Beck Br.ssel 2- Demographischer Wandel.PPT...u sbilder t romeister JFG Elektromeister Supply Tool...

PROJEKT DEMOGRAPHIE

Dortmund, 31.8.2009

Agenda

Ausgangslage und Projektzielsetzung

Demographie Management

– Ableitung Jobfamilienstruktur

– Aufbau ModelleAufbau Modelle

– Ausblick Ergebnisse

Nächste Schritte

RWE Westfalen-Weser-Ems2

Alternde Belegschaft stellt großes Risiko darBCG-ProjektbeispielBCG Projektbeispiel

Demographie mit existenziellem Risiko für viele Unternehmen

• Kompetenzverlust• Abnehmende Produktivität

Geringere Motivation

2017

250

FTE 2016

250

FTE 2015

250

FTE 2014

250

FTE 2013

250

FTE 2012

250

FTE 2011

250

FTE 2010

250

FTE 2009

250

FTE 2008

250

FTE 2007

250

FTE 2006

250

FTE 2005

250

FTE

• Geringere Motivation• Zunehmende Kosten• Weniger Innovationen

E b t ifft i l U t h150

200

150

200

150

200

150

200

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200

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200

150

200

150

200

150

200

150

200

150

200

150

200

150

200

Es betrifft viele Unternehmen• Direkt: Eigene Altersstruktur• Indirekt: durch Arbeitsmärkte und

Cross-Industrie Effekte100

150

100

150

100

150

100

150

100

150

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150

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100

150

100

150

100

150

100

150

100

150

100

150

"If there is a crisis it will be too late"150505050505050505050505050

020 23 26 29 32 35 38 41 44 47 50 53 56 59 62

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Alter


1. David Ellwood (Dean of Harvard University`s Kennedy School of Government) in J. Barrett "An impending work crisis" ( Newsweek, 2002)Quelle: BCG-Analyse

Fachteams Demografie

P r o j e k t g r u p p e D e m o g r a f i e

FachteamLangfristige

Mitarbeiterstruktur

quantitativer

Ansatz

Soll/Ist:Anzahl und FunktionenMitarbeiterstruktur Funktionen

Personal- Innovations-AG 2 AG 3

F ht qualitativer

Personalentwicklung, Qualifikation

Unt -Kultur

Innovations-fähigkeit, Wissens-transferAG 1

FachteamAge Management

qualitativer

AnsatzArbeitszeit

Unt.-Kultur, Führung,

Motivation

PräventionAG 4 AG 5

Arbeitszeit, Entgeltsysteme,

Arbeits-gestaltung

Prävention, Gesundheits-

förderung


Analyse des demographischen Risikos in zwei St i ht

Demographische Veränderung führt zu Managementherausforderungen

Stossrichtungen

80 %

100 %

Demographische Veränderung … … führt zu Managementherausforderungen

≥ 50 J. % ≥ 60 J.MÄ-Anteil

20 %

40 %

60 %

80 %

Management der Überalterung

2015

0 %

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022

2023

2024

2025

InterdependenzMÄ Abgang

Jahr

MÄ-Abgang(vs. IST 2008)

-20 %

-10 %

0 %

Management des Kapazitätsrisikos(Über-/Unterdeckungen)

-50 %

-40 %

-30 %

008

009

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020

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023

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025


Jahr

20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20

Berechnung mit 0% FluktuationQuelle:; BCG-Analyse, WWE Daten Ist 31.12.2007

Agenda



– Ableitung Jobfamilienstruktur

– Aufbau ModelleAufbau Modelle

– Ausblick Ergebnisse

Nächste Schritte


Schrittweises Vorgehen

Vorphase / Quick-Check

AufbauModelle

Grobe Gap-/ Risikoanalyse

Roll-out/ Maßnahmen-

definition

ProjektfokusAbleitung

Jobfamilienstruktur

Kapazitätsrisiken werden präzise identifiziert

Personal-bedarfs-

simulation

Strategie-szenarien

Szenario-annahmen

Produktivitäts-parameter

Business Effekte

Personal-bestands-simulation Über-/Unter-

deckung MÄAnalyse

Aktuelle MA-Struktur

Szenario-annahmen

Mittelfrist- Planung

V i (T t ä hli h Pl )

