Betriebliche Organisation und Geschäftsprozesse ...E-Commerce und Homepage können im Rahmen des...

Staatsinstitut fü r Schulpädagogik und Bildungsforschung Abteilung Berufliche Schulen Arabellastr. 1, 81925 Mü nchen

Betriebliche Organisation und Geschäftsprozesse Unterrichtsmaterial fü r Lehrpersonal

in IT-Berufen

IT-Berufe – Inhaltsverzeichnis

INHALTSVERZEICHNIS

1 VORWORT 1

2 DIE BETRIEBLICHE ORGANISATION 2 2.1 Allgemeines 2

2.1.1 Begriff 2 2.1.2 Organisationsgrad 2 2.1.3 Organisationsgrundsätze 2 2.1.4 Arten der Organisation 3

2.2 Aufbauorganisation 4 2.2.1 Die betrieblichen Funktionen 4 2.2.2 Entstehung der Aufbauorganisation 7 2.2.3 Die Abteilungsbildung 9

2.2.3.1 Die Abteilungsbildung nach Funktionen 9 2.2.3.2 Die Abteilungsbildung nach Objekten 9 2.2.3.3 Die Abteilungsbildung nach Regionen 10 2.2.3.4 Die Kombination von Sparten- und Funktionsorganisation 10 2.2.3.5 Zentralisation und Dezentralisation 11

2.2.4 Leitungssysteme 12 2.2.5 Fü hrungstechniken 13

2.3 Die Ablauforganisation 14 2.3.1 Begriff 14 2.3.2 Darstellungsmöglichkeiten 14

2.3.2.1 Das Balkendiagramm (= Gantt-Diagramm) 14 2.3.2.2 Die Netzplantechnik 16

2.4 Literaturhinweise 24

3 VOM ABLAUF ZUM PROZESS 25 3.1 Schwächen der funktionsorientierten Organisation 25 3.2 Prozessorientierte Organisation 29

3.2.1 Was ist also ein Prozess? 29 3.2.2 Prozessorientierte Sichtweise 30 3.2.3 Prozessorientierte Leistungsketten 31 3.2.4 Gestaltung betriebswirtschaftlicher Prozesse 33

3.2.4.1 Die fü nf Schritte zur Prozessorientierung 33 3.2.4.2 Fords beschleunigter Einkaufsprozess 34 3.2.4.3 Die durchgängige Versorgungskette 35

3.2.5 Literaturhinweise 36

4 ABBILDUNGSMÖ GLICHKEITEN VON BETRIEBSWIRTSCHAFTLICHEN PROZESSEN 37

4.1 Ablauf der Prozessanalyse 37 4.2 Abbildungsmöglichkeiten 38

4.2.1 Balkendiagramm (Gantt-Diagramm) 38 4.2.2 Ablaufdiagramme 38 4.2.3 Programmablaufplan 43 4.2.4 Ereignisgesteuerte Prozessketten (EPK) 47

IT-Berufe – Inhaltsverzeichnis

4.2.5 Literaturhinweise 59

5 OPTIMIERUNG UND KONTROLLE VON GESCHÄ FTSPROZESSEN 60 5.1 Optimierung von Geschäftsprozessen 60 5.2 Kontrolle von Geschäftsprozessen 61 5.3 Literaturhinweise 63

6 DIE LEISTUNGS-, GELD- UND INFORMATIONSFLÜSSE EINES BETRIEBES ALS BEISPIEL FÜR UNTERNEHMENSÜBERGREIFENDE PROZESSE 64

6.1 Leistungs-, Geld- und Informationsflü sse 64 6.2 Data-Warehousing 65 6.3 Database Marketing 68 6.4 Electronic Data Interchange (= EDI) 69 6.5 Verkauf via Internet (Onlineshopping) 71 6.6 Literaturhinweise 72

7 MITGLIEDER DES ARBEITSKREISES 72

IT-Berufe – Vorwort

1

1 Vorwort Die vorläufigen Lehrplanrichtlinien fü r IT-Berufe verfolgen eine berufsfeldü bergreifende Konzeption. In allen IT-Berufen sollen neben informations- und kommunikationstechnischen Inhalten auch betriebswirtschaftliche, volkswirtschaftliche und organisatorische Grundlagen von Geschäftsprozessen vermittelt werden. Dies impliziert eine prozessorientierte Sichtweise der Betriebswirtschaftslehre, die sich in den Lehrplanrichtlinien insbesondere im Fach „Betriebswirtschaftliche Prozesse“ niederschlägt. Der Aufbau dieses Unterrichtsmaterials ist eng mit dem Aufbau des Faches „Betriebswirtschaftliche Prozesse“ in den Lehrplanrichtlinien verknü pft. Der Schwerpunkt der Inhalte liegt dabei beim Lern- gebiet 3 „Geschäftsprozesse und betriebliche Organisation“ . Ausgehend von der betrieblichen Aufbau- und Ablauforganisation erfolgt eine Ü berleitung zum Geschäftsprozess. Dabei wird zunächst dargestellt, wo die Unterschiede zwischen einer funktional orientierten und einer prozessorientierten Sichtweise im Unternehmen liegen. Danach werden die verschiedenen Abbildungsmöglichkeiten betriebswirtschaftlicher Prozesse, wie z. B. Gantt-Diagramme, Ablaufdiagramme, Programmablaufpläne sowie Ereignisgesteuerte Prozessketten, behandelt. Schlie ß lich wird der Frage nachgegangen, wie Geschäftsprozesse kontrolliert und optimiert werden können. Ging es bis da hin hauptsächlich um unternehmensinterne Geschäftsprozesse, so werden im letzten Kapitel des Unterrichtsmaterials, ausgehend von den Leistungs- Geld- und Informationsflü ssen eines Betriebes, verschiedene Beispiele fü r die Optimierung unternehmensü bergreifender Prozesse dargestellt. Neben fachlichen Informationen findet der Leser zahlreiche Hinweise fü r die Umsetzung der Lehrplaninhalte im Unterricht. Zeitgleich mit diesem Unterrichtsmaterial entstand das fächerü bergreifende Unterrichtsprojekt „Qualitätsgerechte Implementierung vernetzter Systeme“ . Das Unterrichtsprojekt steht unter: http://www.isb.bayern.de/bes zum Download zur Verfü gung. Im vorliegenden Unterrichtsmaterial sind in den einzelnen Kapiteln zahlreiche Querverweise zu diesem Unterrichtsprojekt angegeben.. Dies ermöglicht eine fächerü bergreifende Umsetzung der Lehrplaninhalte im Unterricht.

IT-Berufe – Die betriebliche Organisation

2

2 Die betriebliche Organisation

2.1 Allgemeines

2.1.1 Begriff Der Begriff der Organisation ist mehrdeutig. Zwei Inhalte sind aus betriebswirtschaftlicher Sicht fü r die Definition des Begriffs „Organisation“ von Bedeutung:

(1) Tätigkeit Organisation ist eine Tätigkeit, die ausgefü hrt wird oder wurde.

(2) Vorgabe

Organisation ist das Ergebnis der Organisationstätigkeit. Damit ist die Organisation • Struktur, • Regelwerk, • Gefü ge. Fü r die Organisationsmitglieder ist sie eine Vorgabe.

In jedem Fall ist die Organisation ein System. Dieser Systemgedanke sollte in der Definition verdeutlicht werden. Organisation ist ein System von dauerhaften Regelungen, welche die Aufgabenbereiche der Aufgabenträger und die Art und Weise der Aufgabenerfü llung festlegen. Organisation meint aber auch die Tätigkeit, einem Unternehmen eine Ordnung, eine dauerhafte Struktur zu geben.

2.1.2 Organisationsgrad Ein kennzeichnendes Merkmal der Organisation ist ihre zeitliche Auslegung. Daher können folgende Begriffe unterschieden werden: Organisation Disposition Improvisation

generelle Regelungen fallweise Regelungen spontane Regelungen

auf Dauer angelegte Regelungen sich wiederholender Vorgänge

im Voraus geplante Regelungen fü r Einzelfälle

nicht vorab geplante Regelungen fü r unerwartete Fälle

Ziel: Stabilität Ziel: Flexibilität Ziel: Wirtschaftlichkeit

2.1.3 Organisationsgrundsätze

1. Die Organisation muss wirtschaftlich sein. Wie jede andere betriebliche Entscheidung sind auch organisatorische Maß nahmen vom Kostengedanken geprägt. Das Wirtschaftlichkeitsprinzip besagt, dass mit gegebenen Mitteln ein Maximum an Erfolg (= Maximalprinzip) oder ein vorgegebener Erfolg mit einem Minimum an Mitteln (= Minimalprinzip) erreicht werden soll.

2. Die Organisation muss zweckmä ßig sein. Eine organisatorische Maß nahme muss dem betrieblichen Zweck dienen und ihm angepasst sein. Hierzu ist eine exakte Planung und realistische Einschätzung der betrieblichen Bedü rfnisse nötig. Andernfalls besteht die Gefahr der Ü ber- oder Unterorganisation.


3

3. Die Organisation muss gleichzeitig flexibel und stabil sein. Eine Organisation muss so konzipiert sein, dass sie sich an notwendige Veränderungen des Betriebsablaufs innerhalb eines gewissen Rahmens anpassen kann. Dadurch erreicht sie die Beständigkeit, die nötig ist, um einen gleichartigen Ablauf ü ber einen gewissen Zeitraum zu gewährleisten. Besser keine Regel, als jeden Monat neue Regeln aufzustellen.

4. Die Organisation muss klar sein. Organisatorische Festlegungen mü ssen fü r die Mitarbeiter eindeutig erkennbar und nachvollziehbar sein. Laufende Rü ckfragen wegen Unklarheiten verzögern die Bearbeitung und verursachen Fehler.

2.1.4 Arten der Organisation Organisation wird sowohl in der Organisationstheorie als auch in der Organisationspraxis in Aufbau- und Ablauforganisation gegliedert.

Organisation Aufbauorganisation Ablauforganisation Langfristig festgelegtes Gefü ge einzelner betrieblicher Abteilungen oder Funktionsbereiche. Hierarchie, aus der die Weisungsbefugnisse ab- geleitet werden können (= statisch).

Gestaltung des Arbeitsablaufes im Unternehmen (eher kurzfristig, d. h. dynamisch)

Fragen: Wie sind die Aufgaben verteilt? Welche Stellen sollen gebildet werden? Welche Mitarbeiter sollen die Stellen besetzen? Welchen Rang nimmt die jeweilige Stelle ein? Wer kann wem Weisungen erteilen?

Frage: Wie sollen die Aufgaben bearbeitet werden?


4

2.2 Aufbauorganisation

2.2.1 Die betrieblichen Funktionen Als Einstieg eignet es sich, die Tä tigkeiten aus dem Unterrichtsprojekt „Qualitä tsgesicherte Implementierung vernetzter Systeme“ den Schülern ungeordnet vorzulegen und von den Tä tigkeiten auf die betrieblichen Funktionen zu schließen. Auf die zusä tzliche Funktion „Fertigung“ eines Industriebetriebes sollten die Schüler zusä tzlich hingewiesen werden. Arbeitsaufgabenverteilung (Zuständigkeiten) in einem Handelsunternehmen: Betriebliche Funktionen Tätigkeiten Geschäftsfü hrung, Marketing, Controlling

Geschäftsfü hrung, Produktkonzeption, Entwicklung Kunden-Bonitätsprü fung, Reklamations- und Mahnwesen

Rechnungswesen (Fibu, Kreditoren) Rechnungswesen (Fibu, Debitoren) Rechnungswesen (KuL-Rechnung, Statistik, Jahresabschluss, Finanzierung) Personalwesen (Personalfü hrung, Entgeltabrechnung)

Produktgruppen Bü romöbel, Beleuchtung, Bü rotechnik und -geräte (Beschaffungsmarktbearbeitung, Angebotsprü fung, Bestellwesen) Produktgruppen Bü roorganisationsmittel, Schreibgeräte und Schreibtischzubehör (Beschaffungsmarktbearbeitung, Angebotsprü fung, Bestellwesen) Terminkontrolle, Rechnungsprü fung

Ø Verfü gbarkeitsprü fung, Disposition, Lagerkontrolle Ø Lagerbuchhaltung, Lagerstatistik Ø Warenannahme und -eingangsprü fung,

Warenausgabe bzw. Versand der Ware Ø Wareneinlagerung, Lagerpflege Ø Verpacken der Ware und Bereitstellen zum Versand Ø Verpacken der Ware und Bereitstellen zum Versand

Ø Marketing, Versandorganisation Ø Auftragsannahme (vorwiegend telefonisch), Auftragserfassung

und -bearbeitung Ø Auftragsannahme (vorwiegend schriftlich), Auftragserfassung und

-bearbeitung Ø Rechnungsstellung, Ø Versandvorbereitung (Lieferschein)

Arbeitsablaufü berwachung und -kontrolle, EDV-Wartung und -betreuung


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Im Folgenden sollen die Funktionen eines Industriebetriebes ü berblicksmäß ig dargestellt werden. Dabei soll zwischen Grund- und Querschnittsfunktionen unterschieden werden.

Funktionen eines Industriebetriebes (Aufgaben zur Erreichung des Sachziels)

Sachziel Produktion und Verkauf von Waren Grundfunktionen Querschnittsfunktionen Aufgaben, die sich aus dem eigentlichen Aufgaben, die sich auf den gesamten Be- Leistungszusammenhang ergeben. trieb beziehen.

Grundfunktionen und ihre Teilaufgaben Einkauf Lagerung Fertigung Verkauf Z. B.: • Bedarf ermitteln • Bezugsquellen ermitteln • Angebote einholen • Angebote vergleichen • Bestellung durchfü hren • Wareneingang

kontrollieren

Z. B.: • Lagerbestand ü berwachen • Lagerbestand optimieren • Lagerbewegung buchen • Lagerkennziffern

berechnen

Z. B.: • Entwicklung (CAD) • Produktionsprogramm

bestimmen (PPS) • Fertigungsverfahren

(CIM) • TQM

Z. B.: • Marketing durchfü hren • Anfragen bearbeiten • Kalkulation durchfü hren • Angebote schreiben • Aufträge abwickeln • Rechnungen schreiben

Hinweis: Lernstoff wird gemä ß Lehrplan je nach Fach-richtung in der 11. bzw. 12. Klasse vertieft.

Hinweis: Lernstoff wird für die Systemkaufleute/Informatik-kaufleute gemä ß Lehrplan in der 12. Klasse vertieft. Für Fachinformatiker und Systemelektroniker ist keine spä tere Vertiefung gemä ß Lehrplan vorgesehen, daher müssen die Lerninhalte Lagerung in der 10. Klasse überblicksmä ßig behandelt werden. Die Lagerkennziffern kö nnten im Rahmen des Controllings, 12. Klasse, behandelt werden.

Hinweis: Die Lerninhalte werden unter Punkt 8: „Die Informations-, Leistungs- und Geldflüsse als Beispiel für unternehmens-übergreifende Prozesse“ vertieft.

Hinweis: Lernstoff wird in der 11. Klasse gemä ß Lehrplan für alle Fachrichtungen vertieft.


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Querschnittsfunktionen und ihre Teilaufgaben

Personalwirtschaft Finanzwirtschaft Informationswirtschaft Z. B.: • Personalbestandsanalyse • Personalbedarfsbestimmung • Personalbeschaffung • Personaleinsatz • Personalfü hrung • Personalentwicklung • Personalkostenmanagement • Personalfreisetzung • Arbeitsrecht • Sozialversicherungen

Z. B.: • Kapitalbedarfs- und Investitions-

rechnung • Finanzierung planen • Finanzierungsgrundsätze beachten • Finanzierungskennzahlen berechnen • Leasing, Franchise, Factoring als

Alternativen betrachten • Zahlungsverkehr durchfü hren • Finanzbuchhaltung durchfü hren • Bilanzanalyse • Kosten- und Leistungsrechnung • Statistiken erstellen • Controlling

Z. B.: • Einrichten eines Management-

Informationssystems (Personal-, Marketing-, Produktions-, Finanz- und Rechnungswesen-, Materialwirtschafts-, Umwelt-informationssysteme)

• externe Kommunikation (z. B. DFÜ ) • Verarbeitung von Daten • Homepage gestalten • Datenschutz beachten • E-Commerce einfü hren • Datensicherheit gewährleisten

Hinweis: Schneider/Zindel/Lö tzerich/ Münscher: Entscheidungsfeld Betrieb, 2. Aufl., Winklers, 1998, S. 315

Hinweis: Lernstoff wird gemä ß Lehrplan je nach Fachrichtung in der 11. bzw. 12. Klasse vertieft. Teile der Finanzwirtschaft sind für Fachinformatiker und System-elektroniker im Lehrplan nicht vorgesehen (z. B. Finanzbuchhaltung, Bilanzanalyse).

