BACHELOR ARBEIT - core.ac.uk · Bezeichnungen Umbrella Brand genutzt. 7 Spricht man von einer...

BACHELOR ARBEIT

FrauSilke Reichenbach

Entwicklungen von Marke n-strategien .

Eine Analyse am Beispiel von Nestlé Deutschland AG, Pro c-

ter&Gamble Germany GmbH &Co Operations oHG und Mo n-

delez Deutschland GmbH

2014

Fakultät: Medien

BACHELORARBEIT

Entwicklungen von Marken-strategien.

Eine Analyse am Beispiel von Nestlé Deutschland AG, Proc-

ter&Gamble Germany GmbH & Co Operations oHG und Mondelez

Deutschland GmbH

Autor/in: Frau Silke Reichenbach

Studiengang: Angewandte Medien / PR- und Kommunikati-

onsmanagement

Seminargruppe: AM11wK1-B

Erstprüfer: Prof. Dr. phil. Otto Altendorfer

Zweitprüfer: Dr. Christoph Caesar

Einreichung:

Köln, 24.06.2014

Faculty of Media

BACHELOR THESIS

Development of brand strategies.

Analysis based on the exemplifica-tion of Nestlé Deutschland AG,

Procter&Gamble Germany GmbH & Co Operations oHG and

Mondelez Deutschland GmbH

author: Ms. Silke Reichenbach

course of studies: PR- and Communicationmanagement

seminar group: AM11wK1-B

first examiner: Prof. Dr. phil. Otto Altendorfer

second examiner: Dr. Christoph Caesar

submission: Cologne, 24.06.2014

Bibliografische Angaben

Reichenbach, Silke:

Entwicklungen von Markenstrategien.

Eine Analyse am Beispiel von Nestlé Deutschland AG, Procter&Gamble Germany

GmbH & Co Operations oHG und Mondelez Deutschland GmbH

Development of brand strategies.

Analysis based on the exemplification of Nestlé Deutschland AG, Procter&Gamble

Germany GmbH & Co Operations oHG and Mondelez Deutschland GmbH

49 Seiten, Hochschule Mittweida, University of Applied Sciences,

Fakultät Medien, Bachelorarbeit, 2014

Abstract

Die vorliegende Bachelorarbeit beschäftigt sich mit dem Für und Wider der Durchset-

zung einer Dachmarkenkampagne für Unternehmen aus dem FMCG-Bereich. Zu die-

sem Zweck wurden die Vor- und Nachteile einer Dachmarkenstrategie erörtert und

eine Ist- sowie eine SWOT-Analyse auf drei exemplarisch aufgeführte FMCG-

Unternehmen (Nestlé Deutschland AG, Procter&Gamble Germany GmbH & Co Opera-

tions oHG und Mondelez Deutschland GmbH) angewendet. Aufbauend auf den daraus

gewonnenen Erkenntnissen erfolgte eine Analyse der Dachmarkenstrategien der drei

Konzerne. Auf 49 Seiten wurde empirisch auf Basis von Praxismaterial untersucht, ob

eine Dachmarkenkampagne zur Steigerung der Bekanntheit und zur Stärkung des

Konsumentenvertrauens beitragen kann.

Inhaltsverzeichnis V

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis ................................ ...................................................................... V

Abkürzungsverzeichnis ............................. .............................................................. VII

Abbildungsverzeichnis ............................. .............................................................. VIII

Tabellenverzeichnis ............................... ................................................................... IX

1 Einleitung ........................................ ..................................................................... 1

1.1 Definition Dachmarke ................................................................................. 4

1.2 Definition Einzelmarke ............................................................................... 5

1.3 Weitere Markenstrategien .......................................................................... 6

1.3.1 Familienmarken ......................................................................... 6

1.3.2 Mehrmarken ............................................................................... 7

1.3.3 Handelsmarken .......................................................................... 8

1.4 Definition FMCG ........................................................................................ 9

2 Dachmarkenstrategien im Vergleich zu Einzelmarkenst rategien ...................10

2.1 Vorteile Dachmarkenstrategie ...................................................................11

2.2 Nachteile Dachmarkenstrategie ................................................................14

2.3 Vor- und Nachteile von Dachmarkenstrategien kompakt ...........................18

3 Ist- und SWOT-Analyse der Unternehmen ............. ..........................................20

3.1 SWOT-Analyse .........................................................................................20

3.1.1 Mondelez Deutschland GmbH ................................................. 20

3.1.2 Nestlé Deutschland AG ............................................................ 23

3.1.3 Procter&Gamble Germany GmbH & Co Operations oHG ........ 26

3.2 Sinus-Milieus .............................................................................................29

3.3 Trends .......................................................................................................31

4 Analyse der Dachmarkenstrategien der Unternehmen .. .................................33

4.1 Dachmarkenstrategie Procter&Gamble .....................................................35

4.2 Dachmarkenstrategie Nestlé .....................................................................40

4.3 Dachmarkenstrategie Mondelez ................................................................44

5 Fazit ............................................. ........................................................................46

Literaturverzeichnis .............................. .................................................................... XI

Anlagen ........................................... .......................................................................... XV

Inhaltsverzeichnis VI

Eigenständigkeitserklärung ........................ ........................................................... XVI

Abkürzungsverzeichnis VII

Abkürzungsverzeichnis

bzw. beziehungsweise

ebd. ebenda

FMCG Fast moving consumer Goods

LOHAS Lifestyle of Health and Sustainability

PoS Point of Sale

P&G Procter&Gamble Germany GmbH & Co Operations oHG

SWOT strengths, weaknesses, opportunities, and threats

Vgl. vergleiche

z.B. zum Beispiel

Abbildungsverzeichnis VIII

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Veranschaulichung Markenstruktur am Beispiel Nestlé ........................... 7

Abbildung 2: SWOT-Analyse Mondelez .......................................................................22

Abbildung 3: SWOT-Analyse Nestlé ............................................................................25

Abbildung 4: SWOT-Analyse P&G ..............................................................................28

Abbildung 5: Sinus-Milieus 2013, Sinus-Institut Heidelberg, 2014 ...............................29

Abbildung 6: Trend-Steuerrad 2013, Sinus-Institut Heidelberg, 2014 ..........................31

Abbildung 7: Logo Procter&Gamble, pg.com, 2014 .....................................................35

Abbildung 8: Logo Nestlé, nestle.de, 2014 ..................................................................40

Abbildung 9: Logo Mondelez, mondelezinternational.de, 2014 ....................................44

Tabellenverzeichnis IX

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Pro und Contra Dachmarkenstrategie .........................................................19

Einleitung 1

1 Einleitung

Immer mehr große Unternehmen entscheiden sich als Dachmarke für ihre Produkte

einzutreten und präsentieren dementsprechend groß angelegte crossmediale Dach-

markenkampagnen. Jüngstes Beispiel, das auch vermehrt in den Medien diskutiert

wurde, ist Nestlé. Das Unternehmen hat sich am Vorbild des Konkurrenten Proc-

ter&Gamble orientiert, der bereits seit 2012 eine sehr erfolgreiche Dachmarkenkam-

pagne auf mehreren massenmedialen Kommunikationskanälen (z.B. online, Print, TV)

fährt und launchte im Mai 2014 seinerseits die erste eigene Kampagne mit Dach-

markenausrichtung. Dennoch gibt es auch Gegenbeispiele. Der aus der Aufspaltung

von Kraft Foods hervorgegangene Konzern Mondelez hat sich gegen eine Präsenz als

Dachmarke entschieden und überlässt so den Produktmarken den Auftritt gegenüber

den Konsumenten.

Um die Entscheidung für oder gegen eine Dachmarkenkampagne nachvollziehen zu

können, gilt es den Wert von Marken für Unternehmen und die Vorgehensweise bezüg-

lich der Durchsetzung einer Dachmarkenkampagne zu verstehen.

Marken sind Symbole und Bedeutungsträger. Sie vermitteln Botschaften auf Grundlage

des Wissens des Rezipienten. Durch eine Kampagne soll der Rezipient vom Ist-

Zustand durch eine gezielte Beeinflussung von Gefühlen und Meinungen über die Mar-

ke in einen Soll-Zustand versetzt und so zur erwünschten Handlung, also dem Kauf der

Marke, gebracht werden. Ziel ist es daher, die Zielgruppe auf kognitiver (Steigerung

Wissen), affektiver (Steigerung Sympathie) und konativer (Steigerung Wiederholungs-

käufe) Ebene zu beeinflussen. Dies geschieht auf Basis emotionaler Erlebniswerte wie

Attraktivität, Genuss, Freiheit oder Lebensfreude. Werbung agiert auf taktischer Ebene.

Dies bedeutet, dass die Aktionen kurzfristig, konkret und zielgerichtet erfolgen. Ziel

einer Kampagne ist es außerdem, das beworbene Produkt mit einer Bedeutung aufzu-

laden und die Identifikation des Konsumenten mit der Marke zu erreichen. Das kann

bedeuten, dass sich der Verbraucher durch den Kauf der Marke einer In-Group zuge-

hörig fühlt oder den Markenwert, der aus dem Markenwissen des Konsumenten und

dem daraus entstandenen Markenimage resultiert, so weit zu steigern, dass das Pro-

dukt zu dem einzigen auf dem Markt wird, das der Verbraucher erwerben möchte.

Wichtig ist ausserdem, dass die Dachmarke in erster Linie kundenorientiert agiert und

die Kundenanforderungen erfüllt, um erfolgreich zu sein.1

1 Vgl. Esch, 2006: 17

Einleitung 2

Wie rentabel erfolgreich platzierte Marken sind, zeigt auch die Top 100 most valuable

Global Brands 2014 Marken-Studie BrandZ des Marktforschungsinstituts Millward

Brown. Demzufolge ist die weltweit ertragreichste Marke der Internetkonzern Google

mit 158.843$ Umsatz. Dahinter folgen die Technologiekonzerne Apple mit 147.880$

und IBM mit 107.541$. Procter&Gamble ist es gelungen die Produktmarken Pampers

(22.620$) und Gillette (19.025$) auf den Plätzen 39 und 52 zu platzieren und ist so

hinter L’Oréal auf Platz 36 der bestplatzierteste FMCG-Konzern in diesem Ranking.2

Gründe dafür werden im Verlauf der vorliegenden Bachelorarbeit deutlich.

Der erste Schritt zur erfolgreichen Platzierung einer Dachmarke, die erfolgreich auf ihre

Produktmarken einwirken und somit zur Umsatzsteigerung beitragen kann, ist die Pla-

nung einer Dachmarkenkampagne. Diese erfolgt auf mehreren Ebenen. Basierend auf

der Ausgangssituation des eigenen Unternehmens wird der Konzern sowohl die Mak-

roebene, also die wirtschaftliche Entwicklung, die Mesoebene, die die Marktentwick-

lung inklusive Wettbewerberverhalten sowie Trends betrachtet, und die Mikroebene,

die die Unternehmensentwicklung mit Potentialen und Zielgruppen beleuchtet, analy-

sieren und resultierend daraus mit der Kampagnenplanung beginnen. Wichtig ist es,

die laufende Kampagne dann regelmäßig zu evaluieren um rechtzeitig regulierend ein-

greifen zu können.

Bei einer Kampagnenplanung im Bereich des Low-Involvements, so wie es bei den zu

analysierenden FMCG-Unternehmen der Fall ist, bietet sich eine emotionale Positionie-

rung an. Die Kommunikation muss durch Perpetuierung, also durch ständige Präsenz

und Wiederholungen erfolgen, um in der Erinnerung der Konsumenten bestehen zu

können. Deshalb ist eine TV-Kampagne für Produkte aus dem Low-Involvement-

Bereich am empfehlenswertesten, da hier ein hoher Werbedruck durchgesetzt werden

kann. Eine Gefahr der Ansprache durch die Massenmedien ist jedoch ein disperses

Publikum, das hierdurch erreicht wird. Dieser diffuse Zielgruppenbezug erschwert die

Durchsetzung der erwünschten Wirkung der Kampagne bei den Zielpersonen. Daher

ist der Gestaltungsaspekt der Kampagne essentiell wichtig. Die Botschaften müssen

einfach, glaubwürdig und prägnant sein und sowohl nonverbal über Musik oder Jingles,

als auch visuell über Logos, Schriften und Farben, die Emotionen auslösen, sowie dar-

über hinaus idealerweise über Erlebnisse, z.B. in Form von Sponsoring, erfolgen. Im

Gegensatz zum High-Involvement, wie beispielsweise einem Autokauf, ist der Kunde

im Low-Involvement-Bereich tendenziell illoyal. Die Produkte sind zu austauschbar und

zu niedrig im Preis, als dass eine hohe Loyalität vorausgesetzt werden könnte.

2 Vgl. http://www.millwardbrown.com

Einleitung 3

Die Entscheidung für eine Dachmarkenkampagne betrifft daher besonders Konzerne

mit schnelllebigen und austauschbaren Produkten, die sich über ihre Dachmarke eine

stärkere Loyalität der Kunden zu Marken derselben Firma erhoffen. Sie versprechen

sich einen Imagetransfer zwischen Sub- und Dachmarke. Ob sich diese Annahmen

bewahrheiten gilt es in dieser Bachelorarbeit zu ermitteln.

Daher stellt sich die Frage:

Wie sinnvoll ist eine Dachmarkenkampagne für Konzerne aus dem FMCG-Bereich in

Bezug auf die Stärkung von Konsumentenvertrauen/Reputation und die Steigerung der

Bekanntheit beim Verbraucher im Vergleich zu einer Einzelmarkenstrategie?

Dies soll am Beispiel der Marken Nestlé, Procter&Gamble und Mondelez analysiert

werden. Jede der drei Marken hat eine unterschiedliche Herangehensweise an eine

Dachmarkenkampagne. P&G ist bereits seit 2012 überzeugter Verfechter einer großen

Dachmarkenkampagne, Nestlé tastet sich seit April 2014 vorsichtig an eine ebensolche

Kampagne heran und Mondelez lehnt eine Dachmarkenkampagne vorerst für sich ab.

Einleitung 4

1.1 Definition Dachmarke

Als Dachmarke bezeichnet man die Zusammenfassung und Marktdurchsetzung sämtli-

cher Produkte eines Unternehmens unter einer Marke.3 Dies setzt die Existenz von

Einzelmarken in der Markenstruktur des Unternehmens voraus, die unter der Dach-

marke angeordnet werden. Dabei ist die Dachmarke nicht zwangsläufig auf den ersten

Blick mit den dazugehörigen Einzelmarken in Verbindung zu bringen, findet sich aber

häufig als Markierung (Logo und Name) auf dem Produkt.4 In den meisten Fällen fun-

giert der Unternehmensname ebenfalls als Name der Dachmarke, was als Corporate

Brand bezeichnet wird.5

Eine wesentliche Unterscheidung von Dachmarken und Einzelmarken ist die Ausrich-

tung auf unterschiedliche Zielgruppen. Während die Einzelmarke sich primär an den

Verbraucher richtet, sind bei der Dachmarke ihre verschiedenen Anspruchsgruppen im

Fokus der Ausrichtung.6 Synonym zur Begrifflichkeit Dachmarke wird häufig auch die

Bezeichnungen Umbrella Brand genutzt.7 Spricht man von einer Dachmarkenstrategie

sind die gängigen Synonyme die des Branded House oder des Corporate Brandings.8

Beispiele für Dachmarken aus dem Bereich der schnelldrehenden Produkte sind neben

Nestlé, Mondelez und P&G auch Unilever und Beiersdorf.

