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Illustrierende Aufgaben zum LehrplanPLUS

Fachoberschule und Berufsoberschule, BwR, Jahrgangsstufe 13 (FOS/BOS)

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Balanced Scorecard

Stand: 04.02.2019

Jahrgangsstufen 13 (FOS/BOS Lernbereich 13.2 Mithilfe des Controlling das Unternehmen operativ und strategisch steuern)

Fach/Fächer Betriebswirtschaftslehre mit Rechnungswesen

Übergreifende Bildungs- und Erziehungsziele

Zeitrahmen 135 Minuten

Benötigtes Material Lehrbuch

Kompetenzerwartungen Die Schülerinnen und Schüler ...

- erstellen ausgehend von dem bestehenden Unternehmensleitbild und einer strategischen Situati-onsanalyse (z. B. SWOT-Analyse) eine Balanced Scorecard, um die strategischen Ziele für alle Mitglieder der Organisation greifbar und den Grad ihrer Erreichung messbar zu machen.

- berücksichtigen, im Sinne der Ganzheitlichkeit, verschiedene Perspektiven des Unternehmens und formulieren situationsbezogen für diese Perspektiven strategische Ziele. Hieraus entwickeln sie selbständig konkrete operative Maßnahmen und bestimmen geeignete Messgrößen (Scores) zur Messung der Zielerreichung.

- hinterfragen kritisch die angewandten Kennzahlen in Bezug auf das Erreichen der zugrunde lie-genden strategischen Ziele.

Inhalte zu den Kompetenzen:

- Perspektiven der Balanced Scorecard: Finanzen, Kunden, interne Prozesse, Mitarbeiter - Messgrößen der Perspektiven:

Finanzen (Kennzahlen zur Analyse der Bilanzstruktur, der Liquidität und der Finanz- und Er-tragskraft); Kunden (u. a. Wiederbestellungsquote, Reklamationsquote, Weiterempfehlungsquote); interne Prozesse (u. a. Durchlaufzeit, Fehlerquote, Produktivität, Budgeterfüllung); Mitarbeiter (u. a. Dauer der Betriebszugehörigkeit, Anzahl der Krankheitstage, Anzahl der Wei-ter- und Fortbildungstage)



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Aufgabe

Sie sind Mitarbeiterin/Mitarbeiter in der Controlling-Abteilung der Spielland AG. Um den Her-

ausforderungen im hart umkämpften Freizeitartikel- und Spielemarkt Rechnung zu tragen

und langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben, hat die Geschäftsleitung die Etablierung eines

strategischen Planungs-, Steuerungs- und Kontrollsystems beschlossen. Mit dessen Hilfe

sollen zukunftsweisende Entscheidungen getroffen werden und auf Marktveränderungen soll

frühzeitig reagiert werden. Die Geschäftsleitung möchte die Entwicklungsprozesse im Unter-

nehmen messbar gestalten. Sie möchte sicherstellen, dass Unternehmensziele auch tat-

sächlich umgesetzt werden. Dabei sollen alle Mitarbeiter aktiv in den Zielerreichungsprozess

eingebunden werden.

Der Controlling-Leiter Herr Bauer stellt im Abteilungsmeeting folgenden Auszug aus der Stra-

tegiekreis-Präsentation vor.

Im nächsten Abteilungsmeeting soll ein erster Entwurf des neuen Kennzahlensystems Ba-

lanced Scorecard vorgestellt und diskutiert werden. Da der „Klassische Spielemarkt“ (Gesell-

schaftsspiele, Baby- und Kinderspielzeug) besonders hart umkämpft ist und die Absatzzah-

len zuletzt stagnierten, soll dieser besondere Berücksichtigung finden. Herr Bauer beruft ei-

nen Workshop ein, in dem Sie eine Balanced Scorecard entwerfen. Das als Grundlage die-

nende Unternehmensleitbild finden Sie auf der Homepage, die Ergebnisse der durchgeführ-

ten SWOT-Analyse sind auf dem Controlling-Laufwerk abgelegt. Für jede Scorecard-

Perspektive sollen mindestens zwei geeignete Ziele formuliert werden.



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Unternehmensleitbild

Unser Leitbild

Wir verstehen uns als führender Lieferant für einen hohen Spiel- und Freizeitwert.

