsserverbeantragenFirewallsbeantragenErgebnis:BeantragteInfrastrukturbereitstellungen

ASD I

3.6ZentraleTechnik:Infrastruktursystemeeinrichten

ZugriffskontrollservereinrichtenApplikationsservereinrichtenDatenbankeinrichtenSystemusereinrichtenVerbindungeneinrichten(Middleware)JunctionseinrichtenFirewallseinrichtenErgebnis:BereitgestellteInfrastruktursysteme

PKT(beiErweiterun‐gen:SIM)

I

3.7Deploymentvorbereiten

(systemspezifischbeiBedarf)Ergebnis:InstallationsbereiteClient‐Applikation

SEL E

/ (Phasenergebnis)Bedingung1:AbschlussderArbeitspakete3.1bis3.7Bedingung2:BeistellungslistenvollständigeingeholtErgebnis:VorbereitetesAnwendungssystem

SEL /

*SonstigeVorleistungen:z.B.beiLKWSdieTelematikbeschaffungoderErmittlungderDUNS

Tabelle4.7:ArbeitspaketederSystemvorbereitungsphase

Die durch die Stammdatenanalyse ermittelten aufwandsminimalen Schrittfolgen zurSystemanpassungwerdenimgleichnamigenArbeitspaketberücksichtigt,dasTeilderinTabelle4.8erfasstenPaketederSystemeinführungsphaseist.


4.1 DeploymentInstallationderClient‐ApplikationenGrundparametrisierungderClient‐ApplikationenErgebnis:InstallierterClient

ASD E

4.2Stammdaten‐vorbereitung

(systemspezifischbeiBedarf)Ergebnis:VorbereiteteStammdaten

FB E

4.3 SchnittstellenAnbindungandatenlieferndeSystemeherstellenAnbindungandatenziehendeSystemeherstellenErgebnis:EingerichteteSchnittstellen

ASD I

4.4 SystemanpassungParametrisierunginoptimierterReihenfolgeStammdateninoptimierterReihenfolgeaufbauenErgebnis:AngepasstesAnwendungssystem

SEL E

4.5 ÜbersetzungenÜbersetzunginStandortspracheErgebnis:ÜbersetzteDialogstammdaten

FB E

4.6 Schulungsorganisation

AbstimmungderSchulungstermineSchulungsplanerstellenOrganisationderSchulungenFreistellungderMitarbeiterErgebnis:OrganisierteSchulungen

FB E

4.7 Key‐User‐SchulungenSchulungsunterlagenerstellenundbereitstellenDurchführungderSchulungenErgebnis:GeschulteKey‐User

SEL E

4.8 Funktionstests

FunktionstestdeseingerichtetenSystemsSystemspezifischeTestsTestdokumentationErgebnis:GetestetesAnwendungssystem

SEL E

4.9 FachbereichstestFachbereichstestPilotfreigebenErgebnis:FreigegebenesAnwendungssystem

FB E


4.10 Produktivsetzung

BetriebshandbuchfürdenneuenStandortanpassenProduktiveNutzunganmeldenSchnittstellenproduktivsetzenErgebnis:BetriebsbereitesAnwendungssystem

ASD E

4.11 InbetriebnahmeSchrittweiseInbetriebnahmederTeilsysteme/ProzesseAnlaufbegleitungindenSchichtenErgebnis:BetriebdesAnwendungssystems

SEL I

4.12 FachbereichsabnahmeFachbereichsabnahmedurchführenAbnahmeberichterstellenErgebnis:Projektende

FB I

Tabelle4.8:ArbeitspaketederSystemeinführungsphase

Arbeitspakete,dieweiterhinausschließlich internenMitarbeiternvorbehaltenbleiben,beinhaltenvorallemprojektplanerischeTätigkeitenmitundohneKundenkontaktoderweisen einen systemsicherheitsrelevanten Bezug auf. Abnahmen wie die Lastenheft‐oderFachbereichsabnahmesindebenfallsgrundsätzlichdurchSELinZusammenarbeitmitdemKundendurchzuführen.AlleanderenPaketekönnenauchvergebenwerden.

DernachSEMregelmäßiganzufertigendeStatusberichtfürdasManagementfindetsichnichtindenArbeitspaketenwieder,dasichdiesernachzeitlichenVorgabenrichtet,wiebeispielsweisewöchentlicheAbgabe,undnichtnachabgeschlossenenArbeitspaketen.

GenerischerProjektplan Seite78

5. GENERISCHERPROJEKTPLAN

ImnunfolgendenKapitelfließendieinKapitel4beschriebenenOptimierungskonzepteindenEntwurfdesgenerischenProjektplansein.Er soll inZukunft alsOrientierungs‐richtliniefüreineeinheitlichereundverbesserteAbwicklungvonRolloutprojektendie‐nen und gliedert sich in zwei Teile: den Projektstrukturplan, der die zu erledigendenAufgabenübersichtlichineinemhierarchischenDiagrammdarstellt,unddenProjektab‐laufplan,derdieAbfolgestrukturdieserAufgabenabbildet.

5.1. GENERISCHERPROJEKTSTRUKTURPLAN

NachDIN69901‐5:2009isteinProjektstrukturplandie

"[…] vollständige hierarchischeDarstellung aller Elemente (Teilprojekte,Arbeits‐pakete)derProjektstrukturalsDiagrammoderListe."(DINDeutschesInstitutfürNormunge.V.,2009)

DaskleinsteElementdesProjektstrukturplansistdasArbeitspaket.ZurErzeugungdesin Abbildung 5.1 dargestellten generischen Projektstrukturplans wurden die in Ab‐schnitt4.3.7zusammengestelltenArbeitspaketeverwendet.

Er bildet dieGrundlage fürdetaillierte Planungsschrittewie dieKosten‐, Termin‐ undRessourcenplanung,dieeineminstanziiertenProjektplanalsTeildokumentediesesPro‐jektplans zuzurechnensind.AufdieseweiterenPlanungsschritte sollhiernichtweitereingegangenwerden,dadasSEMdiegeeignetenVorlagenzudiesemZweckanbietet,diejedemProjektmanagerzurNutzungempfohlenwerden.

DaderProjektstrukturplanmitdemZielderAllgemeingültigkeitaufBasisvonvierana‐lysiertenIst‐Situationenentworfenwurde,kannerauchalsVorlagefürandereProjektezentral verwalteter Systemeverwendetwerden.DieAnwendungsmöglichkeitdesPro‐jektstrukturplans wird allerdings dahingehend begrenzt, dass keine zeitliche Abfolgeder Arbeitspakete sowie deren Abhängigkeiten untereinander ersichtlich sind. DiesenZweckerfülltderProjektablaufplan.


