Befähigung zur Agilität durch (Lern-)Kulturentwicklung

• Ein zweifacher Inferenz-Dreischritt führt von der Feststellung der Agilitätsnotwendigkeit zur organisationalen Befähigung mittels Entwicklung der Lernkultur

• Agilitätskultur als Fundament, damit eine Organisation die Digitale Transformation bewältigen kann

• Im Kern der Agilitätskultur als Meta-Ebene steht die Fähigkeit des permanenten Hinterfragens

• Die Lernkultur stellt dabei ein zentrales Befähigungsvehikel dar

Joël Krapf, Juli 2016

Zweifacher Inferenz-Dreischritt: Befähigung der Organisation zur Agilität

Befähigung zur Agilität durch (Lern-)Kulturentwicklung

«Agilitätskultur zur Bewältigung der Digitalen Transformation»1

Gestaltung der Tiefenstruktur

Fundament, damit die Organisation agile Massnahmen überhaupt

umsetzen kann

Agilitätskultur als Meta-Ebene

Institutionalisierung des permanenten Hinterfragens von

(obsoleten) Selbstverständlichkeiten

Deutero-Lernen

Befähigung (der Organisation) zum permanenten Hinterfragen

«Lernkultur als Befähigungsvehikel zur Agilität» 2

Kollektivierung des Lernens

Übergang vom individuellen zum organisationalen Lernen als zentrale

Gestaltungsherausforderung

Lernkultur

Elementarer Stellhebel zur individuellen und organisationalen

Befähigung

Lernende Organisation

Bewährtes Sinnbild der Befähigung zum «Deutero-Lernen»

1vgl. Krapf (2016a) für mehr Informationen (https://joel-krapf.com/2016/06/21/agilitaetskultur-zur-bewaeltigung-der-digitalen-transformation)2vgl. Krapf (2016b) für mehr Informationen (https://joel-krapf.com/2016/07/06/lernkultur-als-befaehigungsvehikel-zur-agilitaet)

1. Inferenz-Dreischritt:

Agilitätskultur zur Bewältigungder Digitalen Transformation*

• Um die Dynamik im Zuge der Digitalen Transformation zu bewältigen, müssen Organisationen agil werden. Ein Fundament dabei ist die Entwicklung einer Agilitätskultur.

• Diese kann auch als Institutionalisierung des permanenten Hinterfragens verstanden werden (Meta-Ebene).

• Die (organisationale) Fähigkeit zum permanenten Hinterfragen von Selbstverständlichkeiten kann im «Deutero-Lernen» verortet werden.

*vgl. Krapf (2016a) für mehr Informationen (https://joel-krapf.com/2016/06/21/agilitaetskultur-zur-bewaeltigung-der-digitalen-transformation)

Entwicklung einer agilen Organisation als moderne Notwendigkeit

Globalisierung«Öffnung der Welt»

Weltweite Konkurrenz

Digitalisierung«Verbindung der Welt»

Beschleunigende Dynamik

Digitale Transformation«Disruption der Welt»

Neue Anforderungen

Diverse Megatrends«Veränderung der Welt»

(Soziale) Dynamik

Zunehmender Innovationsdruck sowie permanente Dynamik (VUCA-Welt)

Agile Organisation als Antwort

Lernende Organisation, die sich proaktiv und flexibel den neuen Anforderungen anpasst

Gestaltung der Oberflächenstruktur

• Massnahmen, zur (operativen) Umsetzung der Agilität.

• Dazu gehören entsprechende Methoden (bspw. Scrum), Strukturen (bspw. Netzwerk) oder andere Interventionen (bspw. teambasierter Bonus)

Gestaltung der Tiefenstruktur

• Massnahmen, damit eine Organisation zur Agilität überhaupt befähigt wird.

