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Alexander Kriegisch Agile / Lean Coach Certified Scrum Master Certified Scrum Professional Alter: 48 Jahre, * 08.05.1971 Nationalität: Deutsch Firma: Scrum-Master.de Agiles Projektmanagement Position: Inhaber Anschrift: Schillerplatz 6, 91315 Höchstadt, Deutschland Telephon: +49 (176) 20 53 07 02 +49 (9193) 52 76 Internet: https://scrum-master.de/ [email protected] Dienstleistungen, Rollen: Coach, Interim-Manager, Mentor, Trouble-Shooter, Trainer, Supervisor für Projektmanagement und Softwareentwicklung mit Agilen und Lean-Methoden Methoden/Frameworks: Scrum, Kanban, XP, Theory of Constraints (ToC) Projektportfolio-Management / Multi-Projektmanagement mit Lean/Agile Methoden Managementberatung bei Übergang (Agile Transition) von klassischer Organisationsform hin zum Agilen Unternehmen Berufserfahrung: Freiberufler als Scrum-Coach, Interim- und Projekt- manager seit 2005 Einführung und Skalierung (Multi-Team, Multi-Projekt) von Scrum in mehreren internationalen Konzernen Vollzeit in Software-/IT-Branche seit 1994 Kommerzielle Programmiererfahrung seit 1989 Leiter Professional Services (20 MA) als Interim- Manager bei Software-Projekthaus Produktmanager Wissensmanagement; Definition + Entwicklung einer Software-Suite bis zur Marktreife im Outsourcing (25 MA in Osteuropa) Technisches Partnermanagement; Akquise und Betreuung von Vertriebs-/Projektpartnern im Bereich ECM Presales Consultant für NASDAQ-notiertes Softwarehaus (Secure Messaging) in USA; internationaler Einsatz Presales Consultant im Bereich ECM; Aufbau einer Abteilung mit 5 MA und Beratung von Key Accounts Software-Entwickler für diverse Firmen 1 / 36

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Alexander KriegischAgile / Lean CoachCertified Scrum MasterCertified Scrum Professional

Alter: 48 Jahre, * 08.05.1971Nationalität: DeutschFirma: Scrum-Master.de

Agiles ProjektmanagementPosition: InhaberAnschrift: Schillerplatz 6, 91315 Höchstadt, DeutschlandTelephon: +49 (176) 20 53 07 02

+49 (9193) 52 76Internet: https://scrum-master.de/

[email protected], Rollen:

Coach, Interim-Manager, Mentor, Trouble-Shooter, Trainer, Supervisor für Projektmanagement und Softwareentwicklung mit Agilen und Lean-Methoden

Methoden/Frameworks: Scrum, Kanban, XP, Theory of Constraints (ToC)

Projektportfolio-Management / Multi-Projektmanagement mit Lean/Agile Methoden

Managementberatung bei Übergang (Agile Transition) von klassischer Organisationsform hin zum Agilen Unternehmen

Berufserfahrung: Freiberufler als Scrum-Coach, Interim- und Projektmanager seit 2005

Einführung und Skalierung (Multi-Team, Multi-Projekt) von Scrum in mehreren internationalen Konzernen

Vollzeit in Software-/IT-Branche seit 1994 Kommerzielle Programmiererfahrung seit 1989 Leiter Professional Services (20 MA) als Interim-Manager bei

Software-Projekthaus Produktmanager Wissensmanagement; Definition + Entwicklung

einer Software-Suite bis zur Marktreife im Outsourcing (25 MA in Osteuropa)

Technisches Partnermanagement; Akquise und Betreuung von Vertriebs-/Projektpartnern im Bereich ECM

Presales Consultant für NASDAQ-notiertes Softwarehaus (Secure Messaging) in USA; internationaler Einsatz

Presales Consultant im Bereich ECM; Aufbau einer Abteilung mit 5 MA und Beratung von Key Accounts

Software-Entwickler für diverse Firmen

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Methodische Kenntnisse:

Coach, Mentor, Trainer für Agile/Lean-Methoden:- Scrum / Scrum of Scrums / Meta-Scrum- Kanban / Scrumban- Extreme Programming (XP)- Scrum mit verteilten Teams- Scrum in skalierten Umgebungen- Multi-Projektmanagement mit Elementen aus Theory of

Constraints (ToC) und Critical Chain Project Management (CCPM) Gesamtverantwortlicher Projektmanager (fachlich, technisch,

personell, finanziell)- Kundenprojekte- interne Entwicklungsprojekte- Koordination interdisziplinärer Teams- Troubleshooting in bereits laufenden Projekten

Scrum als schlankes, agiles Vorgehensmodell für (Multi-)Projekt-management und Entwicklung

Scrum außerhalb von IT und Softwareentwicklung Meta Scrum in Management-Teams Scrum als globales Führungs- und Organisationsprinzip im agilen

Konzern (Agile Enterprise) Konsequente Kunden- und Zielorientierung Technik-KnowHow eines Ex-Softwareentwicklers Erfahrung in Schnittstellen-Rollen zwischen Fachbereichen bzw.

Management und Technik Präsentations- und Verhandlungssicherheit auf allen Management-

Ebenen, auch in Englisch Aufbau und Führung heterogener, interdisziplinärer Teams Interim-Management (z.B. Entwicklungsleitung) Führungs- und Durchsetzungsfähigkeit Problemlöser-Mentalität Pragmatismus Gesprächsführung, Verhandlung, Mediation, Rhetorik Präsentationen und Vorträge Erfahrener Trainer (Schulungen, Workshops)

Technische Kenntnisse:

Software-Technologien und -Paradigmen allgemein Internet-Technologien und -Standards Programmier- und Skriptsprachen: Java, Groovy etc. Aspektorientierte Programmierung (AOP): AspectJ, Spring AOP UNIX-/Windows-Kommandozeile: Bash, PowerShell, SSH etc. Reguläre Ausdrücke (Regex) Test-Automation: JUnit, Spock, Geb, Selenium, Mock-Frameworks Build/Dependency Management: Maven, Make, Nexus, Artifactory Versions-Management: Git (auch verteilt) mit Feature Branch

Workflow bzw. Git Flow, Subversion, CVS Continuous Integration: Jenkins mit "Build per Branch" Plug-In Code-Metriken: Sonar, FindBugs, JaCoCo Entwicklungsumgebungen (IDEs): IntelliJ IDEA, Eclipse Clean Code, Refactoring, Software Craftsmanship Ticket-Systeme: Jira Agile, YouTrack, Trac, Bugzilla etc. Kryptographie: PKI, Digitale Signatur, Verschlüsselung, VPN ECM: Workflow/BPM, Archiv, Dokumenten-, Wissensmanagement MS Office, LibreOffice (OpenOffice)

Sprachkenntnisse: Deutsch (Muttersprache) Englisch (fließend, verhandlungssicher in Wort u. Schrift) Thai (Konversation, Lesen) Französisch (Grundkenntnisse) Latein (Latinum)

Mitgliedschaften: Mitglied der Scrum Alliance (scrumalliance.org) als Certified

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Scrum Master & Certified Scrum ProfessionalVeröffentlichungen /Fachaufsätze:

"Scrum auf einer Seite", international bekannte Kurz-zusammenfassung ("Spickzettel") der Scrum-Grundbegriffe:- http://scrum-master.de/files/Scrum_on_1_page.pdf

Scrum-Einführung und Scrum-Glossar auf Scrum-Master.de:- http://scrum-master.de/Scrum-Einfuehrung - http://scrum-master.de/Scrum-Glossar

