Benchlearning Bericht Internes Community Management (blp15)

Benchlearning Projekt 2015

Internes Community Management

(#blp15)

Benchlearning Projekt Internes Community Management 2015 (#blp15)

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Vorwort

Die heutige Welt ist geprägt durch globalen Wettbewerb, steigender Komplexität, einer zunehmenden

Beschleunigung und sich aufweichenden Branchengrenzen. Rein hierarchische Organisationsformen sind

dabei nicht mehr ausreichend um sich stetig ändernden Bedingungen flexibel anpassen zu können.

Die zunehmende Bedeutung der Projektorganisation und der informellen Vernetzung sind Anzeichen

dieser Veränderung. Interne Communities über die Grenzen von Abteilungen, Standorten und Länder

hinweg, helfen den Wissensaustausch zu fördern und die Organisation agil und innovativ zu machen.

Somit können soziale Netzwerke und Communities insbesondere als Katalysatoren und dadurch als in-

tegraler Bestandteil der digitalen Transformation verstanden werden.

Aufbauend auf dem Benchlearning Bericht Social Intranet 2012, freuen wir uns nun Ihnen den

Benchlearning Bericht Internes Community Management 2015 präsentieren zu können. Um die freie

Verbreitung von Wissen zu fördern ist dieses Dokument unter Creative Commons Lizenz

(Namensnennung, nicht Kommerziell, Keine Bearbeitung 3.0) kostenlos freigegeben. Wir wünschen viel

Spaß beim Lesen!

Ihr Ansprechpartner: Benedikt Scheerer

Benedikt Scheerer hat Internationale Betriebswirtschaft und Entrepre-

neurship in Deutschland, USA und den Niederlanden studiert. Er arbeite-

te als Dozent für Betriebswirtschaftslehre in China und als Visiting Con-

sultant bei einer internationalen Unternehmensberatung. Bei Cogneon

ist er seit 2011 Berater und Coach in den Bereichen Enterprise 2.0, sozia-

les Intranet, internes Community Management und dialogorientierte

interne Kommunikation aktiv. Aktuell bildet er angehende Community

Manager bei einem großen Premium-Automobilhersteller aus und unter-

stützt dabei auch den internationalen Rollout.

Kontakt:

Xing: https://www.xing.com/profile/Benedikt_Scheerer LinkedIn: https://de.linkedin.com/pub/benedik-scheerer/18/ba/602 Twitter: https://twitter.com/bscheerer Blog: http://cogneon.de/author/benedikt-scheerer

http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/3.0/legalcode

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https://de.linkedin.com/pub/benedik-scheerer/18/ba/602

https://twitter.com/bscheerer

http://cogneon.de/author/benedikt-scheerer


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Inhalt

Vorwort .........................................................................................................................................................1

1 Das Benchlearning Projekt 2015 ...........................................................................................................4

2 Termine und Feldbesuche .....................................................................................................................6

2.1 Kick-Off ..........................................................................................................................................7

2.2 Erster Feldbesuch ..........................................................................................................................8

2.3 Zweiter Feldbesuch .......................................................................................................................9

2.4 Dritter Feldbesuch ...................................................................................................................... 10

2.5 Abschlussworkshop .................................................................................................................... 11

3 Die Ergebnisse der Benchlearning Themen ........................................................................................ 12

3.1 Schwerpunktthema „Community Ansatz“ ................................................................................. 13

3.2 Schwerpunktthema „Community Kennzahlen und Erfolgsmessung“ ........................................ 17

3.3 Schwerpunktthema „Change Management und kultureller Wandel“ ....................................... 21

4 Benchlearning-Projekt Spin-Off: Hackathon – Playbook internes Community Management ........... 27

5 Stimmen der Teilnehmer .................................................................................................................... 28

6 Literaturliste ....................................................................................................................................... 32

6.1 Bücher ........................................................................................................................................ 32

6.2 Paper/Studien ............................................................................................................................. 33

6.3 Fallbeispiele ................................................................................................................................ 36

7 Impressionen ...................................................................................................................................... 38


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1 Das Benchlearning Projekt 2015 Das Thema Community Management stammt ursprünglich aus dem Bereich der Kundenkommunikation

auf externen Social Media Kanälen wie Facebook, Twitter und Co. Mittlerweile hat das Thema aber auch

im unternehmensinternen Kontext seine zweite Heimat gefunden. Im unternehmensinternen Kontext

gibt es dabei zwei Richtungen, aus denen man sich in Unternehmen dem Thema nähert:

Unternehmen wie die Festo, Schaeffler und Thyssen Krupp fördern den abteilungs- und hierarchie-

übergreifenden Wissensaustausch zu Fachthemen in sogenannten Communities of Practice schon vor

dem Aufkommen moderner Corporate Social Networks. Darüber hinaus haben innovative Unternehmen

in den letzten Jahren im Rahmen von Projekten zu sozialen Intranets und Enterprise 2.0 soziale Medien

eingeführt. Bei ihnen setzt sich ebenfalls die Erkenntnis durch, dass klar definierte Anwendungsfälle und

ein professionell aufgesetztes Community Management wichtige Erfolgsfaktoren sind.

Im Juli 2014 ist unseren Köpfen die Idee gereift in 2015 ein weiteres Benchlearning Projekt – dieses Mal

zum Thema Internes Community Management zu starten. Dazu haben wir gezielt Organisationen einge-

laden, die im Bereich unternehmensinterner Communities aktiv sind. Ende November fand daraufhin

eine Kick-Off Webkonferenz statt. Dabei haben wir gemeinsam mit den Teilnehmern den Modus des

Projekts definiert:

Vertreter der teilnehmenden Organisationen tauschen sich im Zeitraum von Januar bis Oktober 2015 zu

den Schwerpunktthemen „Community Ansatz“ (erster Feldbesuch), „Community Kennzahlen und Er-

folgsmessung“ (zweiter Feldbesuch) sowie „Change Management und kultureller Wandel“ (dritter

Feldbesuch) aus und erarbeiten Best Practices (intern). Zwischen den Präsenzterminen werden Umfra-

gen zu den identifizierten Schwerpunktthemen durchgeführt (intern).