Abbildung5.1:GenerischerProjektstrukturplan

5.2. GENERISCHERPROJEKTABLAUFPLAN

EsgibtsehrvielfältigeMethoden,denAblaufeinesProjektesdarzustellen.FürdiePro‐jektablaufplanungwerdenamhäufigstenNetzpläne,Balkendiagramme(z.B.nachGantt)oder Listentabellen benutzt. Ziel ist es, die logischen Beziehungen zwischen den Ar‐beitspaketen(auch"Vorgänge"genannt)undihrezeitlicheAnordnungzuvisualisieren.

Netzplänewerdenunterschiedeninpfeil‐undknotenorientiertePläne.MitihnenlassensichAblaufstrukturenwieFolgen,Parallelitäten,VerzweigungenundZusammenführun‐genvonVorgängendarstellen.WährendbeipfeilorientiertenNetzplänendieVorgängedurchPfeilerepräsentiertwerden,erfolgtdiesbeiknotenorientiertendurchdieKnoten.(Wieczorrek,etal.,2011S.191)

DieDIN69901‐05:2009definiertdieAblaufstrukturals

"[…]eineDarstellungderElemente(z.B.Vorgänge)einesAblaufessowiederenzeit‐lichen und logischen (Anordnungs‐)Beziehungen untereinander." (DIN DeutschesInstitutfürNormunge.V.,2009)

Dienstleistungs‐vereinbarung A

Auftaktveranstaltung

Promotoren

Projektorganisation

Projektplanung

Dienstleistungs‐vereinbarung B

Rahmenbedingungen

Prozessaufnahme

Prozesskonzeption

Lastenheft

Hardwarebeschaffung kundenseitig

Netztechnik kundenseitig

Berechtigungen und Zugriffe

Sonstige Vorleistungen (systemspezifisch)

Infrastruktursysteme beantragen

Infrastruktursysteme einrichten

Deployment vorbereiten

Deployment

Stammdatenvorbereitung

Schnittstellen

Systemanpassung

Übersetzungen

Schulungsorganisation


Funktionstests

Fachbereichstest

Produktivsetzung

Inbetriebnahme

Fachbereichsabnahme

Rolloutprojekt

Auftrags‐ klärung

System‐vorbereitung


Fach‐ konzeption


Da an dieser Stelle nicht die detaillierte zeit‐, kosten‐ oder kapazitätsmäßige Auspla‐nung,sonderndiereine(Ablauf‐)StrukturplanungdasZielist,wurdeeineeinfacheDar‐stellunginFormeinesVorgangsknotennetzesohneweitereDatengewählt.DasErgebnisistinAbbildung5.2dargestellt.

Zwischen demAnfangs‐ und dem Endmeilenschein befinden sich die einzelnen durchAbhängigkeitspfeile verbundenen Vorgänge. Zahlenkreise markieren Verknüpfungs‐punkte zwischen den Projektphasen und dienen der kompakteren Darstellung. Grüngefärbte VorgängemarkierenMeilensteine im Projekt, die für dieMeilensteinplanungverwendetwerdenundbedeutendeZwischenzieleimProjektverlaufdarstellen.

InrealenProjektinstanzenkanndiesergenerischeProjektablaufplandazugenutztwer‐den, umdarauf aufbauenddieTerminplanungdurchzuführenunddenÜberblicküberdiezeitlichenAbhängigkeitenzubewahren.DurchdieFestlegungderzulieferndenEr‐gebnisseproArbeitspaketsowiedefinierterMeilensteineinjederPhaseistTransparenzundKontrollegewährleistet.

Angemerktsei,dasseingrößeresMaßderParallelausführungderArbeitspakete–alsinAbbildung5.2dargestellt–möglichist.BeisehrengemZeitrahmenkanndiessogarer‐forderlichwerden. In diesemFall könntenTeile der Systemvorbereitung schonnebender Fachkonzeption stattfinden, wie zum Beispiel die Hardware‐ und Netztechnikbe‐schaffung oder Beantragungen der Infrastruktur. Voraussetzung ist jedoch, dass allehierfür benötigten Informationen bereits in verbindlicher Form verfügbar sind. DieshängtjedochvomEinzelfallabundsollandieserStellenichtgeneralisiertwerden.

Die Instanziierung des generischen Projektplansmit den spezifischen Aktivitäten ausderIst‐AnalysefüreinAnwendungssystemführtzueinemLeitfaden,indemdasWissenüber den Ablauf und die Durchführung von Rolloutprojekten dieses Systems für alleMitarbeiterdokumentiert ist.ErdientdamitdemschnellerenWissenstransferunder‐möglichtexternenMitarbeiternschnelleralsbishereinenÜberblicküberdieVorgängezuerhaltenundschon frühzeitigAufgabenwahrzunehmen.GleichermaßenprofitierendavonauchdieinternenMitarbeiter,dienichtzudenzentralenWissensträgernzählen.


Abbildung5.2:GenerischerProjektablaufplan

2.FACHKONZEPTION

1.AUFTRAGSKLÄRUNG

3.SYSTEMVORBEREITUNG

4.SYSTEMEINFÜHRUNG

DLV‐A

Auftaktver‐anstaltung

Promotoren Projekt‐

organisation Projekt‐planung

Rahmen‐bedingungen

Prozess‐aufnahme

Prozess‐konzeption

Hardware‐beschaffung

Netztechnik

Berechtigun‐gen & Zugriffe

Sonstige Vorleistungen

Infrastruktur beantragen

Infrastruktur einrichten

Deployment vorbereiten

Inbetrieb‐nahme

Deployment

Stammdaten‐vorbereitung

Über‐setzungen

Schnittstellen Funktions‐

tests

System‐anpassung

Schulungs‐organisation


Fachbereichs‐test

Produktiv‐setzung

2

2 3

3 4

4

Vorbereite‐tes System

Betriebsbe‐reites System

FB‐Abnahme

Lastenheft

Angebot (DLV‐B)


Aufgrund der Prämisse der Allgemeingültigkeit, unter der der generische Projektplanentworfen wurde, lässt er sich auch über die Grenzen der Konzern‐Inhouse‐LogistikhinausfürdieEinführungzentralverwalteterSystemeverwenden.DieOptimierungsan‐sätzekönnenzumTeilauchaufandereProjektumfelderadaptiertwerden,wiezumBei‐spieldasPrinzipderInformationseinholungviaBeistellungslisten,umdieTermintreueundVerbindlichkeitzuerhöhen,oderdieAnwendungdesPromotorenmodellszumAb‐bauvonWiderständenderzukünftigenBenutzerderSysteme.Vorallembeikomplexe‐renAnwendungssystemenbietetsichaucheineAbhängigkeitsanalysederStammdatenan, um die zahlreichen Verknüpfungen zu offenbaren und in Abhängigkeitsgraphenübersichtlich darzustellen. Dies kann die Systemanpassungs‐ und SchulungsaufgabeneffizientergestaltenundeinenpositivenBeitragzumSystemverständnisderAnwenderleisten.