Wir entwickeln auf Basis von kreativen Ideen Produkte von höchster Qualität. Besonders am Herzen liegen uns die Kinder. Mit durchdachten Spielsachen, die fantasievolles Spielen erlauben und altersgerecht fordern, wollen wir einen nachhaltigen Spielanreiz bieten. Kun-den, die uns treu sind und uns weiterempfehlen, sind dabei unser Ziel.

Wir gehen mutig neue Wege. Die kontinuierliche Verbesserung von Produkten und Prozes-sen ist die Grundlage unseres Erfolgs. Effizienz wird bei uns großgeschrieben.

Wir sind ein attraktiver Arbeitgeber. Gut ausgebildete und motivierte Mitarbeiter sichern un-seren Erfolg. Aus eigener Leistung sollen Anerkennung und persönliche Erfüllung für jeden Mitarbeiter erwachsen.

Wir pflegen unser renommiertes Image und wirtschaften profitabel. All unsere Tätigkeiten sind darauf ausgerichtet, nachhaltig zu wachsen und die finanzielle Unabhängigkeit sowie Liquidität unseres Unternehmens zu sichern und weiter zu stärken.



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SWOT-Analyse „Klassischer Spielemarkt“

Stärken-Schwächen-Profil (interne Unternehmensanalyse)

Chancen-Risiken-Analyse (externe Markt- und Umfeldanalyse)

Chancen Risiken

Steigende Geburtenrate

Starker Anstieg an Kindertagesstätten

durch staatliche Investitionsprogramme

zum Kinderbetreuungsausbau

Steigende Nachfrage nach Spielen mit ho-

hem pädagogischem Potential und digita-

len Lernspielen

Zweistellige Wachstumsraten beim Online-

handel (E-Commerce)

Hoher Preisdruck durch neue Wettbewer-ber aus Asien

Wettbewerbsdruck durch Online-Versandhändler

Zunahme der Gaming-Branche (digitale Spiele)



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Gestufte Hilfe: Schritt für Schritt zur Balanced Scorecard

1) Formulierung strategischer Ziele

Für jede der vier Perspektiven werden strategische1 Ziele formuliert. Ausgangspunkt hierfür bilden die Unternehmensvision/-mission bzw. die grundlegenden Unternehmenswerte. Diese sind in der Regel in einem Unternehmensleitbild zusammengefasst, welches als Grundlage für die Zielformulierung herangezogen werden kann. Darüber hinaus werden mit Hilfe strate-gischer Situationsanalysen kritische Erfolgsfaktoren und strategische Herausforderungen identifiziert und beim Zielfindungsprozess berücksichtigt:

2) Festlegung von Messgrößen und Zielwerten

Die Ziele müssen operationalisiert, d. h. messbar gemacht werden. Für jedes strategische Ziel werden geeignete Kennzahlen ausgewählt und für diese wiederum Zielwerte festgelegt. Beispiel Ziel Kennzahl Zielwert

Verkürzung der Lieferzeiten Dauer zwischen Auftragsein-gang und Versand in Tagen

< 3

3) Festlegung operativer Maßnahmen

In einem letzten Schritt werden konkrete operative Maßnahmen entwickelt, mit deren Hilfe sich das jeweilige strategische Ziel erreichen lässt.

1 Während strategische Aufgaben die grundsätzliche Richtung vorgeben und der langfristigen Existenzsicherung

des Unternehmens dienen, geht es auf operativer Ebene um ganz konkrete, ausführende Handlungen. Der Pla-nungshorizont ist hier eher kurzfristig.



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Die vier Perspektiven stehen in engem Zusammenhang, d. h. die festgelegten Ziele

beeinflussen sich gegenseitig. Sie dürfen nicht isoliert voneinander betrachtet wer-

den, sondern deren gegenseitige Implikationen und Wechselwirkungen müssen be-

rücksichtigt werden.

Die Kennzahlen sollten so gewählt werden, dass sie ein Teil einer Wirkungskette sind,

die letztendlich zur Verbesserung der finanziellen Situation des Unternehmens führt

(z. B. Mitarbeiter Interne Prozesse Kunden Finanzen).

Jede Kennzahl sollte die grundlegende Geschäftsstrategie wiederspiegeln. Das Leit-

bild muss bei der Zielformulierung immer im Auge behalten werden.

Beispiel für Zielformulierungen in einer Balanced Scorecard:

Perspektive Strategisches Ziel Kennzahl(en) Zielwert* Operative Maßnahme(n)

Finanzen Die Umsatzrendite soll langfristig er-höht werden.

