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Bedeutung und Entwicklung des multimediabasierten

Wissensmanagements in der mittelständischen Wirtschaft

Schlussbericht Projekt-Nummer 41/00

Studie im Auftrag des

Bundesministeriums für Wirtschaft und Technologie

20. August 2001

Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie Wissensmanagements im Mittelstand

Schlussbericht – 20. August 2001

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I

Inhaltsverzeichnis

1 Zusammenfassung 1

2 Auftrag, Zielsetzung und Vorgehensweise 6

3 Wissensmanagement im Mittelstand 9 3.1 Definition und Abgrenzung von Wissensmanagement 9 3.2 Bedeutung von Wissensmanagement für KMU 13

4 Handlungsdimensionen des Wissensmanagements 20 4.1 Wissensziele 20 4.2 Wissensidentifikation 23 4.3 Wissenserwerb und Wissensentwicklung 25 4.4 Wissens(ver)teilung 28 4.5 Wissensnutzung 35 4.6 Wissensbewahrung 45 4.7 Wissensbewertung 49

5 Überlegungen zur Förderung von Wissensmanagement bei KMU 53

Anhang 61



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II

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abbildung 1: Wissensmanagement-Kampagne für den Mittelstand 4 Abbildung 2: Die Wissenstreppe 11 Abbildung 3: Die Wissens-Wertschöpfungskette (KPMG 2001) 13 Abbildung 4: Beschäftigung mit dem Thema Wissensmanagement (KPMG

2001) 15 Abbildung 5: Motivation für Wissensmanagement (KPMG 2001) 16 Abbildung 6: Erwartungen an Wissensmanagement (KPMG 2001) 17 Abbildung 7: Barrieren bei der Einführung von Wissensmanagement (KPMG

2001) 18 Abbildung 8: Schwerpunktlegung des Wissensmanagements aus Sicht der

KMU und der Experten (KPMG 2001) 20 Abbildung 9: Organisatorische und strategische Schwerpunkte des

Wissensmanagements (KPMG 2001) 28 Abbildung 10: Methoden zum Austausch von Wissen (KPMG 2001) 29 Abbildung 11: Technologische Schwerpunkte (KPMG 2001) 30 Abbildung 12: Kulturelle Maßnahmen zur Überwindung der Barrieren im

Wissensmanagement (KPMG 2001) 38 Abbildung 13: Schwerpunkte einer „Wissenskultur“ (KPMG 2001) 40 Abbildung 14: Balanced Scorecard (nach Kaplan und Norton 1997) 51 Abbildung 15: Wissensmanagement-Kampagne für den Mittelstand 59 Tabelle 1: Ausgewählte Instrumente und Maßnahmen zur Unterstützung bei

Wissensmanagementproblemen 3 Tabelle 2: Experteninterviews 7 Tabelle 3: Workshop-Teilnehmer (23. April 2001 im eBusiness Solution

Center der KPMG) 8 Tabelle 4: Wissensprobleme der KMU 14 Tabelle 5: Vergleich der Motivation für Wissensmanagement (Deutsche

Bank 1999, Bullinger et al.1997) 17 Tabelle 6: Formen des organisatorischen Vergessens 46



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III

Fallbeispiele

Fallbeispiel I: Wissensziele – Ingenieurbüro Michael Gammel GmbH 22 Fallbeispiel II: Wissensidentifikation – KGM GmbH 24 Fallbeispiel III: Wissensentwicklung – Wavetek Wandel Goltermann Gruppe

(WWG) 27 Fallbeispiel IV: Wissensnutzung – MAFO Systemtechnik GmbH & Co. 37 Fallbeispiel V: Wissensnutzung – Maurer und Söhne GmbH & Co. KG 38 Fallbeispiel VI: Wissensnutzung – TÜV Süddeutschland – Netinform 41 Fallbeispiel VII: Wissensnutzung – Hydrometer GmbH & Co. KG 43 Fallbeispiel VIII: Wissensnutzung – Keiper GmbH & Co. KG 44 Fallbeispiel IX: Wissensbewahrung – Steinbeis Temming 47 Fallbeispiel X: Wissensbewertung – Hydrometer GmbH 52



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1 Zusammenfassung Der wirtschaftliche Erfolg vieler mittelständischer Unternehmen in Deutschland wird nicht zu-letzt davon abhängen, wie gut sie es ihnen gelingt, relevantes Wissen in ihrem Betrieb zu identi-fizieren und vorhandenes Wissen systematisch zu managen. Wissensmärkte ersetzen zunehmend das traditionelle Produktgeschäfts, wobei sich der Lebenszyklus von Produkten beständig ver-kürzt. Der Anteil von Wissen an der Gesamtwertschöpfung eines Unternehmens liegt heute bei mindestens 60% – mit steigender Tendenz. Es werden einerseits immer mehr Informationen benötigt, um sich auf den dynamischen und komplexen Märkten zu behaupten. Andererseits wird es immer schwieriger, die Informationsflut zu beherrschen, daraus adäquates Wissen zu generieren und in die Unternehmensprozesse einzubinden.

Um die Bedeutung und Entwicklung des multimediabasierten Wissensmanagements in der mit-telständischen Wirtschaft besser einschätzen zu können, hat das Bundesministerium für Wirt-schaft und Technologie die KPMG Consulting AG mit der Ausarbeitung einer Studie beauftragt, der folgende beiden Kernfragen zugrunde liegen.

Welche gegenwärtige und zukünftige Bedeutung hat multimediabasiertes Wissensmanage-ment im Mittelstand?

Welche Konsequenzen ergeben sich hieraus für die Wirtschafts- und Technologiepolitik des Bundes?

KMU haben auch weiterhin hohen Informationsbedarf bezüglich Wissensmanagement

Mittelständische Unternehmen bringen sehr unterschiedliche Voraussetzungen für Wissensma-nagement mit, ein Befund, der angesichts der Heterogenität des Mittelstandes nicht verwundert. Ein innovationsstarkes, wissensbasiertes KMU mit akademisch geprägten Qualifikationen, ho-hem Wachstum, wenig professionalisiertem Management und hoher Technik-Affinität setzt sei-ne Wissensschwerpunkte an anderer Stelle als ein Handwerks-, Produktions- und Dienstleistungs- KMU mit heterogenen, praxisgeprägten Qualifikationen, geringem Wachstum, geordneter Administration und einer geringeren I&K-Affinität. Ausschlaggebend für die Not-wendigkeit von Wissensmanagement ist jedoch die Wissensintensität der Wertschöpfung und nicht die Branchenzugehörigkeit. Alle KMU, die sich zum Ziel gesetzt haben, Wissen optimal zu nutzen, weiterzuentwickeln und in neue Produkte, Prozesse und Geschäftsfelder umzusetzen, müssen sich den selben Fragen und (Wissens-)problemen stellen, wenngleich in unterschiedli-cher Ausprägung.

Eine Umfrage unter ausgewählten KMU, die im Rahmen der Studie durchgeführt wurde, hat ergeben, dass bislang lediglich 20% der befragten Unternehmen Wissensmanagement im Unter-nehmen eingeführt haben, weitere 10% haben es für bestimmte Teilbereiche getan. Weitere 20% haben sich bislang nicht mit dem Thema beschäftigt oder sind überhaupt nicht interessiert.

Wissensmanagement muss ganzheitlich betrachtet werden

Wissensmanagement wird von vielen KMU häufig mit dem Einsatz von technischen Wissens-managementmodulen (primär eingesetzt: Email, Intranet, Homepage, Dokumentenmanagement) gleichgesetzt. Die IT stellt zwar für KMU eine Chance dar, ihre mangelnde Größe durch Schnel-ligkeit in der Informationsbeschaffung zu kompensieren. Dies birgt jedoch auch die Gefahr in sich, das Werkzeug IT überzubewerten und in ihm ein Allheilmittel für Wissensprobleme zu



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sehen, die das Werkzeug alleine nicht leisten kann. Wissensmanagement als Querschnittsfunkti-on zu anderen Managementmethoden kann nur erfolgreich sein, wenn ein ganzheitlicher Wis-sensmanagement-Ansatz verfolgt wird, der strategische, kulturelle, informationstechnische und organisationale Aspekte vereint. Diese gilt es systematisch im Wissensmanagement der KMU abzubilden, um so das Scheitern einseitiger Wissensmanagementprojekte der Vergangenheit zu verhindern.

KMU weisen noch zahlreiche Barrieren für Wissensmanagement auf

Die meisten KMU praktizieren Wissensmanagement unbewusst und ansatzweise, ohne den in-tensiven Umgang mit Wissen als Wissensmanagement zu deklarieren. Ihnen fehlt jedoch die systematische Planung und Organisation von Wissensprozessen, -dokumentation und -weitergabe und damit die Stoßrichtung für die Steigerung der eigenen Wettbewerbsfähigkeit durch den effektiven und effizienten Umgang mit dem Faktor Wissen. Häufig ist das Bewusst-sein für die Bedeutung und die Potenziale des Wissensmanagements noch nicht ausreichend ausgeprägt.

Trotz vieler positiver Voraussetzungen von KMU für Wissensmanagement, wie bspw. dem in-formellen Wissensaustausch der Mitarbeiter untereinander, haben die KMU auch mit spezifi-schen Wissensproblemen zu kämpfen, die sich an unterschiedlichen Aspekten festmachen.

Die personellen, finanziellen und zeitlichen Engpässe, denen KMU unterworfen sind, führen häufig zu einer kurzfristigen Handlungsorientierung, die eine fehlende mittelfristige Strategie-entwicklung zur Folge hat und zu einer unklaren Stoßrichtung für Aktivitäten des Wissensmana-gements führt. Des Weiteren haben KMU – im Gegensatz zu Großunternehmen, die insbesonde-re mit Problemen der Wissensteilung zu kämpfen haben – Probleme bei der Identifikation und Beschaffung von Wissen. Fehlende Dokumentation von Informationen und Wissen erschwert eine systematische Abbildung relevanter Wissensquellen.

Durch die fehlende Einbindung des Wissensmanagements in die organisatorischen Abläufe wird Wissensmanagement häufig als zusätzliche Aufgabe und „Mehrarbeit“ verstanden. Bei der Schaffung einer Wissenskultur, die Wissensaustausch begünstigt, verkennen die Führungskräfte der KMU häufig ihre eigene zentrale Rolle. Ihre mittel- und langfristige Unterstützung ist für das Gelingen von Wissensmanagementprojekten und das Schaffen von Anreizen und die Qualifizie-rung von Mitarbeitern essenziell. Häufig wird von den KMU auch versäumt, aufgrund einer sehr geringen Fluktuation rechtzeitig Wissen zu sichern. Bei Kündigungen und Pensionierungen fließt unternehmensrelevantes Wissen ab und die Unternehmen sehen sich großen Behinderun-gen ihrer Arbeitsabläufe gegenüber, ohne diesen Problemen entgegengewirkt zu haben.

Vielzahl von Instrumenten für Wissensmanagement

In erster Linie ist es die Aufgabe der Unternehmen, die Chancen zu ergreifen, die ihnen Wis-sensmanagement zur Steigerung und Sicherung ihrer Wettbewerbsfähigkeit bietet. Die Unter-nehmen selbst müssen sicherstellen, dass das für Geschäftsentwicklung und -prozesse benötigte Wissen zur Verfügung steht, Wissen an der bestgeeigneten Stelle innerhalb oder außerhalb des Unternehmens entwickelt wird und die ständige Lernfähigkeit der Organisation und ihrer Mitar-beiter gewährleistet wird. Neben den grundlegenden Möglichkeiten der IT (z. B. Email, Intranet, Datenbanken) bietet sich ein breites Spektrum an Instrumenten (die z. T. IT-gestützt sind) zur



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Beseitigung spezifischer Wissensprobleme an, die bislang wenig genutzt und oftmals den KMU auch unbekannt sind.

Bausteine Instrumente und Maßnahmen

Wissensidentifikation „Gelbe Seiten“

Wissenslandkarte

Wissenserwerb und Wissens-entwicklung

Wissensbroker

Kooperation

Rekrutierung

Externe Berater

Erwerb von Wissensprodukten

Wissensverteilung Mitarbeiter Schulung

Job-rotation

Wissensnutzung Anreizsysteme

Communities of Practice

Systematische Qualifizierung

Job-rotation

Wissensbewahrung Wissensmanagern/Wissensmitarbeiter

Interne Beratung

Patenschaftsmodelle

Dokumentation von wichtigen Prozessen

Lessons learned

Elektronisches Gedächtnis

Wissensbewertung Balanced Scorecard

Tabelle 1: Ausgewählte Instrumente und Maßnahmen zur Unterstützung bei Wissensma-nagementproblemen

Mobilisierungskampagne durch das BMWi

Auch wenn primär die Unternehmen gefordert sind, die Relevanz und den Nutzen von Wissens-management für den eigenen Betrieb abzuschätzen und im Rahmen des unternehmerischen Han-dels entsprechende Maßnahmen zu ergreifen, so hat die Studie dennoch gezeigt, dass zur Sensi-bilisierung und Information des Mittelstandes für dieses Thema ein erheblicher Bedarf besteht, dem das BMWi als zentraler wirtschaftspolitischer Akteur begegnen kann. Die möglichen Maß-nahmen setzen an den identifizierten Problemstellungen an, die den Bedarf der KMU nach Ori-



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entierung und Unterstützung deutlich machen und ihnen über die Unternehmensgrenzen hinaus die Möglichkeiten bieten, Wissen auszutauschen, sich zu vernetzen und Maßnahmen zu ergrei-fen, ihre spezifischen Wissensprobleme zu lösen. Vor diesem Hintergrund empfiehlt KPMG eine Wissensmanagement-Kampagne aufzusetzen, um gezielt die Entwicklung zu fördern.

VertiefungInformationSensibilisierung

Wissensmanagement-Kongress als Startschussfür die Kampagne

Wissensmanagement-Wettbewerb zur Erhebung(+ Verbreitung) von Best-Practices

Regionale Informations-veranstaltungen zur

praxisorientiertenInformationsvermittlungDarstellung von BestPractices

InformationsmaterialienLeitfädenInternetgestütztesKnowledge-ManagementAssessmentÜberblick über IT-ToolsÜberblick über Wissens-management-Kompetenz-zentren

Kooperative Förderprojekte


Nachhaltigkeit

Abbildung 1: Wissensmanagement-Kampagne für den Mittelstand

Die Kampagne besteht aus verschiedenen Einzelbausteinen, die einerseits eine logische Reihen-folge aufweisen, andererseits natürlich auch isoliert und in anderen Zusammenhängen verfolgt werden können:

Sensibilisierungsphase

Als Auftaktveranstaltung zur Kampagne würde sich ein bundesweit orientierter Wissensma-nagement-Kongress unter Schirmherrschaft des BMWi anbieten, der Wissenschaft, Unter-nehmen und Verbände zusammenbringt und in Plenarvorträgen und Fachforen die Facetten des Wissensmanagements im Mittelstand behandelt. Der Kongress könnte zugleich den Startschuss für den Best-Practice-Wettbewerb (Erhebung von Best-Practices im Mit-telstand zum Thema Wissensmanagement) geben, der in der Prämierung der siegreichen Praxisbeispiele endet.

Informationsphase

War die Sensibilisierungsphase in ihren Aktionen eher fokussiert, so ist die Informationspha-se breit angelegt. Im Rahmen eines Roll-Out soll das Thema Wissensmanagement über ge-eignete Multiplikatoren (Kammern u. a.) mittels regionaler Informationsveranstaltungen den KMU nahe gebracht werden, u. a. auch durch die Vorstellung von Best-Practices (d. h. Beiträge des o. g. Wettbewerbs). Begleitend dazu kann das BMWi die Know-how-



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Vertiefung der KMU fördern, indem Leitfäden zur Einführung von Wissensmanagement, ein internetbasiertes Knowledgemanagement-Assessment und informatorische Über-blicke über IT-Tools und Wissensmanagement-Kompetenzzentren bereitgestellt werden.

Vertiefungsphase

Die Vertiefungsphase dient dazu, in einer stärker fokussierten Herangehensweise den Wissensaustausch interessierter KMU zu konsolidieren und eine nachhaltige Entwicklung durch geförderte „Kooperative Förderprojekte“ (Kooperation von Verbänden, Wissenschaft und Unternehmen zur Einführung von Wissensmanagement-Instrumenten mit wissenschaftlicher Begleitung und didaktischer Unterstützung) und Communities of Practice (Vernetzung von KMU zur Bündelung und zum Austausch von Know-how) einzuleiten.

Mit dieser Kampagne kann das BMWi dazu beitragen, dass Wissensmanagement als ein zentra-ler Wettbewerbsfaktor für KMU verstanden und aufgebaut wird.



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2 Auftrag, Zielsetzung und Vorgehensweise Mit der Globalisierung wird vielen Unternehmen klar, dass sie nur dann nachhaltig wettbewerbs-fähig sein können, wenn sie den Produktionsfaktor Wissen besser nutzen. In den modernen In-dustrienationen vollzieht sich ein struktureller Wandel von arbeitsintensiven zu wissensintensi-ven Geschäftsfeldern; Unternehmen verkaufen zunehmend Wissen oder intelligente Produkte.

Schnellere Veränderungen von Märkten und höhere Innovationsgeschwindigkeit (resultierend in Preisverfall, kürzeren Produktlebenszyklen, Individualisierung von Kundenbedürfnissen, Entste-hen neuer Geschäftsfelder etc.) fordern von Unternehmen, schneller besser zu werden. Hierzu müssen alle Wissensressourcen im Unternehmen mobilisiert werden. Downsizing und Reengi-neering haben jedoch in vielen Unternehmen zu einem Wissensverlust geführt.

Traditionelle Rationalisierungs- und Differenzierungspotenziale sind jedoch weitgehend ausge-reizt. Der Produktionsfaktor Wissen birgt jedoch neue Rationalisierungspotenziale (z. B. durch den Transfer von Best-Practices) und Differenzierungspotenziale (z. B. durch Wissenskombina-tion). Die Entwicklungen der Informationstechnologie in den letzten Jahren bieten zudem die Möglichkeit, große Mengen von Informationen zu geringen Kosten zu speichern und Personen miteinander interaktiv auch über große Distanzen arbeiten und Wissen austauschen zu lassen.

Waren von den skizzierten Entwicklungen in der Vergangenheit vornehmlich die Großunter-nehmen betroffen, stellt das Wissensmanagement zunehmend auch eine bedeutende Herausfor-derung für die mittelständische Wirtschaft dar. Durch ihre knappe Ressourcenausstattung sind kleine und mittelständische Unternehmen (KMU) besonders darauf angewiesen, ihr Wissen ef-fektiv zu nutzen bzw. schnell zu lernen. Vielfach ist es die schnelle Lernfähigkeit, die KMU in Konkurrenz zu Großunternehmen überleben lässt. Die Abhängigkeit von wenigen Wissensträ-gern, kurzfristiges operatives Management gegenüber längerfristiger Strategieentwicklung, so-wie eine vielfach nur rudimentäre Dokumentation von Wissen kennzeichnen die meisten KMU. Multimediabasiertes Wissensmanagement kann hier Schwellen zur Dokumentation und Weiter-gabe von Wissen abbauen.

Um die mittelständische Wirtschaft in diesem Veränderungsprozess effektiv und effizient zu unterstützen, hat das Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie (BMWi) mit dem Schreiben vom 9. November 2000 die KPMG Consulting AG mit der Erstellung eines Gutach-tens zum Thema „Bedeutung und Entwicklung des multimediabasierten Wissensmanagements in der mittelständischen Wirtschaft“ beauftragt.

Dem Forschungsvorhaben liegen folgende zwei Kernfragen zu Grunde:

Welche gegenwärtige und zukünftige Bedeutung hat multimediabasiertes Wissensmanage-ment im Mittelstand?

Welche Konsequenzen ergeben sich hieraus für die Wirtschafts- und Technologiepolitik des Bundes?

Zielsetzung dieser Studie ist deshalb

die Ermittlung des Stands der Einführung moderner multimediabasierter Wissensmanagementsysteme in der mittelständischen Wirtschaft,

die Identifikation von Hemmnissen bei der Einführung von Wissensmanagementsystemen,

die Bewertung des bestendenden Potenzials für Wissensmanagement und



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die Ableitung von Handlungsempfehlungen für die Wirtschafts- und Technologiepolitik des Bundes.

Vorgehensweise und Methodik

Die Vorgehensweise des Projektes folgte einer klaren Zweiteilung:

Zunächst wurde mittels Desk Research, Experteninterviews und einer Unternehmensbefra-gung der Status Quo bei der Einführung multimediabasierter Wissensmanagementsysteme (inklusive Hindernisse bei der Einführung der Systeme bzw. Probleme im Umgang mit ih-nen) ermittelt und eine Potenzialeinschätzung vorgenommen.

Anschließend wurde auf der Basis des Status Quo der zukünftige Handlungsbedarf für die Forschungs- und Technologiepolitik des Bundes abgeleitet.

Für die Erarbeitung der Studienergebnisse wurden folgende methodische Elemente eingesetzt:

Das Desk Research stützt sich auf ein breites Spektrum von Datenquellen, darunter Studien zum Thema Wissensmanagement (u. a. KPMG, BCG, Forrester), Fachliteratur, Online-Research, Datenbankrecherchen und Kongressteilnahme (Wissensmanagement-Kongress, Baden-Baden, 14.–16.03.01)

Mittels strukturierter Experteninterviews wurde ein breites Spektrum an Vertretern aus Wis-senschaft und Forschung hinsichtlich ihrer Einschätzung der Ist-Situation und möglicher Entwicklungen des Wissensmanagements befragt. Zu den Befragten zählen:

Hochschulen Experten

Fachhochschule Wiesbaden Prof. Dr. Klaus North

Fachhochschule Hannover Prof. Dr. Georg Disterer

Fachhochschule Potsdam Prof. Dr. Wolfgang Kmuche

Fachhochschule Ludwigshafen am Rhein Prof. Dr. Uwe Hannig

Universität Graz, Österreich Prof. Dr. Ursula Schneider

Universität Bielefeld Prof. Dr. Helmut Willke

TU Ilmenau Prof. Rüdiger Grimm

TU Chemnitz Prof. Dr. Peter Pawlowsky

Tabelle 2: Experteninterviews

Eine Unternehmensbefragung ermittelte die derzeitige und zukünftige Nutzung von Wis-sensmanagement- Anwendungen aus der Sicht deutscher KMU. Es wurden branchenüber-greifend 277 KMU befragt, die maximal 500 Personen beschäftigen, einen Jahresumsatz von höchstens 100 Mio. DM erzielen und zu höchstens 25% im Besitz von Unternehmen sind, die nicht dieser Definition entsprechen. Der Rücklauf der Fragebögen lag bei 18,5%; 50 Un-ternehmen beantworteten den Fragebogen vollständig. Eine Repräsentativität der Umfrage war von vorneherein nicht bezweckt; gleichwohl führen die Ergebnisse in der Tendenz zu



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Aussagen, die für den Mittelstand insgesamt Geltung haben, zumal sich die Erkenntnisse der KPMG-Umfrage mit den Ergebnissen anderer Umfragen zum Stand des Wissensmanage-ments bei KMU decken.

Im Rahmen eines Workshops mit mittelständischen Unternehmern am 23. April 2001 im eBusiness Solution Center der KPMG in Hallbergmoos wurden die Ergebnisse der Befra-gung mit ausgewählten Unternehmen diskutiert. Anhand einer Wissensmanagement-Intranet- Demonstration wurde mit den Unternehmen der praktische Nutzen von Wissens-managementsystemen sowie die Barrieren des Wissensmanagement diskutiert. Darauf auf-bauend wurden mögliche Förderansätze erörtert und evaluiert.

Workshop Teilnehmer

argoBrand GmbH

Concept! AG

Cellular Products GmbH

Silicon Graphics AG

Knowledgepark AG

United Planet GmbH

Hydrometer GmbH

Ingenieurbüro Michael Gammel GmbH

IWIS Ketten GmbH & Co. KG

Kapfer GmbH

KGM Geräte- und Maschinenbau GmbH

MAFO Systemtechnik GmbH & Co.

Tabelle 3: Workshop-Teilnehmer (23. April 2001 im eBusiness Solution Center der KPMG)

Am 16. Mai 2001 fand eine Fachtagung mit Wissenschaftlern, Unternehmern und Vertretern des BMWi statt, die eine erweiterte Diskussion der Studienergebnisse und Empfehlungen an das BMWi zum Gegenstand hatte.