Zusammenfassung Seite83

6. ZUSAMMENFASSUNG

Dieprimäre ZielsetzungdieserArbeitwar es, dieVorgehensweise bei derEinführungvon prozessunterstützenden Informationssystemen im Bereich der Konzern‐Inhouse‐Logistikzuoptimierenundzuvereinheitlichen.UmdiesesZielzuerreichen,wurdeeingenerischerProjektplan–bestehendauseinemProjektstruktur‐undeinemProjektab‐laufplan–hergeleitet,deralsBasisfürdieProjektplanungdienensoll.

DieGrundlagefürdieOptimierungbildetendiedetailliertenIst‐AnalysenimProjektum‐felddreierausgewählterSysteme,dieaufgrundihrerRelevanzfürkünftigeRolloutpro‐jekteausgewähltwurden. ImEinzelnenwarendiesdasLKW‐SteuerungssystemLKWS,das Steuerungssystem für innerbetriebliche Transporte TPLS, sowie das Material‐abrufsystemIMAS‐BOM/VOM.UmdieKomplexitätderBetrachtungaufeinangemesse‐nesMaßzureduzieren,wurdederUntersuchungsbereichnebenderrelevanzbasiertenReduktion auf eine bei jedemRollout zu pflegendenBasiskonfiguration eingeschränktsowiemöglicherweiseauftretendeWeiterentwicklungsanforderungenausgeschlossen.

AnhandderIst‐AnalysenwurdenmehrereProblembereicheidentifiziert,ausdenensichdieOptimierungspotentialeergaben.DieUntersuchungmehrererProjektumfelderwarinsofernnotwendig,weildieProblemenichtüberallundnichtingleichemMaßeauftra‐ten, jedochdergenerischeProjektplanallgemeingültigseinundwesentlicheVerbesse‐rungen herbeiführen soll. Voraussetzung dafür war ein umfassender Überblick übermöglicheSchwachstellen.AnhandnureinesderSystemewäredasnurlückenhaftmög‐lichgewesen.BasierendaufderProblemdefinitionwurdendannineinemausführlichenZielbildungsprozessdiedieserArbeit zugrunde liegendenZieledefiniertundLösungs‐ansätzevorgestellt,diediesenZielengenügen.

NebendemgenerischenProjektplanwareseinesderwichtigstensekundärenZiele,diezentralenWissensträgerdurchdasVerfügbarmachen ihresprozessbezogenenWissenszuentlastenunddamitdieAbhängigkeitvonihnenzureduzieren.DerhierverfolgteLö‐sungsansatz setztedaheranderDokumentationdernotwendigenAktivitätenzurEin‐führung des jeweiligen Systems an. In den Ist‐Analysenwurden die VorgehensweisenfürjedesSystemschriftlichfixiert.SiebildetendieGrundlagezurAbstrahierungderAr‐beitspaketefürdengenerischenProjektplan.DessenInstanziierungenfürjedesSystementfalten ihrPotential,wennsiedenzuständigenMitarbeiterzugänglichgemachtwer‐denundihnendabeihelfen,alsPlanungsgrundlageundRollout‐LeitfadendenEinarbei‐tungsaufwandwesentlich zu verringern. Siebieten eineOrientierungshilfe fürden ge‐samtenVorgangundmachendieAbhängigkeitenzwischendenAufgabentransparent.

EinweiteressehrwichtigessekundäresZielwares,dierechtzeitigesowieauchweitge‐hend vollständige Bereitstellung der für die Systemeinführung relevanten Informatio‐nen durch den Fachbereich zu verbessern. Dies konnte anhand vonBeistellungslistenerreicht werden, mit denen die Daten in Form von Excel‐Tabellen abgefragt werden.Dabeiwareswichtig,dieListendemKundensofrühwiemöglichimProjektverlaufzu

Zusammenfassung Seite84

übergeben und die Beistellungsleistung über angemesseneHilfestellungen zu fördern.ImgenerischenProjektplanwurdedeshalbdieÜbergabeundErläuterungimArbeitspa‐ketderAuftaktveranstaltungvorgesehen.

AuchdieEinhaltungderSEM‐StandardsbeiderPlanungvonProjektenwurdealswich‐tigangesehen,weshalbdieverpflichtendenInhaltelautSEMundauchdieempfohlenenInhaltenachProjektsetup‐LeitfadendesCMMI‐TeamsüberwiegendimArbeitspaketderProjektplanungaufgenommenwordensind.EswurdedieAnsichtvertreten,dassKlas‐se‐C‐RolloutprojekteausreichendkomplexsindumdieerläutertenPlanungsumfängezurechtfertigen. Einzig für Kleinstprojekte der Klasse D sollte davon abgewichen und jenachAufwandindividuellsinnvollabgewogenwerden.

WeiteresekundäreZielehattendieaufwandsoptimierteSystemanpassungdurchAnaly‐seundModellierungderStammdatenabhängigkeiten,dieVerringerungdesZahlungsri‐sikosdurchTeilungderDLVsowiedieErhöhungderAkzeptanzderFachbereichsmitar‐beiterdurchAnwendungdesPromotorenmodellszumInhalt.WährendletzterebeidenimgenerischenProjektplanunmittelbarinArbeitspaketenberücksichtigtwerdenkonn‐ten,kamdieOptimierungderSystemanpassungnurmittelbarzurAnwendung,daAn‐passungsabfolgenausschließlichsystemspezifischhinterlegtwerdenkönnen.

KeinTeildesgenerischenProjektplans,jedochRahmenbedingungfürdieDurchführungvon Rolloutprojekten, war das Zusammenarbeitsmodell der IT‐Abteilungen. Es dientedemZiel desAbbaus vonKonfliktpotentialen zwischendenAbteilungen, die aufgrundsichüberschneidenderAufgabenverteilungenentstandenund legteeindeutig fest,wel‐cheAbteilungfürwelcheAufgabeninSystemeinführungsprojektenzuständigist.

Zusammenfassend lässt sich feststellen,dassdieRolloutprozesse fürdieunterstützen‐denInformationssystemeimBereichderInhouse‐LogistikaneinigenStellenverbessertwerdenkonnten.AnhandeinerReihefestgestellterProblemeindenbisherigenAbläufenwurdenungenutzte Potentiale aktiviert und in einemgenerischenProjektplan zusam‐mengeführt.AufdieseWeisekonntendieunterschiedlichenHerangehensweisenbeiderDurchführungvonProjektenvereinheitlicht, systematisiert undunterAnwendungderbeschriebenenOptimierungskonzepteverbessertwerden.