Erste Markierungen von Einzelmarken durch die jeweilige Dachmarke sind im Jahr

1911 zu finden. Beiersdorf führte dort die erste Nivea-Creme mit markierter Dose ein.9

1934 folgte Storck mit der Einführung der 1 Pfennig Riesen mit plakativ abgedrucktem

Logo und auch Henkel warb mit auffällig markierten Produkten.10

3 Vgl. Bruhn, 2010: 112 4 Vgl. Adjouri, 2004: 125 5 Vgl. Goertz 2007: 1 6 Esch, 2006: 7 7 Vgl. www.absatzwirtschaft.de 8 Vgl. Strebinger, 2010: 23 9 Vgl. http://www.beiersdorf.de 10 Vgl. Strebinger: 2010: 103

Einleitung 5

1.2 Definition Einzelmarke

Eine Einzelmarke wird am Markt unabhängig von anderen Marken des selben Unter-

nehmens positioniert und beworben.11 Sie ist in der Markenstruktur unter der Dach-

marke angeordnet.12 Ob eine Markierung der Einzelmarken vorgenommen wird, oder

ob sie völlig isoliert geführt wird liegt im Ermessen des Unternehmens. Ist die Dach-

marke auf der Rückseite des Produktes vermerkt spricht man von einem Shadow En-

dorser. Ist die Einzelmarke komplett losgelöst von ihrer Dachmarke wird sie als Furtive

Brand bezeichnet.13 Furtive Brands sind allerdings sehr selten geworden und bilden

nur noch 6% der insgesamt 32%, die als Einzelmarken im FMCG-Bereich auf dem

Markt vertreten sind.14 Einzelmarken werden oft synonym als Produktmarken oder Mo-

nomarken bezeichnet.15 Darüber hinaus findet sich des Öfteren die Bezeichnung

House of Brands für eine Einzelmarkenstrategie.16 Beispielhaft für eine Einzelmarke

lassen sich der Schokoladenriegel KitKat von Nestlé und die unter dem Markennamen

Pringles vertriebenen Chips von Procter&Gamble nennen.17

11 Bruhn, 2012: 110 12 Vgl. Adjouri, 2004: 125 13 Vgl. Strebinger, 2010: 23 14 Vgl. Strebinger, 2010: 49 15 Vgl. www.absatzwirtschaft.de 16 Vgl. Strebinger, 2010: 23 17 Vgl. Bruhn, 2012: 110

Einleitung 6

1.3 Weitere Markenstrategien

Dass ein Unternehmen eine reine Dachmarkenkampagne durchsetzt ist sehr selten.

Um einem Unternehmen eine reine Dachmarkenstrategie zuweisen zu können, müsste

das Produkt ausschließlich mit der Dachmarke markiert sein und dies ist bei keinem

der untersuchten Unternehmen der Fall.18 Vielmehr handelt es sich bei den meisten

Dachmarkenstrategien um Mischformen. Daher soll im Folgenden zum besseren Ver-

ständnis auf weitere Markenstrategien eingegangen und diese definiert werden.

1.3.1 Familienmarken

Familienmarken vereinen die Vorteile von Dach- und Einzelmarken unter sich. Sie sind

ähnlich flexibel und klar positioniert wie Einzelmarken, können aber auch von Syner-

gieeffekten durch einen gemeinsamen Markennamen profitieren, wie es bei der Dach-

marke der Fall ist. Das Floprisiko bei Produktneueinführungen ist so um einiges

geringer, da das Markenimage der Familienmarke auf die neuen Produkte übertragen

wird.19 Familienmarken sind unterhalb der Dachmarke angeordnet. Sie zeichnen sich

im Gegensatz zu Einzelmarken dadurch aus, dass unter ihnen ein eigenes Produkt-

portfolio, die Submarken, eingegliedert ist. 20 Beispiele für Familienmarken sind Maggi,

Milka oder Wagner. Bei Wagner sind die Submarken beispielsweise die Backfrische,

Piccolinis oder Big Pizza, Maggi vereint unter anderem die Submarken fix&frisch, Wür-

ze und Guten Appetit Suppen unter sich. Milka spaltet sich zum Beispiel in die Sub-

marken Milka Tafel, Nussini und Tender auf.21 Die unten aufgeführte Grafik

veranschaulicht den Aufbau von Marken am Beispiel der Dachmarke Nestlé mit der

Einzelmarke KitKat und den Familienmarken Wagner und Maggi, unter denen exemp-

larisch je eine Submarke angeordnet ist.

18 Vgl. Strebinger: 2010: 27 19 Vgl. Goertz, 2007: 7 20 Vgl. Adjouri, 2004: 125 21 Vgl. Bruhn, 2012: 111

Einleitung 7

Abbildung 1: Veranschaulichung Markenstruktur am Beispiel Nestlé

1.3.2 Mehrmarken

Eine weitere Form der Markenführung ist die Mehrmarkenstrategie. Dabei werden

mehrere Einzelmarken in einem Produktbereich von einem Unternehmen parallel ge-

führt.22 Durch die unterschiedliche Positionierung beispielsweise bezüglich Preis oder

Produkteigenschaften der Marken werden mehrere Zielgruppen von einem Unterneh-

men abgedeckt.23 So kann die Gefahr einer Abwanderung von Kunden hin zu Konkur-

renzprodukten anderer Hersteller gemindert werden.24 Dennoch besteht hier die

Gefahr einer Kannibalisierung der verschiedenen Einzelprodukte unter einer Dachmar-

ke, wenn für jedes Produkt eine neue Marke eingeführt wird.25 Die analysierten Marken

fahren ebenfalls teilweise eine Mehrmarkenstrategie. Nestlé bietet beispielsweise meh-

rere Wassermarken (Acqua Panna, frische Brise, San Pellegrino und Vittel) an und hat

mehrere Babynahrungsprodukte im Sortiment (Beba und Alete). Außerdem werden

von Nestlé Kaffeemarken mit unterschiedlicher Preispolitik angeboten (Nescafé, Dolce

22 Vgl. Goertz, 2007: 9 23 Vgl. Bruhn, 2012: 110 24 Vgl. Goertz, 2007: 9 25 Vgl. Strebinger, 2010: 244

Einleitung 8

Gusto und Nespresso).26 Auch der Konkurrent Unilever hat beispielsweise nicht nur

eine Margarine im Sortiment, sondern mehrere, individuell für unterschiedliche Ziel-

gruppen positionierte (unter anderem Rama, Becel, Lätta und Sanella).27

1.3.3 Handelsmarken

Handelsmarken, oder auch Eigenmarken genannt, sind jene Marken, die von Handels-

betrieben als Eigner vertrieben werden.28 Sie werden ausschließlich in den Betrieben

des Markeneigners abgesetzt. Dadurch entsteht eine Bindung des Konsumenten an

die jeweilige Handelskette. Außerdem werden Handelsmarken mit überdurchschnittli-

cher Qualität zu unterdurchschnittlichen Preisen angeboten und erhöhen so den Druck

auf Markenartikel. Dennoch stellen einige Dachmarken auch Produkte für Handelsmar-

ken her. Von den drei untersuchten Unternehmen wird allerdings nur Nestlé mit Ei-

genmarken in Verbindung gebracht. So stammt der Belmont Gold Kaffee von Aldi Süd

aus der selben Produktion wie der Nescafé Gold von Nestlé29 und die Maggi Ravioli

haben den selben Ursprung wie die K-Classic Ravioli von Kaufland.30 Auch der Mö-

venpick-Rahmjoghurt findet sich unter der Eigenmarke Real Quality im Regal des Ein-

zelhändlers.31 Lidl bietet zudem Wurst von Herta unter dem Namen Dulano an.32 Dass

die Hersteller identisch sind, bedeutet jedoch nicht, dass auch die Rezepturen de-

ckungsgleich sind. Im Fall einer Handelsmarke fungiert der prominente Hersteller ledig-

lich als Produzent. Über die Zusammensetzung des Produktes entscheidet allein die

Handelskette als Kunde. Daher bleiben die produzierenden Dachmarken auch gerne

unerkannt und setzen Tochterunternehmen zur Benennung der für die Handelsmarke

hergestellten Produkte ein. Dennoch können sie es sich nicht leisten, das Geschäft mit

den Handelsketten auszuschlagen, da ihnen ansonsten wichtige Absatzmärkte und

somit ein finanzieller Zugewinn verloren ginge.33 Minderwertiger als ihre markierten

Verwandten sind Eigenmarken allerdings auf keinen Fall. Die Produkte werden sogar

schärfer geprüft. Die erste Prüfung obliegt dem Hersteller. Anschließend prüft die Han-

26 Vgl. http://www.nestle.de 27 Vgl. http://www.unilever.de 28 Vgl. http://wirtschaftslexikon.gabler.de 29 Vgl. Schneider, 2009: 20 30 Vgl. Schneider, 2009: 100 31 Vgl. Schneider, 2009: 92 32 Vgl. Schneider, 2009: 42 33 Vgl. Schneider, 2009: 7

Einleitung 9

delskette selbst, ob Qualität und Zusammensetzung des Produktes ihren Anforderun-

gen entspricht.34

Nachteil von Handelsmarken ist allerdings die wertneutrale, unauffällige Verpackung,

die jegliche Assoziationen des Konsumenten mit der Marke unterbinden.

Eigenmarken wird per se eine stärkere Dehnung verziehen.35 So kann z.B. Edeka un-

ter der Eigenmarke Edeka neben Lebensmitteln auch Textilien wie Handtücher, Schir-

me und Strümpfe oder auch Elektronik-Artikel wie Kopfhörer und Staubsauger

anbieten. Das liegt an dem rationalen Anspruch der Eigenmarken, qualitativ hochwerti-

ge Produkte zu niedrigen Preisen anzubieten und an dem sich daraus ergebenen Nut-

zen für den Konsumenten, den er aus diesem Anspruch für sich ziehen kann.36 Auch

der Kernwert der Eigenmarke ist hier ein anderer als der einer Dachmarke. Hierbei wird

schwerpunktmäßig funktional agiert, bei Dachmarken geht es primär um einen sinnli-

chen Schwerpunkt sowie die Entfaltung eines bestimmten Images.37

1.4 Definition FMCG

Unter FMCG (Fast Moving Consumer Goods) versteht man die schnelldrehenden Pro-

dukte des täglichen Bedarfs. Sie werden von den Konsumenten regelmäßig und ohne

großen vorherigen Informationsaufwand zu einem relativ geringen Preis gekauft. Durch

die niedrige Gewinnmarge pro Stück ist es für Hersteller von FMCG-Artikeln essentiell

wichtig stetig große Mengen zu verkaufen, um Gewinne verzeichnen zu können.38 Au-

ßerdem stehen die Unternehmen unter einem hohen Druck, angesichts des enormen

Verdrängungswettbewerbs und der Austauschbarkeit der Produkte im FMCG-

Segment, die langfristige Markenloyalität der Konsumenten zu erzielen.39

34 Vgl, Schneider, 2009: 5 35 Vgl. Strebinger, 2010: 168 36 Ebd. 37 Vgl. Strebinger, 2010: 194-195 38 Vgl. www.onpulson.de 39 Vgl. Süss, 2011: 7

Dachmarkenstrategien im Vergleich zu Einzelmarkenstrategien 10

2 Dachmarkenstrategien im Vergleich zu

Einzelmarkenstrategien

Für Unternehmen aller Art ist es wichtig, sich den Wert einer Marke als solche beim

Konsumenten bewusst zu machen. Der Einfluss einer Marke variiert dennoch je nach

Branche und hat dementsprechend unterschiedliche Relevanz. Im Vergleich zu Indust-

riegütern, bei denen der Anteil des Markenwerts am Unternehmenswert nur 18% be-

trägt, sind es im FMCG-Bereich stolze 62%.40 Dabei ist es wichtig zu verstehen, wie

Markenwert generiert wird. Das Markenwissen der Anspruchsgruppen, wie beispiels-

weise Verbraucher, mündet in die Markenbekanntheit und daraus in das Markenimage

und schafft so letztendlich den Markenwert. Daraus entsteht dann die Markenpräfe-

renz, die den ökonomischen Erfolg der Marke sichert.41 Esch erläutert dazu: „Die Mar-

kenstärke einer Corporate Brand reflektiert sich in den Köpfen der

Anspruchsgruppen.“42 Damit meint er, dass es ein allgemeingültiges Bild von starken

Marken wie BMW und schwachen Marken wie Hyundai gibt.43 Daher ist es unerlässlich

das Markenwissen und die Markenbekanntheit der Anspruchsgruppen ultimativ zu

steigern und zu stützen und somit ein möglichst eindeutiges und positives Bild der

Marke nach außen zu schaffen, sodass diese als starke Marke wahrgenommen wird.

Dies kann in Form einer Dachmarkenstrategie, bei der das Unternehmen als Dachmar-

ke den beworbenen Produkten vorsteht und darüber hinaus die Unternehmenswerte

konsequent vermittelt werden, oder in Form einer Einzelmarkenstrategie, bei der die

Produkte einzeln und unabhängig von Dachmarke und anderen Marken des Unter-

nehmens beworben werden, erfolgen.

40 Vgl. Esch, 2006: 3 41 Vgl. Esch, 2006: 16 42 Esch, 2006: 8 43 Vgl. Esch, 2006: 8


2.1 Vorteile Dachmarkenstrategie

In der letzten Zeit haben sich immer mehr Unternehmen aus dem FMCG-Bereich für

eine Dachmarkenstrategie und somit gegen eine Einzelmarkenstrategie entschieden.

