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Besserer Service –weniger KostenKundenfokussierung als Schlüssel zu effizientem und erfolgreichem Kundenservice in der Telekommunikations-IndustrieEine Studie von Infosys Consulting und Kantar TNS

External Document © 2016 Infosys Limited, Kantar TNS 1

Inhalt

Zusammenfassung 2

Key Findings in Zahlen 3

Hintergrund und Ziele der Studie 4

Vier zentrale Customer Journeys 5

Auswirkungen von Mehrfachkontakten auf Kosten und Kundenbindung 9

Optimierungspotenziale – Sechs Wege aus der Mehrfachkontaktfalle 13

Schlussfolgerung 20

Über die Studie 22

Autoren 24

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External Document © 2016 Infosys Limited, Kantar TNS2

Besserer Kundenservice wird meist mit höheren Kosten assoziiert; besserer Kundenservice bei gleichzeitiger Kostensenkung wird demnach oft als Wunschdenken abgetan. Die vorliegende Studie von Infosys Consulting und Kantar TNS zum deutschen Telekommunikationsmarkt zeigt, wie diese scheinbar widersprüchlichen Ziele erreicht werden können. Der Schlüssel dazu liegt in der Ausrichtung von Serviceprozessen auf die Wünsche und Bedürfnisse der Kunden sowie in der Optimierung der Kontakteffizienz.

Mit den Ergebnissen der Studie kann belegt werden, dass in etwa jeder dritte Telekommunikationskunde mehr als einmal aktiv mit seinem Anbieter Kontakt aufnehmen musste, um ein Anliegen zufriedenstellend abzuschließen. Diese vom Kunden initiierten Mehrfachkontakte können notwendig sein beziehungsweise sind manchmal sogar vom Kunden erwünscht, aber sie können auch Kunden verärgern, wenn sie ein Anliegen sofort erledigt haben möchten. Mobilfunkkunden mussten durchschnittlich etwa zweimal Kontakt aufnehmen und Festnetzkunden sogar mehr als dreimal, um das Anliegen erledigt zu haben. Für den jeweiligen Anbieter sind sie in jedem Fall teuer und ein Zeichen für Optimierungspotenzial, denn durch Kunden initiierte Mehrfachkontakte kosten die deutsche Telekommunikationsindustrie insgesamt etwa eine Milliarde Euro im Jahr. Das Vermeiden unnötiger Mehrfachkontakte stellt also ein enormes Potenzial zur Kostenreduktion dar.

Wie entstehen Mehrfachkontakte, welche sind positiv für die Kundenbindung, welche sind besonders teuer und welche können und sollten vermieden werden?

Um Antworten auf diese Fragen zu finden, werden in dieser Studie die gängigsten Abfolgen von Interaktionen zwischen Kunden und Anbieter (Customer Journeys) aus Sicht des Kunden untersucht. Dazu wurden über 3.800 private Endkunden im Mobil und Festnetzmarkt in Deutschland befragt.

Die Studie untersucht auch den Zusammenhang zwischen Mehrfachkontakten und Kundenzufriedenheit beziehungsweise Abwanderungsabsichten. Auf Basis der Umfrageergebnisse werden sechs konkrete Änderungen vorgeschlagen, die zur Reduktion unnötiger Mehrfachkontakte führen.

Die entsprechende Kundenzentrierung und Optimierung von Unternehmensprozessen und der unterstützenden Informationstechnologie kann Telekommunikationsunternehmen deutliche Kosteneinsparpotenziale und damit möglicherweise entscheidende Wettbewerbsvorteile verschaffen. Daher sind unter anderem permanent erhobenes Kundenfeedback und Geschwindigkeit bei der Optimierung und Anpassung von Prozessen entscheidend, um – auch in Hinblick auf digitale Kontaktkanäle – Wettbewerbsvorteile zu schaffen und um die Verbesserung der Kundenprozesse permanent voranzutreiben.

Zusammenfassung


Key Findings in Zahlen

2 Kundenanliegen, für die mehrere Kontaktaufnahmen durch den Kunden notwendig waren, bis diese erledigt wurden.

1 Kosten für die von Kunden initiierten Mehrfachkontakte über die vier Customer Journeys ‘Bestellung’, ‘Änderung’, ‘Technisches Problem/Störung’ und ‘Beschwerde’. BackOffice Aufwände sind nicht berücksichtigt.

EUR 1 Mrd. Kosten für Mehrfach- kontakte

Zu hohe Mehrfach-kontaktquote

Offline vor Online Hohes Kündigungsrisiko

Insgesamt verursachen Mehrfachkontakte jährliche Kosten von € 1 Mrd. für deutsche Kommunikationsanbieter.1

Von insgesamt 210 Mio. Kontakten pro Jahr sind 127 Mio. und damit gut 60% Mehrfachkontakte.2

Insgesamt 70% der Festnetznutzer und 60% der Mobilfunknutzer ziehen Offlinekanäle den Onlinekanälen vor.

Die geringe Nutzung von Online- Kanälen weist darauf

hin, dass aktuelle digitale Lösungen Kunden noch nicht

überzeugen können.

Es gibt großes Optimierungspotenzial

für die zentralen Customer Journeys

Diese Kosten deuten auf ein erhebliches

Einsparpotenzial für Telekommunikations-

Anbieter hin.

Mehrfachkontakte beeinträchtigen nachweislich die Kundenbindung

Mehrfachkontakte sind ein gravierender Risikofaktor für Kundenbeziehungen.Bis zu 56% der betroffenen Kunden beabsichtigen zu kündigen.


schnell wandelndes Produktportfolio betreuen und hohe Kundenerwartungen zufriedenstellen. Das Verständnis für Kunden und darauf abgestimmte Produkt und Serviceangebote sind der Grundstein für längerfristig stabile Kundenbeziehungen, die dem Netzbetreiber Planungs sicherheit geben. Durch die Einführung der eSIM im Mobilfunkmarkt und die dadurch vereinfachten Wechselmöglichkeiten der Kunden sind stabile Kundenbeziehungen wichtiger denn je.

Die »Erstlösungsrate« (First Call Resolution Rate) und die »Mehrfachkontaktquote« sind wichtige PerformanceIndikatoren für die Telekommunikationsindustrie. Wiederholte Kontakte zur Erledigung eines Anliegens sind frustrierend für den Kunden und teuer für die Unternehmen, zumal nicht sofort gelöste Probleme meist von besser ausgebildeten – und teureren – Mitarbeitern bearbeitet werden müssen.