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Begleitend führt Cogneon eine Literaturrecherche durch und stellt die Input Materialien den Teilnehmer

in einer strukturierten Dokumentenbibliothek bereit (intern). Dieser öffentliche Benchlearning Bericht

enthält keine Dokumente, die von den Teilnehmern untereinander geteilt wurden. Darüber hinaus be-

grenzen sich die in diesem Bericht dargestellten Ergebnisse der Umfragen und Arbeitssessions auf abs-

trakte Zusammenfassungen und nicht auf die Ebene der einzelnen Unternehmen.

Für die virtuelle Kommunikation zwischen den Präsenzterminen konnte uns Katharina Perschke von

Bosch eine IBM Connections Community freischalten. Vielen Dank nochmal an dieser Stelle an Kathari-

na. Somit konnten wir zentral an einer Stelle a) Literaturrecherche, b) die Umfragen zu den Schwer-

punktthemen, c) die Dokumentensammlung, d) den Austausch zwischen Terminen sowie die e) Termin

Vor- und Nachbereitung abbilden.


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2 Termine und Feldbesuche

Der Kick-Off des Projekts fand Ende Januar 2015 bei Audi in Ingolstadt statt, gefolgt vom ersten Feldbe-

such bei Bosch in Stuttgart und dem zweiten Feldbesuch bei Volkswagen in Wolfsburg. Im Laufe der

ersten Termine haben wir festgestellt, dass wir nicht ausreichend Zeit für die Erarbeitung von Support-

Materialien für einzelne Community Manager hatten.

Daher haben wir im August als Spin-Off des Benchlearning Projekts einen Hackathon zur Erstellung eines

Community Playbooks veranstaltet. Diese Veranstaltung war die Einzige, die wir bewusst nach außen

geöffnet haben. So haben wir ein Playbook erarbeitet, das Mitarbeitern in internationalen Großunter-

nehmen eine praktische Einführung in das Thema Internes Community Management bietet. Zielsetzung

des Playbooks ist es, als eine Art „Nachschlagwerk“ zu dienen und gleichzeitig dem interessierten Mitar-

beiter die Möglichkeit zu bieten, sich mit zentralen Aufgaben und Begriffen schnell vertraut zu machen.

Es soll kein Training ersetzen, sondern als erste Einführung oder ergänzendes Material bei der Einfüh-

rung von Internem Community Management dienen.

Mitgearbeitet haben sowohl einige Teilnehmern aus dem Benchlearning Projekt als auch weitere Teil-

nehmer aus internationalen Großunternehmen, die das Thema Internes Community Management in

ihrem Unternehmen einführen bzw. Interne Community Management Aufgaben verantworten (u.a.

Deutsche Bank, MAN, Elektrobit) gemeinsam erarbeitet.

Nach der Sommerpause folgten schließlich der 3. Feldbesuch bei der Deutschen Telekom in Bonn und

der Abschluss bei Cogneon in Nürnberg. In den nächsten Kapiteln erfahren Sie mehr über Inhalte und

Ergebnisse der einzelnen Feldbesuche. In den nachfolgenden Kapiteln stellen wir ihnen die verschiedene

Feldbesuche sowie die damit verbundenen drei Schwerpunktthemen vor.


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2.1 Kick-Off

Das Kick-Off Treffen des Benchlearning Projekts fand am 28.01.2015 bei Audi in Ingolstadt statt. Am

Vormittag stand zunächst eine Vorstellungsrunde auf Basis einer standardisierten Kurzpräsentation auf

dem Programm. So hatten alle Teilnehmer mittags bereits ein gutes Verständnis über die Aktivitäten der

teilnehmenden Organisationen. Die Kurzvorträge der Teilnehmer haben wir zusätzlich als Videos kon-

serviert und anschließend in der Benchlearning Community hochgeladen.

Am Nachmittag haben wir uns auf den Modus und das weitere Vorgehen im Projekts (siehe Kapitel eins)

geeinigt. Ebenfalls haben wir die Benchlearning Themen gesammelt und priorisiert, zu denen sich die

Teilnehmern austauschen wollten. Folgende Schwerpunktthemen wurden festgelegt:

Nach dem offiziellen Ende der Veranstaltung um 16.00 Uhr gab es noch einen Vortrag von Harald Schir-

mer "Projektmanagement in Echt-Zeit - oder haben Sie noch Zeit für: Brief, Fax oder eMail?" im Rahmen

der Audi-internen Veranstaltungsreihe "Zusammen 2.0".


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2.2 Erster Feldbesuch

Beim Kick-Off haben wir gemerkt, dass ein durchgeplanter Austauschtermin zu wenig Zeit für den infor-

mellen Austausch bietet. Den ersten Feldbesuch bei Bosch in Stuttgart am 30.04.2015 haben wir daher

um einen fachlichen Austausch am Vorabend ergänzt. Am 29.04.2015 haben wir Gerhard Peter von Fes-

to eingeladen, der uns mehr über die Knowledge Networks bei Festo erzählt hat. Beim gemeinsamen

Abendessen hatten wir dann genug Zeit für interessante und vertiefende Fachgespräche und Erfah-

rungsaustausch.

Die Vorstellung des Community Ansatzes bei Bosch anhand eines Community Wimmelbilds stellte den

Auftakt des Feldbesuchs am nächsten Tag dar. Am Nachmittag wurden dann die Ergebnisse der Litera-

turrecherche und der projektinternen Umfrage zum ersten Schwerpunktthema „Community Ansatz“

vorgestellt und intensiv diskutiert. Daraufhin erarbeiteten parallele Arbeitsgruppen verschiedene Teilas-

pekte des Schwerpunktthemas „Community Ansatz“. Ausgewählte Ergebnisse, die während der Feldbe-

suche erarbeitet wurden, sind im Kapitel drei zu finden.