Der vorliegende Abschlussbericht fasst die Arbeitsergebnisse zusammen. Dabei wurde das The-ma „Wissensmanagement“ bewusst (und in Absprache mit dem BMWi) in ganzheitlichem Sinne bearbeitet, d. h. nicht nur die technologischen Möglichkeiten von Wissensmanagement erörtert, sondern auch strategischen, organisatorischen und kulturellen Aspekten breiter Raum einge-räumt. Dieser Grundlinie folgend wird in Kapitel 3 kurz in das Thema Wissensmanagement eingeleitet und die Bedeutung für die mittelständische Wirtschaft skizziert. Im zentralen Kapitel 4 werden – unterteilt nach einzelnen „Wissensbausteinen“ – Probleme und Lösungsansätze des Wissensmanagements bei KMU dargestellt. Kapitel 5 schließt die Studie mit den Empfehlungen an das BMWi hinsichtlich möglicher Fördermaßnahmen ab.

KPMG dankt dem BMWi für die gute Zusammenarbeit im Rahmen des Projektes sowie den befragten Experten und Unternehmen für ihre Bereitschaft, in Gesprächen und Workshops das Thema Wissensmanagement kritisch zu diskutieren.



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3 Wissensmanagement im Mittelstand

3.1 Definition und Abgrenzung von Wissensmanagement

Wissensmanagement ist ein häufig diskutiertes Thema in der Managementforschung und -praxis und wird auch nach Expertenmeinung als Thema der Zukunft gehandelt. Ausgangspunkt für das hohe Interesse von Wissenschaftlern und Praktikern ist die Erkenntnis, dass die Zukunft der meisten deutschen Unternehmen davon abhängen wird, wie schnell sie das für sie relevante in-terne und externe Wissen systematisch managen. Die zunehmende Marktdynamik, die wachsen-de Komplexität von Produkten sowie die immer wichtiger werdende Informationstechnologie erzeugen Rahmenbedingungen, in denen die Ressource Wissen nicht länger Bestandteil des Ar-beitsalltags ist, sondern ein Gut, das systematisch und aktiv gesteuert und entwickelt werden muss. In Analogie zum Finanzkapital zielen Unternehmen darauf ab, ihr Wissenskapital zu meh-ren und dadurch ihren Unternehmenswert nachhaltig zu steigern. Wissensmanagement macht dabei nicht an den Unternehmensgrenzen halt, sondern bezieht Kunden, Lieferanten, Allianz-partner („Wissensallianzen“) und weitere externe Know-how-Träger mit ein. Wissensmanage-ment bedeutet daher zugleich eine Öffnung nach außen und nach innen.

Die Annäherung an das Thema Wissensmanagement beginnt allerdings zunächst mit einer Klä-rung des Begriffs Wissen. Zwar reden viele Unternehmer, Berater und Wissenschaftler schon seit Jahren über dieses Thema, oft haben sie aber sehr unterschiedliche Vorstellungen von der inhaltlichen Interpretation. Häufig wird Wissensmanagement mit der Einführung von Informati-ons- und Kommunikationstechnik gleichgesetzt. “Wissen“ wird dort weitgehend mit „Informati-onen“ gleichgesetzt, wie die Begriffe Knowledge Warehouse oder Wissensdatenbank suggerie-ren. Wissen ist jedoch keine Ware, die beliebig zerteilt, gelagert und personenunabhängig trans-feriert werden kann, sondern Ziel von Wissensmanagement ist es, aus Informationen Wissen zu generieren und dieses Wissen in nachhaltige Wettbewerbsvorteile umzusetzen, die als Ge-schäftserfolge messbar werden. Anhand des Konzeptes der Wissenstreppe werden nachfolgend die Grundbegriffe herausgearbeitet, die für eine wissensorientierte Unternehmensführung von Bedeutung sind.

Wissen als vernetzte Information

Zeichen (Buchstaben, Ziffern, Sonderzeichen) werden durch Ordnungsregeln (einen Code oder eine Syntax) zu Daten. Daten sind Symbole, die noch nicht interpretiert sind, d. h. beliebige Zeichen bzw. Zeichenfolgen; dies können Zahlen, wie z. B. 2, 7, 25, 13 oder auch ein rotes Licht einer Ampel sein. Zu Informationen werden diese Daten erst, wenn ein Bezug hergestellt ist, z. B. 2,7% Produktivitätssteigerung der Elektronikfertigung pro Quartal, Außentemperatur 13° C, Preis eines Taschenrechners: DM 20,00. Informationen sind also Daten, die in einem Bedeu-tungskontext stehen und aus betriebswirtschaftlicher Sicht zur Vorbereitung von Entscheidungen und Handlungen dienen. Diese Informationen sind für Betrachter wertlos, die sie nicht mit ande-ren aktuellen oder in der Vergangenheit gespeicherten Informationen vernetzen können.

Aus dieser Sicht ist Wissen der Prozess der zweckdienlichen Vernetzung von Informationen. Wissen entsteht als Ergebnis der Verarbeitung von Informationen durch das Bewusstsein. Infor-mationen sind sozusagen der Rohstoff, aus dem Wissen generiert wird und die Form, in der Wis-sen kommuniziert und gespeichert wird. So entsteht in einer Benchmarking-Studie Wissen da-



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durch, dass verschiedene Informationen vernetzt werden. Ein Bezug wird hergestellt, warum im Kontext des einen Werkes bessere Ergebnisse erzielt werden als im Vergleichswerk.

Die Interpretation von Informationen kann insbesondere in unterschiedlichen kulturellen Kon-texten sehr unterschiedlich ausfallen. Kopfnicken wird bei uns als Zustimmung interpretiert, in Griechenland wird Kopfnicken – in etwas anderer Form – jedoch als „nein“ interpretiert. Wissen ist daher geprägt von individuellen Erfahrungen, ist kontextspezifisch und an Personen gebun-den. Eine „Wissensdatenbank“ kann es nicht geben. Es gibt aber sehr wohl Datenbanken, die Teilbereiche von Wissen als Informationen ablegen. Technisch geschieht dies durch entspre-chende Zeichenfolgen.

In Anlehnung an Probst (Vgl. Probst et al., 1999) definieren wir Wissen als die Gesamtheit der Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten, die Personen zur Lösung von Problemen einsetzen. Dies umfasst sowohl theoretische Erkenntnisse als auch praktische Alltagsregeln und Hand-lungsanweisungen. Wissen stützt sich auf Daten und Informationen, ist im Gegensatz zu diesen jedoch immer an Personen gebunden und entsteht als individueller Prozess in einem spezifischen Kontext und manifestiert sich in Handlungen.

Der Wert des Wissens wird für ein Unternehmen nur dann sichtbar, wenn das Wissen (Wissen WAS) in ein Können (Wissen WIE) umgesetzt wird, das sich in entsprechenden Handlungen manifestiert. Diese Feststellung ist insbesondere relevant für die Konzeption von Aus- und Wei-terbildungsmaßnahmen. Es genügt nicht, dass Mitarbeiter in Seminaren Wissen erwerben, son-dern das Umsetzen von Wissen in Fertigkeiten (Können) muss geübt werden. Das duale System der beruflichen Ausbildung basiert auf diesem „Dualismus“ zwischen Wissen was und gewusst wie.

Das Können wird jedoch nur konkret unter Beweis gestellt, d. h. in Handlungen umgesetzt, wenn eine Motivation, ein Antrieb dafür besteht. Können und Wollen sind entscheidend für das Ergebnis und führen beide zusammen letztendlich zur Wertschöpfung. Das Handeln liefert messbare Ergebnisse wie eine Person, eine Gruppe, eine Organisation aus Informationen Wissen generiert und dieses Wissen für Problemlösungen anwendet.

Diese Fähigkeit oder Kapazität wird auch als Kompetenz einer Person oder Organisation be-zeichnet. Kompetenzen konkretisieren sich im Moment der Wissensanwendung. Die Kompe-tenz, Wissen zweckorientiert in Handlungen umzusetzen, unterscheidet den Lehrling vom Meis-ter, den Geigenschüler vom Virtuosen, die erfolgreiche Sportmannschaft vom brillanten Einzel-spieler.

Als besonders wettbewerbsrelevant werden Kernkompetenzen einer Organisation angesehen. Kernkompetenzen sind ein Verbund von Fähigkeiten und Technologien, der auf explizitem und verborgenem (impliziten) Wissen beruht und sich durch zeitliche Stabilität und produktübergrei-fenden Einfluss auszeichnet. Zusätzlich generieren Kernkompetenzen einen Wert beim Kunden, sind einzigartig unter Wettbewerbern, verschaffen Zugang zu neuen Märkten und sind nicht leicht imitierbar und transferierbar, sind synergetisch mit anderen Kompetenzen verbunden und machen das Unternehmen einzigartig bzw. besser als andere. In dieser Sichtweise repräsentieren Kernkompetenzen die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens.

Wissensmanagement bedeutet, alle Stufen der Wissenstreppe zu gestalten. Ist eine Stufe der Treppe nicht ausgebildet (z. B. fehlende Datenkompatibilität, unvollständige Informationsver-



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fügbarkeit, fehlende Handlungsmotivation), so „stolpert“ man beim Begehen der Wissenstreppe. Die Umsetzung von Geschäftsstrategien oder das operative Geschäft werden behindert.

Zeichen

Daten

Informationen

Wissen

Können

Handeln

Kompetenz

Wettbewerbs-fähigkeit

+ Syntax

+ Bedeutung

+ Vernetzung (Kontext, Erfahrungen, Erwartungen)

+ Anwendungsbezug

+ Wollen

+ richtig handeln

+ Einzigartigkeit „besserals andere“

Strategisc

hes Wiss

ensmanagement

Daten-, Inform

ations-

und Wiss

ensmanagem

ent

(operativ

)

Zeichen

Daten

Informationen

Wissen

Können

Handeln

Kompetenz

Wettbewerbs-fähigkeit

+ Syntax

+ Bedeutung

+ Vernetzung (Kontext, Erfahrungen, Erwartungen)

+ Anwendungsbezug

+ Wollen

+ richtig handeln

+ Einzigartigkeit „besserals andere“

Strategisc

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(operativ

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Abbildung 2: Die Wissenstreppe

Aus der Wissenstreppe lassen sich folgende Handlungsfelder des Informations- und Wissensma-nagements ableiten:

Das strategisches Wissensmanagement durchläuft die Wissenstreppe von oben nach unten, um die Frage zu beantworten, welche Kompetenzen und daraus abgeleitet, welches Wissen und Können benötigt wird, um wettbewerbsfähig zu sein. Wissensziele sind aus Unterneh-menszielen abzuleiten und geben die Stoßrichtung für die Maßnahmen des Wissensmanage-ments vor. Das strategische Wissensmanagement hat daneben ein Unternehmensmodell zu entwickeln, in dem die motivationalen und organisationalen Strukturen und Prozesse konzi-piert werden, die das Unternehmen fit für den wissensbasierten Wettbewerb machen. Die Festlegung und Vermittlung eines bestimmten Projektmanagement-Know-hows, messbar in Form von Zertifikaten, oder die Bereitstellung eines Intranet-Zugangs für alle Mitarbeiter sind typische Beispiele für solche Ziele.

Das operative Wissensmanagement beinhaltet insbesondere die Vernetzung von Informatio-nen zu Wissen, Können und Handeln von unten nach oben. Für den Erfolg von Wissensma-nagement ist entscheidend, wie der Prozess, individuelles in kollektives Wissen und kollek-tives in individuelles Wissen zu transferieren, gestaltet wird. Hierbei kommt der Überfüh-rung von implizitem in explizites Wissen und umgekehrt große Bedeutung zu. Ohne wirk-same Anreize findet dieser Prozess jedoch nicht statt. Operatives Wissensmanagement hat



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daher auch die Aufgabe, Rahmenbedingungen zu schaffen, die Anreize für Wissensaufbau, -teilung und -nutzung bieten.

Informations- und Datenmanagement ist eine Grundlage des Wissensmanagements. Bei Be-trachtung der Wissenstreppe wird deutlich, dass die Identifikation relevanten Wissens, die Bereitstellung, Speicherung und Verteilung von Informationen Voraussetzung für Wissens-aufbau und -transfer ist. Viele Unternehmen beginnen Initiativen unter dem Namen Wis-sensmanagement mit Maßnahmen des Informations- und Datenmanagements, stellen dann aber fest, dass Informations- und Kommunikationstechnologie ohne entsprechende organisa-tionale, motivationale und strategische Rahmenbedingungen nur ungenügend genutzt wird.

Wissensmanagement als ganzheitlicher Ansatz

Wissensmanagement geht quer durch alle Branchen, zunehmend mehr Unternehmen beschäfti-gen sich mit Wissensmanagement und rufen dabei die unterschiedlichsten Initiativen ins Leben. Während einige Unternehmen auf einen optimalen „Wissenspush“ setzen und neue Information- und Kommunikationssysteme implementieren, konzentrieren sich andere auf strategische Unter-nehmensziele und einige wenige stellen den menschlichen Aspekt in den Vordergrund und su-chen nach Instrumenten zur Mitarbeitermotivierung und nach Maßnahmen zum Abbau kulturel-ler Barrieren. Sind alle drei Varianten Wissensmanagement? Oder betreibt nur das Unternehmen Wissensmanagement, das einen Wissensmanager benannt hat?

Wissensmanagement ist jede der genannten Aktivitäten, sofern diese den Startpunkt für die Ein-führung von Wissensmanagement darstellen. Wissensmanagement ist keiner der aufgeführten Wege, wenn diese bereits das Gesamtkonzept für Wissensmanagement abbilden. Wird alleine auf technische Lösungen gebaut, so betreibt das Unternehmen Daten- und Informationsmanage-ment. Wer Wissensproblemen wie z. B. die mangelnde Bereitschaft, Wissen zu teilen ausschließlich mit Trainingsmaßnahmen begegnet, ist eher Personalentwickler denn Wissensmanager.

Wissensmanagement kann daher nur erfolgreich sein, wenn ein ganzheitlicher Wissensmanage-ment-Ansatz verfolgt wird, der alle Handlungsfelder berücksichtigt und sowohl strategische, kulturelle, organisationale als auch technologische Aspekte vereint. In der nachfolgenden Abbil-dung wird das Zusammenspiel der Handlungsfelder grafisch verdeutlicht. In der sich anschlie-ßenden Analyse von Wissensmanagement in KMU (Vgl. Kapitel 4) werden die Wissensbaustei-ne Wissenziele, -identifikation, -erwerb, -entwicklung, -verteilung, -nutzung, -bewahrung und -bewertung systematisch betrachtet (Vgl. Probst et al., 1999). Sie bilden ein Suchraster für die spezifischen Wissensprobleme von KMU und strukturieren den Wissensmanagementprozess in sinnvoller Weise. Die übergreifenden strategischen, kulturellen, organisationalen und technolo-gischen Aspekte werden angemessen in den jeweiligen Bausteinen berücksichtigt.



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Wissensbasis

Wissensziele

Wissensidentifikation Wissensbewertung

WissensbewahrungWissenserwerb

WissensnutzungWissensentwicklung

Wissens(ver)teilungWissensentwicklung

Bausteine des Wissensmanagements

Übergreifende Aspekte des Wissensmanagements

Abbildung 3: Die Wissens-Wertschöpfungskette (KPMG 2001)

Im Rahmen eines ganzheitlichen Wissensmanagement hat es sich bewährt, Wissensmanagement in Anlehnung an ein Konzept von Probst in sogenannten Bausteine zu differenzieren. Die acht Bausteine bilden ein erprobtes Suchraster für die Behebung von Wissensproblemen im Unter-nehmen, wie sie in Abbildung 3 aufgezeigt sind. Sie strukturieren den Wissensmanagementpro-zess sinnvoll und zeigen Interventionsmöglichkeiten systematisch auf. Jeder Baustein hat einen direkten Bezug zur Wissensbasis. Die Bausteine dienen einerseits dazu, Wissensprobleme in einem Unternehmen besser einordnen und verstehen zu können. Anderseits bieten sie die Mög-lichkeit, den Umgang mit der Ressource Wissen in kleine überschaubare Maßnahmepakete her-unterzubrechen.

Die Bausteine folgen einem logischen Kreislauf. Es lässt sich ein äußerer Kreislauf definieren, der einen traditionellen Managementprozess mit den Komponenten Zielsetzung (Wissensziele), Umsetzung und Messung (Wissensbewertung) bildet. Dieser Regelkreis geht vor allem auf die strategischen Aspekte des Wissensmanagements ein. Der innere Kreislauf teilt den Prozess der Umsetzung in die Komponenten Wissensidentifikation, Wissenserwerb, Wissensentwicklung, Wissensverteilung, Wissensnutzung und Wissensbewahrung auf und vermindert so die Komple-xität des Vorgangs auf überschaubare Teilaufgaben.

3.2 Bedeutung von Wissensmanagement für KMU

Die wachsenden Anforderungen an die Verfügbarkeit wettbewerbsrelevanten Wissens im Zei-chen globalisierter Märkte und weltweiter digitaler Vernetzung stellen insbesondere für kleine und mittelständische Unternehmen eine große Herausforderung dar. Wettbewerber aus aller Welt haben aufgrund moderner Informationstechnologie Zugang zu wichtigem Know-how – mit der Folge, dass Wissensvorsprünge schrumpfen und wettbewerbsrelevantes Spezialwissen von Un-ternehmen von einem Tag auf den anderen entwertet sein kann. Kleine und mittelständische Unternehmen, die sich branchenübergreifend in besonderer Weise auf spezifische Marktnischen und die Entwicklung von Spezialkompetenz konzentriert haben, sind in besonderer Weise davon abhängig, ihren Kompetenzvorsprung zu halten und sich gegen inländische und ausländische



kpmg

14

Wettbewerber mit einer hohen Qualität der Produkte zu behaupten. Gleichwohl haben KMU mit einer ganzen Palette von Problemen zu kämpfen, die eng mit dem Faktor Wissen zusammenhän-gen:

"Wissensprobleme" bei KMU

Fehlende Strategie und mangelnde Über-setzung von Unternehmenszielen in Wis-sensziele

Wenig dokumentiertes Wissen

Geringer Wissensaustausch mit anderen Unternehmen

Fehlende Methoden zum Erwerb von ex-ternem Wissen

Fehlende Verbindung des Wissensmana-gements mit der täglichen Arbeit

Ausscheiden von Experten hinterlässt große Lücken

Geringe Nutzung dezentraler Wissensbe-stände

Unstrukturierte Datenbestände

Überbewertung von IT

Fehlende Nutzung vorhandener IT

Fehlender Überblick über Wissensmana-gement-Technologie

Geringe Unterstützung durch die Unter-nehmensleitung

Fehlende Anreizsysteme

Fehlende Fehlerkultur und grenzüber-schreitende Kommunikation

Teilungsangst und Teilungsunfähigkeit

Mangelnde Sicherung bewahrungswürdi-gen Wissens

Fehlende Wissensbewertung

Fehlende Maßstäbe

...

Tabelle 4: Wissensprobleme der KMU

Die KMU bringen unterschiedliche Voraussetzungen für Wissensmanagement mit. Ein innova-tionsstarkes, wissensbasiertes KMU (z. B. Start-Up), mit akademisch geprägten Qualifikationen, hohem Wachstum, wenig professionalisiertem Management und hoher Technik-Affinität setzt seine Wissensschwerpunkte an anderer Stelle als ein Handwerks-, Produktions- und Dienstlei-stungs – KMU mit heterogenen, praxisgeprägten Qualifikationen, geringem Wachstum, geordneter Administration und einer geringeren I&K-Affinität. Ausschlaggebend für die Not-wendigkeit von Wissensmanagement ist jedoch die Wissensintensität der Wertschöpfung und nicht die Branchenzugehörigkeit. Alle KMU, die sich zum Ziel gesetzt haben Wissen optimal zu nutzen, weiterzuentwickeln und in neue Produkte, Prozesse und Geschäftsfelder umzusetzen, müssen sich die selben Fragen und den selben (Wissens-)problemen stellen, wenngleich in un-terschiedlicher Ausprägung.

Bedeutung von Wissensmanagement erkannt, aber dennoch hoher Informationsbedarf

War das Thema Wissensmanagement vormals ein Thema nur für Großunternehmen, stellt es zunehmend auch ein Thema für KMU dar – auch wenn die Realisierung noch häufig in den An-fängen steckt. Nach Aussagen der Experten haben die ersten Pioniere des Wissensmanagement, die Großunternehmen, bereits ihren ersten Erfahrungszenit überschritten (Experteninterview



kpmg

15

Schneider). Ein „trickle-down-Effekt“ (Experteninterview Willke) hin zu den kleinen und mittel-ständischen Unternehmen, die Wissensmanagement für sich entdecken und (Miss-)Erfolge von Großunternehmen für eigene Wissensmanagement-Aktivitäten auswerten, hat sich eingestellt.

Die Ergebnisse der KPMG-Befragung führten zu dem Schluss, dass der Begriff Wissensmana-gement durchaus auch schon in der mittelständischen Wirtschaft verankert ist – wenn auch in unterschiedlicher Ausprägung.

24%

20 %16%

WM im Unternehmen eingeführt

WM in bestimmten Bereichen eingeführt

Planung WM einzuführen

Über WM informiert und interessiert

Noch nie mit dem Themabeschäftigt

10 %

26 %

Über WM informiert, aber nicht interessiert

4%

Abbildung 4: Beschäftigung mit dem Thema Wissensmanagement (KPMG 2001)

Lediglich ein Fünftel der Unternehmen hat angegeben, dass es Wissensmanagement im Unter-nehmen eingeführt hat; weitere 10% haben Wissensmanagement in Teilbereichen des Unter-nehmens eingeführt. Andererseits haben ebenfalls 20% der befragten Unternehmen angegeben, sich noch nie mit dem Thema beschäftig zu haben oder nicht interessiert zu sein.

Von den Unternehmen, die nach eigenem Bekunden Wissensmanagement vollständig oder in Teilen eingeführt haben, benutzen rund 87% E-Mail, Intranet und Homepage im Internet als Wissensmanagement –Tool. Dokumentenmanagement wird von 73,3% der Unternehmen als IT- Tool eingesetzt. Wissensmanagement wird zumeist auch schon mit den einfachsten IT-Instrumenten betrieben, was die tatsächliche Verbreitung von spezifisch ausgeprägtem Wis-sensmanagement stark abschwächt.

Als Motivation für ihre Wissensmanagementaktivitäten spielen für die KMU folgende Faktoren eine Rolle:



kpmg

16

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

73,9%

43,5%

21,7%

17,4%

13,0%

13,0%

8,7%

Gewährung einer hohen Qualität der Produkte

Große Bedeutung der Kundennähe

Globalisierung der Märkte

Diversifikation der Märkte

Verkürzung von Produktlebenszyklen

Sonstiges

Wettbewerber führenWM durch

Abbildung 5: Motivation für Wissensmanagement (KPMG 2001)

Die Gewährung einer hohen Produktqualität stellt die Hauptmotivation für geplante oder bereits initiierte Wissensmanagementprojekte dar (74%). Angestrebt werden insbesondere Produkte, die immer weniger arbeits- und kapitalintensiv und immer mehr wissensintensiv sind. Sie sollen schwer imitierbar bzw. derzeit oder mittelfristig nicht substituierbar sein. Auch die Fähigkeit effizient zu imitieren kann eine erfolgreiche Produktstrategie sein. Dies erfordert von den Unter-nehmen, externes und internes Wissen schnell in neue Geschäftsfelder zu transferieren und eine hohe Produktqualität zu gewährleisten, indem Wissen effektiv im Unternehmen und zu/von Lie-feranten, Allianzpartnern, Wettbewerbern und Kunden transformiert wird. Dies erklärt auch die Wichtigkeit der Kundennähe, die für die Einführung von Wissensmanagement eine wichtige Rolle spielt (43,5%). Die Globalisierung der Märkte (21,7%) und die Diversifikation der Märkte (17%) verändern zunehmend die internationale Arbeitsteilung. Die heute als Industrienationen bezeichneten Länder werden zu Wissensnationen. Die physische Produktion findet zunehmend in Schwellen- und Entwicklungsländern statt. Internationale Lernprozesse beschleunigen sich, so dass neue Wettbewerber in kürzer werdenden Zeitabschnitten auf den Weltmarkt drängen. Eine Wettbewerberorientierung (9%) sowie kürzere Produktlebenszyklen (13%) spielen im Vergleich eine weniger wichtige Rolle.

Die Wichtigkeit von Produktqualität und das Ziel der Verbesserung der Kundennähe durch Wis-sensmanagement wird auch in weiteren Studien bestätigt (Vgl. Deutsche Bank (1999), Bullinger et al. (1997)), des Weiteren wird in den Studien der Innovationsfähigkeit und der Kostensenkung Wichtigkeit beigemessen.