Mehrere Veröffentlichungen zu den Themen digitale Signatur und Datenverschlüsselung, u.a. in den Fachzeitschriften- IT Security- IT-Sicherheit- IT-Fokus- BIT- Versicherungsbetriebe

Auszeichnungen: Jeweils Semester-Jahrgangsbester der Berufsakademie Karlsruhe, Fachrichtung Wirtschaftsinformatik, bis zum Abbruch des Studiums aufgrund eines sehr guten Jobangebots

Abitur-Sonderpreis für hervorragende Leistungen (Notendurchschnitt 1,0)

Abitur-Sonderpreis für hervorragende Leistungen in Mathematik, Physik und Informatik

Ehrenamtliche Tätigkeiten u.ä.:

Unterstützung und Beratung diverser Doktoranden und Master-Studenten bei Arbeiten im Themenumfeld Agile/Lean Methoden

Projekt- & Release-Manager und Lead Developer im Open-Source-Projekt Freetz, einer Linux-Firmware für DSL/WLAN-Router der Serien AVM Fritz!Box und Telekom Speedport:http://freetz.org/

Moderator des Freetz-Forums auf IP-Phone-Forum.de, einer Diskussionsplattform für VoIP und DSL-Router:http://www.ip-phone-forum.de/forumdisplay.php?f=525

AspectJ-Experte (Reputation 38.000+) auf StackOverflow:http://stackoverflow.com/users/1082681/kriegaex

Informatik-Dozent VHS Erlangen Unterstützung der Kunstschule Höchstadt (Web-Auftritt, Werbung,

Veranstaltungen, Presse) Ersthelfer bei früherem Arbeitgeber COI Schulsprecher und langjähriger Klassensprecher auf dem

Windeck-Gymnasium Bühl Leitung Jugendgruppe (Kolping-Jugend)

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Konferenzen, Präsentationen, Interviews:

Regelmäßig:In-House-Präsentationen, Vorträge, Diskussionsrunden, Kick-Offs, Workshops zu den Themen Scrum-Einführung, agiles Multi-Projektmanagement, agiles Unternehmen

August 2015, taz Interview: Freiberufler oder Scheinselbstständige? Solisten gegen die Sozialgesetze: IT-Freiberufler wehren sich gegen die "Hexenjagd" der Rentenversicherung auf "Scheinselbstständige"http://www.taz.de/!5219375/

Mai 2012, Computerwoche Experteninterview:Scrum – Abschied von der Kommando- & Kontrolle-Hierarchie: über die Illusion, nach zwei Tagen Training Scrum ohne Coach einführen zu können, über Vorteile und Voraussetzungen von/für Scrum im Unternehmenhttp://www.computerwoche.de/2511559

September 2011, GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement, Düsseldorf:Failure Stories mit Scrum. Siehe Scrum Day 2010.

November 2010, Scrum Day, Berlin:Failure Stories mit Scrum: häufige Fehler bei der Scrum-Einführung (Scrum Anti-Patterns)

Januar 2010, GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement, Düsseldorf:Scrum und Critical Chain-Projekmanagement

Juni 2009, Agile – vom Hype zur Praxis, ETH Zürich: Agiles Multi-Projektmanagement und Priorisierung. Siehe XP Days 2008.

Mai 2009, Scrum Day, München:Agiles Management-Reporting. Ich erklärte dort, wie ein Product Backlog so erweitert werden kann, daß es mehr Informationsgehalt hat und bessere Steuerungsmöglichkeiten für den Auftraggeber bietet.

November 2008, XP Days, Hamburg:Agiles Multi-Projektmanagement und Priorisierung. In diesem Zusammenhang wurden auch die Theory of Constraints (ToC) und das Critical Chain Project Management (CCPM) in Ansätzen besprochen. Außerdem zeigte ich ein Simulations-Werkzeug zum Testen verschiedener Ressourcenzuteilungs-Strategien in Multi-Projekt-Umgebungen.

Mai 2008, ObjektForum Entwicklertag, Karlsruhe:Multi-Projektmanagement und Agile Enterprise im Zusammenhang mit der von mir betreuten Scrum-Einführung beim Kunden 1&1

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Projekt-/Referenzliste (Auszug)

Zeitraum Projekt2018/12 – heute Kunde: geheim (Projektbericht nicht erlaubt)

Branche: TelekommunikationsüberwachungRolle: Troubleshooter für Projektteams in Südostasien

2018/08 – 2018/11 Kunde: Haufe GroupBranche: Fachdatenbanken für Recht, Steuern etc.Rolle: Agile Coach, Interim Scrum Master, Troubleshooter

2017/08 – 2018/07 Kunde: geheim (Projektbericht nicht erlaubt)Branche: TelekommunikationsüberwachungRolle: Troubleshooter für Projektteams in Südostasien

2017/05 – 2017/07 Kunde: BestandskundenBranche: DiverseRolle: Agile Coach, Trainer für Scrum/Kanban Teams

2015/01 – 2017/03 Kunde: Sparda Datenverarbeitung eGBranche: Bank, IT-DienstleisterRolle: Agile Coach, Scrum Master

2015/05 – 2015/06 Kunde: Tegtmeier Internet Solutions GmbHBranche: Internet-AgenturRolle: Agile Coach, Trainer, Managementberater

2014/06 – 2014/07 Kunde: TRUMPF GmbH & Co. KG (Holding)Branche: MaschinenbauRolle: Agile Coach, Managementberater

2013/08 – 2014/04 Kunde: geheimBranche: TelekommunikationsüberwachungRolle: Agile Coach, Managementberater, Scrum Master

2012/09 – 2013/08 Kunde: Deutsche Telekom AG, Products & InnovationsBranche: Telekommunikation, Smart HomeRolle: Agile Coach, Managementberater, Scrum Master

2010/10 – 2010/10 Kunde: Audi AGBranche: AutomobilRolle: Scrum-Trainer

2010/03 – 2010/07 Kunde: thinkstep AG (früher PE International)Branche: NachhaltigkeitRolle: Agile Coach, Managementberater

2009/04 – 2009/09 Kunde: Parallels InternationalBranche: Internet, SoftwareentwicklungRolle: Agile Coach, Managementberater

2008/01 – 2008/09 Kunde: 1&1 Internet AGBranche: TelekommunikationRolle: Agile Coach, Managementberater, Scrum Master

2008/03 – 2008/07 Kunde: Elektrobit Automotive GmbHBranche: Automobil, On-Board-SystemeRolle: Agile Coach

2007/11 – 2007/11 Kunde: 42media group GmbHBranche: Internet-AgenturRolle: Agile Coach, Trainer

2006/02 – 2006/08 Kunde: Nürnberger VersicherungsgruppeBranche: VersicherungRolle: Gesamtprojektleiter (mehrere Teilprojekte)

2003/01 – 2005/03 Kunde: COI GmbHBranche: Dokumenten-, Workflow-, WissensmanagementRolle: Technischer Produktmanager

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Scrum-Einführung in strategischem Software-Projekt (Firmenziel 2015-2017) bei IT-Dienstleister in streng reguliertem Bank-Umfeld

Zeitraum: 2015/01 bis 2017/03Kunde: Sparda Datenverarbeitung eG, NürnbergProjektname: OKVS (Omnikanal-Vertriebssystem)Rollen: Management-Berater für Bereichs- und Abteilungsleitung

Agile/Lean Coach für Scrum/Kanban Team Scrum Master Coach für projektleitende Beratungsgesellschaft Sparda

ConsultSituation: Kunde SDV steht als Dienstleister einerseits unter enormem

Innovationsdruck, wird Erwartungshaltung seitens der Auftraggeber-Banken schwer gerecht.