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2.3 Zweiter Feldbesuch

Der zweite Feldbesuch am 22.06.2015 fand in Wolfsburg bei Volkswagen statt. Die meisten der Teil-

nehmer reisten auch dieses Mal bereits am Vortag an, bei dem wir uns in der Autostadt bereits über die

aktuellen Entwicklungen bei den Teilnehmern unterhalten konnten.

Am zweiten Tag gaben uns die Kollegen von Volkswagen Einblicke in ihre Community Management Akti-

vitäten. Daraufhin folgte ein Rückblick auf die Aktivitäten zwischen den beiden ersten Feldbesuchen.

Hierbei ging es insbesondere um die Vorstellung und Diskussion der Ergebnisse der Literaturrecherche

und Umfrage zum zweiten Schwerpunktthema „Community Kennzahlen und Erfolgsmessung“. Diese

wurden in der Diskussion um konkrete Praxisbeispiele angereichert. Eine Arbeit-Session zum Schwer-

punktthema stellte den letzten Haupt-Agenda-Punkt dar.

Ausgewählte Ergebnisse, die während der Feldbesuche erarbeitet wurden, sind im Kapitel drei zu finden.


10

2.4 Dritter Feldbesuch

Der dritte Feldbesuch fand am 15.09.2015 in Bonn bei der Deutschen Telekom statt. Für die meisten

Teilnehmer startete der Austausch auch dieses Mal wieder mit einem Treffen am Vorabend bei der

Deutschen Post / DHL Group. Dort konnten wir mehr über die Community Management Entwicklungen

erfahren.

Abseits von klassischen Meeting Räumen verbrachten wir den Feldbesuch bei der Deutschen Telekom.

Zu Beginn stellten Philipp Schindera (Leiter Unternehmenskommunikation) und Judith Braun das Tele-

kom Social Network (TSN) und einige Praxisbeispiele daraus vor. Daraufhin folgte ein Rückblick auf die

Aktivitäten zwischen den beiden letzten Feldbesuchen. Die Diskussion der Umfrageergebnisse zum

Schwerpunktthema sowie eine Arbeits-Session stellten die letzten Haupt-Agenda-Punkt dar. Ausge-

wählte Ergebnisse, die während der Feldbesuche erarbeitet wurden, sind im Kapitel drei zu finden.


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2.5 Abschlussworkshop

Bereits am Vorabend trafen sich die meisten Teilnehmer bereits in der Cogneon Akademie. Bei dem

Vortrag von Claudia Mayer konnten wir mehr über die Aktivitäten bei Siemens Healthcare erfahren. Der

Abschlussworkshop fand dann am 22.10.2015 in Nürnberg bei Projektveranstalter Cogneon statt. Am

Vormittag tauschten sich die Teilnehmer für die neuesten Entwicklungen aus. Den Vormittag komplet-

tierte dann ein Vortrag von Manfred Langen (Siemens AG) mit dem Titel „Measuring Business Impact of

a Social Collaboration Platform“. Am Nachmittag finalisierten wir die Inhalte des Benchlearning Berichts

und diskutierten die nächste Schritte.


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3 Die Ergebnisse der Benchlearning Themen

Beim Kick-Off wurden die drei Schwerpunktthemen „Community Ansatz“, Community Kennzahlen und

Erfolgsmessung“ sowie „Change Management und kultureller Wandel“ identifiziert. Im Zeitraum von

Februar bis September 2015 gab es jeweils eine Literatur Recherche und eine Umfrage.

Darüber hinaus war bei den drei Feldbesuchen der Nachmittag jeweils als Arbeits-Sessions geplant, in

denen die Benchlearning Teilnehmer Best Practices erarbeiteten. In den nachfolgenden Kapiteln stellen

wir ihnen ausgewählte Ergebnisse entlang der drei Schwerpunktthemen vor.


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3.1 Schwerpunktthema „Community Ansatz“

Literatur Recherche

Quellen BASF - Chin, C.; Wolf, M. (2013): connect.BASF.

BVCM (2014): Corporate Community Management.

Cisco (2012): Community Management Playbook 2013.

ConocoPhilips - Ranta, D. (2013): Power of Connections at ConocoPhilips.

Community Roundtable (2014): The State of Community Management 2014.

Community Roundtable (2015): Defining Community Management Roles.

Daimler Chrysler - Karboul, A. (2002): Die Tech Clubs von Daimler Chrysler.

Festo - Kimmich, K. (2011) - Überblick Festo Wissensmanagement.

Schaeffler - Seren, P. (2014): Networks of Competence bei Schaeffler.

Schaeffler - Willi, K.J. (2006) - Wissensmanagement in der Schaeffler Gruppe.

ThyssenKrupp - Schnauffer, H.-G. (2010): Wissensmanagement bei Thyssen-

Krupp.

Wenger, E. (1998): Communities of Practice.

Teilaspekte Ergebnisse

Community

Grundlagen

Es gibt zwei Ursprünge unternehmensinterner Communities in Organisatio-

nen - Typ1) CoPs als Aspekt im Rahmen von Wissensmanagement Initiativen

und Typ 2) im Rahmen von Enterprise 2.0 Projekten

Bei beiden Typen stellt der Austausch in Portalen/Social Collaboration Tools

nur einen Kommunikationskanal dar. Webkonferenzen, Meetings etc. sind

ebenfalls häufig verknüpft.

Community

Manager Rolle

Neben dem Begriff des Community Managers gibt es weitere Begriffe, die

dasselbe meinen. Genauso vielfältig sind die Anforderungen an Kompetenzen

und Skills

Interne Community Manager sind noch nirgends stringent durchgehend als

eine wesentliche Beschäftigung etabliert, sondern sehr variabel bzgl. Zeitein-

satz

Dementsprechend spielt die intrinsische Motivation von Community Mana-

gern eine bedeutende Rolle


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Community

Manager

Unterstützung

Die Unterstützungsangebote von zentralen Community und Wissensma-

nagement Projekten/Abteilungen sind vielfältig und reichen von Beratungs-

leistungen, über Trainings/Workshops bis hin zu Hilfe-Dokumentationen (z.B.

Playbooks).