Hintergrund und Ziele der Studie

Die deutsche Telekommunikations industrie befindet sich im Spannungsfeld von hohen Kundenerwartungen, sinkender Kundenbindung und sinkender Rentabilität. Sogenannte OverthetopPlayer (OTT) wie Netflix, iCloud, WhatsApp, Skype oder Facebook stellen mit neuen Services und alternativen Geschäftsmodellen traditionelle Marktteilnehmer vor massive Herausforderungen. Gleichzeitig wächst der Bedarf an Investitionen in immer höhere NetzBandbreiten durch das stetige Fortschreiten der Digitalisierung und den wachsenden Datenstrom aus dem IoT (Internet of Things).

Auch die Erwartungen der Kunden an innovative und flexible Angebote der Telekommunikationsanbieter wachsen schnell und erfordern agilere Unternehmens und Managementstrukturen. Dies wird vor allem im Kundenservice deutlich. ServiceMitarbeiter müssen ein sich

1Ziel dieser Studie ist es daher, auf Basis einer Kundenbefragung das Volumen der Mehrfachkontakte zu quantifizieren, zu analysieren, Optimierungspotenziale bei Telekommunikationsunter neh men zu identifizieren und den Vorteil eines konsequent auf den Kundennutzen ausgerichtetes und aus Kunden sicht gestaltete Prozessmanagements zu quantifizieren.


Vier zentrale Customer Journeys

Fast 60% der Festnetzkunden und etwa 50% der Mobilfunkkunden wenden sich jedes Jahr mit mindestens einem Anliegen an ihren Telekommunikationsanbieter. Je nach Anliegen ergeben sich unterschiedliche Abfolgen von Interaktionen zwischen dem Kunden und seinem Anbieter (Customer Journeys) bis zur

2

abschließenden Behandlung des Anliegens. Customer Journeys sollten von Unternehmen als wiederkehrende Chance verstanden werden, die Kundenbindung zu stärken.

Für die Befragung wurden Bestellung, Änderung, Lösung eines technischen Problems und Beschwerde

als die zentralen Customer Journeys definiert (siehe Abbildung 1). Im Rahmen der Befragung wurden die von Kunden initiierten Kontakte der letzten 12 Monate den Journeys und den jeweils gewählten Touchpoints zugeordnet und detailliert untersucht (für mehr Informationen siehe das Kapitel »Über die Studie«).

Abbildung 1: Vier zentrale Customer Journeys und genutzte Touchpoints; Quelle: Infosys Consulting, Kantar TNS

Call Center

Shop

Webformular / Internet

E-Mail

Social Media

Anruf Mitarbeiter

Mitarbeiter an der Haustür

Call Center

Shop

Webformular / Internet

E-Mail

Social Media

Anruf Mitarbeiter

Mitarbeiter an der Haustür

KundeTelekommunikations-anbieter

Customer Journeys

Touc

hpoi

nts

BestellungProduktneubestellungen

Änderung Tarifwechsel, Umzug, Kundendatenänderung

Technisches Problem / Störung

Beschwerde


Unterschiede zwischen Mobilfunk und Festnetz werden vor allem bei der Customer Journey »Technisches Problem/Störung« deutlich. Mehr als doppelt so viele Kunden geben an, im Bereich Festnetz ein Technisches Problem/Störung gehabt zu haben als im Mobilfunkbereich.

Beschwerden stellen 14% respektive 10% der Kontakte von Festnetz und Mobilfunknutzern dar.

Im Festnetzbereich werden im Schnitt 23% und im Mobilfunksegment 28% der Erstkontakte online getätigt. Beim Zweitkontakt sinkt diese Quote weiter. In der Regel wechseln zwei Drittel der Kunden, die das Unternehmen zuerst über einen Onlinekanal kontaktieren,

2.1 Verteilung der Customer JourneysFast jeder dritte Befragte, der in den letzten 12 Monaten einen Kontakt mit seinem Festnetz oder Mobil funkanbieter hatte, hat eine Änderung vorgenommen. Die Journey umfasst die Tarifveränderung und verlängerung sowie Adressänderungen und Umzüge. Bezogen auf den Gesamtmarkt und die untersuchten Customer Journeys stellt die Änderung somit insgesamt die am häufigsten vorkommende dar.

Im Vergleich nahm davon nur jeder vierte private Endkunde eine Bestellung vor.

beim zweiten Kontakt auf einen klassischen Offlinekanal – zumeist auf den telefonischen. Die von den Kunden gewählten Kontaktkanäle lassen somit klar erkennen, dass die Digitalisierungsquote noch ausbaufähig ist.

Es fällt auf, dass insbesondere bei Problemen und Störungen Online Kanäle nahezu keine Rolle spielen. Dagegen wird jede dritte Bestellung bereits online initiiert. Es geht zwar fast jede dritte Beschwerde bei Mobilfunkanbietern online ein, jedoch bei Festnetzanbietern ist dies nicht mal jeder fünfte.


Im Durchschnitt werden Anliegen von Festnetzkunden nach 3,3 Kontakten gelöst – für Mobilfunkkunden sind 2,1 Kontakte notwendig.

Während sich Bestellung und Beschwerde im Festnetzbereich besonders kontaktintensiv darstellen, sind im Mobilfunkbereich Problem/Störung und Beschwerde die Spitzenreiter.

2.2 Hohe MehrfachkontaktQuotenBei der Befragung gaben die Kunden an, wie oft sie sich im Rahmen der Bearbeitung eines Anliegens über den ersten Kontakt hinaus nochmals an ihren Anbieter gewendet haben. Zudem wurden sie gefragt, ob ein Servicetechniker mehrfach bei ihnen im Einsatz war.

Durchschnittliche Anzahl durchlaufener Customer Journeys pro Kunde pro Jahr:

Ø Nutzung von Online Kontaktkanälen (beschränkte Basis der Befragten):

Häufigkeit der vier zentralen Customer Journeys

Nutzung von Online Kontaktkanälen

Abbildung 2: Häufigkeit zentraler Customer Journeys und Nutzung von Online Kanälen Quelle: Infosys Consulting/Kantar TNS

Grosse Differenzen gibt es bei der Bestellung. Hier brauchen Festnetzkunden 3,6 Kontakte während Anliegen von Mobilfunkkunden im Durchschnitt nach weniger als 1,8 Kontakten erledigt sind. Dies dürfte vor allem auf Nachfragen zu Festnetzprodukten nach dem Kauf zurückzuführen sein, die bei der Beauftragung noch nicht beantwortet wurden.

Festnetz(n=3.494)

Mobilfunk(n=3.581)

28%0,8 23%1,0


Abbildung 4: Anzahl Anliegen und Anzahl Kontakte in Millionen und pro JahrQuelle: Infosys Consulting/Kantar TNS

Anmerkung: Es wurden nur Anliegen betrachtet, die die Customer Journeys Bestellung, Änderung, Problem/ Störung und Beschwerde betreffen.