Abschließendistzuerwähnen,dassdiebeschriebenenInhaltezwaraneinemspeziellenAnwendungsfall entworfenwurden,die zugrunde liegendenKonzepte jedochauchaufandere Systemeinführungsprojekte, die zentral verwaltete Systeme nach dem Cli‐ent/Server‐Prinzip zum Gegenstand haben, angewendet werden können. Die gemein‐sameGrundlagehierfüristdergenerischeProjektplan.

Ausblick/Empfehlungen Seite85

7. AUSBLICK/EMPFEHLUNGEN

DasmittelfristigeZielderAbteilungistes,dievolleVerbindlichkeitderKundenanforde‐rungen für Rolloutprojekte herzustellen. Zu diesem Zweck ist ein Pilotprojekt für einPflichtenheft‐TemplateinPlanung,dasalledurchzuführendenSystemanpassungsarbei‐tensowiedieerforderlichenInformationenenthält.DievorgestelltenBeistellungslistenwerdenhierfürausgiebigzurAnwendungkommen.AlsNebenproduktdieserArbeitsinddarüber hinaus bereits Parameterlisten vorbereitet worden, die in das Pflichtenheft‐Templateeingehensollen.

DiegeforderteVerbindlichkeitistgleichzeitigVoraussetzungfürdaslangfristigeZielderVergabefähigkeiteinessignifikantenTeilsderArbeitspakete.ImRahmendervorliegen‐denBachelorarbeitwurdenu.a.mitdemgenerischenProjektplangroßeTeilederdafürbenötigtenGrundlagengeschaffen,dieesnochweiterauszubauengilt. Sokönnenbei‐spielsweisedieArbeitspaketeineinemRollout‐Handbuchdetaillierterbeschriebenundauf dieseWeise nochmehrWissen permanent für dieMitarbeiter verfügbar gemachtwerden. Zusammenmit demPflichtenheft kann es internenwie externen Fachkräftenwesentlichfrühzeitigeralsbisherermöglichen,selbstständigAufgabenwahrzunehmen.

DurchdiegesetztenRestriktionenbeiderEingrenzungdesUntersuchungsbereichser‐gebensichüberdenRahmendieserArbeithinausnochweitereungenutztePotentiale,auf die sich zukünftige Verbesserungsansätze konzentrieren können. Ein relevanterPunktistderAusbauderBeistellungslistenüberdieBasiskonfigurationhinaus,umauchstandortabhängiggenutzteFunktionenderSystememiteinzubeziehen.GleichesgiltfürdieStammdatenabhängigkeiten,dieanalogdazuzuanalysierenundindenModellierun‐genzuerweiternsind.

Umdie Zusammenarbeit zwischen denAbteilungen ressourceneffizienter zu gestaltenund Konfliktpotentialeweiter zu verringern, empfiehlt es sich, ein zentrales Ressour‐cenmanagementeinzuführen.WennProjekteundRessourcenabteilungsübergreifendinengererKooperationgeplantwerden,istmanbesseralsbisherinderLage,unplanmä‐ßigeDringlichkeitsprojekte zu kompensierenund flexibler zu reagieren.Dies kann ei‐nerseitsmanuell anhandeinesGesamtmeilensteinplansderAbteilungengeschehen, inderalleProjekteüberwachtwerden.OderandererseitsunterNutzungderbereitsvor‐handenenWerkzeugunterstützungvonMicrosoftProject2010.Microsoftbietethiermitder"EnterpriseProjectManagement(EPM)"‐Lösung,dieProjectProfessional2010undProject Server 2010 zu einer effektiven Groupware‐Lösung vereint, ein bewährtesWerkzeugumeinekollektiveTermin‐undRessourcenplanungzuerreichen.Dergeneri‐scheProjektplankönnte inProject alsVorlage für alleProjektleiter zurVerfügungge‐stelltwerden,dieaufdessenGrundlagesieInstanzenfürihreProjekteerzeugenundsodieProjektarbeithomogenisierenundverbessern.

Literaturverzeichnis Seite86

LITERATURVERZEICHNIS

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Anhang:ErgebnissederIst‐Analyse Seite89

A. ANHANG:ERGEBNISSEDERIST‐ANALYSE

A.1 LKWS

Lfd.Nr. Aktivität Verantwortlich Zuständig1 Auftragsklärung1.1 Auftaktveranstaltung

Projektorganisationfestlegen SEL SEL,FB Projektzweckund‐zieledefinieren SEL SEL,FB AuswahleinzuführenderSystemkomponenten(Konfiguration) SEL FB

Systemeinführungskonzeptvorstellen SEL SEL StandortüberblickdurchWerksbegehungverschaffen SEL SEL,FB

Meilensteinefestlegen SEL SEL,FB KostenschätzungfürdieDLV SEL SEL

ErgebnisseimKickoff‐Protokolldokumentieren SEL SEL,FB1.2 Projektorganisation

IT‐BereichSEL Auftragnehmer(i.d.R.(Unter)Abteilungsleiter) SEL SEL Projektleiter SEL SEL Produktmanager/Systemverantwortlicher SEL SEL Prozessberater/Kundenberater SEL SEL Rolloutverantwortlicher SEL SEL Tester SEL SEL 3rd‐Level‐Support(Entwickler) Dienstleister DienstleisterIT‐BereichASD Projektverantwortlicher ASD ASD Rolloutverantwortlicher ASD ASD Tester ASD ASD 2nd‐Level‐Support ASD ASDIT‐BereichTechnik ProjektkoordinatorTechnik(PKT) Technik Technik Systemarchitekt Technik TechnikFachbereichLogistik FB‐Projektleiter FB FB

FB‐Verantwortlicher FB FB IT‐Verantwortlicher FB FB Endanwender(Key‐User/Multiplikator) FB FB Promotor FB FB

1.3 Projektplanung Aufwandschätzung SEL SEL Terminplanung SEL SEL,ASD,FB

1.4 Dienstleistungsvereinbarung DLVerstellen SEL SEL DLVunterzeichnen SEL FB

2 Fachkonzeption2.1 Rahmenbedingungenbeschreiben

WerksplänemitMaßstabbereitstellen FB FB Außen‐/Ladestellen(Anzahl/Ausstattung/Auslastung) FB FB Spediteur‐/Lieferantenbeziehungen(Relationen) FB FB