Community

Lifecycle

Zum einen gibt es unterschiedlich detailreich ausgeprägte Community Life-

cycle Modelle mit darin enthaltenen Prozessen und Aufgaben

Zum anderen gibt es auch Reifegradmodelle, die versuchen die Entwicklungs-

stufe einer Community zu messen

Organisatorische

Verankerung

Communities des Typs1 (CoPs als Aspekt im Rahmen von Wissensmanage-

ment Initiativen) sehen sich als eigenständige Institution neben existierenden

Aufbaustrukturen, während Communities des Typs 2 (m Rahmen von Enter-

prise 2.0 Projekten) sich eher als Vehikel für Austausch und Zusammenarbeit

in existierenden Strukturen UND CoPs verstehen.


15

Umfrageergebnisse


Community

Grundlagen

In allen Unternehmen gibt es Abteilungs- und Projekt-Communities, die meis-

ten haben zudem CoPs.

Das Verhältnis von Online- zu Offline-Aktivitäten (Jour Fixes) ist im Durch-

schnitt 50:50

Community

Manager Rolle

Nicht alle Communities haben definierte Community Manager und nur bei

weniger als 30% der Unternehmen gibt es Vollzeit Community Manager.

Motiviert werden Community Manager durch positives Feedback, Preise,

Unterstützung oder soweit möglich über Karrierechancen.

Community

Manager

Unterstützung

Fast alle Unternehmen bieten zur Vorbereitung der Community Manager

Schulungen mit Themen wie Plattformwissen, Community Lifecycle oder

Social Media an. In allen Unternehmen gibt es eine zentrale Anlaufstelle für

Community Manager

Fast alle Unternehmen fördern den Austausch von Community Managern

untereinander, z.B. über eine eigene Community, persönliche Treffen oder

Webkonferenz.

Community

Lifecycle

Fast die Hälfte der Unternehmen hat ein dediziertes Community Phasenmo-

dell. Dazu gehört fast immer eine besondere Betreuung in der Startphase.

Über 50% der Unternehmen monitoren die Arbeit und Ergebnisse ihrer

Communities, in der Regel über Metriken, Auswertungen oder Berichte.

Organisatorische

Verankerung

Als Besonderheit von Communities im Vergleich zu hierarchischen Strukturen

wurden u.a. Freiwilligkeit, Offenheit, Themenorientierung und Reichweite

genannt.

In etwa dreiviertel der Unternehmen gibt es Communities, die in Geschäfts-

prozesse eingebunden sind und/oder einen Ankerpunkt in der Organisation

haben.


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Ausgewählte Arbeitsergebnisse des ersten Feldbesuchs


Anforderungen

an einen Com-

munity Manager

Kommunikationsstark

Netzwerker

Empathisch

Motivations- und Begeisterungsfähig

Social und Web Skills

Interkulturelle Kompetenz

Moderation und Mediation

Projektmanagement Kompetenz

Führungs- und Coachingqualitäten

Technologie Offenheit

Veränderungsappetit

Aufgaben eines

Community

Managers

Engagement - Aufbau + Betreuung

Gesamtkonzeption - Business Use Case

Inhaltliche Arbeit (steuern und befeu-

ern)

Coaching der Community Mitglieder

Goverance der Community

Kommunikation und Promotion der

Community

Social Analytics

Community Wachstum sicherstellen

Vernetzung der Communities

Change Management


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3.2 Schwerpunktthema „Community Kennzahlen und Erfolgsmessung“

Literatur Recherche

Quellen ConocoPhillips (2010): 2010 MAKE Finalist - Case Study.

ConocoPhilips - Ranta, D. (2013): Power of Connections at ConocoPhillips.

Community Roundtable (2014): Community Manager Salary Survey 2014.

Herzog, C. et al. (2014): Barrieren der Erfolgsmessung von Enterprise Social

Software.

McDermott, R. (2002): Measuring the Impact of Communities.

McKinsey (2013): McKinsey global survey results evolution of the networked

enterprise.

Richter, A. et al. (2013): Success Measurement of Enterprise Social Networks.

Siemens - Becker, L. Mueller, M. (2011): Experten-Communities als Steue-

rungsinstrument

Siemens - Stocker, A.; Mueller, J. (2013): Exploring Factual and Perceived

Use and Benefits of a Web 2.0-based Knowledge Management Application.

Siemens - Heiss, M. (2010): Social Media and ROI: Why use-cases are more

compelling than Excel sheets.

Wenger et al. (2002): Cultivating communities of practice.


Fallbeispiele In Unternehmen werden sowohl quantitative und/oder qualitative Kennzah-

len verwendet.

Unternehmen mit niedrigem Reifegrad (kurze Zeit im Thema) verwenden

quantitative, aggregierte Aktivitätskennzahlen.

Reifere Unternehmen verwenden Wertschöpfungshypothesen auf Basis von

Zwecken/Zielen/Anwendungsfeldern (z.B.: „Real Time Collaboration“, „Ur-

gent Request“) und versuchen Indikatoren für Erfolg/Zielerreichung zu ermit-

teln. Sie definieren Verbesserungsmaßnahmen, die auf einzelne Indikatoren

im Wertschöpfungsnetz wirken.

Qualitative Erfolgsmessung erfolgt entweder mit Hilfe von Umfragen

und/oder der Sammlung von Erfolgsgeschichten; Netzwerkanalysen stellen

weitere Komponenten dar


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Paper, Studien,

Bücher

Methoden der Erfolgsmessung sind a) Systemstatistiken, Anzahl physischer

Treffen (quantitativ) und b) Interviews, Umfragen (qualitativ)

Eine Erfolgsmessung wird häufig in mindestens zwei Kategorien eingeteilt -

a) generell das Aktivitätslevel und b) konkreterer Mehrwert. Reifegradmodel-

le stellen eine weitere Option dar.

Für die Messung des Aktivitätslevels eignen sich eher quantitative, für die

Messung konkreter Mehrwerte eher qualitative Methoden

Bei der Erstellung eines Reporting / einer Erfolgsmessung sollte man sich der

Barrieren bewusst sein (z.B. Ziele, Datenschutz, Komplexität)


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Umfrageergebnisse


Wofür wird

versucht den

Erfolg zu

messen?