Hinweis: Datenschutz und Datensicherheit sind im Lehrplan für das Fach IT-Systeme berücksichtigt. E-Commerce und Homepage kö nnen im Rahmen des Marketings (11. Klasse) angesprochen werden.

Im Rahmen des Ziel- und Planungskonzeptes läuft der betriebliche Leistungsprozess ab. Dieser kann in 2 Phasen unterteilt werden: In der Leistungserstellung können folgende Funktionen unterschieden werden: 1. Die Beschaffung 2. Die Lagerhaltung: Aufbewahrung der Werkstoffe, bis sie in die Fertigung gehen 3. Die Fertigung In der Leistungsverwertung können folgende Funktionen unterschieden werden: 1. Die Lagerhaltung: Aufbewahrung der Fertigerzeugnisse bis zum Versand 2. Der Vertrieb Daneben gibt es noch so genannte betriebliche Querschnittsfunktionen, wie z. B. 1. Die Verwaltung: a) Die Informationswirtschaft

b) Die Personalwirtschaft 2. Die Finanzwirtschaft

L e i s t u n g s e r s t e l l u n g

Beschaffung

Fertigung

Vertrieb

Lager-haltung

Lager-haltung

Transport Transport Transport Transport

Finanzwirtschaft

Leitung Verwaltung

Leistungsverwertung


7

2.2.2 Entstehung der Aufbauorganisation Man kö nnte nun als Einstieg die Tä tigkeiten aus 2.2.1 mit Zeitvorgaben versehen, um den Schülern die Aufgabensynthese zu erlä utern. (Z. B:. In der UBF GmbH herrscht die 37,5-Stunden-Woche. Wie viele Stellen müssen gebildet werden?, vgl. Unterrichtsprojekt: „Qualitä tsgerechte Implementierung vernetzter Systeme“) Stellen sind zuständig fü r Dauer pro Tag

Produktgruppen Büromö bel, Beleuchtung, Bürotechnik und -gerä te: Beschaffungsmarktbearbeitung Angebotsprü fung Bestellwesen Terminkontrolle Rechnungsprü fung

1 Std. 2,5 Std. 4 Std. 3 Std. 4,5 Std.

Danach kö nnte man den Arbeitsauftrag an die Schüler verteilen, 4 bis 5 Stellen im Unternehmen neu zu besetzen. Aus vorliegenden Bewerbungen sowie den Stellenbeschreibungen kö nnten die Schüler die richtigen Mitarbeiter aussuchen. Die Analyse von Bewerbungsschreiben kö nnte im Rahmen des Deutschunterrichts erfolgen. Die Aufbauorganisation entsteht in mehreren Teilschritten: Teilschritte Beispiel: Aufgabenanalyse Gesamtaufgabe Hauptaufgaben Teilaufgaben (= Aufgabengliederung) Die Gesamtaufgabe wird in Haupt- und Teilaufgaben bis hin zu einzelnen Tätigkeiten gegliedert

Verkauf von Waren Verkauf Marketing/Werbung Lager Auftragserfassung Allg. Verwaltung Auftragsbearbeitung Einkauf Rechnungsstellung Organisation/EDV Versandvorbereitung

Aufgabensynthese Teilaufgaben Stellen (= Stellenbildung) Fü r zusammengehörende Teilaufgaben werden Stellen gebildet.

Marketing/Werbung Stelle VK1 Auftragserfassung Stelle VK2 Auftragsbearbeitung Stelle VK3 Rechnungsstellung Stelle VK4 Versandvorbereitung

Aufgabenverteilung Stelle Arbeitskraft (= Stellenbesetzung) Jeder Stelle wird eine Arbeitskraft zugeteilt.

Stelle VK1 Frau Trab Stelle VK2 Frau Kolb Stelle VK3 Frau Brehm Stelle VK4 Herr Zapf

Abteilungsbildung Stelle Abteilung Fü r zusammengehörende Stellen werden Abteilungen gebildet.

Stelle VK1 Stelle VK2 Stelle VK3 Verkauf Stelle VK4

Nun sind noch einige Begriffe zu klären: Stelle = kleinste organisatorische Einheit in einem Unternehmen. Sie ist letztlich der Wirkungsbereich einer

Arbeitskraft.


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Die Stellenbeschreibung Die Stellenbeschreibung dient der ausfü hrlichen Erläuterung einer bestimmten Stelle. Beispiel einer Stellenbeschreibung

Die Stellenbeschreibung gibt Auskunft ü ber: • Die Position • Die Haupttätigkeiten der Mitarbeiter • Die Verantwortung der Mitarbeiter • Die Entscheidungsbefugnis (= Kompetenz) der Mitarbeiter • Die Qualifikationsanforderungen an die Mitarbeiter

Die Stellenbeschreibung schafft Klarheit ü ber den Inhalt einer Stelle. Dies ist vor allem bei Neubesetzungen durch Beförderungen vorhandener oder bei Einstellung neuer Mitarbeiter wichtig.

Abteilung Organisationseinheit mehrerer zusammengehörender Stellen unter einheitlicher Leitung. In dem

oben dargestellten Fall werden die Abteilungen nach dem Verrichtungsprinzip gebildet, d. h. die Abteilungsbildung orientiert sich an den auszufü hrenden Aufgaben und Verrichtungen. Eine Abteilungsbildung kann sich aber auch an dem Objektprinzip orientieren, d. h. die Abteilungen werden nach den Arbeitsobjekten, z. B. den Produkten, gegliedert. In der Praxis ist eine Kombination aus Verrichtungs- und Objektprinzip verbreitet.

Das Ergebnis der Aufbauorganisation ist eine horizontale (gleichgeordnete Abteilungen) und vertikale (ü ber- bzw. untergeordnete Abteilungen) Gliederung des Unternehmens die Organisationsstruktur. Diese wird in Organisations-plänen und -schaubildern (Organigrammen) schriftlich festgehalten.

1. Positionsbezeichnung Sachbearbeiter Einkauf „Produktgruppen Bü roorganisationsmittel, Schreibgeräte und Schreibtischzubehör“ . 2. Hauptaufgaben Fü hrt alle Beschaffungsaufgaben fü r die oben beschriebenen Produktgruppen durch, fü hrt Preisverhandlungen zusammen mit dem Abteilungsleiter und beobachtet die Marktlage. 3. Haupttätigkeiten und Verantwortlichkeiten Ø Beobachtung der Bestände Ø Prü fung der Bedarfsanforderungen und Ermittlung des Bedarfs Ø Ermittlung der Bezugsquellen Ø Prü fung und Bearbeitung der Angebote Ø Empfang von Vertretern Ø Fü hrung von Verhandlungen mit Lieferanten ü ber Preise und Bezugsbedingungen (gemeinsam mit dem

Abteilungsleiter) Ø Aufgabe von Bestellungen 4. Entscheidungsbefugnis Entscheidet im Rahmen normaler innerbetrieblicher Vorgänge selbstständig, bei Fü hrung von Verhandlungen mit Lieferanten liegt die Entscheidung beim Abteilungsleiter. Eine besondere externe Unterschriftenberechtigung ist nicht vorgesehen. 5. Anforderungen und Qualifikationen Ø Muss mindestens einen mittleren Schulabschluss, eine kaufmännische Ausbildung und 3 bis 5 Jahre

Berufserfahrung, davon mindestens 2 Jahre Einkaufstätigkeit nachweisen. Ø 1 Jahr Branchenerfahrung sowie Erfahrungen mit der Datenverarbeitung wären vorteilhaft. Ø An persönlichen Anforderungen sind Verhandlungsgeschick, Kontaktfähigkeit, gute Umgangsformen sowie

analytisches Denkvermögen Bedingung.


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2.2.3 Die Abteilungsbildung

2.2.3.1 Die Abteilungsbildung nach Funktionen Man spricht von einer Funktionsorganisation, wenn unmittelbar unterhalb der Geschäftsleitung Abteilungen nach den Grundfunktionen des Betriebes, also nach dem Verrichtungsprinzip, gebildet werden. Die Funktionsorganisation ist bei kleineren und mittleren Unternehmen sowie bei Unternehmen mit einem einheitlichen Produktionsprogramm vorherrschend.

2.2.3.2 Die Abteilungsbildung nach Objekten Man spricht von einer Spartenorganisation (= divisionale Organisation), wenn unmittelbar unterhalb der Geschäftsleitung Abteilungen nach Produktgruppen (Sparten), also nach Objekten, gebildet werden. Die Spartenorganisation findet bei Unternehmen mit stark differenzierter Produktionspalette Anwendung. Hier ist es möglich, Entscheidungs- und Verantwortungsbefugnisse auf die Bereichsleiter zu ü bertragen. Auch können die Sparten leicht kostenmäß ig gegeneinander abgegrenzt werden (Profitcenters). So erkennt man die Orte der Entstehung von Gewinnen und Verlusten.

Geschäftsleitung Org/ EDV Sekretariat

Einkauf Lager Verkauf

Verwaltung

Personalwirtschaft

Finanzwirtschaft

Geschäftsleitung

Bü roorganisation Beleuchtung Bü rotechnik

Bü romöbel

Schreibtische

Sitzmöbel


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2.2.3.3 Die Abteilungsbildung nach Regionen Die Organisation nach Regionen wird insbesondere bei Unternehmen angewandt, die weltweit tätig sind, um besser auf regionale Gegebenheiten reagieren zu können (= Dezentralisation).

2.2.3.4 Die Kombination von Sparten- und Funktionsorganisation

Geschäftsleitung Org/ EDV Sekretariat

Einkauf Lager Verwaltung

Verkauf

Bü romöbel

Beleuchtung

Geschäftsleitung

Norden

Ausland Inland

USA Europa Sü den


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2.2.3.5 Zentralisation und Dezentralisation Aufgaben können in einem Unternehmen zentral oder dezentral erledigt werden.

Zentralisation bedeutet die Zusammenfassung gleichartiger Aufgaben zu Stellen oder Abteilungen.

Dezentralisation ist die Verteilung gleichartiger Aufgaben auf verschiedene, voneinander unabhängige Stellen.

Vorteile der Zentralisation Vorteile der Dezentralisation F weniger Bedarf an Personal und Sachmitteln F Einsatz von Spezialisten F bessere Kontrolle möglich

F Sachkenntnis der Mitarbeiter vor Ort F Entlastung der oberen Leitungsstelle F Zeit- und Wegersparnis F Motivation durch Ü bertragung von Verantwortung

Beispiel: Ein groß er Computerkonzern hat eine zentrale Einkaufsabteilung, die fü r das gesamte Unternehmen mit allen Filialen die Waren beschafft.

Beispiel: Jede Filiale hat ihre eigene Einkaufsabteilung und organisiert den Einkauf selbstständig.


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Aufgabe Forschung Fertigung Absatz

Projekt

Projekt

A Projekt

BMerkmale: Merkmale: Merkmale: Merkmale: Merkmale:FJede Stelle erhä lt nur von einer FJeder Stelle sind mehrere Vor- FKombination aus Einlinien- u. FDie Sparten sind eigene FKombination aus Funktions- Instanz Anweisungen. setzte mit unterschiedlichen Mehrliniensystem Unternehmensbereiche, die und SpartenorganisationFJede Stelle ist nur einer Funktionen zugeordnet, die FZu den Linienstellen treten Spartenleiter sind für die Ge- FSchnittpunkte zwischen den Instanz verantwortlich. Weisungen erteilen dürfen. Stä be, die als Spezialisten schä fte eigenverantwortlich. einzelnen Abteilungen werdenFJeder Mitarbeiter hat nur einen FJeder Mitarbeiter hat mehrere beratend wirken. FNeben die Sparten treten gebildet, um Beziehungen Vorgesetzten. Vorgesetzte. FDie Stä be haben keine Wei- dann noch Zentralab- zwischen Abteilungen zu er-FDer Dienstweg ist klar: sungsbefugnisse, sondern teilungen, die jetzt gemein- möglichen. Der Befehlsweg geht von oben Grundsatz des kü rzesten Unterstützungsfunktion. same Aufgaben für die FEs gibt weitgehend gleichbe- nach unten, der Meldeweg von Weges (Arbeitsteilung) Sparten übernehmen und der rechtigte Abteilungen, die Ge- unten nach oben. Grundsatz der einheitlichen Geschä ftsleitung direkt schä ftsleitung greift nur beiFzwei gleichrangige Stellen Auftragserteilung und unterstellt sind. Unstimmigkeiten ein. können nur über die gemein- Grundsatz der Arbeitsteilung same Vorgesetztenstelle Infor- mationen austauschen.

Grundsatz der einheitlichenAuftragserteilungVorteile: Vorteile: Vorteile: Vorteile: Vorteile:FEindeutige Dienstwege FVerkürzung der Dienstwege FVorteile des Einlinien- und FSpezialisierung FFörderung der ZusammenarbeitFKeine Kompetenzstreitigkeit FSpezialisierung der Instanzen Mehrliniensystems FKurze Informationswege FUnkomplizierte Entschei-FErleichterte Kontrolle FFlexibles System FVorgesetzte werden durch FFlexibles System dungswege

Spezialisten beraten und ent- FEntlastung der Geschä ftsleitg. lastet.

Nachteile: Nachteile: Nachteile: Nachteile: Nachteile:FStarres System FAbstimmungsprobleme FExpertenmacht der Stä be FHöhere Kosten durch Dezen- FKompetenzproblemeFÜ berlastung der Vorgesetzten FKompetenzprobleme FKeine Weisungsbefugnis der tralisierung FVerantwortlichkeiten unklarFLange Dienstwege FSchwierigere Kontrolle Stä be FGefahr der Spartenkonkurrenz FKonflikte zwischen Managern

MatrixorganisationGrundtypen Kombinierte Formen

Einliniensystem Mehrliniensystem Stabliniensystem Spartenorganisation

2.2.4 Leitungssysteme


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2.2.5 Fü hrungstechniken

sind Rahmenvorgaben fü r alle Weisungsbefugten Beurteilung der Fü hrungstechniken: Fü hrungstechniken Vorteile fü r den

Vorgesetzten Nachteile fü r den Vorgesetzten

Vorteile fü r die Mitarbeiter

Nachteile fü r die Mitarbeiter

Management by Objectives

Beteiligung an der Entscheidungsfindung und -umsetzung Entlastung von Einzeltätigkeiten

Kontrolltätigkeiten (Er muss die Einhaltung der Ziele kontrollieren.)

Breiter Entschei-dungsspielraum Kenntnis der Ziele Motivation

Ü berlastung und Frustration bei zu hohen Zielvorgaben

Management by Delegation

Starke Entlastung Kein Kontrollauf-wand

Verlust des Ü berblicks

Hohe Selbst-ständigkeit Hohe Motivation Schnellere Ent-scheidungsfindung

Haftung Evtl. Ü berforderung

Management by Exception

Entlastung von Routineaufgaben Geringer Kontroll-aufwand

Kontrolle der Ein-haltung der Kom-petenzspielräume Gefahr von Fehl-entscheidungen

Hohe Motivation Schnellere Ent-scheidungsfindung Flexibilität Geringeres Risiko

Evtl. Unterforderung Wichtige Ent-scheidungen sind dem Vorgesetzten vorbehalten => Frustration

Fü hrung durch Zielvereinbarungen Fü hrung durch Ü bertragung von Verantwortung und Entschei-dungsbefugnis

Fü hrung nach dem Ausnahmeprinzip (Vorgesetzte greifen nur bei auß ergewöhnlichen Maß nahmen ein.)

Arten der Fü hrungstechniken

Fü hrungstechniken

Management by Objectives

Management by Delegation

Management by Exception


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2.3 Die Ablauforganisation

2.3.1 Begriff

Dabei wird erfasst:

• Was ist zu tun? (Teilaufgaben und Einzeltätigkeiten) Arbeitsanalyse • Wo (in welchen Abteilungen, an welchen Maschinen)

sind die einzelnen Tätigkeiten zu erledigen? • Wann soll damit begonnen werden? • In welcher Reihenfolge sind die Tätigkeiten zu erledigen? • Welche Mitarbeiter sollen eingesetzt werden?

Aufbauorganisation stellt den betrieblichen Rahmen dar, ist also statisch. Ablauforganisation stellt das betriebliche Geschehen dar, ist also dynamisch.

2.3.2 Darstellungsmöglichkeiten Darstellungsmöglichkeiten: verbale Darstellung

grafische Darstellung Zu den grafischen Darstellungsmöglichkeiten • der Ablaufplanung (siehe Modellierung von Prozessketten) gehören:

• Datenflusspläne • Ereignisgesteuerte Prozessketten (EPK)

• der Zeitplanung gehören:

• Balkendiagramm • Netzplan

Durch ein Schaubild kann ein besserer Gesamtü berblick ü ber den Arbeitsablauf gewonnen werden. An einem Beispiel sollen im Folgenden Balkendiagramm und Netzplan erläutert werden.