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Fraunhofer IAO (Bewertung: 1= gering, 3= hoch) Deutsche Bank

Produktqualität verbessern (2,6) Kundennähe verbessern (69%)

Innovationsfähigkeit erhöhen (2,58) Innovationsfähigkeit erhöhen (59%)

Kundennähe verbessern (2,57) Produktqualität verbessern (59%)

Kosten senken (2,42) Kosten senken (57%)

Produktivität erhöhen (2,42) Kreativität der Mitarbeiter fördern (57%)

Kreativität fördern (2,4) Wachstum steigern (55%)

Durchlaufzeiten minimieren (2,3) Produktivität erhöhen (53%)

Wachstum steigern (2,2) Durchlaufzeit minimieren (45%)

Tabelle 5: Vergleich der Motivation für Wissensmanagement (Deutsche Bank 1999, Bul-linger et al.1997)

Erwartungen an Wissensmanagement tendenziell erfüllt Vergleicht man die Erwartungen, die Unternehmen in die Einführung von Wissensmanagement setzen mit den Erfahrungen nach vollzogener Einführung, so zeigt sich gerade bei den vorrangi-gen Überlegungen ein positives Ergebnis. Durch Wissensmanagement wird das vorhandene Wissen verfügbar gemacht (Rang 2 unter den Erwartungen), ist das Unternehmen transparenter geworden (Rang 6 unter den Erwartungen), hat sich die Mitarbeiterkommunikation verbessert (Rang 1 unter den Erwartungen). Auch hinsichtlich der strategischen Stellung im Markt äußern sich die befragten Unternehmen zufrieden und konstatieren eine Verbesserung der Wettbewerbs-situation (Rang 5 unter den Erwartungen).

1,61,7

1,71,81,91,9

2,02,2

2,22,32,3

2,32,4

2,52,52,52,5

2,72,8

2,93,1

1,01,52,02,53,03,54,04,55,0

Vorhandenes Wissen verfügbar machenErhöhung der Transparenz in Unternehmen

Verbesserung der MitarbeiterkommunikationVerkürzung der Informationssuchzeiten

Verbesserung der persönlichen ArbeitsorganisationVerbesserung der Wettbewerbssituation

Steigerung der MotivationEtablierung neuer Arbeitsmethoden

Bessere EntscheidungsfundierungSteigerung der Kundenbindung

Verbesserung der UnternehmenskulturVerbesserung des Unternehmensimages

Verbesserte ProduktentwicklungSteigerung des Gewinns

UmsatzsteigerungVerkürzung der Markteinführung

Steigerung der ProduktivitätSchaffung zusätzlicher Geschäftsfelder

KostenreduzierungUnterstützung bei Unternehmenszusammenschlüssen

Steigerung des Unternehmenswertes

1,61,7

1,71,81,91,9

2,02,2

2,22,32,3

2,32,4

2,52,52,52,5

2,72,8

2,93,1

1,01,52,02,53,03,54,04,55,0

Vorhandenes Wissen verfügbar machenErhöhung der Transparenz in Unternehmen

Verbesserung der MitarbeiterkommunikationVerkürzung der Informationssuchzeiten

Verbesserung der persönlichen ArbeitsorganisationVerbesserung der Wettbewerbssituation

Steigerung der MotivationEtablierung neuer Arbeitsmethoden

Bessere EntscheidungsfundierungSteigerung der Kundenbindung

Verbesserung der UnternehmenskulturVerbesserung des Unternehmensimages

Verbesserte ProduktentwicklungSteigerung des Gewinns

UmsatzsteigerungVerkürzung der Markteinführung

Steigerung der ProduktivitätSchaffung zusätzlicher Geschäftsfelder

KostenreduzierungUnterstützung bei Unternehmenszusammenschlüssen

Steigerung des Unternehmenswertes

(Skala 1 = hoch, 5 = niedrig)

Abbildung 6: Erwartungen an Wissensmanagement (KPMG 2001)



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Trotz struktureller Vorteile zahlreiche Barrieren bei der Einführung von Wissensmanagement

Großunternehmen haben mit zahlreichen Problemen zu kämpfen, die die Unüberschaubarkeit ihrer auf zahlreiche Standorte und Bereiche, oft weltweit, verteilten Aktivitäten mit sich bringt. Je größer ein Unternehmen, desto unübersichtlicher und unkoordinierter die Aktivitäten und desto größer der Aufwand, um weltweit verstreutes Wissen zu bündeln und unternehmensweit nutzbar zu machen. Umso größer sind auch die Risiken, z. B. durch kostspielige Doppelarbeit, wenn, wie häufig berichtet, erst nach aufwändigen Entwicklungsarbeiten an einem Unterneh-mensstandort festgestellt wird, dass unter dem selben Unternehmensdach, nur eben zwei Konti-nente weiter, bereits an demselben Projekt gearbeitet wurde. Zahlreiche Großunternehmen haben hieraus die Konsequenz gezogen, sich wieder „künstlich“ in kleine überschaubare Einheiten von 50-150 Mitarbeitern aufzusplitten nachdem Motto „Je kleiner eine Einheit, desto schneller und besser wird sie sein“. Diese Problematik stellt sich in KMU in der Regel weniger dramatisch dar, in denen Abteilungen und Mitarbeiter eher Flure oder Türen als Kontinente voneinander entfernt arbeiten. Mittelständische Unternehmen stehen vielmehr vor der Aufgabe, die Vorteile wahrzu-nehmen und gezielt zu nutzen, die ihre vergleichsweise geringe Größe ihnen bieten.

Trotz der Vorteile vieler KMU, die in so unterschiedlichen Aspekten wie der starken Identifika-tion mit der Firma, überschaubaren Organisationseinheiten und einem hohen Grad an informeller und direkter Kommunikation liegen, sehen sich mittelständische Firmen bei der Einführung von Wissensmanagement mit zahlreichen Barrieren konfrontiert, die z. T. ebenfalls typisch für KMU sind.

1,5

1,8

2,0

2,2

2,3

2,3

2,6

2,7

2,7

2,8

3,0

3,3

4,0

11,522,533,544,55

Keine eindeutige Strategie vorhanden

Keine zeitliche Ressource für die Mitarbeiter zur Aufbereitung und Nutzung von Wissen

Keine ausreichende Unterstützung durchdie Geschäftsführung

Ungenügende Koordinierung der Teilbereiche

Schwächen der IT

Vorbehalte gegenüber der Teilung von eigenem Wissen

Ungenaue Bestimmung der Informationsbedürfnisse

Kein Austausch mit externen Partnern

Ungenügende Einbindung aller Mitarbeiter

Schlechte Akzeptanz bei den Mitarbeitern

Kein Vertrauen in die Qualität der Inhalte


Vorbehalte gegenüber Nutzung fremden Wissens

1,5

1,8

2,0

2,2

2,3

2,3

2,6

2,7

2,7

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11,522,533,544,55

Keine eindeutige Strategie vorhanden

Keine zeitliche Ressource für die Mitarbeiter zur Aufbereitung und Nutzung von Wissen

Keine ausreichende Unterstützung durchdie Geschäftsführung

Ungenügende Koordinierung der Teilbereiche

Schwächen der IT

Vorbehalte gegenüber der Teilung von eigenem Wissen

Ungenaue Bestimmung der Informationsbedürfnisse

Kein Austausch mit externen Partnern

Ungenügende Einbindung aller Mitarbeiter

Schlechte Akzeptanz bei den Mitarbeitern

Kein Vertrauen in die Qualität der Inhalte


Vorbehalte gegenüber Nutzung fremden Wissens

(Skala 1 = hoch, 5 = niedrig)

Abbildung 7: Barrieren bei der Einführung von Wissensmanagement (KPMG 2001)

An der Spitze der Problemfelder steht das Strategiedefizit, ein Mangel der im (stark auf das Ta-gesgeschäft fixierten) Mittelstand weit verbreitet ist (vgl. Kap. 4.1). Stark beschränkte zeitliche Ressourcen sind ebenfalls ein Kennzeichen gerade kleiner Betriebe, in denen zwar durchaus Bedarf an gezieltem Wissensmanagement besteht, jedoch kaum Ressourcen zur Aufbereitung



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und Nutzung vorhanden sind. Die mangelnde Unterstützung durch die Geschäftsführung ver-wundert insofern, als gerade sie es ist, die bei der Initiierung von Wissensmanagement die domi-nierende Rolle spielt (Initiatoren von Wissensmanagement: 87% Geschäftsführung, 52% Mitar-beiterschaft). Eher ein operatives Hindernis bilden die Schwächen in der IT, die u. a. aus den unausgeschöpften oder auch begrenzten Potenziale vorhandener Systeme resultieren (vgl. Kap. 4.4). Schließlich spielen aber auch kulturelle Barrieren eine wesentliche Rolle, darunter zweifel-los am wichtigsten die unzureichende Unterstützung der Geschäftsführung, aber auch weitver-breitete Vorbehalte gegenüber der Teilung von eigenem Wissen.

Insgesamt lässt sich jedoch konstatieren, dass KMU sehr viele positive Voraussetzungen für Wissensmanagement mitbringen. Vieles was in Großunternehmen und in der Literatur unter dem Titel „Wissensmanagement“ gehandelt wird, findet auch in KMU statt. Allerdings firmieren diese Aktivitäten nur zum Teil unter dem Begriff Wissensmanagement und sind häufig unge-plant und unkoordiniert. Archive, Ablagen, Datenbanken, Aus- und Weiterbildungsprogramme beispielsweise sind durchaus vorhanden, jedoch ohne strategische Planung, Ausbau und Koordi-nation kommen derartige „Wissenspflanzen“ eines Wissensmanagements nicht über den Status eher zufälliger Wissensweitergabe und verstreuter „Wissensinseln“ hinaus. Durch die fehlende Ganzheitlichkeit eines Wissensmanagements, das sowohl strategische, kulturelle, organisationale und technische Aspekte berücksichtigt, kann die „Wissenspflanze“ schwer gedeihen und sich entfalten.



kpmg

20

4 Handlungsdimensionen des Wissensmanagements

4.1 Wissensziele

Wissensziele betreffen die allgemeinen Vorhaben für die Umsetzung der Maßnahmen des Wis-sensmanagements. Sie legen fest, auf welchen Ebenen welche Fähigkeit aufgebaut werden sol-len. Man kann Wissensziele in drei Arten einteilen. Die normativen Wissensziele richten sich auf die Schaffung einer "wissensbasierten" Unternehmenskultur. Die strategischen Wissensziele definieren organisationales Kernwissen und beschreiben damit den zukünftigen Kompetenzbe-darf. Die operativen Wissensziele sorgen für die Umsetzung des Wissensmanagements und für die Konkretisierung der Zielvorhaben. Die strategischen und operativen Ziele müssen aufeinan-der abgestimmt sein und für Mitarbeiter, Teams und Unternehmen formuliert werden.

Vernachlässigung strategischer Aspekte

Was die Bedeutung der normativen und operativen Wissensziele angeht, so hat die KPMG-Umfrage eine deutliche Gewichtung zugunsten des letzteren Aspektes ergeben. Während die Auswahl und der Aufbau von IT mit 34% deutlich an der Spitze lag, hatten strategische und kulturelle Aspekte mit nur 24% bzw. 22% deutlich das Nachsehen. Aus Experten- und Berater-sicht wird die Zielsetzung der Unternehmen noch wesentlich pointierter dargestellt. Aus ihrer Sicht kommt der IT ein zentraler Stellenwert zu (60%), während Kultur (15%), Strategie (10%) und Organisationsstruktur (15%) nur eine nachgeordnete Rolle spielen. M.a.W., obwohl IT le-diglich ein Werkzeug zur Umsetzung von Wissensmanagement ist und keineswegs den zentralen Erfolgsfaktor für erfolgreiches Wissensmanagement darstellt, steht sie und damit die operative Zielsetzung im Zentrum der Unternehmensüberlegungen.

Auswahl und Aufbau derInformationstechnologie (IT)

15%10%

22%

20%

24%

60%

15%

34%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Änderung derUnternehmenskultur

Organisationsstruktur demWissensprozess angepasst

Strategie zur Einführungvon WM erarbeitet

ExpertenUmfrage

Auswahl und Aufbau derInformationstechnologie (IT)

15%10%

22%

20%

24%

60%

15%

34%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Änderung derUnternehmenskultur

Organisationsstruktur demWissensprozess angepasst

Strategie zur Einführungvon WM erarbeitet

ExpertenUmfrage

Abbildung 8: Schwerpunktlegung des Wissensmanagements aus Sicht der KMU und der Ex-perten (KPMG 2001)



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Diese Schwerpunktlegung ist insofern bedenklich, als sowohl der KPMG Knowledge Manage-ment Research Report 2000 wie auch zahlreiche gescheiterte Wissensmanagement-Projekte bei Großunternehmen, die den Einsatz von IT in den Mittelpunkt ihrer Wissensmanagementaktivitä-ten gestellt haben (und Datenfriedhöfe und ungenutzte IT-Systeme zur Folge hatten) belegen, dass die Ursache für das Scheitern von Wissensmanagement-Projekten zumeist nicht in Proble-men der IT begründet liegt, sondern in der Vernachlässigung der nicht-technischen Faktoren (d. h. insbesondere normative und strategische) bei der Einführung von Wissensmanagement. Wird im Unternehmen Zusammenarbeit nicht gefördert und gibt es keine Anreize zur Aktualisie-rung und Abspeicherung von Informationen, so wird der Nutzungserfolg ausbleiben. Auch eine unzureichende Verknüpfung mit den Kernkompetenzen und der Unternehmensstrategie lässt Wissensmanagement ins Leere laufen.

Das Tagesgeschäft der KMU im Vergleich zu Großunternehmen ist durch knappere zeitliche, personelle und finanzielle Ressourcen geprägt, die tendenziell dazu führen, Strategieprozesse zu vernachlässigen (vgl. Kap. 3.3). Längerfristige strategische Überlegungen scheinen daher weni-ger ausschlaggebend als Motivation und Stoßrichtung zum Wissensmanagement. Dieses Prob-lem wurde sowohl von Theoretikern als auch Praktikern benannt. Als Konsequenz können keine messbaren „Wissensziele“ formuliert (z. B. die Schaffung einer wissensorientierten Unterneh-mensstruktur) und operative Ziele abgeleitet werden (z. B. Festlegung und Vermittlung eines bestimmten Projektmanagement-Know-hows, messbar in Form von Zertifikaten, oder die Bereit-stellung eines Intranet-Zugangs für alle Mitarbeiter). Die Formulierung strategischer Wissenszie-le ist jedoch ein wichtiger Aspekt des Wissensmanagements, ohne den eine systematische Pla-nung und Organisation von Prozessen der Beschaffung, Dokumentation, Weitergabe und Nut-zung von Unternehmen fehlt. Aus diesem Grund ist es essenziell für KMU Unternehmensziele zu analysieren und sie an den Umfeldfaktoren wie Markterfordernissen, Kunden, Lieferanten, Abnehmer und Wettbewerber auszurichten und darauf aufbauend eine Wissensmanagementstrategie auszuwählen. Wissensmanagement implementieren heißt zunächst sich der Bedeutung der Ressource Wissen bewusst zu werden und Wissensaufbau und -nutzung eine Richtung zu geben. Da KMU jedoch häufig kurzfristig und problemorientiert handeln, sollte Wissensmanagement hier ansetzen und konkrete Probleme als Anlass für strategische Überlegungen begreifen. Folgende beispielhafte Leitfragen bieten sich als Orientierung an:

Wie wichtig ist Wissen für unseren Geschäftserfolg?

Welches Wissen haben wir heute und welches Wissen benötigen wir in der Zukunft zur Si-cherung unserer nachhaltigen Wettbewerbsfähigkeit?

Wie gehen wir mit der Ressource Wissen um?

Wie sollte unser Unternehmen gestaltet und entwickelt werden, damit es heute und in der Zukunft dem Wissenswettbewerb gewachsen ist?

Hierbei gilt es für die KMU zunächst danach zu fragen, welche strategischen Ziele durch die Mobilisierung von Wissen prioritär unterstützt werden sollen und die Unternehmensziele Pro-duktführerschaft, Kundennähe und Produktivität/Qualität zu priorisieren.

Die KPMG-Umfrage hat gezeigt, dass die Gewährung einer hohen Produktqualität die Hauptmo-tivation für geplante oder bereits initiierte Wissensmanagementprojekte darstellt (74%). Ange-strebt werden insbesondere Produkte, die immer weniger arbeits- und kapitalintensiv und immer mehr wissensintensiv sind. Auch versprechen sich die KMU eine größere Nähe zum Kunden (43%). Hinsichtlich des Wissensmanagements bedeutet das beispielsweise:



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Verfolgt ein Unternehmen vorrangig das Unternehmensziel der Produktführerschaft, so ist daran das Ziel gekoppelt, das erste Unternehmen zu sein, welches Produkte auf den Markt bringt, die sich durch ständige technologische Innovationen und der daraus resultierenden (Neu-) Struktu-rierung neuer Geschäftsfelder auszeichnen. Aus Wissenssicht erfordert Produktführerschaft eine große Erneuerungskraft von innen heraus, einen Prozess der Wissenserzeugung, in dem durch Kombination vorhandenen Wissens ständig neues Wissen erzeugt wird. Zum Erreichen einer Produktführerschaft gehören auch ein frühzeitiges Erkennen, ein Vorausahnen von Markttrends sowie technologische Grundlagenentwicklungen.

Für Unternehmen, die als Hauptzielrichtung Kundennähe („Customer Intimacy“) fokussieren, bedeutet dies, sich intensiv um die Bedürfnisse und Vorlieben von Kunden zu kümmern, Kunden individuell zu betreuen und eine Vertrauensbasis aufzubauen. Unter Wissensgesichtspunkten ist hier der Lernprozess von und mit Kunden zu strukturieren. Kundenauftragsprozesse sind unter Wissensgesichtspunkten neu zu konzipieren. Kundennähe zu schaffen bedeutet auch ein kun-denbezogenes Informationsmanagement und Komplettlösungen unter dem Motto „one face to the customer“ anzubieten.

Unternehmen, die Produktivität und Qualität („Operational Excellence“) in den Mittelpunkt ihrer Überlegungen stellen, geht es darum, durch intelligente Prozesse schnell zu lernen, den gleichen Fehler nicht zweimal zu machen, Doppelarbeit zu vermeiden und Erfolge/Best-Practices effi-zient zu transferieren. Insbesondere in Märkten mit hohem Preisverfall und kurzen Produktle-benszyklen sind schnelle Lernprozesse im Unternehmen und unternehmensübergreifend vital für das Überleben.

Das nachfolgende Fallbeispiel verdeutlicht, in welcher Weise das mittelständische Ingenieurbüro Michael Gammel GmbH, Abensberg, seine strategischen Ziele festgelegt hat.

Fallbeispiel I: Wissensziele – Ingenieurbüro Michael Gammel GmbH

Die Gammel GmbH ist mit über 75 Mitarbeitern ein Dienstleistungs-Unternehmen, das Bau-vorhaben plant und realisiert. Im Rahmen des Pilotprojektes des Verbandes der Bayerischen Metall- und Elektroindustrie (VBM) hat das Unternehmen Wissensmanagement eingeführt. Das Unternehmen arbeitet projektbezogen. Dabei sind die einzelnen Mitarbeiter teilweise in mehreren Projekten gleichzeitig beschäftigt. Durch die enge zeitliche und kapazitäre Verzah-nung der Mitarbeiter kam es häufig zu Engpässen und damit zu Verzögerungen der Arbeitspro-zesse. Mit der Einführung von Wissensmanagement erhoffte sich die Geschäftsführung, einen genaueren Überblick zu erhalten, wie sich die arbeitstechnische Auslastung der Angestellten im Betrieb gestaltet. Bei einer vollständigen Auslastung der Mitarbeiter würden daher keine Neu-aufträge akquiriert werden, die danach nicht zufriedenstellend bearbeitet werden können. Ein Prozess der Zielfindung wurde initiiert, der von der Geschäftsführung ausging. Bei dem Ziel-findungsprozess wurde darauf geachtet, dass die Einführung von Wissensmanagement den unternehmerischen Bestrebungen als Stütze dient und nicht getrennt davon abläuft.

Konkret wurden folgende Ziele definiert:

Identifikation und Nutzung des unternehmensinternen Wissens: In allen Arbeitsprozes-sen ist es unerlässlich, Übersicht über das im Unternehmen vorhandene Wissen zu haben.

Lernende Organisation: Mitarbeiter erhalten die Möglichkeit auf eine breite Wissensbasis zurückzugreifen, um damit Wissensfortschritte zu machen.



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Strukturierung von Ideen: Ideen werden durch eine Strukturierung für die Weiterent-wicklung zugänglich gemacht.

Teamorientierte Arbeitsweise: Im Team erfolgt automatisch ein effektiverer Informati-ons- und Wissensfluss.

Mit Hilfe eines Intranets sollen die strategischen Zielsetzungen erreicht werden. Dieses techni-sche Instrument soll Wissen, welches auf Projektbasis erstellt wird, adäquat abbilden und die Projektprozesse optimieren.

Im Verlauf wurde festgestellt, dass der Wissensstand der Mitarbeiter in Bezug auf soziale Kompetenzen ausbaufähig war. Aus diesem Grund wurden Konfliktmanagement und soziale Kompetenzen in die strategischen Unternehmensziele aufgenommen.

Operativ werden die Projektleiter durch einen externen Bildungsanbieter in diesen Bereichen geschult.

Geschäftsführer Michael Gammel zieht eine positive Bilanz: „Die Einführung von Wissensma-nagement in unserer Unternehmensgruppe hat uns eine neue Dimension in der Projektarbeit ermöglicht.“

Quelle: Verband der Bayerischen Metall- und Elektroindustrie

4.2 Wissensidentifikation

Nach der Definition von Zielen des Wissensmanagements gilt es im zweiten Schritt, das gefor-derte Wissen zu sammeln. Um eine Wissenstransparenz zu schaffen ist es wichtig, das bestehen-de Wissen systematisch zu identifizieren.

Die Vorteile, die informelle, mündliche Kommunikation in KMU mit sich bringt, liegen auf der Hand (vgl. Kap. 4.4). Wird der informellen und direkten Kommunikation Bedeutung beigemes-sen und wird sie als lohnende Investition für den Wissensaustausch erachtet, kann dieser Um-stand gefördert und gezielt genutzt werden (z. B. Einrichtung von Kaffeeecken). Ein Nachteil der direkten Kommunikation in KMU ist jedoch die Tatsache, dass in der Kommunikation ge-nutzte Informationen bzw. erarbeitetes Wissen zunächst nirgends dokumentiert wird. Dies stellt eine der Herausforderungen an ein institutionalisiertes Wissensmanagement dar, mindert jedoch nicht die Bedeutsamkeit informeller Kontakte für den Wissensaustausch in Unternehmen. Es setzt allerdings eine Kenntnis des für das jeweilige Unternehmen erfolgskritischen Wissens vor-aus: Dem Unternehmen muss zunächst bewusst sein, wie der Unternehmenserfolg mit dem Wis-sen des Unternehmens zusammenhängt. Dies wiederum erfordert eine systematische Abbildung bestehender (relevanter) Wissensquellen (hierzu zählen insbesondere die Erfahrungen, Vorwis-sen und Spezialkenntnisse der Mitarbeiter), um eine Transparenz über das vorhandene Wissen zu schaffen und diese zugänglich zu machen. Weitere interne Wissensquellen können zum Beispiel Verkäufer- und Kundendienstberichte, Protokolle von Teamsitzungen, Projektberichte, interne Datenbanken sein.

Zur Identifikation von Wissen bieten sich unterschiedliche Instrumente an. Die sog. „Gelben Seiten“ bspw. sind Branchenbücher des Wissens und machen Angaben über Wissensgebiete, Kompetenzen, Erfahrungen von Mitarbeitern. Auch eine Beschreibung bestimmter privater Kenntnisse, Fähigkeiten und Professionalitäten sind möglich. Für KMU empfiehlt es sich insbe-



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sondere, solche Gelben Seiten bezogen auf externe Wissensquellen (z. B. Gutachter, Labore, Materiallieferanten) zu erstellen.

Häufig werden auch sog. Wissenslandkarten verwendet, mit denen Unternehmen einen Über-blick über Wissensbestände erhalten: Lücken können identifiziert und ausgefüllt werden, indem Wissen nach Schlüsselbegriffen systematisiert und wissensintensive Prozesse im Unternehmen identifiziert und erfasst werden. Hierzu gehören beispielsweise Kundenbedürfnisse oder der Vertrieb, da sie mit den zentrale Zielen des Betriebs unmittelbar verknüpft sind. Die konkrete Erarbeitung der Wissenslandkarte findet in der Regel in mehreren Arbeitsgruppen statt, in die alle Wissensträger einbezogen werden. Einzelne Wissenselemente des Unternehmens werden strukturiert und geeignete Suchsysteme zum Auffinden des Wissens werden erarbeitet. Es ent-steht eine Übersicht, die den Mitarbeitern als Wegweiser zu den Wissensstandorten dient. Diese sollte sich durch Transparenz und fortschreibende Aktualisierung auszeichnen (Vgl. Preissler et al., 1997).