Welche Me-

thoden wer-

den bei

ihnen zur

Erfolgsmes-

sung einge-

setzt?

… der Plattform (z.B. Anzahl der eingeloggten Nutzer in den letzten 7 Tagen)


20

Ausgewählte Arbeitsergebnisse des zweiten Feldbesuchs

Top

Kenn-

zahlen


21

3.3 Schwerpunktthema „Change Management und kultureller Wandel“

Literatur Recherche

Quellen Cialdini, R. (2013): The Uses and Abuses of Influence.

Hofstede, G. (2001): Culture´s Consequences.

Kotter, J. (2012) - Accelerate!

Kotter, J.; Schlesinger, L. (2008): Choosing strategies for Change.

Kotter, J. (2008): Leading Change: Why Transformation Efforts Fail.

Lok, C. (2012): Career development: What's your type?

Niemeier, J. (2014): Leading the Transformation and Change Process.

PwC (2014): A perspective on Organizational Culture.

Schein, E. (2004): Organizational Culture and Leadership.

Schleuter, W. (2009): Die sieben Irrtuemer des Change Managements

und wie Sie sie vermeiden.


Der Kulturbegriff Der Begriff der Kultur umfasst die drei Aspekte zugrundliegende Grundan-

nahmen, kollektive Werte und sichtbare Verhaltensweisen.

Kulturen sind höchst unterschiedlich, sowohl auf Nationenebene (Hofstede),

Organisationsebene (Schein), sowie auf persönlicher Ebene (Myers Briggs)

Megatrends bewirken stetige Änderungen von Werten und Verhaltensweisen

und daher auch die Kultur.

Change Ma-

nagement vs.

Kultureller

Wandel

Kotter, J. (2012) - Accelerate!

In einem sich ständig und immer schneller ändernden Unternehmensumfeld

greifen klassische Change Management Ansätze zu kurz

Klassische Change Management Ansätze haben dort ihre Existenzberechti-

gung, wo man eine Änderung von A nach B vollziehen will

der Change Ansatz der acht Accelerators (Kotter), der eine kontinuierliche

Weiterentwicklung des Unternehmens adressiert, unterscheidet sich in fol-

genden Punkten von klassischen Change Management Initiativen (z.B. auch

Kotter's acht Schritte des Change Managements):

o Change ist ein andauernder, kein sequentieller oder Projektorientierter


22

Prozess

o Change involviert so viele Mitarbeiter wie möglich und ist daher nicht

nur Aufgabe eines kleinen dedizierten Change Teams

o Change benötigt netzwerkartige Strukturen um zu funktionieren, die

klassischen hierarchischen Strukturen reichen dafür nicht aus (Organisa-

tionen nicht risiko-avers - 1 ) Hierarchie strebt nach Stabilität; 2) Mana-

ger streben nach Routinen- Macht- und Statuserhalt)

Um stetigen Wandel umsetzen zu können bedarf es eines sog. Dual Opera-

ting Systems.

Die fünf Prinzipien des Dual Operating Systems:

o Viele Change Agents (Freiwillige) anstatt kleiner Change Teams (Job) - ca.

10% der Belegschaft als Ziel

o Ein proaktiver Gestaltungswille der Change Agents

o Neben rationalen auch und insbesondere emotionale Motive adressie-

ren

o Mehr Leadership (Vision, Inspiration, handeln fordern und fördern, Er-

folge feiern) anstatt Management

o Zwei Systeme, eine Organisation (Informationen und Aktivitäten des

Netzwerks müssen in diee Hierarchie diffundieren können)

Die acht "Accelerators" (Schritte):

o Ein Gefühl der Dringlichkeit bei einem großen Handlungsfeld / einer gro-

ßen Chance vermitteln (Top down)

o Eine "Guiding Coalition" aus Freiwilligen Change Agents aus der ganzen

Organisation (Vertreter der Abteilungen) gründen und aufrechterhalten

o Eine Vision entwickeln und konkrete Change Initiativen ableiten

o Die Vision und Strategie kommunizieren und neue Change Agents ge-

winnen

o Die Bewegung beschleunigen, indem Barrieren zur Partizipation beseitigt

werden

o Erfolgsgeschichten der Bewegung sichtbar machen

o Lernen aus Erfahrungen und nicht den Sieg zu früh erklären (indem z.B.

neue Initiativen gestartet werden)

o Veränderungen in der hierarchischen Struktur verankern


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Umgang mit

Widerstand

gegenüber Ver-

änderung

Kotter, J.; Schlesinger, L. (2008): Choosing strategies for Change.

Gründe für Widerstand gegenüber Veränderungen

o Selbstinteresse oder die Angst etwas verlieren zu können ("Politisches"

Verhalten)

o falsches Verständnis darüber was und inwieweit sich etwas ändern

soll/wird bzw. fehlendes Vertrauen

o unterschiedliche Bewertung darüber ob und inwieweit eine Veränderung

sinnvoll ist bzw. sein kann

o Menschen im allgemeinen ändern sich ungerne (Routinen, Angst in einer

neuen Situation nicht zurecht zu kommen, sich Fehler aus der Vergangen-

heit eingestehen)

Wege dem Widerstand zu begegnen (je nach Situation sollten einige dieser

Wege nicht eingesetzt werden)

o Aufklärung und Kommunikation

o Partizipation und Einbeziehung der Mitarbeiter

o Förderung und Support (z.B. Training oder aber auch emotional)

o Verhandlungen und Vereinbarungen (Kompensation für etwaige negative

Auswirkungen einer Veränderungen)

o Manipulation und co-opting (z.B. wichtige Person als Unterstützer auf die

Fahne schreiben, ohne dass dieser aktiv mitgestaltet)

o Mitarbeiter zu einer Veränderungen zwingen

Die Psychologie

des Überzeu-

gens

Cialdini, R. (2013): The Uses and Abuses of Influence

Sympathie – je besser Sie anderen gefallen, desto eher Kollegen sich ihnen

anschließen

Grundsatz der Gegenseitigkeit – Helfen Sie Menschen, so werden sie sich

revanchieren

Sozialer Beweis – Menschen orientieren sich am Verhalten Anderer

Konsistenz und Verbindlichkeit – Menschen bleiben einmal getroffenen Ent-

scheidungen gerne treu, selbst wenn ursprüngliche Grüne mittlerweile weg-

gefallen sind

Autorität – Menschen orientieren sich am Verhalten von Autoritäten

Knappheit – Je knapper ein Angebot desto eher wollen es Menschen haben


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Tipps aus der

Praxis

Schleuter, W. (2009): Die sieben Irrtümer des Change Managements und wie

Sie sie vermeiden.