Verfechter einer Dachmarkenstrategie argumentieren mit einem derzeit zu beobach-

tenden Trend hin zu Dachmarken, die in ihren Augen die strategisch wertvollere Res-

source für ein Unternehmen darstellen als eine Einzelmarke.44 Die Unternehmen

versprechen sich davon außerdem einen höheren Wiedererkennungswert ihrer Pro-

dukte gegenüber denen der Konkurrenz im Verdrängungswettbewerb der Branche mit

hoher Produktdichte und austauschbaren Produkten. Eine erfolgreich positionierte

Dachmarke mit entsprechender Reputation bei den Anspruchsgruppen sichert den

darunter angeordneten Einzelmarken einen Vertrauensvorschuss, den der Konsument

bereit ist zu gewähren. Dazu muss der Verbraucher allerdings Wissen über die Bezie-

hung von Dachmarke und Einzelmarke haben.45 Bei einer Studie konnte jedoch nur ein

Drittel der Befragten die Produktmarken den richtigen Dachmarken zuordnen - und hier

setzt die Dachmarkenkampagne an.46

Die höhere Bekanntheit der Marke, die eine Dachmarkenstrategie mit sich bringt, ist

eine gängige Annahme über die Vorteile einer solchen Art der Unternehmenskommu-

nikation. Hier muss jedoch differenziert werden inwieweit die Bekanntheit der Marke

tatsächlich erreicht wurde und ob sich der Verbraucher gestützt (Recognition) oder

ungestützt (Recall) an eine Marke erinnert.47 Dennoch steigt bei jedem Kontakt mit

einer Marke zwangsläufig die Wahrnehmungsgeläufigkeit (nicht zu verwechseln mit

einem bewussten Wiedererkennen), welche bei einem erneuten Antreffen der Marke,

beispielsweise dem Logo oder einer markenspezifischen Verpackung, Signale aussen-

det, die mangels besserem Wissen vom niedrig involvierten Verbraucher unbewusst

als Sympathie und Vertrautheit missinterpretiert werden.48 Dies ist besonders für

Dachmarken von großem Vorteil, die mit ihren Logos prominent auf ihren Einzelmarken

vertreten sind, da so der spill-over-Effekt, also die Übertragung von Eigenschaften ei-

ner Marke auf eine andere, gewährleistet werden kann. Dabei kommen sowohl Trans-

fereffekte für die unter der Dachmarke angeordneten Einzelmarken hinsichtlich

Bekanntheitsgrad, Qualität und Kompetenz, als auch von Seiten der Einzelmarke be-

züglich Stärkung der Dachmarke durch Aktualisierung und bestimmte Imageassoziati-

44 Vgl. Strebinger, 2010: 47 45 Vgl. Goertz, 2007: 2 46 Vgl. Strebinger, 2010: 112 47 Vgl. Strebinger, 2010: 64 48 Vgl. Strebinger, 2010: 65


onen der Produktmarken zum Tragen.49 Synergieeffekte des Markenverbunds sind

dementsprechend besonders stark bei einem Branded House ausgeprägt.50 Als vor-

teilhaft erweisen sich außerdem hochpreisige Premiumprodukte im Portfolio einer Mar-

ke, die das Image der Marke beim Konsumenten und dessen Einstellung und

Wahlhäufigkeit anderer Produkte der Marke erhöhen.51 Ein Beispiel dafür ist Nespres-

so im Sortiment von Nestlé.

Gerade im FMCG-Bereich, in dem austauschbare Produkte und eine hohe Wettbewer-

berdichte vorherrschen, ist die Wichtigkeit, die diese Synergieeffekte von Dach- und

Einzelmarken bezüglich der Kundentreue und der Einführung neuer Produkte bieten

enorm. Esch erläutert dazu:

„Starke Marken erhöhen die Markenloyalität und -bindung der jeweiligen Ziel-

gruppen. Dadurch werden konstantere Umsätze möglich. Auch die Erschlie-

ßung neuer Märkte und Zielgruppen wird durch die Dehnung einer starken

Marke oder die Vergabe von Markenlizenzen erleichtert. Schließlich bieten

markierte Produkte und Leistungen Schutz vor Krisen und aggressiven Wett-

bewerbern und stellen Markteintrittsbarrieren dar, die von Konkurrenten nur

durch kostspielige Angriffe überwindbar sind.“52

Außerdem fungiert eine starke Dachmarke als eine Art Gütesiegel und bietet so zu-

sätzlichen Schutz vor konkurrierenden Einzel- oder Handelsmarken. Sie kann sich

durch das Angebot von Produktinnovationen und dem damit verbundenen Qualitäts-

versprechen differenzieren und höhere Preise rechtfertigen. Vor allem die verstärkte

Nachfrage der Verbraucher nach Produktinnovationen erhöht die Absatzkraft des Un-

ternehmens. Dazu erklärt Strebinger:

„Wird die Kaufentscheidung vor allem durch Bekanntheitsgrad, Risikoreduktion

oder Verbundeffekte getrieben, ist mit einer höheren Aufpreisbereitschaft für ein

unter einer Dachmarke vertriebenes Angebot zu rechnen.“53

Dachmarkenkampagnen richten sich in der Regel an den (End-) Kunden. Daher wer-

den sie besonders häufig massenmedial in Print und TV vermittelt.54 Sie haben das

49 Vgl. Goertz, 2007: 14 50 Vgl. Goertz, 2007: 12 51 Vgl. Strebinger, 2010: 92 52 Esch, 2006: 4-5 53 Strebinger, 2010: 221 54 Vgl. Goertz, 2007: 18


Ziel, den Verbraucher durch häufige Kontakte mit der Marke zu einer, oben angespro-

chenen, ungestützen Erinnerungsfähigkeit zu bringen. Häufig werden dafür in Dach-

markenkampagnen sogenannte Key Visuals genutzt, die Emotionen erzeugen und so

den Aufbau eines Markenimages beim Rezipienten unterstützen sollen. Ein sehr star-

kes Key-Visual ist zum Beispiel die lila Kuh von Milka. Aber auch Testimonials können

als eine Art visuelles Leitbild fungieren. Unter anderem zu sehen in den aktuellen

Dachmarkenkampagnen von Nestlé (Heinrich Nestlé) und Procter&Gamble (Sepp Mai-

er).

Dachmarkenkampagnen sind langfristig angelegt, um das gewünschte Image und die

Markenbekanntheit beim Konsumenten durchzusetzen.55 Die dazugehörige Dachmar-

ke hat dementsprechend eine gewisse Kontinuität und Stabilität, einen einheitlichen

Auftritt und bereichsübergreifendes Know-How als Identitätsfaktoren.56 Dadurch hat

eine Dachmarkenkampagne den Vorteil, dass sie deutlich kosteneffizienter als Einzel-

markenstrategien sind. Studien belegen, dass Einzelmarken mit einer höheren Wer-

beintensität und somit höheren Kosten verbunden sind.57 Esch schreibt der

Langfristigkeit der Dachmarkenkampagne noch weitere Vorteile zu: „Während viele

Einzelmarken eng an den Lebenszyklus des jeweiligen Produktes gekoppelt sind, ist

beim Management von Corporate Brands auch eine stärkere Zukunftsorientierung

möglich.“58

Darüber hinaus gilt es laut Süss die steigende Bedeutung von Image und Reputation

für Unternehmen - „einerseits als Wertschöpfungsfaktoren, andererseits als limitieren-

de Faktoren durch den potentiellen Entzug der licence to operate“ ernst zu nehmen.59

Einer dieser Wertschöpfungsfaktoren ist die Tatsache, dass die erfolgreiche Platzie-

rung als Dachmarke mit guter Reputation und großer Bekanntheit als Garant zur Ge-

winnung qualifizierter Mitarbeiter gilt.60 Gute Mitarbeiter wiederum erhöhen das

Potential einer Dachmarke und sind förderlich im Wettbewerb, der sich durch die Glo-

balisierung zusehends verstärkt. 61

55 Vgl. Goertz, 2007: 21 56 Vgl. Strebinger, 2010: 241 57 Vgl Strebinger, 2010: 224 58 Esch, 2006: 4 59 Vgl. Süss, 2011: 6 60 Vgl. Adjouri, 2004 :131 61 Vgl. Esch, 2006: 28-29


Es herrscht ein Verdrängungswettbewerb, dem austauschbare Leistungsversprechen

der Unternehmen zugrunde liegen.62 Süss meint dazu: „Es fehlt an unverwechselba-

rem Differenzierungspotential.“63 Ein bewusster Umgang mit den Stakeholdern schafft

dem Unternehmen eine bessere Position in diesem Wettbewerb.

Allerdings kann eine Dachmarkenkampagne auch zur Gratwanderung werden und birgt

gewisse Risiken. Durch eine Dachmarkenkampagne wird die Marke in der Beurteilung

des Konsumenten oftmals unbewusst zur Kategorie und somit kann es passieren, dass

alle Produkte der Marke gleich beurteilt werden - sowohl positiv als auch negativ.64

Dennoch gibt es keine Garantie, dass dem tatsächlich zwangsläufig so ist, da sich der

Konsument gerade bei Produkten, die er unter einem niedrigen Involvement kauft,

nicht die Mühe eines Transfers von anderen Produkteindrücken der Marke macht.65

Allerdings kommt es auch nur dann zu einem Badwill-Transfer, wenn sich die Produkte

einer Marke stark ähneln. In diesem Fall schützt jedoch auch eine Einzelmarkenstrate-

gie dank Medienberichten, die alle Produkte einer betroffenen Marke offen legen, nicht

vor einer Übertragung negativer Charakteristika von einer Marke auf die andere.66

Handelt es sich zusätzlich um eine schwache Dachmarke, bei der die Konsumenten

über kein Markenwissen verfügen, bietet sie zudem keinen Schutz vor einer Krise, da

der Konsument nun nur die negativen Informationen auf die Dachmarke übertragen

kann.67 Bei einer Dachmarke, die dem Konsumenten jedoch dank Kampagne vertraut

ist und die über ein gewisses Image bei den Verbrauchern verfügt, wird dieser Effekt

durch den Vertrauensvorschuss deutlich abgefedert.68

2.2 Nachteile Dachmarkenstrategie

Trotz der erläuterten Vorteile einer Dachmarkenkampagne birgt diese durchaus auch

Risiken und Nachteile, die Unternehmen dazu bringen, sich gegen eine Dachmarken-

strategie zu entscheiden.

Wie bereits oben angesprochen, ist die Dachmarkenkampagne aufgrund der schwer

einzuschätzenden und tendenziell niedrigen Transferleistung des Konsumenten am

62 Vgl. Süss, 2011: 7 63 Süss, 2011: 7 64 Vgl. Strebinger, 2010: 80 65 Vgl. Strebinger, 2010: 83 66 Vgl. Strebinger, 2010: 93-94 67 Vgl. Strebinger, 2010: 105 68 Vgl. Strebinger, 2010: 107


Point of Sale, beispielsweise im Einzelhandel, kein Garant dafür, dass Produkteindrü-

cke einer Marke im positiven Sinne einer anderen Marke desselben Unternehmens

zugute kommen.

Bei einer Dachmarkenstrategie ist ganz klar zu beachten, dass das Unternehmen als

solches auch als Corporate Citizien im Mittelpunkt steht. Dabei geht eine Erwartungs-

haltung von der Öffentlichkeit aus, die von der Dachmarke verantwortungsvolles und

nachhaltiges Handeln fordert. Alle Handlungen, die das Unternehmen beispielsweise in

Richtung Personal oder Umwelt unternimmt werden kritisch beobachtet und strahlen

auf die Einzelmarken aus. Für viele Unternehmen ist das Risiko dieser Fokussierung

durch die breite Öffentlichkeit ein nicht einzugehendes, da sich negative Aktivitäten

bezüglich Personalentscheidungen im Rahmen von Wirtschaftskrisen oder externen

Produktionsstätten oftmals schwierig steuern oder prognostizieren lassen. Bringt das

Unternehmen als Corporate Citizien die Öffentlichkeit gegen sich auf, sind die Konse-

quenzen nicht zu überblicken. Die Anforderungen an ein Unternehmen als Corporate

Citizien, sobald es als Dachmarke in der Öffentlichkeit steht, sind daher immens und

die Auswirkungen oftmals drastisch. Süss erläutert dazu: „Unternehmen stehen heute

einer globalen Gemeinschaft gegenüber, deren kritisches Potenzial Konsumentenent-

scheidungen auf der ganzen Welt beeinflussen kann.“69 Ganze 70% der Konsumenten

würden nicht bei einem Unternehmen kaufen, das sie als sozial unverantwortlich ein-

stufen.70 Dabei ist das sogenannte Corporate Behaviour Teil der Corporate Identity, die

durch ein gut aufgestelltes und effizientes Corporate Brand Management geprägt wer-

den muss.

Laut Esch bedingt dieser Wandel jedoch noch mehr: „Für Unternehmen bedarf es der

sozialen Legitimation der Stakeholder.“71 Dafür verantwortlich sind die Globalisierung,

das Internet und die Medien. Informationen sind für Stakeholder leicht zugänglich und

auch die Reaktion auf die Unternehmensaktivitäten, sowohl positiver als auch negati-

ver Art, wird durch das Internet und die sozialen Medien leicht möglich. Darüber hinaus

erwarten die Stakeholder einen umweltbewussten Umgang der Unternehmen und üben

dort hingehend Druck aus. Dieser Anspruch ist einem wachsenden Umweltbewusst-

sein geschuldet.

Darüber hinaus erläutert Esch: „[...] Eine integrierte Kommunikation bzw. die explizite

Führung der Corporate Brand [ist] notwendig, um ein stimmiges Gesamtbild bei allen

69 Süss, 2011: 5 70 Vgl. Esch, 2006: 302 71 Esch, 2006: 27


Stakeholdern zu erzielen.“72 Dazu gehören miteinander vernetzte Kommunikationsbe-

reiche wie Media Relations, Mitarbeiterkommunikation, Investor Relations, der Unter-

nehmensname, die Architektur des Gebäudes im Rahmen des Corporate Designs und

etliche weitere Bereiche um die Botschaft eines Unternehmens erfolgreich zu vermit-

teln.73 Die komplexe Organisation und Verwaltung dieser Teilbereiche muss ein Unter-

nehmen leisten können, das als Corporate Brand auftreten möchte. Problematisch ist

dabei, dass sich Stakeholder-Gruppen oftmals überschneiden. Ein Mitarbeiter kann

z.B. gleichzeitig Aktionär sein und ist immer Teil der Öffentlichkeit.74 Das bedeutet,

dass er unterschiedlich angesprochen werden muss, da er verschiedenen Gruppen

angehört und somit unterschiedliche Interessen verfolgt. Man unterscheidet dabei zwi-

schen der Ansprache der Contractual Stakeholder, die einen direkten Einfluss auf die

Unternehmenstätigkeiten haben, das sind primär Mitarbeiter, Anteilseigner, Kunden,

Absatzmittler, Lieferanten und Gläubiger sowie der Community, die indirekt mit dem

Unternehmen verbunden ist. Teil der Community sind Konsumenten, regulierende und

gesetzgebende Institutionen, Einflussgruppen, Medien und Verbände.75 Die zielgerich-

tete Ansprache der unterschiedlichen Stakeholder ist an Erfolg oder Misserfolg einer

Corporate Brand maßgeblich beteiligt.