Umsatzrendite + 5 % über die nächsten 5 Jahre

Erhöhung der Margen, z. B. durch - Kostensenkung - Realisierung höherer Preise

Kunden Wir wollen die Kundenzufrieden-heit steigern.

Reklamationsquote Weiterempfeh-lungsquote Online-Bewertungsskala

< 3 % > 75 % > 4 Sterne

- Verbesserung der Produktqualität - Optimierung der Auf-tragsabwicklung - Verbesserter Service - …

Interne Pro-zesse

Wir wollen unseren Kunden eine schnellere Auf-tragsabwicklung bieten.

Anzahl der Tage zwischen Bestel-lung und Versand

< 3

- Prozessanalyse - Automatisierung des Abwicklungsprozesses durch Einführung eines ERP-Systems - Mitarbeiterschulungen - …

Mitarbeiter Wir wollen die Qua-lifikation unserer Mitarbeiter kontinu-ierlich steigern.

Anzahl der Fort- und Weiterbil-dungstage je Mitar-beiter

10 pro Jahr

- Erhöhung des Budgets für Fort-/Weiterbildung - Erweiterung des inter-nen und externen Schu-lungsangebots - Programm „Mitarbeiter schulen Mitarbeiter“

* Sofern hier keine Zeitangabe gegeben ist, sollten die Werte ab dem laufenden Geschäftsjahr realisiert werden.

Beispiel für kausale Abhängigkeiten (Ursache-Wirkungs-Kette):

Mitarbeiterqualifikation ↑ Produktivität der Mitarbeiter ↑ schnellere Auftragsabwick-

lung Kundenzufriedenheit ↑ Kundenbindung ↑ Umsatz ↑ Umsatzrendite ↑



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Exkurs: SWOT-Analyse Eine SWOT-Analyse (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) stellt die Stärken und Schwächen eines Unternehmens den sich am Markt ergebenden Chancen und Risiken gegenüber.

Im Zuge der internen Unternehmensanalyse wird das Unternehmen im Vergleich zu den wichtigsten Wettbewerbern bewertet. Das daraus resultierende Stärken-Schwächen-Profil zeigt, worin das Unternehmen besonders gut ist und wo Nachholbedarf besteht. Mittels externer Analyse werden potentielle Entwicklungen auf dem Markt (z. B. neue Kon-kurrenz aus dem Ausland) und Veränderungen im Umfeld (z. B. politische Vorschriften) auf-gedeckt und Chancen und Risiken für das Unternehmen abgeleitet.

Die SWOT-Analyse fasst die interne Unternehmensanalyse und externe Umfeldanalyse zu-sammen und bietet die Grundlage für zukünftige Strategien und Maßnahmen, um Chancen zu nutzen und Risiken zu minimieren:

SWOT Interne Analyse

Stärken Schwächen

Exte

rne

Ana

lyse

Chancen Mit den eigenen Stärken

Chancen nutzen

Bestehende Schwächen beseitigen, um Chancen zu

nutzen

Risiken Mit den eigenen Stärken

Risiken abwehren

Bestehende Schwächen beseitigen, um drohende

Risiken abzuwehren

Beispiel: Strategiefindung und Zielformulierung für einen Lebensmittelhersteller:

Stärken Schwächen

Produktqualität Forschung und Entwicklung Mitarbeiterqualifikation

Personalkosten Marketing

Chancen Risiken

Bio-Trend Marktwachstum

Neue Wettbewerber Erodierende Margen

Mögliche Strategien/Ziele: 1) Wir entwickeln neue Bioprodukte. (Mit Stärken „F&E“ und „Mitarbeiterqualifikation“ die Chance „Bio-

Trend“ nutzen)

2) Wir entwickeln Produkte im höheren Preissegment für anspruchsvolle Konsumenten. (Stärke „Hohe Produktqualität“ nutzen, um Risiko „erodierende Margen“ abzuwehren) 3) Wir intensivieren und verbessern unsere Marketingaktivitäten, um unseren Marktanteil auszubauen. (Schwäche „Marketing“ beseitigen, um Chance „Wachstum“ zu nutzen)

4) Wir senken unsere Personalkosten, um wettbewerbsfähig zu sein. (Schwäche „Personalkosten“

beseitigen, um Risiko „neue Wettbewerber“ abzuwehren)



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Gestufte Hilfe: Mögliche Kennzahlen für die vier Perspektiven

Finanzen Kunden

z. B.