Abbildung 3: Durchschnittliche Kontaktanzahl in den Customer Journeys Quelle: Infosys Consulting/Kantar TNS

Hochgerechnet werden pro Jahr insgesamt 210,8 Mio. Kontakte mit Telekommunikationsanbietern in Deutschland über die vier definierten Customer Journeys hinweg durch den Kunden initiiert. 118,2 Mio. Kontakte entfallen dabei auf Festnetzanbieter und 92,5 Mio. auf Mobilfunkanbieter.

60% beziehungsweise 127,2 Mio. davon sind vom Kunden initiierte Mehrfachkontakte. Dazu zählen insbesondere Nachfragen zu bereits bekannten Anliegen im Kundenservice über alle Touchpoints, sowie Mehrfachbesuche eines Servicetechnikers.

Fast zwei Drittel Kontakte im Festnetzbereich sind Mehrfachkontakte. Im Mobilfunkbereich sind fast die Hälfte der Kontakte Mehrfachkontakte und damit ebenfalls auf hohem Niveau.

Anteil Kunden, die nochmal Kontakt aufgenommen haben

Durchschnittliche Kontaktanzahl

Festnetz

Festnetz

Mobilfunk

Mobilfunk


Die Ergebnisse der Umfrage zeigen, dass vom Kunden initiierte Mehrfachkontakte keineswegs eine Ausnahme sind. Das lässt auf einen hohen Aufwand für die Anbieter und auf negative Auswirkungen auf die Zufriedenheit der Kunden schließen. Vom Kunden initiierte Mehrfachkontakte entstehen, wenn ein Anliegen nach einem Erstkontakt nicht durch den Anbieter gelöst wurde und Kunden ein erneutes Mal ihren Anbieter kontaktieren müssen.

3.1 Kosten durch MehrfachkontakteBasierend auf den Studienergebnissen lassen sich jährlich 82 Mio. Mehrfachkontakte im Festnetz und 45 Mio. im MobilfunkBereich hochrechnen (siehe Abbildung 4), die sowohl im Kundenservice als auch beim Einsatz der Servicetechniker im Festnetzbereich entstehen.

Zur Berechnung der Kosten wurden die im Markt üblichen Call Center Minutenpreise und ServicetechnikerEinsatzpauschalen von

Abbildung 5: Durch Mehrfachkontakte verursachte Kosten in der deutschen Telekommunikationsindustrie, Quelle: Infosys Consulting/Kantar TNS

Kosten für vom Kunden initiierte Mehrfachkontakte über die vier Customer Journeys ‘Bestellung’, ‘Änderung’, ‘Technisches Problem/Störung’ und ‘Beschwerde’. BackOfficeAufwände sind nicht berücksichtigt.

3 Auswirkungen von Mehrfachkontakten auf Kosten und Kundenbindung

Dienstleistungspartnern angesetzt. Nicht berücksichtigt werden die weiteren internen Kosten, die einem Unternehmen entstehen, wie zum Beispiel in der IT, der Verwaltung und für weitere BackOfficeTätigkeiten. Die berechneten Kosten sind somit eine Annäherung an die tatsächlichen Kosten je Anbieter und somit eher konservativ angesetzt.

Nach dieser Berechnung belaufen sich die Aufwendungen durch Mehrfachkontakte im deutschen Telekommunikationsmarkt auf insgesamt eine Milliarde Euro (siehe Abbildung 5).

Gesamt: EUR 1 Mrd.

MF = Mobilfunk FN = Festnetz


Abbildung 6: Branchenvergleich Stärke der Kundenbeziehung (TRI*M Index) aggregiert 20112015 Quelle: Kantar TNS

Der Großteil der Kosten für Mehrfachkontakte entsteht im Festnetzbereich. Hintergrund hierfür sind die Komplexität der Vorgänge, die Anfälligkeit der Technik und hohe Kosten für ServicetechnikerEinsätze, die alleine 450 Mio. Euro Mehrkosten verursachen und im Mobilfunkmarkt nicht anfallen.

Im Festnetzbereich sticht vor allem der Bestellprozess mit 260 Mio. Euro als Kostentreiber ins Auge. Diese Kosten können besonders in der ersten Zeit der Kundenbeziehung die Marge der Unternehmen empfindlich drücken.

Mit 540 Mio. Euro werden über 50% der Gesamtkosten für Mehrfachkontakte in den Customer Journeys »Technisches Problem/Störung« und »Beschwerden« erzeugt, die in der Branche auch als »nichtwertschöpfend« bezeichnet werden.

Die Liberalisierung im Festnetzmarkt und die Einführung von neuen Produkten im Mobilfunkmarkt haben zu erhöhter Wechselbereitschaft in der Telekommunikationsbranche geführt, so dass sich die Unternehmen auf die Neukundengewinnung und Vertragsverlängerung konzentriert haben. Wichtige Kundenkontakte wie die Behandlung technischer Probleme und Beschwerden wurden scheinbar weniger energisch verfolgt, obwohl gerade sie die Leistungsfähigkeit des Anbieters demonstrieren und damit die Kundenbindung stärken können.

Es versteht sich von selbst, dass nicht alle in der Umfrage identifizierten Mehrfachkontakte reduziert werden können. Darüber hinaus gibt es Situationen, insbesondere bei der Bestellung, bei denen ein zweiter Kontakt sogar positive Auswirkungen

auf die Kundenbindung hat, jeder weitere Mehrfachkontakt senkt aber wiederum die Kundenzufriedenheit. Es bleibt festzuhalten, dass das Gesamtvolumen ein erhebliches Kosteneinsparpotential für jeden Anbieter im Telekommunikationsmarkt birgt. Eine genauere Untersuchung der Auswirkungen von Mehrfachkontakten auf die Kundenzufriedenheit ist daher unerlässlich.

3.2 Konsequenzen von Mehrfachkontakten für die Kundenbindung

Neben den Kosten von Mehrfachkontakten müssen auch deren Auswirkungen auf die Kundenbeziehungen betrachtet werden. Für diese Analyse wird der TRI*M Index verwendet.

Der TRI*M Index bildet die Stärke der Kundenbeziehung aus Sicht der Kunden anhand von zwei Fragen ab. Zum einen fließt die Beurteilung der generellen Leistungsfähigkeit des Unternehmens (Performance) und zum anderen die erreichte Präferenz beim Kunden gegenüber den Wettbewerbern ein. Je höher der TRI*M Index desto besser ist die Beziehung zwischen Kunde und Anbieter.

Im Branchenbenchmark über die Jahre 20112015 wurde für die

TRI*M Index


Telekommunikationsindustrie in Deutschland ein Indexwert von 58 ermittelt (siehe Abbildung 6). Selbst die im Umbruch befindlichen Medien und Finanzbranche weisen damit stärkere Kundenbeziehungen auf. Den besten BenchmarkWert in Deutschland erzielt immer noch die Automobilindustrie mit einem Wert von 74. Davon ist die Telekommunikationsindustrie selbst mit den in der Befragung gemessenen Indexwerten, 62 im Festnetz und 61 im Mobilfunk, immer noch weit entfernt.