Ganz klarer Nachteil der Dachmarkenkampagnen ist vor allem die höhere Flexibilität,

die Fähigkeit schneller reagieren zu können und die bessere Ansprache von Nischen-

segmenten von Einzelmarkenstrategien.76 Darüber hinaus zeigen Maßnahmen auf

Produktmarkenebene eine schnellere und direktere Wirkung als Dachmarkenkampag-

nen.77

In den meisten Fällen ist das Ziel einer reinen Dachmarkenstrategie zum einen die

Steigerung der Markenbekanntheit und zum anderen die Vermittlung von Sympathie,

Kompetenz, Vertrauen und Glaubwürdigkeit.78 Das reicht jedoch langfristig meist nicht

aus um sich von der Konkurrenz abzugrenzen und eine konkrete Nachfrage nach den

eigenen Produkten zu schaffen. Darüber hinaus muss ein Markenimage von Sub- oder

Produktmarken generiert oder durch starke emotionale Werte eine Abgrenzung ge-

schaffen werden, die durch Mitarbeiter oder Gründerpersönlichkeiten (wie z.B. dem

72 Esch, 2006: 42 73 Vgl. Esch, 2006: 43 74 Vgl. Esch, 2006: 28-29 75 Vgl. Esch, 2006: 34 76 Vgl. Strebinger, 2010: 241 77 Vgl. Goertz, 2007: 2 78 Vgl. Goertz, 2007: 7


verstorbenen Apple-CEO Steve Jobs) nach außen getragen werden muss.79 Es gibt

darüber hinaus laut Strebinger Stimmen, die eine vermehrte Rückkehr zu einer Ein-

zelmarkenstrategie in Anbetracht einer „Notwendigkeit, Parallelmarken zu reduzieren,

einer steigenden Fragmentierung der Märkte, und der Enttäuschung von Unternehmen,

bei denen sich die erhofften Synergien von Dachmarken nicht eingestellt hätten“80

prognostizieren.81

Handelt es sich bei der Dachmarke um einen Generalisten, kann es unter Umständen

unglaubwürdig und unattraktiv für den Verbraucher sein, wenn die Marke ein zu breites

Leistungsspektrum anbietet.82 Die breite Produktpalette würde durch eine Dach-

markenkampagne publik gemacht. Kaum ein Verbraucher möchte jedoch seine Le-

bensmittel von einem Produzenten beziehen, der parallel beispielsweise Hundefutter

anbietet. Generalisten haben sich ein breites Feld mit unterschiedlichen Produkten

geschaffen. Dem gegenüber steht der Spezialist, der sich auf einen Produktbereich,

zum Beispiel Süßwaren, fokussiert. Die Gefahren einer Dachmarke, die als Generalist

agiert und mit einer allgemeingültigen Dachmarkenkampagne wirbt, die alle Produktbe-

reiche umfasst, ist jedoch nicht zu unterschätzen. Esch erläutert hierzu: „Je mehr un-

terschiedliche Produkte und Dienstleistungen es zu koordinieren gilt, desto schwieriger

ist es, eine Corporate Brand zu führen und ein klares Vorstellungsbild von ihr bei den

Zielgruppen aufzubauen.“83 Wird die Zugehörigkeit der Produkte zur Dachmarke also

durch ein zu breites Spektrum nicht ausreichend deutlich, ist es schwierig in der Kaufsi-

tuation Assoziationen beim Konsumenten zu aktivieren.84

Dies gelingt mit einer Einzelmarkenstrategie oftmals besser. Dort spielt der visuelle

Reiz dem Unternehmen in die Hände. Eine Produktpalette mit Produkten mit marken-

typischer Verpackung erreicht eine höhere Auf- und Augenfälligkeit als viele unter-

schiedliche Produkte.85 Um diese These zu beweisen muss man sich nur das Beispiel

Milka mit einheitlichem lila Corporate Design vor Augen führen.

Doch auch wenn man sich gegen eine Dachmarken- und für eine Einzelmarkenkam-

pagne entscheidet, gibt es keine Garantie dafür, dass das Unternehmen niemals als

Dachmarke in Erscheinung treten wird. Es ist laut Esch ganz im Gegenteil eher wahr-

79 Vgl. Esch, 2006, 17 80 Strebinger, 2010: 48 81 Vgl. Strebinger, 2010: 48 82 Vgl. Esch, 2006: 40 83 Esch, 2006: 12 84 Vgl. Goertz, 2007: 20 85 Vgl. Strebinger, 2010: 70


scheinlich, „dass der Konsument früher oder später, trotz getrennter Markenstrategie,

die Verbindung zwischen Mutter- und Produktmarke erkennt.“86

2.3 Vor- und Nachteile von Dachmarkenstrategien

kompakt

In der folgenden Abbildung sind die wichtigsten Argumente, die für bzw. gegen eine

Dachmarkenkampagne sprechen zum besseren Überblick tabellarisch und verkürzt

aufgeführt.

PRO CONTRA

Dachmarke strategisch wertvollere Res-

source als Einzelmarke

Unternehmen als Corporate Citizien in

der Öffentlichkeit

Vertrauensvorschuss für Einzelmarken

unter Dachmarke

Niedrige Flexibilität, langsame Reaktions-

zeit, schlechtere Ansprache von Nischen-

segmenten als Einzelmarkenstrategie

Synergieeffekte Langsamere und indirektere Wirkung

Steigerung Wissen über Beziehung von

Dach- und Einzelmarke beim Verbraucher

Sub- und Produktmarken müssen eige-

nes Markenimage kreiert bekommen um

Abgrenzung zu Konkurrenz zu schaffen

Wahrnehmungsgeläufigkeit beim Konsu-

menten steigt � Sympathie und Gefühl

von Vertrautheit

Dachmarkenkampagne legt Produkte des

Unternehmens offen (Risiko wenn zu

großes Leistungsspektrum)

Imageassoziationen für Dachmarke Im Fall einer Dachmarke als Generalist

besteht Risiko, dass unklares Vorstel-

lungsbild bei Konsumenten entsteht

86 Esch, 2006: 41


Steigerung Bekanntheitsgrad und An-

nahme über Kompetenz und Qualität bei

Einzelmarken

Generalisten mit zu großem Leistungs-

spektrum wirken unglaubwürdig und unat-

traktiv

Dachmarke als Gütesiegel bietet Schutz

vor konkurrierenden Einzel- und Han-

delsmarken

Erfordert effizientes und zielgerichtetes

Corporate Brand Management

Produktinnovationen finanzierbar Komplexe Ansprache verschiedener Sta-

keholder � soziale Legitimation

Langfristig angelegt (Stabilität, Kontinui-

tät)

Entscheidungen des Unternehmens

strahlen auf Einzelmarken aus

Kosteneffizienter als Einzelmarkenstrate-

gie

Gewinnung qualifizierter Mitarbeiter

Tabelle 1: Pro und Contra Dachmarkenstrategie

Ist- und SWOT-Analyse der Unternehmen 20

3 Ist- und SWOT-Analyse der Unternehmen

3.1 SWOT-Analyse

Die SWOT-Analyse dient der Analyse der Ist-Situation eines Unternehmens. Durch das

Einschätzen von Chancen, Risiken und Stärken, Schwächen kann das Unternehmen

diese erkennen und zielgerecht ausbauen bzw. beheben.

3.1.1 Mondelez Deutschland GmbH

Die Mondelez Deutschland GmbH ist im Oktober 2012 aus der Spaltung des Lebens-

mittelkonzerns Kraft Foods in zwei eigenständige, börsennotierte Gesellschaften her-

vorgegangen. Seitdem bedient Kraft Foods nur noch den nordamerikanischen

Lebensmittelmarkt. Mondelez ist für den globalen Vertrieb von Snacks und Süßwaren

und die Aktivitäten für Lebensmittel außerhalb Nordamerikas zuständig.87

Dieser Wandel wurde in den Medien nicht kommuniziert und ist für viele Verbraucher

daher unbekannt. Mondelez fährt darüber hinaus keine Dachmarkenstrategie sondern

konzentriert sich auf die geführten Einzelmarken wie Milka, Oreo, Philadelphia, Miracle

Whip, Toblerone, Mikado, Belvita, Tuc, Suchard, Café Hag, Jacobs oder Tassimo.88

Der Markenname Mondelez ist ein Kunstwort und leitet sich aus den Wörtern „monde“

und „delicious“ ab und soll daher so viel wie „köstliche Welt“ bedeuten.89 Die Mondelez

Deutschland GmbH hat ihren Sitz in Bremen.

Im Fall von Mondelez sind die Stärken besonders das breite Angebotsspektrum. Von

Kaffee über Schokoladenprodukte bis hin zu Frischkäsezubereitungen und Salatcreme

hat Mondelez alles im Produktportfolio und ist trotzdem als Spezialist für Snacks und

Lebensmittel einzuordnen, was beim Verbraucher tendenziell besser ankommt. Die

etablierten Produkte aus dem Sortiment, die teilweise schon Kultfaktor erlangt haben

(z.B. Milka, Oreo, Philadelphia, Café Hag), haben alle eine hohe Markenbekanntheit

und sichern dem Unternehmen die Konsumententreue und den Abverkauf der Produk-

te.

87 Vgl. www.cyrax-brandconsulting.com 88 Vgl. www.mondelezinternational.de 89 Vgl. PR Magazin, 10/2013: 45


Trotzdem sind diese Produkte, wie faktisch alle Produkte aus dem FMCG-Bereich,

austauschbar. Hinzu kommt die fehlende Bekanntheit der Dachmarke Mondelez beim

Konsumenten durch mangelnde Werbepräsenz als große Schwäche des Unterneh-

mens, da die Dachmarke als solche überhaupt nicht emotional aufgeladen ist. Syner-

gieeffekte zwischen Dach- und Einzelmarken sind so unmöglich.

Dennoch kann Mondelez von der Chance profitieren, dass Einzelmarken durchaus

auch ohne den Bezug zur Dachmarke gekauft werden - gerade, wenn sie so etabliert

und bekannt wie die Produkte des Konzerns sind. Eine weitere Chance ist, dass Kon-

sumgüter wirtschaftlich im Vorteil sind, da sie als schnelldrehende Produkte auch re-

gelmäßig nachgekauft werden müssen, was den Absatz steigert.

Doch dieses regelmäßige Nachkaufen birgt Risiken für Mondelez. Die Kundentreue

muss so jeden Kauf aufs Neue stabilisiert werden, was bei der Dichte an Produkten auf

dem Markt eine Herausforderung darstellt. Durch dieses Polypol kommt zudem eine

starke Konkurrenz durch gleichgesinnte Wettbewerber und Handelsmarken zustande.

Außerdem geht Mondelez das Risiko ein, dass sich die Verbraucher durch den stillen

Wechsel von Kraft Foods zu Mondelez hintergangen fühlen, wenn sie den Namen auf

der rückseitig gebrandeten Verpackung lesen und mit der Dachmarke nichts anfangen

können. Unter Umständen wird sogar eine Qualitätsminderung durch den Abzug von

Kraft Foods als starke Marke gemutmaßt, da der Konsument zu Mondelez keinerlei

emotionale oder kognitive Verbindung herstellen kann.


Mondelez

Stärken Schwächen

Chancen Risiken

- Breites Produktportfolio

- Spezialist (Snacks und Lebensmittel)

- Etablierte Produkte

- Produkte mit „Kultstatus“ (z.B. Milka)

- Produkte mit hoher Markenbekanntheit

- Kundentreue bei Einzelmarken

- Austauschbare Produkte

- Fehlende Werbepräsenz in Bezug auf

Dachmarke

- Fehlende Bekanntheit der Dachmarke

- Nicht aufgeladene Dachmarke

- Hohes Preisniveau

- Konsumgüter wirtschaftlich im Vorteil

- Verbraucher kauft Produkte auch unab-

hängig von Dachmarke

- Produkte werden regelmäßig nachge-

kauft

- Kundentreue muss jeden Kauf aufs Neue

stabilisiert werden

- Hohe Produktdichte auf dem Markt

- Polypol

- Starke Konkurrenz durch Wettbewerber

- Konkurrenz durch Handelsmarken

- Verbraucher fühlt sich hintergangen

- Konsument mutmaßt durch Abzug von

Kraft Food � z.B. Qualitätsminderung

Abbildung 2: SWOT-Analyse Mondelez


3.1.2 Nestlé Deutschland AG

Die Geschichte der Nestlé Deutschland AG mit Sitz in Frankfurt begann 1867 mit der

Erfindung des Kindermehls durch den Apotheker Heinrich Nestlé. Diese Thematik greift

Nestlé mit der im Mai 2014 gestarteten Dachmarkenkampagne auf und macht sie sich

zum Fundament und somit zur Unternehmensidentität. Heute ist die Nestlé AG ein Ge-

neralist und bietet unter anderem Marken wie Maggi, Thomy, die Süßwaren KitKat,

Lion, After Eight, Smarties, Choco Crossies und Yes, die Cerealien Cini Minis und

Nestlé Fitness, die Eismarken Schöller und Mövenpick, die Wurstwaren Herta, die Pas-

ta Buitoni, die Pizza Wagner, die Kaffeemarken Nescafé, Nespresso und Dolce Gusto,

den Kakao Nesquick, die Teemarken Nestea und Special T, die Babynahrung Alete

und Beba, die Babypflege Bübchen, die Wassermarken Acqua Panna, Vittel und San

Pellegrino und die Tiernahrung Purina, Felix und Pro Plan an.90 Im FMCG-Bereich ist

Nestlé das erfolgreichste Unternehmen.91

Ähnlich wie Mondelez hat Nestlé den großen Vorteil, etablierte Produkte mit einer ho-

hen Markenbekanntheit beim Konsumenten im Sortiment zu haben. Mit dem oben ge-

nannten breiten Produktportfolio wird außerdem eine breite Zielgruppe angesprochen

und auf diverse Konsumentenbedürfnisse reagiert. Nestlé kann auf eine lange Unter-

nehmensgeschichte zurückblicken. Durch dieses langjährige Bestehen kann Nestlé auf

ein Gros an Erfahrung setzen und diese dem Kunden vermitteln. Eine weitere Stärke

von Nestlé ist die Präsenz von Nespresso im Portfolio. Wie bereits erwähnt können

hochpreisige Premiumprodukte im Sortiment das Image der Marke beim Konsumenten

und dessen Einstellung und Wahlhäufigkeit anderer Produkte der Marke erhöhen.92

Durch die phonetische Markierung (Nescafé, Nespresso, Nesquick, Nestea)93, auch

linked name genannt, wird die Zugehörigkeit der Marken zur Dachmarke Nestlé zusätz-

lich deutlich und im Bewusstsein des Konsumenten gestärkt.94 Die wohl größte Stärke

von Nestlé ist die stabile Dachmarke, die dem Großteil der Konsumenten bereits vor

Start der Dachmarkenkampagne im Mai 2014 geläufig war.

Die Schwächen von Nestlé sind im Wesentlichen die Gleichen wie die von Mondelez.

Die Produkte im Sortiment sind austauschbar, weswegen Nestlé permanente Bemü-

hungen in Bezug auf Produktbekanntheit und Kundentreue unternehmen muss. Wei-

90 Vgl. http://www.nestle.de 91 Vgl. http://www.horizont.net 92 Vgl. Strebinger, 2010: 92 93 Vgl. Strebinger, 2010: 34 94 Vgl. Goertz, 2007: 12


terhin werden die Produkte ebenfalls auf einem hohen Preisniveau vertrieben. Im Ge-

gensatz zu Mondelez hat Nestlé die Schwäche, ein Generalist zu sein, also viele Pro-

dukte aus unterschiedlichen Bereichen anzubieten. Dies kann unter Umständen

unglaubwürdig und unattraktiv für den Konsumenten sein, da Nestlé ein sehr breites

Leistungsspektrum anbietet und Tierfutter, Babynahrung, Lebensmittel und Süßwaren

im Sortiment führt.95 Dennoch, oder wahrscheinlich aus diesem Grund, versucht sich

Nestlé als Spezialist für Lebensmittel zu positionieren.