Jahr

J bf ili ABCJobfamilie ABCJobfamilie ABCJobfamilie ABCJobfamilie ABCJobfamilie ABCJobfamilie ABCJobfamilie ABCJobfamilie ABCJobfamilie ABC

200190135550999244237150480350

FTE 2007Kategorie 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017

Erweiterung der Betrachtung um Sollsimulation Modelllogik

Personalbestands-simulation

QuantifizierungKapazitätsrisiko

Aktuelle Mitarbeiterstruktur

Erstellung von Szenarien

Modellannahmen• Vorzeitiger Ruhestand• Fluktuation• Renteneintritte• Neueinstellungen• Übernahme von Auszubildenden

Sim

ulat

ion

Pers

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best

and

Aktuelle Stellenstruktur

Drei Hauptstoßrichtungen abgeleitetStoßrichtungen basierend auf Berechnung der Personallücken

Ausbildungs-strategie

• Quantitative Planung des Auszu-bildenden-Bedarfs 2008-2013

• Systematische Marktpotenzialanalyse• Nutzung Synergiepotenziale zwischen

Werken

• Wie hoch ist das Azubi-Potenzial in der Region und Umgebung?

• Wie viele Azubis sind p.a. auszubilden?• Wie verteilen sich diese bedarfsorientiert auf

Ausbildungsgänge?

Einstellungs-strategie

• Quantitative Einstellungsplanung für qualifizierte Mitarbeiter (Facharbeiter / Techniker, Ingenieure)

• Definition Recruiting-Maßnahmen• Überarbeitung Übernahmestrategie

• Wie gestalten sich Entwicklungstrends in Fachkräftepotenzialen?

• Wie viele qualifizierte Fachkräfte sind extern zu rekrutieren?

• Mit welchen Mitteln und Instrumenten?

ZieleZieleFragestellungFragestellung

Ableitung der Jobfamilien

Kurzfristige Austauschbarkeit geringer

Jobfamilien

Mittelfristige Personalent-wicklungrelativ hoher Aufwand

Jobfamiliengruppen

Paar-Vergleich bezüglich Austauschbarkeit

18

F 1

F 2

F 3

F 4

F 1

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F 3

F 4Exchange

analysis

≤ 36 Monate

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JFG

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Supply Tool Controlcenter

Im Quick-Check wird die Bestandsentwicklung analysiert

43.376

39.240 38.90637.813

32.709

27.341

24.53222.004

19.313

30.012

35.290

39.59039.899

42.20043.802

Reduction due to

retirement

Effect of partial

retirem.

Unit

Unit

> -2.5%

-2.5 to -5%

-5 to+7.5%<-7.5%

Change relative to previous year

Unit

Datensimulation ...

... und Analyse der künftigen Personalstruktur

• Analyse • Datenabfrage • Identifikation von • Roll-out des

9DRM-Diskussionsunterlage-LH Technik Oktober 2007-CD-überarbeitet.ppt

Varianz (Tatsächlich vs. Plan)

> +25%+25% to +18%+17% to +9%+8% to +3%+2% to -2%-3% to -8%-9% to -17%-18% to -25%-26% to -35%-36% to -50%< -50%

...Jobfamilie ABCJobfamilie ABCJobfamilie ABCJobfamilie ABCJobfamilie ABCJobfamilie ABCJobfamilie ABCJobfamilie ABCJobfamilie ABC

3020

300350400240235185227200

Quelle: BCG7DRM-Diskussionsunterlage-LH Technik Oktober 2007-CD-überarbeitet.ppt

Personalbedarfs-simulation

Modellannahmen• Produktivitätserhöhung• Strategische Annahmen• Wirkungsbeziehungen

Erstellung von Strategieszenarien

Sim

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beda

rf

Quelle: BCG10DRM-Diskussionsunterlage-LH Technik Oktober 2007-CD-überarbeitet.ppt

Qualifizierungs-strategie

• Systematische bedarfsorientierte Qualifizierung von Stamm-AK

• Erarbeitung von "Karrierepfaden" als Basis für quantitative Planung

WerkenAusbildungsgänge?

