Balanced Scorecard Relevanz eines BSC-Consultings für Finanzinstitute im deutschsprachigen Raum

Author:Patrick D. SchneiderUFD AGCH-4011 [email protected]

Balanced Scorecard

Relevanz eines BSC-Consultings für Finanzinstitute im

deutschsprachigen RaumPatrick Schneider

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Relevanz eines BSC-Consultings für Finanzinstitute ...

Einführung

Balanced Scorecard - Consulting Strategy Development BSC Development IT Development

Kosten/ Nutzen Aspekte

Monetäre Aspekte

Schlussbetrachtung

Overview


EinführungDas Praxis-Dilemma

Viele Unternehmen haben zwar eine Vision/ Strategie, können diese aber nicht in die Sprache der Anwender übersetzen

Unternehmen sind oftmals nicht dazu in der Lage sich rechtzeitig den veränderten Marktanforderungen anzupassen

Einseitige Orientierung an Finanz-Kennzahlen, die immer erst „Alarm“ schlagen, wenn es eigentlich schon zu spät ist (mangelnde Frühwarnung)

Die heutigen Planungs- und Steuerungssysteme eignen sich wohl eher für sich wenig wandelnde UnternehmenBalanced Scorecard als Brückenglied für Unternehmen


EinführungVerbreitung der Balanced Scorecard

88% der befragten Finanzinstitute kennen das Konzept

41% haben die BSC implementiert

70% der befragten Finanzinstitute setzen die BSC ein bzw planen diese in naher Zukunft einzusetzen (BankBetriebsWirtschaft)

BSC ist keine Modererscheinung Mittlerweile starke Verbreitung des BSC-Konzepts

Die Hälfte der DAX 100 Unternehmen (Friedag)

Die Hälfte aller TOP 200 Unternehmen setzen die BSC ein (PriceWaterhouseCoopers)

½ der Unternehmen weltweit (Friedag)


Einführung



Monetäre Aspekte

Schlussbetrachtung

Overview


Balanced Scorecard - ConsultingStrategy Development

STRATEGY DEVELOPMENT

Strategic Fundament

Strategy Check

Validation Check

Vision und Strategie wird von keinen Finanzinstituten als unbedeutend eingestuft

Vision und Strategie sind bei allen befragten Finanzinstituten vorhanden Strategiecheck notwendig

Unternehmen mit der Balanced Scorecard können besser ihre Geschäftstätigkeit entlang der Strategie ausrichten


Balanced Scorecard - ConsultingBSC Development

Strategy DevelopmentBSC DEVELOPMENT

BSC Architecture

Strategic Themes

Strategic Objectives

Cause & Effect Chains

KPI`s

Strategic Initiatives

4 „klassische“ Perspektiven bewähren sich in der Praxis

Ursache- und Wirkungsbeziehungen nicht oder nur schwer realisierbar

Kennzahlen sind unvollständig und schwer zu „filtern“


Balanced Scorecard - ConsultingIT Development

IT SOLUTION

Prototype

Prototyping

Einsatz von IT verschafft grössere Transparanz

IT als Kommunikationsmittel

Geringer Einsatz von externen Software-Lösungen

Kennzahlen gelangen überwiegend durch manuelle Dateneingabe in die BSC-Software

Fehlende IT-Infrastruktur

Wird Software als Unterstützungsinstrument eingesetzt?

14%

43%

43%

BSC-Spezialsoftware

Standard-Software (z.B. Excel)

Nein, keine Software

Wird Software als Unterstützungsinstrument eingesetzt?