Die Chancen, die sich für Nestlé auf dem Markt bieten sind deckungsgleich mit denen

von Mondelez. Auch Nestlé kann davon profitieren, dass die angebotenen Produkte

regelmäßig nachgekauft werden und dass Konsumgüter einen wirtschaftlichen Vorteil

genießen.

Auch hieraus resultieren Risiken für das Unternehmen. Durch das regelmäßige Nach-

kaufen der Produkte steht Nestlé vor der Herausforderung die Kundentreue jeden Kauf

aufs Neue zu festigen und auch die starke Konkurrenz durch andere Unternehmen und

Handelsmarken erleichtert Nestlé die Kundenbindung nicht. Die hohe Produktdichte

auf dem Markt und die Ansiedlung von Nestlé in einem Polypol sind weitere Risikofak-

toren für das Unternehmen. Ein drastisches Risiko, mit dem sich Nestlé konfrontiert

sieht, sind die zahlreichen Skandale in der Vergangenheit. Die Kampagne von Green-

peace, die sich 2010 gegen die Verwendung von Palmöl in KitKat eingesetzt hat und

anstatt den Biss in ein KitKat den Biss in einen blutigen Affenfinger plakatierte und der

Film Bottled Life, der 2013 in den deutschen Kinos lief und den Profit von Nestlé mittels

abgefülltem Wasser in Entwicklungsländern anprangerte96, sind wohl noch zu präsent

in den Köpfen der Verbraucher. Außerdem lief die Dachmarkenkampagne negativ an.

Anstatt den Ansatz von Nestlé zu akzeptieren, für mehr Qualität der Lebensmittel zu

sorgen, fühlen sich einige Verbraucher an der Nase herumgeführt und kreiden die Far-

ce an, dass sich ein Hersteller für Tütenlebensmittel als Vorreiter guter Ernährung posi-

tionieren will.97

95 Vgl. Esch, 2006: 40 96 Vgl. http://www.bottledlifefilm.com 97 Vgl. http://www.horizont.net


Nestlé

Stärken Schwächen

Chancen Risiken




- Langjährige Erfahrung im FMCG-Bereich

- Nespresso als Premiummarke

- Phonetische Markierung bestimmter

Produkte

- Stabile Dachmarke


- Hohes Preisniveau

- Generalist



kauft


stabilisiert werden



- Polypol


- Skandale in den Köpfen der Verbraucher

- Imagekampagne negativ angelaufen

Abbildung 3: SWOT-Analyse Nestlé


3.1.3 Procter&Gamble Germany GmbH & Co Operations o HG

Procter&Gamble wurde 1837 von William Procter und James Gamble als Kerzen- und

Seifenmanufaktur in Cincinnati, Ohio gegründet. Der Zusammenschluss der beiden

europäischen Fabrikanten entstand aus einer Wettbewerbssituation heraus. Der ge-

meinsame Schwiegervater der beiden Männer riet den beiden konkurrierenden Ker-

zenherstellern sich zusammenzuschließen statt gegeneinander zu arbeiten.98

Procter&Gamble Deutschland wurde 1960 in Frankfurt gegründet und ist mit ca. 13.000

Mitarbeitern der größte Standort ausserhalb der USA. Bereits ein Jahr später kam mit

Pampers die erste Wegwerfwindel auf den Markt und auch Haushaltsreiniger und

Waschmittel gehören zu den ersten Produkten von P&G Deutschland.99 Weitere Mar-

ken im Portfolio von Procter&Gamble Deutschland sind unter anderem Braun, Wick,

Duracell, die Rasierer von Gillette, die Haarpflegemarken Wella, Head&Shoulder, Her-

bal Essences und Pantene, die Pflegelinie Olaz, die Männerpflegeserie Old Spice, das

Make-Up MaxFactor, die Zahnpflegelinien Blend-a-med, Blend-a-dent und Oral-B, die

Schwangerschaftstests Persona und Clearblue, die Damenhygieneartikel Alldays so-

wie Always, die Putz- und Spülmittel Antikal, Meister Proper, Swiffer und Fairy, die Luf-

terfrischer Febreze und Ambipur, die Waschmittel Lenor, Ariel und Dash, sowie die

Tiernahrung Eukanuba und Iams.100

2012 startete die Dachmarkenkampagne von P&G im Rahmen der olympischen Spiele

in London und zum 175. Geburtstag des Unternehmens mit der Danke Mama-

Kampagne.101 Danach folgten im Jahr 2013 die Kampagnen zeitlose Marken und der

tägliche Unterschied.102 Seit April 2014 läuft die Kampagne zeitlose Marken unter dem

Motto nur bewährte Qualität wird zur Legende mit Ex-Torwart Sepp Maier.103

Procter&Gamble hat, wie Mondelez und Nestlé ebenfalls, ein breites Produktportfolio

im Angebot und kann so die Nachfrage einer breiten Zielgruppe gerecht werden. Die

Produkte sind etabliert und dem Konsumenten zum großen Teil bekannt. So haben sie

den Vorteil eine Markenpräferenz beim Verbraucher generieren zu können. Außerdem

kann auch Procter&Gamble ein hohes Maß an Erfahrung, resultierend aus dem langen

Bestehen des Unternehmens, vorweisen. Hinzu kommt, dass P&G der derzeit größte

98 Vgl. http://www.pgnewsroom.de 99 Vgl. http://www.pg.com 100 Vgl. Ebd. 101 Vgl. Ebd. 102 Vgl. http://www.horizont.net 103 Vgl. http://www.wuv.de


Konsumgüterkonzern der Welt ist.104 Im Gegensatz zu den beiden im Vorgang analy-

sierten Dachmarken hat P&G den immensen Vorsprung, eine stabile Dachmarke mit

einem guten Markenimage und einer positiven Reputation beim Verbraucher vorweisen

zu können.

Bei den Schwächen von Procter&Gamble verhält es sich im Wesentlichen wie bei der

Konkurrenz im FMCG-Bereich. Die größte Schwäche ist wohl die Austauschbarkeit der

Produkte durch Marken der Konkurrenz. Außerdem bewegt sich auch P&G auf einem

hohen Preisniveau. Faktisch gesehen ist Procter&Gamble ein Generalist, versucht sich

aber recht erfolgreich als Spezialist für Beauty und Hygiene zu präsentieren.

Die Chancen, die sich P&G bieten sind der bereits angesprochene wirtschaftliche Vor-

teil von Konsumgütern und die ebenfalls behandelte Thematik des obligatorischen re-

gelmäßigen Nachkaufs der gekauften Produkte durch den Konsumenten. Außerdem

hat P&G als Dachmarke eine höhere Bekanntheit beim Konsumenten als z.B. die Kon-

kurrenten Colgate-Palmolive oder Unilever. Weiterhin konnte die erfolgreich angelau-

fene Dachmarkenkampagne laut Khanh Huynh-Kürzinger (Brand Managerin Global

Always Feminine Care P&G) zu einer höheren Bekanntheit von P&G als Unternehmen

beim Konsumenten beigetragen. Vor allem die in der Vergangenheit gelaufenen Kam-

pagnen wie Danke Mama bieten die Chance der Sympathiesteigerung beim Verbrau-

cher, da eine hohe Identifikation mit dem Spot und der crossmedialen Kampagne

stattfinden konnte. Die Zusammenarbeit mit bekannten Testimonials mit jeweils aktuel-

lem Bezug und starker Zielgruppenorientierung erhöhen diesen Effekt der Identifikation

zusätzlich.

Die Schwächen, die sich bei Procter&Gamble aufzeigen lassen sind recht überschau-

bar. Sie ähneln im Wesentlichen denen der Konkurrenz und gehen automatisch mit der

Ansiedlung im FMCG-Bereich einher. Wie Mondelez und Nestlé sieht sich auch P&G

mit einer hohen Produktdichte auf dem Markt und einer starken Konkurrenz durch

Wettbewerber und Handelsmarken konfrontiert. Die Ansiedlung in einem Polypol birgt

Risiken und sollte durchaus Beachtung beim Unternehmen z.B. in Bezug auf Produkt-

qualität und Marketingmaßnahmen finden. Durch die immense Anzahl an Produkten

und Wettbewerbern auf dem Markt muss auch Procter&Gamble einen Weg finden die

Kundentreue zu stabilisieren und so die Präferenz des Konsumenten für Produkte von

P&G festigen.

104 Vgl. http://de.statista.com


P&G

Stärken Schwächen

Chancen Risiken




- Langjährige Erfahrung

- Größter Konsumgüterkonzern weltweit

- Stabile Dachmarke

- Gutes Markenimage


- Hohes Preisniveau

- Generalist (versucht sich aber als Spezia-

list zu präsentieren: Beauty/Hygiene)



kauft

- Höhere Bekanntheit als Konkurrenz (z.B.

Colgate-Palmolive, Unilever)

- Dachmarkenkampagne schafft Sympathie

- Zusammenarbeit mit Testimonials




- Polypol


stabilisiert werden

Abbildung 4: SWOT-Analyse P&G


3.2 Sinus-Milieus

Die Sinus-Milieus stammen vom Sinus-Institut in Heidelberg, welches sich mit dem

soziokulturellen Wandel und der Gesellschaft in Bezug auf Zielgruppen, Trends und

Märkte auseinandersetzt. Die Sinus-Milieus dienen der Einordnung von Zielgruppen

und sind „ein Modell, das Menschen nach ihren Lebensauffassungen und Lebenswei-

sen gruppiert.“105

Abbildung 5: Sinus-Milieus 2013, Sinus-Institut Heidelberg, 2014

Da es sich bei allen zu analysierenden Unternehmen um ähnlich ausgerichtete FMCG-

Konzerne handelt, eint sie ihre identischen Sinus-Milieus und die Einflüsse verschie-

dener soziokultureller Trends, die das Konsumentenverhalten steuern. Daher werden

die Unternehmen Nestlé, Mondelez und P&G im Folgenden zusammengefasst bezüg-

lich ihrer Sinus-Milieus untersucht.

105 http://www.sinus-institut.de


Durch die relativ günstigen Preise der von den Unternehmen angebotenen FMCG-

Güter und ein niedriges Involvement des Konsumenten beim Kauf könnte man anneh-

men, dass alle Sinus-Milieus angesprochen werden. Dies ist jedoch nicht ganz korrekt.

Aufgrund ihrer finanziellen Situation fällt das prekäre Milieu nicht in die Zielgruppe mar-

kierter Produkte. Dieses Milieu greift vorzugsweise zu Eigenmarken der Supermärkte

oder zu No-Name-Produkten. Auch das sozial-ökologische Milieu wird nicht zu der

Zielgruppe der FMCG-Konzerne gehören. Obwohl es seine finanzielle Lage zuließe,

die Markenprodukte der Unternehmen zu erwerben, kauft dieses konsumkritische Mili-

eu bevorzugt nachhaltige und ökologisch vertretbare Produkte und wird tendenziell

eher frische Lebensmittel aus dem Bio-Segment oder der Region und naturbewusst

hergestellte Kosmetika wählen. Außerdem ist zu erwarten, dass Konsumenten mit ei-

ner Präferenz für Gourmet-Produkte oder, trotz finanziell gut gestellter Lage, einer An-

tipathie zu Markenprodukten nicht zu den von Nestlé und Mondelez angebotenen

Lebensmitteln greifen werden. Im Falle der Markenantipathie werden auch die Hygie-

neprodukte von Procter&Gamble bei den betreffenden Konsumenten keinen Anklang

finden.


3.3 Trends

Doch auch Trends machen dem Absatz der FMCG-Konzerne zu schaffen. Vor allem

der Trend zu mehr Nachhaltigkeit, Regrounding, Umwelt- sowie Gesundheitsbewusst-

sein und Entschleunigung gewinnt immer mehr an Tragweite. Regrounding bezeichnet

dabei den Wunsch nach familiärem Rückhalt, Heimat und einem Rückzugsort abseits

von Stress und Hektik. Die Anhänger dieses gesamten Trends werden als LOHAS

(Lifestyle of Health and Sustainability) bezeichnet.

Abbildung 6: Trend-Steuerrad 2013, Sinus-Institut Heidelberg, 2014

Kremer definiert die LOHAS wie folgt:

“Eine starke globale Nachhaltigkeitsbewegung und ein neuer Konsumenten-

trend hin zu mehr Nachhaltigkeit haben sich in den letzten Jahren hervorgetan.


Statt ausschließlich billigen Waren fordern Konsumenten zunehmend qualitative

[...] Produkte von nachhaltig engagierten Unternehmen.“106

Dabei pflegen die LOHAS einen „hybriden Lebensstil“.107 Sie leben gleichzeitig modern

und wertebewusst, technikaffin und naturbezogen und legen Wert auf Gesundheit und

Genuss.108 Dabei spielt der Preis eines Produktes eine untergeordnete Rolle solange

seine Qualität stimmt. Dieser Trend ist nicht zu unterschätzen und wird in den nächsten

Jahren weiter ansteigen. Auch die analysierten FMCG-Unternehmen werden sich ver-

stärkt dem Wunsch nach Nachhaltigkeit und einem gesundheitsorientierten Lebensstil

anpassen müssen, um die Erwartungen der Konsumenten künftig in vollem Umfang

erfüllen zu können.

106 Kremer, 2011: 2 107 Kremer, 2011: 7 108 Vgl. Kremer, 2011: 7

Analyse der Dachmarkenstrategien der Unternehmen 33

4 Analyse der Dachmarkenstrategien der

Unternehmen

Wie bereits Eingangs erwähnt, nutzen nur Procter&Gamble und Nestlé eine Dach-

markenkampagne. Mondelez tritt hingegen als Dachmarke hinter den Aktivitäten der

Einzelmarken zurück und hat sich daher für eine Einzelmarkenstrategie entschieden.

Diesen Ansatz bezeichnet man auch als separate-Branding-Strategie. Das bedeutet,

dass die Produktmarke losgelöst und ohne Bezug zur Corporate Brand agiert. Der brei-

ten Öffentlichkeit, der Presse und der Financial Community gegenüber tritt allerdings

die Unternehmensmarke auf. Der Konsument erlebt jedoch ausschließlich den Auftritt

auf Produktebene mit unabhängigen Marken.109 Die separate-Branding-Strategie bietet

vor allem den Vorteil, dass in der Regel ohne Vorsicht auf negative spill-over-Effekte

einzelner Marken agiert werden kann.110 Ausnahmen von dieser Regel wurden bereits

aufgeführt. Darüber hinaus macht sich Mondelez den Ansatz branded nach Olins zu

Eigen. Das heißt, dass sich das Logo der Dachmarke klein abgedruckt auf der Rück-

seite der Einzelmarken findet. 111

P&G und Nestlé hingegen nutzen den Ansatz des endorsed Brandings. Das bedeutet,

dass eigenständige Marken immer gemeinsam mit der Corporate Brand auftreten.