Fallbeispiel II: Wissensidentifikation – KGM GmbH

KGM GmbH ist ein mittelständisches Unternehmen der Geräte- und Maschinenbaubranche. Das 1982 gegründete Unternehmen mit Sitz in Kaufbeuren zählt 160 Mitarbeiter. Die Produktpalette der KGM GmbH umfasst 5.000 Produkte, die nach Kundenvorgaben gefertigt werden. Für KGM ist es daher von besonderer Bedeutung Produktionsausfälle und Terminverzögerungen zu ver-meiden. Anlass für die Einführung von Wissensmanagement war das Ziel, einen effektiven War-tungsplan für alle Maschinen zu erstellen. In diesem Wartungsplan wird das gesammelte Wissen niedergelegt, welches mit der Instandhaltung verbunden ist.

Hierzu wurde unter anderem auch eine Wissenslandkarte erstellt. KGM ordnete den jeweiligen Abteilungen Wissensinhalte zu, über die die dort ansässigen Mitarbeiter verfügen. Als eigentli-che Wissensträger werden also die Mitarbeiter benannt. Es wurden außerdem Wissensflüsse visualisiert, die angeben, zwischen welchen Abteilungen Wissen ausgetauscht wird. Alle Wis-sensinhalte und Wissensflüsse tragen zur Erfüllung der Kundenbedürfnisse bei.

Die unten abgebildete Wissenslandkarte der KGM GmbH stellt das Unternehmenswissen wie folgt dar:

Da der Betrieb nach speziellen Kundenwünschen produziert, beziehen viele Abteilungen ihr Wissen aus dem direkten Kontakt mit den Kunden. Die Pfeile von Kunden zu den einzelnen Abteilungen verdeutlichen diese Vielfalt. Der Erfolg des gesamten Unternehmens ist daher auch davon abhängig, wie alle Abteilungen zusammen auf den Kunden eingehen. Dazu ist es notwendig, untereinander zu kommunizieren und das größtmögliche Wissen gegenüber dem Klienten zu aggregieren.

Allerdings ist die Vernetzung im Betrieb noch nicht zufriedenstellend ausgeprägt. Im Modell sind daher keine Wissenspfeile zwischen den Abteilungen abgebildet. Allerdings strebt das Unternehmen danach, den Austausch anzuregen.



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Produktion

Verträge

Kunden

TechnischeUmsetzung

Kundenbedürfnisse

Erfahrungswissen

SpezialwissenTechnologieWerkzeugBetriebsmittel

Mess- und Prüf-verfahren

Kundenstandards

Vertrieb

Prozessliniendienst

Produktion

Qualitätswesen

Externe Kunden

Instandhaltung

Spezialwissen über Wartung

Wissen über ...

Produktion

Verträge

Kunden

TechnischeUmsetzung

Kundenbedürfnisse

Erfahrungswissen

SpezialwissenTechnologieWerkzeugBetriebsmittel

Mess- und Prüf-verfahren

Kundenstandards

Vertrieb

Prozessliniendienst

Produktion

Qualitätswesen

Externe Kunden

Instandhaltung

Spezialwissen über Wartung

Wissen über ...


4.3 Wissenserwerb und Wissensentwicklung

Beim Wissenserwerb geht es um den Import von Wissen aus externen Quellen. Nicht nur firmenintern, sondern auch in ihrer „Außenwelt“ stehen KMU vielfältige Wissensquellen zur Verfügung. Neben Kontakten und Kooperationen mit Kunden und Lieferanten, die wichtige Wissensquellen darstellen, sind die Unternehmen in der Regel Mitglied in einer Vielzahl von Verbänden und Kammern; sie unterhalten Beziehungen zu Banken, Forschungsinstituten u. ä. Der gezielte Aufbau von Netzwerken mit derartigen Institutionen, aber auch mit anderen Unternehmen, unter Umständen sogar mit Wettbewerbern, vergrößert die eigene Wissensbasis und lässt im Austausch der Partner wichtiges Wissen neu entstehen.

Wie der Unternehmensworkshop der KPMG ergab, besteht bei KMU ein Defizit darin, den Wis-sensaustausch mit Anderen häufig nicht als lohnende Investition, sondern als „verlorene Zeit“ anzusehen. Dabei trägt die Zusammenarbeit mit externen Organisationen noch ein weiteres Ele-ment zum Wissensmanagement bei: Die Konfrontation mit fremden Sichtweisen und anderen Perspektiven der „Netzwerkteilnehmer“ erleichtert es, das eigene Unternehmen gleichsam mit anderen Augen „von außen“ zu betrachten und vermeintlich optimale Abläufe und Methoden kritisch zu überprüfen. Auf diese Weise können Schwachpunkte leichter entdeckt und zugleich Ansatzpunkte für ein verbessertes Wissensmanagement identifiziert werden.

KMU sind sich zwar i. d. R. bewusst, dass die schnelle Weiterentwicklung von Wissen sie zwingt, zunehmend Expertise von anderen Firmen zu erwerben. Oftmals fehlt ihnen jedoch das Wissen, wie sie relevantes Wissen von außen erwerben können. Hierbei ist ein wichtiger An-satzpunkt insbesondere in gezielten Kooperationen mit anderen Unternehmen zu sehen. Gelun-gene Kooperationen mit einem oder mehreren anderen Unternehmen sind mehr als die bloße Addition von Kräften. Neben der besseren Auslastung von technischen Anlagen und Personal



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bietet die Zusammenarbeit den Vorteil von Synergieeffekten auch auf dem Gebiet des Unter-nehmenswissens. Der Wissenstausch mit den Kooperationspartnern verhilft gerade mittelständi-schen Unternehmen zur Ergänzung ihres Know-how und zur Steigerung ihres Kompetenzni-veaus. Wissen wird gebündelt, gemeinsam werden neue Erfahrungen gesammelt und aufbereitet. Kooperationen lassen sich als „Weiterbildungsmaßnahmen“ für ganze Unternehmen verstehen und nutzen.. Koordination und Kooperation auf dem Gebiet der Weiterbildung, die für das Wis-sensmanagement mittelständischer Unternehmen zunehmend an Bedeutung gewinnen dürften, bieten zudem die Chance zum Erfahrungsaustausch auf Führungskräfteebene und den Zugriff auf qualifizierungsrelevantes Wissen der anderen Verbundbetriebe.

So sehr Kooperation und Kommunikation mit der Außenwelt des Unternehmens die Sinne für Möglichkeiten und eigene Versäumnisse auf dem Gebiet des Wissensmanagement schärfen – ganz ohne kompetente Beratung werden mittelständische Unternehmen nur in Ausnahmefällen in der Lage sein, ein stimmiges und praktikables Konzept für ihr Wissensmanagement zu entwi-ckeln. Zu groß ist in aller Regel der Zeitdruck und zu gering das Know-how und die Erfahrung im eigenen Hause, als dass auf den Rat und die Unterstützung erfahrener Berater ganz verzichtet werden könnte. Externe Unterstützung – zumindest in der Anfangsphase des bewussten und gezielten Management des Unternehmenswissens – hilft, das eigene Unternehmen und den Stand seines Wissens(miss-)managements besser einzuschätzen, ohne Betriebsblindheit Wissenslücken zu identifizieren und gezielt und mit Sachkenntnis realisierbare Verbesserungsmöglichkeiten zu erarbeiten. Folgende weitere Instrumente können den Erwerb von Wissen begünstigen (Vgl. Deutsche Bank, 1999/Institut der deutschen Wirtschaft, 2000):

Wissensbroker: Wissensbroker sind professionelle interne oder externe Rechercheure, die verstreutes externes Wissen aus unterschiedlichen Quellen sammeln, selektieren und in Wis-senspaketen an die entsprechenden Ansprechpartner weiterleiten bzw. von dem Wissen ab-gerufen werden kann. Wissensbroker existieren sowohl als Person als auch als Software-Tool, welches die Recherche in Datenbanken erleichtert.

Aktive Rekrutierung: Auch durch eine aktive und gezielte Rekrutierung von neuen Mitarbei-tern können kurzfristig auftretende Wissensdefizite ausgeglichen werden. Die bewusste Neueinstellung von Mitarbeitern mit unterschiedlichen fachlichen und kulturellen Hinter-gründen, Erfahrungen und Problemlösungsansätzen ermöglicht eine kritische Betrachtung aus unterschiedlichen Perspektiven.

Erwerb von Wissensprodukten: Wissen kann in Form von Medien, auf denen Wissen ge-speichert ist, erworben werden. Beispiele von solchen Wissenskonserven sind Patente, Li-zenzen, Software, CD-ROMs und das Internet. Neues Wissen kann auch über Bibliotheken generiert werden. Das ganze gespeicherte Wissen muss allerdings in die Köpfe der Mitarbei-ter bzw. in die Wissensbasis integriert werden, um genutzt werden zu können. Dazu muss auch eine nutzenorientierte Selektion der Informationsüberflutung stattfinden.

Wissensentwicklung komplementär zu Wissensbeschaffung

Wissensentwicklung ist als komplementärer Baustein zum Wissenserwerb zu sehen, bei dem die Produktion von Fähigkeiten, neuen Produkten, besseren Ideen sowie leistungsfähigeren Prozes-sen im Mittelpunkt steht. Individuelle Wissensentwicklung beruht auf Kreativität und systemati-scher Problemlösungsfähigkeit, die bei den Mitarbeitern unterstützt werden müssen. Ein klassi-sches Instrument ist zum Beispiel das betriebliche Vorschlagswesen. Kollektive Prozesse der Wissensentwicklung benötigen eine Atmosphäre von Offenheit und Vertrauen, um die Entwick-



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lung neuen Wissens innerhalb der Organisation zu fördern. Damit ist innerhalb des Probst-Modells (vgl. Kap. 3.1) die Phase der Ansammlung von Wissen abgeschlossen.

Folgende Maßnahmen wurden von einem mittelständischen Unternehmen ergriffen, um unter-nehmensintern Wissen zu entwickeln.

Fallbeispiel III: Wissensentwicklung – Wavetek Wandel Goltermann Gruppe (WWG)

Die Wavetek Wandel Goltermann Gruppe (WWG) ist als mittelständisches Unternehmen im Bereich Messtechnik tätig. Diese Branche ist auch durch rasche Marktveränderungen und schnelle Produktlebenszyklen gekennzeichnet, die es erforderlich machen, immer auf dem neusten Stand zu bleiben.

Ausgangsbasis für ein erfolgreiches Wissensmanagement ist eine offene und tolerante Unter-nehmenskultur. Um alle Mitarbeiter über Unternehmensziele auf dem Laufenden zu halten, wird in regelmäßigen Abständen eine Zeitschrift herausgegeben und Informationen ins Intranet eingespeist. Ziel ist es, Wissenstransparenz herzustellen, damit Innovation und Fehlervermei-dung gefördert wird. Schwerpunkt dieser Bemühungen ist vor allem die Entwicklungsabtei-lung, da sie die entscheidenden Neuerungen der Produkte antreibt. Außerdem soll allen Mitar-beitern die Möglichkeit gegeben werden, das dezentral vorhandene technische Know-how zu nutzen.

Folgende Maßnahmen wurden von WWG aus diesem Grund ins Leben gerufen:

Expertengespräche

In zweimonatlichen Abständen setzen sich die Verantwortungsträger einzelner Bereiche zu-sammen, um den internen Wissenstransfer und die Weiterentwicklung voranzutreiben. Wichtig ist an dieser Stelle, auch externe Marktdaten zu betrachten und Rückschlüsse auf die eigene Entwicklung anzustellen.

Wissenstransparenz

Um allen Mitarbeitern die Möglichkeit zu geben, Wissensbestände individuell weiterzuentwi-ckeln, wurden Expertenverzeichnisse/Yellow Pages erstellt. Auf der Suche nach fachlichen Ansprechpartner ist es auf diese Weise rasch möglich einen geeigneten Kollegen aufzufinden.

Job-rotation

Um die Wissensentwicklung zu unterstützen, besteht innerhalb der Wavetek Wandel Golter-mann Gruppe für alle Mitarbeiter die Möglichkeit, auf Wunsch, die Arbeitsprozesse an anderen Standorten des Unternehmens kennen zu lernen. Das sogenannte „Job-rotation“- Konzept ver-mittelt den Teilnehmern eine umfassender Sichtweise über die Wertschöpfungskette und be-wirkt wiederum eine verbesserte Innovationsfähigkeit. Die Art der Wissensentwicklung, wie sie bei Wavetek Wandel und Goltermann praktiziert wird, ist ein Vorbild dafür, wie in den täglichen Arbeitsprozessen selbst Wissen weiterentwickelt und geteilt wird.

Quelle: Deutsche Bank

Fehlende Verbindung des Wissensmanagement mit der täglichen Arbeit

Gerade in mittelständischen Unternehmen mit ihren beschränkten personellen Ressourcen und knappen Zeitbudgets von Führungskräften und Mitarbeitern kommt der Integration von Maß-



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nahmen des Wissensmanagements in die Arbeitsabläufe entscheidende Bedeutung zu. Mitarbei-ter können wenig Zeit dafür erübrigen, Aufgaben des Wissensmanagement neben ihrer „eigentli-chen Arbeit“ zu erledigen. Also kommt es darauf an, beides miteinander zu verknüpfen und Möglichkeiten zu finden bzw. zu schaffen, Arbeitsplätze für das Wissensmanagement zu nutzen: zum Lernen (bspw. durch eLearning), zur Wissensweitergabe „on the job“ oder durch Job-rotation zum Kennenlernen anderer Arbeitsprozesse und zum Teilen von Erfahrungen. Aus der Sicht der KMU ist die Entwicklung neuer Arbeitsabläufe für den Umgang mit Wissen zentral bei organisationalen und strategischen Schwerpunkten des Wissensmanagements.

43,5%

3 0,4 %

17 ,4%

17 ,4%

13,0 %

8,7%

4,3 %

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50%

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Abbildung 9: Organisatorische und strategische Schwerpunkte des Wissensmanagements (KPMG 2001)

Die Arbeit in Gruppen – sei es in Form zeitlich befristeter und für bestimmte Aufgaben zusam-mengestellter Projektgruppen, sei es als Gruppenarbeit – ist besonders geeignet für die Verbin-dung von Arbeit und Wissensmanagement. Das Wissen, das in Gruppen erarbeitet wird, ist von vornherein auf mehrere Köpfe verteilt und hat insofern eher Aussichten, in den Wissensfundus des Unternehmens einzugehen: Wenn ein Gruppenmitglied das Unternehmen verlässt, bleibt das Gruppenwissen dem Unternehmen dennoch erhalten. Mittelständische Unternehmen sollten da-her prüfen, welche der Arbeiten im Unternehmen sich auch von Gruppenarbeit erledigen lassen und so viele Aufgaben wie möglich an Teams übertragen.

4.4 Wissens(ver)teilung

Nachdem Unternehmen Wissen auf unterschiedliche Arten gesammelt und zusammengetragen haben, müssen sie in der Folge sicherstellen, dass das vorhandene Wissen an diejenigen Stellen weitergeleitet wird, an denen es benötigt wird. Dieser Schritt hat eine wesentliche Bedeutung für den gesamten Erfolg des Wissensmanagements und wird so zu einer Hebelfunktion, deren er-folgreiche Umsetzung wiederum positive Auswirkungen auf alle anderen Schritte des Wissens-management führt.



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Kurze Informationswege als Kennzeichen von KMU

In KMU sind – verglichen mit größeren Unternehmenseinheiten, die Informationswege ver-gleichsweise kurz. Der Austausch von Informationen und Wissen ist hier häufig noch ohne auf-wändige technische Hilfsmittel möglich: die Mitarbeiter begegnen einander persönlich, am Ar-beitsplatz, auf dem Gang, in der Kantine und tauschen vielfach, ohne sich dessen explizit be-wusst zu sein, in informellen Kontakten wertvolles Wissen aus.

95,7%

87,0%

73,9%

65,2%

56,5%

56,5%

52,2%

47,8%

47,8%

30,4%

4,3%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Wissensweitergabe durchpersönliche Kontakte

Regelmäßige Besprechungen

Systematische Archivierung von Unterlagen

Unternehmenseigenes Intranet

Regelmäßige Pflege von Kundendateien

Betreuung neuer Mitarbeiter durch Experten

Erstellung von Erfahrungsberichten

Gruppenbildung zum Erfahrungsaustausch

Regelmäßiger Informationsaustauschauf elektronischem Weg

Schwarzes Brett

Sonstiges

Abbildung 10: Methoden zum Austausch von Wissen (KPMG 2001)

Die KPMG-Befragung ergab, dass Wissen in kleinen und mittelständischen Unternehmen größ-tenteils durch persönliche Kontakte (96%) und regelmäßige Besprechungen (87%) im Unter-nehmen weitergegeben wird. Einige Unternehmen sind auch dazu übergegangen, den informel-len Kontakt zwischen den Mitarbeitern zu institutionalisieren. Dies geschieht in Form von Ar-beitsgruppen, die Wissen untereinander austauschen (48%) oder durch die gezielte Betreuung junger Mitarbeiter durch Experten (56%). Unter die Kategorie der systematischen Wissensaufbe-reitung fallen folgende Aspekte: 74% der befragten Unternehmen archivieren regelmäßig rele-vante Unterlagen und pflegen zu 56% Kundendaten. In 52% der Unternehmen werden Erfah-rungsberichte angefertigt, welche dazu dienen, den Mitarbeitern für die Zukunft Anhaltspunkte und Leitlinien an die Hand zu geben. Die technischen Methoden des Wissensmanagements – Intranet (65%) und elektronischer Austausch von Informationen (48%) – besitzen einen niedri-geren Stellenwert bei der Weitergabe von Wissen als der persönliche Austausch von Wissen. Hier dient die Unternehmensgröße der KMU als Erklärungsansatz für den niedrigeren Verwen-dungsgrad: die direkte mündliche Kommunikation beim Transfer und Austausch von Informati-onen, Erfahrungen und Wissen ist unter Umständen viel schneller und effizienter zu bewerkstel-ligen als in Großunternehmen. Technische Module werden zwar als Kommunikationshilfe er-kannt, sind jedoch nicht die entscheidenden Komponenten.

Internationale Großunternehmen und Wissenschaftler suchen mit erheblichen Aufwand nach einer Möglichkeit, auch räumlich verteilten Unternehmen das tägliche Mitarbeitergespräch zu ermöglichen. Durch die Entwicklung von Software-Programmen wie „Knowledge-Cafés“ und



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„virtuellen Teeküchen“ können die Mitarbeitern am Computer informell und mit wenig Auf-wand Informationen und Wissen austauschen. Auf diese virtuellen Wege können KMU in der Regel verzichten. Sie verfügen über die Vorteile real und informelle Informationen auszutau-schen.

Vielfältige Einsatzmöglichkeiten der IT für das Wissensmanagement

Die Informations- und Kommunikationstechnologie ist ein wichtiger Treiber für die wachsende Bedeutung von Wissensmanagement auch bei KMU. Der erleichterte Umgang mit Dokumenten und Daten erhöht die Verfügbarkeit von Information, die neuen Kommunikationsmöglichkeiten ermöglichen einen schnellen und weitreichenden Austausch zwischen Personen. Dadurch kön-nen sich mehr Mitarbeiter auf einer besseren Informationsbasis an Entwicklungs- und Entschei-dungsprozessen beteiligen. Der rasante Fortschritt auf dem Gebiet der Informations- und Kom-munikationstechnologie bietet insbesondere auch mittelständischen Unternehmen eine Fülle von Möglichkeiten, Nachteile mangelnder Größe durch Schnelligkeit in Wissensbeschaffung und -vernetzung/-verteilung zu kompensieren und das Wissensmanagement zu verbessern. Internet, Mailingsysteme und unternehmensinterne Netze (Intranets) ermöglichen ihnen den Zugang zu bislang unzugänglichen Wissensquellen und eröffnen neue Wege zur Optimierung der Wissens-verteilung/-weitergabe, der Verknüpfung von Wissensbeständen und Wissensträgern und der Erarbeitung neuen Wissens „im Netz“. Gerade auch für kleine und mittelständische Unterneh-men wird künftig der geschäftliche Erfolg davon abhängen, wie und vor allem wie effizient sie die Fülle der Möglichkeiten zu nutzen verstehen, die moderne Informations- und Kommunikati-onstechnologien vom einfachen Internet-Zugang bis hin zu anspruchsvollen Anwendungen wie Data-Warehouses und Video-Conferencing-Systemen für das Informations- aber auch das Wis-sensmanagement bieten. Die KPMG-Befragung der Unternehmen mit Wissensmanagement er-gab folgende Nutzung von IT-Tools.

69,6%

65,2%

65,2%

60,9%

60,9%

56,5%

56,5%

43,5%

43,5%

34,8%

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26,1%

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0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

E-Mail/Messaging

Intranet

Dokumentenmanagement

Softwaregest. Pflege von Kundendaten

Data Warehouse

Homepage im Internet

Projektmanagement

Groupware

Suchsysteme zur Erkennung von Inhalten

Contentmanagement

Werkzeug zur graphischen Modellierungvon Wissen

Zugang zu Systemen über ein Portal

Sonstige

Abbildung 11: Technologische Schwerpunkte (KPMG 2001)



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Die Basistechnologien sind wichtige Bestandteile von Wissensmanagementsystemen, wobei die Anforderungen an ein System stark unternehmensspezifisch sind. Die Mehrheit der KMU (70%) geben an, dass eMail das häufigst benutzte IT-Tool ist, mit dem Wissen geteilt wird. Zwei weite-re Module, die in Zusammenhang mit Wissensmanagement einen wichtigen Stellenwert besit-zen, sind das Intranet und das Dokumentenmanagementsystem (beide 65%). Dem softwarege-stützten Aufbau und Pflege von Kundendaten sowie Data Warehouse Modulen (beide 61%) kommen ebenfalls eine wichtige Rolle zu.

IT-Instrumente können durchaus Keimzellen eines Wissensmanagementsystems sein. Das be-deutet einerseits, dass mit diesen Systemen, die oft schon in Unternehmen vorhanden sind, Teil-aspekte des Wissensmanagements umgesetzt werden. Häufig sind jedoch die vorhandenen IT-Lösungen dezentral und erschweren die Suche nach Informationen. Auch werden bereits existie-rende Systeme häufig nicht effektiv von den KMU genutzt.

Probleme dezentraler IT-Lösungen

Obwohl benötigte Informationen in KMU häufig vorhanden sind, erfordert die Suche nach dem benötigten Wissen im ständig wachsenden Dokumentenberg einen oft zu hohen zeitlichen Auf-wand. Aus diesem Grund werden Recherchen häufig unterlassen oder die Informationssuche wird entmutigt aufgegeben. Dieses Problem wird durch den Umstand verstärkt, dass die IT-Infrastruktur der meisten KMU über die Jahre hinweg mehr oder weniger ungeplant gewachsen ist und sich auf die verschiedensten Betriebssysteme und Anwendungen verteilt. Der Einsatz von PCs auf Abteilungsbasis mit der Folge dezentral aufgebauter IT-Lösungen hat in manchen Un-ternehmen zu unübersichtlichen und schwer kontrollierbaren Strukturen geführt. Diese paradoxe Lage (je mehr Informationen dank IT zugänglich sind, desto schwieriger ist der Zugang zu wich-tigen Informationen) macht es immer wichtiger, auf relevante Informationen individuell, selek-tiv, stets aktuell und zeitnah zugreifen zu können. Die unstrukturierten Datenbestände in Unter-nehmen verlangen Ordnung und Strukturierung, um beispielsweise Abfragen über verteilte Da-tenquellen unterschiedlichen Typs erstellen zu können.