Kunden erwarten Prozesse, die sich nahtlos in die Customer Journey einfügen und diese verständlich gestalten. Dies schafft starke Kundenbeziehungen. Unnötige vom Kunden initiierte Mehrfachkontakte

Abbildung 7: Auswirkung der Anzahl Kontakte von Festnetz und Mobilfunknetzkunden auf die KundenbindungQuelle: Infosys Consulting/Kantar TNS

werden hingegen negativ bewertet und führen zu Verärgerung, die lange nachwirkt.

So lassen sich für Festnetz wie auch Mobilfunkkunden zum Teil massive Beeinträchtigungen der Kundenbeziehung bei Mehrfachkontakten nachweisen (siehe Abbildung 7). Für einige wenige Mehrfachkontakte lassen sich jedoch auch positive Auswirkungen auf die Kundenbindung feststellen. Daher müssen die Customer Journeys im Detail betrachtet werden.

Die Umfrageergebnisse zeigen, dass ein einzelner zusätzlicher Kontakt nach einer Bestellung die Kundenbeziehung stärken kann. Jeder weitere Kontakt führt jedoch zu Störungen in der Kundenbeziehung. Ein TRI*M Index Wert von 59 bei drei und mehr

Kontakten sowohl im Festnetz als auch im Mobilfunkbereich deutet an, dass die Chance eines positiven Impulses für die Kundenbeziehung schon bei der Bestellung durch Mehrfachkontakte massiv gestört werden kann.

Besonders stark schlägt der negative Effekt von Mehrfachkontakten im Falle von Änderungen und Problembehebungen durch. Die resultierenden Indexwerte von 44 und weniger sind ein Alarmsignal für jedes Unternehmen – sowohl im Festnetz wie auch im Mobilfunkmarkt. Werden beispielsweise durch Prozessoptimierungen überflüssige Mehrfachkontakte reduziert, können bei der Problembehebung sowohl im Festnetz als auch im Mobilfunk mehr als 30 Punkte gewonnen werden.

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60

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20

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Festnetz

Mobilfunk


Die Umfrageergebnisse zeigen, dass im Falle von Beschwerden die Lösung des Beschwerdefalles grundsätzlich wichtiger für die Kundenbeziehung ist als die Anzahl der benötigten Kontakte. Dennoch schwächen Mehrfachkontakte auch hier sowohl im Festnetz als auch im MobilfunkBereich die Kundenbeziehungen.

Die Folgen niedriger Indexwerte zei gen sich bei einer Analyse der Abwanderungsabsicht von Privatkunden im deutschen Telekommunikationsmarkt (siehe Abbildung 8). In der Grafik werden der höchste und der niedrigste Wert des TRI*M Index aus der Analyse der Umfrage hervorgehoben.

Abbildung 8: Zusammenhang Abwanderung und Stärke der Kundenbeziehung; Quelle: Kantar TNS

Festnetzkunden, die für ihre Beschwerde mehrere Kontakte benötigten sind nur noch schwach an ihren Anbieter gebunden (TRI*M Index 18) und mehr als jeder zweite beabsichtigt zu kündigen beziehungsweise abzuwandern. Besteller im Festnetzbereich mit nur einem erwünschten Zusatzkontakt haben eine relativ starke Beziehung mit dem Anbieter. Entsprechend liegt der Anteil der ‚Abwanderungswilligen‘ bei 14%.

Die Brisanz dieses Befundes wird umso deutlicher, wenn man den erhobenen Abwanderungsabsichten die tatsächlichen durchschnittlichen Kündigungsquoten von bis zu 20%

pro Jahr gegenüberstellt, die in den Geschäftsberichten der Hauptnetzbetreiber ausgewiesen werden.

Die Kosten einer Abwanderung entstehen nicht nur aus entgangenem Umsatz sondern auch aus Kosten, die für die Akquise eines neuen Kunden anzusetzen sind. Je nach Unternehmen und Vertragstyp liegen diese Kosten bei mehreren hundert Euro je verlorenem Kunden.


Optimierungspotenziale ergeben sich aus der Analyse der Ursachen für Mehrfachkontakte im Kundenservice und bei den Servicetechnikereinsätzen.

Die Ursachen für Mehrfachkontakte in den Customer Journeys »Bestellung« und »Änderung« unterscheiden sich zwischen Mobilfunk und Festnetzbereich (siehe Abbildung 9). Im Festnetzbereich werden Mehrfachkontakte vorwiegend durch fehlerhaftes Terminmanagement erzeugt, während im Mobilfunk die zusätzlichen Kontakte zur Produktberatung überwiegen.

Auch im Falle von technischen Problemen sind die Customer Journeys in beiden Bereichen verschieden. Mobilfunkkunden warten im Vergleich zu Festnetzkunden fast doppelt so häufig vergebens auf versprochene Rückrufe. Mehrfachkontakte im Festnetz sind vor allem deshalb nötig, weil die Störung beim ersten Versuch nicht vollständig behoben wurde.

Bei Beschwerden ergibt sich aus Kundensicht in fast drei Viertel der Fälle die Notwendigkeit für einen Folgekontakt, weil ein Problem ungelöst bleibt.

Servicetechnikerbesuche sind für fast die Hälfte der Kosten für Mehrfachkontakte verantwortlich. Die Gründe dafür liegen im Wesentlichen in mangelhaften Terminabsprachen und nicht vollständig erledigten Arbeiten beziehungsweise nicht vollständiger Problembehebung (siehe Abbildung 10).

4 Optimierungspotenziale – Sechs Wege aus der Mehrfachkontaktfalle

Abbildung 9: Gründe für Mehrfachkontakte im Kundenservice Quelle: Infosys Consulting/Kantar TNS

Abbildung 10: Gründe für Mehrfachkontakte von Servicetechnikern (nur Festnetz) Quelle: Infosys Consulting/Kantar TNS

Aus den Gründen für Mehrfachkontakte lassen sich sechs Ansatzpunkte ableiten, um Mehrfachkontakte zu

optimieren und schließlich die Kundenloyalität zu steigern und gleichzeitig Kosten einzusparen.