Esch erklärt hierzu:

„Dennoch wird auf Produktebene mit einem Hinweis auf die Herkunft der Pro-

dukte ein Bezug zur Unternehmensmarke hergestellt. Auch wird damit gewähr-

leistet, dass sich positive Effekte auf Produkt-Ebene verstärkend auf die

Unternehmensmarke auswirken.“112

Endorsed Branding bedeutet aber auch, dass die Produktmarke die dominierende Rol-

le einnimmt. Außerdem spricht dieses Branding gleichzeitig unterschiedliche Zielgrup-

pen in gleichem Maße an: die Konsumenten mit der Produktmarke und die

Stakeholder, deren Bezugspunkt das Unternehmen ist, mit der Corporate Brand.113

Dazu erklärt Esch:

109 Vgl. Esch, 2006: 37 110 Vgl. Esch, 2006: 38 111 Vgl. Esch, 2006: 13 112 Esch, 2006: 38 113 Vgl. Esch, 2006: 38


„Dies stützt die Reputation der Marke bei den Anspruchsgruppen, auf die die

Unternehmensmarke abzielt. Primärer Orientierungspunkt bleibt jedoch weiter-

hin die Unternehmensmarke.“114

Endorsed Branding ist allerdings nur dann sinnvoll, wenn es sich um eine starke

Dachmarke handelt, die als sehr positiv bewertet wird. Nur so kann sie die Unterneh-

mensmarken wirkungsvoll unterstützen - gerade dann, wenn es sich um eine schwa-

che Unternehmensmarke handelt, die dann vom Image der Dachmarke profitiert. Ist die

Produktmarke dem Konsumenten jedoch sehr gut vertraut, übt die Dachmarke kaum

bzw. keinen Einfluss aus.115

Geschickt von Nestlé ist, über den Ansatz des Endorsed Branding hinaus, die zusätzli-

che Markierung vieler Produkte mit eigens entwickelten Siegeln, die einen Zusatznut-

zen des Produktes deutlich machen sollen. Ein Beispiel ist der Vermerk LC1 auf

Joghurts von Nestlé, der für Inhaltsstoffe steht, die die Abwehrkräfte stärken sollen.116

Dieses Verfahren nennt man ingredient Branding.117 Durch die offizielle Optik des Sie-

gels schreibt der Verbraucher dem Produkt automatisch Vorteile gegenüber Konkur-

renzprodukten ohne Siegel zu.

114 Esch, 2006: 39 115 Vgl. Strebinger, 2010: 110 116 Vgl. Görg, 2010: 151 117 Vgl. Görg, 2010: 149


4.1 Dachmarkenstrategie Procter&Gamble

Abbildung 7: Logo Procter&Gamble, pg.com, 2014

Das Ziel der Dachmarkenstrategie von P&G ist die erfolgreiche Positionierung als tradi-

tionsreiches Unternehmen, das konstante Marken und bewährte Qualität bietet. Au-

ßerdem möchte sich P&G als Helfer und Verbündeter im Alltag präsentieren. Diese

Strategie mündet in die Maßnahmen, die in erster Linie durch die Werbespots reprä-

sentiert werden. Dafür wählt P&G zwei unterschiedliche Werbestränge, die die beiden

genannten Kernbotschaften abdecken sollen. Während die Werbespots zeitlose Mar-

ken, der tägliche Unterschied und nur bewährte Qualität wird zur Legende die Darstel-

lung der Qualitäts- und Traditionsansprüche von P&G bedienen, dient die dreiteilige

Danke Mama-Serie der Durchsetzung der Kernbotschaft von P&G als Unternehmen,

das Müttern den Alltag erleichtert und ihnen mehr Zeit für die Familie bietet. Durch die-

se Serie möchte sich Procter&Gamble außerdem als Sympathieträger profilieren. Be-

gleitet werden alle Spots durch Aktionen am Point of Sale sowie in den sozialen

Medien. Da sich die Spots in ihren jeweiligen Kernbotschaften sehr ähneln, werden im

Folgenden exemplarisch drei Spots ausführlich aufgeführt, um die Intention und deren

Umsetzung durch P&G näher zu erläutern.

Procter&Gamble setzte 2012 im Rahmen der olympischen Spiele in London mit Danke

Mama unter dem Motto best Job und zur Feier des 175-jährigen Bestehens des Kon-

zerns die erste Dachmarkenkampagne durch.118 Die Kreation der Kampagne über-

nahm Wieden + Kennedy.119 Bei den olympischen Spielen trat P&G als Sponsor auf,

was, wie Eingangs erläutert, den Erlebniswert der Botschaft stützt und so zum Erfolg

der Kampagne beitragen kann. Ziel des Launches war es laut der Brand Managerin

Global Always Feminine Care von P&G, Khanh Huynh-Kürzinger, eine Kampagne um

Produkte mit einer ähnlichen Target Group, also Mütter, zu kreieren. Das komplette

Kurzinterview ist im Anhang zu finden. Durch den bedachten Umgang von Proc-

118 Vgl. http://www.pg.com 119 Vgl. http://www.horizont.net


ter&Gamble mit der Öffentlichkeit und der strengen Regelung über das Herausgeben

von Informationen an Externe, gestaltete sich das Durchführen eines Interviews als

sehr schwierig. Dennoch hat Khanh Huynh-Kürzinger die Fragen in dem Umfang be-

antwortet, der ihr möglich war.

Der Werbespot best Job zeigt den identischen Tagesablauf von Müttern aus verschie-

denen Ländern, die ihre Kinder in unterschiedlichen Sprachen mit dem selben Wortlaut

wecken, ihnen Frühstück zubereiten, sie zur Schule bringen und ihnen beim Sport trei-

ben zuschauen. Danach wiederholt sich der Tagesablauf immer schneller, die Kinder

werden älter und erzielen größere Erfolge beim jeweiligen Sport bis sie letztlich vor den

Augen der stolzen und gerührten Mütter zu Olympioniken heranwachsen, die nach

jedem Wettkampf als erstes zu ihren Müttern laufen, um sie zu umarmen. Abschlie-

ßend erfolgt eine Einblendung der Worte die schwerste Aufgabe der Welt, ist die beste

Aufgabe der Welt! Danke Mama! und dem Schnelldurchlauf einiger zielgruppenrele-

vanter Logos der Einzelmarken von P&G wie z.B. Pampers oder Gillette. Der Spot en-

det mit dem Logo von Procter&Gamble und dem Slogan Wir unterstützen alle Mütter.

Der Spot lebt von der Visualisierung und der musikalischen Untermalung. Eine Stimme

aus dem Off gibt es nicht.

Mit dem fulminanten Start dieser Dachmarkenkampagne konnte Procter&Gamble eine

deutliche Umsatzsteigerung erzielen.120 Durch die Präsenz als Sponsor der olympi-

schen Spiele gelang es P&G eine authentische Kampagne mit Bezug zum Unterneh-

men im olympischen Umfeld, das zu diesem Zeitpunkt im Mittelpunkt des medialen

Interesses stand, zu platzieren. Für den Spot erhielt P&G den Emmy-Award.121 Die

Kampagne wurde durch die sozialen Medien wie Facebook, dem firmeneigenen Maga-

zin for me und am PoS mit Produktaufstellern unterstützt. Ein Großteil der Einnahmen

kam Jugendsportprogrammen und den Müttern der Olympioniken zugute, die einen

unvergesslichen Tag in London durch P&G erleben sollten.122

Der Erfolg der ersten Phase der Dachmarkenkampagne zur Steigerung der Bekannt-

heit und des Images von P&G ist vor allem durch die Emotionalisierung zu erklären.

Der Werbespot ist emotional sehr stark aufgeladen und dient der Identifikation aller

Mütter, die das Bestreben mit den Bemühungen der im Spot gezeigten Testimonials

eint, ihre Kinder bestmöglich in ihren Zielen zu bestärken und sie liebevoll großzuzie-

hen. Die Dankbarkeit, die die Kinder ihren Müttern für die tägliche Unterstützung ent-

120 Vgl. http://www.horizontjobs.de 121 Vgl. http://news.pg.com 122 Vgl. http://www.horizont.net


gegenbringen, ist der Lohn für die Mühe der Mütter. An diesem Punkt greift P&G an

und positioniert sich wiederum als Helfer und Unterstützer der Mütter, um ihnen ihre

täglichen Aufgaben zu erleichtern und ihnen dadurch die Zeit zu geben, sich ihren Kin-

dern und deren Interessen zu widmen. Der Spot generiert aus dem Grund so eine gro-

ße Sympathie beim Rezipienten, da die Produkte von P&G weder offensichtlich noch

als eine Art, wenn man dies im Rahmen eines Werbespots überhaupt so bezeichnen

kann, Product Placement auftauchen. Es geht ausschließlich um das Verhältnis der

Mütter und ihren Kindern. So wird der Spot durch den Rezipienten als Wertschätzung

aller Mütter durch P&G interpretiert. Lediglich am Ende werden die Logos der Marken

kurz eingeblendet, dies wird jedoch für den Rezipienten durch den Slogan Wir unter-

stützen alle Mütter relativiert. Eine Ablenkung vom Gesehenen im Spot und der eige-

nen Interpretation der Bilder gibt es durch das Fehlen einer begleitenden Stimme aus

dem Off nicht. Die musikalische Untermalung durch den Komponisten Ludovico Einau-

di verstärkt die Emotionen zusätzlich.

Aufgrund des immensen Erfolges von Danke Mama folgte im Jahr 2013 die von BBDO

kreierte Kampagne zeitlose Marken.123 Diese zweite Phase der Werbespots der Dach-

markenkampagne wurde im Umfeld des Point of Sales durch Plakate begleitet. Zeitlose

Marken visualisiert den Wandel von P&G über die 175-jähige Firmengeschichte mit

konstanten Marken und bewährter Qualität. Zu sehen ist in dem Spot jeweils ein

schwarz-weiß Foto einer Szenerie, hinter dem dann das bunte Bewegtbild aus der heu-

tigen Zeit auftaucht. Gezeigt wird ein Kind, das durch weiße Laken, die auf einer Leine

hängen, läuft, eine Mutter, die ihr Baby in seinem Kinderbett betrachtet und ein Vater,

der mit seinem Sohn vor dem Badezimmerspiegel steht und sich rasiert, während der

Sohn ihn mit Rasierschaum und einem Kamm als Rasierer imitiert. Im Gegensatz zu

Danke Mama wird dieser Spot mit einer Stimme aus dem Off begleitet, die dem Rezi-

pienten erklärt, dass sich Zeiten ändern, manche Gefühle aber immer gleich blieben.

Diese Gefühle gibt es seit Generationen - so wie die zeitlosen Marken von P&G. Die

Marken werden im Gegensatz zu Danke Mama nicht mit dem Logo sondern mit der

Verpackung visualisiert. Die Einzelmarken, die in dieser Kampagne auftauchen sind

unter anderem Ariel, Meister Proper, Pampers, Oral-B und Gillette. Der Spot endet mit

der Handlungsaufforderung an den Rezipienten diese Marken jetzt auszuprobieren.

Auch dieser Werbespot von P&G spielt mit dem Wissen, dass Emotionen ein erstklas-

siger Verkäufer sind. Es werden Szenen aus dem Alltag einer Familie gezeigt, die posi-

tiv konnotiert sind und mit denen sich der Rezipient identifizieren kann, weil er sie so

123 Vgl. http://www.horizont.net


oder in ähnlicher Form bereits selbst erlebt hat. Das Zeigen der schwarz-weiß Bilder

unterstreicht das Bestreben von P&G als Traditionsunternehmen wahr genommen zu

werden, das seit vielen Jahren dazu beiträgt, dem Rezipienten glückliche Momente zu

bescheren. Dieser Spot ist allerdings nicht so stark emotional aufgeladen wie die erste

Phase der Dachmarkenkampagne.

In der zweiten Jahreshälfte 2013 launchte P&G die Kampagne der tägliche Unter-

schied. Diese baut auf die Thematik des vorangegangenen Spots zeitlose Marken auf.

Hat Procter&Gamble damit noch die lange Tradition des Unternehmens und die Be-

deutung der Produkte in den Vordergrund gestellt, spielt der tägliche Unterschied nun

auf den konkreten Nutzen der Produkte an. Hier ist die Unterstützung durch eine Cou-

poning-Aktion bemerkenswert und soll daher kurz angesprochen werden. Dieser Teil

der Kampagne stellt im Wechsel einzelne Produktmarken wie z.B. Ariel in den Vorder-

grund.124 Dadurch wird nicht nur die Wahrnehmung des Produktes durch den Rezipien-

ten aufgrund des Anreizes auf ein rabattiertes Produkt gesteigert, sondern auch die

Distributionspolitik von P&G positiv beeinflusst. Da es sich beim Vertrieb der Produkte

immer um einen, für die Dachmarken, indirekten Absatz im Einzelhandel handelt, auf

den sich nur schwer Einfluss ausüben lässt, kann P&G durch die Rabattcoupons dazu

beitragen Konsumenten von Konkurrenzprodukten abzuschöpfen, den Absatz des

Produktes zu steigern und neue Kunden zu gewinnen. Durch den Besuch der Home-

page kann das Unternehmen den Rezipienten zusätzlich mit Informationen zu Produk-

ten und Unternehmen versorgen. Der zeitliche Rahmen der Coupon-Aktion war

begrenzt.

Im Oktober 2013 griff P&G die Danke Mama- Kampagne im Rahmen der olympischen

Spiele in Sotschi erneut auf. Diesmal unter dem Motto einen Olympioniken großziehen.

Diese Kampagne bildet die Fortsetzung des erfolgreichen ersten Teils und ähneln ihm,

ebenso wie der Anfang 2014 folgende Spot pick them back up, in Kernbotschaft und

Positionierung.

Seit April 2014 läuft im Rahmen der Fußballweltmeisterschaft die von Grey erdachte

Dachmarkenkampagne nur bewährte Qualität wird zur Legende mit Ex-Torwart Sepp

Maier.125 Dieser Spot greift die Thematik von der tägliche Unterschied und zeitlose

Marken auf.

