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Balanced Scorecard

Knut Hinkelmann

Fachhochschule Nordwestschweiz4600 [email protected]

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Die Unternehmung in ihrer Umwelt

Lieferant, Partner Unternehmung Kunde, Kundin

Management

Soll-Wert Ist-Wert

Markt/Wettbwerb

Technologien

StrategieStrategie

Kennzahlen

Welche (Kenn-)zahlen benötigt das

Management für eine adäquate Steuerung?

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Kennzahlen schaffen Transparenz… durch Konkretisieren der Vorstellungen über

strategische und operative Ziele

Entwicklungsperspektiven

strategische Aktionen und Projekte

… als Indikator für Entwicklungen

… zur Kommunikation untereinander (Katalysator für die Lösung von Problemen)

… zum Selbstcontrolling

Wichtig: Verknüpfung der Kennzahlen mit den Unternehmenszielen

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“Wer nicht weiß, wo er hin will, darf sich nicht wundern,

wenn er woanders ankommt!” (Mark Twain)

Zielfindung im Unternehmen

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Geschichte und Ziele der Balanced Scorecard Entwickelt anfangs der 90er Jahre von Robert Kaplan und

David Norton in Zusammenarbeit mit einer Reihe amerikanischer Unternehmen

Vormals strukturierte Liste von Messgrössen.

Entwickelte sich zu einer in Ursache-Wirkungs-Beziehungen stehenden Menge von strategischen Zielen.

Ziele: Verbesserte Umsetzung der Strategie durch Kommunikation

und Transparenz Planung von Massnahmen und Aktivitäten im Hinblick auf ihren

Beitrag zu strategischen Zielen

„Transform strategy into action“ (Kaplan, Norton)

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Die Balanced Scorecard ist ein …

… Performance Measurement

System

… Performance Measurement

System

… strategisches Management-

Instrument

… strategisches Management-

Instrument

… Kommunikations-Mittel

… Kommunikations-Mittel

Quelle: (Niven 2003)

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Ableitung von Initiativen zur Umsetzung der Strategie

Festlegen

der

strategische

n Initiativen

Einigung

über

Zielwerte

Auswahl der

Messgrössen

Ableitung der

strategischen

Ziele

Strategie

Quelle: (Niven 2003)

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Von der Strategie zu Kennzahlen

Strategie:Was strebt die Organisation an?

Zielsetzungen:Wie kann man die Strategie erreichen?

Messung:Wie steht es um die Zielerreichung?

Finanzen

Innovation

ProzesseKunden

Quelle: (Niven 2003)

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Perspektiven der Balanced ScorecardFinanzen

Wie sollen wir uns unseren Anteilseignern präsentieren, um als finanziell erfolgreich zu gelten?

ZieleKennza

hlen

Vorgaben

Massnahm

en

Kunden

Wie sollen wir gegen-über unseren Kunden auftreten, um unsere Vision zu verwirklichen?

ZieleKennza

hlen

Vorgaben

Massnahm

en

Interne Prozesse

In welchen Geschäfts-prozessen müssen wir herausragende Leistungen bringen, um Kunden und Share-holder zu befriedigen?

ZieleKennza

hlen

Vorgaben

Massnahm

en

Lernen und Entwicklung

Wie müssen wir unsere Veränderungs und Verbesserungspotentiale fördern, um unsere Vision zu verwirklichen?

ZieleKennza

hlen

Vorgaben

Massnahm

en

VisionMission Strategie

VisionMission Strategie

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Ausgewogenheit der Balanced Scorecard

Ausgewogene Berücksichtigung finanzieller und nicht-finanzieller Kennzahlen

Integration interner und externer Sichten intern: Prozesse, Entwicklung

extern: Kunden

Ausgleich zwischen historischer Korrektheit und zukünftiger Performance

Ausgewogenheit harter und weicher Faktoren

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Beispiel: Strategische Ziele, Messgrössen und Zielwerte einer BSC

Strategische Ziele Kennzahlen Zielwerte

Finanzen Rapides Wachstum

Marktführerschaft

Umsatzwachstum -Umsatz je Kunde Anzahl Kunden

15%+ 14%+ 10%

Kunden Kundentreue Imageverbesserung Wettbewerbsfähige Preise

Wiederkaufrate Positive Berichte in Fachpresse Preisindex

70%+ 5%

Interne Prozesse

Innovationsführer am Markt Höchste Qualitätsstandards

Zeitspanne bis zur Entwicklung der nächsten Produktgeneration

Anteil Reklamationen

3 Monate

<2%

Lernen und Entwicklung

Vorschlagswesen ausbauen Mitarbeiter-zufriedenheit Wissenstransfer

Vorschläge pro Mitarbeiter, Prämiensumme Anzahl interner Bewerbungen Anzahl erfolgreiche Schulungen pro Zeiteinheit

+ 30%

+ 20%

+40%

in Anlehnung an: (Schedl 2002)

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Zukunftsorientierung mit Kennzahlen ?

Kennzahlen sind normalerweise Spätindikatoren: messen die Wirkung von Aktionen.

Kennzahlen werden zu Frühindikatoren, wenn wir den Zusammenhang zwischen heute messbaren Wirkungen und ihrer Rolle als Ursache zukünftig erreichbarer Wirkungen verstehen.