Erfahrungsberichte von engagierten Kollegen vermögen es besser andere

mitzureißen als Top-Down kommunizierte Powerpoints

Fragen für die Befragung von Mitarbeitern durch Mitarbeiter selbst entwi-

ckeln lassen

Radikale Offenheit bei der Präsentation der Ergebnisse einer Mitarbeiterbe-

fragung

Change braucht radikale Offenheit - diese braucht aber Vertrauen

Ehrlicher Dialog zwischen Mitarbeitern und Führungskräften

Methode: Beichtstunden (Meeting) nutzen um Fehler offen zu besprechen

Interne Change Agents für a) Ideen und Impulse der Mitarbeiter bündeln und

b) Veränderungen zu steuern

"...Berücksichtigung elementarer menschlicher Bedürfnisse: informiert wer-

den, gefragt werden, gehört werden, sich einbezogen fühlen und das eigene

Schicksal mitgestalten..."

Wertschätzung der Mitarbeiter (Mitarbeiter als Gewinner darstellen, direk-

ter, offener Austausch Top Management und Basis)

Informelle Treffen

Einen physischen Raum für Vernetzung schaffen

Komplexe Netzwerke lassen sich nicht von einer einzelnen Führungskraft

steuern und führen

Verstand und Herz ansprechen


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Umfrageergebnisse


Ziele und

Schnittstellen

Bei 75 % der teilnehmenden Unternehmen ist internes Community Manage-

ment eines übergreifenden Strategie und Themenraumes (digitale Transfor-

mation, Arbeitsplatz der Zukunft)

Ambassadors, Sponsoren mit hoher Reputation finden

neue Bürowelten und Arbeitsplätze gestalten

Social Collaboration in die Organisation bringen

Ängste nehmen und Neugier wecken

Widerstände abbauen

Akzeptanz für das neue Intranet schaffen

Methoden,

Formate, An-

sätze

Mund-zu-Mund-Propaganda

Stakeholder Analyse mit Personas

Pilotprojekte und deren intensive Begleitung

Storytelling

Partizipative Veranstaltungsformate wie BarCamps

Online Community als zentrale Anlaufstelle

Offene Webinare

Artikel im Intranet

Interviews und Studien

Best Practices


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Ausgewählte Arbeitsergebnisse des dritten Feldbesuchs

Wie kann ich die „digitale

Transformation“ als Trei-

ber für internes Commu-

nity Management ver-

wenden? (Digitale Trans-

formation als Treiber für

Community Manage-

ment)

Definition "digitale Transformation": "Digitale Transformation ver-

einfacht langfristig das Fundament jedes Unternehmens in seiner

Strategie, Struktur, Kultur und seinen Prozessen."

Durch Cross-organisationale Zusammenarbeit können Produk-

te/Services entstehen, die aufgrund der digitalen Transformation

von Kunden / Märkten nachgefragt werden.

Community Manager sind in der Lage, zumindest zeitweise organi-

satorische Grenzen zu überwinden.

Basis ist Vernetzung (=Internet) und Innovation (neue Geschäfts-

modelle basierend auf Vernetzung)

Community Manager als Enabler und Treibr / Förderer "digitaler

Fähigkeiten" > Bosch Social Business Principles

Communities und Community Manager wandeln Arbeits- und Or-

ganisationskultur durch "einfach und machen" > Nutzen neue Ar-

beitsweisen im Alltag ohne expliziten strategischen Auftrag / Hin-

tergrund

Die Werkzeuge des Community Managements beinhalten Werte

und Prinzipien, die den digitalen Wandel ermöglichen und voran-

treiben (Offenheit, Transparenz, Partizipation, Teilen)

Communities als "Experimentierfeld zukünftiger Organisationsfor-

men, Arbeitsmodelle und Werkzeuge


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4 Benchlearning-Projekt Spin-Off: Hackathon – Playbook in-

ternes Community Management

Neben den Feldbesuchen haben wir das Benchlearning Projekt an einer Stelle geöffnet. Neben teilneh-

menden Organisationen des Benchlearning Projekts waren auch die Deutsche Bank, Elektrobit und MAN

dabei.

Vom 03.-04.08.2015 war die Cogneon Akademie der Gemeinschafts- und Arbeitsort für die Teilneh-

merInnen, die gemeinsam die Inhalte für ein Playbook zum internen Community Management erstellen

wollten. Nachdem wir das Thema in unserem Benchlearning Projekt Internes Community Management

hauptsächlich aus der Perspektive eines zentralen Enterprise-2.0-Projektteams betrachten, wollten wir

im Hackathon bewusst die Perspektive wechseln und die Community-Welt aus den Augen eines Com-

munity Managers betrachten. Ein Playbook ist eine Art Hilfedokumentation für einen internen Commu-

nity Manager.

Nach einem kurzen Briefing durch mich Benedikt Scheerer sind die Teilnehmer wir Montag früh mit ei-

nem Vortrag von Steffi Krügl eingestiegen, die Teil des Orga-Teams des Hackathons zum Buch HR Inno-

vation war. Sie hat uns mit den wichtigsten Erfahrungen und Tipps und Tricks aus diesem Projekt ver-

sorgt. Danach sind wir mit einem Element aus der Design Thinking Methode in die Rolle des Community

Managers gewechselt. Mit Design-Thinking-Interview-Vorlagen waren vertiefende Interviews mit “ech-

ten” internen Community Managern zu führen und diese nach ihren Wünschen an die Playbook-Inhalte

zu befragen. Auf dieser Basis haben wir die ursprünglich gedachte Inhaltsstruktur nochmal deutlich

überarbeitet.