Prozesse sind andererseits schwerfällig und bürokratisch, insbes. seit Verschärfung der Compliance-Anforderungen seitens Bankenaufsicht (BaFin) in Folge der weltweiten Banken- und Finanzkrise ab 2008.

SDV hat den Ruf, für Projekte jeglicher Größenordnung immer (zu) lange zu brauchen.

Projekte werden nach klassischem Wasserfall-Verfahren geplant und durchgeführt: ohne vollständiges, bankfachliches Konzept kein Softwarekonzept, ohne SWK keine Implementierung, am Ende der Entwicklung folgt eine sehr lange Testphase, Inbetriebnahme muß mit vielen Monaten Vorlaufzeit angemeldet werden.

Herausforderung: agilere Prozesse in stark reguliertem Umfeld.

Voriges großes sog. "Scrum-Projekt" läuft alles andere als agil (Banken leben nicht die Product Owner-Rolle, noch kein öffentliches Produkt-Release nach fast drei Jahren), daher Zweifel, ob agile Methoden sich überhaupt bei SDV einsetzen lassen.

Nächstes großes Projekt auf der Agenda ist OKVS, in dem einerseits die bislang separaten Produkt-Vertriebskanäle für z.B. Girokonto, Baufinanzierung, Privatkredit vernetzt werden sollen, um nahtlose Kanalwechsel (z.B. von Smartphone zu Desktop-PC, Call Center oder Filiale) innerhalb eines Produkts zu ermöglichen.

Andererseits soll der bislang nicht existente Kanal Mobil/Smartphone überhaupt erst aufgebaut werden: responsive Webseite, die sowohl auf dem Handy als auch später auf dem Desktop/Tablet gut aussieht und sich dynamisch an die Displaygröße anpaßt.

Bei einer geschätzten Projektlaufzeit von drei Jahren wünschen die Banken frühere Releases wichtiger Kern-funktionalitäten statt des üblichen Big-Bang-Verfahrens mit großem Release am Ende des Projekts.

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Scrum-Master.de wird beauftragt, ein agiles Projekt so aufzusetzen, daß die schlechten Erfahrungen vorherigen "agilen" Projekts vermieden werden und tatsächlich sehr schnell nutzbarer Geschäftswert entsteht, den man produktiv setzen und daraus Nutzen ziehen kann.

Maßnahmen: Die 12 Regionalbanken der Sparda-Gruppe delegieren alle Entscheidungen an einen Lenkungsausschuß mit Vertretern von nur 3 Pilotbanken plus SDV und Sparda Consult (SC), anstatt sich, wie üblich, immer in der großen Runde einigen zu müssen.

SC setzt ein Product Owner Team (PO-Team) aus Bankmitarbeitern und einem externen Scrum Coach als Chief Product Owner auf.

Scrum-Master.de setzt unter meiner Leitung bei SDV ein interdisziplinäres Scrum Team auf, bestehend aus o.g. PO-Team, in- und externen Entwicklern sowie weiteren Fachleuten von SC und SDV, welches vor Ort in einem großen Raum eng zusammenarbeitet. Dies ist das erste Sparda-Projekt, bei dem jemals Bankmitarbeiter und Entwickler direkt zusammengearbeitet haben.

Scrum Training und fortlaufendes Vollzeit-Coaching für alle Projektmitarbeiter

Die Verantwortung für das Recruiting externer Entwickler wird an mich delegiert, da ich anscheinend ein "gutes Händchen" dafür habe, gute Mitarbeiter auszuwählen.

Ich übernehme neben dem Coaching und der Beratung des Managements bei SDV und SC auch die Rolle des Scrum Masters.

Einführung agiler Entwicklungspraktiken: hoher Grad an Testautomation bis hin zu automatisieren Abnahmetests, Pair Programming, Continuous Integration, Feature Branch Workflow, Limitierung der WIP (work in progress) gemäß Kanban-Modell zur Vermeidung schädlichen Multitaskings.

Einführung moderner Tools: Spock & Geb für Testautomati-sierung statt JUnit & Selenium, Git zur Versionsverwaltung statt Subversion (SVN), Jenkins mit Continuous Builds für jeden Commit statt nur Nightly Builds, Maven statt Ant für Build & Dependency Management, IntelliJ IDEA statt Eclipse, Jira Agile mit vom SDV-Standard abweichendem, vereinfachtem, auf agile Methoden angepaßten Workflow.

Verzicht auf bankfachliches und Software-Konzept, statt-dessen agiles Requirements Engineering mittels User Stories, welche direkt von den Bankmitarbeitern des Scrum Teams geschrieben werden.

Einführung projektbegleitender Abnahmetests im laufenden Sprint durch das PO Team pro User Story

Etablierung zweiwöchiger Scrum Sprints, jeweils mit Lieferung eines lauffähigen, getesteten, abgenommenen

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Releases am Sprint-Ende. Kampf für mehr Autonomie des Entwickler-Teams bei tech-

nischen Entscheidungen. Daraus resultieren vom SDV-Standard abweichende, zukunftsweisende Entscheidungen bzgl. Architektur, Infrastruktur, Applikationsserver, Versions-verwaltung u.v.m.

Ergebnisse: Schnellere Entscheidungen durch Lenkungsausschuß-Modell. Durch Scrum Möglichkeit, unterwegs zu lernen und den Projektplan entsprechend zu verfeinern und anzupassen, z.B. durch Aufnahme eines neuen, innovativen Features in den Projektplan, von dem man zu Projektbeginn noch gar nicht wußte, ob und wie es gesetzeskonform umsetzbar wäre.

Verkürzung der Release-Zyklen: erstes Release (öffentlicher Launch der OKVS-Plattform) nach 6 Monaten, zweites Release 3 Monate später, drittes 6 Wochen später.

Aufgrund ständiger PO-Tests im Sprint Verkürzung der Release-Abnahme-Phase von min. 7 auf max. 3 Wochen wegen bereits vorhandener Qualität und Testabdeckung.

Für SDV-Projekte beispiellos hoher Test-Automationsgrad Ende 2015 überträgt SDV vom Projekt-Jahresbudget (2,8 Mio.

€) einen Betrag von 1 Mio. € ins Jahr 2016, weil das Projekt mit weniger Entwicklern auskommt als geplant.

Außer den anfänglich geplanten 7 Sparda-Banken ent-schließen sich nach dem erfolgreichen Release 1 auch die restlichen 5 dazu, OKVS einzusetzen und entsprechend mit-zufinanzieren. Daß alle 12 Institute an Bord sind, kommt ansonsten nicht oft vor.

Beschluß von Sparda-Banken und SDV, künftig große, komplexe Projekte bevorzugt mit Scrum umzusetzen und dabei auf interdisziplinäre Teams mit direkter Beteiligung von Bankmitarbeitern zu setzen.

Stärkung des gegenseitigen Vertrauens zwischen Kunden (Banken) und Dienstleister (SDV) durch tägliche, direkte Zusammenarbeit vor Ort im Projekt. Abbau der vorherigen Abschottung gegeneinander.

