Betriebliche Weiterbildung professionell aufbauen Best ... · Schirmherrschaft: Anne Dreyer Best...

Schirmherrschaft:

Anne Dreyer Best Practiceim Bildungs- und

Talentmanagement

Anne Dreyer

Betriebliche Weiterbildung professionell aufbauenBedarfsanalyse, Controlling, Transfermanagement - wenn betriebliche Bildung als Managementsystem erkannt und umgesetzt werden soll, stehen Personalentwickler mitunter vor großen Herausforderungen.

In 15 wichtigen Handlungsfeldern des Bildungs- und Talentmanagements zeigen Praxisexperten aus 24 namhaften Unternehmen, wie Weiterbildung systematisch und strukturiert geplant und gesteuert werden kann. Im Fokus stehen dabei konkrete und praxisnahe Umsetzungsbeispiele, die anderen Unternehmen bewusst als Denkanstoß und Motivation dienen sollen.

Die Einordnung der Aktivitäten in das Qualitätsmodell des Deutschen Bildungspreises hilft, den Zusammenhang der einzelnen Themen zu erfassen und Bezüge zu den Aktivitäten im eigenen Unternehmen herzustellen.

www.deutscher-bildungspreis.de

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© Christiani Verlag, Bestellnummer 97261

ISBN 978-3-95863-075-8

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie;

detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

Herausgeber

TÜV SÜD Akademie GmbH

Westendstraße 160

80339 München

www.tuev-sued.de/akademie

[email protected]

Projektleitung und Redaktion

Anne Dreyer

Art Direction

Sabine Nasko

Lektorat

Reinhard Köhrer

© Christiani Verlag ISBN 978-3-95863-075-8

Dieses Werk, einschließlich aller seiner Teile, ist urheberrechtlich geschützt. Die Autoren sind für

ihre Beiträge selbst verantwortlich. Die Rechte an den Beiträgen – und, soweit nicht abweichend

bezeichnet, die Rechte an Grafiken und Bildmaterial – liegen ebenfalls bei den Autoren bzw. den

Urhebern der jeweiligen Werke. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen der urheberrecht-

lichen Schrankenbestimmungen ist ohne vorherige Zustimmung des Herausgebers unzulässig

und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Bearbeitungen, Übersetzungen, Mi-

kroverfilmungen und die digitale Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen.

Umschlaggestaltung, Layout und Satz: Sabine Nasko

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BEST PRACTICE Im BIldungS- und TAlEnTmAnAgEmEnT

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Zu diesem Buch

Im Rahmen des Deutschen Bildungspreises (DBP) sind seit dem Start 2012 430 Bewer-bungen eingegangen. Diese Unternehmen aller Größen und Branchen, Organisationen und Behörden haben sich mit dem umfangreichen Fragebogen auseinandergesetzt oder interessante Projekte für den Innovationspreis eingereicht.

Fast 40 Unternehmen konnten seither auch auditiert werden. Bei diesen Terminen vor Ort in den Unternehmen stellen die Auditoren aus dem Team des Deutschen Bildungsprei-ses das Bildungs- und Talentmanagement des Bewerbers umfassend auf den Prüfstand. Stärker als bei der Selbstbewertung im Fragebogen stehen dabei Prozesse, Dokumente und Nachweise im Vordergrund. Ziel ist es, genaue Kenntnis des Bildungsmanagements in diesem Unternehmen zu erlangen, und eine gewisse Bewertung aus Sicht der Auditoren zum Reifegrad des Managementsystems vornehmen zu können.

In diesen Unternehmen werden häufig exzellente Ansätze verfolgt. In jedem der 15 Be-reiche des Qualitätsmodells des Deutschen Bildungspreises konnte das Auditorenteam Best-Practice-Lösungen kennenlernen. Das betrifft zum einen die Frage, wie Unterneh-men die Vorgaben des DBP in ihrer Weiterbildungsabteilung umsetzen und zum anderen innovative Methoden oder Tools, die die Unternehmen darüber hinaus verwenden.

Qualitätsmodell

| Best Practice Zu diesem Buch

Anne Dreyer Referentin Bildungsmanagement TÜV SÜD Akademie

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24 Unternehmen, die das Audit Bildungs- und Talentmanagement erfolgreich abgeschlos-sen haben und zum Teil sogar vom Beirat mit dem Deutschen Bildungspreis ausgezeich-net wurden, erklärten sich im Herbst 2014 bereit, ihre Expertise in dieses Buch einfließen zu lassen.

Das Buch folgt der Logik des Qualitätsmodells des Deutschen Bildungspreises: In den drei Säulen Strategie, Struktur und Leistungen sind insgesamt 15 Handlungsfelder ver-ortet. Diese werden im Qualifizierungsbogen zur Teilnahme am DBP in konkrete Kriterien ausdifferenziert.

In jedem Handlungsfeld finden Sie die Beispiele der Firmen, die entweder von den Unter-nehmensvertretern oder nach einem Interview erstellt wurden.

Da das Team des Deutschen Bildungspreises wesentlich mehr Best-Practice-Ansätze identifizieren konnte, als in diesem Buch abgebildet sind, ist den Firmenbeispielen eine kur-ze Einführung vorangestellt, die weitere Umsetzungsideen zusammenfasst. Am Ende jedes Handlungsfeldes finden Sie die konkreten Kriterien als Check für Ihr eigenes Aufgabenfeld.

Interessenten finden am Ende des Buches eine tiefergehende Erläuterung zum Deutschen Bildungspreis, dem Expertenbeirat und den assoziierten Partnern. Eine kurze Vorstellung der Exzellenzunternehmen rundet die Lektüre ab.

An diesem Buch haben zahlreiche Experten mitgearbeitet. Entweder haben Sie die Best-Practice-Themen selbst beschrieben, oder sie standen für Interviews zur Verfügung. Folgende Personen haben an diesem Buch mitgearbeitet:

» Katharina Becker, Munich Re » André Berkenbrink, Allianz Beratungs- und Vertriebs-AG » Andreas Blank, Bayern LB » Maike Blümke, Allianz Beratungs- und Vertriebs-AG » Katrin Boegl, BSH Hausgeräte GmbH » Dr. Thomas Böhle, Landeshauptstadt München » Andrea Bröcher, ThyssenKrupp Steel Europe » Sabine Bubb, Giesecke & Devrient » Ingo Dreckmann, ThyssenKrupp Steel Europe » Daniela Eberspächer-Roth, PROFILMETALL » Dr. Carolin Eitner, ThyssenKrupp Steel Europe » Ralf Essigke, IBM » Birgit Fauser, IBM » Rico Gerstenberger, ThyssenKrupp Steel Europe » Sabine Goebbels, ConVista Consulting » Dr. Sebastian Gradinger, WÖHRL Akademie GmbH » Frank Groß, Abfallwirtschaftsbetrieb München » Jutta Grottendieck, Allianz Beratungs- und Vertriebs-AG

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| Best Practice Zu diesem Buch

» Jan Hangebrauck, ThyssenKrupp Steel Europe » Ayten Hamdemir, ThyssenKrupp Steel Europe » Stephan Heyne, KfW Bankengruppe » Geraldine Hoffmann, ConVista Consulting » Andrea Hoffmann-Joachimsthaler, VR Bank Südpfalz » Simone Könen, Giesecke & Devrient » Karolina Kozyra, VISPIRON GmbH » Brigitte Krusche, Allianz Beratungs- und Vertriebs-AG » Dr. Stephanie Leimer, BSH Hausgeräte GmbH » Wolfgang Lembach, VR Bank Südpfalz » Peter Limberger, ThyssenKrupp Steel Europs » Gesa Lüß, Führungsakademie der Bundesagentur für Arbeit » Lena Mundt, KfW Bankengruppe » Rainer Offen, VR Bank Südpfalz » Heino Plöger, Olympus » Marc Pohlmann, BKK firmus » Anja Samaras, ResMed » Heiko Schmidt, AUDI AG » Birgit Schulze-Gabriel, Berliner Wasserbetriebe » Brigitte Steuck, BSH Hausgeräte GmbH » Ulf Stübe, Areva Wind » Julia Thomson, ConVista Consulting » Erich Unkrig, Areva » Dr. Katja Werpers, ThyssenKrupp Steel Europe » Udo Wiegärtner, conplement AG » Klaus Ziegler, Wohngemeinschaft für Senioren » Florian Zinnhardt, ThyssenKrupp Steel Europe

Herzlichen Dank für den intensiven Austausch und die professionelle Unterstützung!

Anne Dreyer

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Grußwort ............................................................................................................................................. 7Zu diesem Buch ................................................................................................................................ 9

Einführung 26

Qualität im Bildungsmanagement – Worauf es in der betrieblichen Weiterbildung ankommt ................................................................................................................. 28Anne Dreyer, Referentin Bildungsmanagement, TÜV SÜD Akademie

1. Einleitung ................................................................................................................................... 282. Bildungsmanagement ............................................................................................................ 303. Qualitätsmodell betriebliches Bildungsmanagement .................................................... 354. Wann ist das Bildungsmanagement wirklich gut? ..........................................................375. Fazit ............................................................................................................................................. 44

Unternehmen entwickeln heißt Personal entwickeln ................................................................ 48Erich R. Unkrig, Head of People Development, AREVA GmbH

1. Personalentwicklung im Start-up ........................................................................................ 482. Personalentwicklung in der Wachstumsphase ............................................................... 503. Personalentwicklung in der Stabilisierungsphase ...........................................................514. Personalentwicklung in der Differenzierungsphase ....................................................... 535. Personalentwicklung in der Expansionsphase ................................................................ 546. Personalentwicklung im Turn-around ................................................................................. 567. Fazit ..............................................................................................................................................57

Kapitel 1 | Best Practice Strategie 60

Kernbereich Strategie und Bedarf ................................................................................................ 62

Einführung Strategie und Bedarf ................................................................................................. 64Anne Dreyer, Referentin Bildungsmanagement, TÜV SÜD Akademie

Werte als Ausgangspunkt für strategische Bildungsziele ......................................................67Dr. Thomas Böhle, Personal- und Organisationsreferent, Landeshauptstadt München