2.3.2.1 Das Balkendiagramm (= Gantt-Diagramm) Ein Balkendiagramm besteht aus folgenden Elementen:

- einer Vorgangsliste aller Vorgänge - einer waagrechten Zeitachse, auf der man die jeweiligen Zeiteinheiten einträgt - einem Balken fü r jeden Vorgang, der in seiner Länge der jeweiligen Dauer des Vorgangs

entspricht Typische Einsatzgebiete fü r Balkendiagramme sind: * Fertigungspläne * Maschinenbelegungspläne * Terminü bersichten * Urlaubspläne * Einsatzpläne fü r Mitarbeiter

Definition nach REFA: Ablauforganisation ist das zeitliche und örtliche Hinter- und Nebeneinander der zur Erledigung der Aufgabe anstehenden Arbeiten.

Ziel: 1. Minimierung der Durchlaufzeit (z. B. von der Kundenanfrage bis zur Lieferung) 2. Optimierung der Kapazitätsauslastung (weder Ü berlastungen noch Leerlauf)

Arbeitssynthese


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Situation: Es soll eine Zeitplanung fü r das Projekt „Umstellung der Textverarbeitung auf EDV“ durchgefü hrt werden. Dazu liegt folgende Vorgangsliste vor:

Nr. des Vorgangs Vorgangsbezeichnung Dauer in

Tagen Vorgänge

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

Entscheindung der Geschäftsleitung Angebote einholen Mitarbeiterinformation Testen des Gerätes 1 Testen des Gerätes 2 Testen des Gerätes 3 Auswahl der Lieferanten Lieferung Raumauswahl Elektroinstallation Computeraufstellen Mitarbeiterschulung Arbeitsaufnahme

2 14 1 1 2 1 1 5 2 2 1 7 1

- 1 1 2 2 2

4-6 7 7 9

8,10 3,11 12

Wie sieht nun das Balkendiagramm zu obigem Beispiel aus? Lösung zum Projekt: Umstellung der Textverarbeitung auf EDV

Vorgangs-Nr.

123456789

10111213

34Dauer in Tagen

26 28 30 3218 20 22 2410 12 14 162 4 6 8

Das Balkendiagramm liefert folgende Informationen: 1. Die Dauer des Gesamtprojektes (hier 33 Tage) 2. Die geplanten Anfangs- und Endzeitpunkte der Vorgänge 3. Die parallel verlaufenden Vorgänge Allerdings liefert das Balkendiagramm keine exakten Informationen ü ber die Abhängigkeiten der einzelnen Vorgänge. Somit ist es nicht fü r komplexe Projekte geeignet. Fü r solche Aufgaben bietet sich die Netzplantechnik an.


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2.3.2.2 Die Netzplantechnik Definition nach DIN 69900:

Insbesondere bei komplexen Projekten ist die Netzplantechnik zu bevorzugen. Dieser zeigt die einzelnen Tätigkeiten in ihrer Abfolge und gegenseitigen Abhängigkeit (Vorteil gegenü ber dem Gantt-Diagramm) auf. Die Erstellung eines Netzplanes erfolgt in 4 Schritten:

(1) Alle anfallenden Arbeiten sind zu ermitteln (Projektstrukturplan). (2) Die gegenseitigen Abhängigkeiten und die Dauer der einzelnen Vorgänge sind in einer

Vorgangsliste zusammenzustellen. (3) Das Netzplanschema ist aufzustellen (Ablaufplanung). (4) Die Zeitberechnungen sind auszufü hren (Zeitplanung).

Die Ablaufplanung Fü r die Erstellung eines Netzplanes gelten folgende Regeln: 1. Jeder Vorgang wird als Knoten, d. h. als Rechteck, mit Vorgangsnummer und Vorgangsbezeichnung

gezeichnet.

2. Knoten werden gemäß der zeitlichen Reihenfolge von links nach rechts gezeichnet. Unmittelbar

aufeinander folgende Vorgänge werden durch Pfeile miteinander verbunden.

3. Können mehrere Vorgänge erst beginnen, wenn der gemeinsame Vorgänger beendet ist, werden sie mit

diesem durch Pfeile verbunden.

4. Mü ssen mehrere Vorgänge beendet sein, bevor ein neuer Vorgang beginnt, so wird jeder von ihnen mit dem

Nachfolger durch einen Pfeil verbunden.

Alle Verfahren zur Analyse, Beschreibung, Planung und Steuerung von Abläufen auf der Grundlage der Graphentheorie, wobei Zeit, Kosten, Einsatzmittel und weitere Einflussgröß en berü cksichtigt werden können.

1 Installation

2 Test4 Start

3 Einarbeitung

2 Test1 Installation

3 Einarbeitung

1 Installation 2 Test


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Die Zeitplanung Neben den Angaben „Vorgangsnummer“ und „Vorgangsbezeichnung“ enthält jeder Knoten auch noch die Angaben ü ber

Damit sieht ein Knoten folgendermaß en aus:

v Die Vorwä rtsrechnung Bei der Vorwärtsrechnung wird der frü hestmögliche Termin errechnet, zu dem ein bestimmter Vorgang beginnen oder enden kann. Damit wird die Mindestprojektdauer ermittelt. Fü r die Vorwärtsrechnung gelten folgende Regelungen:

(1) Der Vorgang 1 beginnt beim Zeitpunkt 0 (FAZ). (2) Der frü heste Endzeitpunkt eines Vorgangs ergibt sich aus: FEZ = FAZ + D. (3) Der frü heste Anfangszeitpunkt des Nachfolgers entspricht dem frü hesten Endzeitpunkt des

Vorgängers.

(4) Hat ein Vorgang mehrere Nachfolger, so ist dessen frü hester Endzeitpunkt der frü heste

Anfangszeitpunkt fü r alle Nachfolger.

(5) Hat ein Vorgang mehrere unmittelbare Vorgänger, so ergibt sich sein frü hester Anfangszeitpunkt als größ ter Wert der frü hesten Endzeitpunkte aller Vorgänger.

FAZ FEZ 0 81 Installation 1 InstallationD GP FP 8 0 0

SAZ SEZ 0 8

1. die Dauer, die der Vorgang benötigt (D) Vorgangsliste2. den frühesten Anfangszeitpunkt (FAZ) Vorwärts-3. den frühesten Endzeitpunkt (FEZ) rechnung4. den spä testen Anfangszeitpunkt (SAZ) Rü ckwärts-5. den spä testen Endzeitpunkt (SEZ) rechnung6. den Gesamtpuffer (GP) kritischer7. den freien Puffer (FP) Weg

8 122 Test

0 8 41 Installation8 8 11

3 Einarbeitung3

0 8 8 121 Installation 2 Test8 4

8 122 Test4 12 12

4 Start8 11 03 Einarbeitung3


18

v Die Rückwä rtsrechnung Einige Vorgänge können später beginnen, ohne die Gesamtdauer des Projektes zu verlängern. Diese Methode wird insbesondere angewandt, wenn ein Fertigstellungstermin eingehalten werden muss. Fü r die Rü ckwärtsrechnung gelten folgende Regeln:

(1) Beim letzten Vorgang mü ssen frü hester und spätester Endzeitpunkt ü bereinstimmen. (2) Der späteste Anfangszeitpunkt errechnet sich folgendermaß en:

SAZ = SEZ – D.

(3) Der späteste Anfangszeitpunkt des Nachfolgers entspricht dem spätesten Endzeitpunkt aller

unmittelbaren Vorgänger.

(4) Haben mehrere Vorgänge nur einen gemeinsamen Vorgänger, so ist der späteste Endzeitpunkt dieses Vorgangs gleich dem kleinsten spätesten Anfangszeitpunkt aller Nachfolger.

Die Rü ckwärtsrechnung ist dann korrekt, wenn

12 124 Start0

12 12

1. der SAZ des Vorgangs 1 den Wert 0 hatund

2. bei jedem Vorgang SAZ - FAZ = SEZ - FEZ

8 122 Test4 12 128 12 4 Start

8 11 03 Einarbeitung 12 123

9 12

8 122 Test

0 8 41 Installation 8 128 8 11

0 8 3 Einarbeitung3

9 12


19

v Der kritische Weg Bei einigen Vorgängen entstehen Zeitreserven, da frü heste und späteste Termine auseinander fallen. Diese Zeitreserven werden als Puffer bezeichnet. Der Gesamtpuffer (GP): Reservezeit, die einem Vorgang innerhalb des gesamten Projekts zur

Verfü gung steht. Er wird ermittelt aus: GP = SAZ - FAZ oder GP = SEZ - FEZ

Der freie Puffer (FP): Reservezeit, die ein Vorgang in Anspruch nehmen kann, ohne dass ein

nachfolgender Vorgang davon beeinflusst wird. Er wird ermittelt aus: FP = FAZ des Nachfolgers - FEZ des Vorgangs

Bei Betrachtung des gesamten Netzplans ergibt sich ein Weg, auf dem sowohl die Gesamtpuffer als auch die freien Puffer den Wert 0 haben. Dieser Weg wird als kritischer Weg bezeichnet. Verzögerungen bei Vorgängen, die auf diesem kritischen Weg liegen, fü hren automatisch zu Verzögerungen des gesamten Projekts.

Die Anwendung der Netzplantechnik liefert folgende Informationen:

1. Ü berblick ü ber das Gesamtprojekt 2. Darstellung der Abhängigkeiten 3. detaillierte Terminplanung 4. Auswirkungen von Störungen

Die Netzplantechnik kann sowohl manuell als auch maschinell verwandt werden. Die Nutzenschwelle fü r eine manuelle Anwendung wird bei ca. 50 Vorgängen gesehen. Ü blicherweise wird jedoch die Netzplantechnik mit Hilfe der EDV genutzt. Es gibt zahlreiche Programme fü r die Netzplantechnik, die sich insbesondere durch ihren Komfort, die angebotenen Aufgabenbereiche unterscheiden.

8 113 Einarbeitung3 1

9 12

8 122 Test4 0 12 128 12 4 Start

8 11 0 0 03 Einarbeitung 12 123 1

9 12

8 122 Test

0 8 4 0 0 12 121 Installation 8 12 4 Start8 0 0 8 11 0 0 0

0 8 3 Einarbeitung 12 123 1 1

9 12


20

Neben der Terminierung beinhaltet die Netzplantechnik oftmals weitere Aufgabenbereiche: 1. Kostenrechnung

Sie ermöglicht eine Kostenplanung bzw. eine Projektbudgetierung und Kosten-ü berwachung. Eingeschlossen kann eine Bestimmung der kostenoptimalen Projektdauer sein.

2. Kapazitätsrechnung Von der Kapazitätsbedarfsrechnung bis zur Kapazitätsoptimierung differieren die angebotenen Techniken.

3. Sachmitteleinsatz In einigen Techniken werden auch der Sachmitteleinsatz geplant und kontrolliert.

Wie sieht nun der Netzplan zu obigem Beispiel aus? Zur Ü bung bzw. Vertiefung könnte man den in Aufgabe 7 des Unterrichtsprojektes „Qualitätsgesicherte Implementierung vernetzter Systeme“ beschriebenen Netzplan am PC mittels PMS-Software erstellen lassen.


21

4 Gerä te- 9 Raum- 10 Elektro-test ausw ahl installation

2 Angebote 5 Gerä te- 7 Lieferanten- 11 Computer 12 Mitarbeiter- 13 Arbeits-einholen test ausw ahl aufstellen schulung aufnahme

8 Lieferung1 Entscheidung 6 Gerä te-

test

3 Mitarbeiter-information

FAZ FEZ GP Gesamtpuffer: SAZ - FAZ oder SEZ - FEZNr. Vorgang Reservezeit, die einem Vorgang innerhalb des gesamten Projekts zur Verfügung steht.

D GP FP FP Freier Puffer: FAZ des Nachfolgers - FEZ des VorgangsSAZ SEZ Reservezeit, die ein Vorgang in Anspruch nehmen kann, ohne dass ein nachfolgender Vorgang beeinflusst wird.


22

16 17 19 21 21 234 Gerä te- 9 Raum- 10 Elektro-

test ausw ahl installation1 1 1 2 1 1 2 1 1

17 18 20 22 22 24

2 16 16 18 18 19 24 25 25 32 32 332 Angebote 5 Gerä te- 7 Lieferanten- 11 Computer 12 Mitarbeiter- 13 Arbeits-

einholen test ausw ahl aufstellen schulung aufnahme14 0 0 2 0 0 1 0 0 1 0 0 7 0 0 1 0 02 16 16 18 18 19 24 25 25 32 32 33

19 240 2 16 17 8 Lieferung1 Entscheidung 6 Gerä te-

test 5 0 02 0 0 1 1 1 19 240 2 17 18

2 33 Mitarbeiter-

information1 22 22

24 25

FAZ FEZNr. Vorgang

D GP FPSAZ SEZ


23

Vorgangstabelle Feinstrukturierung der Vorgänge (fü r Erstellung eines Netzplanes mittels PMS-Software):

Vorgang Vorgangsname Dauer 1 BEARBEITUNG KUNDENAUFTRAG 2t 2 Auftragseingang und Analyse der Kundenunterlagen 1t 3 Kundenrücksprache und Terminbestä tigung (schriftlich) 1t 4 ANALYSE KUNDENSYSTEM 8t 5 Darstellung der Auftragsentwicklung beim Kunden (Ist-Zustand) 2t 6 Analyse des Arbeitsablaufes 2t 7 Erstellung eines Anforderungsprofiles (Fachentwurf) 2t 8 Neugestaltung des Absatzprozesses (EPK-Diagramm) 2t 9 ENTWICKLUNG HARDWARE 6t

10 Festlegung der LAN-Struktur (Netzwerktyp, LAN-Architektur, Kabel) 1t 11 Auswahl der Netzwerkkomponenten (Kabel, Server, PCs, Hubs etc.) 1t 12 Planung der Netzwerkdienste (Drucker, E-Mail etc.) 2t 13 Planung der Netzwerk- und Datensicherheit 1t 14 Erstellen eines Netzwerkdiagramms (Konfigurationsplans) 1t 15 INSTALLATION VERKABELUNG 7t 16 Auftragsvergabe an Elektrounternehmen 1t 17 Installation (Stromanschlüsse, Kabelschä chte, Verkabelung) 5t 18 Test und Abnahme 1t 19 BESCHAFFUNG HARDWARE 15t 20 Anfrage, Angebotsvergleich und Bestellung 1t 21 Warenlieferung (Lieferzeit) 10t 22 Wareneingang und Kontrolle 1t 23 Komponentenzusammenbau und Test 3t 24 ENTWICKLUNG SOFTWARE 15t 25 Analyse der Datenanforderung (Informationsstruktur) 2t 26 Entwicklung eines semantischen Datenmodells (ER-Diagramm) 1t 27 Ü bertragung in ein logisches Datenmodell (relationales Datenmodell) 2t 28 Ü bersetzung in ein Datenbank-Schema (mittels eines DBMS) 5t 29 Konvertierung und Einspielen des vorhandenen Datenbestandes 3t 30 Programm- und Systemtest 2t 31 VORBEREITUNG IMPLEMENTIERUNG 5t 32 Vorabkonfiguration des NT-Servers 1t 33 Netzwerkkonfiguration der Clients 1t 34 Installation der Software 2t 35 Konfigurations- und Softwaretest 1t 36 IMPLEMENTIERUNG (beim Kunden) 4t 37 Aufstellen und Anschluss der Hardwarekomponenten 1t 38 Testen der Hardwarekomponenten 1t 39 Einrichten des NT-Servers und Anbindung der Clients 1t 40 Inbetriebnahme und Testlauf 1t 41 SYSTEMFREIGABE 7t 42 Erstellen der Kundendokumentation (Ü bergabeprotokoll) 2t 43 Einweisung der Administratoren 3t 44 Ü bergabe/Abnahme 1t 45 Rechnungsstellung 1t 46 SCHULUNG MITARBEITER 8t 47 Erstellen von Schulungsunterlagen 3t 48 Schulung der Mitarbeiter (in Kleingruppen nach Abteilungen) 5t


24

2.4 Literaturhinweise Bensch Praktische Fälle aus der Betriebswirtschaftslehre, Kiehl, 1998 Bizer / Nolden Spezielle Wirtschaftslehre – Industrie, Stam Verlag, 1997 Hü bscher / Petersen / Rathgeber / Richter / Scharf

IT-Handbuch fü r IT-Systemelektroniker, Fachinformatiker, 1. Auflage, Westermann, 1999

Kü hn / Schlick Spezielle Wirtschaftslehre Industrie, 2. Auflage, Gehlen, 1998 Schneider / Zindel / Lötzerich / Mü nscher

Entscheidungsfeld Betrieb, 2. Auflage, Winklers, 1998

Schneider / Zindel / Lötzerich / Mü nscher

Facts Industriebetriebslehre, Winklers, 1998

Steinbuch, Pitter A. Organisation, 10. Auflage, Ludwigshafen (Rhein), Kiehl, 1997 (Olfert, Klaus: Kompendium der praktischen Betriebswirtschaft)

IT-Berufe – Vom Ablauf zum Prozess

25

3 Vom Ablauf zum Prozess

3.1 Schwächen der funktionsorientierten Organisation Der Verschärfung der Wettbewerbssituation in den 80er Jahren wurde mit traditionellen Maß nahmen begegnet. Es erfolgte eine Senkung der Lohnstü ckkosten durch Rationalisierung und Kauf neuer Maschinen, eine Verlagerung eines Teiles oder des ganzen Unternehmens in Länder mit gü nstigeren Rahmenbedingungen (z. B. Niedriglohnlä nder, oder in Lä nder mit weniger strengen Umweltschutzauflagen), die Investition in neue Verfahren zur Sicherung der Produktqualität und/oder die Intensivierung der Vertriebsaktivitäten. Der Erfolg stellte sich nicht wie erwartet ein, weil die einzelnen Maß nahmen sich in ihrer Auswirkung zum Teil widersprechen. So bewirkt z. B.