• Das «Wesen» der Organisation ermöglicht die Umsetzung von konkreten Interventionen zur Förderung der Agilität

Gestaltung der Tiefenstruktur als Fundament einer agilen Organisation

Gestaltung der Tiefenstruktur

Fundament, damit Agilität überhaupt möglich ist

Individuelle Ebene

Individuelles «Mindset» zur Agilität

Organisationale Ebene

Organisationales «Mindset» zur Agilität

Kulturentwicklung zur Kollektivierung der agilen «Mindsets» (Entwicklung einer Agilitätskultur)

Kollektivierung der individuellen «Mindsets», damit diese zu organisationalen «Theories-in-Use» (Argyris, 2009) bzw. «unhinterfragen

Selbstverständlichkeiten» (Schein, 1997) werden.

Agilitätskultur als permanente Hinterfragung der Selbstverständlichkeiten

Entwicklung einer Agilitätskultur als Meta-Ebene

Institutionalisierung des permanenten Hinterfragens

Organisationskulturen sind mannigfaltig, heterogen und komplex

Die Entwicklung einer Agilitätskultur kann somit nicht die gesamte

Organisationskultur umwälzen

Agilität bedingt, dass sich die Organisation auf neue Gegebenheiten flexibel und

proaktiv anpasst

Agilitätskultur bedeutet somit die permanente Hinterfragung der bisherig

unhinterfragten Selbstverständlichkeiten

Organisationskulturen sind im Kern kollektivierte, unhinterfragte

Selbstverständlichkeiten

Agilitätskultur als Institutionalisierung des Hinterfragens von Selbstverständlichkeiten

nimmt somit eine Meta-Perspektive ein

Deutero-Lernen als Befähigung zum permanenten Hinterfragen

Deutero-Lernen als Anforderung für Agilitätskultur

Befähigung (der Organisation) zum permanenten Hinterfragen

Agilitätskultur bedeutet permanentes Hinterfragen der bestehenden Selbstverständlichkeiten. Die Fähigkeit dazu wird «Deutero-Lernen» genannt (Seufert, 2013).

Organisationskultur (vorher)

A

B

C

D

E

F

G

…= unhinterfragte Selbstverständlichkeit(en), die von den Organisationsmitgliedern geteilt werden und

als Kern der Organisationskultur verstanden werden können.

Organisationskultur (vorher)

X

B

z

E

F

g

Überblick zum 1. Inferenz-Dreischritt

Agilitätskultur zur Bewältigung der Digitalen Transformation*

Agile Organisation als Zielbild, um mit der Dynamik im Zuge der Digitalen Transformation umgehen zu können

Gestaltung der Tiefenstruktur Agilitätskultur als Meta-Ebene Deutero-Lernen

Fundament, damit die Organisation agile Massnahmen überhaupt

umsetzen kann

Institutionalisierung des permanenten Hinterfragens von

(obsoleten) Selbstverständlichkeiten

Befähigung (der Organisation) zum permanenten Hinterfragen

*vgl. Krapf (2016a) für mehr Informationen (https://joel-krapf.com/2016/06/21/agilitaetskultur-zur-bewaeltigung-der-digitalen-transformation)

2. Inferenz-Dreischritt:

Lernkultur als Befähigungsvehikel zur Agilität

• Die Lernende Organisation kann als Zielbild für die (organisationale) Befähigung zum «Deutero-Lernen» dienen.

• Die Kollektivierung des Lernens ist eine zentrale Herausforderung bei der Gestaltung einer Lernenden Organisation.

• Diese Kollektivierung ist nötig, um den Übergang vom individuellen zum organisationalen Lernen zu ermöglichen

• Die Lernkultur stellt einen zentralen Stellhebel für die Sicherstellung dieses Übergangs dar

*vgl. Krapf (2016b) für mehr Informationen (https://joel-krapf.com/2016/07/06/lernkultur-als-befaehigungsvehikel-zur-agilitaet)

Lernende Organisation als bewährtes Konstrukt zum «Deutero-Lernen»

«Deutero-Lernen» als Anforderung

• Agilitätskultur als Basis zur Gestaltung der Tiefenstruktur bedeutet das permanente Hinterfragen von organisationalen Selbstverständlichkeiten

• Die Fähigkeit dazu kann im «Deutero-Lernen» verortet werden.