Werte, Grundsätze, Ziele ............................................................................................................... 68Heino Plöger, Senior Manager HR Development, OLYMPUS EUROPA SE & CO. KG

Systematische Entwicklung der HR-Strategie ..........................................................................70Erich R. Unkrig, Head of People Development, AREVA GmbH

InhaltsverzeIchnIs

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| Best Practice Inhaltsverzeichnis

Herausforderung Personalentwicklung .......................................................................................72Marc Pohlmann, Personalmanagement, BKK firmus

Von der Unternehmensstrategie zu persönlichen Bildungszielen ........................................75Udo Wiegärtner, Resource Manager und Agile Coach, conplement AG

Den Bildungsbedarf zielgenau analysieren ................................................................................77Anne Dreyer nach einem Interview mit Brigitte Krusche, Abteilungsleitung Konzeptentwicklung

André Berkenbrink, Abteilungsleitung Zentralbereich, Maike Blümke, Referentin Konzeptentwicklung

Allianz Außendienst Akademie

Strukturierte Bedarfsanalyse ......................................................................................................... 79Anne Dreyer nach einem Interview mit, Dr. Stephanie Leimer, Head of BSH Academy Corporate

Katrin Boegl, Director Personnel Development, BSH Hausgeräte GmbH

Ganzheitliches Kompetenzmanagement an der WÖHRL Akademie: Gezielt entwickeln, den Bedarf im Blick .....................................................................................81Dr. Sebastian Gradinger, Geschäftsführer, WÖHRL Akademie GmbH

Kompetenzbasierte Aus- und Weiterbildung bei der BKK firmus ....................................... 83Marc Pohlmann, Personalmanagement, BKK firmus

Bedarfsanalyse – Arbeitsgruppe ................................................................................................. 85Gesa Lüß, Spezialistin – Bildungsprodukte Akademie, Führungsakademie der Bundesagentur für Arbeit

Erfassung von Grund- und Spezialkompetenzen auf verschiedenen Stufen ................... 88Anne Dreyer nach einem Interview mit, Julia Thomson, Human Resources, Sabine Goebbels

Manager Human Resources, Geraldine Hoffmann, Human Resources, ConVista Consulting AG

Das Kompetenzmodell konsequent umsetzen .......................................................................... 90Anne Dreyer nach einem Interview mit, Brigitte Steuck, Head of Talent Management, BSH Hausgeräte GmbH

Competence Tagging – Transformation zu einem Social Business ....................................91Ralf Essigke, Managing Learning Consultant, Birgit Fauser, Talent Partner, IBM Deutschland

Überprüfen Sie sich selbst ............................................................................................................ 93

Kernbereich Bildungsplanung ........................................................................................................ 94

Einführung Bildungsplanung ......................................................................................................... 96Anne Dreyer, Referentin Bildungsmanagement, TÜV SÜD Akademie

Strategisches Personalmanagement .......................................................................................... 98Anne Dreyer nach einem Interview mit Heiko Schmidt, Händlerentwicklung Deutschland, AUDI AG

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Bedarfsgerechte Bildungsplanung ............................................................................................100Marc Pohlmann, Personalmanagement, BKK firmus

Bildungsplanung für Spezialisten ............................................................................................... 102Anne Dreyer nach einem Interview mit, Daniela Eberspächer-Roth

Geschäftsführende Gesellschafterin, PROFILMETALL GmbH

Lebenszyklusorientierte Personalentwicklung ......................................................................104Wolfgang Lembach, Personalentwicklung, VR Bank Südpfalz eG

Task Force Demografie ................................................................................................................106Dr. Carolin Eitner, Peter Limberger, Personalpolitik, ThyssenKrupp Steel Europe AG

Regelmäßiger Demografie-Check .............................................................................................108Anne Dreyer nach einem Interview mit, Simone Könen, Manager Corporate HR Development

Giesecke & Devrient GmbH

Schlüsselpositionen nachhalten im Succession-Slide .........................................................110Anne Dreyer nach einem Interview mit, Andreas Blank, Abteilungsleiter Personal, BayernLB

Ein Talentepool zur Identifikation von Schlüsselpositionen ..................................................111Dr. Sebastian Gradinger, Geschäftsführer, WÖHRL Akademie GmbH

Schlüsselposition und Nachfolgebeurteilung von Stellen ....................................................112Rainer Offen, Leiter Abteilung Personal-/Organisationsentwicklung, VR Bank Südpfalz eG

Critical Job Observatory ................................................................................................................114Erich R. Unkrig, Head of People Development, AREVA GmbH

Überprüfen Sie sich selbst ...........................................................................................................117

Kernbereich Bildungscontrolling .................................................................................................118

Einführung Bildungscontrolling .................................................................................................. 120Anne Dreyer, Referentin Bildungsmanagement, TÜV SÜD Akademie

Wirkungsorientiertes Bildungscontrolling ............................................................................... 123Dr. Thomas Böhle, Personal- und Organisationsreferent, Landeshauptstadt München

Metrics that Matter ......................................................................................................................... 126Anne Dreyer nach einem Interview mit Anja Samaras, Manager Learning Center, ResMed Germany Inc.

IT-gestützte Strukturierung der Mitarbeiterzielvereinbarungen .......................................... 129Heino Plöger, Senior Manager HR Development, OLYMPUS EUROPA SE & CO. KG

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Wirksamkeitskontrolle von Bildungsmaßnahmen ..................................................................134Anne Dreyer nach einem Interview mit Daniela Eberspächer-Roth


Evaluation als Basis für Bewertung und Verbesserung .......................................................136Marc Pohlmann, Personalmanagement, BKK firmus

Überprüfen Sie sich selbst ..........................................................................................................138

Kernbereich Praxistransfer ............................................................................................................140

Einführung Transfer ........................................................................................................................ 142Anne Dreyer, Referentin Bildungsmanagement, TÜV SÜD Akademie

Systemisches Konzept zum Wissenstransfer ......................................................................... 145Andrea Bröcher, Wissensmanagement und Lernende Organisation, ThyssenKrupp Steel Europe AG

Der SHIFT-Trainingsprozess – damit Weiterbildung im Arbeitsalltag ankommt .......... 149Katharina Becker, Consultant Skill & Performance Management, Munich Re

Die vier Instrumente des Praxistransfers in der WÖHRL Akademie ................................154Dr. Sebastian Gradinger, Geschäftsführer, WÖHRL Akademie GmbH

Untersuchung zu Lernkultur und Organisationsklima ........................................................... 157Anne Dreyer nach einem Interview mit Heiko Schmidt, Händlerentwicklung Deutschland, AUDI AG

Ein Tool zur Unterstützung des Transfers ................................................................................. 159Erich R. Unkrig, Head of People Development, AREVA GmbH

Den Anmeldebogen sinnvoll nutzen: Erwartungen und Ziele .............................................163Dr. Thomas Böhle, Personal- und Organisationsreferent, Landeshauptstadt München

Seminarvor- und -nachbereitungsgespräche als Grundlage des Praxistransfers ........164Wolfgang Lembach, Personalentwicklung, VR Bank Südpfalz eG

Transferförderung: Ein Logbuch als Wegbegleiter vom Seminar in die Praxis ..............165Gesa Lüß, Spezialistin – Bildungsprodukte Akademie

Führungsakademie der Bundesagentur für Arbeit

Lerntagebuch ..................................................................................................................................168Anne Dreyer nach einem Interview mit Dr. Stephanie Leimer, Head of BSH Academy Corporate


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Lernpartnerschaften für Führungskräfte................................................................................... 169Dr. Thomas Böhle, Personal- und Organisationsreferent, Landeshauptstadt München

Telefon-Coaching zur Transfersicherung ................................................................................. 170Anne Dreyer nach einem Interview mit Dr. Stephanie Leimer, Head of BSH Academy Corporate


Bericht über besuchte Fortbildungen ....................................................................................... 171Dr. Thomas Böhle, Personal- und Organisationsreferent, Landeshauptstadt München

Überprüfen Sie sich selbst .......................................................................................................... 172

Mitarbeitergespräche .....................................................................................................................174

Einführung Mitarbeitergespräche .............................................................................................. 176Anne Dreyer, Referentin Bildungsmanagement, TÜV SÜD Akademie

Entwicklungsgespräch zeigt Führungskultur .......................................................................... 178Anne Dreyer nach einem Interview mit Simone Könen, Manager Corporate HR Development


Mitarbeitergespräche in zwei Teilen: fester Bestandteil eines strategieunterstützenden Personalentwicklungssystems ....................................................180Karolina Kozyra,H R Manager, VISPIRON GmbH

ABC-Analyse als Unterstützung im Mitarbeitergespräch .................................................... 182Klaus Ziegler, Geschäftsführer, Wohngemeinschaft für Senioren

Ein strukturierter Prozess für Gespräche zur langfristigen Laufbahnentwicklung ........184Heino Plöger, Senior Manager HR Development, OLYMPUS EUROPA SE & CO. KG


Interne Kommunikation ..................................................................................................................188

Einführung Kommunikation ..........................................................................................................190Anne Dreyer, Referentin Bildungsmanagement, TÜV SÜD Akademie

Sinn schafft Bildungshunger ....................................................................................................... 192Udo Wiegärtner, Resource Manager und Agile Coach, conplement AG

„Vermittlung nach innen“ – Erfolgsfaktor in der Qualifizierung durch die WÖHRL Akademie .....................................................................................................195Dr. Sebastian Gradinger, Geschäftsführer, WÖHRL Akademie GmbH

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Wir sind gut und sprechen darüber – Internes Bildungsmarketing beim Abfallwirtschaftsbetrieb München (AWM) ....................................................................196Frank Groß, Betriebliches Bildungsmanagement, Abfallwirtschaftsbetrieb München


Recruiting ........................................................................................................................................200

Einführung Recruiting ....................................................................................................................202Anne Dreyer, Referentin Bildungsmanagement, TÜV SÜD Akademie

Employer Branding Strategie ......................................................................................................204Anne Dreyer nach einem Interview mit Andreas Blank, Abteilungsleiter Personal, BayernLB