• Wie viele Stamm-AK (Facharbeiter) sind gezielt nach oben zu entwickeln?

• Wie ist dies über durchschnittliche Entwicklungszeiten bedarfsorientiert zu steuern?

Quelle: BCG

• Durchführung

Unmittelbare Austauschbarkeit Funktionen direkt ersetzbar

Funktionen

g gQualifizierungs-bedarf

< 18 Monate

< 3 Monate

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Anmerkung(en): Zeitaufwand abhängig von DatenverfügbarkeitQuelle(n): BCG-Analyse

19.313

16.65514.396

12.0189.828

7.8516.363

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025

Unit

• Analyse bestehender Vorarbeiten

• Pragmatische Abfrage von Mit b it b

und Parameter-definition für Bestands-simulation

• Abstimmung

Kapazitätslücken • Analyse der

Alterung• Selektive

Vertiefung von

Ansatzes• Ableitung von

gezielten Maßnahmen(z.B.

gvon Workshops zur Analyse der Kernqualifika-tionen

• Integration inMitarbeiterbe-ständen je Org.-Einheit

• Durchführung eines Quick-

Abstimmung Bedarfslogik unter Berück-sichtigung evtl. Vorarbeiten

• Diskussion

Vertiefung von Analysen(z.B. strategische Szenarien)

• Vorbereitung Roll out

(z.B. Rekrutierung, Entwicklung)

• Integration in Jobfamilien-struktur

• Dokumentation der Ergebnisse

tl QChecks zur ersten demogra-phischen Risiko-analyse

• Diskussion strategischer Szenarien

• Festlegung / Abfrage Treiber /

Roll-outentlang Q-Katalog

• Hinterlegung der Zuordnung mitarbeiterscharf


Parameter / Soll-Vorgaben

im HR-System

Agenda



Ableitung Jobfamilienstruktur• Ableitung Jobfamilienstruktur

• Aufbau Modelle

• Ausblick Ergebnisse

Nächste SchritteNächste Schritte


Was ist eine Jobfamilie?

Eine Jobfamilie umfasst Mitarbeiter/Planstellen aus einem oder mehreren Fachbereichen / Organisationseinheiten mit gleichen (Kern-) Qualifikationen / Qualifikationsanforderungen

Innerhalb einer Jobfamilie ist ein Ausgleich von Über- undInnerhalb einer Jobfamilie ist ein Ausgleich von Über- und Unterdeckungen möglich:

• Unter Qualifikations- und Tätigkeitsgesichtspunkten

• Mit geringem Schulungsbedarf


Aufbau einer konsistenten gesellschaftsüber-greifenden Jobfamilienstrukturgreifenden Jobfamilienstruktur

Kategorien

Mittelfristige Personalent-wicklung möglich –relativ hoher

Jobfamiliengruppen

≤ 36 ektro

mei

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eist

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301

303

Jobfamilien

relativ hoher Aufwand

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36 Monate

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1

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-301

5Kurzfristige Aus-tauschbarkeit erreichbar –geringer Qualifi-zierungsbedarf

Kost

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< 18 Monate P

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1

Funktionen Zeit

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3015

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3015

-02

Unmittelbare Aus-tauschbarkeit –Funktionen direkt ersetzbar

< 3 Monate

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Beispiel der RWE Power AGQuelle: Teamanalyse

Funktionen werden entlang des Konzern-Qualifikationskatalog beschriebenQ g

Qualifikationskatalog ...30

1

Allg. Schulbildung1

Berufsausbildung2

JFG

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ktro

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Hochschulausbildung3

Fortbildungen4

Führerscheine5tro

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3002

301-

3015

Führerscheine5

IT-Kenntnisse7

Zertifikate6

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Sprachkenntnisse8

Auslandserfahrung9

Fachspezifische Berufserfahrung10ektro

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Fachspezifische Berufserfahrung10