• ein hoher Automatisierungsgrad è eine sinkende Flexibilität hinsichtlich der Kundenwü nsche

• eine Freisetzung von Mitarbeitern è eine freiwillige Kü ndigung der Leistungsfähigen

• sozialverträgliches Freisetzen è Entlassung junger, motivierter Leute Frü hpensionierung erfahrener Kräfte

• Sparen an Ausstattung und Personal è Verlängerung der Arbeitszeit, Ü berstunden hohe Arbeitsintensität, Qualitätsverschlechterung

In der funktional orientierten Organisation sollte das Gesamtziel Gewinn- und/oder Umsatz-maximierung erreicht werden, indem die einzelnen Abteilungen ihr individuelles Optimum anstreben. Ausgehend von der Idealvorstellung jeder Abteilung bedeutet dies:

• hohe Auslastung der Anlagen (Produktion) • niedrige Lagerkosten (Logistik) • niedrige Einkaufspreise fü r Rohstoffe und Teile (Einkauf) • Termintreue, Flexibilität und kurze Lieferzeiten (Vertrieb) • Einhaltung der Qualitätsvorgaben (Qualitätssicherung)

Die Zielverfolgung der einzelnen Abteilung verhindert das Optimum der Zielerfü llung der Gesamtheit der Abteilungen. Am Beispiel der folgenden drei Wirkungsketten kann dies gemeinsam mit den Schü lern veranschaulicht werden.

Unternehmensziele (Gewinn, Umsatz etc.) werden auf die Unternehmenshierarchie ü bertragen.

Qualitä t: Einhaltung der Vorgaben

Einkauf: niedrige Einkaufspreise

Produktion: hohe Auslastung

Logistik: niedrige Bestä nde

Vertrieb


26

Quelle: Landesinstitut fü r Erziehung und Unterricht, Baden-Wü rttemberg 4.1 Blatt 2 Wirkungskette „ hohe Auslastung der Anlagen bzw. Mitarbeiter“

Einkauf: niedrige Einkaufspreise Groß e Teilelose

Qualitä t: Einhaltung der Vorgaben Probleme wegen hoher Auslastung

Vertrieb: Termintreue wegen früher Fertigung è keine kurzfristigen oder individuellen Ä nderungen der Produktion möglich

Produktion: hohe Auslastung durch das Vorziehen von Aufträ gen

Logistik: hohe Bestä nde an halbfertigen und fertigen Waren

Damit hohe Auslastung möglich ist, muss ein Vorrat an Aufträgen vorhanden sein. Entstehen an einem bestimmten Produktionstag Auslastungslü cken, so wird ein späterer Auftrag vorgezogen. Folge?

• gleichbleibend hohe Auslastung, aber Lagern von End- und Zwischenprodukten è zusätzliche Lagerkosten

• Einkauf è Planung wird einfacher, größ ere Lose fü hren zu gü nstigeren Einkaufspreisen • Vertrieb è einerseits ist die Termintreue sichergestellt, andererseits sind kurzfristige Reaktionen auf Markt- oder Kundenwü nsche nicht möglich • Qualität è eventuell Probleme durch hohe Auslastung von Maschinen und Mitarbeitern


27

Quelle: Landesinstitut fü r Erziehung und Unterricht, Baden-Wü rttemberg 4.1 Blatt 3 Wirkungskette „Kundenorientierung“

Einkauf: hohe Einkaufspreise wegen kleiner Lose

Qualitä t: Probleme wegen kurzer Lieferzeit

Vertrieb: Kundenorientierung kurze Lieferzeiten hohe Termintreue kurze Produktzyklen individuelle Produkte

Produktion: Kapazitä t müssen vorgehalten werden von Aufträgen

Logistik: hohe Lagerbestä nde wegen hoher Lieferbereitschaft

Kundenorientierung bedeutet kurze und exakt eingehaltene Lieferzeiten, Ä nderungen aufgrund der Marktdynamik mü ssen möglich sein. Folge?

• Produktion è Kapazitäten mü ssen vorgehalten werden • Einkauf è nur kleinere Lose, dies erhöht die Beschaffungskosten, keine

Mengenrabatte erzielbar • Lager è hohe Lieferbereitschaft bedeutet Vorhalten von Materialien und

damit hohe Lagerbestände • Qualität è Fertigung unter Zeitdruck kann zu Qualitätseinbuß en fü hren


28

Quelle: Landesinstitut fü r Erziehung und Unterricht, Baden-Wü rttemberg 4.1 Blatt 4 Wirkungskette „ Just in time durch niedrige Bestände“

Einkauf: hohe Einkaufspreise wegen kleiner Lose

Qualitä t: gut, wegen niedriger Intensitä t

Vertrieb: geringe Termintreue wegen Fehlbestä nden Flexibilitä t wegen Kapazitä tsreserven

Produktion: niedrige Auslastung, Kapazitä t wird vorgehalten

Logistik: niedrige Lagerbestä nde Reduzierung der Lagerbestä nde durch just in time

Durch Reduzierung der Bestände kann die Logistik ihre Kosten reduzieren und damit ihr Ziel erreichen. Folge?

• Produktion è nur noch kurzfristige Planung möglich Kapazitäten sind nicht ausgelastet Maschinen bleiben wegen Materialmangel stehen • Einkauf è nur kleinere Lose, dies erhöht die Beschaffungskosten, keine Mengenrabatte erzielbar • Vertrieb è einerseits ist die Termintreue in Frage gestellt, andererseits sind kurzfristige Ä nderungen am Endergebnis möglich • Qualität è eine niedrige Arbeitsintensität lässt gute Arbeitsergebnisse erwarten


29

Warum Prozessorientierung? Neben den beschriebenen Zielkonflikten war in der Verwaltung aber bei der Bearbeitung eines Vorgangs durch mehrere Sachbearbeiter nach wie vor mit erheblichen Leer- und Wartezeiten zu rechnen. Folge: Jeder Sachbearbeiter musste sich neu einarbeiten. Bis zu 90% Leer- und Wartezeiten fielen dabei an. Folge:

• Die Vorgänge dauerten sehr lange, • hohe Bearbeitungskosten fielen an, • der Kunde wanderte zur schnelleren Konkurrenz ab.

Am Beispiel von IBMs Absatzfinanzierungsprozess wird dies noch einmal veranschaulicht:

Finanzierungsanfrage vom Vertrieb

durchschnittliche Durchlaufzeit 6 Tage d. h. 6 Tage, in denen das Geschäft wegen der ausbleibenden Finanzierungszusage noch „platzen“ könnte

Kunde erhält Angebot

Eventuell tragen hier die Schüler mit ihren Erfahrungen über die Dauer von Vorgä ngen im Ausbildungsbetrieb bei.

3.2 Prozessorientierte Organisation

3.2.1 Was ist also ein Prozess? Ein Prozess wird verstanden als die zeitliche und sachlogische Abfolge von Funktionen, die zur Bearbeitung eines betriebswirtschaftlich relevanten Objekts notwendig sind und eine Wertschöpfung erbringen. Ein Objekt ist z. B.

eine Rechnung: Die Bearbeitungsschritte sind in diesem Fall Rechnungseingang è Rechnungsprü fung è Rechnungsausgleich.

ein Kundenauftrag: Die Bearbeitungsschritte (siehe Gehlenbuch S. 56)

gehen von der Prü fung des Kreditlimits bis zum Zahlungseingang. Die Kette von Tätigkeiten (Prozesskette) kann in diesem Beispiel von einem Sachbearbeiter alleine erledigt werden.

Telefonist Spezialist Spezialist Spezialist Schreib-kraft

Angebot verfassen

Zins festsetzen

Konditionen definieren

Antrag prüfen

Antrag aufnehmen


30

Der Prozess ist durch Folgendes gekennzeichnet: • Er wird durch ein Ereignis ausgelöst und endet erst, wenn das Prozessziel erreicht ist • Er wird in der Regel arbeitsteilig organisiert, d. h. in Teilprozesse zerlegt • Prozesse sind auf Wiederholung angelegt • Prozesse haben definierte Ergebnisse, z. B. Produkte, Dienstleistungen, Informationen • Prozesse haben definierte Kunden:

externe und interne (also auch an jeder Schnittstelle des Teilprozesses) • Prozesse sind messbar: Zeit (z. B. Durchlaufzeit), Kosten (z. B. Prozesskosten), Qualität (z. B.

verschiedene Qualitätsmaß e) • Prozesse sind zu steuern (Prozessverantwortlicher)

Hinweis zur Einfü hrung: Das Interesse fü r die Einfü hrung könnte mit einem aktuellen Bezug geweckt werden, z. B. von einer gerade aktuellen Fusion innerhalb einer Branche oder auch branchen- oder länderü bergreifend, aus der sich die Frage nach den „Synergieeffekten“ ergibt, die von den Managern beschworen werden. Beispiel: „Wal Mart“ drä ngt auf den deutschen Lebensmitteleinzelhandelsmarkt mit dem Versprechen „günstigere Preise und besserer Service“. Da am deutschen Markt die Preise deutlich niedriger sind als z. B. in Frankreich, die Gewinnspannen aber eher unterdurchschnittlich sind, stellt sich die Frage nach dem unternehmerischen Spielraum.

• Globalisierung und Marktmacht: Wal- Mart ist weltweit prä sent und kö nnte einen Preiskrieg übereine lä ngere Zeit finanzieren:

• Sind bei Wal- Mart die Prozessablä ufe besser strukturiert und wie? (3.3 bis 3.6) • Z. B. Informationsfluss von der Scannerkasse zum Lieferanten è geschlossenes

Warenwirtschaftssystem è Verminderung der Kapitalbindung durch Optimierung des Warenbestandes

Diese Einfü hrung ist in leistungsstarken Klassen als Einstieg mit Diskussion sehr gut geeignet, in schwächeren Klassen mit weniger wirtschaftspolitischem Interesse muss nach Bedarf gekü rzt werden.

3.2.2 Prozessorientierte Sichtweise

v Prozessorientierung erfordert eine um 90° gedrehte Sichtweise der Unternehmertä tigkeit

- traditionelle Sichtweise: vertikal - prozessorientierte Sichtweise: horizontal - Integration vor- und nachgelagerter Schritte zu einem Prozess è Rü ckbesinnung auf den Wertschöpfungs- prozess als Ausgangspunkt der unternehmerischen Tätigkeit


31

v Prozessorientierung erfordert eine kundenorientierte Sichtweise der Wertschö pfung z. B. von der Kundenanfrage bis zur vom Kunden abgenommenen Lö sung

v Prozessorientierung bezieht sich auf alle internen Unternehmensprozesse

Steuerungsprozesse der primären und sekundären Prozesse Steuerungsprozesse Primäre Geschäftsprozesse z.B. Controlling (Planung u. Berichtswesen) direkter Bezug zum externen Kundennutzen (Kernprozesse) primäre Geschäftsprozesse Sekundäre Geschäftsprozesse z.B. Produktentwicklung, Auftragsabwicklung, Kundenservice

sekundäre Geschäftsprozesse z. B. Instandhaltung, Personalbereitstel lung

v Prozessorientierung erfordert einen Blick über die Unternehmensgrenzen hinaus

Unternehmung

3.2.3 Prozessorientierte Leistungsketten

v am Beispiel Automobilproduktion

v

Ausgangspunkt fü r die neue Konfiguration von Unternehmen ist die ganzheitliche, auf die marktorientierte Leistungserstellung ausgerichtete Wertschöpfungskette

Lieferer Kunde

Hersteller Designstudio

Zulieferer

Hersteller Hersteller

Entsorgung Service Vertrieb Montage Teilefertig.

Hä ndlernetz in der Nutzungsphase

Nutzung durch Kunden

Informationsfluss

Materialfluss

Rohstoffpr. Design F&E


32

Neudefinition der Leistungskette am Beispiel Benetton (weltweiter Textilanbieter)

Jeder Teilprozess ist nur durch die Schnittstelle mit dem nächsten Prozess verbunden. Der Teilprozess „Färben“ kam frü her nach dem Teilprozess „Garnproduktion“ . Obwohl weltweit vertreten, ist es möglich, täglich die neuesten Absatzinformationen zu bü ndeln und auszuwerten. Dadurch, dass der Teilprozess „Färben“ erst nach dem Teilprozess „Stricken, Nähen“ kommt, ist es Benetton möglich, binnen kü rzester Zeit auf Veränderungen, z. B. neue Farbtrends am Absatzmarkt, zu reagieren. Wie aus der Leistungskette ersichtlich, ü bernimmt Benetton nur noch das Design und die Vertriebslogistik.

v Mö gliche Abwicklungsformen für jeden Schritt der Leistungskette

dezentral kurzfristiger Kaufvertrag

langfristiger Kaufvertrag Lizenzen

Franchising Kapitalbeteiligung

Joint-Venture Finanz - Holding

Management-Holding divisionale Organisation

funktionale Organisation zentral im Unternehmen Eigentumsrechte am Markt Anhand dieser Ü bersicht kann auf die verschiedenen Formen von Finanzierung und Konzentration eingegangen werden. Am Anfang war der Unternehmer fü r alles zuständig. Alle Aufgaben waren zentral gebü ndelt. Trend: schrittweises Abgeben von Funktionen und Risiken, z. B. Franchising und Lizenzen als eine Möglichkeit, sich auf Kernprozesse zu beschränken und durch Outsourcing fehlende Bereiche, z. B. Marketing oder Forschung und Entwicklung, hereinzunehmen bis zum kurzfristigen Kaufvertrag als Extremfall der Risikoabwälzung.

Ent

sche

idun

gsbe

fugn

isse

Benetton intern

Lieferanten Markt

Subunter- nehmer Misch- form


Fran-chise- nehmer Misch- form


Bene-tton intern

Vertriebs- logistik Fä rben Stricken

Nä hen Weben Garnprod. Design Einzelhandel inkl. Rechnung u. Lieferschein


33

3.2.4 Gestaltung betriebswirtschaftlicher Prozesse

3.2.4.1 Die fü nf Schritte zur Prozessorientierung

Prozesse definieren

Prozesse rekonstruieren

Prozessziele definieren

Prozesse optimieren

laufendes Prozess- management

Strukturierung der Aktivitäten Ø Kunden Ø Ergebnisse Ø Messgröß en

Identifizierung von Prozessabläufen, -ressourcen und Darstellung durch Messgröß en im Ist-Zustand (siehe auch Punkt 5)

Ø Neugestaltung der Prozessabläufe Ø Arbeitsgestaltung und Ø organisatorische Verankerung

(siehe auch Punkt 7)

internes/externes Benchmarking Ø Prozess Benchmarks (Zeit, Kosten, Qualität) Ø Best-Practice = effizientester

Weg der Zielerreichung bezogen auf die Organisation

Ø Verankerung der Prozesssteuerung Ø Verknü pfung mit Anreizsystemen

Analyse

Organisation

Controlling


34

Finanzabteilung Eintrag in Datenbank

Warenannahme Vergleich der Lfg mit DB-Eintrag Bei Ü bereinstimmung è Annahme è Zahlungsanweisung Lieferschein gilt gleichzeitig als Rechnung

Einkaufs- abteilung Eintrag in Datenbank

Bezahlung Zahlungs- anweisung

Warenannahme Bestellung zusä tzliche Potenziale

Online-Datenbanksystem

3.2.4.2 Fords beschleunigter Einkaufsprozess:

Durch die Einfü hrung eines Online-Datenbanksystems wurde die Voraussetzung dafü r geschaffen, Reibungs-verluste an den Abteilungsgrenzen zu minimieren oder ganz zu eliminieren. Neuer Einkaufsprozess Ergebnisse Quelle: Hammer 1990 Übergang zum Gutschriftsverfahren: Dies fü hrt zu einer weiteren Vereinfachung Einkaufsprozess mit Gutschriftsverfahren

An diesem Beispiel kö nnen die Schüler der 10. Klasse bereits Erfahrungen aus ihrem Ausbildungsbetrieb ein-bringen und die Unter-schiede der Ablä ufe bei der Bearbeitung der Ein-gangsrechnung darstel-len und vergleichen.