Als regionaler Arbeitgeber punkten ...........................................................................................206Anne Dreyer nach einem Interview mit Daniela Eberspächer-Roth


„Wir suchen Azubis, keine Bewerbungsmappen“ ................................................................208Birgit Schulze-Gabriel, Fachverantwortliche Marketing, Berliner Wasserbetriebe

Einarbeitungsprozess neuer Mitarbeiter .................................................................................. 212Anne Dreyer nach einem Interview mit Julia Thomson, Human Resources, Sabine Goebbels


Nacht der Bewerber – von Azubis für Azubis ......................................................................... 214Wolfgang Lembach, Personalentwicklung, VR Bank Südpfalz eG


Kapitel 2 | Best Practice Struktur 218

Kernbereich Organisation ............................................................................................................220

Einführung Organisation ...............................................................................................................222Anne Dreyer, Referentin Bildungsmanagement, TÜV SÜD Akademie

Management-Aufgaben in der Weiterbildung ........................................................................225Erich R. Unkrig, Head of People Development, AREVA GmbH

Organisation – Klare Übersicht der Aufgaben in der PE inkl. Zuständigkeiten .............229Rainer Offen, Leiter Abteilung Personal-/Organisationsentwicklung, VR Bank Südpfalz eG

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Klare Aufgaben in der Personalentwicklung ...........................................................................230Erich R. Unkrig, Head of People Development, AREVA GmbH

Komplexe Managementprozesse einfach visualisieren ........................................................235Anne Dreyer nach einem Interview mit Daniela Eberspächer-Roth


Bildungsmanagement in Gremien besser positionieren ......................................................236Anne Dreyer nach einem Interview mit Brigitte Krusche, Abteilungsleitung Konzeptentwicklung



QM für die Weiterbildung ............................................................................................................237Anne Dreyer nach einem Interview mit Simone Könen, Manager Corporate HR Development


Das praktische Handbuch für die Personalentwicklung ......................................................239Rainer Offen, Leiter Abteilung Personal-/Organisationsentwicklung, VR Bank Südpfalz eG

Checkliste zur Organisation einer Veranstaltung ...................................................................240Wolfgang Lembach, Personalentwicklung, VR Bank Südpfalz eG


Kernbereich IT-Infrastruktur .........................................................................................................244

Einführung IT-Infrastruktur ...........................................................................................................246Anne Dreyer, Referentin Bildungsmanagement, TÜV SÜD Akademie

Schlanke Prozesse durch IT-gestützte Personalentwicklung ............................................249Rainer Offen, Leiter Abteilung Personal-/Organisationsentwicklung, VR Bank Südpfalz eG

PETRA als Instrument für Personalentwicklung und Training ............................................250Anne Dreyer nach einem Interview mit Daniela Eberspächer-Roth


Personalentwicklung IT-gestützt abbilden ............................................................................. 251Dr. Katja Werpers, Ayten Hamdemir, Learning, Development & Diversity Management

ThyssenKrupp Steel Europe AG

Alle Fähigkeiten im Blick – Skills erfassen über ein digitales Tool ....................................253Anne Dreyer nach einem Interview mit Julia Thomson, Human Resources, Sabine Goebbels


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BQP – Betriebliche Qualifizierungsplanung ...........................................................................255Dr. Katja Werpers, Ayten Hamdemir, Learning, Development & Diversity Management


Das Mitarbeiterprofil in der KfW Bankengruppe ...................................................................256Stephan Heyne, Abteilungsdirektor Personalentwicklung

Lena Mundt, Referentin Personalentwicklung, KfW Bankengruppe

Online-Befragungstool .................................................................................................................258Dr. Thomas Böhle, Personal- und Organisationsreferent, Landeshauptstadt München

Lernen im Netz – das eLearning-System LiNet24-7® ..................................................................259Ingo Dreckmann, Wissensmanagement und Lernende Organisation, ThyssenKrupp Steel Europe AG

Self Service Modul im Seminarmanagement ..........................................................................261Anne Dreyer nach einem Interview mit Sabine Bubb, Manager Corporate HR Development


„Ich nutze es einfach“ ....................................................................................................................263Udo Wiegärtner, Resource Manager und Agile Coach, conplement AG

Automatische Erinnerung bei verpflichtenden Weiterbildungen .......................................266Stephan Heyne, Abteilungsdirektor Personalentwicklung, Lena Mundt, Referentin Personalentwicklung

KfW Bankengruppe


Führungskräfte ................................................................................................................................270

Einführung Führungskräfte ...........................................................................................................272Anne Dreyer, Referentin Bildungsmanagement, TÜV SÜD Akademie

Führungskräfteentwicklung modular und perspektivisch ................................................... 274Dr. Sebastian Gradinger, Geschäftsführer, WÖHRL Akademie GmbH

Leadership Compass ....................................................................................................................276Anne Dreyer nach einem Interview mit Julia Thomson, Human Resources, Sabine Goebbels


Ein Leitfaden für Führungskräfte ................................................................................................277Dr. Thomas Böhle, Personal- und Organisationsreferent, Landeshauptstadt München

Führungskräfteschulung ...............................................................................................................278Klaus Ziegler, Geschäftsführer, Wohngemeinschaft für Senioren (WGfS)


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Mitarbeiter ........................................................................................................................................282

Einführung Mitarbeiter ...................................................................................................................284Anne Dreyer, Referentin Bildungsmanagement, TÜV SÜD Akademie

Talentmanagement eng verknüpft mit Demografiemanagement........................................286Dr. Katja Werpers, Ayten Hamdemir, Learning, Development & Diversity Management


Das Employability-Konzept – Mitarbeiterverantwortung optimal unterstützen ..............287Ralf Essigke, Managing Learning Consultant, Birgit Fauser, Talent Partner, IBM Deutschland

Karrierewege als Entwicklungschance für die Mitarbeiter ..................................................289Anne Dreyer nach einem Interview mit Brigitte Krusche, Abteilungsleitung Konzeptentwicklung



Mitarbeiter-Engagement stärken – der Engagement-Index als Feedback und Impulsgeber für Führungskräfte ...................................................................291Gesa Lüß, Spezialistin – Bildungsprodukte Akademie, Führungsakademie der Bundesagentur für Arbeit

High Potential Programm .............................................................................................................294Wolfgang Lembach, Personalentwicklung, VR Bank Südpfalz eG

Talente finden und fördern ...........................................................................................................296Anne Dreyer nach einem Interview mit Andreas Blank, Abteilungsleiter Personal, BayernLB

Potenzialförderseminar .................................................................................................................298Dr. Thomas Böhle, Personal- und Organisationsreferent, Landeshauptstadt München

Mitarbeiter – systematische Potenzialanalyse ........................................................................300Wolfgang Lembach, Personalentwicklung, VR Bank Südpfalz eG

Bildungspass ...................................................................................................................................301Anne Dreyer nach einem Interview mit Dr. Stephanie Leimer, Head of BSH Academy Corporate



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Kapitel 3 | Best Practice Leistungen 304

Beratung ..........................................................................................................................................306

Einführung Beratung ......................................................................................................................308Anne Dreyer, Referentin Bildungsmanagement, TÜV SÜD Akademie

Lernformen – „Was passt zu mir?!“ ........................................................................................... 310Dr. Thomas Böhle, Personal- und Organisationsreferent, Landeshauptstadt München

Beratungsleistung Wissenstests ............................................................................................... 311Wolfgang Lembach, Personalentwicklung, VR Bank Südpfalz eG


Interne Trainer .................................................................................................................................314

Einführung interne Trainer ............................................................................................................ 316Anne Dreyer, Referentin Bildungsmanagement, TÜV SÜD Akademie

Internes Trainermanagement – von der Auswahl bis zur Schulung .................................. 318Dr. Sebastian Gradinger, Geschäftsführer, WÖHRL Akademie GmbH

Wissen intern professionell weitergeben ................................................................................320Klaus Ziegler, Geschäftsführer, Wohngemeinschaft für Senioren

Trainieren lernen .............................................................................................................................322Anne Dreyer nach einem Interview mit Brigitte Krusche, Abteilungsleitung Konzeptentwicklung



Umfassende Ausbildung für interne Trainer ............................................................................324Anne Dreyer nach einem Interview mit Anja Samaras, Manager Learning Center, ResMed Germany Inc.

Starke Leistung im Innenverhältnis: Die Haustrainer der WÖHRL Akademie ...............326Dr. Sebastian Gradinger, Geschäftsführer, WÖHRL Akademie GmbH

Ein Handbuch für Trainer ..............................................................................................................328Anne Dreyer nach einem Interview mit Brigitte Krusche, Abteilungsleitung Konzeptentwicklung





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Externe Dienstleister .....................................................................................................................330

Einführung externe Dienstleister ................................................................................................332Anne Dreyer, Referentin Bildungsmanagement, TÜV SÜD Akademie

Mehrdimensionaler Anforderungskatalog für optimale Ergebnisse ..................................334Anne Dreyer nach einem Interview mit Sabine Bubb, Referentin Personalentwicklung und Training


Standards zur Trainerauswahl sichern Weiterbildungsqualität ..........................................336Rainer Offen, Leiter Abteilung Personal-/Organisationsentwicklung, VR Bank Südpfalz eG

Strukturierte Gewinnung externer Trainer ................................................................................338Dr. Thomas Böhle, Personal- und Organisationsreferent, Landeshauptstadt München

Der genaue Trainings-/Coachingauftrag..................................................................................339Wolfgang Lembach, Personalentwicklung, VR Bank Südpfalz eG

Unter der Lupe – Laborseminare ...............................................................................................340Anne Dreyer nach einem Interview mit Brigitte Krusche, Abteilungsleitung Konzeptentwicklung



Lieferantenauditierung in der Personalentwicklung: Umfassende Bewertung von externen Trainingsdienstleistern ................................................................... 341Ulf Stübe, Manager HR Training, AREVA Wind GmbH/Adwen

Trainer auditieren und auszeichnen ...........................................................................................345Anne Dreyer nach einem Interview mit Dr. Stephanie Leimer, Head of BSH Academy Corporate



Kernbereich Maßnahmen .............................................................................................................348

Einführung Maßnahmen ................................................................................................................350Anne Dreyer, Referentin Bildungsmanagement, TÜV SÜD Akademie

Lern doch, wie Du willst! ..............................................................................................................352Udo Wiegärtner, Resource Manager und Agile Coach, conplement AG

Alumni-Training für Experten .......................................................................................................357Anne Dreyer nach einem Interview mit Anja Samaras, Manager Learning Center, ResMed Germany Inc.