Geschäftsfeldspezifische Berufserfahrung11

Projekterfahrung12

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RWE Westfalen-Weser-Ems11Quelle(n): Teamanalyse

Mitarbeiter auf insgesamt 136 Profile zugewiesen d 35 b t h d— davon 35 bestehende

75

136 588Anzahl Jobfunktionen

20 1412

70

101

35101212

487 820

12 313 13

1 54

97

5

12

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RWE AGQuerschnitts-profile 84

403

profile

403

H-ERN C-ERN S-ERN EDF-ERN DSO ERNN WWE Gesamt

RWE Gesamt-k t l

Neue Profile WWEBestehende Profile

RWE Power


katalog

Agenda




• Aufbau Modelle


Nächste SchritteNächste Schritte


Flexible Analyse des demographischen Risikos SimulationslogikSimulationslogik

Personalbestands-simulation

Aktuelle Mitarbeiterstruktur

ModellannahmenVorzeitiger RuhestandFluktuationat

ion

best

and

QuantifizierungKapazitätsrisiko

FluktuationRenteneintritteNeueinstellungenÜbernahme von Auszubildenden

Sim

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KapazitätsrisikoErstellung von Szenarien

Aktuelle Stellenstruktur

Personalbedarfs-simulation

ModellannahmenProduktivitätserhöhungStrategisch AnnahmenWirkungsbeziehungenKonzessionsverlustem

ulat

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KonzessionsverlusteEinwirkung Regulator

Erstellung von Strategieszenarien

Sim

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Quelle: BCG

Auch Anteil der über 50-jährigen verschieden stark ausgeprägt

Bestandsmodell

stark ausgeprägtAlterung - Vorläufiges Analyseergebnis

Jobfunktion Total FTE 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019Controlling (Referent) 37 3% 11% 16% 18% 27% 32% 37% 43% 48% 62% 62% 68%Dokumentation 45 53% 64% 64% 63% 62% 62% 70% 75% 78% 81% 84% 91%Dokumentation Leitungen Strom 36 30% 33% 38% 41% 36% 37% 40% 43% 43% 50% 62% 63%Ingenieur Anlagen Gas 27 33% 37% 37% 41% 46% 44% 48% 55% 62% 71% 71% 71%Ingenieur Anlagen Strom 44 32% 38% 45% 45% 46% 43% 54% 59% 62% 66% 66% 64%Ingenieur Sekundärtechnik 49 25% 34% 40% 45% 43% 46% 53% 56% 61% 68% 78% 77%Kaufm Sachbearbeiter/in 53 27% 31% 42% 47% 49% 55% 57% 60% 66% 67% 79% 82%Kaufm. Sachbearbeiter/in 53 27% 31% 42% 47% 49% 55% 57% 60% 66% 67% 79% 82%ML 65 31% 39% 43% 48% 49% 46% 50% 67% 79% 88% 88% 88%Monteur Instandhaltung/Bau Strom 102 28% 35% 40% 44% 44% 48% 60% 64% 66% 70% 72% 77%Monteur Netzplanung Verteilnetz spartenintegriert 76 26% 30% 39% 38% 48% 52% 58% 69% 75% 79% 82% 81%Netzmeister Betrieb Verteilnetz spartenintegriert 61 46% 56% 59% 64% 69% 72% 76% 78% 81% 89% 88% 87%Netzmeister Netzführung Strom 48 36% 35% 37% 42% 35% 43% 46% 52% 58% 60% 68% 78%Netzmonteur Betrieb Gas 65 31% 37% 42% 41% 45% 52% 58% 63% 68% 70% 72% 71%Netzmonteur Betrieb Primärtechnik Strom 111 16% 18% 17% 19% 19% 24% 29% 32% 35% 38% 43% 49%Netzmonteur Betrieb Sekundärtechnik 46 22% 26% 26% 25% 22% 24% 24% 29% 29% 34% 37% 33%Netzmonteur Betrieb Strom 114 58% 60% 66% 67% 67% 65% 68% 70% 77% 82% 85% 85%Netzmonteur Betrieb Verteilnetz spartenintegriert 198 22% 27% 30% 32% 36% 40% 48% 57% 61% 63% 68% 68%Personalabrechnung / -betreuung (Sachbearbeiter mit Fortbildung) 25 15% 15% 15% 19% 13% 18% 22% 27% 35% 38% 38% 38%Rechnungswesen (Referent) 31 10% 16% 26% 26% 26% 30% 40% 43% 46% 50% 56% 58%Rechnungswesen (Sachbearbeiter mit Fortbildung) 60 24% 29% 35% 45% 43% 48% 53% 57% 59% 63% 68% 72%Rechnungswesen (Sachbearbeiter mit Fortbildung) 60 24% 29% 35% 45% 43% 48% 53% 57% 59% 63% 68% 72%Sekretariat Ebene 2 93 21% 26% 33% 36% 37% 37% 41% 44% 48% 52% 58% 63%Techniker Anlagen Gas 42 30% 28% 28% 33% 32% 35% 43% 48% 48% 53% 53% 52%Techniker Betrieb Sekundärtechnik 51 16% 25% 28% 27% 34% 37% 43% 48% 52% 54% 60% 60%Techniker Kundenbetreuung 57 31% 37% 45% 52% 58% 62% 69% 71% 76% 82% 85% 86%Techniker Netzplanung Verteilnetz spartenintegriert 53 27% 27% 27% 43% 48% 51% 53% 55% 56% 60% 64% 70%Vertrieb (Referent) 70 15% 15% 20% 25% 28% 31% 40% 51% 54% 59% 66% 73%