Hinweis auf EDI = Electronic Data Interchange: „umfasst den Austausch von Daten zwischen Unternehmen per Datenfernü bertragung, um Geschäftsprozesse zu rationalisieren“ .

Rechnungsabtlg. Vergleich der ER mit DB-Eintrag Ü bereinstimmung u. Wareneingang? jaèRechnungs- anweisung

Einkaufsabteilung Eintrag in Datenbank

75% Einsparungen Qualitä ts- verbesserung

Warenannahme Vergleich der Lfg mit DB-Eintrag Ü bereinstimmung? jaè Annahme è Eintrag in DB

Finanzabteilung automatisierte Zahlungs- ausführung

Bezahlung Rechnungsbear- beitung

Warenannahme

Online-Datenbanksystem

Bestellung


35

3.2.4.3 Die durchgängige Versorgungskette

Die Optimierung des gesamten Prozesses zwischen Hersteller, Handel und Konsument von der isolierten Verarbeitung von Informations- und Warenflü ssen zur durchgängigen Versorgungskette Die unterschiedlichen Stufen der Integration auf dem Weg zur durchgängigen Versorgungskette Schü ler liefern dazu Beispiele aus dem Ausbildungsbetrieb zunehmende Integration EDI stellt ein wesentliches Instrument zur Steuerung und Optimierung des Warenflusses dar

„manuelles ECR“ Ø manueller

Stammdatenabgleich Ø Bestellung via Fax Ø kein Austausch von

Abverkaufszahlen Ø Lieferanzeige per Fax Ø nicht automatisierter

Rechnungsabgleich

„klassische Lieferkette“ Ø Stammdatenabgleich

via EDI Ø Abgleich der

Verkaufsdaten und Bestellungen via EDI

Ø Lieferanzeige via EDI Ø automatischer

Rechnungsabgleich ü ber EDI

Ø elektronisches

Gutschriftsverfahren

„integrierte Versorgungskette“ Ø gemeinsame

Stammdatenbasis Ø automatische Ü bermittlung

der Verkaufszahlen an Hersteller

Ø Hersteller verantwortlich fü r

Auffü llung der Händlerregale Ø Hersteller erhält festen

Anteil pro verkauftem Stü ck

Bestellverlauf zeitgerechter, papierloser, fehlerfreier und gegenseitiger Informationsfluß durch EDI

Lieferant Lager

Spediteur Handel Ver- braucher

Lieferant Lager

Spediteur Handel Ver- braucher

reibungsloser, kontinuierlicher und verbrauchsorientierter Warenfluss

Versorgung Nachfrage Minimierung der Maximierung der Versorgungskosten Filialleistung am Standort

Warenfluss


36

3.2.5 Literaturhinweise Landesinstitut fü r Erziehung und Unterricht, Stuttgart

Geschäftsprozessorientierte Betriebswirtschaftslehre

Neuburger, H. Präsentationsunterlagen der LMU Mü nchen Döring / Hagel / Piek Wirtschafts- und Geschäftsprozesse, Basiswissen IT-Berufe, Stam Verlag,

Köln Medien Institut Bremen IT-Ausbildung

Band 1: Geschäftsprozesse und betriebliche Organisation Band 8: Fachwörter mit Begriffsbestimmungen

IT-Berufe – Abbildung von betriebswirtschaftlichen Prozessen

37

4 Abbildungsmöglichkeiten von betriebswirtschaftlichen Prozessen

Mit Hilfe der Modellbildung kann ü ber die Abstraktion vom komplexen Sachverhalt die Neugestaltung der betrieblichen Abläufe wesentlich vereinfacht werden. Ziel der Modellbildung ist es, durch Konzentration auf die untersuchungsrelevanten Komponenten und ihrer Beziehungen die Transparenz der ablauforganisatorischen Zusammenhänge zu erhöhen.

4.1 Ablauf der Prozessanalyse Die Analyse von Geschäftsprozessen ist in der Regel kein Selbstzweck, sondern erfolgt vor dem Hintergrund bestimmter Zielsetzungen. Viele Unternehmen ü berprü fen bei der Einfü hrung neuer EDV-Systeme die bestehenden Prozesse auf ihre weitere Gü ltigkeit und nehmen gegebenenfalls Ä nderungen vor. Dieser Vorgang wird als Geschäftsprozessoptimierung oder Business Process Reengineering (BPR) bezeichnet.

Die Prozessanalyse erfolgt in zwei Schritten:

(1) Identifikation der Kernprozesse Mit dem BPR verfolgt das Unternehmen bestimmte Ziele. Solche Ziele können Minimierung der Kosten bzw. Durchlaufzeiten, Erhöhung der Qualität oder Kundenzufriedenheit sein. Vor diesem Hintergrund mü ssen die Kernprozesse herausgefiltert werden, die den größ ten Anteil zur Erreichung dieser Ziele beitragen.

(2) Modellierung des Ist-Zustandes und Analyse des Ist-Zustandes (Schwachstellenanalyse) Der ausgewählte Prozess muss nun in Teilprozesse und einzelne Prozesselemente (Arbeitsabläufe) zerlegt werden. Diese sind dann nach der zeitlichen Reihenfolge ihrer Bearbeitung zu ordnen. Es wird hierbei aufgezeigt, welche Teilprozesse abgeschlossen sein mü ssen, bevor mit einem weiteren Teilprozess begonnen werden kann, welche Arbeiten die Aufgabenträger zu erledigen haben und welche Zeit hierfü r benötigt wird. Auch werden Schnittstellen zu anderen Prozessen und Schwachstellen wie z. B. unzureichende IT-Systemunterstü tzung aufgedeckt. Um den Ist-Zustand abzubilden, bedient man sich dabei des gesamten ablauforganisatorischen Dokumentationsinstrumentariums.


38

4.2 Abbildungsmöglichkeiten

4.2.1 Balkendiagramm (Gantt-Diagramm) Mit dem Balkendiagramm können zwar Geschäftsprozesse abgebildet werden, aber komplexe Abläufe sind nicht darstellbar. Haupteinsatzgebiet des Gantt-Diagramms stellt daher die Darstellung der Ablauforganisation dar. Hierzu wird auf die Ausfü hrungen im Punkt 2.3.2.1 verwiesen.

4.2.2 Ablaufdiagramme Das Ablaufdiagramm ist leicht verständlich und ermöglicht durch Verwendung der fü nf Grundsymbole eine weitgehend detaillierte Darstellung. Im Prinzip handelt es sich bei dem Ablaufdiagramm um eine Darstellung verschiedener Angaben in Matrixform, wie etwa das „Was“ und das „Wer“ einer Aktivität. Grundelemente:

Bearbeitung

Transport

Kontrolle

Lagerung

Verzögerung


39

Ablaufdiagramm: Auftragsbearbeitung in der Abteilung Versand Nr. Stufen des Arbeitsablaufs Symbole Weg

in m Zeit in Min.

Sachbearbeiter erhält Bestellschein von Poststelle = 30

Meldung an Poststelle, dass Lieferschein fehlt = 15

2 Lieferscheinkopien von Poststelle an Sachbearbeiter = 30

Sachbearbeiter trennt Kopien =

Sachbearbeiter gibt eine Kopie an Lagerkartenfü hrer = 50

Lagerkartenfü hrer verbucht Lieferung =

Lagerkartenfü hrer legt Kopie ab =

Sachbearbeiter fü gt Bestellschein und 2. Kopie des Lieferscheins zusammen =

Sachbearbeiter prü ft Ü bereinstimmung =

Sachbearbeiter prü ft Konditionen =

Sachbearbeiter gibt Lieferschein und Bestellschein an Fakturisten weiter = 15

Fakturist schreibt Rechnung =

Fakturist gibt Lieferschein, Bestellschein und Rechnung an Rechnungsprü fer weiter = 25

Rechnungsprü fer kontrolliert Mengen, Preise, Konditionen und Adresse =

Rechnungsprü fer gibt die korrekten Unterlagen an den Sachbearbeiter zurü ck = 30

Sachbearbeiter legt diese ab =

4 6 3 1 2 180 15

Hinweis fü r den Unterrichtseinsatz: Den Schülern wird die Auftragsbearbeitung in der Abteilung Versand in Textform vorgelegt, den sie in 16 Teilschritte zerlegen sollen. Als Hilfestellung kann hierzu das Unterstreichen der relevanten Satzteile empfohlen werden. Die unterstrichenen Textpassagen müssen nun in kurze Sä tze umformuliert werden, die dann in chronologischer Reihenfolge in die zweite Spalte des Ablaufdiagramms eingetragen werden müssen. Zum Schluss wird den 16 Arbeitsschritten jeweils ein Grundelement zugeordnet, die zu einer Ablauflinie verbunden werden.


40

Ablaufdiagramm: Auftragsbearbeitung in der Abteilung Versand Der Sachbearbeiter der Versandabteilung erhält von der Poststelle einen Bestellschein. Bei der Ü bergabe der Unterlagen stellt er fest, dass der benötigte Lieferschein fehlt. Daraufhin ü bersendet die Poststelle an den Sachbearbeiter die zwei gewü nschten Kopien. Der Sachbearbeiter trennt die Kopien und gibt einen Durchschlag an den Lagerkartenfü hrer weiter. Dieser verbucht die Lieferung und legt die Kopie ab. Währenddessen fü gt der Sachbearbeiter der Versandabteilung die zweite Kopie des Lieferscheins mit dem vorher eingegangenen Bestellschein zusammen und prü ft deren Ü bereinstimmung. Nachdem der Sachbearbeiter noch die Konditionen kontrolliert hat, gibt er den Lieferschein und den Bestellschein an den Fakturisten weiter. Der Fakturist schreibt daraufhin die Rechnung. Lieferschein, Bestellschein und Rechnung werden anschlie ß end dem Rechnungsprü fer ü bergeben, der Menge, Preis, Konditionen und Adresse ü berprü ft. Zuletzt werden die korrekten Unterlagen vom Rechnungsprü fer an den Sachbearbeiter zurü ckgegeben, der diese dann ablegt.

Nr. Stufen des Arbeitsablaufs Symbole Weg in m

Zeit in Min.

30

15

30

50

15

25

30

4 6 3 1 2 180 15


41

In Ablaufdiagrammen muss der Schwerpunkt nicht auf der Darstellung der Tätigkeiten ü ber die Grundelemente liegen, sondern er kann sich auch auf die Visualisierung der Zusammenarbeit der einzelnen Abteilungen richten. Anhand folgenden Beispiels soll dies dargestellt werden.

Ablaufdiagramm: Bearbeitung einer Kundenbestellung LfdNr.

Prozessverlauf

Sachmittel

Ver

wal

tung

Ver

trieb

Ferti

gwar

enla

ger

Fakt

urie

rung

Rec

hnun

gsw

esen

Logi

stik

Zeitd

auer

(min

)

Ver

wei

ldau

er (S

td.)

Eingang des Kundenauftrags sichten, Stempel, verteilen Kundenauftrag 0

Auslieferungsauftrag erstellen Auslieferungsauftrag 0

Prü fen, ob bestellte Ware vorrätig Auslieferungsauftrag 0

Offene Posten auf Rü ckstände prü fen Auslieferungsauftrag 0

Rechnung mit Lieferschein ausschreiben (Formularsatz)

Auslieferungsauftrag, Lieferschein, Rechnung 0 0

0

Ware zusammenstellen und verpacken

Auslieferungsauftrag, Lieferschein 0

0

Lieferschein beilegen, Rechnung buchen Rechnung, Ware 0 0

Versandpapiere ausschreiben Auslieferungsauftrag, Ware 0 0

Ware verladen, Rü ckgabe des Auslieferungsauftrags an Vertrieb Auslieferungsauftrag, Ware 0 0

Rechnung mit Auslieferungsauftrag vergleichen

Rechnung, Auslieferungsauftrag 0

0

Rechnung an Kunden senden Rechnung 0

Auslieferungsauftrag an Auß endienst senden Auslieferungsauftrag 0


42

Ablaufdiagramm: Bearbeitung einer Kundenbestellung In der Abteilung Verwaltung werden eingehende Kundenaufträge zunächst gesichtet, mit einen Stempel versehen und dann an den Vertrieb weitergeleitet. Hier wird dann ein Auslieferungsauftrag erstellt, der an das Fertigwarenlager ü bergeben wird. Das Fertigwarenlager prü ft, ob die Bestellung vorrätig ist, und gibt den Auslieferungsauftrag ans Rechnungswesen weiter, das nun kontrolliert, ob noch offenen Posten bei diesen Kunden bestehen. Nun wird der Auslieferungsauftrag an die Fakturierung weitergegeben, die die Rechnung und den Lieferschein ausstellt. Die nun dort vorliegenden Formulare werden dann folgendermaß en weitergeleitet: Den Auslieferungsauftrag und den Lieferschein erhält das Fertigwarenlager, die Rechnung erhält das Rechnungswesen. Im Fertigwarenlager wird die Ware zusammengestellt, verpackt und gemeinsam mit Lieferschein und Auslieferungsauftrag an die Logistik weitergegeben. Gleichzeitig wird im Rechnungswesen die Rechnung verbucht. Die Logistik stellt die Versandpapiere aus, verlädt die Ware zusammen mit dem Lieferschein und gibt den Auslieferungsauftrag zurü ck an den Vertrieb. Der Vertrieb vergleicht nun den Auslieferungsauftrag mit der vom Rechnungswesen eingegangenen Rechnung. Auslieferungsauftrag und Rechnung werden an die Verwaltung weitergegeben, wobei diese die Rechnung an den Kunden schickt und den Auslieferungsauftrag dem Auß endienst zusendet. LfdNr.

Prozessverlauf

Sachmittel

Ver

wal

tung

Ver

trieb

Ferti

gwar

enla

ger

Fakt

urie

rung

Rech

nung

swes

en

Logi

stik

Zeitd

auer

(min

)

Ver

wei

ldau

er (S

td.)

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

11.

12.


43

4.2.3 Programmablaufplan Programmablaufpläne bestehen aus Sinnbildern mit zugehörigem Text und richtungsanzeigenden Verbindungslinien. Hier stehen Art und zeitliche Reihenfolge der Operationen und die möglichen Verzweigungen eines Ablaufes in ihrer Abhängigkeit von Bedingungen im Vordergrund. Die Sinnbilder der Programmablaufpläne ermöglichen eine Darstellung von allgemeinen Verarbeitungsschritten. Eine Darstellung der benötigten Ressourcen bzw. der Inputobjekte und der beteiligten Unternehmenseinheiten ist nicht möglich. Die Beschreibung ist auf eine sequenzielle Reihenfolgebeziehung beschränkt, sodass parallele Verläufe nicht abgebildet werden können. Als Symbole werden verwendet:

Operation allgemein

Ablauflinie (flow line)

Verzweigung

Zusammenfü hrung

Unterprogramm

Ü bergangsstelle

Programmmodifikation

Grenzstelle

Operation von Hand

Eingabe, Ausgabe

Bemerkung

Beispiel : Bestellungsabwicklung Der Lagerbestand wird daraufhin ü berprü ft, ob der Meldebestand erreicht ist. Ist dieser nicht erreicht, so erfolgt die Ü berprü fung zu einem späteren Zeitpunkt; ist er erreicht, muss neue Ware angefordert werden. Eine sofortige Bestellung kann nur dann erfolgen, wenn fü r diesen Artikel keine Angebotseinholung notwendig ist. Anderenfalls mü ssen Angebote eingeholt werden. Nicht termingerechte Angebote mü ssen angemahnt werden, sonst können sie gleich geprü ft und verglichen werden. Kommt man zu keinem zufrieden stellenden Ergebnis, muss mit den Lieferanten verhandelt werden. Bei einem zufrieden stellenden Ergebnis wird der geeignete Lieferant ausgewählt und an die nicht berü cksichtigten Anbieter wird eine Absage geschrieben. Anschließ end wird bei dem ausgewählten Lieferanten bestellt.