«Lernende Organisation» als Zielbild

• Unter dem Konzept der «Lernenden Organisation» wurde bereits in Wissenschaft und Praxis vertieft über die Gestaltung und Förderung des «Deutero-Lernens» sinniert (vgl. u.a. Argyris & Schön, 1999; Faulstich, 2007; Senge, 1994)

Normatives Verständnis der «Lernende Organisation»

• Normativ, inwiefern Organisationen lernen können • Vorliegend wird die Lernende Organisation als ein soziales

System verstanden, bei dem lediglich Individuen im natürlichen Sinne lernen können.

• Organisationales «Lernen» wird als «Verbesserungen» von organisationaler Routinen verstanden

Vorteil des Konzepts der «Lernenden Organisation»

• Im Gegensatz zur Agilitätskultur wurde das Konzept der «Lernenden Organisation» bereits vertieft analysiert und empirisch untersucht

• Durch die Brücke des «Deutero-Lernens» kann nun die Gestaltung der Agilitätskultur von den Erkenntnissen aus der «Lernenden Organisation» profitieren.

Kollektivierung des Lernens als zentrale Gestaltungsherausforderung

Normatives Verständnis der «Lernende Organisation» prägt deren Gestaltung

Vorliegend soll die Lernende Organisation «als ein soziales System verstanden werden, das befähigt ist, die „organisationale Verhaltensweisen“ den Herausforderungen entsprechend zu verändern bzw. zu verbessern (Bijlsma 2015, S. 78). Darin spielen einerseits die Individuen und deren Lernfähigkeit eine wichtige Rolle, da sie das kleinste Element der Organisation darstellen. Andererseits führt die Komplexität aus der Interaktion der einzelnen Organisationsmitglieder dazu, dass das Gesamtsystem nicht als reine Summierung der individuellen Lern- und Verhaltensprozesse verstanden werden darf (Rüegg-Stürm/Grand 2014, S. 176; Senge 1994, S. 3)» (Krapf, 2016b).

Aus diesem Verständnis der «Lernenden Organisation» ergibt sich eine zentrale Herausforderung für die Gestaltung

Individuelle Ebene

Individuelles Lernen und Lernfähigkeit der Einzelnen

Organisationale Ebene

Organisationales Lernen sowie Veränderungsfähigkeit des Systems

Kollektivierung des Lernens: Wie gelingt der Übergang vom individuellen zum organisationalen Lernen?

???

Lernkultur zur Kollektivierung des Lernens

Individuelle Ebene

Individuelles Lernen und Lernfähigkeit der Einzelnen

Organisationale Ebene

Organisationales Lernen sowie Veränderungsfähigkeit des Systems

Lernkultur zur Kollektivierung des Lernens

Lernkultur zur Gestaltung des Übergangs von individuellem zum organisationalem Lernen

Lernkultur als Rahmenbedingung

«Einerseits beschreibt [die Lernkultur] adäquate

Rahmenbedingungen, damit die einzelnen Organisationsmitglieder

die notwendigen (Lern-) Kompetenzen entwickeln können»

(Krapf, 2016b)

Lernkultur als Sediment

«Andererseits ist Lernkultur auch ein Ausdruck davon, welche

unhinterfragten Selbstverständlichkeiten bzw.

vorherrschenden Wertgrundsätze gegenüber Lernen in einer Organisation bestehen»

(Krapf, 2016b)

«Zum einen fördert eine adäquate Lernkultur den Lernprozess des Individuums, zum anderen ist sie das gemeinsam geteilte Sediment der kollektivierten Lernprozesse» (Krapf, 2016b)

Überblick zum 2. Inferenz-Dreischritt

Lernkultur als Befähigungsvehikel zur Agilität

Gestaltung einer Lernenden Organisation zur organisationalen Befähigung zur Agilität

Lernende Organisation

Bewährtes Sinnbild der Befähigung zum «Deutero-Lernen»