Unzureichende Ausschöpfung vorhandener IT-Potenziale

Zumindest ein oder mehrere PCs mit oder ohne Internet-Zugang, Software-Programme zur Textverarbeitung, Tabellenkalkulation und Erstellung und Verwaltung von Datenbanken – oder vergleichbare Software – gehören mittlerweile auch in kleinen und kleinsten Unternehmen mehr oder weniger zur informationstechnologischen Grundausstattung. Anders sieht es allerdings mit der Nutzung der vielfältigen Möglichkeiten der erworbenen Hard- und Software-Komponenten aus: Wie der einzelne Nutzer, der seinen PC lediglich als Schreibmaschine oder Spielkonsole benutzt, schöpfen gerade auch mittelständische Unternehmen ohne eigene IT-Abteilung nur ei-nen Bruchteil der Möglichkeiten aus, die ihnen ihre IT-Ausstattung potenziell bietet. Häufig verfügen weder Führungskräfte (noch die anderen Anwender im Unternehmen) über das not-wendige Know-how, um die Potenziale der im Unternehmen vorhanden IT-Ausstattung für die eigenen Wissensziele sachgerecht einzuschätzen und entsprechende Einsatzmöglichkeiten zu planen. Bevor neue kostspielige Programme erworben werden, die eine Verbesserung des Wis-sensmanagement verheißen, sollten mittelständische Unternehmen daher zunächst einmal über-prüfen, welche ihnen unbekannten Möglichkeiten in der Hard- und Software stecken, die bereits in ihrem Besitz ist. Und nicht zuletzt stellt sich die Frage, ob die Mitarbeiter ausreichend qualifi-ziert sind, um die Möglichkeiten der im Unternehmen vorhandenen Informations- und Kommu-nikationstechnologie effektiv zu nutzen.



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Fehlender Überblick über Wissensmanagement-Technologien

KMU, die ihr Wissensmanagement durch den Einsatz neuer IT verbessern möchten, stehen häu-fig vor dem Problem, nicht zu wissen, welches System das richtige für die eigenen Wissensbe-dürfnisse ist, einen Überblick über relevante Tools zu erhalten, die ihren Kriterien (z. B. Nutzerbedürfnisse) oder auch Limitationen (z. B. die eingeschränkte finanziellen Ressour-cen der KMU) gerecht werden. Der Wunsch nach Markttransparenz der KMU, der mehrfach während des Unternehmensworkshop formuliert wurde, wird erschwert durch die Tatsache, dass die KMU Probleme haben ihre eigenen Bedürfnisse und Probleme zu identifizieren und daraus ihren technischen Bedarf abzuleiten.

Auch wenn vielfältige Technologien zur Unterstützung von Wissensmanagement vorhanden sind, so existieren derzeit doch keine integrierten IT-Systeme, die alle sinnvollen Funktionali-täten zu diesen Zwecken vereinen. Die Entwicklungstendenz weist zwar in diese Richtung, aber angesichts der individuellen Anforderungen von Unternehmen wird auch in den nächsten Jahren ein Wissensmanagementsystem immer eine Zusammenstellung folgender (technologischer) Be-standteile sein:

Dokumenten- und Content Management: Das explizite Wissen wird über ein IT-System Nutzern zugänglich gemacht. Die Dokumente verschiedener Formate (Text, Grafik, Audio, Video) werden über das System verbreitet, können geöffnet und bearbeitet werden. Berech-tigungskonzepte für Nutzer und Dokumente regeln, welche Dokumente verschiedenen Nut-zern in welcher Weise zugänglich gemacht werden. Für die Pflege der Inhalte ist die zeitli-che Befristung von Eigenschaften sowie eine Nutzungskontrolle der Dokumente möglich. Dokumentenmanagementsysteme weisen viele der hier aufgezählten Funktionalitäten auf und bilden damit eine Basistechnologie für das Wissensmanagement. Zur Systementlastung der Datenbanken werden Dokumente nach der Bearbeitung archiviert.

Neue Dokumente werden meist in eigenen Anwendungen (Grafikprogramme, Textpro-gramme) erstellt oder in verschiedener Form übernommen (Scannen, Datenkonvertierung). Data Warehousing in Kombination mit Data Mining erzeugt ebenfalls neue Information, die schnell zur Nutzung bereitstehen muss. Eine enge Anbindung der Informationsquellen an das Wissensmanagementsystem erleichtert die effiziente Aufnahme dieser Informationen.

Eine gute Darstellung des verfügbaren Wissens erleichtert die Arbeit mit Wissensmanage-mentsystemen und erhöht dadurch die Nutzerakzeptanz. Wissenslandkarten und Gelbe Sei-ten sind daher mehr als nur eine optisch ansprechende Systemoberfläche. Erst sie ermögli-chen, auf Grundlage einer gut gewählten Strukturierung der Inhalte (Taxonomie), eine effi-ziente Erschließung des vorhandenen Wissens.

Eine gezielte Recherche nach Inhalten ist durch Navigation in der Systemoberfläche (Wis-senslandkarte) und mit Suchmaschinen möglich. Neben der Volltextsuche und der indizier-ten Suche (unter Verwendung der Taxonomie) können sich die Suchmaschinen auch am Kontext und der Nutzungscharakteristik orientieren. Die Qualität der Suchmaschine erweist sich nicht nur im Finden der Dokumente, sondern auch in einer möglichst engen Eingren-zung der Suchergebnisse.

Da zu den Zielen des Wissensmanagements die gemeinsame Nutzung von Informationen sowie Kommunikation und Zusammenarbeit gehören, zählen Mailfunktionen, Diskussions-foren und die Möglichkeit der gemeinsamen Arbeit an Dokumenten zu den Basisfunktionalitäten.



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Wissensmanagementsysteme nehmen nicht nur Informationen auf und stellen sie zur Verfü-gung. Vielmehr sollen neu eingestellte Informationen proaktiv den Nutzern bekannt gemacht werden. Neben der technischen Möglichkeit des individuellen Versendens (Push Technolo-gy) sind dazu Nutzerprofile notwendig, die neben den Berechtigungen auch den Bedarf und die Gewohnheiten und Interessen berücksichtigen. Derart personalisierte Information führt zu einer deutlichen Entlastung der Nutzer von der Informationsflut.

Neben der Verfügbarkeit intern vorhandener Informationen spielt die Integration externer Information eine große Rolle im Wissensmanagement. Dazu gehören das Internet insgesamt sowie der Bezug spezifischer Dienste (Newsfeed). Die Evaluation und Aufbereitung der ex-ternen Information durch eine Wissensredaktion sollte dabei unterstützt werden, auch im Hinblick auf die personalisierte Weiterleitung. Von stark zunehmender Bedeutung ist auch der Wissensaustausch mit anderen Unternehmen in Kooperationen. Dazu müssen meist zeit-lich befristet genau abgegrenzte Bereiche der eigenen Wissensbasis auf effiziente Weise ex-ternen Partner zur Verfügung gestellt sowie entsprechende Beiträge des Partners ins eigene System integriert werden (Extranets).

Grundsätzlich sollte ein professionelles Informationsmanagement folgende sechs Funktionen sicherstellen:

1 Laden mit Informationen

Für alle Mitarbeiter muss definiert werden, welche Informationen sie in das Informationssystem einzustellen haben. Informationsmanager haben dann sicherzustellen, dass diese Informationen pünktlich, zuverlässig, aktualisiert abgeliefert werden, dass sie verständlich auch für andere Mit-arbeiter bzw. für Kunden sind, dass Vertraulichkeitskriterien eingehalten werden usw. Eine Rei-he von Unternehmen hat sich aus den gemachten Erfahrungen entschieden, professionelle Re-dakteure zu beschäftigen, die z. B. Projektberichte und Präsentationen überarbeiten oder Über-setzungen von Lebensläufen lektorieren, so dass die im System gespeicherte Informationen ohne weitere Bearbeitungsgänge abrufbar und verwendungsfähig sind.

2 Filtern

Entwickelt sich ein unternehminternes Informationssystem so, wie derzeit das Internet, so wird es immer schwieriger, konsolidierte qualitätsvolle Informationen zu finden. Durch Filterfunktio-nen im Unternehmen muss sichergestellt werden, welche geschäftsrelevanten Dokumente zur Speicherung selektiert werden. Eine Reihe von Unternehmen setzt hierfür die Support-Gruppen der Kompetenznetzwerke ein, die festlegen, welche spezifischen Informationen gespeichert wer-den sollten, wie lange sie vorgehalten werden und welche Informationen aus dem System nach Ablauf des „Verfalldatums“ zu entfernen sind.

3 Verteilen

Es ist nicht ausreichend, dass Mitarbeiter nur nach dem Pull-System dann Informationen erhal-ten, wenn sie aktiv danach suchen. Es muss weiterhin sichergestellt werden, dass geschäftsrele-vante Informationen oder Informationen über die Entwicklung eines Arbeitsgebietes den Mitar-beitern in einem von ihnen zu wählenden Rhythmus bzw. nach Aktualität auf den Bildschirm gespielt werden, so dass sie mit den wichtigsten, für ihr Arbeitsfeld notwendigen Informationen versorgt werden. Informationsmanagement hat daher die Aufgabe, für die unterschiedlichen



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Interessen-Cluster Informationsprofile zusammenzustellen und ständig anhand der Kriterien der Nutzer zu verfeinern.

4 Vernetzen

Eine wichtige Funktion von Informationssystemen ist die Möglichkeit, ansonsten getrennte In-formationen zu vernetzen, z. B. allgemeine Marktinformationen mit Kundeninformationen und produktspezifischen Informationen zusammen zu betrachten. Integrationsfunktionen von Syste-men erlauben auch, externe oder interne Informationen, zum Teil automatisch nach Schlagwor-ten gegliedert, in vorhandene Datenbanken einzustellen, um so z. B. Dokumente zu Spezialthe-men zu bilden. Diesen Informationsfunktionen kommt eine große Bedeutung zu, da sie bereits auf Systemebene Informationen fachgebiets-, funktions- oder marktübergreifend darstellen und damit die Treffsicherheit von Entscheidungen erhöhen.

5 Monitoring/Feedback

Weitere wichtige Aufgabe der Informationsmanager im Unternehmen ist die ständige inhaltliche Weiterentwicklung des Systems aufgrund von Nutzerdaten. Zugriffhäufigkeit auf bestimmte Dokumente, Zufriedenheitsratings, Hitlisten, Bestsellerdokumente sind nur einige der Möglich-keiten, die von Unternehmen hierzu genutzt werden. Diese Daten bilden auch dann eine Grund-lage, um die Beiträge einzelnen Mitarbeiter zum Informationssystem zu beurteilen bzw. zu ho-norieren.



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6 Sichern

Je mehr ein Informationssystem zum „kollektiven Gedächtnis“ eines Unternehmens wird, desto mehr stellt sich auch die Frage nach der Absicherung der dort gespeicherten, z. T. vertraulichen, Informationen. Mit sog. „Fire-Wall-Konzepten“, persönlichen Codes etc. wird der Zugang zum System bzw. zu spezifischen Datenbanken geregelt und gesichert.

Aus diesem Grunde sollte ein wissensorientiertes Unternehmen sein Wissen nach außen absi-chern, aber den Mitarbeitern freien Zugang zu den meisten Informationen geben. Misstrauen gegenüber den eigenen Mitarbeitern und daraus resultierender restriktiver Informationszugang behindern Wissensaustausch.

7 Überbewertung von IT

Ohne ein effizientes Informationsmanagement ist Wissensmanagement undenkbar. Wie anhand der „Wissenstreppe“ veranschaulicht wurde, ist die Bereitstellung, Speicherung und Verteilung von Informationen, eine Grundvoraussetzung für Wissensaufbau und -transfer. Wissensmana-gement ist jedoch nicht gleich Informationsmanagement. Es ist unstrittig, dass die sich schnell entwickelnden Internet- und Intranet-Technologien Wissensaustausch und Wissensabruf nach dem Pull-System unterstützen, wenn nicht sogar erst in wirtschaftlicher Form möglich machen. Wird jedoch im Unternehmen die Zusammenarbeit nicht gefördert und fehlen die Anreize zur Aktualisierung und vollständigen Abspeicherung von Informationen, so wird der Nutzungserfolg ausbleiben.

IT spielt in diesem Kontext eine sehr wichtige Rolle. Wie jedoch bereits in Kap. 4.1 angeführt, liegt oftmals das Scheitern von Wissensmanagement-Projekten in ihrer rein operativen, zumeist IT-lastigen, Ausführung, die strategische und insbesondere kulturelle Faktoren vernachlässigt. Es liegt auf der Hand, dass deshalb ein ganzheitlicher Ansatz bei der Einführung von Wissens-management-Projekten von hoher Bedeutung ist.

4.5 Wissensnutzung

Unternehmen müssen sicher stellen, dass das Wissen, welches mit großem Aufwand erstellt wurde und für den Unternehmenserfolg von entscheidender Bedeutung ist, auch tatsächlich im Alltag genutzt wird. Alle Maßnahmen des Wissensmanagements müssen die Mitarbeiter moti-vieren, fremdes Wissen intensiv zu nutzen. Zur Erreichung der Nutzungsorientierung sollten in allen Bausteinen die Bedürfnisse der Benutzer bedacht werden. Es ist auch sehr wichtig, einen einfachen Zugang zu den Wissensquellen zu ermöglichen, zum Beispiel durch Gelegenheiten zum informellen Wissensaustausch, komfortable Benutzeroberflächen von Intranet-Anwendungen oder eine nutzgerechte Informationsaufbereitung.

Angesichts der Barrieren, die bei KMU im Zuge der Einführung von Wissensmanagement sicht-bar werden, zeigt sich, dass in allen Dimensionen des Wissensmanagements Maßnahmen zur Überwindung dieser Probleme ergriffen werden müssen. Am einfachsten mag dies noch im Be-reich der IT sein, wie an anderer Stelle schon ausgeführt wurde (vgl. Kap. 4.4). Auch organisati-onale Maßnahmen sind – aus instrumenteller Sicht gesehen – vergleichsweise einfach zu imple-mentieren (vgl. Kap. 4.3). Weitaus schwieriger wird es jedoch mit den wenig greifbaren und „unsichtbaren“ Aspekten der Wissenskultur, die im Folgenden diskutiert werden.



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Verhaltens- und Einstellungsänderungen der Führungskräfte sind notwendig

Offenheit, Transparenz von Entscheidungsprozesse und freimütige Weitergabe von Informatio-nen und Wissen im Unternehmen verlangt vor allem von Führungskräften Verhaltens- und Ein-stellungsänderungen. Sie müssen ihren bisherigen Führungsstil überdenken und häufig ändern: Weg vom hierarchisch geprägten „Vorgesetzten“-Verhalten hin zum kollegialen und offenen Austausch mit Mitarbeitern aller Hierarchiestufen. Dies bedeutet, kein Wissen zurückzuhalten, aus dem andere Nutzen ziehen könnten, Fehler und Wissenslücken nicht zu verheimlichen und bei Mitarbeitern unterer Hierarchieebenen Wissen nachzufragen, über das sie selbst nicht verfü-gen. Führungskräfte, die es als Zeichen von Schwäche werten, wenn Mitarbeiter Nachfragen stellen, dürfen sich nicht wundern, wenn Mitarbeiter es vorziehen, nicht nachzufragen, wenn sie etwas nicht wissen. Des Weiteren müssen Führungskräfte bereit sein, ihren Mitarbeitern eine vergleichsweise „längere Leine“ zu lassen und Zeit und Raum für die Entwicklung neuer Ideen und Kommunikation (dies bedeuten auch informelle und weniger zielgerichtete Kommunikation) einzuräumen. Solange Führungskräfte im Grunde jede Kommunikation ihrer Mitarbeiter als potenziellen Störfaktor betrieblicher Abläufe betrachten, in offenen Kommunikationsprozessen Wissen zu tauschen und neues Wissen zu entwickeln, desto mehr trauen sich die Mitarbeiter ihre Gedanken und Ideen zu entfalten. Die KPMG-Befragung ergab jedoch, dass die Führungskräfte dieser Rolle jedoch häufig nicht gerecht werden.

Die unzureichende Unterstützung durch die Geschäftsführung gehört zu den Hauptbarrieren bei der Einführung von Wissensmanagement. Zwar sind die Führungskräfte anfangs ambitioniert Wissensmanagement einzuführen um damit den Unternehmenserfolg zu steigern. Gleichwohl haben viele Führungskräfte Vorbehalte ihr eigenes Wissen zu teilen und betrachten Informatio-nen und Wissensvorsprünge wie Statussymbole, die es zu bewahren gilt.

Häufig sind sie nicht bereit, eigene Informationsdefizite und Wissenslücken einzugestehen, in-dem sie die Kompetenz von Mitarbeitern zu Rate ziehen und sind nicht willens, über Hierarchie-grenzen hinweg offen zu kommunizieren. Dies führt nicht zu einer Kultur des Vertrauens, die Mitarbeiter zur Wissensteilung anregt, sondern ihre Haltung stellt ein Hindernis für das Wis-sensmanagement von KMU dar. Um ihrer Vorbild- und Führungsrolle gerecht zu werden, sollten Führungskräfte Abschied nehmen von ihrem traditionellen Rollenverständnis als „Vorgesetzte“ und sich neue, kooperativere und kommunikativere Verhaltensmuster aneignen. Eine Wissens-kultur in KMU kann durch sie unterstützt und ein Vertrauensklima geschaffen werden, das auch einen konstruktiven Umgang mit Fehlern erlaubt und Anreize bietet Wissen zu teilen.


Die Umsetzung des Wissensmanagement kann unter anderem nur dann erfolgreich sein, wenn die Mitarbeiter frühzeitig miteinbezogen und für die Relevanz ihres Wissens für das Unterneh-men sowie für die Wichtigkeit der Pflege der organisationalen Wissensbasis sensibilisiert wer-den. Die Motivation zur aktiven Teilnahme am Wissensmanagement basiert zum einen auf dem praktischen Nutzen für die eigene Arbeit und zum anderen auf verschiedene Anreize.

Anreizsysteme sollen Mitarbeiter dazu bewegen ihr Wissen dem Unternehmen zur Verfügung zu stellen sowie das gespeicherte Wissen zu nutzen. Dies ist insbesondere wichtig vor dem Hinter-grund, dass Wissensegoismen und Akzeptanzprobleme in verschiedenen Studien als Haupt-hemmnisse des Wissensmanagements gelten. (Vgl. Dr. Reinhold-Hagen-Stiftung, 2000/Döring-Katerkamp et al., 2000) Anreize können in Form von monetären und nicht-monetären Zuwen-dungen erfolgen.



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Diese monetären Anreizsystemen haben sich in der Praxis allerdings als nicht ausreichend er-wiesen (Vgl. Mertens, 2001), auch in der KPMG-Befragung wurde ihnen ein eher untergeordne-ter Stellenwert zugewiesen. Eine wichtigere Stellung nehmen deshalb die immateriellen Anreiz-systeme ein, die auf die positive Beeinflussung des Arbeitsumfeldes ausgerichtet sind.

Für die Akzeptanz der Mitarbeiter ist es wichtig, den Nutzen von Wissensmanagement sowohl für den einzelnen Mitarbeiter als auch für das gesamte Unternehmen glaubwürdig zu kommuni-zieren. Je unmittelbarer und spürbarer die Mitarbeiter erfahren, dass Maßnahmen bzw. Metho-den des Wissensmanagements ihnen die tägliche Arbeit erleichtern, desto eher werden sie bereit sein, zur Umsetzung des Wissensmanagements aktiv beizutragen. Glaubwürdigkeit entsteht durch die Geschäftsführung, deren offener Umgang mit Wissen Vorbildcharakter hat. Die Mitar-beiter werden auch merken, dass ein effektiver und effizienter Wissensaustausch auf dem Prinzip der Gegenseitigkeit beruht und nur funktioniert, wenn jeder bereit ist, sein Wissen zu teilen. Einen ersten Schritt in dieser Richtung stellt bspw. die Teambewertung dar.

Das folgende Praxisbeispiel verdeutlicht, mit welchen Anreizen und Maßnahmen ein mittelstän-disches Unternehmen seine Mitarbeiter motivierte, um eine verstärkte Identität mit dem Unter-nehmen zu schaffen.

Fallbeispiel IV: Wissensnutzung – MAFO Systemtechnik GmbH & Co.

MAFO ist ein Maschinen- und Gerätebauer, der mit 49 Mitarbeitern hauptsächlich Einzelteile und Kleinserien herstellt. Hohe Ausschussraten und Durchlaufzeiten für Aufträge, Schwierig-keiten bei der Einhaltung von Terminen und ein unbefriedigendes Geschäftsergebnis waren für die Geschäftsführung hinreichende Gründe, eine höhere Produktivität und Qualität anzustreben. Dazu kamen Motivationsverluste der Mitarbeiter und eine mangelnde Identifikation mit dem Unternehmen. Mit der Unterstützung des Verbandes der Bayerischen Metall- und Elektroin-dustrie (VBM) entwickelte MAFO das wissensmanagementbasierte Projektziel, die Produktivi-tät und Produktqualität zu erhöhen. Dies sollte mittels eines Projektstrukturplans erfolgen. Über die organisationale Komponente hinaus wurde das Ziel gesteckt, die Mitarbeiter wieder für das Unternehmen zu begeistern und ein besseres Arbeitsklima zu schaffen.

Die Wissensmanagement-Projektplaner kamen zu dem Ergebnis, dass das geringe Engagement der Angestellten auf das mangelnde Wissen über die Belange des Unternehmens und seine aktuelle Situation zurückzuführen waren. Daher wurde beschlossen, monatlich ein Informati-onsblatt über die Lage des Betriebes herauszugeben. Im Vorhinein wurden Mitarbeiter darüber befragt, welche Inhalte sie von einem solchen Newsletter erwarten. Fünf Informationsbausteine wurden hierfür identifiziert:

Fertigung: Informationen aus der Produktion

Kunden: Informationen über Kunden und Projekte in der Angebotsphase

Informationen aus der Führungsetage: Bericht der Geschäftsführung

Betriebsorganisation: Report über den betrieblichen Ablauf

Mitarbeiterinformationen: Informationen von und über die Angestellten

Der Betriebsleiter Gerhard Schuhbeck zieht eine positive Bilanz aus den Wissensmanagement Aktivitäten, mit deren Hilfe der Bereich Formen-, Maschinen- und Werkzeugbau wieder schwarze Zahlen schreiben konnte. Quelle: Verband der Bayerischen Metall- und Elektro-Industrie



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Die erläuterten Aspekte zur Förderung einer wissensorientierten Unternehmenskultur spiegeln sich auch in der Meinung der KMU wieder, die im Ergreifen nachfolgender Maßnahmen, An-satzpunkte zur Überwindung der Barrieren des Wissensmanagement sehen, die eng mit der zent-ralen Rolle der Führungskräfte zusammenhängen.

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Un ters tü tz un g u n d V or leb ende r W is sen s ku ltu r

Sc h affu n g ein es V er trau en sk lim as

Ko ns tru kt iver U m gan g m it Fe hlern

Bi ld u ng vo n M itarb eiterteam s

Verz eich n is vo n E xp erten

G ewäh ren vo n Z eit

G ewäh ren vo n Fin an zm itteln

Ne ug es taltu ng d er A rb eits räu m e

A uf brec h en h em m en derUn te rn eh m en ss t ru ktu ren

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Abbildung 12: Kulturelle Maßnahmen zur Überwindung der Barrieren im Wissensmanage-ment (KPMG 2001)

Das folgende Praxisbeispiel illustriert, wie ein Unternehmen durch die Einführung einer neuen Position des Wissensmanagers den Wissensaustausch anregen und modernisieren konnte.

Fallbeispiel V: Wissensnutzung – Maurer und Söhne GmbH & Co. KG

Das Unternehmen Maurer und Söhne ist im Maschinen- und Anlagenbau tätig. Insgesamt 170 Mitarbeiter werden beschäftigt. Aufgrund wachsender Kundenbedürfnisse im Wartungs- und Gewährleistungsbereich wurde von Maurer das Projekt initiiert, einen After Sales Service ein-zurichten und dient der Betreuung der Käufer. Wissensmanagement spielt in dieser Hinsicht folgende Rolle:

Das für den neuen Servicebereich nötige Wissen, welches in anderen Abteilungen vorhan-den ist, muss in diese neue Abteilung transferiert werden.

Durch die Trennung von Service, Fertigung und Vertrieb ist es notwendig, Schnittstellen für den Wissensaustausch zu schaffen.

Um diese Ziele zu erreichen, wurde die neue Position eines Serviceleiters entwickelt, zu dessen Aufgaben es gehört, den Wissensaustausch anzuregen und zu moderieren. Dazu wurde als eine der ersten Maßnahmen die Raumaufteilung bei Maurer an die neue Organisation angepasst, damit die Funktion des Serviceleiters schnell und reibungslos in die bestehenden Abläufe integ-riert wird. Das Büro des Serviceleiters wurde auf dem gleichen Stockwerk eingerichtet, in dem auch der Großteil seiner Kontaktpersonen ansässig sind. Dazu gehören Vertrieb, Produktmana-gement, Entwicklung und Konstruktion. Schon durch die räumliche Nähe zu allen anderen Be-reichen wird der Austausch zwischen den einzelnen Abteilungen gefördert.