44

Programmablaufplan: Bestellungsabwicklung

Lagerbestand ü berprü fen

Ist Meldebestand erreicht?

Bestellungsanforderung

Angebotseinholung notwendig?

Angebotseinholung

Mahnung

Angebote termingerecht vorhanden

Angebotsprü fung

Angebotsvergleich

Verhandlungen mit Lieferanten

Ergebnis des Angebotsvergleichs zufrieden stellend

Lieferantenauswahl

Absage an nicht berü cksichtigte Anbieter

Bestellung

nein

ja

ja

nein

nein

ja

nein

ja


45

Übung: Angebotserstellung Die Anlagenbau GmbH bekommt eine schriftliche bzw. telefonische Kundenanfrage fü r die Erstellung einer kleinen Hausbrauerei. Nun ü berprü ft die Anlagenbau GmbH, ob der Auftrag fü r sie machbar ist. Wenn nicht, wird eine Absage erteilt, anderenfalls fü hrt sie eine Risikoabschätzung mittels Feasibility-Studie durch. Ist das Risiko zu hoch, wird eine Absage erteilt, sonst wird ein Angebot erstellt. Hierfü r mü ssen die Angebotsdaten ermittelt, Termine festgelegt sowie die Vorkalkulation und der Angebotsentwurf erstellt werden. Der Kunde kann nun entscheiden, ob er dieses Angebot annimmt. Wenn er Ä nderungswü nsche hat, mü ssen Angebotsdaten, Termine, Vorkalkulation und Angebotsentwurf neu ausgearbeitet werden. Ansonsten wird das Angebot verbindlich.

Kunde

Absage

Kundenanfrage telefonisch,schrif tlich

machbar

QM-PlanRisikoabschä tzung

Feasibility-Studie=Machbarkeitsstudie

nein

nein

ja

Angebots-erstellung

Angebotsdatenermitteln

Terminefestlegen

Vorkalkulation

Angebotsentw urf

jaÄ nderungsw unschdes Kunden

nein

Absage


46

Übung: Angebotserstellung Die Anlagenbau GmbH bekommt eine schriftliche bzw. telefonische Kundenanfrage fü r die Erstellung einer kleinen Hausbrauerei. Nun ü berprü ft die Anlagenbau GmbH, ob der Auftrag fü r sie machbar ist. Wenn nicht, wird eine Absage erteilt, anderenfalls fü hrt sie eine Risikoabschätzung mittels Feasibility-Studie durch. Ist das Risiko zu hoch, wird eine Absage erteilt, sonst wird ein Angebot erstellt. Hierfü r mü ssen die Angebotsdaten ermittelt, Termine festgelegt sowie die Vorkalkulation und der Angebotsentwurf erstellt werden. Der Kunde kann nun entscheiden, ob er dieses Angebot annimmt. Wenn er Ä nderungswü nsche hat, mü ssen Angebotsdaten, Termine, Vorkalkulation und Angebotsentwurf neu ausgearbeitet werden. Ansonsten wird das Angebot verbindlich.


47

4.2.4 Ereignisgesteuerte Prozessketten (EPK) Die EPK-Methode ist das zentrale Element innerhalb der Geschäftsprozessmodellierung, da sie unterschiedliche Schwerpunkte (Sichten) zur Beschreibung von Geschäftsprozessen ermöglicht. Neben der Ablaufstruktur zeigt sie, wie Daten, Funktionen und Organisationseinheiten miteinander verbunden werden. In der Organisationssicht wird die Zuordnung von Aufgaben auf betriebliche Aufgabenträger bzw. Unter-nehmensorganisationseinheiten bestimmt. Somit ist eine Prozessverfolgung ü ber mehrere Organisations-einheiten möglich. Da die Betriebsorganisation in der Regel nicht nach Geschäftsprozessen aufgebaut ist, lassen sich so kontraproduktive Strukturen leicht aufzeigen. Die Datensicht beschreibt die Zustände der am Prozess beteiligten Informationsobjekte. Auß erdem kann zu jedem Informationsobjekt angegeben werden, von welcher organisatorischen Einheit es kommt bzw. zu welcher organisatorischer Einheit es hingeschickt werden soll. Die Funktionssicht enthält die Funktionen und Teilfunktionen eines Geschäftsprozesses (z. B. beim Waren-eingang: „Ware prü fen“ ). Diese werden immer von Ereignissen angestoß en. Das Zusammenspiel von Funk-tionen und Ereignissen beschreibt den Prozessablauf. Bei der professionellen Modellierung wird fü r jede dieser Sichten ein Fachkonzept, ein DV-Konzept und eine Implementierung vorgesehen. Am Ende dieses Kapitels befindet sich ein Beispiel, das diese verschiedenen Sichtweisen berü cksichtigt. Im Rahmen des Unterrichts Betriebswirtschaftliche Prozesse in der 10. Klasse sollte man sich auf die Abbildung des betrieblichen Ablaufs beschränken (Fachkonzept). Das Fachkonzept beschreibt dabei den Soll-Geschäftsprozess. Das DV-Konzept ü bersetzt und konkretisiert die Anforderungen des Fachkonzepts in die Begriffswelt der Datenverarbeitung (erfolgt im Fach Programmierung und Anwendungsentwicklung). Beschreibungsgegenstände sind Datenbankdesign (z. B. Entity-Relationship-Modelle), Funktionsbeschreibungen (z. B. Struktogramme) usw. Bei der technischen Implementierung wird das DV-Konzept in ein konkretes System, bestehend aus Hard- und Software, umgesetzt.


48

Darstellung von Geschäftsprozessen mit der EPK-Methode Die EPK-Methode besteht aus folgenden Elementen:

Bezeichnung Symbol Definition Ereignis

Das Ereignis beschreibt das Eingetretensein eines Zustandes, der eine Folge bewirkt.

Funktion

Die Funktion beschreibt die Transformation von einem Ereigniszustand in einen Zielzustand.

exkl. oder

und

Verknü pfungsoperatoren

oder

Der Verknü pfungsoperator beschreibt die logischen Verbindungen zwischen Ereignissen und Funktionen bzw. Prozessen.

Kontrollfluss

Der Kontrollfluss beschreibt die zeitlich-sachlogischen Abhängigkeiten von Ereignissen und Funktionen.

Prozesswegweiser

Der Prozesswegweiser zeigt die Verbindung von einem bzw. zu einem anderen Prozess.

Organisatorische Einheit Die organisatorische Einheit beschreibt die Gliederungsstruktur eines Unternehmens (zeigt, wer was machen soll).

Informationsobjekt Ein Informationsobjekt beschreibt, welche Informationen zur erfolgreichen Aufgabenbearbeitung notwendig sind.

Informationsfluss Der Informationsfluss gibt an, ob von einer Funktion gelesen, geändert oder geschrieben wird.

Organisatorische Einheiten Zuordnung

Die organisatorische Einheitszuordnung beschreibt, welche Einheit (Mitarbeiter) die Funktion bearbeitet.

Mit der Methode der „Ereignisgesteuerten Prozesskette “ wird der betriebliche Ablauf in seinen zeitlich-logischen Abhängigkeiten von Ereignissen und Aufgaben (Funktionen) dargestellt. Der Auslösemechanismus der Funktionen wird als Ereignis bezeichnet. Ereignisse stoß en einzelne Funktionen an und determinieren somit die Ablauflogik. Durch die Zuordnung von Ereignissen zu Funktionen, die wiederum ein oder mehrere Ereignisse erzeugen können, erhält man eine zusammengehörende Aufgaben- oder Funktionsabfolge. Die Grundobjekte der Prozessstruktur „Ereignis“ und „Funktion“ werden ü ber eine gestrichelte Linie miteinander verbunden (Kontrollfluss). Wichtig ist, dass eine EPK immer mit mindestens einem Ereignis (Startereignis) und mit mindestens einem Schlussereignis (Endergebnis) abgeschlossen wird. Mit diesen beiden Grundelementen, die ü ber verschiedene Verknü pfungsoperatoren verbunden werden, ist die Prozesskette eindeutig und transparent beschreibbar. Die mit der Funktionsausfü hrung betrauten organisatorischen Einheiten sowie die in eine Funktion ein- und ausgehenden Informationsobjekte komplettieren die Prozessstruktur zu einer ganzheitlichen Aufgabenablaufbeschreibung.


49

Somit ergibt sich folgende Grundstruktur einer EPK-Darstellung:

Ereignis

Funktion

Info.-objekt

Info.-objekt

Org.-einheit

xor

Ereignis Ereignis

Beispiel: Vom Wareneingang bis zur Bezahlung Nachdem die Ware angeliefert ist, wird sie mit dem Posten auf dem Lieferschein verglichen. Sollten Unstimmigkeiten vorhanden sein, wird die Ware abgelehnt, sonst wird sie angenommen und der Lieferschein erfasst. Nun werden Ware und Lieferschein getrennt. Die Ware wird eingelagert, der Lieferschein wird an die Abteilung Einkauf weitergegeben, wo er bei Rechnungseingang, ebenso wie die Bestellung, zur Rechnungs-prü fung herangezogen wird. Ist alles in Ordnung, wird die Rechnung bezahlt.


50

EPK-Darstellung: Vom Wareneingang bis zur Bezahlung

Lieferschein

Ware ange-

nommen

Waren- annahme abgelehnt

Lieferschein erfassen

Liefer-schein erfasst

Ware einlagern

Ware ist einge-lagert

Warenein-gang

Ü bergabe Lieferschein

Liefer-schein

bei

Rech-nung bei Einkauf

Rechnung prüfen

Rech-nung

geprüf t

Rechnung bezahlen

Rech-nung

bezahlt

Einkauf

Bestellung

Lieferschein

Rechnung


51

Hinweis fü r den Unterrichtseinsatz Um die Schüler zu befä higen, einen Geschä ftsprozess mit Hilfe der EPK-Technik darstellen zu kö nnen, sollte man ihnen einen Prozess schildern und gleichzeitig ein unbeschriftetes Ablaufdiagramm vorlegen. Die Schüler müssen dann den Text zergliedern und in das vorgegebene Schema einfügen. (vgl. hierzu Arbeitsblatt EPK-Darstellung: Bezahlung und Verbuchung einer Eingangsrechnung) Im nä chsten Schritt wird nur der Prozess verbal geschildert. Das Ablaufdiagramm muss jetzt vollstä ndig erstellt werden.

Beispiel 1: Bezahlung und Verbuchung einer Eingangsrechnung Die eingegangene Lieferantenrechnung wird von der Rechnungskontrolle mit Hilfe der Bestellkopie und dem Wareneingangsschein geprü ft. Erweist sich die Eingangsrechnung als fehlerhaft, so wird von der Rechnungs-kontrolle ein Begleitschreiben erstellt, in welchem der Rechnungsfehler ausgewiesen und dargestellt wird. Begleitschreiben und fehlerhafte Rechnung werden an den Lieferanten zurü ckgeschickt. Ist die Eingangsrechnung fehlerfrei, so wird sie von der Buchhaltung verbucht. Die Konten werden in der Kontendatei fortgeschrieben und der Buchungssatz in der Buchungsdatei gespeichert.

L-Rech. ist ein-

gegangen

Rechnungs-prü fung

Rechnungs-kontrolle

Rechnung

Bestellkopie

Warenein-gangsschein

Rechnung fehlerfrei

Rechnung fehlerhaft

Verbuchung Begleitschrei-ben erstellen

Kontendatei

Buchungs-datei

fehlerhafte Rechnung

Begleit-schreiben

Rechnung verbucht

Rechnung retourniert

Rechnungs-kontrolle

Buchhaltung


52

EPK-Darstellung: Bezahlung und Verbuchung einer Eingangsrechnung Die eingegangene Lieferantenrechnung wird von der Rechnungskontrolle mit Hilfe der Bestellkopie und dem Wareneingangsschein geprü ft. Erweist sich die Eingangsrechnung als fehlerhaft, so wird von der Rechnungs-kontrolle ein Begleitschreiben erstellt, in welchem der Rechnungsfehler ausgewiesen und dargestellt wird. Begleitschreiben und fehlerhafte Rechnung werden an den Lieferanten zurü ckgeschickt. Ist die Eingangsrechnung fehlerfrei, so wird sie von der Buchhaltung verbucht. Die Konten werden in der Kontendatei fortgeschrieben und der Buchungssatz in der Buchungsdatei gespeichert.


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Zusammenfassendes Beispiel: Fallbeschreibung Beim Wareneingang wird die Ware an der Laderampe angenommen. Dabei vergleicht der annehmende Lagerarbeiter den Lieferschein des LKW-Fahrers mit den offenen Bestellungen aus seinem Ordner. Ist ein Bestellschein vorhanden, so wird die Ware angenommen, ist kein Bestellschein vorhanden, wird der Fahrer weggeschickt. Danach wird die Ware hinsichtlich Typ und Menge in Augenschein genommen. Hierzu werden Lieferschein und Bestellschein verglichen. Ist alles in Ordnung, erhält der Bestellschein den Stempel „Ware eingetroffen“ und wird abgeheftet, ist die Lieferung augenscheinlich fehlerhaft, wird die „Annahme verweigert“ , ist nur eine Teilmenge geliefert, wird die gelieferte Menge vermerkt. Die Angaben werden auch auf dem Lieferschein notiert, von dem eine Kopie einbehalten wird. Organisationssicht Die betriebliche Aufbauorganisation, auf der eine ereignisgesteuerte Prozesskette basiert, wird in einem klassischen hierarchischen Organigramm abgebildet. Hieraus werden die Verantwortlichen und die zugeordneten Mitarbeiter erkenntlich. Die Abbildung zeigt das Organigramm eines Lagers.

Datensicht Zur Darstellung eines Datenmodells soll ein einfaches Entity-Relationship-Modell (vergleiche hierzu das Fach Projektierung und Anwendungsentwicklung) verwendet werden. In der neu eingefü hrten Tabelle „Wareneingänge“ sind die teilgelieferten Mengen einer Bestellung mit Datum erfasst.

Teile

Bestellungen

Lieferer

Eingänge

Lager

Warenein-gang

Lager- transport

Hermann Meier

Karl Napp

Ernst Neger

Waren- ausgang


54

Feldbeschreibung der relevanten Tabelle: Relation Teile (TeileNummer, Bezeichnungen, Lagernummer, Teileart,...) Relation Lieferer (LiefererNummer, Name, PLZ,...) Relation Bestellungen (BestellNummer, Teilenummer, Menge, Preis, Lieferernummer, Bestelldatum, LieferungKomplett) Relation Eingänge (EingangsNummer, BestellNummer, Lieferdatum, Menge, Teillieferung) Erläuterung: Primärschlü ssel fett, Fremdschlü ssel unterstrichen, Teilelieferung ist ein logische Feld Funktionssicht Der Sachbearbeiter könnte in Zusammenarbeit mit dem DV-Spezialisten die folgende Bildschirmmaske zur Unterstü tzung der Bearbeitungsfunktion vorschlagen: Nach Eingabe der Bestellnummer laut Lieferschein erscheint die Bestellung samt Historie. Der Sachbearbeiter kann jetzt seine Aufgaben durchfü hren und die Lieferung sachgerecht erfassen. Die Masken können in einer ereignisorientierten, visuellen Programmiersprache (z. B. Visual Basic, VBA, Delphi) mit Zugriff auf eine Datenbank (z. B. MS-Access) realisiert werden. Prozesskette mit manueller Abwicklung (Ist-Analyse): Die Verbindung erfolgt mit Hilfe von Pfeilen. Dabei bedeutet ein Pfeil mit Doppelspitze, dass Informationen in die Funktion ein- und zurü ckfließ en. Ein einfacher Pfeil gibt den Informationsfluss an. Die Verbindung zwischen Ereignissen und Funktionen erfolgt mit einfachen Pfeilen. Erzeugt eine Funktion unterschiedliche Ausgangsereignisse, wird ein Operator zwischengeschaltet.


55

EingangslagerWare

trifft einLieferschein identifizieren Lieferschein

BestellungenLieferung abweisen

Lieferung identifiziert

Lieferung abweisen

Lief. als Teillief. kennzeichnen

Lief. als vollständig kennzeichnen

XOR

XOR

Ware prü fen

Eingangslager

Prozesskette mit automatisierter Abwicklung im DV-System (Soll-Konzept) Bei DV-gestü tzte Abwicklung wird ein neues Informationsobjekt „Wareneingänge“ eingefü hrt. Dieses dient der DV-technischen Erfassung von Teilmengenlieferungen. Identifiziert werden die Wareneingänge ü ber einen eigenen Schlü ssel. Durch die Einfü hrung der Tabelle „Wareneingänge“ ist auch eine Kontrolle ü ber den Stand einer bzw. aller Lieferungen bzw. eine Lieferhistorie möglich. In der manuellen Abwicklung sind diese Informationen nur mü hsam zu gewinnen.