2.2 Prozessaufnahmeund‐konzeption Ist‐Prozesseaufnehmenunddokumentieren SEL SEL,FB

Machbarkeitprüfen SEL SEL Sollprozessedefinierenunddokumentieren SEL SEL,FB AbstimmungdesNotkonzeptsbeiSystemausfall SEL SEL,FB evtl.DLV‐Änderungwg.realzuerwartenderAufwände SEL SEL,FB Betriebsratsinfo SEL FB

2.3 Lastenheft Lastenhefterstellen SEL SEL Lastenheft‐Review SEL FB Lastenheft‐Abnahme SEL FB

3 Systemvorbereitung3.1 HardwarebeschaffungfürLadestellen

PCsbereitstellen(fürWeb‐Client) FB FB Bildschirmebereitstellen FB FB Eingabegerätebereitstellen FB FB Druckerbereitstellen FB FB

3.2 HardwarebeschaffungfürSteuerstellen


PCsbereitstellen FB FB Bildschirmebereitstellen FB FB Eingabegerätebereitstellen FB FB Tastaturscannerbereitstellen FB FB

3.3 Netztechnik NetzwerkanbindungfürPCsbereitstellen/prüfen FB FB

3.4 Telematik‐Beschaffung Telematik‐Hardwarebereitstellen FB FB IMEI‐NummerermittelnundweiterleitenanSEL FB FB KompatibleHandysbereitstellen FB FB BIK‐Nummer(interneTel.Nr.)weiterleitenanSEL FB FB Handy‐Zertifikateerstellen FB FB Telematik‐Tariffestlegen FB FB Telematik‐Lizenzbeantragen SEL SEL

3.5 BerechtigungenundZugriffebeantragen AnbindungüberPartnerfirmennetzbeantragen FB FB UserberechtigungenimSecurity‐Level‐3beantragen FB FB OutlookberechtigungenfürSteuerstellenbeantragen FB FB

3.6 VorleistungenASD Mandantfestlegen ASD ASD DUNSermitteln(Spediteur‐IDs) ASD ASD Standortkürzelermittelnoderfestlegen ASD ASD

3.7 Infrastrukturbeantragen WebSphere‐Applikationsserverbeantragen ASD ASD Systemuserbeantragen ASD ASD OrcaleDatenbankbeantragen ASD ASD WebSphereMQsbeantragen ASD ASD WebSEAL‐Anmeldeserverbeantragen ASD ASD WebSEAL‐JunctionantragfürLadestellen‐Clientstellen ASD ASD WebSEAL‐JunctionantragfürB2B‐Portalstellen ASD ASD FirewallantragfürLadestellen‐Clientstellen ASD ASD FirewallantragfürB2B‐Portalstellen ASD ASD FirewallantragfürexterneDienstleister(PFN)stellen ASD ASD

3.8 Infrastruktureinrichten WebSEAL‐Anmeldeservereinrichten Technik Technik WebSEAL‐Junctionseinrichten Technik Technik WebSphere‐Applikationsservereinrichten Technik Technik OrcaleDatenbankeinrichten Technik Technik WebSphereMQseinrichten Technik Technik Firewallseinrichten Technik Technik

4 Systemeinführung4.1 Deployment

Ladestellen‐Clientinstallierenundeinrichten ASD ASD Steuerstellen‐Clientinstallierenundeinrichten ASD ASD Telematik‐HandysoftwareundZertifikateinstallieren ASD ASD Standort‐GPS‐DatenaufnehmenfürTelematik ASD ASD ÜbersetzungeninStandort‐Sprache FB FB

4.2 Systemanpassen(Basiskonfiguration)

(Anmerkung:DieseInformationenwurdeninAnhangB.1ausgela‐gert.DiedortdargestellteReihenfolgeentsprichtbereitseineropti‐miertenForm.ImIst‐ZustandgibteskeinefestgelegteReihenfolge.)

SEL SEL,FB

4.3 Schnittstelleneinrichten B2B‐PortaleinrichtenfürdenneuenStandort ASD ASD WMS‐Schnittstelleeinrichten ASD ASD

4.4 EinweisungderKey‐UserundSpediteure ErstellungEinweisungsplan FB FB OrganisationderEinweisung FB FB Spediteureeinladen FB FB Einweisungsunterlagenbereitstellen SEL SEL EinweisungderStammdateneditor‐Key‐User SEL SEL,FB EinweisungderLadestellen‐Key‐User SEL SEL,FB EinweisungderSteuerstellen‐Key‐User SEL SEL,FB EinweisungderSpediteure SEL SEL,Spediteure

4.5 Funktionstest FunktionstestmittelsDummy‐Lieferungen SEL SEL,ASD,Spedi. Telematiktest SEL SEL,ASD Fachbereichstest SEL SEL,ASD,FB Testdokumentation SEL SEL,ASD Pilotfreigeben SEL FB

4.6 StartPilot/Golive(Inbetriebnahme) BetriebshandbuchfürdenneuenStandortanpassen ASD ASD


ProduktiveNutzunganmelden ASD ASD KomponentenfürMonitoringanmelden ASD ASD KontrollederZeitfensteranmeldungen SEL SEL,FB WMS‐Schnittstelleproduktivsetzen ASD ASD B2B‐Schnittstelleproduktivsetzen ASD ASD Inbetriebnahme FB FB AnlaufbegleitungindenSchichtenvorOrt SEL SEL FB‐Abnahme FB FB

TabelleA.1:Ist‐Analyse‐ErgebniszuLKWS

A.2 TPLS


Projektorganisationfestlegen SEL SEL,FB Projektzweckund‐zieledefinieren SEL SEL,FB AuswahleinzuführenderSystemkomponenten(Konfiguration) SEL FB

Systemeinführungskonzeptvorstellen SEL SEL GrobeEinschätzungderKostenundderMachbarkeit SEL SEL,ASD Projektsteckbrieferstellenundunterzeichnen SEL SEL,FB

1.2 ProjektorganisationIT‐BereichSEL Auftragnehmer(i.d.R.(Unter)Abteilungsleiter) SEL SEL Projektleiter SEL SEL Produktmanager/Systemverantwortlicher SEL SEL Prozessberater/Kundenberater SEL SEL 3rd‐Level‐Support(Entwickler) Extern ExternIT‐BereichASD Projektverantwortlicher ASD ASD Rolloutverantwortlicher ASD ASD Tester ASD ASD 2nd‐Level‐Support ASD ASDIT‐BereichTechnik ProjektkoordinatorTechnik(PKT) Technik Technik Systemarchitekt Technik TechnikFachbereichLogistik FB‐Projektleiter FB FB

FB‐Verantwortlicher FB FB IT‐Verantwortlicher FB FB Endanwender(Key‐User) FB FB

1.3 Rahmenbedingungenbeschreiben WerksplänemitMaßstabbereitstellen FB FB Transportlinien/Gassen(Anzahl/Auslastung) FB FB Transportmittel(Anzahl/Art) FB FB Montagelinien/Bedarfsorte(Anzahl/Lage) FB FB