25

Ein multimedialer Wissensspeicher ..........................................................................................358Jan Hangebrauck, Florian Zinnhardt, Wissensmanagement und Lernende Organisation


Mentoring bei IBM..........................................................................................................................361Ralf Essigke, Managing Learning Consultant, Birgit Fauser, Talent Partner, IBM Deutschland

E-Learning als Chance und Herausforderung ......................................................................363Gesa Lüß, Spezialistin – Bildungsprodukte Akademie, Führungsakademie der Bundesagentur für Arbeit

Bildungsmaßnahme CASA-Planspiel .......................................................................................365Andrea Hoffmann-Joachimsthaler, Mitarbeiterin Organisationsentwicklung / Projektmanagement

VR Bank Südpfalz eG

Verleihung von ThyssenKrupp Steel Europe-Awards für die beste Bachelorarbeit (in Kooperation mit der RWTH Aachen und der WWU Münster) .....................................367Rico Gerstenberger, Recruiting, ThyssenKrupp Steel Europe AG

Soziale Projektarbeit – Kompetenztraining mit Mehrwert ...................................................369Dr. Thomas Böhle, Personal- und Organisationsreferent, Landeshauptstadt München


Kapitel 4 | Die Exzellenz-Unternehmen des Deutschen Bildungspreises 2013/2014 372

Allianz Beratungs- und Vertriebs-AG........................................................................................ 374AOK PLUS .......................................................................................................................................375Areva ..................................................................................................................................................376ascent ................................................................................................................................................377AUDI ..................................................................................................................................................378Bayerische Landesbank ..............................................................................................................379Berliner Wasserbetriebe .............................................................................................................380BKK firmus ......................................................................................................................................381BSH Hausgeräte GmbH ..............................................................................................................382Bundesagentur für Arbeit ............................................................................................................383conplement ......................................................................................................................................384ConVista ...........................................................................................................................................385DB Regio/DB Training .................................................................................................................386Dentsu Aegis Network ..................................................................................................................387Deutsche Postbank .......................................................................................................................388Giesecke & Devrient .....................................................................................................................389IBM .....................................................................................................................................................390


26

KfW ....................................................................................................................................................391Landeshauptstadt München .......................................................................................................392Luther Rechtsanwaltsgesellschaft ............................................................................................393Munich Re .......................................................................................................................................394OKE Group ......................................................................................................................................395Olympus ............................................................................................................................................396PROFILMETALL ............................................................................................................................397ResMed Germany Inc. .................................................................................................................398ThyssenKrupp Business Services ............................................................................................399ThyssenKrupp Steel Europe ......................................................................................................400VISPIRON GmbH .........................................................................................................................401VR Bank Südpfalz ..........................................................................................................................402Wohngemeinschaft für Senioren ..............................................................................................403Wöhrl Akademie ............................................................................................................................404

Kapitel 5 | Die Initiative Deutscher Bildungspreis 406

Initiatoren ..........................................................................................................................................408

TÜV SÜD Akademie ......................................................................................................................408EuPD Research Sustainable Management .............................................................................409

Schirmherrschaft .............................................................................................................................410

Beirat des Deutschen Bildungspreises .....................................................................................411

Premiumpartner des Deutschen Bildungspreises ...................................................................413

Materne Training ............................................................................................................................. 413eLearning Manufaktur ................................................................................................................... 414bsct academy .................................................................................................................................. 415Christiani........................................................................................................................................... 416

Partner des Deutschen Bildungspreises ...................................................................................417

EF ........................................................................................................................................................417Wall Street English .........................................................................................................................417Hays ................................................................................................................................................... 418Scheelen ........................................................................................................................................... 418

Freunde des Deutschen Bildungspreises .................................................................................419

29

EInfühRung

30

Qualität im Bildungsmanagement – Worauf es in der betrieblichen Weiterbildung ankommt1

1. Einleitung

Die Aufgaben und Herausforderungen in HR und Personalentwicklung sind bereits seit einigen Jahren geprägt von Megatrends wie technischen Innovationen, Digitalisierung und demografischem Wandel. Diese Entwicklungen werden in Fachpresse und Wissen-schaft bereits umfassend disktutiert, sodass davon ausgegangen werden kann, dass die Rahmenbedingungen, in denen sich die betriebliche Weiterbildung bewegt, den Lesern zumindest in Grundzügen bekannt sind.

Die globalen und branchenübergreifenden Entwicklungstendenzen haben einen direkten Einfluss auf das Wissen aller in der Wirtschaft Beschäftigten. Die Geschwindigkeit, mit der Innovationen generiert werden müssen, steigt und Produktlebenszyklen werden im-mer kürzer. Damit sinkt auch die „Halbwertszeit“ von Wissen (Hocholdinger et al. 2008). Wissen wird immer häufiger und schneller ausgetauscht und geteilt. Informationen er-weitern sich täglich um ein Vielfaches. Wissen veraltet immer schneller und bedarf einer häufigen und schnellen Aktualisierung und Erweiterung (Albers 2008: 235 f.). Es reicht längst nicht mehr aus, die Erstausbildung erfolgreich abzuschließen. Egal ob Berufsaus-bildung oder Hochschulstudium – ein großer Teil des Lernens findet heute im Erwachse-nenalter und damit lebenslang statt.

Informationen sind aber auch leichter verfügbar, Suchprozesse gestalten sich heute via Internet und Datenbanken wesentlich einfacher als noch vor 20 oder 30 Jahren. Sie können ohne großen Aufwand individualisiert und selbstgesteuert vorgenommen werden – zeitnah oder zeitgleich zum Auftauchen des Problems.

1 Text bereits erschienen in Orthey/Laske/Schmid 2014.


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Einführung

Damit verändern sich die Anforderungen und Abläufe am Arbeitsplatz – sowohl für die Führungskräfte, als auch für den einfachen Mitarbeiter. Während die Arbeitsschritte lan-ge Zeit immer stärker ge- und verteilt wurden, werden die Arbeitsprozesse nun wieder komplexer (Albers 2008: 236). Sie verlangen vom Mitarbeiter mehr Selbststeuerung und beinhalten mehr Verantwortung. Die Arbeitsabläufe selbst erfordern zudem immer stär-kere Flexibilität und die Fähigkeit, mit neuen Situationen und Problemstellungen effektiv umgehen zu können: „In fact, wherever you look in Europe, the percentage of emplo-yees whose professional work involves them in resolving unexpected problems is greater than 63 %“ (European Commission 2013: 54). Von den Mitarbeitern wird erwartet, dass sie sich selbstständig um die Lösung der Aufgabenstellungen bemühen und das nötige Fach- und Methodenwissen erlangen.

Wenn Unternehmen dieses aktive Weiterlernen der Mitarbeiter erwarten und für ihre Geschäftsprozesse benötigen, müssen sie es auch ermöglichen. Zum einen betrifft das das Angebot organisierter Bildungsmaßnahmen, zum anderen die Schaffung von Rah-menbedingungen für informelles, selbstgesteuertes Lernen.

Die betriebliche Weiterbildung ist damit für das Unternehmen alternativlos: „Unterneh-men, denen es nicht gelingt zu ermöglichen, dass ihre Mitarbeiter schneller und besser lernen als jene in Konkurrenzunternehmen, haben mittel- bis langfristig keine Chance, auf dem Markt erfolgreich zu bleiben. Der Unterschied zu den Neunzigerjahren und auch zum ersten Jahrzehnt des neuen Jahrtausends ist lediglich, dass heute noch schneller und noch besser gelernt werden muss“ (Büning 2012: 13 f.).

Nur wenn es der Organisation gelingt, langfristig marktfähige Produkte oder Dienstleis-tungen bereitzustellen und diese mit optimierten Prozessen zu erstellen, wird sie national und international wettbewerbsfähig sein. Dafür sind die Innovationsfähigkeit der Unterneh-mung und kurze Reaktionszeiten entscheidend, die wiederum eng mit dem Wissen und den Erfahrungen der Mitarbeiter zusammenhängen. „In today’s uncertain economic times, it is essential that our capacity to improve and innovate exceeds the rate of change impo-sed on our organizations“ (Buckler 1996: 38). Studien belegen, dass Unternehmen, die viel in die Weiterbildung ihrer Mitarbeiter investieren, häufiger erfolgreiche Innovationen an den Markt bringen, als solche, die keine Weiterbildung betreiben (Vollmar 2013a: 885).

| Best Practice Qualität im Bildungsmanagement

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Die berufliche Weiterbildung ist heute ein riesiger Markt in Deutschland und ein Top-Thema in den Unternehmen. Genaue Zahlen sind jedoch schwer verfügbar. Das Ge-samtvolumen in Deutschland, das jährlich für Weiterbildungsmaßnahmen von Unterneh-men ausgegeben wird, wird mit etwa 27 Mrd. Euro beziffert (Werner 2006). Seit Ende der achtziger Jahre sind die Weiterbildungskosten der Wirtschaft damit höher als die staatlichen Investitionen in die Hochschulbildung (Holling/Liepmann 2004). Zu Recht, denn: „Unsere Gesellschaft wird die Herausforderungen nur meistern können, wenn alle – die einzelnen Menschen, die Unternehmen und Organisationen und die öffentlichen Hände – mehr als bisher in das Weiterlernen investieren“ (Timmermann 2013: 38). Da-bei geht es nicht in erster Linie darum, mehr Geld auszugeben, sondern es vernünftiger einzusetzen und strategische sowie reibungsfreie Prozesse im Bildungsmanagement zu etablieren. In einer DIHK-Umfrage gaben 49 Prozent der befragten Betriebe an, dass sie durchaus bereit wären, noch stärker in die Weiterbildung ihrer Mitarbeiter zu investieren, wenn sich dies amortisieren würde (DIHK 2005). Hier zeigt sich, dass die Unternehmen, die die Bedeutung von Weiterbildung bereits erkannt haben, sie zum einen noch nicht effektiv und effizient genug durchführen, und zum anderen noch nicht so stringent cont-rollen, dass die Auswirkungen in ausreichendem Maße spür- und messbar sind.