Danach wurde Teams gebildet, die an den einzelnen Kapitel inhaltlich arbeiten und sich aus-tauschen

sollten. Den Zeitplan haben wir wie im Barcamp-Modus in drei parallelen Räumen und 45-Minütigen

Sessions gestaltet. Ein erster Prototyp des Playbooks wurde in den 2 Tagen fertigstellt.


28

5 Stimmen der Teilnehmer

„Herzlichen Dank an die Organisatoren, die dieses Benchlearning Projekt

durchgeführt haben. Es war sehr interessant sich in diesem Format mit an-

deren Unternehmen auszutauschen und somit einige Impulse für die eigenen

Projekte mitzunehmen.“

Nelli Kroll

„BenchLearning - im Ver-

gleich zu klassischem

BenchMarking – ermöglich-

te uns, nicht nur die eigene

Position im Vergleich mit

den Teilnehmern zu definie-

ren, sondern darüber hin-

aus auch die unterschiedlichen Lösungsansätze zur Zielerreichung auszutau-

schen und kennen zu lernen.

Es ist deshalb ein besser geeignetes Werkzeug zum Vergleich von Change

Management Aktivitäten als das klassische Benchmarking, welches häufig

1x-Erhebungen auf Basis von Zahlen-Daten-Fakten darstellt. Wir drei Teil-

nehmer von Bosch hatten über die letzten Monate hinweg viel Freude an der

Zusammenarbeit, konnten vieles beisteuern und ebenso viel Neues lernen.“

Katharina Perschke, Jürgen Ebmeyer, Oliver Junker


29

„Vielen Dank für ein tolles Jahr "Working Out Loud" - für

mich gab es mehrere Ebenen, die ich ganz kurz wert-

schätzen möchte:

Tolles Engagement und agile Begleitung über die Treffen, Workshops und digitale Zusammenarbeit

Excellente Zusammenfassung der Beiträge und Er-gebnisse der beteiligten Firmen - CoCreation!

Großartige "Gastgeber" sowohl was Umfeld, Tech-nologie und "Wohlfühl-Faktor" angeht

Wertvoller Austausch und Netzwerken entlang des gesamten Pro-gramms

Besuche in den beteiligten Firmen gab spannende Einblicke

Ein Format und Organisator "Cogneon" den man uneingeschränkt empfeh-

len kann #blp15“

Harald Schirmer

„Wir haben immens vom

Benchlearning profitieren kön-

nen. Sowohl die methodische

Herangehensweise, die das

Voneinanderlernen in den

Mittelpunkt stellt, als auch die

beteiligten Akteure waren

maßgeblich für unsere positi-

ve Erfahrung verantwortlich.

Die unterschiedlichen Strate-

gien und Umsetzungen nicht nur zu sehen, sondern auch zu verstehen war

nur möglich, weil alle teilnehmenden Kollegen an einem sehr transparenten

und vertrauensvollen Austausch interessiert waren. So sind wir jetzt in der

Lage, individuell zu entscheiden, welche Ansätze bei uns in unserer Unter-

nehmenskultur anwendbar sind oder sein könnten. Danke!“

Daniel Pankatz, Phi Tan Cao


30

„Das Benchlearning hatte durch moderierte Treffen,

themenbezogene Umfragen und eine „social

networking platform“ persönliche und digitale

Komponenten, die sich gegenseitig ergänzten.

Dadurch haben sich wertvolle Praxiskontakte zu

internationalen Unternehmen entwickelt, mit denen

man sich zum Thema Internes Community

Management austauschen und voneinander lernen

konnte.“

Johanna Wolf

„Gerade über das interne Corporate Community

Management erfährt man im WWW eher nichts.

Daher war die Benchlearning-Gruppe eine tolle

Möglichkeit sich über diese noch recht junge Diszip-

lin auszutauschen. Zu sehen wo man einerseits

bereits Vorreiter ist und andererseits bei welchen

Aspekten man noch von anderen Konzernen lernen

kann, ist sehr hilfreich für die eigene Einordnung

und auch die Argumentation nach innen. Und wie es sich für gutes Commu-

nity Management gehört ist natürlich auch der Netzwerkgedanke sehr wert-

voll .“

Judith Braun

Siemens

Healthcare

„Was hat die Teilnahme uns gebracht? – wichtige In-

sights über die Erfahrungen anderer großer, internatio-

naler Unternehmen zum Internen Community Ma-

nagement. Viele wertvolle Anregungen für neue Ansät-

ze im eigenen Unternehmen durch den Austausch im

Rahmen des Benchlearning Projektes.“

Claudia Mayer


31

„Die Teilnahme am

Benchlearning-Projekt

war für uns sehr hilf-

reich, weil wir uns hier in

einem vertrauten Kreis

mit vielen anderen Un-

ternehmen austauschen

konnten. Gemeinsam konnten wir unsere Herausforderungen besser struktu-

rieren und gegenseitig von unseren Erfahrungen profitieren. Außerdem hat-

ten wir hier die Möglichkeit, herauszufinden, wo wir im Vergleich zu anderen

Unternehmen bei der Thematik „Social Collaboration“ stehen.“

Ines Baranowski, Holger Behrens, Dirk Gerono, Frank Lehmann


32

6 Literaturliste

6.1 Bücher

Bacon, J. (2009): The Art of Community - Building the New Age of Participation. O'Reilly Media

Dueck, G. (2013): Das Neue und seine Feinde. Campus Verlag.