56

EingangslagerWare

trifft einLieferschein identifizieren Lieferschein

Bestellungen

Eingangslager

Lieferung abweisen

Lieferung identifiziert

Lieferung abweisen

Lief. als Teillief. kennzeichnen

Lief. als voll-ständig kenn-zeichnen

XOR

XOR

Ware prü fen, offenen Menge kontrollieren und Menge im

DV-System erfassen

Wareneingänge

XOR

DV-Konzept – technische Konzeption Zur Umsetzung wird ein ereignis-/objektorientiertes Programmiersystem und eine relationale Datenbank verwendet. Das System soll lauffähig auf einem PC mit 32bit-Microsoft-Betriebssystem sein. Es soll ein Standard-Pentium-Rechner eingesetzt werden. Technische Implementierung Bei der technischen Implementierung kann in diesem Fall z. B. das Softwareentwicklungssystem Visual Basic unter Windows 95 und die Datenbank MS-Access verwendet werden. Dabei wird ein Zugriff mittels SQL auf die Datenbank realisiert.


57

Übungsaufgaben: • Schriftliche Abschlussprü fung IHK-Gemeinschaftsstelle fü r bundeseinheitliche kaufmännische

Abschluss- und Zwischenprü fungen Sommer 2000 IT-Systemkaufmann Ganzheitliche Aufgabe II • Schriftliche Abschlussprü fung Baden-Wü rttemberg Winter 1999/2000 IT-Systemkaufmann

Ganzheitliche Aufgabe I Im Folgendem wird die Abschlussprü fung von Baden-Wü rttemberg abgebildet: Ausgangsituation: Die Baumarktkette „FOOS“ verfolgt das Ziel, durch innovative Produktprogrammgestaltung zu den Do-it-yourself-Kunden auch Handwerker, Architekten und Wiederverkäufer anzusprechen. Deshalb hat sie den Fliesenmarkt „Fliesen Stupp“ aufgekauft und dessen Firmenbezeichnung in „Design-Fliesen GmbH“ geändert. Der neue Geschäftsfü hrer der „Design-Fliesen GmbH“ beauftragt die Dialog GmbH, ein System-beratungsunternehmen, bei der Sie als IT-Systemkaufmann/-frau beschäftigt sind, mit der Lösung des folgenden Problems: Bisher war es in der Firma nicht ü blich, bei der Bezahlung von Lieferantenrechnungen Skonto abzuziehen, sondern es wurde der letztendlich sehr teure Lieferantenkredit in Anspruch genommen. Die Bearbeitung soll daher ü berdacht werden. Arbeitsauftrag Erstellen Sie ein Prozessmodell (Organisationseinheit, Ereignisse, Funktionen, Informationsobjekte), das den Ablauf des Prü fens, Buchens und Bezahlens einer Lieferantenrechnung abbildet (= ereignisgesteuerte Prozesskette).


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Einkauf Rechnung eingetroffen

Rechnung sachlich u. rechnerisch prü fen

Bestellung

Artikel

Rechnung korrekt

Rechnung weist Mängel auf

RE-Mängel klären und korrigieren

Bestellung (Reklamation)

Korrigierte RE erstellt/ eingetroffen

RE-Beleg an Buchhaltung weiterleiten

GeprüfterRE-Beleg eingetroffen

Finanzplan Liquidität

Rw/ Buch-haltung

Disponentenent-scheidung über Skontoausnutzung

Entscheidung zur Zahlungs-modalität getroffen

Beleg buchen FiBu Kreditoren Sachkonten

RE-Beleg gebucht

Zahlungstermin erreicht

Zahlung durch-führen u. buchen

FiBu Kreditoren Sachkonten

Bestellung

Rechnung bezahlt

Beleg archivieren

Archiv

Rechnungs-bearbeitung abgeschlossen

Registratur


59

4.2.5 Literaturhinweise Döring, T., Hagel, H., Piek, M. Basiswissen IT-Berufe,

Wirtschafts- und Geschäftsprozesse, Köln 2000 Gaitanides, M. Prozessorganisation, Mü nchen 1983 Hü bscher, H. u. a. IT-Handbuch, IT-Systemelektroniker/-in Fachinformatiker/-in,

1. Auflage Braunschweig 1999 Keller, G., Teufel, T. SAP R/3 prozessorientiert anwenden,

2. Auflage Bonn 1998 Kracke P., Beilschmidt, L. Informations- und Telekommunikationstechnik,

Kernqualifikationen, Bad Homburg 1999 Kretschmar, T. Reengineering in der Unternehmung,

Göttingen 1997 Landesinstitut fü r Erziehung und Unterricht – Stuttgart

Geschäftsprozessorientierte Betriebswirtschaftslehre. in: ZPG-Mitteilungen, Ausgabe 21. September 1999

Scheer, A-W. Prozessorientierte Unternehmensmodellierung, Wiesbaden 1994

Vossen G., Becker, J. u. a. Geschäftsprozessmodellierung und Workflow-Management, Modelle, Methoden, Werkzeuge, 1. Auflage Bonn 1996

IT-Berufe – Optimierung und Kontrolle von Geschäftsprozessen

60

5 Optimierung und Kontrolle von Geschäftsprozessen Durch regelmäß ige Analysen lassen sich die eingefü hrten Prozesse zeitnah auf ihren Erfolg ü berprü fen. Dies dient der ständigen Verbesserung und Optimierung (kaizen, oder KVP = kontinuierlicher Verbesserungs-prozess) nach dem Motto „Nichts ist so gut, dass es nicht noch besser werden könnte“ . Werden mit den laufenden Betriebs- und Verwaltungsprozessen die angestrebten Geschäftsergebnisse entlang der Wert-schöpfungskette auch tatsächlich erreicht? Die Hauptaufgabe besteht also in erster Linie darin, die durch Zielvereinbarung festgelegten Planwerte (Soll-Größ en) mit den im Prozess tatsächlich realisierten Ist-Größ en zu vergleichen. Entsprechend der schnellen Veränderungen auf dem IT-Sektor muss ständig hinterfragt werden, ob das Optimum von gestern auch heute noch zeitgemäß ist.

5.1 Optimierung von Geschäftsprozessen Folgende Schritte fü hren zum Ziel:

• Ablaufoptimierung, z. B. Soll-Ist-Abweichungen beseitigen oder durch neue Maschinen oder Anwendungssysteme eine Beschleunigung erreichen, bis hin zur Automatisierung der Prozesse

• Prozesse eliminieren, wenn sie keinen Beitrag zur Wertschöpfung leisten • Prozesse zusammenfassen und Personaleinsparung oder eine bessere Auslastung erre ichen • Prozesse auslagern

• intern, an andere Prozessbearbeiter im Unternehmen, wenn Teilvorgänge gleichzeitig oder gleichartig durchgefü hrt werden

• extern, wenn die Prozessleistung gü nstiger erbracht wird (outsourcing), die einzelnen Bereiche im Unternehmen mü ssen sich der Konkurrenz von auß en stellen (Der genaue Kostenvergleich ist erst in der 12. Klasse im Fach Controlling durchführbar, wenn die Schüler die Einteilung in fixe und variable Kosten sowie die Deckungsbeitragsrechnung kennen.)

Entscheidend fü r den Erfolg des Geschäftsprozesses ist das Prozessergebnis als Beitrag

• zur Erhöhung der Wertschöpfung • zur Befriedigung des Kundenbedü rfnisses

Die Klärung bringen die vielen möglichen Antworten auf die Fragen

• warum ist der Kunde mit unserem Produkt zufrieden? • warum bleibt der Kunde dem Unternehmen treu? • warum ist der Kunde zur Konkurrenz abgewandert? • warum ist es nicht gelungen, jemanden als Kunden zu gewinnen?


61

5.2 Kontrolle von Geschäftsprozessen Wie erfolgreich die Geschäftsprozesse im Unternehmen abgewickelt werden, entscheidet der Kunde. Der Kunde ist dann zufrieden, wenn seine Erwartungen hinsichtlich

• Qualität des Produktes oder der Dienstleistung • Kosten fü r das Produkt oder die Dienstleistung • Lieferzeit und Liefertreue • Mehr- oder Zusatzleistungen, z. B. Service, Rufbereitschaft usw., erfü llt werden.

Verschiedene Verfahren und Messgröß en zur Kontrolle der Erfolgsfaktoren

• Ermittlung der Kundenzufriedenheit (die ausfü hrliche Antwort auf diese Fragen ist Stoff der 11. Klasse)

CSI = Customer Satisfaction Index = Kundenzufriedenheit

CLI = Customer Loyalities Index = Kundentreue

• Nutzwertanalyse: Sie gibt Antwort auf die Frage, was die Maß nahme fü r den Gesamtprozess bringt,und soll blinden Aktionismus vermeiden helfen (Instrument, z. B. ABC-Analyse).

• Bearbeitungszeiten und Kosten fü r Kundenaufträge: Was kosten uns die einzelnen Teilprozesse wirklich, wie teuer ist es, eine Rechnung zu schreiben, die Verbuchung des Zahlungseingangs, lohnt sich die Einfü hrung von Edifact, was kostet es uns und welche Arbeitvorgänge fallen weg?

• Kriterien des Qualitätsmanagements Was ist Qualität? die Ü bereinstimmung von Soll und Ist Das Soll bestimmt der Kunde

-„die Kunden verstehen lernen” -Mitarbeiter permanent sensibilisieren -Kundenorientierung als Unternehmensphilosophie implementieren

periodische Erfassung und Analyse von Daten zur: Ø Beschwerdeeanalyse Ø Lost und Non-Customer-Analyse Ø Kundenstrukturen, -segmente Ø Entwicklungen, Trends

Ø Identifikation von Standardprozessen und kritischen Ablä ufen, z. B. Installationen, Wartungen, Reparaturen, Reklamationen, Beratungsgesprä chen, Service-Leistungen etc.

Ø marketingpolitische Maß nahmen konzipieren, um diese Prozesse und Entscheidungen zu optimieren

Messen, Prüfen und Optimieren der Kundenbindung und Kundenzufriedenheit

Daten verdichten zu CSI und CLI

Ü berprüfen der Wirksamkeit der Maß nahmen


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Konkrete Beispiele zu QM: • Ausschuss- oder Fehlerquoten

Jeder Fehler muss frü hzeitig erkannt und beseitigt werden. Gegenü berstellung von Fehlern und ihren Fehlerfolgekosten: z. B. Firma Eberle: Regler fü r Haushalte ein fehlerhafter Transistor kostet -,10 EUR die Beseitigung eingebauter Fehlerteile kostet 1,00 EUR die Korrektur bei der Endkontrolle kostet 10,00 EUR die Reklamation durch den Kunden kostet 100,00 EUR

z. B. Wirtschaftlichkeit der Stichproben bei der dynamischen Wareneingangsprü fung

Wie viel Prü faufwand ist erforderlich? è Der Prü faufwand verringert sich, wenn die Lieferung ü ber längere Zeit einwandfrei

war. è Er erhöht sich sofort wieder bei neuem Fehlerauftritt.

z. B. Problem Vertauschungen: Lösung:

• Störfälle im Betriebsablauf, z. B. durch Maschinenausfall oder Fehlplanung Die Verantwortlichkeit erhöhen durch genaue Dokumentation der Wartung

• Produkthaftung = die Haftung des Herstellers oder Importeurs fü r Schäden, die durch das Produkt entstanden sind.

(Bekannt bei den Schülern sind die amerikanischen Beispiele: Katze in der Mikrowelle trocknen oder Verbrühung durch heißen Kaffe bei Mc Donalds)

Durch ein gut dokumentiertes QM-System kann der Hersteller beweisen, dass das Produkt fehlerfrei in den Verkehr kam der Fehler nach dem Stand von Wissenschaft und Technik nicht erkannt werden konnte und damit die Haftung ausschließ en.

• Betriebliche Kennzahlen Kapitalproduktivität, Arbeitsproduktivität

Wirtschaftlichkeit Rentabilität (ist im Lehrplan bereits im 1. Halbjahr vorgesehen; eine weitere Vertiefung erfolgt in Jahr- gangsstufe 12 Controlling)

• Benchmarking Vergleichbare Prozesse werden firmenintern (oder bei der Konkurrenz) untersucht und bewertet.

Warum sind die anderen so erfolgreich? Was macht sie so erfolgreich?

Codekarte der Anforderung

Codemarkierung am Regal

Speicherstift Der Rechner überprüft die Ü bereinstimmung und kontrolliert gleichzeitig.


63

5.3 Literaturhinweise Döring, T., Hagel, H., Piek, M. Wirtschafts- und Geschäftsprozesse

Stam Verlag, Köln Medien-Institut Bremen Lernfelder und Kernkompetenzen

Band 1 Der Betrieb und sein Umfeld Geschäftsprozesse und betriebliche Organisation Band 7 Rechnungswesen und Controlling

Bayerisches Staatsministerium fü r Wirtschaft, Verkehr und Technologie Tel. 089/21 62-0 Fax 089/21 62-2665

Qualitätsmanagement fü r kleiner und mittlere Unternehmen

IT-Berufe – Unternehmensü bergreifende Prozesse

64

Kreditinstitute

Lief

eran

ten K

unden

Rechnungswesen

Lager

Einkauf

Verkauf

6 Die Leistungs-, Geld- und Informationsflü sse eines Betriebes als Beispiel fü r unternehmensü bergreifende Prozesse

Als Ausgangspunkt wird Aufgabe 3a) des Unterrichtsprojektes „Qualitä tsgesicherte Implementierung vernetzter Systeme“ herangezogen. In einer IST-Analyse sollen die Schüler zunä chst die internen Informationsflüsse sowie die Leistungs-, Geld- und Informationsflüsse zu externen Kunden nach Erhalt eines Kundenauftrags beschreiben. Als Hilfe steht ihnen das unten dargestellte Bild zur Verfügung. Anhand dieses Bildes lä sst sich dann die gesamte Leistungs-, Geld- und Informationskette eines Betriebes mit den Schülern erarbeiten.

6.1 Leistungs-, Geld- und Informationsflü sse


65

DV-technische Prozessunterstü tzung - Die Informationsflü sse des Unternehmens Mit Hilfe der Schü lererfahrungen können die folgenden neuen Kommunikationstechniken erarbeitet werden. Die immer kü rzeren Reaktionszeiten im Unternehmensalltag erfordern eine durchgängige informationstechnische Unterstü tzung der Geschäftsprozesse. Neue Techniken der Bü rokommunikation ermöglichen und erzwingen grundlegende Reorganisation der Informationsverarbeitung und -abläufe. DV-Systeme mü ssen auf einer unternehmensweiten Datenbank basieren und die Ausfü hrung der Prozesse mit entsprechender Funktionalität unterstü tzen. Die Programme lassen sich an ständig ändernde Prozesse anpassen. Auch ein Zugriff auf das weltweite Datennetz zur Kommunikation mit Kunden, Lieferanten und Zweigwerken ist notwendig. Eine zentrale Rolle spielt dabei der E-Commerce. Hierunter werden alle Formen der digitalen Unterstü tzung von Geschäftsprozessen verstanden. Im Business-to-business-Bereich spricht man von Electronic Data Interchange (EDI und EDIFACT), im Business-to-consumer-Bereich von Onlineshopping. Der elektronische Informationsaustausch zwischen Geschäftspartnern auf Basis von Standards und Normen wird wesentlich schneller, sicherer und in der Regel zugleich kostengü nstiger abgewickelt als bei herkömmlicher Technik. Zu beachten ist allerdings, dass auch die innerbetrieblichen Informationsflü sse optimiert werden mü ssen.