Der nötige Invest betrifft also nicht nur finanzielle Ressourcen, sondern auch Zeit und Ideen, wie man die betriebliche Bildung im Besonderen und die Erwachsenenbildung im Allgemeinen noch besser mit den Anforderungen der Arbeitswelt verzahnen kann. „Die zukunftsorientierte Gestaltung von Bildung, Arbeit und Beruf sind zentrale Vorausset-zungen für die Bewältigung des sozio-ökonomischen Wandels, für die Bewahrung und Steigerung der nationalen Wettbewerbsfähigkeit der Wirtschaft, für das Interesse der Subjekte an gesellschaftlicher Teilhabe“ (Münk 2013: 47).

2. Bildungsmanagement

Wenn man von Bildungsmanagement spricht, muss zuerst definiert werden, was darun-ter zu verstehen ist und was dabei eigentlich gemanagt werden kann. Der Begriff zerfällt in zwei Worte, über deren Verhältnis und Kompatibilität schon vielfach geschrieben wur-de (zum Beispiel Müller 2012). Die beiden Worte – Bildung und Management – lassen, jedes für sich genommen, bereits vielfältige Deutungen zu. An dieser Stelle soll nur in begrenztem Maße darauf eingegangen werden, um das Spannungsfeld im betrieblichen Bildungsmanagement zu verdeutlichen.

Zum Begriff Management

Der Begriff Management stammt vom lateinischen Ausdruck „manum agere“ für „an der Hand führen“. Im Italienischen wurde daraus das Wort „manegiare“ für „handhaben, be-werkstelligen, an der Hand führen“, und nach 1945 wurde der Begriff im wirtschaftlichen

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Einführung

Kontext für „führen, leiten“ eingesetzt (Müller 2010: 4 f.). Er ist dort beschrieben als das Gestalten, Lenken und Entwickeln sozialer Systeme (Ulrich 1984: 84 ff.; Decker 2000; Euler 2004) oder als „Gestalten, Lenken und Weiterentwickeln zweckorientierter soziotechnischer Organisationen“ (Dubs u. a. 2004: 70). Der Begriff beschreibt also eine Tätigkeit und setzt die Ausrichtung auf einen Zweck voraus. In der Regel ist das die Gewährleistung der Wirtschaftlichkeit der unternehmerischen Aktivitäten.

Zum Begriff Bildung

Bildung auf der anderen Seite ist schwerer beschreibbar. Der Bildungsbegriff ist dyna-misch. Bildung ist veränderbar, überraschend, innovativ (Focali 2011: 33) und bewegt sich in einem historischen Kontext. Was Bildung beinhaltet und welche Bedeutung sie erhält, ist immer abhängig von gesellschaftlichen und sozialen Rahmenbedingungen. Sie kann immer „nur im Kontext von Bildungstheorien dimensioniert werden“ (Ehrenspeck 2004: 65). „Weitgehende Einigkeit besteht heute darüber, dass es einen allgemein-gültigen Begriff von Bildung nicht gibt, sondern dass das, was Bildung meint, für jede Epoche unter Berücksichtigung der spezifischen gesellschaftlich-historischen Bedin-gungen neu formuliert werden muss und dass Bildung lediglich einen Oberbegriff dar-stellt, der weiterer Differenzierungen und Konkretisierungen bedarf“ (Albers 2008: 225). Außerdem kann Bildung auch nur erfasst werden, wenn der Mensch nicht nur in seinem historischen Kontext gesehen, sondern vielmehr als Individuum in seinem biografischen Kontext betrachtet wird: „Bildung ist nicht ein Ding, das man rein sachlich, objektiv be-stimmen kann, sondern hat ihre Bedeutung, ihren Wert und Sinn nur im Zusammenhang mit dem menschlichen Leben und der Erfahrung der Ganzheitlichkeit von Mensch und Natur“ (Focali 2011: 32).

» Bildung kann zudem in verschiedenen Dimensionen erfasst werden: Eine erste Di-mension begreift Bildung als individuellen Bestand, zum Beispiel an Wissen. So wird sie allgemein in der Literatur als das integrierte, ganzheitliche Wissen einer Person beschrieben (Gonschorrek 2003: 273) und gilt im Sinne des Wissens als immateriel-ler Vermögensgegenstand (Fischer 2008: 224).

» Bildung ist aber in zweiter Dimension als Vorgang geistiger Formung auch ein indi-vidueller Prozess. Sie ist auf Vernunft gegründet und erfolgt als interner Prozess in eigener Verantwortung, als Selbstbildung (Müller 2010: 3), aber auch als „ständiger Prozess (…), Kenntnisse und Fertigkeiten zu verbessern“ (UNESCO 1996: 11).

» In der dritten Dimension wird Bildung als individuelles Vermögen verstanden, zum Beispiel die Kompetenzen eines Menschen. Sie ist die „Ausstattung des Individu-ums mit jenen Kenntnissen, Fertigkeiten, Fähigkeiten, Einsichten, Haltungen usw., die es ihm erlauben, in seinem sozialen, materialen, historischen und gesellschaftlichen Lebensumfeld eine eigenständige Persönlichkeit auszubilden und aus dieser heraus individuelle, gesellschaftliche und berufliche Aufgaben zu erkennen, verantwortlich zu prüfen und ggf. praktisch tüchtig zu meistern“ (Albers 2008: 225).


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In dieser Beschreibung wird deutlich, dass Bildung immer im Inneren eines Menschen als Lernprozess stattfindet und von außen nicht verfüg- oder steuerbar ist (Faulstich 1999: 25). Bildung an sich kann also nicht direkt gemanagt werden. Vielmehr geht es darum, im Unternehmen die Rahmenbedingungen für das Lernen bereitzustellen und einen erfolg-reichen Lernprozess kontinuierlich zu ermöglichen. Der klassische Managementgedanke wird dabei auf den Bildungsbereich eines Unternehmens übertragen. In dieser Veröf-fentlichung meint Bildungsmanagement also das Management der betrieblichen Bildung (Bünger 2009: 25). Stellt man auf die Rahmenbedingungen ab, kann man noch genauer definieren: „Unter Bildungsmanagement wird […] die professionelle Steuerung aller Rah-menbedingungen und aller personellen, interaktiven und organisationalen Voraussetzun-gen verstanden, damit Lernprozesse [...] ermöglicht werden“ (Gütl/Orthey 2006: 17 ff.)

Ziel des Bildungsmanagements

Ziel des Bildungsmanagements ist es, den unternehmensweiten Erwerb und die Siche-rung von Wissen und Kompetenzen der Mitarbeiter systematisch zu fördern. Als „Vor-sorge-Leistung“ des Unternehmens ist es eine notwendige Voraussetzung, um Qualifi-kationen im Zusammenhang mit der technischen Entwicklung rechtzeitig zur Verfügung zu stellen (Hölterhoff/Becker 1986: 82). Dabei müssen die beruflichen und persönlichen Erwartungen und Wünsche der einzelnen Mitarbeiter mit den Erfordernissen der Arbeits-aufgaben und mit den Geschäftszielen des Unternehmens in Einklang gebracht werden (Gessler, 2009: 74). Gleichzeitig muss auch das bereits angedeutete Spannungsfeld aus Managementansatz und Bildungsgedanken bewältigt werden. Es geht um eine „Balance zwischen dem geistes- und sozialwissenschaftlich gegründeten Phänomen Bildung und den betriebswirtschaftlich ausgerichteten Prozessen ihrer Planung, Steuerung und Evalu-ation“ (Griese/Marburger 2011: 10).

Bildungsmanagement ist im Unternehmen kein allein stehender Bereich (vgl. Abbildung 1).

» Es ist ein Teilbereich der Personalentwicklung, der sich mit Lernprozessen und ihren Rahmenbedingungen beschäftigt.

» Das Talentmanagement hängt eng damit zusammen, bezieht sich jedoch vorrangig auf die Zielgruppe der Potenzialträger im Unternehmen und schließt auch andere Aspekte wie Entlohnung oder den Arbeitseinsatz ein.

» Wissensmanagement wiederum greift in alle drei der genannten Bereiche ein und beschäftigt sich umfassender mit Erwerb, Sicherung und Bereitstellung von Wissen: „Wissensmanagement bezeichnet die Vorgehensweise eines Unternehmens, einer Organisation oder Institution zur Analyse, Aktivierung und umfassenden Nutzung von Wissen als Ressource (Datenbanken, Dokumente, Prozeduren, Expertisen und impli-zites Wissen der Mitarbeiter)“ (Kirchhöfer 2004: 61). Auch der Begriff Wissensma-nagement ist im Übrigen in seinen Teilbegriffen spannungsvoll. In diesem Gesamtan-satz Wissensmanagement fungiert das Bildungsmanagement als Lieferant von neuem Wissen und unterstützt beim Erhalt des bestehenden.

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Einführung| Best Practice Qualität im Bildungsmanagement

»

Verhältnis von Personalentwicklung, Bildungs-, Talent- und Wissensmanagement (eigene Darstellung)

Bildungsmanagement als Prozess

Bildungsmanagement ist im Unternehmen in erster Linie ein Prozess. „Ein Prozess ist eine Folge von Schritten und betreibt Wertschöpfung, indem er aus verschiedenem In-put den verlangten Output produziert“ (Gietl/Lobinger 2013: 27). Die verschiedenen Schritte lassen sich in Abbildung 2 gut nachvollziehen und zerfallen wiederum in kleinere Prozessschritte. Innerhalb dieser Schritte haben die Prozesse Weisungs- und Entschei-dungscharakter. Sie werden mit langfristiger Konsequenz eingerichtet und dienen der Steuerung. Diese Kriterien weisen den Ablauf in der Weiterbildung als Managementpro-zess aus (Gietl/Lobinger 2013: 31). Die Ergebnisse von Prozessen sind Einflussgrößen für andere Prozesse (Gietl/Lobinger 2013: 23). Im Bildungsmanagement beeinflusst der Wissensstand der Mitarbeiter Performance und Verhalten.