1.4 Prozessaufnahme Ist‐Prozesseaufnehmenunddokumentieren SEL SEL,ASD,FB Machbarkeitprüfen SEL SEL,ASD

1.5 Projektplanung Aufwandschätzung ASD ASD Terminplanung SEL SEL,ASD,FB


2 Fachkonzeption2.1 Prozesskonzeption

Sollprozessedefinierenunddokumentieren SEL SEL,ASD,FB AbstimmungdesNotkonzeptsbeiSystemausfall SEL SEL,ASD,FB Betriebsratsinfo SEL FB

2.2 Lastenheft (entfällt,nurbeiWeiterentwicklungsanforderungen) SEL SEL,FB

3 Systemvorbereitung3.1 Hardwarebeschaffung

Handdatenterminals(HDTSymbol9090) FB FB Drucker(mobil,fürStapler) FB FB


HalterungenfürHDTs(fürStapler) FB FB Ladegeräte/StromanbindungfürHDTs FB FB SchrankfürGeräteundAkkusderHDTs FB FB HDT‐Ersatzgeräte FB FB PCsbereitstellenfürLeitstandundBahnhöfe FB FB DruckerbereitstellenfürBahnhöfe FB FB

3.2 Netztechnik NetzwerkanbindungfürPCsbereitstellen/prüfen FB FB VorhandeneWLAN‐Netzeprüfen FB FB WLAN‐Installation FB FB IntranetanbindungderHDTsherstellen FB FB

3.3 BerechtigungenundZugriffebeantragen AnbindungüberPartnerfirmennetz(PFN)beantragen FB FB UserberechtigungenimUMSfürVITLS‐Pbeantragen FB FB DruckergenerierungenimVTAM,CICSJundVPSbeantragen FB FB

3.4 Infrastrukturbeantragen WebSphere‐Applikationsserverbeantragen ASD ASD Systemuserbeantragen ASD ASD OrcaleDatenbankbeantragen ASD ASD WebSphereMQsbeantragen ASD ASD WebSEAL‐Anmeldeserverbeantragen ASD ASD WebSEAL‐JunctionantragfürLeitstandsclientstellen ASD ASD WebSEAL‐JunctionantragfürHDT‐Webclientstellen ASD ASD WebSEAL‐JunctionanträgefürexterneDienstleister(PFN)stellen ASD ASD FirewallantragfürLeitstandsclientstellen ASD ASD FirewallantragfürHDT‐Webclientstellen ASD ASD FirewallantragfürexterneDienstleister(PFN)stellen ASD ASD

3.5 Infrastruktureinrichten WebSEAL‐Anmeldeservereinrichten Technik Technik WebSEAL‐Junctionseinrichten Technik Technik WebSphere‐Applikationsservereinrichten Technik Technik OrcaleDatenbankeinrichten Technik Technik WebSphereMQseinrichten Technik Technik DatenbankenfürBetriebeinrichten ASD ASD Firewallseinrichten Technik Technik


Leitstand‐Clienteinrichten ASD ASD HDT‐Clientinstallierenundeinrichten ASD ASD



ASD ASD,FB

4.3 Schnittstelleneinrichten(WMS) Prozessuseranlegen ASD ASD MQ‐VerbindungenzumProzessuseranlegen ASD ASD SonderlagerzonefürClearinganlegen ASD ASD ClearinglagerplätzezurSonderlagerzoneanlegen ASD ASD MQS‐VerbindungenzumProzessuseranlegen ASD ASD LogischeBefehlezumProzessuseranlegen ASD ASD TelegrammtypenzumProzessuseranlegen ASD ASD AktionspunktezumProzessuseranlegen ASD ASD SteuerungsebenenzumProzessuseranlegen ASD ASD evtl.Ein‐bzwAusschlüsseeintragen ASD ASD AuslagerpunktezumProzessusereintragen ASD ASD Clearing‐LZzumEin‐/Auslagerpunktzuordnen ASD ASD

4.4 EinweisungderKeyuser ErstellungEinweisungsplan FB FB OrganisationderEinweisung FB FB Einweisungsunterlagenbereitstellen ASD ASD,FB EinweisungderMasteruserindieLeitstandfunktion ASD ASD,FB EinweisungderAdministratorenindieLeitstandfunktion ASD ASD,FB EinweisungderFahrerindieHDT‐Funktionen ASD ASD,FB EinweisungderEnduser(Fahrer)indieTPLS‐Funktionen FB FB

4.5 Funktionstest EinlagerungimLagerbereichstest ASD ASD,FB AuslagerungsauftragfürLagerbereichstest ASD ASD,FB BelegdruckvorOrt(IntranetundPFN) ASD ASD,FB ApplikationüberWeb‐Client(IntranetundPFN) ASD ASD,FB FunktionstestmiteinerMontagelinie ASD ASD,FB Fachbereichstest ASD ASD,FB


Testdokumentation ASD ASD Pilotfreigeben FB FB

4.6 StartPilot/Golive(Inbetriebnahme) BetriebshandbuchfürdenneuenStandortanpassen ASD ASD WMS‐Schnittstelleproduktivsetzen ASD ASD Inbetriebnahme FB FB AnlaufbegleitungindenSchichtenvorOrt ASD ASD,FB FB‐Abnahme FB FB

TabelleA.2:Ist‐Analyse‐ErgebniszuTPLS

A.3 IMAS‐BOM/VOM


Projektorganisationfestlegen SEL SEL,FB Werksbesichtigung SEL SEL,FB1.2 Projektorganisation

IT‐BereichSEL Auftragnehmer(i.d.R.(Unter)Abteilungsleiter) SEL SEL Projektleiter SEL SEL Produktmanager/Systemverantwortlicher SEL SEL Rolloutverantwortlicher SEL SEL

Tester SEL SEL 3rd‐Level‐Support(Entwickler) Extern ExternIT‐BereichASD Projektverantwortlicher ASD ASD Rolloutverantwortlicher ASD ASD Tester ASD ASD 2nd‐Level‐Support ASD ASDIT‐BereichTechnik ProjektkoordinatorTechnik(PKT) Technik Technik Systemarchitekt Technik Technik SystemIntegrationManager(SIM) Technik TechnikFachbereichLogistik FB‐Projektleiter FB FB

FB‐Verantwortlicher FB FB IT‐Verantwortlicher FB FB Endanwender(Key‐User) FB FB

1.3 Rahmenbedingungenbeschreiben WerksplänemitMaßstabbereitstellen(Fabriklayout) FB FB Montagelinien(Lage/Anzahl) FB FB Linienstruktur(Verbautakte/Erfassungs‐/Meldepunkte) FB FB