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Um die Arbeit des neu geschaffenen Service zu erleichtern, muss gewährleistet werden, dass Erfahrungen aus Serviceeinsätzen an die Konstruktionsabteilung abfliesen, damit dort Ände-rungen vorgenommen werden können. In einem Rückkopplungsprozess muss die Konstruktion den technischen Stand der Produkte an den Service kommunizieren. Es muss daher gewährleis-tet werden, dass das Wissen jeder Abteilung für die andere nutzbar gemacht wird und auch tatsächlich genutzt wird. Dazu wurde ein Wissenspool geschaffen, in den diese beiden Abtei-lung ihr Wissen einbringen. Konkret werden alle Serviceeinsätze anhand von Berichten doku-mentiert. Der Montagebericht wird systematisch anhand der Kriterien „organisationaler Ab-lauf“ und „Hinweise zur Konstruktion“ ausgewertet. Der zentrale Serviceleiter erstellt danach eine Abschlussmeldung, der auch einen Maßnahmenplan für die Zukunft enthält. Der Service-leiter verfolgt diese Maßnahmen daraufhin, dass diese Berichte auch tatsächlich verwendet und genutzt werden. Abschließend werden alle Unterlagen der Anlagendokumentation hinzugefügt, sodass für einen späteren Einsatz wieder herangezogen werden können.

Das Projekt der Maurer und Söhne GmbH stellt eindrücklich dar, wie ein mittelständisches Unternehmen umfassend die Wissensnutzung intensivieren und institutionalisieren kann.


Fehlende Fehlerkultur und grenzenüberschreitende Kommunikation

Zu einer Kultur der Wissensteilung gehört auch das rechtzeitige Melden von Fehlern in betrieb-lichen Abläufen. Diese sind entscheidend, um rechtzeitig gegensteuern zu können und betriebli-che Abläufe effizienter zu gestalten. Oft werden jedoch Fehlermeldungen zum Anlass genom-men, die Anzahl von Fehlermeldungen zum Maßstab der Beurteilung von Mitarbeitern zu nutzen und Rückschlüsse auf eine mangelhafte Arbeit zu ziehen. In einem derartigen Klima werden Erfolgsmeldungen überproportional häufig „nach oben“ weitergegeben – auch wenn sie kein relevantes Wissen enthalten. Das konsequente Arbeiten an einer Fehlerkultur ist jedoch Voraus-setzung für schnelles und erfolgsorientiertes Arbeiten und Lernen: Fehler müssen offen und ohne Furcht vor direkten oder indirekten Sanktionen offengelegt werden können. Dann bieten sich wertvolle Lerngelegenheiten nicht nur für denjenigen, der den Fehler begangen hat: vor allem andere Mitarbeiter können profitieren, aus den Erfahrungen lernen und den Fehler bei der eige-nen Arbeit vermeiden. Zu den Anforderungen des Wissensmanagements an die Unternehmens-kultur gehört auch die Möglichkeit für Mitarbeiter aller Hierarchieebenen vermeintlich bewährte Routinen und Abläufe im Unternehmen zu hinterfragen. Die Kommunikation von Mitarbeitern über Bereichsgrenzen und Hierarchieebenen hinweg zählt zu den kreativsten Potenzialen von Unternehmen. Wo Mitarbeiter und Vorgesetzte aus verschiedenen Abteilungen ohne Berüh-rungsängste Kontakt miteinander pflegen, werden nicht nur Erfahrungen ausgetauscht und In-formationen weitergegeben. Die grenzüberschreitende Kommunikation fördert zugleich ein Un-ternehmensklima, in dem Mitarbeiter praktisch erfahren, dass ihr Wissen und ihre Meinung ge-fragt und von Bedeutung für die Arbeit anderer Mitarbeiter sind. Je mehr die Mitarbeiter in Kon-takt miteinander sind und gemeinsam arbeiten, in Teams, Projektgruppen, bei Gruppenarbeit, desto mehr Wissen werden sie austauschen, und desto größer ist der Ertrag an neuen Ideen und neuem Wissen, das aus der Zusammenarbeit entsteht und eine Kultur der Wissensenteilung ent-stehen kann. Diese ist laut Befragung der KPMG aus der Sicht der KMU essenziell für eine funktionierende „Wissenskultur“. Die Wichtigkeit der Unternehmenskultur als zentrales Verbes-serungspotenzial wird auch in weiteren Studien betont (Deutsche Bank, 1999/Bullinger, 1997).



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Eine Kultur der Wissensteilungschaffen

Wissensnetzwerke aufbauen

Einen Verantwortlichenfür Wissensmanagement bestimmen

Wissensmanagement Trainingsdurchführen

Sonstiges

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Eine Kultur der Wissensteilungschaffen

Wissensnetzwerke aufbauen

Einen Verantwortlichenfür Wissensmanagement bestimmen

Wissensmanagement Trainingsdurchführen

Sonstiges

Abbildung 13: Schwerpunkte einer „Wissenskultur“ (KPMG 2001)

Relevanz von Wissensgemeinschaften/Communities of Practice

Ebenfalls wird, wie anhand der KPMG-Befragung ersichtlich wurde (Vgl. Abbildung 14), dem Aufbau von Wissensnetzen (sog. Wissensgemeinschaften/Communities of Practice) aus Sicht der Theoretiker als auch Praktiker ein hoher Stellenwert beigemessen. Allerdings existieren die CoP bis dato insbesondere bei Großunternehmen und nur ansatzweise bei KMU. Der Unterneh-mensworkshop ergab, dass in den CoP ein wichtiger Ansatzpunkt gesehen wird. Die CoP stellen eine moderne Form des nicht-technischen Wissensmanagement dar. Der Begriff und das Ver-ständnis von Communities of Practice wurde in den 80er Jahren durch die Firma XEROX ge-prägt und wird heute weltweit in Unternehmen wie Shell, DaimlerChrysler oder der Weltbank praktiziert. Die Wissensgemeinschaften charakterisieren sich durch folgende Eigenschaften (Vgl. Borowsky, Wissensgemeinschaften, 2000):

Personen mit gemeinsamen Interesse an einem Wissensgebiet schließen sich längerfristig zu einer Gruppe zusammen,

Der Schwerpunkt der Gemeinschaftsaktivitäten liegt auf dem Informations- und Wissens-austausch und der Wissensgenese,

Die Community wird auf freiwilligen Entschluss ihrer Mitglieder gegründet,

Die Gemeinschaft ist selbst organisiert.

Communities of Practice sind von herkömmlichen Organisationsstrukturen zu unterscheiden. Die Unterschiede liegen in der Art wie die Gruppen ihren Zweck definieren, wie sie ihre Gren-zen bestimmen und was die Mitglieder veranlasst, längerfristig zusammenzuarbeiten. Daher ist es möglich Mitarbeiter verschiedener Hierarchieebenen und Funktionen in einer Wissensge-meinschaft zu vereinen. Diese Gemeinschaften zeichnen sich außerdem durch Flexibilität aus: Durch die eigenständige Gestaltung kann sich das Themenfeld der Community verändern, bei-spielsweise durch veränderte Umfeldsituationen oder neue Mitglieder. Die Wissensgemeinschaft ist in der Lage sich evolutionär zu entwickeln und sich an neuartige Bedingungen anzupassen. Grundsätzlich stellen Communities of Practice also keine Erweiterung der Organisationsstruktu-ren dar, denn sie bauen eine informelle Sicht der Organisation auf. Sie basieren nicht auf ge-



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meinsamer Arbeit oder Hierarchien, sondern konzentrieren sich auf die Wissensteilung und das gegenseitige Lernen.

Eine Wissensgemeinschaft unterscheidet sich von einem Projektteam insoweit, als dass sich die Gruppe selbst organisiert und Aufgaben und Ziele nicht vom oberen Management zur Bearbei-tung vorgelegt bekommt. Bei einem Projektteam werden dagegen die Mitglieder gezielt ausge-wählt und das Team besteht nur so lange, bis die Aufgabe erledigt ist.

Gegenüber einem informellen Netzwerk zeichnet sich eine Community of Practice durch ein spezifisches Thema, ein Ziel und eine Aufgabe aus. Eine Wissensgemeinschaft besteht nicht nur aus lose verkoppelten Personen, denn die Mitglieder identifizieren sich als Gruppe.

Communities of Practice fallen zwar aus dem Regelsystem der Unternehmensorganisation her-aus, ihre Aufgabe ist es dennoch, Arbeitsprozesse und Ziele des Betriebes zu unterstützen.

Ein gänzliches neues Konzept, das den Communities of Practice ähnelt, sind sogenannte „Virtual Communities“ oder virtuelle Wissensgemeinschaften. Über ein interaktives Portal im Internet sollen Kunden an das jeweilige Unternehmen gebunden werden. Kunden werden gebeten, Erfah-rungen mit Produkten auszutauschen. Das Unternehmen selbst stellt marktrelevante Informatio-nen ins Netz. Die Tendenz geht dahin, diese Virtual Communities zu Wissensmarktplätzen im Internet auszubauen. Diese Entwicklung zeigt, dass Communities of Practice nicht an der Unter-nehmensschwelle halt macht. Die neuen Technologien können den Wissensaustausch außerdem wertvoll unterstützen.

Das folgende Praxisbeispiel verdeutlicht, welche Zielsetzung hinter eine „Virtual Community“ stehen kann.

Fallbeispiel VI: Wissensnutzung – TÜV Süddeutschland – Netinform

Der TÜV Süddeutschland ist ein umfassendes Dienstleistungsunternehmen, welches durch Beratung, Gutachten, Tests, Prüfungen, Zertifizierungen und Ausbildung, 5,5 Millionen Privat-kunden einerseits, und Geschäftskunden aus allen Branchen andererseits, im Spannungsfeld Technik- Mensch zur Seite steht. Vorrangiges Ziel ist es, als unabhängiger Partner für die Zu-verlässigkeit, Sicherheit, Qualität und Wirtschaftlichkeit in allen Bereichen der Technik die Unternehmen mit sachkundigen Informationen zu versorgen.

Sachverständige des TÜV stellten fest, dass mittelständische Unternehmen immer wieder auf die gleichen Wissensprobleme, insbesondere bei der Generierung von Marktwissen und bei der Suche nach Ansprech- und Geschäftspartnern, stießen. Häufig fehlen aktuelle und relevante Nachschlagwerke und Regelwerke und die Informations- und Wissenssuche gestaltet sich kos-ten- und zeitintensiv, da für die externe Wissensgenerierung nur selten finanzielle oder perso-nelle Mittel bei KMU bereitgestellt werden.

Der TÜV Süddeutschland (www.netinfom.de) startete aus diesem Grunde eine Initiative mittels eines Internetportals die Unternehmen bei diesem Problem zu unterstützen. In dem Portal sind die Beratungsthemen des TÜV abgebildet, die den Unternehmen ermöglichen, mittels einem virtuellen Messestand gezielt auf die Suche nach Geschäftspartner zu gehen, die neuesten recht-lichen Bestimmungen einzusehen und Werkzeuge und Hilfsmittel bereitgestellt zu bekommen. Des Weiteren werden die Unternehmen beraten, Ansprechpartner gefunden (Ansprechpartner), fachspezifische Informationsforen und Qualifizierungsmöglichkeiten zur Verfügung gestellt.



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Alle Wissenszugänge sind für die Unternehmen kostenlos verfügbar. Langfristig wird ange-strebt, das Portal über eine sogenannte Virtuelle Messe zu finanzieren. Hier stellen Unterneh-men sich selbst und ihre Produkte vor, mit dem Ziel Geschäftspartner und Kunden zu gewin-nen. Zielgruppen sind sowohl Unternehmen, als auch Behörden und Sachverständige des TÜV.

Netinform ist bei Unternehmen, die sich mit den entsprechenden Themen auseinander setzen, nicht zuletzt aufgrund der umfassenden Marketing Kampagne ein Begriff. Dabei legt der TÜV Süddeutschland aber Wert darauf, das Internet „nur“ als Unterstützung zu verwenden. Wichtig ist es darüber hinaus, die Unternehmen in regelmäßigen Abständen in realen Veranstaltungen zusammen zu bringen. Vierteljährlich wird aus diesem Grund die Messe „Netinforum“ veran-staltet- hier wird den Betrieben, Sachverständigen und dem TÜV die Möglichkeit geboten, ihr Wissen auszutauschen und zu vertiefen. Der langfristige Erfolg von Netinform ist auch deshalb gewährleistet, weil sich die ratsuchenden Unternehmen mit dem TÜV Süddeutschland auf ei-nen kompetenten Wissenshintergrund vertrauen kann. Nicht zuletzt ist Wissensmanagement, wie es in dieser Form angeboten wird, erst dann erfolgreich, wenn die Anspruchsgruppen einen Zusatznutzen darin sehen.

Quelle: Internet

Aus Expertensicht kommt den Wissensgemeinschaften, durch das Entwickeln gemeinsamer Methoden und Modellen zu spezifischen Themen ein vielfältiger Nutzen zu. Gemeinsam wird das Wissen und Know-how in einer größeren Mitarbeitergruppe verankert, das Wissensgedächt-nis der Organisation gefüttert und der Zugang zu Expertise über das Unternehmen hinaus erwei-tert. Der Nutzen wird dabei in folgenden Aspekten ersichtlich:

Unterstützung bei der Strategiebildung,

Verbesserung der Kommunikation,

Erhöhten Transparenz über die Wissensbasis im Unternehmen,

Verkürzung von Problemlösungszeiten,

Übertragung wertvoller Erfahrungen in andere Bereiche,

Verringerung von Fehlern,

Schnelleren Verbreitung unternehmensweiter Mitarbeiter- Kompetenz und

Förderung von Innovationen durch die Genese und Weiterentwicklung von Wissen.

Die Auswirkungen auf die Wissenskultur sind positiv, da der einzelne Mitarbeiter durch sein eigenes Know-how Kollegen unterstützt und sich ein Gemeinschaftsgefühl mit weiteren Mitar-beitern entwickelt, was wiederum in die Arbeitsprozesse einfließt und individuelle Fähigkeiten entwickeln lässt.

Da sich Wissensgemeinschaften vom herkömmlichen Alltagsgeschäft des Unternehmens unter-scheiden, ist es für sie äußerst wichtig, größtmögliche Unterstützung durch die Geschäftsführung zu erfahren. Auf mehreren Wegen kann diese Unterstützung erfolgen. In vielen Fällen existieren diese Communities bereits, so dass man auf diese Grundlagen aufbauen sollte. Dies kann ge-schehen, indem diesen Gruppen die nötige Infrastruktur und ein Budget gewährt wird. Ein wich-tiger Punkt kann dabei die Bereitstellung informationstechnologischer Instrumente sein. Vier Basisfunktionen bilden dabei die Grundlage für die IT-gestützte Gruppeninteraktion:



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Mitgliederverzeichnisse geben einen Überblick über die Mitgliederstruktur und erklären, wie Kontakt zu anderen Personen aufgebaut werden kann. Werden in diesen Verzeichnissen auch Personenprofile, wie Projekterfahrung oder Weiterbildungen, hinterlegt, dann kann der Ein-zelne gezielter auf seine Kollegen zugehen.

Den Mitgliedern müssen verschiedene Kommunikationswege zur Verfügung stehen, um miteinander zwischen den persönlichen Treffen in Kontakt zu treten. Meist reicht das Tele-fon oder E-Mail, bei komplexen Problemen können aber auch Videokonferenzen oder Ap-plication Sharing Systeme notwendig werden.

Erfahrungen der Mitglieder sollten in angemessener Art und Weise dokumentiert werden. Dabei kann beispielsweise das Intranet eine wertvolle Hilfe darstellen. Hier können Wis-sensbestände strukturiert und klassifiziert werden. Die Mitglieder sind dann in der Lage nach Wissen zu suchen.

Über Schwarze Bretter wird es den Mitgliedern der Community of Practice ermöglicht auf Probleme und Innovationen hinzuweisen und somit neue Diskussionen in der Gruppe anzu-stoßen. Eine solche Funktion eignet sich auch besonders zur Neusausrichtung der Wissens-gemeinschaft als Ideenpool.

Die folgenden Unternehmensbeispiele der Firmen Hydrometer GmbH und Keiper GmbH & Co. KG verdeutlichen an welchen Punkten CoP ansetzen können und welche Zielsetzungen die Un-ternehmen mit der Etablierung von CoP verfolgen.

Fallbeispiel VII: Wissensnutzung – Hydrometer GmbH & Co. KG

Die Hydrometer GmbH ist ein mittelständisches Unternehmen, das Messgeräte für Wärme und Wasser herstellt. Das 1862 gegründete Unternehmen mit Firmensitz in Ansbach zählt deutsch-landweit 450 Mitarbeiter.

Die Hydrometer GmbH legt besonderen Wert auf Kunden- und Mitarbeiterorientierung und hat seine Strategie und Kultur in den letzten Jahren in diese Richtung entwickelt. Im Rahmen eines Pilotprojektes des Verbandes der Bayerischen Metall- und Elektroindustrie (VBM) hat das Unternehmen seine Wissensmanagement-Aktivitäten ausgebaut.

In der Prozessbegleitung des VBM- Projektes wurde in mehreren Workshops ein theoretischer Rahmen für Wissensmanagement gelegt. Um die Inhalte an die Projektgruppe im Unternehmen weiterzuleiten, wurden einzelne Bausteine des Wissensmanagements in moderierter Sitzungen weitergegeben und für das Unternehmen spezifiziert. Über die Auseinandersetzung mit diesem Thema entwickelte sich die Projektgruppe zu einer Community of Practice, die sich gemeinsam neues Wissen für eigene Tätigkeiten aneignet.

1. Arten

Produktinnovation (Entwicklung und Einführung neuer Produkte)

Sozialinnovation (betrifft den Menschen, Unternehmenskultur)

Prozessinnovation (Wissen zu neuartigen Organisationsformen)

2. Bedeutung

Eigen- oder Fremdentwicklung (Verlangt der Markt nach Produkten oder versuchen wir, den Markt von neuen Produkten oder Technologien zu überzeugen?)



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Verteidigung von Wissensvorsprüngen gegenüber Konkurrenten

3. Barrieren

Veränderung von Machtstrukturen

Mangelnde Risikobereitschaft

4. Individuelles – kollektives Wissen

Individuelles Wissen im Dienstleistungsprozess Personalmanagement: z. B. Arbeitsrecht, Sozialversicherungsrecht

Kollektives Wissen: Infowand, Hydrokultur

5. Vorschlagwesen

Quelle: Verband der Bayerischen Metall- und Elektro-Industrie

Während das Fallbeispiel Hydrometer GmbH verdeutlicht, wie KMU gleichzeitig eine Commu-nity of Practice entwickeln und Wissensmanagement als Ganzes im Unternehmen erfolgreich verankern können, ist die Firma Kneiper GmbH im nachfolgenden Fall ein anschauliches Bei-spiel dafür, wie Wissensgemeinschaften ihre Aktivitäten mit Hilfe der neusten Technologien sinnvoll in das Gesamtunternehmen zurücktragen.

Fallbeispiel VIII:Wissensnutzung – Keiper GmbH & Co. KG

Keiper GmbH & Co. KG produziert und vertreibt weltweit Metallkomponenten und -strukturen für Fahrzeugsitze.

Das Unternehmen sieht sich immer kürzeren Lebenszyklen der Produkte und Dienstleistungen in der Automobilbranche ausgesetzt. Kundenbedürfnisse müssen schnell und flexibel umgesetzt werden.

Um dieses Ziel zu erreichen, setzt das Unternehmen auf eine offene und strukturierte Kommu-nikation innerhalb und zwischen den jeweiligen Teams. Hierfür werden monatlich Expertenge-spräche organisiert, mit dem Ziel, das im Unternehmen vorhandene Wissen aufzubereiten, wei-terzuentwickeln und zu dokumentieren. Die Dokumentation des Wissens wird in das Unter-nehmensintranet gestellt und dadurch einer größtmöglichen Mitarbeiterzahl zugänglich ge-macht. Ziel ist es, ein Produktdaten- Management- System zu entwickeln, das ständig neu ent-wickelte Erfahrungen der Mitarbeiter aufnimmt.

Die Geschäftsführung unterstützt diese Aktivitäten, da gerade in der Verringerung von Fehlern und der Neuproduktentwicklung erfolgsrelevante Faktoren angesprochen werden.

Quelle: Deutsche Bank

Weitere Ansatzpunkte für eine verbesserte Wissensteilung und -nutzung bieten folgende Instru-mente (Vgl. Deutsche Bank 1999; Institut der deutschen Wirtschaft Köln 2000):

Systematische Qualifizierung

In größerem Maße noch als Großunternehmen sind mittelständische Betriebe von der Kompe-tenz und der Aktualität des Fachwissens ihrer Mitarbeiter abhängig. Das Konzept einen Mitar-



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beiter bei fehlender Kompetenz zu entlassen und einen neuen Wissensträger einzukaufen ist in mittelständischen Unternehmen allein schon unter betriebswirtschaftlichen Gesichtspunkten nicht sinnvoll. Ein Großteil des Wissenskapitals von mittelständische Betrieben besteht in der Erfahrung der Mitarbeiter mit den spezifischen Produkten, Märkten und Kunden des Unterneh-mens. Die einzig sinnvolle Weise der gezielten Nutzung und Vermehrung des Wissenskapitals ist es daher, die eigenen Mitarbeiter kontinuierlich weiterzubilden, Weiterbildungsaktivitäten langfristig zu planen und strategisch auf die Unternehmensziele und künftige Bedarfe hin auszu-richten.

Job-rotation

Mitarbeiter mit besonders hohem Verständnis für die Zusammenhänge der Unternehmensprozes-se können zur Weitergabe des eigenen Wissens und somit an verschiedenen Arbeitsplätzen zur Initiierung neuer Ideen in neuen Teams in einem Unternehmen eingesetzt werden. Gleichzeitig dient Job-rotation auch zum Wissenserwerb der "durchwechselnden" Mitarbeiter, welche, sobald sie an ihren ursprünglichen Arbeitsplatz zurückgekehrt sind, Veränderungsprozesse und Innova-tionen anzustoßen vermögen.

4.6 Wissensbewahrung

Einmal erworbene Fähigkeiten und Wissen sollten dauerhaft im Unternehmen erhalten bleiben. Die Inhalte der Wissensbasis müssen ständig auf dem neusten Stand gehalten werden. Zusätzlich birgt das Ausscheiden erfahrener Mitarbeiter oder aktuelle Vorgänge die Gefahr des teilweisen Wissensverlustes des Unternehmen. In diesem Zusammenhang kommt dem Versuch, Wissen zu bewahren eine besondere Bedeutung zu.

Mangelnde Sicherung bewahrungswürdigen Wissens

Kündigungen und Pensionierungen von Mitarbeitern, selbst alltägliche Dinge wie Urlaub, Krankheit, Schicht- und Außendienst stellen insbesondere KMU häufig vor große Probleme. Es kommt zur Unterbrechung, zum Teil zum Stillstand von Arbeitsabläufen und stellt deshalb ein zentrales Problem des Wissensmanagement bei KMU dar. Hinzu kommen Schwierigkeiten bei der Einarbeitung von Nachfolgern und die besonders schwierige Herausforderung des Generati-onenwechsels, von dem fast ein Drittel der KMU betroffen sind. Vorfälle wie diese konfrontie-ren die KMU mit der Frage, wie vorhandenes Unternehmenswissen gesichert und dauerhaft dem Unternehmen erhalten bleiben kann. In nachfolgender Abbildung sind die Formen des Wissens-verlustes dargestellt, bezogen auf individuellem sowie kollektivem Verlust der Mitarbeiter sowie Verlust und Nichtverfügbarkeit elektronisch abgespeicherter Informationen.