124 Vgl. http://www.horizont.net 125 Vgl. http://www.wuv.de


Den Spot begleitet die Stimme von Sepp Maier aus dem Off. Er berichtet, dass vor

über 60 Jahren alles bei ihm angefangen habe. Heute sei vieles anders - nur eines

würde immer gelten: die Qualität müsse stimmen. Sepp Maier gibt an, dass er auch

heute noch den gleichen Marken wir früher vertrauen würde, denn nur bewährte Quali-

tät werde zur Legende. Abschließend spricht er den Rezipienten gezielt an: Vertrauen

auch Sie den Marken von P&G. Dabei zeigt der Spot verschiedene Szenen aus dem

heutigen Leben von Sepp Maier als Fußballspieler und als Privatperson. Der Spot star-

tet im Fußballstadion, in dem Sepp Maier alleine steht und sich umschaut. In dieser

Szene wird er mit einer Bauchbinde mit seinem Namen und seiner Auszeichnung als

Torwart des Jahrhunderts eingeführt. Sie geht nahtlos in eine Szene über, in der eine

Flasche Head&Shoulders in einem Badezimmer steht. Die Flasche wird unscharf und

der Rezipient sieht Sepp Maier, der sich vor einem Spiegel durch die Haare fährt. An-

schließend wechselt die Szenerie zurück ins Fußballstadion, wo die Rasenfläche ge-

mäht wird. Sepp Maier überprüft auf dem Boden liegend die Qualität des Rasens und

wird im nächsten Moment wieder im Badezimmer gezeigt, wo er sich rasiert. Der Ra-

sierschaum von Gillette ist unscharf im Bildrand erkennbar. Der Schwenk geht zurück

zum Stadion, in dem Sepp Maier auf der Tribüne sitzend beobachtet, wie die Linien

nachgezogen werden. Man sieht ihn daraufhin vor seiner Waschmaschine kniend und

ein Trikot herausziehend. Auf der Waschmaschine stehen gut erkennbar jeweils eine

Flasche Ariel und Lenor. Bekleidet mit diesem Trikot geht Sepp Maier auf das Spielfeld

im Stadion hinaus. Abschließend erfolgt eine Einblendung der im Spot gezeigten Pro-

dukte, die auf dem Rasen neben dem Tor stehen und das Logo von P&G.

Ähnlich wie der tägliche Unterschied und zeitlose Marken wird in diesem Spot die Tra-

dition und Qualität der Produkte von P&G fokussiert. Mit Sepp Maier als Testimonial

wird im Rahmen der Fußballweltmeisterschaft eine breite Masse angesprochen, die

den Ex-Torwart kennt. Darüber hinaus erschließt sich dem Rezipienten schnell der

Gedankengang von Procter&Gamble, dass eine Fußball-Legende dafür wirbt, dass nur

bewährte Qualität zur Legende werden kann. Sepp Maier bringt in den Augen des Re-

zipienten die Erfahrung und das Verständnis dafür mit, wann etwas legendär wird. Er

betont, dass er die Produkte von P&G seit Jahren benutzt. So steigert er das Vertrauen

der Konsumenten in die Produkte, von deren Wirksamkeit und Qualität er anscheinend

durchgehend überzeugt ist. Weiterhin arbeitet P&G mit dem Effekt, dass der Rezipient

im Verlauf des Spots die Produkte bereits unterbewusst wahrnimmt. Durch das ge-

sammelte und fokussierte Erscheinen der Produkte am Ende des Spots wird so der

Wiedererkennungswert der Produkte durch den Rezipienten gestärkt. Bei dem Werbe-

spot handelte es sich um eine integrierte Kampagne. P&G organisierte ein Gewinn-


spiel, bei dem es ein Torwart-Training mit Sepp Maier zu gewinnen gab. Darüber hin-

aus wurde der Spot online, in Social Media, am PoS und im Print-Bereich unter-

stützt.126

Jan van Mossefelde, Deutschland Marketingchef von P&G, erklärt den Erfolg der Kam-

pagne über den Leistungsaspekt hinaus gegenüber Horizont mit dem Überraschungs-

effekt von Sepp Maier: „[...] die Tatsache, dass er als Testimonial erst mal überrascht,

hilft uns, im WM-Werberauschen durchzudringen. Er steht nicht nur für Qualität und

Leistung, er ist auch ein echter Typ.“127 Damit bestätigt er die These, dass nicht nur die

in den Dachmarkenkampagnen involvierten Produktmarken, sondern auch die Testi-

monials zielgruppen- und themengerecht ausgewählt werden. Daher wurde z.B. die

Windelmarke Pampers im Rahmen der Danke Mama-Kampagne beworben. Dagegen

hat z.B. das Waschmittel Ariel laut van Mossefeld einen besonders guten Fit mit der

Assoziation eines verdreckten Fußballtrikots als Bewährungsprobe für selbiges und

passt somit optimal in das Werbeumfeld der Kampagne nur bewährte Qualität wird zur

Legende.128

4.2 Dachmarkenstrategie Nestlé

Abbildung 8: Logo Nestlé, nestle.de, 2014

Dass Nestlé die Vermarktung der Einzelmarken durchaus im Griff hat zeigen einige

Beispiele aus der Vergangenheit. Unter anderem gelang dem Unternehmen ein Marke-

tingcoup in Bezug auf den Schokoladenriegel KitKat. Dieser wurde von Google zum

Namen des aktuellen Android-Betriebssystems ausgewählt. Nestlé nutze diese kosten-

lose PR für sich und druckte die Android-Figur im Rahmen eines Gewinnspiels auf der

Verpackung des Schokoladenriegels ab. Außerdem wurde eine große Android-Figur in

KitKat-Optik vor dem Headquarter von Google in Kalifornien postiert.129 Die Resonanz

in den Fachmedien war Nestlé somit sicher. Auch in jüngster Vergangenheit zeigte

126 Vgl. http://www.wuv.de 127 Horizont, 25/2014: 12 128 Vgl. Horizont, 25/2014: 12 129 Ebd.


Nestlé schnelle Reaktionen sowie ein durchdachtes, kreatives Marketing in Bezug auf

die Einzelmarke KitKat und machte sich den Ausfall des sozialen Netzwerkes Face-

book im Juni 2014 zunutze. Mit dem ironischen Rückbeziehen auf den eigenen Slogan,

Have a break. Have a KitKat, kommentierte Nestlé via Twitter: Looks like #Facebook is

having a BREAK right now. Have a BREAK, too! :). Der Post verbreitete sich viral im

Internet.130

Nach der erfolgreichen Positionierung einiger Einzelmarken möchte das Unternehmen

auch als Dachmarke in Erscheinung treten. Daher launchte Nestlé im Mai 2014 zur

Feier des 200. Geburtstages von Heinrich Nestlé in diesem Jahr unter dem Claim

Good Food, Good Life die erste Kampagne mit Dachmarkenausrichtung. Die Agentur

hinter der Kampagne ist Ogilvy & Mather.131 Der Entscheidung für eine Dachmarken-

kampagne liegt zugrunde, dass das Unternehmen das Vertrauen der Verbraucher ver-

loren hat. Grund dafür ist einerseits die negative Berichterstattung in der

Vergangenheit und anderseits das veränderte Konsumentenverhalten in Bezug auf

Fertigprodukte.132 Wie bereits aufgeführt, geht der Trend mehr und mehr zu regionalen

und frischen Lebensmitteln. Mit dieser Thematik sieht sich auch Nestlé konfrontiert und

möchte daher die Qualität und Nachhaltigkeit der Produkte in den Fokus der Verbrau-

cher rücken. Die Einschätzung der Nachhaltigkeitsstrategie, die Nestlé betreibt, liegt

laut Tomorrow’s Value Rating 2013-Studie des DNV Business Assurance Germany bei

87% und somit auf Platz drei.133 Außerdem soll die Dachmarkenkampagne das Image

des FMCG-Konzerns verbessern.134 Dazu möchte Nestlé laut eigener Aussage mit

dem Kunden in Dialog treten und für Transparenz, Informationen und Fakten sorgen.135

Den Anfang der Dachmarkenkampagne machen die Submarken von Maggi, Wagner

und Beba.136

Alle Spots der Reihe eint ihr Anfang. Dort wird der Apotheker Heinrich Nestlé gezeigt,

der etwas gegen die Kindersterblichkeit seiner Zeit unternehmen wollte. Dafür entwi-

ckelte er eine Nahrung für Säuglinge, die nicht gestillt werden konnten: Das Nestlé

Kindermehl. Diese Einführung dient einer inhaltlichen Klammer, da zu Abschluss jeden

Spots erneut auf die Arbeit von Heinrich Nestlé verwiesen wird. Ab der Einblendung

des Kindermehls separieren sich die einzelnen Spots.

130 Vgl. http://meedia.de 131 Vgl. http://www.wuv.de 132 Vgl. Kontakter, 33/2013: 4 133 Vgl. Kontakter, 45/2013: 30 134 Vgl. http://www.horizont.net 135 Vgl. Kontakter, 45/2013: 8 136 Vgl. Horizont, 06/2014: 4


Der Spot für Wagner schließt an diesem Punkt mit der Thematisierung der Sorgfalt mit

der das Kindermehl entwickelt wurde an. Mit dieser Sorgfalt arbeite Nestlé an der Qua-

lität aller Produkte. Als Beispiel wird die Wagner Pizza angeführt, für die die besten

Zutaten ausgewählt würden - echter Käse, saftiger Schinken und Salami aus der Regi-

on. Daran arbeite Nestlé jeden Tag. Genau wie Heinrich Nestlé. Bei Fragen dazu ver-

weist Nestlé auf die Antworten auf dem Nestlé Marktplatz. Zu sehen sind dabei Hände,

die Pizzateig kneten, Holzkisten mit frischem Gemüse und Kräutern tragen und mit

deren Inhalt die Pizza belegen. Dann wird die Pizza im Backofen gezeigt. Abschlie-

ßend sieht man einen jungen Mann, der in die Pizza beißt. Danach wird das Logo von

Nestlé zusammen mit dem Claim Good Food, Good Life und der Webadresse des

Nestlé Marktplatzes eingeblendet.

Dieser Spot macht die Herstellung der Pizza für den Rezipienten erlebbar. Durch die

Fokussierung auf die Hände konzentriert sich der Rezipient auf die Tätigkeiten, die mit

ihnen ausgeübt werden. Eine Ablenkung durch Mimik oder Gestik gibt es dabei nicht.

Nestlé stellt im Spot den hohen Qualitätsanspruch in den Mittelpunkt. Dass Nestlé den

Trend zu mehr Nachhaltigkeit und Regionalität erkannt hat wird deutlich. In Anlehnung

an frühere Lebensmittelskandale in Form von Analogkäse und Formschinken auf Piz-

zen betont Nestlé hier, dass es sich bei den verwendeten Lebensmitteln um frische

und echte Zutaten handele, die darüber hinaus sogar teilweise aus der Region kom-

men. Appetitliche Bilder der Zubereitung der Pizza und der fertigen Pizza regen den

Zuschauer darüber hinaus an. Der Rezipient wird abschließend von der Stimme aus

dem Off direkt angesprochen und subtil zu einer Handlung, dem Besuch des Nestlé

Marktplatzes, aufgefordert. Dort kann er mit Nestlé in Dialog treten und Antworten auf

offene Fragen finden. So möchte Nestlé den Verbraucher über den Werbespot hinaus

für die Aktivitäten des Unternehmens gewinnen und für Transparenz sorgen.

Der Spot für Maggi setzt ebenfalls im Anschluss an die Darstellung von Heinrich Nestlé

ein. Seit der Erfindung des Kindermehls frage sich Nestlé immer wieder, was verbes-

sert werden könne: wie man Maggi-Produkte mit weniger Salz herstellen und eine

neue Generation für das Kochen begeistern kann. Dabei wird auf die Kurse im Maggi-

Kochstudio und Rezepte für Kinder auf maggi.de hingewiesen. Der Spot schließt eben-

falls mit den Worten, dass Nestlé daran jeden Tag arbeite. Genau wie Heinrich Nestlé.

Auch die Einblendung des Logos und des Claims ist identisch. Visualisiert wird der

Spot mithilfe von frischen und gesunden Lebensmitteln, mit denen die gezeigten Kinder

agieren. Gezeigt werden Kinder, die auf unbeschwerte Weise das Kochen beigebracht

bekommen und mithilfe der frischen Zutaten und einer Maggi-Tüte eine Mahlzeit zu-

sammen zubereiten. Auch hier werden die Zubereitung des Tüteninhalts und das ferti-

ge Produkt im Backofen gezeigt.


Nestlé setzt in diesem Spot in erster Linie auf die Unbeschwertheit und Freude der

Kinder. Auch die Zutaten werden erneut appetitlich und anregend präsentiert. So

kommt es wieder zum thematischen Mittelpunkt der Qualität der Produkte. Der Hinweis

auf den Nestlé Marktplatz fehlt in diesem Spot. Dies wurde von Nestlé aufgrund des

unterschiedlichen Zielgruppenbezugs gewählt. Steht bei Wagner der erwachsene Ver-

braucher mit Fragen zu Lebensmitteln und Qualität im Fokus, sind es hier Eltern und

deren Kinder, die für das Kochen begeistert werden sollen. Diese Zielgruppe hat vor-

rangig das Interesse, Rezepte geliefert zu bekommen und tendenziell zweitrangig Fra-

gen zu den Produkten. Trotzdem erreicht Nestlé eine Weiterleitung des Rezipienten

auf die markeneigene Plattform und somit zu einer weiteren Präsentationsfläche der

Produkte.

Der Spot um die Kindernahrung Beba baut wie schon seine Vorgänger auf der Erfin-

dung des Kindermehls auf. Seitdem frage sich Nestlé immer wieder, was sie für Mütter

und ihre Babys machen und wie sie sie durch die ersten 1.000 Tage von der Schwan-

gerschaft an begleiten können. Nestlé hinterfragt in dem Spot außerdem, was das Un-

ternehmen von Forschern und Kinderärzten lernen kann, um Beba Folgemilch weiter

zu entwickeln. Daran arbeite Nestlé jeden Tag. Genau wie Heinrich Nestlé. Mehr dazu

fände sich auf dem Nestlé Marktplatz. Dieser Spot ist der Einführung thematisch am

nächsten Daher wird die antiquiert dargestellte Dose des Kindermehls zu einer Dose

der Beba Folgemilch. In den ersten Sequenzen wird zusätzlich zu den Bewegtbildern

der Hinweis eingeblendet, dass Stillen das Beste für das Baby sei und bei Säuglings-

anfangsnahrung Rücksprache mit der Hebamme, einer Klinik oder dem Kinderarzt ge-

halten werden soll. Anschließend erfolgt die Darstellung einer Schwangeren, die sich

über den Bauch streichelt. Darauf folgt die Visualisierung eines Säuglingskopfes in den

Händen seiner Mutter und deren glückliches Gesicht. Danach wird das Füttern des

Babys mit einer Flasche gezeigt, das hierauf zufrieden einschläft. Abschließend wird

die Mutter beim Spielen mit ihrem Baby gezeigt und das Logo von Beba eingeblendet.

Dann folgt das Logo von Nestlé mit dem Claim und dem Hinweis auf den Nestlé Markt-

platz.

Dieser Spot ist der erste, der eine Einblendung des eigenen Logos integriert hat. Das

kann damit zusammen hängen, dass das Produkt in der Flasche nicht markiert und

somit nur eine kurze Einblendung am Anfang des Spots hatte. So erreicht Nestlé die

erneute Konfrontation des Rezipienten mit dem Logo und somit eine höhere Wahr-

scheinlichkeit der Wiedererkennung und das Bewusstsein über das beworbene Pro-

dukt. Da Nestlé hier nur schwer die Appetitlichkeit des Produktes in den Fokus rücken

kann, werden in diesem Spot in erster Linie die Emotionen durch Liebe und Fürsorge

einer Mutter für ihr Baby in den Mittelpunkt gestellt, die durch ein qualitativ hochwerti-

ges Produkt das bestmögliche Aufwachsen für ihr Baby, das nicht gestillt werden kann,


sichert. Auch hier dient der Hinweis auf den Nestlé Marktplatz der Sicherstellung von

Transparenz und der Möglichkeit der Produktpräsentation über den Werbespot hinaus.