Den Zusammenhang zwischen heute messbarer und daraus zukünftig erwarteter Wirkung erfassen wir entweder intuitiv (Normalfall) oder

reflexiv als - Korrelation (statistischer Zusammenhang)- Kausalität (logischer Zusammenhang)- Algorithmus (mathem. Zusammenhang)

© Haufe Verlagsgruppe

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Beispiel: Strategische Ziele, Messgrössen, Zielwerte und Ursache-Wirkungszusammenhänge

Strategische Ziele Kennzahlen Zielwerte

Finanzen Rapides Wachstum

Marktführerschaft

Umsatzwachstum -Umsatz je Kunde Anzahl Kunden

15%+ 14%+ 10%

Kunden Kundentreue Imageverbesserung Wettbewerbsfähige Preise

Wiederkaufrate Positive Berichte in Fachpresse Preisindex

70%+ 5%

Interne Prozesse

Innovationsführer am Markt Höchste Qualitätsstandards

Zeitspanne bis zur Entwicklung der nächsten Produktgeneration

Anteil Reklamationen

3 Monate

<2%

Lernen und Entwicklung

Vorschlagswesen ausbauen Mitarbeiter-zufriedenheit Wissenstransfer

Vorschläge pro Mitarbeiter, Prämiensumme Anzahl interner Bewerbungen Anzahl erfolgreiche Schulungen pro Zeiteinheit

+ 30%

+ 20%

+40%

in Anlehnung an: (Schedl 2002)

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In der Regel: Ursache-Wirkungszusammenhänge auf Unternehmenserfolg ausgerichtet

Innovation/Entwicklung

Innovation/Entwicklung

KundenKunden

Produkte/Prozesse

Produkte/Prozesse

FinanzenFinanzen

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Beispiel: Strategische Ziele, Messgrössen, Zielwerte und Ursache-Wirkungszusammenhänge und strat. Massnahmen

Strategische Ziele Kennzahlen Zielwerte Strategische Massnahmen

Finanzen Rapides Wachstum

Marktführerschaft

Umsatzwachstum -Umsatz je Kunde Anzahl Kunden

15%+ 14%+ 10%

Aggressive Wachstumsstrategie

Kunden Kundentreue Imageverbesserung Wettbewerbsfähige Preise

Wiederkaufrate Positive Berichte in Fachpresse Preisindex

70%+ 5%

10 neue Mitarbeiter im Verkauf, Analyse der Kundenstruktur

Neue Event-Marketing Berater Preis-Monitoring einführen

Interne Prozesse

Innovationsführer am Markt Höchste Qualitätsstandards

Zeitspanne bis zur Entwicklung der nächsten Produktgeneration

Anteil Reklamationen

3 Monate

<2%

20% mehr Forschungsbudget Schulungsabteilung reintegrieren, 10%

mehr Budget

Lernen und Entwicklung

Vorschlagswesen ausbauen Mitarbeiter-zufriedenheit Wissenstransfer

Vorschläge pro Mitarbeiter, Prämiensumme

Anzahl interner Bewerbungen Anzahl erfolgreiche Schulungen pro

Zeiteinheit

+ 30%

+ 20%

+40%

Kommunikation in internen Medien, Vorschläge umsetzen

Mitarbeiterförderprogramme, Karreibplanung

Mitarbeitergespräche, mehr Weiterbildung

in Anlehnung an: (Schedl 2002)

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Ebenen von Balanced Scorecards

Balanced Scorecards können auf verschiedenen Ebenen erstellt werden

Management-Scorecard auf Unternehmensebene

Untergliederung in Scorecards für Niederlassungen

Abteilung

Geschäftsbereiche

Geschäftsprozesse

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Cockpit: Performanzmessung – Aktueller Stand der Zielerreichung

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BSC Lebenszyklus

1. Erstellung der Balanced Scorecard Unternehmensführung, Abteilungsleiter

2. Anbindung operativer Systeme zur Kennzahlengewinnung Informatik, Fachverantwortliche

3. Periodische Aktualisierung der Kennzahlen und des Cockpits Fachverantwortliche

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Umsetzung des BSC-Konzepts mit ADOscore*)

Definition derBalanced Scorecard

(einmalig)

Vision und Strategie

Erfolgsfaktoren

Ursache-/Wirkungsdiagramm

Kennzahlen

Aktualisierung derKennzahlen(periodisch)

EXCEL-Tabellen

relationaleDatenbanken

Generierung desManagement Cockpits

(periodisch)

*) ADOscore ist ein Produkt der BOC GmbH, http://www.boc-eu.com

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Entwicklung einer Balanced Scorecard

Welche Strategie wollen Sie verfolgen?Auf welche Bereiche müssen Sie sich konzentrieren?

Management u. Weiterentwicklungder Scorecard

Welche Aktivitäten müssen sie einleiten, um Ihre Ziele zu erreichen?Massnahmenpläne erstellen

Wie werten Sie die Scorecard aus?Scorecard auswerten

Was müssen Sie messen? Wann ist Ihr Ziel erreicht? Wann ist der Zustand kritisch?Kennzahlen und Zielwerte festlegen

Wie hängen die Ziele und Erfolgsfaktoren zusammen?Ursache-Wirkungszusammenhänge bestimmen

Was müssen Sie gut können um erfolgreich zu sein?Perspektiven, Erfolgsfaktorenund Ziele erarbeiten

Welche Strategie wollen Sie verfolgen?Auf welche Bereiche müssen Sie sich konzentrieren?Strategie definieren