Anlagendeckungsgrad I/II

Eigen-/Fremdkapitalquote

Statischer Verschuldungsgrad

Working Capital

Liquidität 1./2./3. Grades

Eigen-/Gesamtkapitalrentabilität

Umsatzrentabilität

Return on Investment

Cashflow

Dynamischer Verschuldungsgrad

EBIT

Umsatzwachstum in %

Investitionsquote

Kostensenkungsquote

z. B.

Relativer Marktanteil

Wiederbestellungsquote

Weiterempfehlungsquote bei Kundenum-

frage/Online-Bewertungstool

Reklamationsquote

Anzahl der Neukunden pro Monat

Anteil der Stammkunden

Akquisitionserfolgsquote (z. B. 10 % der

Kontaktierten haben ein Produkt bestellt)

Werbung in % des Umsatzes

Interne Prozesse Mitarbeiter

z. B.

Ausschussquote

Durchlaufzeit

Fehlerquote

Anzahl der Störungen je Woche/Monat

Produktivität

Budgeterfüllung

Regionalquote (bei Einkauf)

Durchschnittlicher Lagerbestand

Pro-Kopf-Umsatz pro Verkäufer

Angebotserfolgsquote

Durchschnittliche Lieferzeit

Liefertreue

Anzahl der Projekte ohne Kostenüber-

schreitung

z. B.

Dauer der Betriebszugehörigkeit

Anzahl der Krankheitstage

Fluktuationsquote

Anzahl der Weiter- und Fortbildungstage

Anzahl der Verbesserungsvorschläge durch

Mitarbeiter (eingereicht/umgesetzt)

Anmerkung: Die Kennzahlen können je nach Unternehmen und Marktumfeld sehr spezifisch sein.



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Gestufte Hilfe: Balanced Scorecard Tabelle

Perspektive Strategisches Ziel Messgröße(n) Zielwert Operative Maßnahme(n)

Finanzen

Kunden

Interne Prozesse

Mitarbeiter



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Beispiele für Produkte und Lösungen der Schülerinnen und Schüler

Anmerkung: Der nachstehende Lösungsvorschlag ist ausführlicher als das, was von den Schülerinnen und Schülern erwartet wird (mindestens zwei Ziele je Per-spektive). Einzelne Ziele sind nur aus dem Leitbild (ohne SWOT) abgeleitet.

Balanced Scorecard

Perspektive Strategisches Ziel Messgröße(n) Zielwert Operative Maßnahme(n)

Finanzen

Wir wollen profitabel wirtschaf-ten (hohe Ertragskraft).

Eigenkapitalrentabilität ROI

≥ 15 % ab 2022 ≥ 8 % ab 2022

- Intensivierung der Marketingaktivitäten, um mit höhe-ren Verkaufszahlen den Umsatz zu steigern

- Entwicklung von qualitativ hochwertigen, innovativen Produkten im gehobenen Preissegment

- Striktes Kostenmanagement

Wir wollen finanziell unabhän-gig sein, um auf Veränderun-gen schnell und flexibel rea-gieren zu können.

Eigenkapitalquote Cashflow

35 % ab 2022 + 3 % jährlich in den nächs-ten 5 Jahren

- Sicherstellung einer angemessenen Verzinsung für die Eigenkapitalgeber (EK-Rentabilität, ROI)

- Zusammenarbeit mit finanzkräftigen Partnern, die im Bedarfsfall ihre Beteiligung ausbauen

- Gewinnthesaurierung bzw. Reduktion der Ausschüt-tungen

- Einsatz von Factoring

Wir streben eine hohe Liquidi-tät an, um unseren Zahlungs-verpflichtungen jederzeit frist-gerecht nachkommen zu kön-nen und die guten Geschäfts-beziehungen zu wahren.

Liquidität 1. Grades Liquidität 2. Grades Working Capital

25 % 100 % > 0

- Verbessertes Forderungsmanagement/Mahnwesen - Kürzere Zahlungsziele für Kunden (z. B. durch Sofort-

überweisung (u. a.) bei Onlinekäufen) - Einsatz von Factoring - Lagerbestandsoptimierung, z. B. durch JIT

Wir wollen unsere Herstellkos-ten senken.