4.3 Dachmarkenstrategie Mondelez

Abbildung 9: Logo Mondelez, mondelezinternational.de, 2014

Über die Gründe von Mondelez, sich gegen eine Dachmarkenkampagne zu entschei-

den kann weitestgehend nur spekuliert werden. Das Unternehmen ist im Allgemeinen

sehr zurückhaltend im Kontakt mit der breiten Öffentlichkeit und agiert, mit Ausnahme

weniger Interviews, eher im Stillen. Vorstellbar ist, dass sich Mondelez Zeit lassen

möchte um Reaktionen der Verbraucher und Medien im Laufe der Etablierung der

Dachmarke zu analysieren, statt das Unternehmen direkt in den Fokus der Aufmerk-

samkeit zu rücken. Rückschläge gab es bereits zu Anfang der kurzen Unternehmens-

geschichte in Form von negativer Berichterstattung in Bezug auf die Abspaltung des

Unternehmens von Kraft Foods, den gewählten Unternehmensnamen sowie die Visua-

lisierung des Logos.137 Kritisiert wurden dabei in erster Linie die Formgebung des Lo-

gos, die mehr an eine Produkt- als eine Dachmarke erinnere und der phantasievolle

Name, der allerdings keine Assoziationen beim Verbraucher hervorrufen würde. Diese

Kritik erfolgte jedoch nur in Fachzeitschriften und erreichte daher die breite Öffentlich-

keit nicht in vollem Umfang. Dennoch wird der Ottonormalverbraucher durchaus mit der

Visualisierung und Namensgebung konfrontiert, wenn er die Rückseite der Produktver-

packung betrachtet und kann sich eine ähnliche Meinung wie die Fachpresse bilden.

Nachvollziehbar ist die Strategie von Mondelez sich vorerst zurückzuhalten insofern,

dass die plötzliche Präsenz des Unternehmens durch die fehlende vorherige Kommu-

nikation bezüglich der Abspaltung von Kraft Foods für Verwirrung beim Verbraucher

sorgen würde. Fakt ist auch, dass Mondelez sehr starke und bewährte Produktmarken

im Portfolio hat, die unabhängig von einer Dachmarke gekauft werden. Ein abruptes

Erscheinen der Dachmarke ist daher ein Risiko, da diese weder über Reputation noch

über Vertrauen beim Verbraucher verfügt. Dies kann sich, gerade in der Lebensmittel-

branche, schnell negativ auf die Produktmarken auswirken. Gegenüber dem PR-

137 Vgl. PR-Magazin, 10/2013: 45-46


Magazin sagte Barbara Blohberger, Director Corporate Affairs von Mondelez, darüber

hinaus, dass die Markenarchitektur langfristig ausgerichtet sei. Schritt für Schritt solle

die Absendermarke Kraft auf den Produktmarkenverpackungen durch Mondelez er-

setzt werden und eine gezielte, zielgruppenorientierte Kommunikation mit den Stake-

holdern erfolgen. Dann, so ist Blohberger überzeugt, wird sich die Marke Mondelez

nach und nach etablieren.138

138 Vgl. PR-Magazin, 10/2013: 46-48

Fazit 46

5 Fazit

In der Entscheidung um die Durchsetzung einer Dachmarkenkampagne sind, wie im

Verlauf der vorliegenden Bachelorarbeit analysiert, zahlreiche Faktoren zu beachten

und deren Auswirkungen abzuwägen, denn nicht für jedes Unternehmen ist eine sol-

che Kampagne tatsächlich sinnvoll. Wie bereits erläutert, bedarf es zur Steigerung von

Vertrauen und Reputation im Allgemeinen einer starken Dachmarke, die die Bedürfnis-

se der Stakeholder erfüllt. Dabei ist außerdem die wachsende Macht der Stakeholder

zu beachten. Zunehmender Wettbewerb und die wachsende Beobachtung der allge-

meinen und medialen Öffentlichkeit erhöhen den Druck auf Branchen mit kritischen

oder sensiblen Industriezweigen wie z.B. die Nahrungsmittelhersteller.139 Vor allem

diese Branchen müssen immer mehr für Fakten sorgen und Transparenz schaffen, um

das Vertrauen der Stakeholder gewinnen und so Absatz generieren zu können. Er-

kennt der Konsument die Dachmarke und deren Aktivitäten hinter den Einzelprodukten

als positiv an, ist es wesentlich leichter sein Vertrauen zu erhalten. Zielt das Unter-

nehmen auf eine Steigerung der Bekanntheit des Konzerns ab, kann tatsächlich nur

eine Dachmarkenkampagne und keine Einzelmarkenstrategie das Erreichen dieses

Ziels leisten. Ob eine Dachmarkenstrategie sinnvoll ist entscheidet aber maßgeblich

einerseits die jeweilige Intention des Unternehmens und andererseits dessen individu-

elle Positionierungsstrategie. Darüber hinaus ist auch die Frage, ob ein Produkt zum

Image und zum restlichen Produktportfolio der Dachmarke passt in der Entscheidung

für oder gegen eine Dachmarkenkampagne essentiell.

Gerade in Bezug auf eine Steigerung des Konsumentenvertrauens muss zwischen den

zu analysierenden Unternehmen unterschieden werden. Für eine Dachmarke wie

Mondelez, die durch ihre fehlende Präsenz keinerlei Projektionsfläche für Vorstellun-

gen oder Assoziationen des Konsumenten in Bezug auf die Marke bietet, ist es tat-

sächlich empfehlenswert, sich mit einer Dachmarkenkampagne vorerst zurück zu

halten. Synergien bestehen keine - ganz im Gegenteil wäre es für die Einzelmarken ein

Risiko mit einer unaufgeladenen Dachmarke wie Mondelez behaftet zu werden, da ein

plötzliches Eintreten von Mondelez für die Einzelmarken für Verwirrung beim Verbrau-

cher und Mutmaßungen über Qualitätsminderung oder Änderung der Produkte sorgen

würde. Dies kann den starken und bewährten Einzelmarken nachhaltig eine Minderung

des Vertrauens einbringen. Dennoch gilt es für Mondelez die Entscheidung für eine

reine Einzelmarkenstrategie mit heimlicher Spaltung der Dachmarke nicht konsequent

beizubehalten. Wie bereits erwähnt ist die Wahrscheinlichkeit, dass Konsumenten die

139 Vgl. Süss, 2011: 9

Fazit 47

Beziehung zwischen Einzel- und Dachmarken erkennen relativ hoch. Dies gilt vor allem

wenn die Einzelmarke, wie im Fall von Mondelez, mit dem Logo der Dachmarke verse-

hen wird. Dadurch kann sich der Verbraucher hintergangen fühlen und die Marke im-

mens an Vertrauen und Reputation verlieren. Daher empfiehlt es sich, dem

Verbraucher die Dachmarke Mondelez näher zu bringen und Transparenz über die

gleichbleibende Rezeptur und Qualität der Produkte zu schaffen. Um auf die bereits

beleuchtete Vorgehensweise in Bezug auf die Planung einer Dachmarkenkampagne,

ausgehend von Makro-, Meso-, und Mikroebene, zurückzukommen, wäre es für Mon-

delez derzeit schwierig die Mikroebene zu überwinden die die Unternehmensentwick-

lung mit Potentialen und Zielgruppen beleuchtet. Die Zielgruppe lässt sich, wie bereits

erfolgt, definieren, allerdings muss Mondelez die Barriere der Entwicklung hin zu einer

stabilen, bekannten und transparenten Dachmarke erst überwinden, um dem Wettbe-

werb mit den starken Dachmarken der Konkurrenz standhalten zu können. Aufbauend

auf diesem Schritt kann Mondelez erneut die Entscheidung für oder gegen eine Dach-

markenkampagne treffen. Aufgrund der Tatsache, dass Mondelez als Dachmarke den

bekannten und renommierten Einzelmarken im Produktportfolio deutlich unterlegen ist

und die Etablierung als starke Dachmarke, selbst bei empfohlener Steigerung der Prä-

senz, noch Jahre bedarf, macht es jedoch Sinn die Einzelmarkenstrategie vorerst bei-

zubehalten. Einen Beweis, wie gut Mondelez die Führung der Einzelmarken

beherrscht, lieferte das Unternehmen kürzlich mit der Produktpromotion mein letztes

Stückchen für Milka. In einer aufwendigen Veränderung des Produktionsprozesses

wurde dabei ein Stückchen Schokolade aus der Tafel entfernt. Das Gewicht der Tafel

musste jedoch trotz fehlendem Stückchen bei 100 Gramm liegen, was die Herausfor-

derung der Aktion darstellte. Dieses letzte Stückchen konnte mithilfe eines Promoti-

onscodes postalisch an eine geliebte Person versendet werden. Für diese, von der

französischen Agentur Buzzman entwickelte Kampagne erhielt Mondelez viel Lob

durch die Fachpresse.140

Auch die kürzlich gestartete Dachmarkenkampagne von Nestlé ist nicht frei von Reak-

tionen geblieben und bereits zu Anfang auf Kritik gestoßen. Zu präsent waren die Erin-

nerungen der Konsumenten über Lebensmittelskandale aus dem Hause Nestlé. Nestlé

ist das Risiko einer Dachmarkenkampagne trotz offensichtlichem Image als sozial un-

verantwortliches Unternehmen eingegangen. Dennoch ist es wichtig, dass sich Nestlé

von dieser Kritik nicht beirren lässt, denn nur so lassen sich die negativen Assoziatio-

nen, die die Verbraucher mit dem Unternehmen haben, revidieren. Dies wird einige

Zeit in Anspruch nehmen und ein koordiniertes Krisenmanagement von Nestlé fordern,

140 Vgl. http://www.horizont.net

Fazit 48

das individuell auf die Kritik der Verbraucher reagiert und aufklärend Einfluss nimmt. In

Anfängen ist dies bereits auf der Facebook-Präsenz des Unternehmens geschehen.

Allerdings werden hier noch weit nicht alle Beiträge offen, transparent und schnell be-

antwortet, so wie es ein funktionierendes Krisenmanagement fordert. Dennoch sollte

Nestlé an seiner Kampagne festhalten und Geduld beweisen. Ein Rückzug der laufen-

den Kampagne wäre die falsche Reaktion. Lediglich der Ansatz, einen Hersteller von

Tütenlebensmitteln als Verfechter gesunder Ernährung zu positionieren, so geschehen

im Fall Maggi, gilt es zu überdenken. Durch den analysierten Trend zu mehr Nachhal-

tigkeit und Regionalität läuft Nestlé ansonsten Gefahr das Ansehen beim Konsumenten

und so sein Vertrauen zu verlieren. Der Ansatz von Nestlé für mehr Transparenz zu

sorgen, den Diskurs mit dem Verbraucher zu suchen und für Fehler der Vergangenheit

einzustehen, ist ein langwieriger Prozess, der dem Unternehmen aber auf lange Sicht

dienlich sein wird, sich als transparenter FMCG-Konzern zu positionieren und erfolg-

reich für eine Steigerung des Konsumentenvertrauens zu sorgen.

Die positivsten Reaktionen in Bezug auf die Dachmarkenstrategie erhielt Proc-

ter&Gamble. Das Unternehmen konnte nicht nur den Umsatz steigern, was, wie bereits

analysiert, mit dem Markenimage des Unternehmens beim Verbraucher und dem dar-

aus resultierenden Markenwert zusammen hängt, sondern auch eine Positionierung als

sympathisches Unternehmen erzielen. Unter Berücksichtigung der im Verlauf der Ba-

chelorarbeit analysierten Vorteile einer Kampagne mit Dachmarkenausrichtung, gelingt

es P&G eine durchweg positive Dachmarkenkampagne zu generieren. Dies hängt in

erster Linie mit den erfolgreich vermittelten Werten wie Qualität und Tradition zusam-

men, die beim Verbraucher durch Trends wie Regrounding oder die LOHAS an Wert

und Wichtigkeit gewonnen haben. Langfristig ist allerdings fraglich, ob einer starken

Einzelmarke wie Pampers oder Gillette damit geholfen ist, dass sich P&G als Dach-

marke hinter diesen Marken präsentiert, da sie unabhängig von der Dachmarke bereits

stark positioniert waren. Wie bereits erwähnt übt die Dachmarke kaum bzw. keinen

Einfluss aus, wenn die Produktmarke dem Konsumenten bereits sehr gut vertraut ist.

Darüber hinaus können die Grenzen zwischen einer bekannten und geschätzten Ein-

zelmarke hin zu einer Marke im Umfeld von vielen Marken aus einem Unternehmen

fließend sein.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass eine Dachmarkenkampagne für Konzerne

aus dem FMCG-Bereich in Bezug auf die Steigerung von Kundenvertrauen generell

durchaus Sinn macht, da sich die Unternehmen durch die Kampagne transparent prä-

sentieren und Unternehmensansprüche wie z.B. Qualität oder Forschung adäquat po-

sitionieren können, die dann auf die jeweiligen Einzelmarken ausstrahlen. Auch die

Steigerung der Bekanntheit des Konzerns kommt ausschließlich durch eine Dach-

markenkampagne zustande. Wie aus der vorliegenden Arbeit ersichtlich, ist es jedoch

essentiell, die Entscheidung für oder gegen eine Dachmarkenkampagne individuell

Fazit 49

abzuwägen und auf die jeweilige Positionierung sowie Unternehmenswerte des Kon-

zerns abzustimmen.

Literaturverzeichnis XI

Literaturverzeichnis

PRINT

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FACHZEITSCHRIFTEN

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r_gamble [08.06.2014]

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[20.06.2014]

Anlagen XV

Anlagen

Kurzinterview mit Khahn Huynh-Kürzinger (Brand Managerin Global Always Feminine Care P&G):

1st Q: What are the main reasons that led P&G to launch a family brand campaign (e.g. “thank you Mama”)? Drive P&G scale across brands w/ a similar target group (mums).

2nd Q: Did the campaign in 2012 cause a rise of the consumers brand awareness? Yes – but even more so for P&G as a company.

3rd Q: What difficulties does P&G have to solve concerning the commercialization of all different Brands in one campaign? Going to a common denominator risks diluting the brand message. How effectively can we reach the target w/ a multi-brand message.

4th Q: From the company’s (P&G) point of view: Is such a family brand campaign a success in all areas? No. Results are always mixed – it depends on what the success criteria is.

Eigenständigkeitserklärung XVI

Eigenständigkeitserklärung

Hiermit erkläre ich, dass ich die vorliegende Arbeit selbstständig und nur unter Ver-

wendung der angegebenen Literatur und Hilfsmittel angefertigt habe. Stellen, die wört-

lich oder sinngemäß aus Quellen entnommen wurden, sind als solche kenntlich

gemacht. Diese Arbeit wurde in gleicher oder ähnlicher Form noch keiner anderen Prü-

fungsbehörde vorgelegt.

Bonn, 24.06.2014

Ort, Datum Vorname Nachname

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