Erhebung diverser von OKVS erstmals eingesetzter Technologien zum neuen SDV-Standard

Aufgrund des 2-wöchigen Release-Zyklus des Scrum Teams wächst der Wunsch der Banken, diese internen Releases auch häufiger produktiv in Betrieb zu nehmen. Erste Schritte hin zu einem DevOps-Modell (Verzahnung von Entwicklung und Betrieb), z.B. dauert das Produktiv-Deployment eines neuen Releases nur noch Minuten, weil es auf Knopfdruck erfolgt. Zuvor wurden noch Releases auf CD gebrannt, per Unterschriften auf Laufzetteln freigegeben und ins Rechenzentrum zur manuellen Installation transportiert.

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Krisen-Intervention bei strategischem Firmenprojekt in Schieflage

Zeitraum: 2015/06 bis 2015/06Kunde: Tegtmeier Internet Solutions, HamburgProjektname: CU Ski (Portal für Wintersport-Reisen)Rollen: Management-Berater für Geschäftsleitung

Personal Coach für Geschäftsführer Agile Coach für Scrum Team (PO, SM, Entwickler)

Situation: Kleine Internet-Agentur, beauftragt mit größtem Projekt der Firmengeschichte

Schnelles Personalwachstum aufgrund Rekrutierung spezieller Entwickler für dieses Projekt

Aufgrund chaotisch gelaufener Projekte in der Vergangenheit wollte man "besser planen", es wurde ein Wasserfall-Planungsansatz umgesetzt.

Projekt läuft seit einem Jahr, es sind aber nicht einmal die vor einem halben Jahr fälligen Visual Designs einer externen Agentur fertig, weil man sich in Details verstrickte.

Noch zwei Monate bis zur Deadline (Hauptsaison für Reise-buchungen) des Auftraggebers

Verspäteter Launch = Konkurs von Tegtmeier aufgrund Entzug des Projektauftrags ohne Zahlung (Werkvertrag)

Stress und gereizte Stimmung im Team Kein Glaube mehr an den Projekterfolg Firmengründer & Geschäftsführer hat kein Vertrauen mehr in

sein Team, glaubt alles kontrollieren zu müssen mit rigidem Mikromanagement

Persönlicher Konflikt zwischen Geschäftsführer und besser-wisserischem, sich nicht unterordnendem Lead Developer

Maßnahmen: Bestandsaufnahme aller Aspekte: Anforderungskatalog, methodische Vorgehensweise, zwischenmenschliche Konflikte, Kompetenzgefälle im Team

Scrum-Training für Geschäftsleitung und Team Personal Coaching für Geschäftsführer, um das Mikro-

management zu beenden und ihn freizumachen für wichtigere Aufgaben

Ausbildung einer integrativen Persönlichkeit (Organisations-psychologin) zum Scrum Master

Schmieden eines Teams aus einer heterogenen Gruppe von Individualisten

Ausbildung des Auftraggeber-Geschäftsführers zum Product Owner mit Schwerpunkt Requirements Engineering

Gemeinsamer Aufbau eines streng priorisierten Product Backlogs

Neuer Zuschnitt der Anforderungen in User Stories, fokussiert auf den zum Launch wesentlichen Geschäftswert

Offene Diskussion der Konflikte in Retrospektiven

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Schaffung neuen, gegenseitigen Vertrauens zwischen Scrum Team einerseits und Geschäftsführer und Auftraggeber andererseits

Ergebnisse: Neues Selbstvertrauen im gesamten Scrum Team Product Owner fühlt sich nach eigener Aussage "befreit" und

"empowered", weil er nun handwerklich das Zuschneiden und Priorisieren einzelner Anforderungen innerhalb des Backlogs beherrscht, nachdem er vorher immer dachte, alles müsse auf einmal fertig werden.

Soziale Balance im Team kehrt wieder ein, Stimmung verbessert sich

Erster Sprint ist sehr schwierig, aber es wird am Ende ein Produktinkrement geliefert. Dadurch steigt das Selbst-vertrauen im Team und das Vertrauen des Auftraggebers.

Zweiter Sprint läuft schon viel besser, die Gruppe wird zum echten Team.

Trotz Zeitdrucks und Vorbehalten seitens des Chefs investiert das Team in Testautomation. Die Qualität steigt, Regressionen (ein altes Hauptproblem) werden weniger und fallen schneller auf.

Release-Termin wird gehalten, CU Ski geht im Juli 2015 online. Weitere Releases im Rahmen der Scrum-Sprints folgen in kurzen Abständen.

Parallel dazu wird das bestehende Portal CU Camper (Wohnmobil-/Camping-Reisen) renoviert und im Rahmen eines Refactorings an das technologisch fortschrittlichere CU Ski angepaßt.

Tegtmeier eK stabilisiert sich und firmiert um in GmbH

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Review/Assessment bestehender Scrum-Prozesse, Erarbeitung von Verbesserungsmaßnahmen

Zeitraum: 2014/06 bis 2014/07Kunde: TRUMPF, DitzingenProjektname: mehrere im Bereich HMI MaschinensteuerungRollen: Management-Berater bis Ebene Hauptabteilungsleiter

Software-Entwicklung mit Review beauftragter Beobachter und Coach für

Abteilungs- und TeamleiterSituation: Scrum als Prozeßrahmen ist seit drei Jahren eingeführt,

funktioniert zufriedenstellend und hat für meßbare Verbesserungen gesorgt. TRUMPF als Maschinenbauer hat einen unternehmensweit etablierten KVP/Kaizen-Prozeß, d.h. Verbesserungen werden auch wirklich gemessen und neue Ziele werden jährlich gesteckt.

Die neuen Ziele sind mit den bestehenden Prozessen nicht zu erreichen, insbesondere Release-Zyklen sind zu groß und zu aufwendig.

Unterschiedliche Reifegrade einzelner Teams Probleme, externe Zulieferer in den Scrum-Prozeß zu

integrierenMaßnahmen: Beobachtung mehrerer Teams bei der täglichen Arbeit

Teilnahme an regelmäßigen Scrum-Meetings (Daily Scrum, Sprint Review, Retrospektive, Planning, Backlog Grooming)

Einzelinterviews mit Abteilungs- und Teamleitern, Product Owners, Scrum Masters sowie in-/externen Teammitgliedern

mehrmals wöchentlich Jour Fixe mit Hauptabteilungsleiter, täglich mit Abteilungsleiter zur Besprechung der Zwischenergebnisse und nächsten Schritte

Erarbeitung einer Situationsbeschreibung (Status Quo) Erarbeitung eines Katalogs von Verbesserungsmaßnahmen

Ergebnisse: Ca. 50 konkrete Verbesserungsmaßnahmen wurden von mir identifiziert, beschrieben und auf Kundenwunsch hin bewertet hinsichtlich Impact und möglicher Fristigkeit der Umsetzung.

Der Katalog umfaßt Themen aus Organisationsentwicklung, Projektmanagement, Technologie, Agile Entwicklungs- und Testpraktiken bis hin zur Auswahl von und Vertragsgestaltung mit externen Zulieferern.

Zur Überraschung des Kunden waren die identifizierten Potentiale nicht nur marginal – TRUMPF dachte, der etablierte Prozeß und die Entwicklungspraktiken hätten bereits einen hohen Reifegrad erreicht – sondern massiv, da aus Beratersicht eine Professionalisierung in allen o.g. Bereichen notwendig war. Es gab viel „Luft nach oben“.