Gröscho, S. et al. (2015): Willkommen in der neuen Arbeitswelt - So erwecken Sie ein Social In-

tranet zum Leben. School of Communication and Management

Hansen, M. (2009): Collaboration: How Leaders Avoid the Traps, Create Unity, and Reap Big Re-

sults. Harvard Business School Publishing

Hofstede, G. (2001): Culture´s Consequences: Comparing Values, Behaviors, Institutions and

Organizations Across Nations, 2. Auflage, Thousand Oaks CA: Sage Publications

Hubert, C.; O'Dell, C. (2011): The New Edge in Knowledge - How Knowledge Management is

Changing the Way we do Business. John Wiley & Sons

Kotter, J. (1996): Leading Change. Harvard Business Press.

Lesser, E. L. et al. (2000), Knowledge and Communities. Butterworth-Heinemann

Millington, R. (2012): Buzzing Communities - How to Buid Bigger, Better, and More Active

Online Communities

Romhardt, K. (2002): Wissensgemeinschaften - Orte lebendigen Wissensmanagements. Versus

Verlag

Lembke, G. (2005): Wissenskooperation in Wissensgemeinschaften, LearnAct! Verlagsgesell-

schaft

Orr, J. (1996): Talking about Machines - An Ethnography of a Modern Job. Cornell University

Press

Pein, V. (2014): Der Social Media Manager: Das Handbuch für Ausbildung und Beruf. Galileo

Press

Pink, D. (2011): Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us. Riverhead Books

Senge, P. (1999): The Dance of Change - The Challenges of sustaining momentum in Learning

Organizations. Nicholas Brealey Publishing

Schein, E. (2004): Organizational Culture and Leadership.

Schleuter, W. (2009): Die sieben Irrtümer des Change Managements und wie Sie sie vermeiden.

Campus Verlag.


33

Stepper, J. (2015): Working Out Loud. For a better career and life. to be published.

Wenger, E. (1998): Communities of Practice - Learning, Meaning and Identity. Cambridge Uni-

versity Press

Wenger, E.; Lave, J. (1991): Situated Learning: Legitimate Peripheral Participation. Cambridge

University Press

Wenger, E. et al. (2002): Cultivating communities of practice. Harvard Business School Press

6.2 Paper/Studien

APQC (2010): The Positioning Communities of Practice for Success - An APQC Collaborative

Benchmarking Report.

BVCM (2014): Corporate Community Management – BVCM und BOSCH stellen Entwurf des

neuen Berufsbilds vor. URL: http://www.bvcm.org/2014/03/corporate-community-

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http://de.slideshare.net/rhappe/the-state-of-community-managerment-2015, abgerufen am

08.06.2015

Community Roundtable (2015): How to Measure, Benchmark and Calculate Community ROI.

URL: http://de.slideshare.net/rhappe/community-benchmarking-and-roi, abgerufen am

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6.3 Fallbeispiele

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Alcoa in APQC (2010): The Positioning Communities of Practice for Success - An APQC Collabora-

tive Benchmarking Report.

BASF - Chin, C., Wolf, M. (2013): connect.BASF - Creating chemistry with an Online Business

Network. URL: http://de.slideshare.net/basf/connect-basf-onlinebusinessnetwork

Bosch – Goehring, M.; Perschke, K. (2014): Berufsbild Community Manager - Triebkraft und

Transformator im hochvernetzten Unternehmen. Knowtech 2014. URL:

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27.02.2015

Bosch – Pröfrock, C. (2013): Social Business Erfolgsmessung - Praxisbericht aus dem Social Busi-

ness Projekt bei der Robert Bosch GmbH

Bosch – Musse, M. (2013): Enterprise 2.0 Case Study. URL:

http://www.efqm.org/sites/default/files/robert_bosch.pdf

Cisco (2012): Community Management Playbook 2013. URL:

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ConocoPhillips (2010) - 2010 MAKE Finalist - Case Study. URL:

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ConocoPhilips – Ranta, D. (2013): Power of Connections at ConocoPhillips. URL:

http://de.slideshare.net/SIKM/dan-ranta-power-of-connections-at-conocophillips, abgerufen

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Daimler Chrysler - Karboul, A. (2002): Die Tech Clubs von Daimler Chrysler. URL:

http://www.symposion.de/wissen_kapitel08940101_WERK0970.html, abgerufen am

02.03.2015

Deutsche Telekom - Schildknecht, M.; Holst, M. (2011): Communities of Practice funktioniert! -

Beispiel der Telekom Knowledge Management Community. Knowtech 2011.

Ernst & Young in APQC (2010): The Positioning Communities of Practice for Success - An APQC

Collaborative Benchmarking Report.

Festo – Kimmich, M. (2011) - Überblick Festo Wissensmanagement. GFWM Regionaltreffen.

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http://de.slideshare.net/basf/connect-basf-onlinebusinessnetwork

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Siemens - Stocker, A.; Müller, J. (2013): Exploring Factual and Perceived Use and Benefits of a

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Siemens - Heiss, M.(2010): Social Media and ROI: Why use-cases are more compelling than Ex-

cel sheets; RIP 4 ROI, URL: http://de.slideshare.net/heisss/rip4-roi-siemens-heiss, abgerufen am

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Schaeffler - Seren, P. (2014): Networks of Competence bei Schaeffler. Cogneon Management

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ThyssenKrupp - Schnauffer, H.-G. (2010): Wissensmanagement bei ThyssenKrupp - Mit Com-

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Schlumberger in APQC (2010): The Positioning Communities of Practice for Success - An APQC

Collaborative Benchmarking Report.

Swisscom (2013): Der Customer Centricity Score. Ein KPI für Kundenzentrierung. URL:

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http://archiv.gfwm.de/files/GfWM-Stammtisch%20Mittelfranken%20-%202006-02-09%20-%20WM%20in%20der%20Schaeffler%20Gruppe.pdf



http://de.slideshare.net/simon.dueckert/vortrag-thyssenkrupp-cogneon-knowtech-2010

http://de.slideshare.net/designfokus/customer-centricity-score

http://de.slideshare.net/dstoller/community-building-bei-der-ubs-ag-communities-ohne-management-funktionieren-nicht-9501216?qid=e06ba35d-aaca-499c-b02d-49e3c3ae0c8d&v=default&b=&from_search=6




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