Festnetz Mobilfunk


Abbildung 11: Sechs Ansatzpunkte zur Reduktion von Mehrfachkontakten; Quelle: Infosys Consulting/ Kantar TNS

Sechs Ansatzpunkte zur Reduktion von Mehrfachkontakten

Verbesserte Temin abstimmung und Termintreue, z.B. Servicetechniker oder Lieferungen

Beschwerden richtig kanalisieren und idealerweise an

Spezialteams weiterleiten

Nutzung von Tools, die insbesondere im Outbound Sales etabliert sind, die auch über

Schichtwechsel hinweg zuverlässig funktionieren

Flexibles Anpassen von Prozessen vorantreiben, z.B.

durch Nutzung von transaktionalen

FeedbackSystemen

PredictiveAnalysisAnwendungen für Techniker und Verbesserung der Anleitung (z.B. digitaler Hilfestellung) für die Selbstinstallation

Bessere Nutzung bereits vorhandener Informationen zur Problemlösung mit einbeziehen

Optimiertes Terminmanagement

Beschwerden schneller und

abschließend lösen

Rückrufversprechen einhalten

Nutzung von Kundenfeedback

Vereinfachung Produktinstallation

Customer Journey Technisches Problem/Störung optimieren

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Ansatzpunkt 1: Verbesserung des Terminmanagements

Das größte Potenzial zur Reduktion von Mehrfachkontakten bietet das Terminmanagement (siehe Abbildung 12). Gründe für erneute Kontakte sind terminliche Missverständnisse, zu lange Zeitfenster, nicht wahrgenommene Termine und zu einem kleineren Teil auch Terminverschiebungen durch den Kunden. Auch im Mobilfunk erzeugt das Terminmanagement Mehrfachkontakte – bedingt durch Lieferverzug von Endgeräten, Unklarheiten bei vertraglichen Terminen und insbesondere bei technischen Problemen.

Der wesentliche Kostentreiber liegt beim Terminmanagement der Servicetechniker im Festnetz. Die genaue Vorhersage der Bearbeitungsdauer von Aufträgen und der Verkehrs situation zu einem anvisierten Termin stellen beispielsweise besondere Herausforderungen bei der Disposition der Techniker dar. Daher werden den Kunden nur bestimmte Tage und Zeitintervalle von mindestens vier Stunden für den Besuch eines Servicetechnikers angeboten.

Die Einsätze von Servicetechnikern werden oft über eine komplexe

Abbildung 12: Anteile Mehrfachkontakte durch mangelhaftes Terminmanagement im Kundenservice Quelle: Infosys Consulting/Kantar TNS

DispositionsSoftware gesteuert, die – im Prinzip – zahlreiche Informa tionen in Echtzeit bietet. Mangelnde Digitalisierung im Bereich der Kundenprozesse lässt diese Software »ins Leere greifen«. Das führt zu OfflineNachfragen, Missverständnissen bei Terminen und wiederholten Besuchen.

Digitalisierungslösungen können bei der Steuerung des komplizierten Geflechts von eigenem Personal und externen Dienstleistern helfen. Solche Dispositionssysteme erkennen, wenn Servicetechniker später kommen oder können eingreifen, wenn Abweichungen im Tagesplan drohen. Beispiele aus anderen Branchen wie

beispielsweise bei TaxiDiensten oder FlightwatchAngeboten zeigen, wie die Position und weitere Route von Dienstleistern angezeigt und gegebenenfalls neu berechnet werden kann. Liegen alle Daten zu ServiceEinsätzen numerisch vor, können Ankunftszeit und prognostizierte Dauer eines Einsatzes auf Basis von Big Data Lösungen berechnet und den Kunden zugänglich gemacht werden.

Einen klaren Wettbewerbsvorteil wird der Anbieter besitzen, der als erster mit den Möglichkeiten der Digitalisierung das Terminmanagement im Sinne des Kunden revolutionieren kann.

Festnetz Mobilfunk


Ansatzpunkt 2: Vereinfachung der Produktinstallation und Reduktion von Bereitstellungsstörungen Ein großer Teil der Mehrfachkontakte bei Bestellung und Änderung entsteht durch Probleme bei der Produktinstallation (vgl. Abbildung 9, S. 13). Es sind vor allem Bereitstellungsstörungen die zu Mehrfachbesuchen der Servicetechniker führen. Probleme bei der Bereitstellung treten bei neuen Produkten häufiger auf als bei älteren, da die Technik mit der Zeit besser beherrscht wird. So melden sich reine AnalogTelefonieKunden seltener als einmal in zehn Jahren mit einer Störung, während DSL oder DOCSIS3.0Kunden deutlich häufiger Störungen melden. Störungen können durch eine Reihe von Faktoren entstehen, wie zum Beispiel Probleme mit der Leitung, Fehler bei der Installation, fehlende Freischaltungen oder die NichtEinhaltung von versprochenen Geschwindigkeiten.

Servicetechnikern liegen oft nicht alle wichtigen Informationen zu einem Auftrag vor, wenn sie zu einem Kunden fahren, obwohl die ITSysteme der Telekommunikationsanbieter Informationen zu

Leitungsqualität, Geschwindigkeitsproblemen und ähnlichen Punkten bereits zur Verfügung stellen.

Das Sammeln und Auswerten verschiedener Problemfälle bei Produktinstallationen oder der Bearbeitung von Störungen kann mit Hilfe von Big Data, insbesondere in Form von PredictiveAnalysisAnwendungen schon im Vorfeld ähnliche Problemfälle identifizieren und wichtige Hinweise zur Vermeidung von Fehlern geben. Informationen von Servicetechnikern nach einem Einsatz helfen darüber hinaus selbstlernenden Systemen zu einer permanenten Verfeinerung von Vorhersagen. In vielen anderen Branchen werden PredictiveAnalysisTools bereits mit viel Erfolg in der Prozesssteuerung angewendet, beispielsweise im Bereich Logistik, wo die Zustellung von Lieferungen immer genauer geplant werden kann. Bei Produktinstallationen, die tendenziell fehleranfällig sind, können proaktive Kontakte des Anbieters mit dem Kunden zum Test spezifischer Funktionen weitere vom Kunden initiierte Kontakte verhindern.

Eine hohe Anzahl von Rückfragen bei Selbstinstallationen weist darauf hin, dass die Produktentwicklung und die Gestaltung von Installationsanleitungen noch optimiert werden können. Auch hier kann die

Digitalisierung entsprechende Hilfestellungen geben, um die Anzahl der Mehrfachkontakte zu verringern, beispielsweise durch den Einbezug von Avataren, mit denen Kunden »sprechen« können, oder die Hinterlegung von Videos, die über QRCodes erreicht werden können.


Abbildung 13: Anteil von Mehrfachkontakten bei einem technischen Problem bzw. einer Störung Quelle: Infosys Consulting/Kantar TNS

Ansatzpunkt 3: Optimierung der Journey zur Lösung eines technischen Problems oder Störung

Bei technischen Störungen im Festnetzbereich melden 54% der Kunden wiederholten Kontakt mit ihrem Dienstleister zur Lösung eines Problems (siehe Abbildung 13). Hohe Kosten verursachen hier vor allem vermehrte Besuche von Servicetechnikern, denen es noch zu häufig nicht gelingt, ein Problem beim ersten Besuch endgültig zu lösen. 65% der Mehrfachbesuche sind darauf zurückzuführen, dass der Servicetechniker die Störung nicht beim ersten Einsatz beheben konnte (siehe Abbildung 10).