Vorbesprechung der Ergebnisse mit dem Management Präsentation und Diskussion der Ergebnisse in einem

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Workshop mit Abteilungs- und Teamleitern Auf meinen Vorschlag hin Präsentation der Ergebnisse vor

allen Mitarbeitern (volle Transparenz) und gemeinsame Priorisierung der Verbesserungsmaßnahmen durch die Mitarbeiter als Vorschlag (nicht bindend) fürs Management

Diskussion des Mitarbeiter-Feedbacks im Management und Erstellung eines priorisierten Maßnahmenkatalogs zur Umsetzung der Verbesserungsvorschläge

Außerdem wurden noch während meiner relativ kurzen Anwesenheit Zulieferer dahingehend ausgetauscht bzw. bestehende Vereinbarungen mit entsprechend willigen Zulieferern modifiziert, daß eine engere Zusammenarbeit möglich wurde, indem externe Mitarbeiter vor Ort beim Kunden in den Teams mitarbeiten statt remote. Diese Maßnahme hatte vor dem Review/Assessment überhaupt nicht zur Diskussion gestanden.

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Scrum-Coach für Entwicklung neuer Softwareplattform im Bereich Datenaufzeichnungs-/Überwachungssysteme

Zeitraum: 2013/08 bis 2014/04Kunde: geheim; Endkunden sind internationale RegierungsbehördenProjektname: geheimRollen: Management-Berater bis Ebene CEO und Verwaltungsrat

Coach/Trainer für verteiltes Scrum-Team (D, USA) Interim Scrum Master in den ersten Monaten

Situation: Existierendes Legacy-Produkt ist mächtig, skaliert aber schlecht (nur über extrem teure Spezialhardware) und hat eine unzeitgemäße, unergonomische Benutzerschnittstelle

Existierender Prototyp (Proof of Concept) für neue, skalierbare Plattform mit zeitgemäßer Benutzerschnittstelle und Echtzeit-Analysefähigkeiten hat hohes Marktpotential, aber mangelhafte Architektur, Code-Qualität und Testabdeckung 0%

Etablierte interne Prozesse sind extrem langsam und "wasserfall-artig" und zeichnen sich im wesentlichen durch mangelnde Kommunikation zwischen einzelnen Abteilungen und Innovationsfeindlichkeit aus ("wir haben das schon immer so gemacht")

Interne Widerstände und große Zweifel an der Idee der neuen Plattform, obwohl die alte erkennbar das Ende ihres Lebenszyklus erreicht hat und sich kaum mehr an neue Kunden verkaufen läßt (Firma lebt von Wartungsverträgen)

Termindruck, weil eine Instanz der neuen (noch gar nicht existierenden) Plattform bereits an einen Neukunden, welcher vom Prototyp beeindruckt war, verkauft wurde. Auslieferung in 6 Monaten steht bevor.

Maßnahmen: Coaching des Managements (CEO und abwärts) Aufbau eines neuen Projektteams

o Auswahl interner Mitarbeitero Rekrutierung externer Spezialisteno Auswahl von Mitarbeitern einer US-amerikanischen

Schwesterfirma und Einfliegen selbiger für 3 Monate (Team Building)

Interimsweise Übernahme der Scrum Master-Rolle Training und Coaching für Product Owner, zukünftige Scrum

Masters und Teammitglieder Aufbrechen organisatorischer und infrastruktureller

Hindernisse, die zuvor immer als gegeben hingenommen wurden, gegen erhebliche Widerstände zu Beginn

Einführung zeitgemäßer Entwicklungspraktiken wie Testautomation, Peer Reviews, kontinuierliche Integration und Auslieferung, Code-Metriken, Clean Code-Prinzipien

Umstellung der Build-Infrastruktur von Subversion, Ant auf

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Git, Maven, Jenkins inkl. intensiver Nutzung eines Feature Branch-Modells (ähnlich GitFlow)

Nach 3 Monaten Rückkehr der US-Mitarbeiter in ihre Heimat. Daraufhin Aufbau eines verteilten Scrum-Modells mit Scrum of Scrums, weiterhin Arbeit an gemeinsamer Codebasis und gemeinsamer kontinuierlicher Integration.

Ergebnisse: Refactoring des nahezu unwartbaren Prototyps in eine modulare Plattform, die auf Standard-Hardware einen Cluster-Betrieb mit nahezu linearer Skalierbarkeit bzgl. Performance durch Hinzufügen neuer Server erlaubt

Liefertermin für Erstinstallation wird gehalten Etablierung einer agilen, auf Kollaboration über Abteilungs-

und Teamgrenzen hinausgehenden Kommunikationskultur Abbau von Skepsis durch rigorose Transparenz bzgl. Scrum-

Prozeß und Entwicklungsfortschritt ("Information Radiators") Schaffung von Vertrauen in die Tragfähigkeit der neuen

Plattform Offizieller strategischer Wechsel in Marketing und Vertrieb

von der alten, nun gegenüber den Kunden abgekündigten Plattform auf die neue

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Alexander Kriegisch Agile / Lean Coach

Scrum/Kanban-Coach für Innovationsprojekt mit mehreren Teams im Bereich Home Automation (Branche: Telekommunikation)

Zeitraum: 2012/09 bis 2013/08Kunde: Deutsche Telekom AG, Products & Innovations, DarmstadtProjektname: QIVICON (http://qivicon.com)Rollen: Management-Berater bis Ebene Leiter Business Unit

Bereichs-Coach/Trainer für Scrum/Kanban (7 Teams) Interim Scrum Master für Leuchtturm-Team

Situation: komplexes, skaliertes Scrum-Projekt mit Hardware- und Software-Anteilen, vielen (90%) externen Mitarbeitern, externen Zulieferern und verteilten Teams

Scrum seit 9 Monaten eingeführt Probleme aufgrund mangelnder Methodendisziplin

("Frankenstein-Scrum") Projekt hinter Zeitplan unsaubere, nicht agile Release-Planung mangelnde Transparenz Teams liefern regelmäßig weniger als 50% der geplanten

Story Points schädliches Multitasking: viel wird parallel angefangen, wenig

zeitnah fertiggestelltMaßnahmen: Coaching des Managements (Leiter BU, Technischer Leiter,

Chief Product Owner, Product Owners, Leiter Program Management) bzgl. agiles Multi-Projektmanagement, Theory of Constraints, Requirements Engineering, User Stories

Einführung von Kanban als Alternative zu Scrum für unterstützende Teams außerhalb der Produktentwicklung wie DevOps und Task Forces

Schulungsmaßnahmen für Scrum- und Kanban-Teams Coaching der Scrum Masters und Kanban Senseis Aufbau teamübergreifender Synchronisation via Scrum of

Scrums, Master Product Backlog, Communities of Practice verbessertes, tagaktuelles Management Reporting transparente und realistische Release-Planung basierend auf

Team Velocity (nicht auf Wunschdenken des Managements)

Übernahme eines neuen Teams als Scrum Master als "Show Case" für die anderen Teams und das Management, um zu zeigen, was möglich ist, wenn man sauber nach Scrum arbeitet

Übernahme erfolgreicher Praktiken aus dem Leuchtturm-Team in die übrigen Teams

interne Umzüge, um Entwickler, Tester, Product Owner, Scrum Master pro Team in jeweils einem Raum zu

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versammeln und unnötigen zeitlichen und kommunikativen Overhead zu eliminieren

Ablösung der alten, für Scrum/Kanban schlecht geeigneten Projektmanagement-Software durch ein enterprise-fähiges, agiles Tool

Etablierung von "state of the art" Engineering Practices: stark erhöhte Testautomation und -abdeckung, Continuous Integration & Deployment, Pair Programming, Einführung und Beachtung einer Definition of Done für jedes Team