Der Bildungsmanagementprozess folgt dem PDCA-Zyklus (Plan – Do – Check – Act). Es werden Bildungsziele aufgestellt, die die Grundlage für die Planung und Umsetzung konkreter Bildungsmaßnahmen bilden. Alle Maßnahmen werden evaluiert und über-wacht. Die Erkenntnisse und Ergebnisse daraus fließen in die nächste Planungsrunde ein. Zu diesem Grundgerüst kommen weitere Prozessschritte im Bildungskontext.

So geht der Planung eine ausführliche Bildungsbedarfsanalyse voraus. Bei der Um-setzung spielen die Beratung der Mitarbeiter sowie die interne und externe Abwick-lung der Maßnahmen eine wichtige Rolle. Bei der Evaluation geht es nicht nur um klassisches Controlling, sondern auch um den Transfer des Wissens an den Arbeits-platz. Außerdem ist die interne Kommunikation während des gesamten Ablaufes sehr wichtig, um allen Beteiligten alle Informationen zugänglich zu machen und positiv auf

TÜV SÜD Akademie GmbH Folie 106.02.2015

Personalentwicklung Wissensmanagement

Talentmanagement

Bildungsmanagement

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den Stellenwert der Bildung und Lernmotivation einzuwirken. Zum Recruiting besteht eine große Schnittstelle, da Fachkräfte, die man nicht intern rekrutieren kann, auf dem Arbeitsmarkt gesucht werden müssen. Zusätzlich ist die optimale Einarbeitung neuer Mitarbeiter durch entsprechende Bildungsmaßnahmen wichtig. Die Abbildung 2 ver-deutlicht diesen Ablauf.

Ablauforganisation im Bildungsmanagement (Dreyer 2013)

Von Management kann gesprochen werden, wenn umfassende Aufgaben und Funkti-onen vorhanden sind, die in Bezug auf das Objekt oder das Produkt organisiert und koordiniert werden müssen und, wenn die Organisation alle notwendigen Kompetenzen besitzt, um einen komplexen Kundenauftrag als Projekt erfüllen zu können (Griese/Mar-burger 2011: 4).

Betrachtet man alle zugrunde liegenden Prozesse, die zahlreichen Stakeholder im Un-ternehmen und das große Spektrum an Inhalten und Lernformaten, wird deutlich, dass Bildungsmanagement ein komplexes Aufgabenfeld unternehmerischer Tätigkeit ist. Ver-ortet in der Personalentwicklung kann zudem davon ausgegangen werden, dass in den meisten Unternehmen die nötigen Kompetenzen für Steuerung und Angebot der Bil-dungsleistungen vorhanden sind.

Die Bezeichnung und Handhabung als Managementsystem ist demnach durchaus ge-rechtfertigt. Ein planvolles, strategisches Vorgehen und die regelmäßige kritische Über-prüfung aller Schritte und Maßnahmen sind im Bildungsmanagement – wie in jedem

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Einführung| Best Practice Qualität im Bildungsmanagement

anderen Managementbereich – unerlässlich. Nur so kann das Bildungsmanagement den Anspruch, aktiv zum Unternehmenserfolg beizutragen, nachhaltig erfüllen (Dreyer/ Nowak 2013:29).

Der Bildungsmanagementprozess ist Grundlage für das Qualitätsmodell des Deutschen Bildungspreises.

3. Qualitätsmodell betriebliches Bildungsmanagement2

Die Initiative Deutscher Bildungspreis will dem Thema der betrieblichen Bildung in Deutschland mehr Gewicht verleihen. Sie soll die Relevanz des Lernens im beruflichen Kontext erhöhen und in Politik, Wirtschaft und Öffentlichkeit zur Diskussion anregen. Gleichzeitig sollen die Ergebnisse und Materialien den Verantwortlichen und Mitarbei-tern in HR, Personal und Personalentwicklung als Hilfestellung und Orientierung die-nen.

Der Deutsche Bildungspreis will mit einem Wettbewerb Exzellenz in der betrieblichen Bildung sichtbar machen. Zum einen sollen die Unternehmen gezeigt werden, die bereits hervorragende Ansätze für ihr Bildungs- und Talentmanagement gefunden haben. Zum anderen sollen auch all jene, die bislang noch nicht optimal aufgestellt sind, ermutigt werden, sich mit der Professionalisierung ihrer betrieblichen Weiterbildung zu beschäfti-gen. Die Initiative hat sich bewusst für die Form des Wettbewerbes entschieden, um die Motivation, sich mit den Inhalten auseinanderzusetzen, durch eine gewisse Konkurrenz und die Möglichkeit der öffentlichen Auszeichnung zu erhöhen. Damit soll auch die hohe Relevanz des Employer Brandings betont werden. Denn längst ist Bildung im Unterneh-men nicht mehr nur wichtig, um die Geschäftsprozesse optimal zu gestalten, sondern auch wichtiger Faktor für die Arbeitgeberattraktivität am Arbeitsmarkt. Betriebe können durch Weiterbildungsaktivitäten ihre von außen wahrgenommene Attraktivität nachweis-lich verbessern (Bellmann u. a. 2012; Brussig/Leber 2005; Pawlowsky/Bäumer 1996). Der Deutsche Bildungspreis soll den Unternehmen mit dem Qualitätssiegel „Exzellenz im betrieblichen Bildungs- und Talentmanagement“ helfen, ihre Personalentwicklungs-angebote selbstbewusst und glaubhaft nach innen und außen darzustellen.

Basis für die Bewertung ist ein Qualitätsmodell für betriebliches Bildungsmanagement. Dieses soll jedoch nicht nur dem Vergleich im Wettbewerb dienen, sondern allen Unter-nehmen Denkanstöße, Orientierung und Hilfestellung geben.

2 Alle Daten und Aussagen im Rahmen des Deutschen Bildungspreises stammen aus dem Jahrbuch Bildungs- und Talentmanagement 2014 (Dreyer 2014)

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Gemeinsam mit sieben wissenschaftlichen Experten und 20 erfahrenen Personalern wurden bei der Entwicklung des Modells gängige Modelle und Konzepte aus den Berei-chen Qualitätsmanagement und Bildung untersucht, zum Beispiel die ISO 9000-Reihe, die ISO 29990, das DVWO-Modell und CLIP. Alle beschreiben verschiedene Schwer-punkte und geben unterschiedliche Inhalte auf unterschiedlichen Niveaus vor (vertiefend dazu siehe Dreyer/Nowak 2012). Das Qualitätsmodell des Deutschen Bildungspreises orientiert sich an diesen Vorgaben und zeigt die wichtigsten Handlungsfelder aus allen Ansätzen auf.

Das Modell folgt einer Dreiteilung (vgl. Abbildung 3):

» Strategie: Zur Strategie gehören die Bildungsbedarfsanalyse mit dem Mitarbeiter-gespräch, die Bildungsplanung, das Controlling und die Transfersicherung sowie der flankierende Bereich der internen Kommunikation und die Schnittstelle Mitarbeiter-Recruiting.

» Struktur: Die Struktur unterstützt das ganze System mit der entsprechenden Orga-nisation und IT-Infrastruktur sowie den Vorgaben für Führungskräfte und Mitarbeiter.

» Leistung: Die Bildungsmaßnahmen werden im operativen Bereich mit Hilfe von Be-ratung sowie internen und externen Dienstleistern durchgeführt.

Qualitätsmodell für betriebliches Bildungsmanagement (Dreyer/ Nowak 2013)

In einem Fragebogen werden die Handlungsfelder dann mit konkreten Inhalten in Form von Qualitätskriterien hinterlegt. Der Bogen bildet die Grundlage für die Selbstauskunft

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Einführung

der bewerbenden Unternehmen und generiert darüber hinaus jedes Jahr eine Datenba-sis zum Stand des betrieblichen Bildungsmanagements in Deutschland.

4. Wann ist das Bildungsmanagement wirklich gut?

Zur Qualität in der Weiterbildung gibt es schon umfassende Studien. Diese fokussieren jedoch meist auf den Lehr-Lern-Prozess, also die Interaktion zwischen Trainer und Ler-nendem in einer Lehrveranstaltung (zum Beispiel Töpper 2012). Andere Publikationen betrachten die Qualität beim Managen von Bildungseinrichtungen (zum Beispiel Hartz 2003). All diese Ergebnisse können herangezogen werden, berücksichtigen jedoch den Aspekt der Organisation betrieblicher Lernprozesse in einem Unternehmen nur am Ran-de. Hier muss noch die entsprechende Forschungsarbeit geleistet werden, um betrieb-liche Bildung im Spannungsfeld aus humanistischem Anspruch und unternehmerischen Interessen sowie Standardisierung und Individualisierung zu beleuchten.

Um Aussagen über Qualität treffen zu können, lohnt sich auch an dieser Stelle ein Blick auf die Definition. Die wichtigste Norm im Qualitätsmanagement gibt dazu an: Grad, in dem ein Satz inhärenter Merkmale Anforderungen erfüllt (DIN EN ISO 9000:2005).

Diese kurze Darstellung soll durch nachfolgende Anmerkungen verständlicher gemacht werden:

» Die Benennung „Qualität“ kann zusammen mit Adjektiven wie „schlecht“, „gut“ oder „ausgezeichnet“ verwendet werden.

» „Inhärent“ bedeutet im Gegensatz zu „zugeordnet“ einer Einheit innewohnend, insbe-sondere als ständiges Merkmal.

Alle Merkmale sollen den an sie gestellten Anforderungen genügen. Das Ausmaß, in dem das der Fall ist, entscheidet dann darüber, ob die Qualität als gut oder schlecht bewertet werden kann. Anders gesagt ist hohe Qualität dann erreicht, wenn ein Produkt oder ein Prozess fehlerfrei ist und den Anforderungen entspricht (Hermann/Fritz 2011: 37).