Die Eingrenzung von Problemursachen in der Telekommunikationsindustrie verläuft in der Regel über Ausschlussverfahren, was zu iterativen Prozessen führt. Diese Iterationen werden zum Teil vom Kunden selbst gesteuert und nicht durch den Anbieter. Der Anbieter schlägt dabei eine erste Lösung vor; wenn diese nicht funktioniert soll sich der Kunde nochmals melden und es wird eine zweite Lösung ausprobiert. Dieses Prinzip wird so lange angewendet bis das Problem gelöst ist. Es ist Aufgabe des Kunden, sich immer wieder beim Anbieter zu melden.

Somit stellen sich den Anbietern zwei Herausforderungen: Die schnellere Erkennung von Problemursachen, um die Anzahl der Kontakte zu minimieren, sowie die proaktive Steuerung des Kommunikationsprozesses. Mehrfachkontakte sind in manchen Prozessen notwendig, aber wenn diese vom Kunden ausgehen müssen, bricht die Kundenloyalität ein. Gehen die Kontakte vom Unternehmen aus, wird dies von Kunden in der Regel mit höherer Loyalität belohnt. Zudem kann das Unternehmen so den Kommunikationskanal bestimmen und auf preiswerte Kanäle setzen, zum Beispiel durch den Versand von Nachrichten an den Kunden.

Bereits beim ersten Kontakt zu einem technischen Problem liegen eine ganze Reihe von unterschiedlichen Daten beispielsweise zum Produkt

und zur technischen Umsetzung vor, die zur Einordnung des Problems und zur Gestaltung der weiteren Schritte genutzt werden könnten. Die Auswertung dieser Daten kann die Anzahl der Folgekontakte reduzieren. Auch die Prozesse zur Rücknahme und dem Ersatz von Endgeräten sind oft optimierbar.

Im Mobilfunkbereich werden bei Kundenproblemen mit Smartphones Tools wichtiger, die sich auf das Telefon des Kunden aufschalten und über die Veränderung der Einstellungen technische Probleme lösen können.

Festnetz

Mobilfunk


Ansatzpunkt 4: Beschwerden beim ersten Kontakt abschließend lösen

In der Beschwerdebearbeitung geben insgesamt ungefähr drei von vier Kunden als Grund für Mehrfachkontakte an, dass ihr Anliegen beim ersten Kontakt nicht gelöst wurde (siehe Abbildung 14).

Die Entgegennahme von Beschwerden wird meist von den gleichen Teams durchgeführt, die zum Beispiel Bestellungen oder Tarifwechsel aufnehmen. Die ausgewogene Steuerung dieser Teams ist für die Qualität der Beschwerdebearbeitung entscheidend. Meistens bieten die Unternehmen allerdings höhere Anreize für Verkauf und Cross/ UpSelling. In diesem Geflecht von Zielen und Anreizen findet sich die zeitaufwendige Beschwerdebearbeitung oft am Ende der Prioritätenliste, zumal sie auch noch innerhalb vorgegebener »CallHandlingZeiten« laufen muss. Die Priorisierung des Verkaufs gegenüber der Beschwerdebehandlung ist kulturell und prozessual tief verankert.

Zentrales Ziel der Beschwerdebearbeitung muss die Vermeidung kundeninitiierter Mehrfachkontakte sein, die eine massive Verärgerung der Beschwerdekunden erzeugen. Diese Verärgerung zeigt sich in der hohen Abwanderungsabsicht dieser Kunden (siehe Kapitel 3).

Interne Prozessindikatoren müssen ganz im Sinne einer verbesserten Kundenorientierung auch die Sicht des Kunden auf den ProblemlösungsProzess berücksichtigen.

Als Best Practice gilt der Einsatz von Spezialteams, zu denen Kunden bei Mehrfachkontakten zu einem Anliegen weitergeleitet werden. Diese Teams können die Anliegen der Kunden ohne Druck durch Call Handling Time oder Verkaufsziele bearbeiten und aufgrund besserer Expertise schneller abschließen.

Die Ergebnisse dieser Ansätze zeigen, dass es sich lohnt, bei der Customer Journey »Beschwerde« besondere Wege zu gehen. Kunden, deren Anliegen aus dem üblichen Rahmen fallen und nicht mit Standardprozessen bearbeitet werden können, müssen besser erkannt und zu Spezialteams geroutet

werden, die für den Gesamtprozess der Beschwerdebehandlung die Verantwortung übernehmen.

Ansatzpunkt 5: Einhaltung von Rückrufversprechen

In jeder der analysierten Customer Journeys berichten Kunden von versprochenen aber nicht erfolgten Rückrufen. Insbesondere bei technischen Problemen im Mobilfunk sowie spartenübergreifend bei der Beschwerdebearbeitung führt dies dazu, dass der Kunde selbst wieder aktiv werden muss und zunehmend verärgert wird.

Rückrufversprechen können sich in der praktischen Umsetzung durch eine Reihe von Faktoren als schwierig erweisen, zum Beispiel durch Schichtwechsel oder die Übergabe in andere Teams.

Vielversprechende Lösungsansätze für diese Probleme kommen von »Outbound«Dienstleistern, deren Alltagsgeschäft von ihnen selbst initiierte Anrufe bei (potenziellen) Kunden sind. Sie nutzen bereits Werkzeuge wie »Intelligente Dialer«, RückrufTools, die über Schichtwechsel hinweg funktionieren und weitere Optionen bieten. Diese Werkzeuge werden bei kundeninitiierten Kontakten (im »Inbound«Verkehr) noch nicht systematisch eingesetzt.

Abbildung 14: Anteil von Kunden mit Mehrfachkontakten im Rahmen einer Beschwerde Quelle: Infosys Consulting/Kantar TNS

Festnetz Mobilfunk


Ansatzpunkt 6: Konsequente, strukturierte Nutzung von KundenFeedback

Für kundenzentriertes Prozessmanagement sollten Unternehmen das Feedback ihrer Kunden in mindestens zwei Bereichen nutzen: für die Entwicklung kundenfreundlicher Prozesse und im täglichen Management auf der Basis transaktionaler KundenfeedbackSysteme.