Einführung klarer Time Boxes für Sprints und MeetingsErgebnisse: Gruppen werden zu echten, selbstorganisierenden Teams mit

mehr Verantwortung und höherem Anspruch an eigene Qualität

Sprint-Reviews mit mehr teilnehmenden Stakeholders, klarem Fokus auf Live-Vorführung fertiggestellter Funktionalität (statt Powerpoint-Folien und Konzepten)

Abschaffung von über mehrere Sprints verteilten "Mini-Wasserfällen" und Langläufer-Stories durch besseres Requirements Engineering

deutlich erhöhte Velocity durch Stabilisierung der Teams, weniger WIP (work in progress), weniger ungeplante Störungen durch Stakeholders

stark verbesserte Liefertreue: Teams liefern, was für den Sprint geplant war, nicht nur die Hälfte

Scrum Masters attackieren Impediments früher und entschiedener, weil Sprint Backlogs und Task Boards besser gepflegt werden und Störungen früher sichtbar werden

bessere Auskunftsfähigkeit der Teams gegenüber Stakeholders durch sauberes Tracking des Fortschritts

realistische Release-Planung auf Basis belastbarer Velocity-Daten und Team-Schätzungen, nicht vager Vermutungen

mehr wird erreicht durch ruhigeres Arbeiten: weniger "Panik-Modus" und "Ad-Hoc-Management"

jedes Sprint-Ergebnis wird auch an die Stakeholders ausgeliefert: Fakten ersetzen Fiktionen, Qualität steigt

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Bereichsweite Scrum-Einführung in Beratungs-Unternehmen (Branche: Nachhaltigkeit)

Zeitraum: 2010/03 bis 2010/07Kunde: PE International, Leinfelden-EchterdingenProjektname: Scrum-Einführung im Bereich ConsultingRollen: Management-Berater

Scrum-Coach und –Trainer Interim Scrum Master für mehrere Teams

Situation: Probleme im Bereich Multi-Projektmanagement: zu viele offene Projekte, zu lange Projektlaufzeiten, fehlender Überblick über Ressourcenauslastung, keine konsequente Priorisierung des Projektportfolios

Probleme in einzelnen Projektteams: jeder arbeitet für sich, kein echtes Teamwork, stattdessen Kopfmonopole, fehlende Koordination, mangelnde Planung

Probleme einzelner Experten: Überbuchung, extremes Multitasking, Überarbeitung, nichts wird fertig

Maßnahmen: Einführung von Scrum als Management-Framework Iterativ-Inkrementelles Arbeiten im Team mit Konzentration

auf Qualität und regelmäßige Lieferungen von Zwischenergebnissen

Begrenzung der WIP (Work in Progress) durch Einführung kanban-typischer Höchstgrenzen für Arbeitspakete in bestimmten Prozeßschritten

Auswertung von Kennzahlen bzgl. Projektdauern, Auslastung pro Projekt und Mitarbeiter, Multitasking

Mitarbeiter helfen einander gegenseitig auch in für das Individuum atypischen Aufgaben, um die Wissensweitergabe zu fördern

Ergebnisse: besserer Überblick, wo "Zeit liegen bleibt" Verständnis für und Verringerung schädlichen Multitaskings Gruppen werden zu Teams weniger Kopfmonopole höherer Projektdurchsatz priorisiertes Projektportfolio bringt bessere

Planungssicherheit

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Management-Beratung und Training bzgl. Einsatz von Scrum in SAP-Großprojekt (Branche: Automobil)

Zeitraum: verteilt über 2010Kunde: Audi AG, Ingolstadt und NeckarsulmProjektname: SAP-Einführung im Bereich MaintenanceRollen: Management-Berater

Scrum-TrainerSituation: SAP-Einführungsprojekt hängt fest in der Planungsphase, weil

die Planung immer wieder der veränderten Realität hinterher hinkt

interne Prozesse zu bürokratisch, nicht agil genug viele Stakeholders, viele Projektbeteiligte, verteilte Standorte Schwierigkeit, trotz teils unklarer Anforderungen ins Projekt

einzusteigen und Fortschritte zu erzielen Wunsch nach fortlaufender, flexibler Planung

Maßnahmen Management-Beratung bzgl. Scrum im Besonderen bzw. Lean und Agile allgemein

Konzeption eines Scrum-Rollouts in der Projektorganisation unter Einbezug der Stakeholders aus den IT-fremden Fachbereichen

Scrum-Trainings für Projektmitarbeiter und Führungskräfte Erarbeiten von Vorschlägen für Vorgehensweise bei Planung,

Aufwandschätzung, Ressourcenzuteilung (Ziel: weitgehende Vermeidung schädlichen Multitaskings)

Ergebnisse: noch keine (Großprojekt fortlaufend)

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Management-Beratung bzgl. Agilen Multi-Projektmanagements (Branche: Maschinenbau)

Zeitraum: verteilt über 2010Kunde: TRUMPF, DitzingenProjektname: Einführung Agiles Multi-ProjektmanagementRollen: Management-Berater

Scrum-Coach Coach für Grundlagen von Theory of Constraints (ToC) und

Critical Chain Project Management (CCPM)Situation: Management des Projektportfolios funktioniert bereits

zufriedenstellend nach eingeführtem Prozeß, weitere Verbesserungen werden gewünscht

Lean Production bereits etabliert, aber im Bereich Projektmanagement wird weder lean noch agil, sondern weitgehen klassisch (Wasserfall-Prozeß mit entsprechend bürokratischen Entscheidungswegen) gearbeitet

Maßnahmen Einführungs-Workshop für Führungskräfte aus unterschiedlichen Unternehmensbereichen

Scrum- und Lean-Coachingsitzungen mit einzelnen Führungsteams

Ergebnisse: Nach eingehender Beratung mit Workshops und Coaching-Terminen für einzelne, verantwortliche Manager beschließt TRUMPF, Scrum in Einzelprojekten zu verwenden und mit ToC/CCPM-Ansätzen im Projektportfolio-Management zu verbinden.

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Bereichsweite Scrum-Einführung in Software-Konzern inkl. Meta Scrum im Management

Zeitraum: 2009/04 bis 2009/09Kunde: Parallels International, Moskau, RußlandProjektname: zwei Produktlinien mit jeweils mehreren UnterprojektenRollen: Management-Berater

Scrum-Coach und –Trainer Interim Meta Scrum Master für Management-Team

Beschreibung: Scrum-Einführung im Bereich Parallels Automation, Standort Moskau

Training, danach Coaching vor Ort über mehrere Monate 2 von 3 Produktlinien, ca. 80 Mitarbeiter in mehrstufigem

Prozeß mit Scrum of Scrums (mehrere Teams pro Projekt) Standort Novosibirsk mit 3. Produktlinie folgt später Umstellung von spezialisierten in interdisziplinäre Teams Kollokation der neuen Teams: Umzug der Mitarbeiter auf zwei

Stockwerken und Abbau der Cubicles, so daß jedes Team inkl. Scrum Master und Product Owner zusammen in einem Open Space sitzt

Aufbau und Leitung eines Meta Scrum Teams aus Führungskräften mit eigenem Meta Backlog und Product Owner (Bereichsleiter), um die Scrum-Einführung und weitere Organisationsentwicklungs-Vorhaben zentral zu steuern

Umstellung bisheriger Planungs- und Reporting-Werkzeuge auf Scrum-Artefakte

Verschlankung von Planungs-, Entscheidungs- und Entwicklungsprozessen

Einführung von Continuous Integration mehr Test-Automation, früheres Testen

(Zwischen-) Ergebnisse:

8 Teams arbeiten mit Scrum (Sep. 2009), weitere geplant Management-Team arbeitet ebenfalls mit Scrum → fraktale

Selbstähnlichkeit der Makro- und Mikroprozesse in Management- und Projektteams

Zuvor übliches, zeitliches "Überziehen" von Iterationen wird abgeschafft, alle Sprints enden pünktlich

Selbstorganisierende Teams statt Arbeitszuteilung durch diverse Teamleiter

Release-Planung orientiert sich an gemessener Velocity der Teams, nicht mehr am Wunschdenken des Managements

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Scrum-Einführung und Interim-Projektleitung bei Internet Service Provider, Bereich Web Hosting Development

Zeitraum: 2008/01 bis 2008/09Kunde: 1&1 Internet AG, KarlsruheProjektname: Web Site Builder 2.0 + drei weitere ProjekteRollen: Gesamtprojektleiter & Scrum Master

Scrum Evangelist (bereichsübergreifend)Beschreibung: Strategisches Projekt von 1&1 (größtes laufendes Projekt im

Bereich Webhosting) Projektstruktur/Beteiligte:

- interdisziplinäres Projekt-Team aus Entwicklern von drei Produktentwicklungs-Teams und einer Core-Development-Abteilung sowie Mitarbeitern aus Konzeption (User Experience), technischem Produktmanagement, Redaktion und Qualitätssicherung (Tests)

- Projektleiter berichtet an Leiter Project Office und Bereichsleiter Webhosting

- Vorgehensmodell: Scrum (inkl. Ersteinführung des Prozesses)

Projektumfang / Umgebung:- Gesamtdauer ca. 1,5 bis 2 Jahre- durchschnittlich 10 Entwickler im Projekt- Hauptziel: Neuentwicklung eines Homepage-Baukastens

für mehrere Mio. 1&1-Kunden, skalierbarer Betrieb auf Hosting-Hardware

- Weitere Ziele: Einführung eines Enterprise Service Bus für bereichsweite Inter-Prozeß-Kommunikation; Entwicklung einer deskriptiven UI-Beschreibungssprache, die es ermöglicht, multikanal-fähige Applikationen zu bauen (z.B. Rich Client für Breitband-Kunden, Thin Client für Modem-/ISDN-Kunden, Version für mobilen Zugriff via Handy)

Aufgaben als Projektleiter / Scrum Master:

Führung des interdisziplinären Teams Termin- und Ressourcenplanung Steuerung des Scrum-Prozesses Reporting bzgl. Projektfortschritt und Kosten Coaching für den Product Owner bzgl. Release-Planung,

Ermittlung des und Priorisierung nach Business Value Einführung von Unit Testing, Continuous Integration, Code

Coverage, Projekt-Wiki, Bug-Tracking-SystemAufgaben als Scrum Evangelist:

Management-Beratung bzgl. Agile Enterprise (z.B. Scrum im Multi-Projektmanagement)

Scrum-Trainer (Schulungen, Workshops) für Project Offices unterschiedlicher Bereiche, Produktmanagement, Redaktion, Support, Qualitätssicherung u.a.

Coach/Supervisor für bereichsweite und -übergreifende

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Einführung des Scrum-Vorgehensmodells; Unterstützung beim Aufsetzen weiterer Scrum-Projekte

in- und externe Vorträge zum Thema "Scrum bei 1&1", z.B. http://www.andrena.de/Entwicklertag/2008/Vortraege/Scrum-1und1.html

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Scrum-Coaching Softwarehaus

Zeitraum: 2007/11Kunde: 42media group GmbH, GarbsenRolle: Externer Scrum-Coach für CEO (Chief Software Architect)

und Entwickler-TeamBeschreibung: Scrum bereits in Anwendung, aber Probleme bei der

Prozeß-Implementierung Ziel: besseres Verständnis für Scrum schaffen,

Produktentwicklungs-Prozeß und Zusammenarbeit Kunde vs. Auftragnehmer verbessern

Ergebnis: Siehe folgendes Original-Antwort-Schreiben auf meine E-Mail-Anfrage beim Kunden (Matthias Wagner, CEO und Chief Software Architect) zwei Monate nach Abschluß des Coachings:> Wie geht es Euch denn inzwischen mit Scrum?Es läuft sehr gut, wir haben auf "Story Points" umgestellt und unser zweiter Sprint scheint eine Punktlandung zu werden.  :)

> Wie arbeitet Ihr?Wir haben radikal auf Pair Programming und Test-Driven Development umgestellt - zur Zufriedenheit aller (Team & Owner).

> Verwendet Ihr noch [Name eines bekannten Scrum-Tools]> oder eine Tabellenkalkulation?Wir haben auf Excel umgestellt - gefällt uns auch, ehrlich gesagt, besser. Der Umgang damit ist einfach agiler, wir passen das Werkzeug unseren Bedürfnissen an, nicht mehr umgekehrt.  ;)

> Wie fühlen sich die Team-Mitglieder, der Product > Owner (also Du selbst) und der Scrum Master?Also ich persönlich fühle mich gut. Meine Rolle habe ich radikal verändert! Ich bin der Owner und definiere nur noch Stories und ihre Prioritäten. Wenn ich Stories erstelle, beschreibe ich nur, was ich haben will, nicht, wie es technisch gelöst werden soll - ich schalte hier jetzt ganz bewußt mein technisches Wissen als ehemaliger Entwickler aus - und lasse das Team ausdiskutieren, wie es gemacht wird.> Ist es anders (besser?) als vorher seit der Schulung, > oder ist alles geblieben, wie es war?Ich denke, die Schulung war eine Initialzündung für alle. Vielen - inklusive mir selbst - waren die Scrum-Werte vorher nicht ganz klar. Mir hat die Schulung sehr geholfen zu verstehen, wie Scrum gemeint ist!

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Ich habe dem Team jetzt auch wesentlich mehr Verant-wortung übertragen: Messebesuche, Einkaufsbudgets (Software, Hardware, Bücher etc.) und selbst Urlaubs-anträge werden jetzt vom Team selbst verwaltet, ich bekomme da nur noch eine Info! Ich bin da inzwischen, wie Du siehst, sehr entlastet worden und kann mich jetzt voll der Aufgabe widmen, Stories zu definieren und zu priorisieren. Wir planen außerdem, das Team in zwei aufzuspalten ab dem nächsten Sprint, damit wir auch die Tester sinnvoll einbinden können.

> Wie priorisierst Du inzwischen?Ich halte mich da jetzt an Deinen Vorschlag: Höchster Business Value, höchstes Risiko zuerst!(...)Ich denke, Du bemerkst, daß ich sehr glücklich mit der Entwicklung bin. Es gibt da auch noch so viel zu erzählen! Evtl. können wir ja mal telefonieren, falls Du noch Fragen hast!?