6.2 Data-Warehousing Unternehmen verfü gen in ihren DV-Systemen ü ber riesige Datenbestände, die oftmals ü ber eine Vielzahl von Hardwareplattformen verstreut sind. In diesen Datenbergen verbirgt sich eine Vielzahl wertvoller Informationen, ohne dass jemand weiß , wo sie sich befinden und was sie möglicherweise enthalten könnten. Das Data-Warehouse hilft, das versteckte Wissen aufzuspü ren. Um unternehmensinterne und -externe Veränderungen frü hzeitig erkennen und eventuell sogar prognostizieren zu können, mü ssen den Entscheidungsträgern aller Unternehmensbereiche zum richtigen Zeitpunkt alle relevanten Daten und Informationen zur Verfü gung stehen. Das Data-Warehouse ist deshalb eine Datenbank, die nicht in erster Linie der Rationalisierung von Geschäftsabläufen, sondern der strategischen Informations-gewinnung dient. Information at your fingertip, d. h. Informationen auf Knopfdruck auch fü r die Fachabteilungen des Unternehmens. Somit stellt das Data-Warehouse das Fundament fü r computergestü tzte Entscheidungsfindung auf oberen Ebenen eines Unternehmens dar, wobei das Data-Warehouse den Managern Informationen in strukturierter Form bereitstellt. Die Inhalte des Datenpools sind nach den besonderen Informationsbedü rfnissen der Nutzer gespeichert und die Datenbank ermöglicht, im Unterschied zu konventionellen Datenbanken, sehr komplexe und vielschichtige Abfragen und Analysen. Um die Daten zu finden, muss die eingesetzte Software systemoffen sein. Sie greift auf alle f ü r die Entscheidungsfindung relevanten Daten zu, und zwar ü ber sämtliche Betriebssysteme und Hardwareplattformen hinweg. Typische Einsatzgebiete sind: • Marketing-Entscheidungen (z. B. Zielgruppenmarketing, Analyse der Kundenzufriedenheit) • Betrugserkennung bei Versicherungen • Risk-Management bei Banken Das Data-Warehouse ist nach Objekten (Produkte, Kunden, Märkte usw.) aufgebaut. Herzstü ck des Data-Warehouses ist eine Metadatenbank, in der Kopien von Informationen aus mehreren Unternehmens-datenbanken (Vertriebs-, Lieferer-, Artikeldatenbanken, usw.) auf unterschiedlichen Hardwareplattformen gesammelt und fü r die Anwender speziell aufbereitet und verdichtet werden. Dazu ist es nötig, die verteilten Informationen in einen einheitlichen Datenbestand zu integrieren. Nicht die physikalische Zentralisation der Daten, sondern deren logische Verknü pfung ist entscheidend. Zudem werden die Daten konsolidiert, d. h. Inkonsistenzen der Datenbestände sowie Fehler, z. B. unterschiedliche Schlü ssel fü r identische Kundengruppen, werden bereinigt.


66

Die aufbereiteten Daten lassen sich mit bestimmten Tools auswerten: Ø Data Marts kleine Informationssammlungen aus einem Informationspool, z. B. jeder einzelne Teilmarkt Ø Data Mining

Die Datenmustererkennung filtert automatisch die bedeutsamsten und aussagekräftigsten Muster aus groß en Datenmengen anhand bestimmter Hypothesen und präsentiert sie dem Anwender unter Angabe der Verlässlichkeit in verständlicher Form. Der Anwender muss die Ergebnisse nur noch fachlich beurteilen und fü r Entscheidungen nutzen.

Data Mining i.e.S.

Data Mining i.e.S.

Data Mining i.w.S.

Scannen der Daten-basis

Scannen der Daten-basis

Anwender

Hypothe-sengener-ierung

Anwender

Hypothe-sengene-rierung

Interpretation der Ergebnisse

Analyse der Datenbasis / Ergebnisausgabe

Analyse der Datenbasis / Ergebnisausgabe

Data-Mining-System

Herkömm-liche Datenana-lyse

Hypothe-sengene-rierung

Anwender

Auswahl der Methode

Statistik-Experte

Analyse der Daten-basis

Zusammen-fassung der Ergebnisse

Interpretation der Ergebnisse

Anwender IV-Experte/ -Syst.

Statistik-Experte

Data-Mining-System

Muster (Beispiel) Wenn Artikelgruppe =

Tourenrä der, dann DB1 = niedrig

Mit Sicherheit = 0,8-0,9

„Knowledge Discovery is the nontrivial extraction of implicit, previously unknown, and potentially useful information from data.” [FrPi91, 3]

Allgemeine Verwendbarkeit

Autonomie Verfahrenseffi-zienz

Bewältigung von Rohdaten

Interessantheit der Ergebnisse

Verständlichkeit der Ergebnisse

Sicherheit

3636 487587 9859 690507m 6060 uzreu894 949kf,m40 0407 mk,k 0ß4ß 76585 43984 kjdkj 984598 874393 87 64376432 983b kds 82 kodm 90w ß3ß 73289 9239432 9823jds 90ßkj 909 oöl kjs pios aisß904 odso04964 ß0432 ß2 ß rewiokf 43894re 9843re 984jr 3903 i90rri iitr piore iotr 90gl4rd 9k45f 945i 9mf5 pol

Interpretation der Ergebnis-se

Anwender

Interpretation der Ergebnis-se

Anwender


67

Beispiele: • Das Data-Mining-Werkzeug hilft beispielsweise einem Kreditsachbearbeiter, die Merkmale zu identi-

fizieren, die solvente Kunden beschreiben, und damit abzuschätzen, ob ein Kunde ein geringes oder hohes Kreditrisiko darstellt.

• Untersuchung von Konsumentendaten und Ableiten von Verhaltensprofilen. Die Daten enthielten Infor-mationen zu mehr als 1.000 verschiedenen Produkten in mehreren 100.000 Haushalten. Insgesamt dienten rund 1.300 Attribute zur Beschreibung der Haushalte.

• Analyse des Einkaufsverhaltens in Supermärkten. Im Rahmen einer Warenkorbanalyse waren Regeln aufzufinden, die Abhängigkeiten zwischen dem Verkauf verschiedener Produkte beschreiben. Es ergab sich beispielsweise, dass zu 90 % Brot und Butter gemeinsam mit Milch eingekauft werden. Mit solchen Regeln lassen sich Hinweise auf die optimale Regalanordnung geben.

Haushaltsgröß e

Alter

Einkommen

Familienstand

Hausbesitz

Bildung

Datenbank: Bausparer

Population

18-25

18-25

18-25

18-25

18-25

18-25

alle

%

ja nein

%

ja nein 26-35 Jahre

Subpopulation

Target: Erster Bausparvertrag

Regel „Personen, die zum ersten Mal einen Bauspar-vertrag ab-schließ en, sind stark über-reprä sentiert in der Gruppe der 26- bis 35-jä hrigen.“

Warenkorbdaten Hypothesengenerierung Regelbildung


68

Ø OLAP-Tools (= Online Analytical Processing, d. h. mehrdimensionale Analysen von Datenbeständen, die man aus unterschiedlichen Perspektiven betrachten kann)

6.3 Database Marketing Definition: i.w.S.: Lehre ü ber den Einsatz von Datenbanken aller Art fü r Marketingzwecke

i.e.S.: Lehre von der datenbankgesteuerten Kommunikation mit Marketing-Zielgruppen Ein computerbasiertes Informations- und Entscheidungsunterstü tzungssystem, wie es hier vorliegt, sollte folgende Möglichkeiten bieten:

• Analyse der Position des Unternehmens im Markt • Abschätzung der Stärken und Schwächen des Unternehmens und der maß geblichen

Bestimmungsfaktoren des Erfolgs • Verstehen des Käuferverhaltens • Verstehen der Marktstruktur und Identifizierung geeigneter Marktsegmente • Aufstellung langfristiger Marketingziele fü r das Unternehmen • Definition des Marketing-Mix mit konkreten Vorgaben • Strategieumsetzung • EDV-gestü tzte Variantenrechnungen (Simulationen) zur Vertriebs- und Unternehmensplanung • Bereitstellung von Informationen ü ber die Kontaktpersonen in den Unternehmen sowie die

Kontakthistorie

Computer Aided Selling

Direkt Marketing

Database Marketing

Kunden- spiegel

Auß endienst-steuerung

Management-informations-

systeme

Die Kanten des Würfels entsprechen den Dimensionen, nach denen der Manager die aggregierten Daten analysieren will. Durch Drehen und Schneiden lassen sich die einzelnen Werte ermitteln.

Region

Produkt München

Köln

Zeit

Laser

Tintenstrahl


69

Die folgende Grafik zeigt die Informationsflü sse innerhalb eines methoden- und modellgestü tzten Informationssystems:

6.4 Electronic Data Interchange (= EDI) Als Eingangsbeispiel könnte die Einfü hrung von EDI bei Fendt GmbH & Co herangezogen werden.

Marketing- Manager

Benutzer-schnittstelle

Methoden- Bank

Datenbank Modellbank

Marketing- Umfeld

Experten- wissen

Daten

Modellergebnisse

Eingaben, Anfragen Informationen

Routine-Entscheidungen

Stat. Daten

Daten- abfragen

Daten- eingaben

Modellan- passung und Test

Sta

t. D

aten

Dat

en

Mod

elle

rgeb

niss

e

Info

rmat

ione

n

Ent

sche

idun

gen,

Maß

nahm

en

Daten

Das EDI-Projekt gewä hrleistet den sicheren und direkten Datenaustausch mit Lieferanten, um zeitkritische Bestellvorgä nge besser abwickeln zu können. Das EDI-Clearing-Center übernimmt die gesamten Kommunikation mit den EDI-Partnern.

Elektronischer Datenaustausch bei der Firma Fendt

Kunde Lieferant Fendt GmbH & Co Bestellung

Lieferabruf

Zeichnung

Fertigungsunterlagen

Gut-/Lastschrift

SAP

Bestellung

Auftragsbestä tigung

Lieferschein

Rechnung

Gut-/Lastschrift

Disposition/ Einkauf

Lieferschein

Rechnung

Gut-/Lastschrift Vertrieb/Auftrags- abwicklung

Lager

Produkte Teile


70

Electronic Data Interchange umfasst den Austausch von Daten zwischen Unternehmen per Datenfernü bertragung, um Geschäftsprozesse zu rationalisieren. Problem: Jedes Unternehmen hat individuelle Datenstrukturen und -formate, die i.d.R. nicht mit den

Daten anderer Unternehmen kompatibel sind. Lösung: einheitlicher internationaler Standard fü r Austauschformate EDI-Austauschformate Erläuterungen EDIFACT Electronic Data Interchange for Administration, Commerce and Tran sport EANCOM EDIFACT-Subset Konsumwirtschaft EDIBDB EDIFACT-Subset Baumärkte EDIFICE EDIFACT-Subset Elektroindustrie CEFIC EDIFACT-Subset Chemische Industrie EDITEX EDIFACT-Subset Textilindustrie EDIFURN EDIFACT-Subset Möbelindustrie EDIOFFICE EDIFACT-Subset Bü robedarf ODETTE Organization for Data Exchange by Tele Transmission in Europe SEDAS Standardregelungen einheitlicher Datensysteme ANSI American National Standards Institute Benötigte Komponenten:

• Leitungsnetz fü r Datenfernü bertragung • Konvertierungssoftware • Software fü r Ein- und Auslesen von Daten • Rechner(-netze) auf beiden Seiten

EDI-Anwendungsbausteine

EDI-Standard-

software

Konverter-software

Ausgangsdaten Sedas/Edifact-

Format

Ausgangsdaten Inhouse- Format

DFÜ - Software

Auslese- routinen

Einlese- routinen

Inhouse- Anwendung


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Beurteilung: Vorteile Nachteile Ø Kein Transport von Formularen in Papierform Ø Direkte Verfü gbarkeit aller Daten durch

Speicherung Ø Verbesserte Auswertungsmöglichkeiten Ø Vereinfachte Archivierung Ø Verbesserte Kontroll-/Planungsmöglichkeiten Ø Beschleunigung der Bestell- und

Auftragszeiten Ø Kü rzere Lieferzeiten Ø Bessere Planung des optimalen Lagerbestands

(JIT-Lösung) Ø Einsparung von Transportkosten durch

Bü ndelung von Lieferungen Ø Minimierung von unproduktiver

Verwaltungsarbeit Ø Informationsaustausch mit allen

Geschäftspartnern (Lieferer, Kunden, Banken, Versicherungen, Transporteuren, Marktforschungsinstituten, Telekom-Unternehmen, Post, öffentliche Verwaltung) möglich

Ø Kosten fü r die Beschaffung von Hard- und Software

Ø Kosten fü r die innerbetriebliche Umstellung der Ablauforganisation

Ø Kosten fü r die Schulung von Mitarbeitern

6.5 Verkauf via Internet (Onlineshopping) Das Internet als elektronischer Markt eignet sich sowohl zum Informationsaustausch mit privaten als auch gewerblichen Kunden. Möglichkeiten fü r Unternehmen:

• Präsentation von Produkten (Produktbeschreibung, Handbü cher, Videosequenzen, Demo-Versionen zum downloaden)

• Interaktive Kommunikation (Chat, E-Mail, Newsgroups) Ø Interaktives Beziehungsmarketing (individuelles Eingehen auf die Kundenbedü rfnisse,

Beschwerdemanagement etc.) Ø Dynamische Produktanpassung (personalisierte Information und individuelle Dienstleistung.

Vorreiter ist der bekannteste Lebensmitteleinkaufsdienst der USA „peapod“ , bei dem der Kunde aus einem umfangreichen Warenangebot den persönlichen Einkaufszettel zusammenstellen und sich zum gewü nschten Termin nach Hause liefern lassen kann. Zusätzlich werden auch Rezepte, Nährwertangaben, Diätempfehlungen und vieles mehr online zur Verfü gung gestellt.)

Ø Intelligente Nachbarschaft (Online-Ansiedlung von Unternehmen auf einem virtuellen Marktplatz, um die Angebote der einzelnen Unternehmen zu ergänzen)

Ø Communities (zielgruppenspezifische Dienstleistungskonzepte) • Werbung

In Deutschland werden die Möglichkeiten des Internets bei weitem noch nicht ausgeschöpft. Der Einsatz von Computern und Kommunikationstechnik darf jedoch nicht allein aufgrund technischer und kostengü nstiger Möglichkeiten erfolgen, er muss an die betriebliche Aufgabenerfü llung angepasst werden. Ein Informationssys-tem besteht deshalb immer aus folgenden Komponenten:


72

Beurteilung Komponenten Erläuterungen Beispiele Brainware Kenntnisse und Fähigkeiten der

Mitarbeiter, die zur effektiven Nutzung des Systems nötig sind

Kenntnis • Ü ber die Anmeldung eines Anwenders in einem

Netzwerk • Wie eine Software genutzt wird • Wie Druckerstörungen behoben werden

Hardware Alle Geräte des Systems Monitor, Drucker, Zentraleinheit Software Alle Steuerungsprogramme Programm zur

• Rechnungsschreibung • Verwaltung von Kundendaten • Datenfernü bertragung

Orgware Alle organisatorischen Maß nah-men zum optimalen Betrieb des Systems

• Regelungen ü ber die Aufbewahrung von Datenträgern • Maß nahmen zur Sicherung von Daten gegen Verlust • Benennung der Mitarbeiter, die Daten löschen oder

verändern dü rfen Kommunikation Alle Maß nahmen und Einrich-

tungen zur Regelung und zur Realisation von Informations-beziehungen

Der Austausch von Informationen erfolgt: • intern ü ber E-Mail, Datenbank • extern ü ber E-Mail, EDI, Internet

Die Komponenten sind integrativ miteinander verbunden, d. h. einerseits bedingen sie einander und andererseits ist keine Komponente verzichtbar. Schwerpunkt bei der Entwicklung und Gestaltung von modernen Informa-tionssystemen ist eine Informations- und Kommunikationstechnologie, die einen wirkungsvollen Einsatz von Arbeitskräften und Arbeitsmitteln auf einheitlicher technischer Basis ermöglicht. Kü nftig wird also die sinnvolle Nutzung moderner Kommunikationstechniken und innerbetriebl icher Informationssysteme owie die Abstimmung der Ablauforganisation auf diese Systeme ü ber den Erfolg eines Unternehmens entscheiden. Hinweis: Die Schüler sollten bereits hier auf die Notwendigkeit des Datenschutzes hingewiesen werden, der

dann allerdings ausführlich im Fach IT-Systeme behandelt werden sollte.

6.6 Literaturhinweise

Döring, T., Hagel, H., Piek, M. Basiswissen IT-Berufe, Wirtschafts- und Geschäftsprozesse, Stam, 2000

Hagedorn, Bissantz, Menens Data-Mining (Datenmustererkennung): Stand der Forschung und Entwicklung in: Wirtschaftsinformatik 39 (1997) 6, S. 601 - 612

Hü bscher, Petersen, Rathgeber, Richter, Scharf

IT-Handbuch fü r IT-Systemkaufmann/ -frau, Informatikkaufmann/-frau, 1. Aufl., Westermann, 2000

Specht Betriebswirtschaft fü r Ingenieure und Informatiker, 4. Aufl., Kiehl, 1996


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7 Mitglieder des Arbeitskreises Die Mitglieder des Arbeitskreises waren: Heuberger, Irmgard Mü nchen Porsch, Erich Wiesau Reuß , Andrea Aschaffenburg Schuster, Gü nther ISB Mü nchen Zak, Wolfgang Passau

Betriebliche Organisation und Geschäftsprozesse ...E-Commerce und Homepage können im Rahmen des...

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