Auswirkungen der Alterung auf Einsetzbarkeit in der jeweiligen Jobfunktionen detailliert zu evaluieren

( )Vertrieb (Sachbearbeiter mit Fortbildung) 81 22% 27% 31% 30% 37% 40% 53% 56% 61% 62% 68% 69%


Quelle: BCG-Analyse; 0% Fluktuation, ohne Vakanzen, alle anderen Parameter nach Abstimmung; nur Jobfunktionen mit MÄ>25 dargestellt

Anteil der über-50-jährigen AK>= 75 %>= 60 % bis < 75 % >= 45 % bis < 60 %

>= 30 % bis < 45 % >= 15 % bis < 30 % < 15 %

Detailliertes Bedarfsmodell für die WWE b it t

Bedarfsmodell

erarbeitetSimulationslogik in Übereinstimmung mit Rhein-Ruhr

Nachgelagerte Ableitungsmodelle(1)

Basismodell• Konzessionen,

Treibermodelle

Submodell Netzservice

Submodell zentrale Ableitungsmodelle• Zentrale

Querschnittsfunktionen - Personal

Betriebsführungen, etc. jahresgenau auf Regionalcenter-Ebene

• Pauschale Treibergrößen für weitere Funktionen (Energiedienstleistungen

Submodell Vertrieb

Submodell zentrale Querschnittsfunktionen

Submodell DSO

Personaleinsatzmodell

(Energiedienstleistungen, Vertrieb, ...)

PersonalmodelleStrategie• Markt• Orga-

i ti Ü

Submodell Energiedienstl.

Produktivitätsmodelle

nisation• Szenarien

• Zeitlicher Übergang von Einsatzmodellen und Profilen• Individuelle Maßnahmen

ProduktivitätsmaßnahmenmodellProduktivitätsmodelle

Allgemeine Produktivitätsmodelle• Individuelle Maßnahmen • Pauschale Annahmen und Entwicklungen


Quelle: BCG-Analyse(1) Keine eigenen Treiber

Agenda




• Aufbau Modelle



Ausblick: Präzise Analyse demographischer Risiken werden möglichRisiken werden möglichIllustratives Analyseergebnis

05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30Ist-MÄ05Kategorie / Jobfamilie 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

JF Facharbeiter Kraftwerk (mit Kraftwerker)JF Facharbeiter Metall (mit Spezialisierung)