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individuell kollektiv elektronisch

Gedächtnisinhaltwird gelöscht

KündigungPensionierungTod

Auflösung ein-gespielter TeamsReengineeringOutsourcing vonFunktionsbereichen

Irreversible Daten-verluste durch:

VirenHardwarefehlerSystemabstürzeMangelnde Back-ups

ÜberlastungenVersetzungenKrankheit/UrlaubMangelndes TrainingDienst nach Vorschrift

Tabuisierung vonalten RoutinenKollektive Sabotage

ÜberlastungKein Bewusstsein fürWichtigkeit deseigenen WissensInnere Kündigung

Verkauf vonUnternehmensteilenAbwanderung vonTeams

Zugriffnicht

möglich

befristet

aufDauer

Reversible Daten-verlusteÜberlastung (befristet)Schnittstellenproblem

DauerhafteInkompatibilität vonSystemenÜberlastung (permanent)Falsche Kodifizierung

Form

Modusindividuell kollektiv elektronisch

Gedächtnisinhaltwird gelöscht

KündigungPensionierungTod

Auflösung ein-gespielter TeamsReengineeringOutsourcing vonFunktionsbereichen

Irreversible Daten-verluste durch:

VirenHardwarefehlerSystemabstürzeMangelnde Back-ups

ÜberlastungenVersetzungenKrankheit/UrlaubMangelndes TrainingDienst nach Vorschrift

Tabuisierung vonalten RoutinenKollektive Sabotage

ÜberlastungKein Bewusstsein fürWichtigkeit deseigenen WissensInnere Kündigung

Verkauf vonUnternehmensteilenAbwanderung vonTeams

Zugriffnicht

möglich

befristet

aufDauer

Reversible Daten-verlusteÜberlastung (befristet)Schnittstellenproblem

DauerhafteInkompatibilität vonSystemenÜberlastung (permanent)Falsche Kodifizierung

Form

Modus

Tabelle 6: Formen des organisatorischen Vergessens

An der Fragestellung der Wissenssicherung/-bewahrung sind wiederum drei Hauptprozesse ge-koppelt: die Identifikation des Wissens, das für die KMU bewahrungswürdig ist, eine angemes-sene Speicherung des relevanten Wissens sowie die Aktualisierung dieses Wissens. Hierbei gilt es Selektionskriterien zu finden, geeignete Speicherungsformen zu nutzen, die sowohl dem ein-zelnen Mitarbeiter bzw. dem Team zugute kommen sowie und Verantwortlichkeiten und Abläu-fe für die Pflege der Wissensinhalte festzulegen. Als Möglichkeiten zur Formalisierung und Be-wahrung von Wissen bieten sich folgende Maßnahmen an:

Mitarbeiterbezogene Maßnahmen schaffen Rahmenbedingungen, dass qualifizierte Mitarbeiter im Unternehmen gehalten werden. Ein ständiger Wissensaustausch zwischen Kollegen kann begünstigt werden, in dem z. B. interne Beratungen, Patenschaftsmodelle und die Dokumentati-on wichtiger Prozesse institutionalisiert werden. In den internen Meetings und Statusbespre-chungen können Mitarbeiter animiert werden, über die jeweiligen Wissenslücken und ungelösten Fragen zu reden, damit Lösungen schneller gefunden werden können. Durch Patenschaftsmodel-le erhalten bestimmte Wissensgebiete feste Ansprechpartner, welche Anlaufstelle für Fragen dieser Wissensgebiete sein können und Einarbeitungsfunktionen wahrnehmen können. Solche Mentoren denken nicht in Hierarchien, sind kommunikativ und sind im Idealfall bestrebt, sich durch Wissensteilung überflüssig zu machen. Je nach Unternehmensgröße kann auch ein wis-sensorientierten Mitarbeiter als Wissensmanager benannt werden, der das Wissensmanagement als ein integrierten Bestandteil jeder Tätigkeit im Unternehmen koordinieren kann. (Vgl. Deut-sche Bank, 1999/Institut der deutschen Wirtschaft Köln, 2000).



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Fallbeispiel IX: Wissensbewahrung – Steinbeis Temming

Steinbeis Temming zählt europaweit zu den führenden Produzenten grafischer Recycling Pa-piere. Die Produktion findet in einem Werk in Gemmrigheim in Süddeutschland statt, die Ko-ordination erfolgt in Glückstadt bei Hamburg.

Die Anregung zur Einführung eines Wissensmanagement-Tools ergab sich aus der Fragestel-lung, wie man auf dem global hart umkämpften Papiermarkt konkurrenzfähig bleiben kann. Eine Antwort bestand in der Vermeidung der großen Dokumentenflut, die für die Archivierung ganze Räume in Anspruch nahm. Neben der Forderung, alle 70.000 Eingangsrechnungen, die pro Jahr anfallen, digital zu archivieren, stellte sich die Frage, ob es möglich ist, die Rech-nungsprüfung nicht weitergehend zu optimieren, indem die optische Archivierung der neuen Eingänge noch vor der Rechnungsprüfung stattfindet. Ziel war eine Trennung der Rechnungen nach Rechnungssteller. Der eher kleine Kern der Lieferanten, der ein Grossteil des Rechnungs-volumen ausmacht, sollte dabei vom System erkannt werden und im Verlauf der optischen Ar-chivierung in standardisierte Eingabemasken überführt werden, die dann schnell und problem-los kontrolliert und weiterbearbeitet werden können. Anhand dieser optischen Archivierung wäre es den Mitarbeitern möglich, schnell und mit wenig Aufwand Unterlagen wieder zu fin-den.

Folgende Forderungen wurden an die zu implementierende Lösung gestellt:

Die Hardware und Software Komponenten mussten untereinander so kompatibel sein, dass auftretende Problem nur von einem Verantwortlichen gelösten werden können.

Das Kostenlimit lag bei 200 000 DM.

Ein Return on Investment sollte bereits innerhalb von 12 Monaten erzielt werden.

Im Ergebnis konnte ein Return on Investment erst nach über 2 Jahren erzielt werden. Überstun-den erheblich eingespart werden und es kam durch den Wegfall der physischen Archivsysteme zu deutlichen Raumgewinnen.

Quelle: ITR-Symposion WM Frankfurt/Main (16.11.00)

Mithilfe der Dokumentation von wichtigen Prozessen können wichtige Abläufe protokolliert werden, wie zum Beispiel die Kostenrechnung und Kalkulation. Durch eine Prozess-Dokumentation können Strukturen entwickelt werden, anhand deren sich die Formalisierung und Bewahrung von Wissen geschäftspezifisch aufbauen lässt. Durch diese Maßnahmen wird ge-währleistet, dass Wissen an Kollegen ständig weitergegeben wird, und dass nach Ausscheiden der Mitarbeiter ihr Wissen, sofern es noch relevant ist, zur Verfügung steht. Der Wert des Wis-sens kann durch ständige Aus- und Weiterbildung kombiniert mit der Anwendung des Wissens in der Praxis abgesichert werden. Zur Absicherung des Wissens gehört weiterhin die Identifika-tion von Schlüsselmitarbeitern (z. B. Wissensmanager, wissensorientierte Mitarbeiter) und die Beurteilung des Wertes ihres Wissens für das Unternehmen. Mitarbeiter müssen das Gefühl er-halten, dass ihr Wissen innerhalb des Unternehmens mindestens genauso viel wert ist, wie au-ßerhalb. Hierbei geht es nicht nur um Fragen der Entlohnung, sondern auch um den Umgang mit kompetenten Mitarbeitern im Unternehmen bzw. ihre Arbeitsplatzausstattung. Die rechtzeitige Besetzung von Positionen, die Einarbeitung des Nachfolgers durch den Vorgänger bzw. die Nut-zung wertvollen Wissens von Mitarbeitern nach ihrem Ausscheiden sind weitere Wege Wissens-



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verluste zu vermeiden und damit den KMU-spezifischen Problemen der Wissensbewahrung zu begegnen.

Eine zweite Form Wissen abzusichern, ist durch technische Systeme gegeben. Elemente des expliziten Wissens können als Informationen in Datenbanken abgespeichert werden, so z. B. Projektprofile, Kundenkontakte, Präsentationen. Weiterhin wird das Wissen von Mitarbeitern integraler Bestandteil von Prozessen oder Technologien. Indem Mitarbeiter z. B. in kontinuierli-chen Verbesserungsprozessen zur Produktivitäts- und Qualitätssteigerung beitragen, wird Wis-sen explizit und in einen neuen Prozess konkretisiert. Technische Systeme sind in der Lage, ex-plizites Wissen zu speichern. Implizites Wissen konkretisiert sich im Verhalten der Mitarbeiter. Technische Systeme sind auch geeignet, einen selektiven Zugang zu Informationen, Laboren, Gebäuden zu regeln, und damit nur spezifischen Mitarbeitern Zugang zu Informationen und Wissen zu ermöglichen. Damit werden Informationen und Wissen gegenüber Unbefugten gesi-chert.

Rechtlich wird Wissen durch Patente, Lizenz-, Franchising- oder Know-how-Verträge externer Wissensträger mit Allianzpartnern, Zuliefern und Kunden abgesichert. Die Verträge allein kön-nen jedoch nur begrenzt vor Wissensverlust schützen, wenn Mitarbeiter ihr Wissen in Köpfen zur Konkurrenz tragen. Die rechtliche Absicherung schützt im allgemeinen Unternehmen nur für eine gewisse Zeit von Nachahmung und sichert ihnen die alleinige Nutzung von Innovationen für diesen Zeitraum. In Industriezweigen mit sehr hoher Innovationsrate wie z. B. der Elektro-nikindustrie, sind Patente daher wesentlich weniger von Bedeutung als in der pharmazeutischen oder chemischen Industrie mit langen Entwicklungszeiten und Produktlebenszyklen.

Experten schlagen vor, genauso wie für die materiellen Vermögenswerte, einen Sicherungsplan für immaterielle Vermögenswerte zu entwickeln. In einem solchen Plan sollte analysiert werden, welche die für ein Unternehmen folgenreichsten Wissensverluste sind und welche Konsequen-zen diese für das Unternehmen haben könnten. Darauf aufbauend können präventive Möglich-keiten der Wissensabsicherung festgelegt und in systematischer Art und Weise durchgeführt werden. Harvey und Lusch schlagen u. a. vor, dass sich Unternehmen darüber Gedanken machen sollen, wie viel sie aufwenden für die Sicherung ihrer materiellen Vermögenswerte, gemessen am Wert dieser Vermögenswerte, und dass sie diesen Prozentsatz auch auf die immateriellen Vermögenswerte übertragen. Dieser Ansatz kann zum Bewusstsein beitragen, dass die immate-riellen Vermögenswerte eines Unternehmen ebenso abzusichern sind, wie die materiellen.

Als unternehmensinterne Möglichkeiten zur Formalisierung und Bewahrung von Wissen bieten sich folgende Instrumente an (Vgl. Deutsche Bank, 1999, Institut der deutschen Wirtschaft Köln 2000):

Einsatz von Wissensmanagern/Wissensorientierten Mitarbeitern

Der Abbau von Hierarchien und ein offener Kommunikationsstil haben zu einer Zunahme der horizontalen Kommunikation über die direkte Kontakte zwischen Wissensarbeitern geführt, während die vertikale Kommunikation entlang des Dienstweges und mit Vorgesetzten mehr und mehr abgebaut wird. Dem Wissensträger ist sein wertvolles Wissen oft nicht bewusst oder er ist nicht in der Lage, es zu artikulieren. Er muss somit angeregt werden, sein Wissen bewusst oder unbewusst weiterzugeben. Die bedeutsamen Wissensträger, also die Schlüsselmitarbeiter im Wissensmanagementprozess, zu identifizieren und sie an das Unternehmen zu binden, ist der sicherste Weg, den kollektiven Gedächtnisschwund zu verhindern.



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Je nach Unternehmensgröße kann auch ein wissensorientierter Mitarbeiter als Wissensmanager benannt werden, der das Wissensmanagement als ein integrierten Bestandteil jeder Tätigkeit im Unternehmen koordinieren kann.

Interne Beratungen

Während unterschiedlicher Meetings und Statusbesprechungen sollten die Mitarbeiter animiert werden über die jeweiligen Wissenslücken und den ungelösten Fragen zu reden, damit Lösungen schneller gefunden werden können.

Patenschaftsmodelle

Bestimmte Wissensgebiete bekommen feste Ansprechpartner, welche Anlaufstelle für Fragen dieser Wissensgebiete sind und Einarbeitungsfunktionen wahrnehmen. Solche Mentoren denken nicht in Hierarchien, sind kommunikativ und sind im Idealfall bestrebt, sich durch Wissenstei-lung entbehrlich zu machen.

Dokumentation von wichtigen Prozessen

Die Protokollierung verschiedener Abläufe, wie zum Beispiel die Kostenrechnung und Kalkula-tion, ist notwendig im Unternehmen. Durch eine Prozessdokumentation können Strukturen ent-wickelt werden, anhand deren sich die Formalisierung und Bewahrung von Wissen geschäftspe-zifisch aufbauen lässt.

4.7 Wissensbewertung

Traditionelle Instrumente der Unternehmensführung versagen häufig beim Management der komplexen Ressource Wissen. Dies gilt insbesondere für die Bewertung der organisatorischen Wissensbasis und ihres Einflusses auf den Geschäftserfolg. Da überwiegend das gemanagt wird, was gemessen werden kann, führt der Verzicht auf Wissensmessung zu Fehlallokationen von Ressourcen. „Um den Erfolg des Wissensmanagements messbar zu machen, ist das Unmögliche nötig: Die kontextgebundene Ressource Wissen muss objektivierbar gemessen werden. Wis-senscontrolling ist ein bisher ungelöstes Problem des Wissensmanagements. Wissen kann nur über den Preis der Verdinglichung quantifizierbar werden, also der Entnahme aus zeitlichen, situativen und persönlichen Kontexten. Es kann deshalb, ebenso wie es nur kontextuell gesteuert werden kann, nur mittelbar und unscharf erfasst werden; also anhand von vermittelten Messgrö-ßen wie Prozesszeiten, Ausbildungserfolg oder ähnlichem. Der Anspruch, Wissen exakt messen zu können, gaukelt dort Objektivität vor, wo nur Unschärfe sein kann.

Erste Ansätze eines qualitativen Wissenscontrollings zeigen allerdings, dass Organisationen in der Lage sein können, Wissensbilanz in Form einer ‚Positionierung mit Unschärfen’ zu ziehen.“ (Vgl. Roehl et al., 1997)

Schwierige Messung und Bewertung von Wissen

Die bereits seit Jahren zu verzeichnende Kritik an traditionellen finanzwirtschaftlichen Bewer-tungsmethoden und ihrer Inadäquatheit zur Steuerung von Unternehmen flammt unter Wissens-gesichtspunkten neu auf. Trotz des bedeutenden Beitrags von Wissen und Dienstleistungen zu Wertschöpfung und Wachstum moderner Unternehmen und Nationen konzentrieren sich, mit wenigen Ausnahmen, unsere Management-Kontrollsysteme, unsere ökonomischen Modelle und



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unsere sozialen Messinstrumente auf physisches Vermögen und ihre physischen oder physisch messbaren Ouputs. Es wird deutlich, dass materielles Vermögen und immaterielles Vermögen unter buchhalterischen Gesichtspunkten unterschiedlich bewertet werden, ohne dass daraus eine für die Unternehmensführung relevante Logik erkennbar ist.

Das Controlling von Maßnahmen des Wissensmanagement muss daher anhand von Indikatoren erfolgen, die neben finanziellen auch Faktoren der Wissensentwicklung und -nutzung einbezie-hen.

Durch die Definition von Hilfsgrößen können die (weichen) Wirkungen von Maßnahmen des Wissensmanagements mit Hilfe harter Messgrößen indirekt operationalisiert werden. Beispiele hierfür sind weniger operative Fehler, schnellere Durchlauf- und Reaktionszeiten, höhere Quali-tät von Produkt und Service sowie Kundenzufriedenheit. Natürlich können auch andere Ursa-chen für solche Erfolge existieren, in Kombination zueinander und unter Berücksichtigung des gesamten Ursache-Wirkungs-Gefüges können jedoch Aussagen über Erfolg und Misserfolg der wissensorientierten Maßnahmen gemacht werden. Zur plausiblen Ursachenforschung der organi-sationalen Entwicklung muss ein integriertes Indikatorensystem, eine Kombination von harten (z. B. Anzahl neuer Kunden) und weichen (z. B. Kundenzufriedenheit) Indikatoren gewählt wer-den.

Die Balanced Scorecard ist bspw. ein Instrument, das die Bewertung von Wissen in Unterneh-men unterstützt, denn mit ihr werden materielle und immaterielle Größen dargestellt, wodurch die Mängel von klassischen (finanzorientierten) Kennzahlenbewertungssysteme umgangen wer-den (Vgl. Kaplan R., Norton, D. (KPMG), 1997). In den vier Kategorien

Finanzen (Rentabilität)

Kunden (Kundenbindungsquote, Größen für Zielmarktsegmente, Zufriedenheitswert)

interne Prozesse (Identifikation der Kernprozesse)

Perspektiven des Lernens und des Wachstums (Flexibilität und Fähigkeiten zur kontinuierli-chen Verbesserung)

werden Indikatoren abgebildet und miteinander verknüpft, wobei der Logik einer Ursache-Wirkung-Beziehung gefolgt wird.



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FinanzwirtschaftlichePerspektive

Vision &

Strategie

Vision &

Strategie

Kunden-perspektive

Lern- und Entwicklungs-perspektive

Interne Prozess-perspektive

Ziele Kenn-zahlen

Maß-größen

Ziele Kenn-zahlen

Maß-größen

Ziele Kenn-zahlen

Maß-größen

Ziele Kenn-zahlen

Maß-größen

FinanzwirtschaftlichePerspektive

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Strategie

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Strategie

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Strategie

Kunden-perspektive

Lern- und Entwicklungs-perspektive

Interne Prozess-perspektive

Ziele Kenn-zahlen

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Ziele Kenn-zahlen


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Ziele Kenn-zahlen


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Ziele Kenn-zahlen


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Abbildung 14: Balanced Scorecard (nach Kaplan und Norton 1997)

Für den Wissenskontext kann bspw. auf folgende Indikatoren zurückgegriffen werden: Personalbezogene Indikatoren: Wurden individuelle Wissensziele für jeden Mitarbeiter for-muliert, kann direkt gemessen werden, welchen Erfolg die Maßnahmen gehabt haben. Dar-über hinaus kann auch die Personalumschlagsrate und das Leistungsniveau der kommenden und gehenden Mitarbeiter Aufschluss über die Kontinuität und Qualität der Wissensbasis ge-ben. Andere Beispiele sind: Mitarbeiterzufriedenheit, offenes und vertrauensvolles Arbeits-klima, Häufigkeit und Möglichkeiten der Kommunikation, Kulturanalyse, Verhaltensbeo-bachtungen, Messungen von Systemnutzungen, wie Zugriffe auf das Intranet, Erstellung in-dividueller Fähigkeitenprofile, Portfoliotechniken.

Lernbezogene Indikatoren: Als harter Indikator kann an dieser Stelle der Anteil des Umsat-zes dienen, der durch neue Produkte oder Dienste erwirtschaftet worden ist. Auch die Entwicklung der Nutzung von internen und externen Bildungsangeboten kann herangezogen werden. Andere Beispiele sind: Analyse des Kompetenzportfolios, Controlling der bedeu-tendsten Wissensprojekte, Ausbildungscontrolling mit Überprüfung von klaren Lerntransfer-zielen.

Finanzielle Wissensindikatoren: Problematisch ist hier, dass finanzielle Erfolge selten direkt auf bestimmte Maßnahmen zurückgeführt werden können, so dass speziell die monetäre Wissensmessung große Probleme bereitet. Es müssten daher kreative Indikatoren aufgestellt werden, die es ermöglichen den Erfolg von Wissensmanagement in Zahlenwerten auszudrü-cken. Ein Beispiel kann die Abschätzung des zusätzlichen Umsatzes durch Kundenbeobach-tung oder geringerer Einbußen durch Frühwarnungen bezüglich des Konkurrenzverhaltens sein. Auch Ausgaben in die Weiterentwicklung der Mitarbeiter können als Indikator heran-gezogen werden.

Das folgende Fallbeispiel zeigt, wie sich ein Mittelständler mit Fragen des Wissenscontrollings auseinandergesetzt hat.



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Fallbeispiel X: Wissensbewertung – Hydrometer GmbH

Die Hydrometer GmbH legt besonderen Wert auf Kunden- und Mitarbeiterorientierung und hat seine Strategie und Kultur in den letzten Jahren in diese Richtung entwickelt. Im Rahmen eines Pilotprojektes des Verbandes der Bayerischen Metall- und Elektroindustrie (VBM) hat das Unternehmen seine Wissensmanagement Aktivitäten ausgebaut. Ein Teilprojekt befasste sich mit Frage, wie die Qualität und der Nutzen von Weiterbildungsmaßnahmen zuverlässig erfasst werden kann. Bisher wurde so vorgegangen, dass die jeweiligen Mitarbeiter nach der Qualifi-zierung mit ihren Vorgesetzten Gespräche führten. Allerdings zeigte sich in der Regel, dass diese Dialoge einen zu hohen Zeitaufwand nach sich zogen bzw. niedrige Priorität bei den Vor-gesetzten genossen.

Im Rahmen des Pilotprojektes des VBM wurde dieses Manko aufgegriffen, mit dem Ziel den Wissenstand der Mitarbeiter anhand der Unternehmensziele auszuweiten. Diese geschieht in folgenden Schritten:

Dazu müssen Weiterbildungsmaßnahmen identifiziert und bewertet werden. Außerdem ist immer der Nutzen für das Gesamtunternehmen abzuschätzen.

Die für die Weiterbildung in Frage kommenden Personen sind zu benennen.

Es muss ein geregeltes Feedback an die Verantwortlichen gegeben werden, damit diesen deutlich wird, wo weiterhin Wissensbedarfe bestehen und welche Bereiche bereits ausrei-chend bearbeitet wurden.

Für die Messung der Fortbildungsqualität wurde ein Fragebogen entwickelt, den die Mitarbeiter nach ihrer Rückkehr auszufüllen haben, um ihre Erfahrungen strukturiert weiterzugeben. Inhaltlich machen diese Angaben über die Schulungsqualität, die Übertragbarkeit des Erlernten auf die Arbeitsprozesse und Kollegen und den Nutzen für den Betrieb. Der Fragebogen wurde so konzipiert, dass sich aus den Ergebnissen ein Index zur Weiterbildungsqualität erstellen lässt und dieser als Kennzahl in das Kennzahlensystem eingehen kann. Auf diese Weise wird es Hydrometer ermöglich, ein Weiterbildungscontrolling durchzuführen.

Quelle: Verband der bayerischen Metall- und Elektroindustrie

Die Bewertung des Standes an Unternehmenswissen, d. h. die Bewertung immaterieller Vermö-genswerte stellt sowohl KMU als auch Großunternehmen vor große Probleme. Ist es doch das Ziel aller Unternehmen, die Wissensmanagement betreiben, geeignete normative, strategisch und operative Wissensziele auf ihre Zielerreichung hin zu messen. Hierbei versagen jedoch traditio-nelle Instrumente der Unternehmensführung. Da überwiegen das gemanagt wird, was gemessen werden kann, führt der Verzicht aus Wissensmessung zu Fehlallokationen der Ressourcen. Da die Unternehmensziele an die Bewertungskriterien gekoppelt sind, wird in KMU, die wie bereits erörtert, unter einem „chronischen Strategiemangel“ leiden, nur selten Wissen bewertet. Die Anwendung geeigneter Bewertungsansätze erfordert häufig Beratung, da sich nur selten Exper-ten im Unternehmen befinden, die eine solche Bewertung durchführen können. Für KMU bietet es sich deshalb insbesondere an, sich auf der Grundlage systematischer Vergleiche mit anderen Unternehmen und extern entwickelter Best-Practices an gelungenen Ansätzen der Wissensbe-wertung zu orientieren. Dies gilt natürlich auch für alle anderen Überlegungen des Wissensma-nagements.



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5 Überlegungen zur Förderung von Wissensmanagement bei KMU

Das Wissensmanagement der KMU steht vor erheblichen Herausforderungen, die in dieser Stu-die dargelegt wurden: Vorhandenes, aber verborgenes Wissens innerhalb des Unternehmens, bei Mitarbeitern und in der Unternehmensumwelt muss als solches erkannt werden, um effektiver eingesetzt werden zu können. Es müssen Mittel und Wege gefunden werden, die identifizierten Wissenspotenziale für das Unternehmen zu erschließen und in eine Form zu bringen, die es den Mitarbeiten leicht macht, auf die Wissensbestände zuzugreifen. Wege, Medien und Kanäle müs-sen geschaffen bzw. besser genutzt werden, um wichtiges Wissens innerhalb des Unternehmens zu verteilen und durch die Kommunikation und Zusammenarbeit von Mitarbeitern neues Wissen zu schaffen. Das Wissen des Unternehmens und seiner Mitarbeiter muss fortlaufend weiterentwickelt werden im Hinblick auf die Ziele, die das Unternehmen mit seinem Wissensmanagement verfolgt. Neues Wissen muss erworben werden, um das Unternehmenswissen auf den stets aktuellsten Stand zu bringen. Wissen muss in einer Form aufbereitet und bereitgestellt werden, die den Mitarbeitern die Nutzung erleichtert. Ziel ist es letztlich, jedem Mitarbeiter im Unternehmen Wissen und Informationen zugänglich zu machen, die zur optimalen Erledigung der eigenen Arbeitsaufgabe benötigt wird.