14%

43%

43%

BSC-Spezialsoftware

Standard-Software (z.B. Excel)

Nein, keine Software


Balanced Scorecard - Consulting„3 Säulen – Modell“

BSC DEVELOPMENT

BSC ARCHITECTURE

STRATEGIC THEMES

STRATEGIC OBJECTIVES

CAUSE & EFFECT CHAINS

KPI

STRATEGIC INITIATIVES

IT SOLUTION

PROTOTYPE

PROTOTYPING

Strategy Development

STRATEGIC FOUNDATION

STRATEGY CHECK

VALIDATION CHECK

STRATEGY DEVELOPMENT

PROJECT MANAGEMENT

CHANGE MANAGEMENT


Einführung



Monetäre Aspekte

Schlussbetrachtung

Overview


Kosten/ Nutzen Aspekte Wesentliche Kostentreiber und Nutzengenerierer

Hoher Aufwand für die Identifikation und Rückmeldung geeigneter Messgrössen

Hoher Aufwand für die Befähigung und Sensibilisierung der Anwender

Hoher Aufwand für die Ermittlung der Ursache- & Wirkungsbeziehungen

Schwierigkeiten bei der Besetzung des Projektteams

Strategie kann unternehmensweit kommuniziert werden

Mit der BSC kann die Strategie auf Organisationseinheiten heruntergebrochen werden

Integration an bestehende Zielvereinbarungssysteme

Rechtzeitiges Erkennen von Tendenzen und Trends

Konzept, welches weit über finanzwirtschaftliche Kennzahlen hinaus geht

BSC als geeignetes Instrument, um Strategien zu operationalisieren


Einführung



Monetäre Aspekte

Schlussbetrachtung

Overview


Monetäre AspekteFinanzielles Ergebnis

Quelle: Eigene Marktstudie zur Diplomarbeit, Stand: Q1/2002

Die meisten Unternehmen konnten mit der BSC das finanzielle Ergebnis verbessern

In mehr als 50% der Fälle scheint die Balanced Scorecard positive Auswirkungen auf die Rendite zu haben (Horváth & Partner)

„Nahezu 90% der Banken, die mit der BSC arbeiten schätzen ihren Nutzen höher als die Kosten ein. (BankBetriebsWirtschaft)

Zu viele Faktoren, die ausserhalb der BSC liegen, beeinflussen die Erreichung verbesserter finanzieller Ergebnisse (PriceWaterhouseCoopers)


Einführung



Monetäre Aspekte

Schlussbetrachtung

Overview


SchlussbetrachtungWesentliche Ergebnisse

Die Methodologie der BSC scheint auch in der Praxis sich zu bewähren Die Entwicklung ist komplex und mit einigen Stolpersteinen

verbunden Die Finanzinstitute schätzen den Nutzen höher als die Kosten ein Die BSC wird bei den meisten Finanzinstituten nicht ausreichend mit IT

unterstützt Finanzinstitute würden künftig mehr externe Berater hinzuziehen


SchlussbetrachtungEinführungstipps

Iterative Vorgehensweise Pilotprojekt mit Referenzpersonen (reduziert finanzielles Risiko und beschleunigt

Nutzen) Uneingeschränktes Commitment der erweiterten Geschäftsleitung Parallele Umgestaltung bzw. Integration von Anreiz-Beitrags- und Budgetierungssysteme Sich auf wenige, wesentliche Kennzahlen beschränken (weniger ist oftmals mehr) Kennzahlen unbedingt zu jedem identifizierten Erfolgsfaktor bestimmen, denn„if you

can‘t measure it, you can‘t manage it.“ (Zitat: Norton/Kaplan)


SchlussbetrachtungBSC Checkliste (Sind Sie reif für eine BSC?) Unternehmensgrösse > 100 Konzern oder konzernähnliche

Organisationsstruktur Hohe Diversifikation Unabgestimmte und konkurrierende

Geschäftseinheiten Dynamische, sich schnell

wandelnde Märkte Einseitige Orientierung an

Finanzkennzahlen Schwierigkeiten bei der

Umsetzung der Ziele in die Sprache der Anwender

Fehlende oder unvollständige „Corporate Identity“

Führungswechsel und Wertewandel im Unternehmen

Bereitschaft zur Investition in Data Warehouse- und IT-Rückmeldesysteme

Mergers & Acquisitions Mangelhafte Controllingsysteme Keine Frühwarnsysteme Keine Kopplung von Unternehmensziele

und Mitarbeiterziele Starkes Unternehmenswachstum

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