Zur kundenzentrierten Prozessentwicklung wird sowohl qualitatives als auch quantitatives Kundenfeedback verwendet. Aus empirischen Daten von Kundeninteraktionen werden Customer Journey Maps erstellt, mit deren Hilfe Schwachstellen schnell erkannt und Ansatzpunkte für effiziente Kundenlösungen identifiziert werden können. Existierende Customer Journey Maps leiden allerdings häufig unter einem zu starken Fokus auf die internen Prozesse. Erst die Kombination von qualitativen (z.B. ethnografischen) Verfahren und quantitativen Ansätzen bietet den größtmöglichen Nutzen aus diesem Vorgehen.

Zu diesem Zweck wird Customer Service Design (oder Customer Journey Design) in agilen Entwicklungsprozessen realisiert, bei denen in jeder Iterationsphase

Kundenfeedback einfließt. Online Communities oder User Experience Labs sind hier die wichtigsten Hilfsmittel.

Die kontinuierliche Erhebung von Kundenfeedback nach jedem Kontakt beziehungsweise jeder abgeschlossenen Customer Journey gehört bereits seit einigen Jahren für viele Telekommunikationsunternehmen zur gelebten Praxis. Die entsprechenden Daten und Analysen unterstützen die Arbeit des Managements an den einzelnen Customer Touchpoints und Mitarbeiter mit Kundenkontakt.

Durch das systematisch erhobene Kundenfeedback besitzen die Unternehmen einen wahren Daten und Informationsschatz. Feedbackdaten geben beispielsweise direkt Aufschluss darüber, an welchen Stellen im Kundenkontakt und im Ablauf einer Customer Journey Brüche vorhanden sind bzw. Interaktions und Informationsdefizite bestehen. Sie helfen auch dabei, CoachingProzesse für Mitarbeiter zu unterstützen oder Teamentwicklungsmaßnahmen zu begleiten, was Mehrfachkontakte deutlich reduzieren kann.

Grundsätzlich sollte in deutschen Telekommunikationsunternehmen transaktionsbasiertes Kundenfeedback noch viel stärker im gesamten Unternehmen zur Verfügung gestellt und genutzt werden. Dazu werden

Aggregations und Analysestufen auf Team, Bereichs und Organisationsebene benötigt, die an die jeweiligen Aufgabenstellungen des Managements angepasst sind. Automatisierte Workflows zur Nutzung dieser Informationen stellen sicher, dass Controlling und Steuerung tatsächlich auf Kundenfeedback basiert. Erst dann wird eine kundenzentrierte Organisation entstehen können.


5 Schlussfolgerung: Kundenzentrierte Prozessoptimierung senkt Kosten und erhöht Kundenzufriedenheit

Mit mindestens einer Milliarde Euro an Kosten für Mehrfachkontakte im deutschen Telekommunikationsmarkt offenbart sich ein beträchtliches Optimierungspotenzial. Dazu kommen weitere Kosten durch eine erhöhte Kundenabwanderung in Folge ineffizienter Prozesse. Dieses Potenzial kann vornehmlich durch an Customer Journeys orientierte Unternehmensprozesse realisiert werden.

Die vorliegende Studie zeigt, dass die Reduktion von Mehrfachkontakten ein entscheidender Faktor sowohl für die Verringerung von Kosten als auch für die Verbesserung der Kundenzufriedenheit ist.

Auch wenn die Umfrageergebnisse für Mobilfunkanbieter auf den ersten Blick positiver erscheinen als die für Festnetzanbieter, verlangt die Entwicklung des Marktes von Unternehmen in beiden Marktsegmenten eine noch stärkere Fokussierung auf die Kundenbeziehungen.

Trends wie eSIM stellen bestehende Kundenbeziehungen auf den Prüfstand und es gilt jetzt den aktuell bestehenden Vorsprung der etablierten Mobilfunkanbieter durch noch stärkeren Fokus auf Kundenbedürfnisse konsequent auszubauen. Auch für integrierte Festnetz und Mobilfunkanbieter bieten sich Chancen für Synergien,

die durch vereinfachte Customer Journeys über beide Bereiche hinweg genutzt werden sollten.

Im Rahmen der Studie wurden die Ursachen für Mehrfachkontakte bezogen auf den gesamten deutschen Telekommunikationsmarkt herausgearbeitet. Für jeden Anbieter können die Ursachen allerdings unterschiedliche Ausprägungen haben – wie sich aus einer markendifferenzierten Auswertung ergibt.

Neben den sechs konkreten Ansatzpunkten sollten die Anbieter das Volumen der Mehrfachkontakte aus Kundensicht und die daraus

Abbildung 15: Vorgehensmodell zur detaillierten Analyse der Mehrfachkontakte; Quelle: Infosys Consulting

Mehrfachkontakte identifizieren und thematisch clustern

(Kostenrechnung und) KundenzufriedenheitsAnalyse der Mehrfachkontakte

Kosten Nutzen Analyse

Positives Cost Benfit Ratio

Handlungs- empfehlungen

Analyse

Keine Änderung notwendig

Optionen zur Reduktion der Mehrfachkontakte

definieren

Detaillierte Analyse der Gründe

Optionen zur Reduktion der Mehrfachkontakte

definieren

Negatives Cost Benfit Ratio

Unvermeidbar Vermeidbar

Root Cause Analyse

Mehrfachkontakte mit positiver Auswirkung auf die Kundenzufriedenheit

Mehrfachkontakte mit negativer Auswirkung auf die Kundenzufriedenheit


entstehenden internen Kosten ermitteln, um den Handlungsbedarf zu konkretisieren. Eine darauf aufgesetzte Analyse der Kundenzufriedenheit, in Relation zu den Mehrfachkontakten gibt Aufschluss, welches Optimierungspotential für jeden einzelnen Anbieter besteht.

Darüber hinaus sollten Maßnahmen zur Optimierung interner Prozesse auch stets die Verbesserung der Kundenbindung und damit niedrigeren

Abwanderungsquoten als Ziel haben. Voraussetzung hierfür ist, dass sich die Prozessoptimierung konsequent an der Customer Journey orientiert – also an der Abfolge von Prozessschritten, so wie Kunden sie erleben. Konsequent kundenzentrierte Prozesse mit wohldefinierten Performance Messpunkten und permanenter Optimierung erschließen enorme Potenziale für Unternehmen: Von

Abbildung 16: Nutzen von kundenzentriertem Prozessmanagement; Quelle: Infosys Consulting/Kantar TNS

der Kostensenkung durch ProzessVereinfachung und die Reduktion unnötiger Mehrfachkontakte über die Steigerung der Kundenzufriedenheit und loyalität bis zur Steigerung des Umsatzes durch Cross und UpSelling.

Kundenfokussierung und Kostensenkung schließen sich nicht aus, sondern führen in Kombination zu besseren Prozessen und einer höheren Rentabilität der erforderlichen Investitionen.

Kundenzentriertes Prozessmanagement

¨ Effizientere Prozesse

¨ Geringere Abwanderung

¨ Höherer Marktanteil

Wie nimmt der Kunde die Prozesse war?