GrußMatthias

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Supervision eines Scrum-Projektes

Zeitraum: 2008/03 – 2008/07Kunde: Elektrobit Automotive GmbH, ErlangenTyp des Projektes: Softwareentwicklung für Kunden von EB aus dem

Automotive-SektorRolle: Scrum-Coach und SupervisorBeschreibung: offene Einführungsveranstaltung zum Thema Scrum

im Dezember 2007 im Rahmen eines Firmen-Kolloquiums, beauftragt durch den Leiter Qualitäts- und Wissensmanagement

Entscheidung von EB, ab März 2008 Scrum als neue Methode für Software-Entwicklung und Projekt-management im laufenden Projekt einzuführen, um sich ständig ändernden Anforderungen gerecht zu werden

Scrum-Training für Product Owner und Scrum Master regelmäßige Projekt-Retrospektiven vor Ort, um den

Scrum-Prozeß zu verbessern als Berater für Team (7 Entwickler), Scrum Master und Product Owner

zusätzlich fortlaufendes Coaching via E-Mail und Telephon

Ergebnis: externer Kunde von EB akzeptiert nach anfänglicher Skepsis Scrum, weil die Ergebnisse für sich sprechen, und nimmt aktiv teil an Projekt-Reviews sowie der Gestaltung des Product Backlogs

Anfrage seitens EB bei Scrum-Master.de nach Vollzeit-Coaching für zwei Monate (kam nicht zustande wegen anderweitiger Verpflichtungen)

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Kundenprojekt Versicherung Antragsprozeß

Zeitraum: 2006/02 bis 2006/08Kunde: Nürnberger Versicherungsgruppe (NVG), NürnbergProjektname: NAPOL (Nürnberger Antragsprozesse Online)Rolle: Gesamtprojektleiter (externer Berater)Beschreibung: Strategisches Projekt der NVG

Projektstruktur:- vier Teilprojekte mit interdisziplinären Teams- Teilprojektleiter berichten an Gesamtprojektleiter- Gesamtprojektleiter berichtet an Vorstand und

Lenkungsausschuß Beteiligte:

- zwei Informatik-Abteilungen- mehrere Fachbereiche- drei externe Dienstleister

Projektumfang / Umgebung:- Umstellung von papiergebundenem Antrags-

Workflow auf frühes Scannen mit elektronischem Antrags-Routing

- vollautomatische Policierung von Anträgen (vorher nicht möglich)

- Anbindung eines neuen medizinischen Expertensystems zur Risikoprüfung

- Ablösung der Antragsbearbeitung am Host durch J2EE-Server

- Anbindung von >20 CICS-basierenden Subsystemen am Host über MQ Series

- Erfassungs-Client in C# und .NET- Bearbeitungs-Client in Java (Eclipse RCP)- Archiv-Anbindung (FileNet und IBM) inkl. Scanning,

Indizierung, Viewing, Annotationen- Postkorb-Integrationen (Host und Tibco)- Integration der Gesamtanwendung ins Security-

Konzept des Konzerns (Authentisierung, Autorisierung, Rollenkonzept)

Aufgaben als Gesamtprojekt-leiter:

Koordination der Teilprojekt-Teams Schnittstelle zwischen Auftraggebern (diverse

Fachabteilungen) und Auftragnehmern (zwei IT-Abteilungen unterschiedlicher Konzernsparten)

Regelmäßiger direkter Bericht an Vorstand und Lenkungsausschuß

Fachliche Analyse Anwendungs-Design Schulungs- und Coaching-Konzept für das in Java

unerfahrene Entwickler-Team des Kunden Ressourcenplanung (Aufwandsschätzungen,

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Zeitpläne) Leitung fachlicher und technischer Meetings Etablierung eines Wiki als zentrale, bereichsüber-

greifende Informations-Plattform Etablierung von Werkzeugen und Metriken für die

Softwareentwicklung (Use Cases, UML, CVS, Unit Testing, Code Coverage, Build Management)

Koordination der Entwickler des Kunden und dreier externer Firmen

Ergebnis: Erfolgreicher Abschluß der Projektphase 1 (Analyse, Design, Proof of Concept)

Entgegen der ursprünglichen Planung wurde der über den vereinbarten Lieferumfang weit hinaus gehende, bereits über alle beteiligten Systeme hinweg laufende Prototyp produktiv gesetzt.

Entscheidung der NVG, die weiteren vier Projekt-phasen in Angriff zu nehmen und das Projekt in den folgenden zwei Jahren abzuschließen.

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Produktentwicklung Wissensmanagement-Suite

Zeitraum: 2003 bis 2005Kunde: COI GmbH, HerzogenaurachProjektname: COI-Intelliger SuiteRolle: Technischer Produktmanager (in Festanstellung)Beschreibung: Kernportfolio des Softwarehauses COI umfaßt seit

1988 ein integriertes System für Archiv, DMS, Workflow mit Zielmarkt Fortune 500

Strategische Produktlinie COI-Intelliger soll Wissens-management als neuen Unternehmensbereich etablieren

Projektstruktur:- fünf Teilprojekte- Teilprojektleiter berichten an gesamtverant-

wortlichen Produktmanager- Produktmanager berichtet an Geschäftsführung

Beteiligte:- 5 interne MA der Entwicklung für Integrations- und

Qualitätstests- Marketing, Vertrieb- Entwicklungspartner in Osteuropa entwickelt im

Outsourcing-Betrieb mit 25 MA Projektumfang / Umgebung:

- hochskalierbarer Server zur Indizierung von Datenbeständen im Terabyte-Bereich

- automatische thematische Klassifizierung und Clustering von Inhalten mittels lernfähiger Algorithmen

- automatische Generierung von Inhaltsangaben (Abstracts) beliebiger Länge aus indizierten Dokumenten

- automatische Verschlagwortung von Archiv/DMS-Inhalten

- automatisches Auslesen von gescannten Textseiten via integrierter OCR-Engine

- Assoziative Ähnlichkeitssuche für natürlich-sprachige Sätze, Absätze, Kapitel oder vollständige Dokumente

- Integration unterschiedlicher Wissensquellen (Fileserver, Archiv/DMS, Datenbanken, Groupware-Systeme, Intra- und Extranet) unter Beachtung von Benutzerrechten

- Komfort-Client mit graphischer Oberfläche und integriertem Multiformat-Viewer (>200 Formate) läuft stand-alone (lokale Suche) und mit Anbindung an den Enterprise-Server

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Alexander Kriegisch Agile / Lean Coach

- Web-Client für Portal- und Intranet-IntegrationAufgaben als Produktmanager:

Übernahme eines laufenden, am Rande des Scheiterns stehenden Entwicklungsprojekts (Termin- und Qualitätsprobleme, Streit mit dem Lieferanten) als Troubleshooter

Erstellung der technischen Anforderungsdefinition (Lastenheft), Definition des jetzigen und zukünftigen Leistungsumfangs, Bestimmung der Prioritäten im Entwicklungsplan

Steuerung der Entwicklungs- und Testmannschaften sowohl intern bei COI als auch beim externen Entwicklungspartner

Kontaktstelle und Vermittler zwischen Management und Vertrieb einerseits und der Entwicklung andererseits. Einberufung und Moderation von Milestone-Meetings, auch unter Teilnahme der Projektleiter des Outsourcing-Partners.

Ständiger Telephon- und Mailkontakt nach Osteuropa, direkte Kommunikation mit den Entwicklern dort in englischer Sprache.

Leitung von Tests und Qualitätsmanagement während der Alpha- und Beta-Phase. Bewertung der Ergebnisse, bei Bedarf Anpassung des Entwicklungsfahrplans.

Definition und Ausarbeitung von Lösungsszenarien rund um die Intelliger-Produktlinie

Finden von Erklärungsmöglichkeiten für die tech-nischen Details und Begrifflichkeiten des Produktes (neuronale Netze, maschinelles Lernen, assoziative Suche, Klassifizierung, Lerndokumente, n-dimensionale Vektorräume) mit dem Ziel, daß auch ein Manager verstehen kann, was die Software tut. Erstellung entsprechender Präsentationsfolien und Texte für Produktbroschüren und Veröffentlichungen in Fachzeitschriften.

Ergebnis: Erfolgreiche Markteinführung der COI-Intelliger Suite im Zeit- und Budgetrahmen

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