Kollektivierung des Lernens

Übergang vom individuellen zum organisationalen Lernen als zentrale

Gestaltungsherausforderung

Lernkultur

Elementarer Stellhebel zur individuellen und organisationalen

Befähigung

Quellen

Quellenangaben

Hauptquellen:Krapf, J. (2016a). Agilitätskultur zur Bewältigung der Digitalen Transformation. Abgerufen am 16. Juli 2017 von

https://joel-krapf.com/2016/06/21/agilitaetskultur-zur-bewaeltigung-der-digitalen-transformationKrapf, J. (2016b). Lernkultur als Befähigungsvehikel zur Agilität. Abgerufen am 16. Juli 2017 von

https://joel-krapf.com/2016/07/06/lernkultur-als-befaehigungsvehikel-zur-agilitaet

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Ergänzende Quellen:• Argyris, C. (22009): On organizational learning. Malden, Mass: Blackwell.• Argyris, C./Schön, D. A. (1999): Die Lernende Organisation. Grundlagen, Methode, Praxis. Stuttgart: Klett-Cotta.• Bijlsma, T. (2015): Cultural Change by Speech: Team Learning and the Role of Interaction. In: Dievernich, F. E. P./Tokarski, K. O./Gong, J. (Hrsg.): Change Management and the

human factor. Advances, challenges and contradictions in organizational development. Cham, s.l.: Springer International Publishing, S. 77–90.• Fandel-Meyer, T./Seufert, S. (2010): Change Management: Vorgehensmethodik, Grundannahmen und Anwendungsfelder für Bildungsverantwortliche. In: Fandel-Meyer,

T./Seufert, S. (Hrsg.): Veränderungsprozesse im Bildungsmanagement gestalten. Vorgehensmethodik und Praxisbeispiele. St. Gallen: SCIL, S. 3–20.• Faulstich, P. (2007): Jenseits der „Lernenden Organisation“: Menschliches Lernen als Entwicklungsimpuls der Weiterbildung. In: Dollhausen, K./Nuissl von Rein, E.

(Hrsg.): Bildungseinrichtungen als lernende Organisationen? Befunde aus der Weiterbildung. Wiesbaden: Deutscher Universitäts-Verlag, S. 57–74.• Fromme-Ruthmann, M. (12013): Einfluss organisationaler Lernkultur und personaler Aspekte auf die Motivation sowie Art und Ausmaß formeller und informeller

Lernaktivitäten in Unternehmen. s.l.: Rainer Hampp Verlag.• Hennemann, C. (1997): Organisationales Lernen und die lernende Organisation. Entwicklung eines praxisbezogenen Gestaltungsvorschlages aus ressourcenorientierter Sicht.

München: Hampp.• Jenert, T. (2011): Studienprogramme als didaktische Gestaltungs- und Untersuchungseinheit. Theoretische Grundlegung und empirische Analyse. Dissertation, Universität

St.Gallen, Nr. 3960. Bamberg: Difo-Druck.• Moran, A. (2015): Managing Agile. Strategy, Implementation, Organisation and People. Cham: Springer International Publishing.• Nuissl von Rein, E. (2007): Das „Lernen“ pädagogischer Organisationen: Eine Reflexion. In: Dollhausen, K./Nuissl von Rein, E. (Hrsg.): Bildungseinrichtungen als lernende

Organisationen? Befunde aus der Weiterbildung. Wiesbaden: Deutscher Universitäts-Verlag, S. 17–28.• Rüegg-Stürm, J./Grand, S. (2014): Das St.Galler Management-Modell. 4. Generation – Einführung. Bern: Haupt.• Schein, E. H. (1997): Organizational culture and leadership. San Francisco: Jossey-Bass.• Schüerhoff, V. (2006): Vom individuellen zum organisationalen Lernen. Eine konstruktivistische Analyse. Dissertation. Wiesbaden: DUV.• Senge, P. M. (1994): The Fifth Discipline. The Art & Practice of the Learning Organization. New York, NY: Currency Doubleday.• Seufert, S. (2013): Bildungsmanagement. Einführung für Studium und Praxis. Stuttgart: Schäffer-Poeschel.• Seufert, S./Fandel-Meyer, T./Meier, A. S./Diesner, I./Fäckeler, S./Raatz, S. (2013): Informelles Lernen als Führungsaufgabe. Problemstellung, explorative Fallstudien und

Rahmenkonzept. St. Gallen: SCIL.