1.4 Prozessaufnahme AbstimmungdesNotkonzeptsbeiSystemausfall SEL SEL,FB Betriebsratsinfo SEL FB

1.5 Planung Aufwandschätzung SEL SEL Terminplanung SEL SEL,FB


2 Fachkonzeption2.1 Lastenheft

(entfällt,nurbeiWeiterentwicklungsanforderungen) SEL SEL,FB

3 Systemvorbereitung3.1 Hardwarebeschaffung

PCsbeiBedarfbereitstellen(fürdenBOM‐Client) FB FB3.2 Netztechnik

NetzwerkanbindungfürPCsbereitstellen/prüfen FB FB3.3 BerechtigungenundZugriffebeantragen

UserberechtigungenimRACFbeantragen FB FB3.4 Infrastrukturbeantragen

UNIX‐ApplikationsserverfürBOM‐Serverbeantragen ASD ASD UserberechtigungenfürApplikationsserverbeantragen ASD ASD OracleDatenbankErstellungbeantragen(perIAK) ASD ASD


DB‐Userberechtigungenbeantragen ASD ASD CitrixAccessGatewayfürexterneDL(PFN)beantragen ASD ASD CitrixXenAppServerfürexterneDL(PFN)beantragen ASD ASD WebSphereMQsbeantragen SEL SEL WebSEAL‐Anmeldeserverbeantragen ASD ASD WebSEAL‐JunctionantragfürHDT‐Webclientstellen ASD ASD FirewallantragfürHDT‐Webclientstellen ASD ASD FirewallantragfürexterneDienstleister(PFN)stellen ASD ASD

3.5 Infrastruktureinrichten UNIX‐ApplikationsserverfürBOM‐Serverteileinrichten Technik Technik UserberechtigungenfürApplikationsservereinrichten Technik Technik OracleDatenbankeinrichten Technik Technik DatenbankenfürBetriebeinrichten(TabellenundBeziehungen) ASD ASD DB‐Userberechtigungeneinrichten Technik Technik CitrixAccessGatewayfürexterneDL(PFN)einrichten Technik Technik CitrixXenAppServerfürexterneDL(PFN)einrichten Technik Technik WebSphereMQseinrichten Technik Technik WebSEAL‐Anmeldeservereinrichten Technik Technik WebSEAL‐Junctionseinrichten Technik Technik IMAS‐Host‐DatenaufbereitungsprozedurenfürWerkeinrichten SEL SEL Firewallseinrichten Technik Technik

3.6 Deploymentvorbereiten BOM‐Servertechnischeinrichten ASD ASD BOM‐ClientwerkspezifischaufDownloadserverbereitstellen ASD ASD cnf‐FilemitNetzanbindungsinfoserzeugen ASD ASD Downloadlinkerzeugen(html)undanSELmitteilen ASD ASD


BOM‐Client‐SelfinstallperDownloadlink FB FB4.2 Schnittstelleneinrichten

AnbindunganFertigungsinformationssystemherstellen SEL SEL AnbindunganStücklisteninformationssystemherstellen SEL SEL

4.3 StrukturdatenpflegeninIMAS‐Host Bedarfsorteanlegen FB FB TeilenummernzuBedarfsortenzuordnen(ergibtNB‐Ref.‐Nrn.) FB FB NB‐ReferenznummernfürBOMfreigeben FB FB

4.4 EinweisungderKey‐User AbstimmungdesEinweisungstermins SEL SEL,FB OrganisationderEinweisung FB FB Einweisungsunterlagen(Benutzerhandbuch)bereitstellen SEL SEL DurchführungderEinweisung SEL SEL WeiterführendeSchulungen(beiBedarf) ASD ASD



SEL SEL,FB

4.6 Funktionstest Systemtest SEL SEL Integrationstest ASD ASD Fachbereichstest FB FB Testdokumentation SEL SEL Pilotfreigeben FB FB

4.7 StartPilot/Golive BetriebshandbuchfürdenneuenStandortanpassen ASD ASD Inbetriebnahme FB FB FB‐Abnahme FB FB

TabelleA.3:Ist‐Analyse‐ErgebniszuIMAS‐BOM

DasichdieVorgehensweisefürVOMnurinderBeschreibungderRahmenbedingungenundderSystemanpassungvonBOMunterscheidet,wirdaufdieDarstellungineinerei‐genenListeverzichtet.DieBeschreibungderRahmenbedingungenzuPunkt1.3umfasstfürVOMdieErmittlungder verwendetenRoboteranlagen sowiedie zugehörigenZäh‐lernummerndurchdenFachbereich.DesWeiterensindandereStammdatenkategorienzupflegen,dieanalogzuBOMindenAnhangB.4ausgelagertsind.

Anhang:ErgebnissederStammdatenanalyse Seite95

B. ANHANG:ERGEBNISSEDERSTAMMDATENANALYSE

Dieser Anhang enthält die Grafiken derModellierung der Stammdatenabhängigkeitenfürdas System IMAS‐BOM/VOM,dieErgebnistabellen zudenaufwandsminimalenAn‐passungsreihenfolgenfüralleSystemesowieinnerhalbdieserTabellendiezurBeistel‐lung selektierten Stammdatenkategorien. Die Stammdaten‐Abhängigkeitsgraphen fürLKWSundTPLSwurdeninAbschnitt4.3.3dargestelltunderläutert.SiesinddeshalbandieserStellenichtnocheinmalaufgeführt.

B.1 LKWS

Lfd.Nr. LKWS‐Basisstammdatenkategorien Verantwortlich Zuständig BeistellungdurchFB

1 BusinessUnit SEL SEL,FB Ja

2 Spediteure&Lieferanten(STE2) SEL SEL,FB Ja

3 Profile SEL SEL4 Ereignisse SEL SEL5 Gruppierungen SEL SEL,FB Ja

6 Fahrzeuggruppen SEL SEL7 VerkehrsnetzPunkte SEL SEL8 VerkehrsnetzKanten SEL SEL9 Transportkonzept(STE1) SEL SEL,FB Ja

10 Relationen(STE3) SEL SEL,FB Ja

11 Ladeeinheiten SEL SEL12 Telematik SEL SEL,FB Ja

13 Betriebsbereiche SEL SEL,FB Ja

14 Zeitfenster SEL SEL,FB Ja

15 Rollen SEL SEL,FB Ja

16 Benutzer SEL SEL,FB Ja

17 Restentladungen SEL SEL18 Schichtmodelle SEL SEL,FB Ja

19 Öffnungszeiten SEL SEL,FB Ja

TabelleB.1:OptimiertesErgebnisderStammdatenanalysezuLKWS

B.2 TPLS

Lfd.Nr. TPLS‐Basisstammdatenkategorien Verantwortlich* Zuständig* BeistellungdurchFB