Einsparung pro Jahr in % > 10 % jährlich - Senkung der Materialkosten, z. B. durch neue Liefe-ranten, Neuverhandlungen mit Lieferanten

- Prozessoptimierung in der Produktion - Einsatz von Leiharbeitern - Prüfung der Kosten einer Fremdvergabe einzelner

Fertigungsteile



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Kunden

Wir wollen verstärkt mit Kin-dertagesstätten kooperieren und sie mit unseren hochwer-tigen Produkten ausstatten.

Umsatz mit KITAs Relativer Marktanteil Ge-werbekunden „KITA“

+ 8 % jährlich bis 2022 30 % bis 2020

- Direktmarketingaktivitäten, z. B. Mailing mit Produktin-formationen

- Produktpräsentationen bei KITAs - Versand von Probeprodukten - Kampagne „Leihen und testen“ - Außendienstschulungen

Wir wollen unsere Kunden stärker an das Unternehmen binden.

Wiederbestellungsquote Stammkundenanteil Weiterempfehlungsquote

> 70 % + 20 % > 85 %

- Newsletter mit Produktneuheiten - Einführung von Rabatt- und Bonussystemen für Wie-

derbestellungen, Einkaufsgutscheine - Entwicklung von Ergänzungs-/Erweiterungsprodukten - Verbesserter Kundenservice - Schnellere Auftragsabwicklung

Wir wollen aktuelle Marktent-wicklungen nutzen und konti-nuierlich wachsen.

Relativer Marktanteil > 1 bis 2020 - Intensivierung der Marketing- und Vertriebsaktivitäten - Verbesserung des Produktangebots durch neue, in-

novative Produkte - Programme zur Verbesserung der Kundentreue - Kooperationsverträge mit Kindertagesstätten

Interne Prozesse

Wir wollen Produktionspro-zesse fortlaufend optimieren und effizienter gestalten.

Durchlaufzeit (je Prozess) Fehlerquote

− 20 % < 10 %

- Prozessanalysen - Arbeitsplatzumgestaltungen - Mitarbeiterschulungen - Bessere Auslastung der Maschinenkapazität (z. B.

durch Mehrschichtbetrieb) - Verkürzung der Rüstzeiten - Verringerung von Störungen

Wir wollen unsere Innovati-onskraft steigern.

Innovationsquote

Anzahl neu eingeführter Produkte

Budgeterfüllung

> 25 % jährlich

> 15 pro Jahr

100 %

- Erhöhung der Investitionen in Forschung und Entwick-lung

- Einbindung der Mitarbeiter in den Ideenfindungspro-zess durch ein Vorschlagssystem

Wir wollen künftig unsere On-line-Vertriebsaktivitäten inten-sivieren und mit einem an-sprechendem Online-Angebot mehr Produkte vertreiben.

Anteil des Online-Umsatzes am Gesamtum-satz

50 % bis 2022 - Verbesserung des Online-Auftritts, z. B. Produktprä-sentation durch Videos

- Empfehlung von Zusatzprodukten - „Leihen und testen“ für ausgewählte Produkte - Verbesserte Benutzerführung - Werbung auf Google etc.



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Mitarbeiter

Wir wollen das Potenzial un-serer Mitarbeiter und ihre Ideen stärker für Innovationen nutzen.

Anteil der MA, die Ideen einreichen Anzahl eingereichter Ideen

15 % pro Jahr 20 pro Jahr

- Einführung und Bekanntmachen eines Prämiensys-tems/innerbetrieblichen Vorschlagswesens

- Preis für „Idee des Jahres“

Wir wollen unsere gut ausge-bildeten, talentierten Mitarbei-ter stärker an das Unterneh-men binden. Ihr Knowhow soll im Unternehmen bleiben.

Fluktuationsrate Dauer der Betriebszuge-hörigkeit

< 10 % jährlich > 5 Jahre (ab sofort)

- Regelmäßige Mitarbeitergespräche - Einführung einer gesunden Feedbackkultur - Regelmäßige Befragungen zur Mitarbeiterzufrieden-

heit, um Probleme aufdecken und gegensteuern zu können

- Einführung eines anonymen Vorschlags- und Be-schwerdewesen

- Verbessertes Angebot an Weiterbildungsmöglichkei-ten



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Quellen- und Literaturangaben