Wie können interne Prozesse besser gestaltet werden?

Prozessoptimierung Customer-Journey- Optimierung


Befragungssteckbrief

Über die Studie

Zur Identifikation und Analyse der Customer Journeys wurde eine repräsentative Befragung von über 3.800 privaten Endkunden in Deutschland durchgeführt. Diese dient als empirische Grundlage für die vorliegende

Studie. Für die Berechnung der Ergebnisse auf den Gesamtmarkt wurde für den Festnetzbereich wie üblich die Anzahl der Haushalte in Deutschland zu Grunde gelegt (40 Mio.). Für den Mobilfunkbereich

wurde die Anzahl in Deutschland lebenden Personen, die älter als 18 sind (60 Mio.), zu Grunde gelegt und die Kunden nach ihrem Hauptanbieter befragt, da einige Kunden mehrere Verträge besitzen.

Grundgesamtheit Profil der Befragten

Stichprobenumfang

Erhebungsmethode

Personen ab 18 Jahren in Deutschland

49%

∅ 46 Jahre

51%3.863 Personen, davon 1.763 die in den letzten 12 Monaten mindestens einen Serviceprozess bei ihrem Festnetz und/oder Mobilfunkanbieter durchlaufen haben

Onlinebefragung (CAWI) im Onlinepanel


1 Berücksichtigte Kontakte: Nur Privatkunden, keine Geschäftskunden; Vom Kunden ausgehende Kontakte, nicht vom Anbieter ausgehende Kontakte; Nur Kontakte innerhalb der vier Journeys Bestellung, Änderung, technisches Problem/ Störung und Beschwerde

Annahme und Ausschlüsse:

Zielgruppe

Anbieter

Touchpoints

Inhalte

Inhalte

Es wurde die Interaktion vom Kundenservice deutscher Telekommunikationsunternehmen mit Privatkunden (B2C) analysiert Es wurden folgende

One2One Touch Points mit individueller Kommunikation zwischen Anbieter und Kunde berücksichtigt:

¨ Call Center ¨ Anruf Anbieter ¨ Mitarbeiter vor Ort bzw. Informations/Verkaufsstand

¨ Shop ¨ Webformular/ Internet

¨ EMail ¨ Social Media

Festnetz: Anbieter für Telefon und Internetservices inklusive (integrierte) Kabelanbieter in Deutschland

Mobilfunk: Mobilfunk Netzbetreiber, Mobilfunk Service Provider und Virtuelle Mobilfunk Betreiber

Es wurde die Interaktion zwischen Kunde und Kundenservice innerhalb der folgenden vier Customer Journeys analysiert:

1. Bestellung 2. Änderung

3. Technische Problem/ Störung 4. Beschwerde


Matthias Gell

Matthias Gell ist ist Director im Bereich Customer Experience Management bei Kantar TNS.

Mit über 10 Jahren Erfahrung in der Beratungs und Marktforschungsbranche besitzt Matthias Gell umfassendes KnowHow bei der Konzeption und dem Management großer, komplexer Kundenfeedbackprogramme sowie bei Datenschutz und PrivacyThemen. Nach seinem Studium der Betriebswirtschaftslehre verantwortete er vornehmlich das Key Account Management für Kunden aus den Branchen Telekommunikation und Management Consultancy.

Holger Laube

Holger Laube verantwortet als Managing Director den Sektor Technology & Financial Services bei Kantar TNS in Deutschland und ist Mitglied des deutschen Boards. Seit mehr als 15 Jahren arbeitet er bei TNS in vielseitigen Forschungs & Beratungsprojekten für Kunden aus Telekommunikation, IT, Banken, Versicherungen und Handel. Der Schwerpunkt seiner Tätigkeit gilt vor allem dem Bereich Customer Strategies, d.h. nationale und internationale Projekte und Studien rund um Customer Experience & Stakeholder Management.

Dr. Peter Pirner

Dr. Peter Pirner verantwortet als Bereichsleiter in Deutschland die Practice Area Customer Strategies bei Kantar TNS.

Mehr als 20 Jahre Erfahrung in Marktforschung und CEMBeratung für Unternehmen im nationalen und internationalen Umfeld bilden die Basis seiner Expertise. Dr. Peter Pirner bearbeitet Customer Experience Management in all seinen Facetten, strategisch und operativ, analytisch und umsetzungsorientiert, aus technologischer oder Organisationsentwicklungssicht.

Jan Gottstein

Jan Gottstein ist Principal Consultant im Bereich Communication Media & Entertainment mit Schwerpunkt auf Customer Strategies bei Infosys Consulting.

Er hat langjährige Erfahrung im Bereich Customer Experience Management mit Fokus auf die Telekommunikationsindustrie und neuen Medien. Seine Schwerpunktthemen sind Customer Loyalty Measurement, Customer Journey Mapping, Prozessoptimierung, Customer Centricity, CRM und Customer Data Analysis.

Reik Reinhold

Reik Reinhold ist Consultant im Bereich Enterprise Digital bei Infosys Consulting.

In den Branchen Telekommunikation und Fertigung hat Reik Reinhold vielfältige Erfahrungen in den Bereichen kundenzentrierter Prozessgestaltung und serviceorientierte Unternehmenskultur gesammelt. Basis für seine Beratungstätigkeit ist ein Studium des industriellen Dienstleistungsmanagements und BWL mit den Schwerpunkten Strategie, Management & Marketing.

Tom Lurtz

Tom Lurtz ist Associate Partner und leitet die Communication, Media & Entertainment Practice bei Infosys Consulting.

Er hat langjährige Erfahrung in der Telekommunikationsindustrie und bei der Neuausrichtung von CustomerServiceBereichen, im Rahmen von Mergers & Acquisitions und bei der kundenorientierten Einführung von neuen Produkten und Lösungen. Seine Schwerpunktthemen sind kundenorientierte Unternehmensführung, Organisationsdesign, Prozessoptimierung und Produktentwicklung.

Autoren

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Weitere Informationen zu Kantar TNS in Deutschland finden Sie unter www.tnsinfratest.com und www.tnslive.com.

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Infosys Consulting ist eine hundertprozentige Tochtergesellschaft von Infosys (NYSE: INFY), einem globalen Marktführer in den Bereichen Technologielösungen und Consulting mit einem Team von mehr als 190‘000 Innovatoren und Kunden in über 50 Ländern.

Infosys Consulting agiert als globaler Managementberatungszweig von Infosys und schlägt die Brücke zwischen Strategie und Umsetzung. Seinen Kunden liefert Infosys Consulting den grösstmöglichen unternehmerischen Mehrwert mit Beratungsleistungen auf dem Gebiet der Strategie und Prozessoptimierung sowie bei IT getriebenen Transformationen.

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Oktober 2016

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