Alle KMU, die sich zum Ziel gesetzt haben Wissen optimal zu nutzen, weiterzuentwickeln und in neue Produkte, Prozesse und Geschäftsfelder umzusetzen, müssen sich mit diesen Fragenstel-lungen auseinandersetzen, wenngleich in unterschiedlicher Ausprägung. Ein innovationsstarkes, wissensbasiertes KMU, mit akademisch geprägten Qualifikationen, hohem Wachstum, wenig professionalisiertem Management und hoher Technik-Affinität setzt seine Wissensschwerpunkte an anderer Stelle als ein Handwerks-, Produktions- und Dienstleistungs- KMU mit heterogenen, praxisgeprägten Qualifikationen, geringem Wachstum, geordneter Administration und einer geringeren I&K- Affinität. Ausschlaggebend für die Notwendigkeit von Wissensmanagement ist jedoch die Wissensintensität der Wertschöpfung und nicht die Branchenzugehörigkeit.

In erster Linie ist es die Aufgabe der Unternehmen, die Chance zu ergreifen, die ihnen Wissens-management zur Steigerung und Sicherung ihrer Wettbewerbsfähigkeit bietet. Die Unternehmen selbst müssen sicherstellen, dass das für Geschäftsentwicklung und -prozesse benötigte Wissen zur Verfügung steht und Wissen an der bestgeeigneten Stelle innerhalb oder außerhalb des Un-ternehmens entwickelt wird, um die ständige Lernfähigkeit der Organisation und ihrer Mitarbei-ter zu unterstützen und dafür zu sorgen, dass Wissen anwendungsbezogen aktualisiert und fort-entwickelt und obsoletes Wissen „verlernt“ wird.

Dem Staat und den Verbänden kommt hier allenfalls eine impulsgebende und flankierende Rolle zu. Die Handlungsoptionen, die sich dem BMWi als zentralem wirtschaftspolitischem Akteur bieten, orientieren sich zum einen am Bedarf der KMU nach weitergehenden Informationen und Orientierung in bezug auf die Einführung von Wissensmanagement und zum anderen an der Notwendigkeit der Förderung von Vernetzungs- und Qualifizierungsmaßnahmen im Austausch von Wissenschaft und Praxis. Die jeweiligen Prioritäten spiegeln Diskussion und Entscheidung des Abschlussworkshops am 16.05.2001 wider.



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Sensibilisierung und Information des Mittelstandes für das Thema Wissensmanagement

Best-Practice-Erhebung mittels eines Wettbewerbs und breitenwirksame Kommunika-tion (Priorität 1)

Als Best-Practices werden in Unternehmen Methoden, Verfahren und Arbeitsweisen be-zeichnet, die zu hoher Produktivität, Qualität, Wertschöpfung bzw. Kundennutzen führen. Die Best-Practices ermöglichen den Unternehmen intern oder extern die Fokussierung eines Idealzustandes, der sie gleichzeitig motiviert, diesen Zustand mittels Innovationen zu errei-chen. Der Identifikation von Best-Practices geht ein Benchmarking von Prozessen, Struktu-ren und Instrumenten voraus (analog den Wissensbausteinen), indem die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens mit den Leistungsdaten der Konkurrenz verglichen wird. Durch diese Art von Vergleich stößt die einhergehende Selbstbewertung Wissensprozesse an und über-trägt bzw. generiert Wissen und führt zu Ideen und Innovationen, die sich von der Konkur-renz abheben und im eigenen Unternehmen umgesetzt werden können. Dadurch werden Wissenslücken und Fähigkeitsdefizite offenbar.

Strukturierte Best-Practices, die zu einer Selbstreflexion von KMU in Bezug auf ihr Wis-sensmanagement führen und zu veränderten Wissensmanagementaktivitäten führen, sind bis dato jedoch nicht in ausreichender Form vorhanden. Von der Mehrheit der Teilnehmer des Unternehmensworkshops wurde das Fehlen der Best-Practices als Defizit identifiziert und damit der Anreiz für die Reflexion der eigenen Vorgehensweise bei der Einführung von Wissensmanagement vermisst. Auch für die Unternehmen, die Wissensmanagement in der Zukunft einzuführen planen, schaffen Best-Practices einen gewissen Veränderungsdruck durch den Vergleich der eigener Praxis mit den „Wissensführern“ und ein Bewusstein für Veränderungsmöglichkeiten bestimmter Bereiche, Prozesse und Produkte. Die Best-Practice-Beispiele von Großunternehmen aus der Literatur bieten hier nur begrenzt Ansatzpunkte.

Durch die Organisation eines „Wissensmanagement Wettbewerbs“ könnten branchenüber-greifend KMU angeregt werden, Best-Practices nach zuvor definierten Kriterien einzurei-chen. Als Filter für eingesandte Wissensmanagement-Projekte könnte bspw. der ganzheitli-che Wissensmanagementansatz dienen, d. h. ein KMU, das sich insbesondere durch techni-sche Innovation auszeichnet, muss aufzeigen, dass mit der technischen Innovation auch or-ganisationale, kulturelle und strategische Aspekte verbunden wurden. Die Prämierung kann für verschiedene Kategorien vorgenommen werden (z. B. Umsatzgröße, Mitarbeiterzahl oder auch Orientierung an den Bausteinen des Wissensmanagements). Die Preisverleihung kann im Rahmen eines großen Events stattfinden (z. B. CEBIT). Um für die Best-Practices eine Breitenwirkung zu erzielen, ist es denkbar, sie im Rahmen von Informationsveranstaltungen (s. u.), in Form einer Publikation oder multimedial aufbereitet (CD-ROM oder Internet) zu präsentieren.

Organisation/Sponsoring von Wissensmanagementkongressen/-foren/-tagungen (Prio-rität 2) für kleine und mittelständische Unternehmen.

Tagungen, Foren und Kongresse bieten die Möglichkeit, einer großen Anzahl von Unter-nehmen ein Forum zu bieten, sich zu informieren und sich über die Wissensnutzung, -weiterentwicklung und -transformierung des Wissens in Produkte, Prozesse und Geschäfts-felder auszutauschen. Ein Wissensmanagementkongress, der sich insbesondere den Belangen der KMU annimmt, könnte hierfür einen wichtigen Beitrag leisten und insbesondere die Netzwerkbildungen unter den KMU zum Thema Wissensmanagement unterstützen.



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Leitfäden und Checklisten zur Konzeption möglicher Wissensmanagementsysteme (Priorität 2)

Mit Hilfe von Leitfäden können sowohl die theoretischen Grundlagen von Wissensmanage-ment als auch Problemstellungen vermittelt und die Möglichkeiten des adäquaten Einsatzes von Informationstechnologien aufgezeigt werden. Leitfragen können interessierten KMU bei der Konzeption geeigneter Wissensmanagementmaßnahmen helfen und Hinweise geben, welche Instrumente sich zur Lösung von Wissensproblemen eignen und wie sie zu gebrau-chen sind. Darüber hinaus kann mittels Checklisten weiterer Qualifizierungs- und Weiterbil-dungsbedarf ermittelt werden. Hier gibt es bereits sehr gute Ansätze (Bsp. Wuppertaler Kreis e.V.), die weiter ausgebaut werden könnten. Während die bestehende Leitfäden sich an die interessierten KMU allgemein richten, könnten nun Leitfäden entwickelt werden, die sich an einer spezifische Zielgruppe orientieren, z. B. traditionelle Handwerks-KMU mit dem Prob-lem des Generationswechsels oder wissensintensive KMU mit starken Expansionstendenzen. In beiden Fällen können gezielte Checklisten den KMU die Möglichkeit geben, ihren Stand des Wissensmanagement zu analysieren und Instrumente für Wissensprobleme und Hand-lungsanweisungen so aufbereitet werden, dass sie den spezifischen (Wissens-)Problemen entsprechen. Damit könne dem Wunsch der KMU entsprochen werden, die sich nach der (Selbst-)Analyse häufig mit ihren Problemen alleingelassen fühlen.

Webbasiertes Wissensmanagement-Assessment (Priorität 2)

Anhand des Berichts wurde aufgezeigt, dass ein ganzheitliches Wissensmanagement unter-schiedliche Ausprägungen hat. Für interessierte KMU gilt es zunächst, sich einen Überblick über den Stand des eigenen Umgangs mit Wissen zu verschaffen. Die fehlende Distanz zum eigenen Unternehmen sowie fehlende Expertise sind häufige Gründe, warum es an dieser Stelle zu Fehleinschätzungen kommen bzw. anfängliches Interesse erlahmen kann. Die Ent-wicklung eines Werkzeuges, das interessierten KMU ermöglicht, ihre Ausgangslage bezüg-lich ihres Wissensmanagements zu analysieren, kann einen wichtigen Ansatzpunkt zur Sen-sibilisierung für Wissensmanagement darstellen. Im Rahmen einer strukturierten Selbstein-schätzung können KMU mittels einer multimedialen Checkliste Problemfelder identifizieren und weitere Handlungsschritte aufgezeigt bekommen.

Für die Integration des Tools bieten sich insbesondere Internet-Portale an, die häufig von KMU besucht werden (z. B. Homepage des BMWi). Hierbei könnte das BMWi durch die Bereitstellung eines solchen Instruments als Initiator von Wissensmanagement-Aktivitäten in Erscheinung treten. Die Barrieren für KMU, an einem webbasierten Assessment teilzuneh-men dürften gering sein, da die Anonymität der Unternehmen gewahrt bleibt und der mit der Selbstbewertung verbundene Aufwand ebenfalls begrenzt ist.

Übersicht über Wissensmanagementkompetenzzentren (Priorität 2)

Ähnlich wie die Intransparenz im Bereich der IT-Wissensmanagementtools leiden die KMU auch im Bereich der Wissensmanagement-Sachverständigen an einem fehlenden Überblick. Durch eine Zusammenstellung geeigneter Institutionen und Sachverständiger kann dem je-doch mit relativ einfachen Mitteln begegnet werden. Institutionen, wie z. B. die Gesellschaft für Wissensmanagement e.V. oder das Institut für Knowledgemanagement e.V. haben es sich zur Aufgabe gemacht, eine Schnittstelle zwischen Theorie und Praxis zu bilden, den Aus-tausch von Theoretikern und Praktikern in Form von Tagungen, Regionalgruppen, For-schungsgruppen und innovative Formen des Wissensaustausch zu fördern. Die Kompetenz-



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zentren fördern durch unterschiedliche Aktivitäten u. a. den Wissensmanagement-Nachwuchs (bspw. Studiengänge), Publikationen und können auch für KMU eine Anlauf-stelle darstellen – sowohl als Orientierungshilfe als auch für praktische Maßnahmen.

Wissensmanagement-Informationstage (Priorität 3)

Um die Unternehmen für die Notwendigkeit von Wissensmanagement zu sensibilisieren und ihnen aufzuzeigen, wie vorhandenes Wissen optimal genutzt, weiterentwickelt und in neue Produkte, Prozesse und Geschäftsfelder umgesetzt werden kann, bieten sich Unternehmens-Informationstage für Wissensmanagement an, wie sie z. B. die IHK Berlin im März diesen Jahres für KMU durchgeführt hat. Hierbei gilt es ein Verständnis bezüglich Wissensmana-gement zu vermitteln, die KMU über den Stand des Wissensmanagements in Deutschland zu informieren und ihnen Erfolgsfaktoren und Problembereiche des Wissensmanagements na-hezubringen. Mit der Präsentation von Fallbeispielen aus der Unternehmenspraxis (z. B. o. g. Best- und Good-Practices) können die KMU motiviert werden, ihren eigenen Umgang mit Wissen zu reflektieren.

Die Rolle des BMWi liegt hier weniger bei der Finanzierung solcher Veranstaltungen als vielmehr in einer Initiierung oder Übernahme der Schirmherrschaft. Da diese Informations-tage für die notwendige Breitenwirkung dezentral bzw. regional ausgerichtet werden müs-sen, läge eine operative Abwicklung über die Kammern oder auch ECommerce-Kompetenzzentren nahe.

Überblick über Wissensmanagement-Tools (Priorität 3)

Wissensmanagement-Aktivitäten werden von den KMU zunächst in Zusammenhang ge-bracht mit funktionierender Technologie. Gleichzeitig wird von den Unternehmen der feh-lende Überblick über die gängigen Wissensmanagement-Tools bemängelt: den Unternehmen ist zumeist nicht einsichtig, welche IT-Tools sich für ihre (Wissens-) Probleme anbieten; zu-dem gibt es momentan noch kein Wissensmanagementtool, das alle Komponenten in sich vereint. Erschwerend kommt hinzu, dass den KMU zumeist nur eingeschränkt finanzielle Ressourcen zur Verfügung stehen und sie von funktionierenden Standardlösungen abhängig sind bzw. Individualsoftware für sie nicht erschwinglich ist. Die bereits angewandten IT-Tools der Großunternehmen sind nur begrenzt auf KMU übertragbar. An dieser Stelle be-steht insofern ein hoher Bedarf an Transparenz seitens der Unternehmen.

Kritischer Erfolgsfaktor dieser Maßnahme ist die durchführende Organisation, d. h. wer eig-net sich als sog. „Quality Gate“ für die Beurteilung von IT-Wissensmanagement-Lösungen. Das BMWi scheidet dabei ebenso aus (mangelndes Fachwissen, Rollenverständnis) wie Her-steller (Unabhängigkeit). In Frage kommen aus heutiger Sicht Institutionen wie bspw. die „Stiftung Warentest“ und der TÜV oder Hersteller-unabhängige Beratungshäuser.

Bei der Erstellung dieses Überblicks darf die Halbwertzeit der Beurteilung bzw. die Aktuali-tät des beurteilten Spektrums ebenfalls nicht außer Acht gelassen werden. M. a. W. eine Wiederholung der Beurteilung nach spätestens einem Jahr erscheint unabdingbar.



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Vertiefung und Kooperation

Kooperative Förderprojekte (Priorität 1)

Förderung von Verbundprojekten in Form von Public-Private-Partnerships (z. B. Verband, Universität, Unternehmen) ermöglichen einen theoretischen und praktischen Abgleich von Wissensmanagementaktivitäten in einem Verbund von Forschern und Praktikern. Abhängig von der Zielsetzung des Projektes (z. B. Entwicklung einer wissensorientierten Unterneh-mensführung, Förderung von Wissensmanagement für die Produktentwicklung) können aus-gewählte kleine und mittelständische Unternehmen branchenspezifisch oder branchenüber-greifend bei der Einführung von Wissensmanagement über einen längeren Zeitraum unter-stützt und begleitet werden. Durch Kooperative Förderprojekte kann von Projektbeginn an ein intensiver Erfahrungsaustausch zwischen den beteiligten Unternehmen gefördert werden, um eine unternehmensübergreifende Kooperation zu realisieren. Während der gesamten Pro-jektlaufzeit können Konzepte und Instrumente des Wissensmanagements entwickelt und er-probt werden, um aus den gesammelten Erfahrungen Erkenntnisse über Wege zur Einfüh-rung von Wissensmanagement an die KMU zurückzuspielen – auch an die KMU, die an dem Projekt nicht direkt beteiligt waren.

In Bayern wurde ein solches Kooperatives Förderprojekt zum Thema „Wissensorientierte Unternehmensführung durch Wissensmanagement“ in der Metall- und Elektroindustrie durchgeführt (Vgl. VBM), an dem ein Verband, eine Management-Akademie, eine Universi-tät sowie sieben mittelständische Unternehmen teilnahmen. Die gemeinsamen Veranstaltun-gen des Projektes waren in drei Bereiche unterteilt: Prozessbegleitung, Qualifizierung und wissenschaftlicher Begleitung. Die Prozessbegleitung wurde durch regelmäßige Sitzungen und Coaching-Elemente abgebildet. Parallel wurden die Unternehmen durch Seminare quali-fiziert und das Projekt wurde wissenschaftlich ausgewertet und ein Leitfaden entwickelt. Ein ähnliches Verbundprojekt in Rheinland-Pfalz befasste sich mit dem Thema „Wissensmana-gement für die Produktentwicklung in verteilten Organisationen“.

Kooperative Förderprojekte werden von Unternehmen und Experten gleichermaßen positiv bewertet. Die Unternehmen schätzten insbesondere die flankierenden Maßnahmen, von de-nen sie sich bei ihren Wissensmanagement-Aktivitäten unterstützt fühlten. Der Erfahrungs-austausch der beteiligten Unternehmen über einen längeren Zeitraum hinweg (ca. zwei Jah-re) führte zum Aufbau von Wissensmanagement-Netzwerken/Communities of Practice, die auch bis heute, eineinhalb Jahre nach Projektende, Bestand haben. Durch die wissenschaftli-che Begleitung können wiederum Ergebnisse ventiliert und neue Methoden und Verfahren wissenschaftlich erforscht werden. Kritisiert wurde von den Unternehmen die fehlende Ver-gleichbarkeit der Wissensmanagement-Aktivitäten der verschiedenen Unternehmen aufgrund der unterschiedlicher Zielsetzungen der KMU (Bedarfsgerechte, Wartungsplanung etc.).

Aus diesem Grunde bietet sich bei einer Förderung zukünftiger Kooperativer Förderprojekte die Fokussierung spezifischer Zielgruppen an. Als Biotope für Fördermaßnahmen bieten sich bspw. Unternehmen an, die mit Wissensmanagement den anstehenden Generationswechsel bewältigen möchten. Auch innovationsstarke wissensbasierte KMU, mit akademisch gepräg-ten Qualifikationen, hohem Wachstum, wenig professionalisiertem Management und hoher Technik-Affinität und Expansionswünschen sowie „reife“ Unternehmen in der Konsolidie-rungsphase (Handwerks-, Produktions- und Dienstleistungs- KMU mit heterogenen, praxis-geprägten Qualifikationen, geringem Wachstum, geordneter Administration und einer gerin-



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geren I&K- Affinität) bieten Ansatzpunkte für sinnvolle Förderprojekte. Durch eine klare Zielgruppenabgrenzung wird die Vergleichbarkeit der Maßnahmen, Probleme und Zielset-zungen deutlicher, was wiederum auch eine strukturierten wissenschaftliche Aufbereitung möglich macht.

Initiiert und finanziert werden könnten solche kooperative Projekte durch das BMWi. Aus-gangspunkt ist dabei eine Ausschreibung, an der sich ausschließlich Kooperationen bewerben können, d. h. im Vorfeld müssen sich bereits Unternehmen, wissenschaftliche Einrichtungen (und ggf. Verbände) zusammenfinden und eine entsprechende Projektskizze einreichen.

Förderung von Wissensnetzwerken/Kompetenznetzwerken/Communities of Practice (CoP) (Priorität 2)

Die Zusammenarbeit in Netzwerken, Communities of Practice, Marketingteams, Core Servi-ce Teams, Arbeitskreisen und Fachteams gewinnt zunehmende Bedeutung für einen geziel-ten Wissensaufbau und -transfer. CoPs verfolgen das Ziel einer Bündelung von Know-how für eine gezielte Zusammenarbeit von Unternehmen (auch Wettbewerbern), eine Vernetzung mit externen Experten, Bildungsträgern, Verbänden etc. Durch die Vergrößerung der eigenen Wissensbasis, gemeinsame Nutzung von Ressourcen und Zugriff auf relevantes Wissen der Partner können die Beteiligten die eigene Perspektive erweitern, gemeinsam neues Wissen durch Kooperation in Forschung und Entwicklung erarbeiten und eine verbesserte Nutzung von Wissen mit Hinsicht auf Märkte, Kunden etc. erreichen. Bei einer Förderung von CoPs gilt es die Ziele der Zusammenarbeit abzustecken und die Gebiete der Kooperation festzule-gen, so dass die Erwartungshaltung der Netzwerkpartner übereinstimmt (Inhalte, Umfang, Recht, Pflichten und Sanktionsmaßnahmen). Bis dato existieren die CoP insbesondere bei Großunternehmen. Wiederholt wurde von den KMU des Unternehmensworkshops themati-siert, dass ihnen ein Forum für einen erweiterten Erfahrungsaustausch fehlt.

Außerhalb der hier priorisierten Vorschläge, die sich durch eine direkte Umsetzung durch das BMWi eignen, sei noch ein weiterer Förderansatz erwähnt, der im Kontext der nachhal-tigen Wissensvermittlung zu sehen ist.

Um den Anforderungen einer Informations- und Wissensgesellschaft gerecht zu werden, ist es von hoher Bedeutung, den Unternehmensmitarbeitern ein interdisziplinäres Verständnis für Wissensprobleme und -prozesse zu vermitteln, das in den meisten Ausbildungsgängen und Studiengängen nicht oder nur ansatzweise vermittelt wird. Im Rahmen des Unterneh-mensworkshop wurde dieses Defizit von Geschäftsführern beklagt, welches sich u. a. in mangelnder Teamfähigkeit und fehlender Wissensteilung äußert. Verschiedene Universitäten haben das Qualifizierungsproblem in ihren Curricula berücksichtigt (z.B. TU München, Uni-versität St. Gallen) und Wissensmanagement als Querschnittsthema den wirtschaftswissen-schaftlichen Ausbildungsinhalten zugeordnet. Die TU Chemnitz ist die erste Universität in Deutschland, die mit Beginn des Jahres 2002 einen Executive Masterstudiengang Knowled-ge Management einführen wird. In der einjährigen Ausbildungszeit des Masterstudienganges wird den Teilnehmern, die mehrjährige Berufstätigkeit vorweisen müssen, durch fallbasiertes Lernen und Projektarbeiten in Unternehmen, Fragen des Change Management, der Gestal-tung von Anreizsystemen, Wissensrecht, IT-Lösungen und Umsetzungspraktiken die Prob-leme und Herausforderungen des Wissensmanagements nähergebracht. Zwar fällt die finan-zielle Förderung eines Knowledge Management-Studienganges nicht in den Zuständigkeits-bereich der Wirtschafts- und Technologiepolitik, jedoch könnte geprüft werden, inwieweit Kongresse, Informationstage etc. aufgrund des engen Zusammenhangs zwischen Wissens-



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management und Qualifizierung gemeinsam mit anderen Ministerien organisiert und geför-dert werden könnten.

Wissensmanagement-Kampagne

Um die Bedeutung des Themas Wissensmanagement zu verstärken, lassen sich die zuvor darge-legten Fördermöglichkeiten in eine logische Reihenfolge bringen und in einer Kampagne zu-sammenfassen (die Priorisierung wurde aufgrund des Instrumentenmix vernachlässigt). Das Schaubild verdeutlicht diese Überlegung:

VertiefungInformationSensibilisierung

Wissensmanagement-Kongress als Startschussfür die Kampagne

Wissensmanagement-Wettbewerb zur Erhebung(+ Verbreitung) von Best-Practices

Regionale Informations-veranstaltungen zur

praxisorientiertenInformationsvermittlungDarstellung von BestPractices

InformationsmaterialienLeitfädenInternetgestütztesKnowledge-ManagementAssessmentÜberblick über IT-ToolsÜberblick über Wissens-management-Kompetenz-zentren

Kooperative Förderprojekte


Nachhaltigkeit

Abbildung 15: Wissensmanagement-Kampagne für den Mittelstand

Sensibilisierung: Als Auftaktveranstaltung zu dieser Kampagne würde sich ein bundesweit orientierter Kongress unter Schirmherrschaft des BMWi anbieten, der Wissenschaft, Unter-nehmen und Verbände zusammenbringt und in Plenarvorträgen und Fachforen die Facetten des Wissensmanagement anreißt. Der Kongress könnte zugleich den Startschuss für den Best-Practice-Wetbewerb geben, der in der Prämierung der siegreichen Praxisbeispiele en-det.

Informationsphase: War die Sensibilisierungsphase in ihren Aktionen eher fokussiert, so ist die Informationsphase breit angelegt. Im Rahmen eines Roll-Out des Themas Wissensmana-gement sollen geeignete Multiplikatoren (u. a.Kammern) regionale Informationstage veran-stalten, auf denen Best-Practices (d. h. Wettbewerbsbeiträge) vorgestellt und das Thema den KMU näher gebracht werden soll. Begleitend dazu dienen die Fördermodule wie Leitfäden, KM-Assessment und Überblicke über IT-Tools und Wissensmanagement-Kompetenzzentren der vertieften Vermittlung von Information und praktischer Handreichung.



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Vertiefung: Die Vertiefungsphase dient dazu, in einer stärker fokussierten Herangehenswei-se den Wissensaustausch zu konsolidieren und eine nachhaltige Entwicklung durch Förder-projekte wie Kooperative Projekte und COPs einzuleiten.

Mit den hier vorgestellten Fördermöglichkeiten und insbesondere mit diesem Kampagnenvor-schlag kann das BMWi dazu beitragen, dass Wissensmanagement als ein zentraler Wettbewerbs-faktor für KMU verstanden und aufgebaut wird.

Hamburg, 20. August 2001 Jon Abele Partner

Manfred J. Pfaff Partner



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