Dr. Gleißner, Werner (2000): Aufbau einer Balanced Scorecard in der Unternehmenspraxis,

in: Bilanzbuchhalter und Controller, Heft 6, S. 129 – 134. Zugriff am 25.10.2018:

http://www.werner-gleissner.de/site/publikationen/WernerGleissner_Aufbau-einer-Balanced-

Scorecard-in-der-Unternehmenspraxis.pdf

Horvath, Peter/Kaufmann, Lutz: Balanced Scorecard (1998) – ein Werkzeug zur Umsetzung

von Strategien, in: Harvard Business Manager, Heft 5, S. 39 – 49. Zugriff am 27.10.2018:

http://www.ub.uni-koeln.de/ssg-

bwl/archiv/myk/whumyk/controlling/scorecard_werkzeug_strategien.pdf

Weber, Jürgen/Schäffer, Utz (2000): Balanced Scorecard & Controlling, 3. Auflage. Gabler

Verlag.

Hinweise zum Unterricht

Die Schülerinnen und Schüler werden mit der Fallsituation konfrontiert. Durch den Präsenta-

tionsauszug wird ihnen die Stellung der Balanced Scorecard im strategischen Management-

prozess (Zusammenhang mit Vision…) gleich zu Beginn bewusst. Alternativ zum Leitbild der

Spielland AG kann auch das Leitbild aus der 11. Klasse für das Modellunternehmen verwen-

det werden.

Sie verschaffen sich z. B. in Einzelarbeit im BWR-Lehrbuch einen Überblick über das Balan-

ced Scorecard-Kennzahlensystem und informieren sich über die vier Perspektiven. Die In-

formationsphase kann mit der gestuften Hilfe „Schritt für Schritt zur Balanced Scorecard“

abschließen. Da die Schülerinnen und Schüler im Rahmen der Zielformulierung eine SWOT-

Analyse auswerten müssen, kann insbesondere der Exkurs zur SWOT-Analyse hilfreich

sein.

Z. B. im Team formulieren sie für jede der vier Perspektiven mögliche strategische Ziele. Sie

nutzen hierzu das Unternehmensleitbild und die Ergebnisse der SWOT-Analyse. Im An-

schluss legen sie Kennzahlen, Zielwerte und operative Maßnahmen fest. Bei Bedarf kann

hier den Schülerinnen und Schülern die gestufte Hilfe „Mögliche Kennzahlen für die vier Per-

spektiven“ zur Verfügung gestellt werden. In der Aufgabe liegt der Fokus auf dem „Klassi-

schen Spielemarkt“, um den Schülerinnen und Schülern die Zielformulierung zu vereinfachen

(eingeschränkte Zielgruppe/Produktpalette/…).

Im Rahmen des Abteilungsmeetings werden die Ergebnisse präsentiert und im Plenum dis-

kutiert und bewertet. Dabei sollte die Lehrkraft darauf achten, dass insbesondere die ange-

wandten Kennzahlen in Bezug auf das Erreichen der zugrunde liegenden strategischen Ziele

kritisch hinterfragt werden.



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Anregung zum weiteren Lernen

z. B.

Die Schülerinnen und Schüler erstellen Ursache-Wirkungs-Ketten und formulieren Wenn-Dann-Aussagen. Die Identifikation von Kausalbeziehungen zwischen den Zie-len/Kennzahlen der vier Perspektiven kann als „Herzstück“ der Balanced Scorecard ge-sehen werden. In der Praxis werden bereits beim Entwurf der Balanced Scorecard die wesentlichen Kennzahlen in kausale Abhängigkeit gebracht. Bei obiger Aufgabe sollten die Schülerinnen und Schüler zwar Wechselwirkungen gedanklich berücksichtigen, auf-grund der Stofffülle wird für die tiefergehende Thematisierung jedoch eine separate Un-terrichtseinheit empfohlen.

Übungsaufgaben zur Balanced Scorecard

Verbindung zu anderen Lernbereichen in BWR: - Sich im Unternehmen orientieren und betriebliche Zielsetzungen überprüfen (Opera-

tionalisierung von Zielen) (FOS 10/11 LB 1 / BOS 10/12 LB 1) - Finanzierungs- und Investitionsvorgänge analysieren, liquide Mittel beschaffen und

Investitionen tätigen (Finanzwirtschaftliche Ziele) (FOS 12 LB 4 / BOS 12 LB 8) - Den Jahresabschluss analysieren und weitere Formen der Finanzierung nutzen (Bi-

lanzkennzahlen) (FOS/BOS 13 LB 1)

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