Übertragen auf das Bildungsmanagement heißt das zum einen, dass alle Bildungs-, Or-ganisations- und Unterstützungsprozesse fehler- und reibungsfrei ablaufen sollen. Zum anderen müssen bestimmte Anforderungen erfüllt werden. Im Bildungsmanagement ei-nes Unternehmens beginnt die Herausforderung in der Qualitätsdiskussion bereits bei der Bestimmung der Anforderungen. Bislang gibt es noch keine schlüssigen Studien zu den konkreten Anforderungen verschiedener Stakeholdergruppen an die betriebliche Bildung. Diverse Untersuchungen dazu werden derzeit vorgenommen.

Auf einer allgemeinen Ebene lassen sich zumindest zwei wichtige Stakeholder mit klar abgrenzbaren Anforderungen unterscheiden:


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» das Unternehmen beziehungsweise das Management mit den betriebswirtschaftli-chen Zielsetzungen und

» die Mitarbeiter mit individuellen Bildungswünschen und Voraussetzungen.

Hier einen Antagonismus zu konstituieren, scheint nicht zielführend. Vielmehr muss das Ergebnis (die Qualifikation der Mitarbeiter) die Anforderungen beider Gruppen zusam-menführen und erfüllen. Diese sind jedoch nicht en detail bekannt und erforscht.

Nach oben stehender Definition müsste man die Überlegungen an dieser Stelle been-den, denn ohne Anforderungen kann auch keine Aussage getroffen werden über den Grad ihrer Erfüllung.

Wir wollen uns der Fragestellung jedoch nähern und so erste Anforderungen benennen.

Zum einen lohnt sich die Betrachtung der Qualitätsbereiche. Dieses ist im Qualitäts-modell des Deutschen Bildungspreises bereits geschehen und kann hier verwendet werden. Zum anderen können Qualitätsindikatoren, also das beabsichtigte Ergebnis, untersucht werden.

Zwei Fragen können dabei hilfreich sein:

» Woran merkt man im Unternehmen, dass die Qualität der Weiterbildung gut ist? » Was muss geschehen, damit der gewünschte Effekt eintritt (Erfüllung der Qualitäts-

kriterien) (Nickolaus 2009: 13)?

Wenn man an dieser Stelle beide Stakeholdergruppen – Unternehmen und Mitarbeiter – heranzieht, kann davon ausgegangen werden, dass der Erfolg betrieblicher Weiterbil-dung dann gegeben ist, „wenn sowohl die Ziele und Erwartungen der Unternehmen als auch die Ziele und Erwartungen, die die Mitarbeiter mit der Weiterbildungsmaßnahme verbinden, erreicht wurden“ (Arnold/Krämer-Stürzl 1997: 133). Wie Ziele und Erwartun-gen genau aussehen, muss an dieser Stelle offen bleiben, aber die Einbeziehung beider Perspektiven kann als eine erste Voraussetzung oder ein erstes Merkmal für gutes Bil-dungsmanagement dienen.

Weiterhin kann überlegt werden, welche generellen Zielsetzungen und Voraussetzungen das Bildungsmanagementsystem erfüllen muss, um weitere Indikatoren zu entwickeln (Dreyer 2013):

» Ganzheitlichkeit: Bildungsmanagement muss als Querschnittsfunktion im Unter-nehmen ganzheitlich aufgefasst werden. Das Bildungs- und Talentmanagement ist ein strategischer Partner der Unternehmensführung. Die Aufgabe dieser Abteilung ist nicht nur die Organisation und Abwicklung von Seminaren. Vielmehr muss das Wissen der Mitarbeiter in das Zentrum der Überlegungen rücken. So sollte analysiert werden, wel-che Bedeutung das Know-how und die Erfahrungen der Mitarbeiter für den Unterneh-

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Einführung

menserfolg besitzen. Die Umsetzung kann im Rahmen eines Seminars und eines E-Learnings erfolgen. Es kann aber auch eine Wissensdatenbank als sinnvoll erachtet, ein Mentoring-Programm entwickelt oder die Nachfolgeplanung neu strukturiert werden.

» Zielerreichung: Nur wenn für die Bildungsaktivitäten im Unternehmen klare und nach Möglichkeit mess- oder überprüfbare Ziele aufgestellt werden, können alle Prozesse auf dieses Ziel ausgerichtet und der Erfolg überprüft werden. Die betriebliche Bildung soll direkt zum Unternehmenserfolg beitragen. Die Bildungsziele müssen sich also direkt aus den Unternehmenszielen ableiten und nachvollziehbar dazu beitragen, dass die wirtschaftlichen und strategischen Ziele des Unternehmens erreicht werden. Die-se übergeordneten Ziele für die Gesamtunternehmung können dann auf einzelne Be-reiche oder Abteilungen heruntergebrochen und konkretisiert werden. Letztlich sollte für jede einzelne der geplanten Maßnahmen überprüft werden, auf welches Bildungs-ziel sie einzahlt. Dies klar auszuweisen, hilft Mitarbeitern und Führungskräften dann bei der Auswahl der geeigneten Maßnahme.

» Bedarfsorientierung: Es müssen genau die Bildungsaktivitäten unternommen wer-den, die für die Erreichung der Bildungsziele nötig sind. Die Maßnahmen müssen zum einem im Umfang richtig und passend dimensioniert sein, und zum anderen müssen die Inhalte so ausgestaltet und didaktisch aufbereitet werden, dass sie die jeweilige Zielgruppe in der Mitarbeiterschaft erreichen und bei der Erfüllung ihrer Arbeitsleis-tung unterstützen. Das heißt auch, dass das betriebliche Bildungsmanagement so-wohl betriebswirtschaftlich ausgerichtet sein muss, aber auch den Bedürfnissen der Mitarbeiter Rechnung tragen soll.

» Kosten-Nutzen-Sensibilität: Bildungsmaßnahmen sind immer auch ein Kosten-faktor im Unternehmen, vielfach kein unerheblicher. Deshalb muss das Bildungsma-nagement genau prüfen, welcher Nutzen zu welchem Aufwand erzielt wird und ge-gebenenfalls Angebot, Planung und Organisation der Maßnahmen anpassen. Diese Sensibilität schließt auch externe Dienstleister mit ein. Dabei kann es jedoch nicht darum gehen, den preisgünstigsten auszuwählen, vielmehr sollten die fachliche und pädagogische Qualität der Trainer ausschlaggebend sein. Ein objektives Auswahlver-fahren anhand standardisierter Kriterien kann helfen, Angebote zu prüfen und Aufträge optimal zu vergeben. Voraussetzung dafür ist immer ein klar definiertes Schulungspa-ket und eine konkrete Vorstellung, welche Kompetenzen mit dem Training ausgebaut oder welche Verhaltensweisen geändert werden sollen.

» Prozesseffizienz: Die Gestaltung und Abwicklung von Bildungsmaßnahmen ist ein umfangreicher Prozess mit vielen Stakeholdern und zahlreichen Schnittstellen. Des-wegen ist es besonders wichtig, dass er reibungsfrei und nach klaren Abläufen und Vorgaben umgesetzt wird. Der Prozess sollte – soweit möglich und sinnvoll – standar-disiert und nicht an Einzelpersonen des Bildungsmanagements gebunden sein. Ein Managementhandbuch und eine regelmäßige Auditierung im Rahmen eines Qualitäts-managementsystems helfen, die Abläufe zu reflektieren und zu verbessern. Bedarfs-gerechte IT kann vielfach Aufwand verringern und automatisieren.

» Nachhaltigkeit: Bildungsaktivitäten sollen zum Unternehmenserfolg beitragen. Bei dieser Maßgabe wird deutlich, dass das Bildungsmanagement einen langfristigen Ho-rizont haben muss. Denn es geht nicht um kurzzeitige Gewinnmaximierung, sondern


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um die langfristige Sicherung der Geschäftsaktivität und Wettbewerbsfähigkeit. Um diese Qualitätsziele und -vorgaben zu erreichen, benötigt das betriebliche Bildungs-management einen umfassenden Rahmen, ein orientierendes System, das die einzel-nen Komponenten und die Kernprozesse vorgibt.

Betriebliches Bildungsmanagement muss also ganzheitlich, ziel- und bedarfsorientiert, kosten- und prozesseffizient sowie nachhaltig sein. Bringt man diese Anforderungen zu-sammen mit der Orientierung an Mitarbeiter- und Unternehmensperspektive, ergibt sich das in Abbildung 4 dargestellte Bild:

Anforderungen an Bildungsmanagement

Für den Mitarbeiter ist es besonders wichtig, dass alle Bildungsangebote, die er erhält, an seinem Bedarf orientiert sind hinsichtlich Inhalten, Lernform, Lernzeit etc. Berück-sichtigt man das Lernverhalten Erwachsener, sind Interessen- und Nutzenorientierung besonders wichtig (Nuissl 2013: 20). Erwachsene analysieren die eigenen Probleme weniger über die Rezeption wissenschaftlichen Wissens, sondern über die Reflexion eigener Praxiserfahrungen (Nuissl 2000: 149). Sie verfügen über vielfältige Erfahrung (Erfahrungsorientierung) und Deutungsmuster, an die man anknüpfen kann (Anschluss-lernen) oder die man aufbrechen muss (transformatorisches Lernen). Der Lerner beginnt nicht bei Null, sondern greift auf bestehendes Fachwissen und selbst gemachte Erfah-rungen zurück. „Im Begriff Weiterbildung steckt ja die Vorstellung, dass man bereits etwas gelernt hat“ (Nuissl 2013:20). Der Lernende nutzt die Weiterbildung, um sein Wissen auf dem neuesten Stand zu halten, attraktiv auf dem Arbeitsmarkt zu bleiben und seine Karriereoptionen zu verbessern. „Dem Einzelnen hilft die Weiterbildung, die Folgen

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Einführung

des Wandels beruflich und sozial besser zu bewältigen“ (Faulstich 2003:26). Lernen kann zudem auch bewusst als Entfaltungsmöglichkeit wahrgenommen werden und Spaß machen. Der Lernende kann eigene Interessen entwickeln und ausbauen und lernt, um neue Herausforderungen bewältigen zu können (Faulstich 1999: 25). Er entwickelt sich dabei weiter und macht neue Erfahrungen.