1 Topologie1.1 TPLSallgemein1.1.1 Subsysteme ASD ASD,FB Ja

1.1.2 Wegpunkte ASD ASD,FB Ja

1.1.3 Verbinder ASD ASD,FB Ja

1.2 ZLS‐Verwaltung1.2.1 Fahrkreise ASD ASD,FB Ja

1.2.2 Gassen ASD ASD,FB1.3 LRS‐Verwaltung1.3.1 Anlaufpunkt ASD ASD,FB Ja

2 System2.1 TPLSallgemein2.1.1 Dokumentenvorlagen ASD ASD2.1.2 Dokumentenkonfiguration ASD ASD2.1.3 Drucker ASD ASD,FB Ja

2.1.4 Staplertypen ASD ASD,FB Ja

2.1.5 Hintergrundjobs ASD ASD2.1.6 Adapter ASD ASD2.2 Host‐Funktionen2.2.1 Lagerzonen ASD ASD,FB Ja

2.2.2 Einlagerpunkte ASD ASD,FB Ja

2.2.3 BDO‐Gruppen ASD ASD,FB Ja

2.2.4 BST‐Lager ASD ASD,FB Ja

2.3 SLS‐Funktionen


2.3.1 Transportmittel ASD ASD,FB Ja

2.3.2 Reviere ASD ASD,FB2.4 ZLS‐Funktionen2.4.1 Transportmitteltypen ASD ASD,FB Ja

2.4.2 Transportmittel ASD ASD,FB Ja

2.4.3 Reviere ASD ASD,FB2.4.4 Anhängertypen ASD ASD,FB Ja

2.4.5 GetakteteRouten:Routen ASD ASD,FB Ja

2.4.6 GetakteteRouten:Abfahrtzeiten ASD ASD,FB Ja

2.5 LRS‐Funktionen2.5.1 Reviere ASD ASD,FB3 Sprachen3.1 Sprachen(beineuerSprache) ASD ASD3.2 Übersetzungen(beineuerSprache) FB FB4 Benutzer4.1 Nutzerrechte ASD ASD4.2 Profile ASD ASD4.3 Benutzer ASD ASD,FB Ja

5 InLog5.1 Werke ASD ASD5.2 Adapter ASD ASD5.3 Arbeitsplätze ASD ASD,FB Ja

5.4 Versandbereiche ASD ASD,FB Ja

* Anmerkung: Nach dem neuen Zusammenarbeitsmodell sollen die bisher durch ASD verantworteten und erledigten AufgabendieserTabelleinZukunftwiedervonSELübernommenwerden.

TabelleB.2:OptimiertesErgebnisderStammdatenanalysezuTPLS

B.3 IMAS‐BOM

Lfd.Nr. BOM‐Basisstammdatenkategorien Verantwortlich Zuständig BeistellungdurchFB

1 StammdatenIMAS‐Host1.1 Bedarfsorte FB FB1.2 NB‐Referenznummern FB FB2 StammdatenBOM2.1 Benutzer2.1.1 Rollen SEL SEL2.1.2 Benutzer SEL SEL,FB Ja

2.2 Fabrikmodell2.2.1 Segmente SEL2.2.2 Linien SEL SEL,FB Ja

2.2.3 Linienstruktur SEL SEL,FB Ja

2.2.4 Verbautakte SEL SEL,FB Ja

2.2.5 Erfassungspunkte SEL SEL2.2.6 Meldepunkte SEL SEL2.2.7 Vormontagen SEL SEL2.3 Teileintegration2.3.1 BDO‐Takt FB FB2.3.2 Neuteile FB FB2.4 Prozesszeiten2.4.1 Vorlaufzeiten FB FB2.5 TechnischeÄnderung2.5.1 Änderungsteil(Pflege) FB FB2.6 Eskalation 2.6.1 Nachrichten FB FB 2.6.2 User FB FB 2.7 WahlweiseTeile 2.7.1 Zuordnung FB FB 2.8 Kalender 2.8.1 Unterbrechungszeiten(Pausen) FB FB

TabelleB.3:OptimiertesErgebnisderStammdatenanalysezuIMAS‐BOM


AbbildungB.1:StammdatenabhängigkeiteninIMAS‐BOM

B.4 IMAS‐VOM

Lfd.Nr. VOM‐Basisstammdatenkategorien Verantwortlich Zuständig BeistellungdurchFB

1 StammdatenIMAS‐Host1.1 Bedarfsorte FB FB1.2 NB‐Referenznummern FB FB2 StammdatenBOM2.1 Benutzer2.1.1 Rollen SEL SEL2.1.2 Benutzer SEL SEL,FB Ja

2.2 Fabrikmodell2.2.1 Linien SEL SEL,FB Ja

2.3 Teileintegration 2.3.1 Neuteile FB FB 2.4 TechnischeDaten 2.4.1 SPS‐Belegung FB FB 2.4.2 Stückliste FB FB 2.5 Prozesszeiten 2.5.1 Vorlaufzeiten FB FB 2.6 Eskalation 2.6.1 Nachrichten FB FB 2.6.2 User FB FB 2.7 WahlweiseTeile 2.7.1 Zuordnung FB FB 2.8 Kalender 2.8.1 Unterbrechungszeiten(Pausen) FB FB

TabelleB.4:OptimiertesErgebnisderStammdatenanalysezuIMAS‐VOM


AbbildungB.2:StammdatenabhängigkeiteninIMAS‐VOM

Anhang:Beistellungslisten Seite99

C. ANHANG:BEISTELLUNGSLISTEN

AufgrunddergroßenMengeanBeistellungslistenwerdenhierzusätzlichzudenbereitsinAbschnitt4.3.2erläutertennureinigerepräsentativeBeispieleaufgeführt:

TabelleC.1:LKWSRelationen

TabelleC.2:LKWSÖffnungszeitenderLadestellen

TabelleC.3:TPLSAbfahrtzeitengetakteterRouten

TabelleC.4:TPLSUserliste

TabelleC.5:IMAS‐BOMVerbautakte

TabelleC.6:IMAS‐BOMLinienstruktur

Selbstständigkeitserklärung Seite100

SELBSTSTÄNDIGKEITSERKLÄRUNG

Ichversicherehiermit,dassichdievorliegendeBachelorarbeitselbständig,ohneunzu‐lässigeHilfeDritterundohneBenutzungandereralsderangegebenenHilfsmittelange‐fertigt habe. Die aus fremden Quellen direkt oder indirekt übernommenen Gedankensindalssolchekenntlichgemacht.

Ort,Datum Unterschrift

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