05

78194

562Kategorie 2: Facharbeiter

Kategorie / Jobfamilie

JF Facharbeiter Metall (mit Spezialisierung)JF Elektriker ET (mit Mittelspannung-Schaltberechtigung)JF Facharbeiter Kraftwerk (ohne Kraftwerker)JF FeuerwehrJF Elektriker ET (mit Erfahrung)JF Facharbeiter druckführende Systeme (mit Erfahrung) 16

18222231

JF Facharbeiter InfrastrukturJF Elektriker LT (mit Erfahrung)JF Facharbeiter Metall (ohne Spezialisierung)JF SanitätspersonalJF Facharbeiter Blechbearbeitung (mit Erfahrung)JF Elektriker ET (Kraftwerker mit Mittelspannung Schaltberechtigung)10

1313141415

JF Elektriker ET (Kraftwerker mit Mittelspannung-Schaltberechtigung)JF allgemeine ElektrikerJF Facharbeiter drehende Wellen(1) (mit Erfahrung)JF SekretariateJF FahrzeugführerJF Facharbeiter Schmierung (mit Erfahrung)

47

810

8

1g ( g)JF Apparate- / Maschinentechnik (Generalist) 0

1

Erste Gap Analysen werden zur Zeit vorbereitet

RWE Westfalen-Weser-Ems18Quelle: BCG-Analyse

AK-Überdeckung (+) bzw. -Unterdeckung (-) (ggü. AK-Bestand des betrachteten Jahres)-15 % bis < -20 %-20 % bis < -30 %-30 % bis < -60 %-10 % bis < -15%+10 % bis < +15 %

+5 % bis < -5 %-5 % bis < -10 %+15 % bis < +20 %

> +20 % < -60 %

Auf Basis klarer Analyseergebnisse Maßnahmen i lt bl itbgezielt ableitbar

Problem präzise identifizieren ... ... HR-Initiativen aufsetzen ... ... und spezifisch ausgestalten

Rekrutierung• Recruiting Marketing Strategie• Internationale Personal-

beschaffungsstrategie• ...

Auf

bau

• Ausbildungsstrategie

FTEsurplus

Q lifi i• Training on the job Konzepte• Fokussierte Schulungskonzepte

Aru

ng

Ausbildung• Ausbildungsstrategie• Ausbildungsbedarf• ...

Qualifizierung

Transfer

Fokussierte Schulungskonzepte• Rotationsprogramme• ...• Bildung überregionaler

Jobfamilien Mitarbeiter Poole• Mitarbeiter Transferprogrammetu

rver

ände

r

... Out-/Insourcing

Mitarbeiter Transferprogramme • Konzerntransfers• ...• Nachhaltige Outsourcing /

Insourcing Strategien• ...

Stru

kt

...

Kapazitätsreduktion

Abb

au • Personalabbauprogramme• Kapazitätsflexibilisierungs-

konzepte• ...

RWE Westfalen-Weser-Ems19Quelle(n): BCG

...

... und Maßnahmen zum Erhalt der Leistungsfähigkeit auszugestalten

Unternehmens-kultur Führung

g

Förderung einer intergenerativen, t hät d K lt d

Quelle:Projekt „Demografie“ der RWE EnergyVorstandsvorlage vom 11.07.2006

kultur, Führung,Motivation

Personal-

men

t

wertschätzenden Kultur derZusammenarbeit

E h lt d A b it fähi k it dentwicklung,Qualifikation

e M

anag

em

ehlu

ngen

Erhalt der Arbeitsfähigkeit und Förderung der Lernfähigkeit

I tit ti li i dWissenstransfer,Innovations-fähigkeit

sfel

der A

ge

ungs

empf

eInstitutionalisierung des Wissenstransfers und Erhalt der Innovations- und Lernfähigkeit

Arbeitszeit- undEntgeltmodelle,ArbeitsgestaltungH

andl

ungs

Han

dlErhöhung der Flexibilität und der erwerbsbiographischen Ausrichtung der Arbeitsbedingungen

Prävention,Gesundheits-förderung

H

Reduzierung altersbedingter Leistungsminderungen


förderung

Beck Br.ssel 2- Demographischer Wandel.PPT...u sbilder t romeister JFG Elektromeister Supply Tool...

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