Das soll dazu beitragen, dass er seine persönlichen Ziele und die mit dem Vorgesetzten vereinbarten Zielvorgaben erreicht.

Auch für das Unternehmen ist es sehr wichtig, dass es gesetzte Ziele nachhaltig erreicht. Zudem kommt die Fragestellung eines guten Kosten-Nutzen-Verhältnisses und effizien-ter Prozesse zum Tragen. Eine ganzheitliche Betrachtung der Bildungsaktivitäten ist für beide Perspektiven gleichermaßen von Bedeutung.

In der Umsetzung dieser Anforderungen ergeben sich nun Handlungsfelder, die die einzelnen Prozessschritte des Bildungsmanagementprozesses operationalisieren. Das Qualitätsmodell des Deutschen Bildungspreises zeigt 15 Handlungsfelder auf, die man unterschiedlich gewichten könnte. Im Rahmen des Deutschen Bildungspreises wurden die teilnehmenden Unternehmen gefragt, in welchen Handlungsfeldern des Qualitäts-modells sie sich schon besonders engagieren.

Tab. 1: Umsetzungsgrad der Qualitätskriterien im Deutschen Bildungspreis 2013 und 2014

BereichDurchschnittlicher

Um setzungsgrad 2013 in Prozent

Durchschnittlicher Umsetzungsgrad 2014

in Prozent

Kernbereich Bildungs bedarfsanalyse 69,19 68,81

Kernbereich Bildungsplanung 61,58 68,80

Kernbereich Praxistransfer 50,81 58,61

Kernbereich Controlling 67,07 51,90

Mitarbeitergespräche 78,42 78,97

Interne Kommunikation 68,99 69,41

Mitarbeiterrekrutierung 63,50 68,01

Kernbereich Organisation 66,63 50,12

Kernbereich Infrastruktur 37,30 42,02

Führungskräfte 74,33 70,80

Mitarbeiter 75,89 55,60

Beratung 69,13 58,76

Interne Trainer 70,51 67,54

Externe Dienstleister 70,91 60,72

Kernbereich Bildungsmaßnahmen 68,42 68,46


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In beiden Jahren wurden die Handlungsfelder Mitarbeitergespräche und Maßnahmen für Führungskräfte am stärksten umgesetzt. Am wenigsten beschäftigen sich die Un-ternehmen bislang mit der IT-Infrastruktur und Fragestellungen zum Praxistransfer. Bei Controlling, Organisation und Mitarbeiterbetreuung liegen die Werte 2014 deutlich unter denen von 2013. Von 2013 zu 2014 wurden jedoch umfassende Änderungen an den Qualitätskriterien im Qualitätsmodell vorgenommen. So wurden Fragen gelöscht oder umformuliert. Neue Fragen wurden hinzugenommen und viele Kriterien wurden innerhalb des Modells umsortiert. Das Niveau wurde insgesamt angehoben, um dem Exzellenzan-spruch Rechnung zu tragen. Eine direkte Vergleichbarkeit der Ergebnisse in den Hand-lungsfeldern ist damit nicht gegeben. Lediglich auf der Ebene der einzelnen Kriterien können die Ergebnisse bei unveränderten Fragen gegenübergestellt werden.

Im Bildungspreis wurden die Unternehmen nicht nur befragt, ob sie einzelne Kriterien be-reits umsetzen, sondern auch, wie wichtig sie die jeweiligen Aspekte einschätzen. Diese Relevanz wurde auf einer Skala von 1 = sehr wichtig bis 6 = gar nicht wichtig bewertet. Betrachtet man die Einschätzungen zur Wichtigkeit, werden die Bildungsbedarfsana-lyse, die Mitarbeitergespräche und die Maßnahmen für Führungskräfte als besonders wichtig eingestuft. Die geringste Relevanz wurde der IT-Infrastruktur und den organisa-tionalen Rahmenbedingungen zugesprochen.

Tab. 2: Relevanz der Qualitätskriterien im Deutschen Bildungspreis 2013 und 2014

Bereich

Durchschnittlicher Um setzungsgrad

2013 in Prozent

Durchschnittlicher Um setzungsgrad

2014 in Prozent

Durchschnittli-che Relevanz

aus 2013 und 2014

Kernbereich Bildungs bedarfsanalyse 2,06 1,59 1,82

Kernbereich Bildungsplanung 2,33 2,13 2,23

Kernbereich Praxistransfer 2,31 2,14 2,22

Kernbereich Controlling 2,22 2,47 2,34

Mitarbeitergespräche 1,69 1,73 1,71

Interne Kommunikation 2,19 1,94 2,06

Mitarbeiterrekrutierung 2,12 1,98 2,05

Kernbereich Organisation 2,20 2,64 2,42

Kernbereich Infrastruktur 3,17 2,49 2,83

Führungskräfte 1,68 1,61 1,64

Mitarbeiter 1,99 2,36 2,17

Beratung 2,16 2,45 2,30

Interne Trainer 2,07 2,19 2,13

Externe Dienstleister 2,18 2,43 2,30

Kernbereich Bildungsmaßnahmen 2,35 2,14 2,24

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Einführung

Die Bewerber bewerten sowohl die Umsetzung als auch die Relevanz der verschiedenen Items. Daraus ergeben sich drei besonders relevante Handlungsfelder für den Erfolg des Bildungsmanagementsystems: Bildungsbedarfsanalyse, die Mitarbeitergespräche und die Maßnahmen für Führungskräfte. Stellt man die abgegebenen Stimmen der teilneh-menden Unternehmen jedoch gegenüber, fällt auf, dass die Bewertungen der beiden Aspekte nicht unabhängig voneinander sind. Tendenziell bewerten die Unternehmen die Aspekte als besonders wichtig, die sie auch erfolgreich umsetzen. Kriterien, die sie selbst noch nicht implementiert haben, erhalten in der Regel eine geringe bis sehr gerin-ge Relevanzzuweisung.

Umsetzungsgrad und Relevanz im Vergleich (Dreyer 2014)

An dieser Stelle muss auf den Wettbewerbscharakter des Deutschen Bildungspreises verwiesen werden. Die Bewerber wollen möglichst gut abschneiden. So bleibt zu ver-muten, dass sie die Relevanzen so vergeben, dass ihrer Meinung nach eine bessere Bewertung für ihr Unternehmen entsteht.

Eine vom Umsetzungsgrad unabhängige Befragung hinsichtlich der Relevanzen könnte hier neue Erkenntnisse liefern. Außerdem könnte man auch analysieren, welche Kriterien die Unternehmen als relevant erachten, obwohl sie sie noch nicht umsetzen.


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Vergleicht man diese drei von den Unternehmen im Deutschen Bildungspreis als hoch-relevant identifizierten Bereiche – Bildungsbedarfsanalyse, Mitarbeitergespräche und Maßnahmen zur Führungskräfteentwicklung – mit den Anforderungen an das Bildungs-management – Nachhaltigkeit, Ganzheitlichkeit, Zielerreichung etc. –, wird deutlich, dass die Einschätzung der Unternehmen noch wesentlich zu kurz greift. Mit Blick auf den zugrunde liegenden Managementprozess werden insbesondere die wichtigen Felder Praxistransfer und Bildungscontrolling noch vernachlässigt. Dieses Zurückblicken und Anpassen ist jedoch entscheidend, wenn es darum geht, die Maßnahmen im Bildungs-management zu bewerten und hinsichtlich ihrer Zielerreichung zu optimieren, Nachhal-tigkeit zu garantieren etc.

Weiterhin gibt es Anforderungen an betriebliche Bildung, die im Bildungsmanagement bislang noch nicht abgedeckt werden oder auf die das Bildungsmanagement nur be-dingt Einfluss hat. So könnten Mitarbeiter die Erwartung haben, dass ein Seminar Spaß macht und die Inhalte hochrelevant sind. Selbst bei Training in Kleingruppen kann jedoch nicht jeder einzelne Wissensstand berücksichtigt werden, und Spaß ist zutiefst subjektiv und nicht fest planbar. Zudem liegen Aspekte wie sympathischer Trainer, nette Gruppe oder gutes Essen nicht nur in der subjektiven Einschätzung jedes einzelnen Teilnehmers, sondern mitunter auch beim Schulungsanbieter und damit zumindest teilweise außerhalb des Steuerungsbereiches des Bildungsmanagements.

Auf der anderen Seite könnten auch Anforderungen des Unternehmens schwer zu bedie-nen sein, zum Beispiel Kostenrestriktionen, die mit den Anforderungen an Trainerqualität, Didaktik und Methodik nicht erfüllt werden können.

5. Fazit

In der Annäherung an den Qualitätsbegriff im Bildungsmanagement wurde deutlich, dass eine Definition schwierig bleibt, solange die konkreten Anforderungen, die die Sta-keholder an die betriebliche Weiterbildung stellen, unbekannt sind. Zudem ist denkbar, dass diese Anforderungen nicht statisch sind, sondern sich in Abhängigkeit von Zeit, Un-ternehmen und wirtschaftlicher Situation verändern. Eine Annäherung über allgemeine und generelle Anforderungen an das Bildungsmanagement kann wichtige Orientierung bieten. Hilfreich könnte auch die Vorstellung sein, dass Qualität kein eindimensionales Konstrukt ist, sondern in unterschiedliche Teilqualitäten zerfällt (Rosenstiel 2008: 122). Werden zum Beispiel Lehrgangsqualität, Administrationsqualität oder Beratungsqualität einzeln betrachtet, ist ein besserer Zugang möglich. So kann auch jeder Qualitätsbereich für sich betrachtet und optimiert werden. Der Fragenkatalog des Deutschen Bildungs-preises gibt dabei Hinweise auf die jeweiligen Qualitätskriterien beziehungsweise -indi-katoren. In jedem Fall sind die Betrachtung von Schnittstellen und das Erreichen eines vollständigen Managementzyklus wichtig, um einen systematische Kreislauf im Sinne eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses zu erreichen.

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Einführung

6. Literatur

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Gessler, M. (Hrsg.) (2012): Handlungsfelder des Bildungsmanagments. Ein Handbuch. 2. Auflage. Münster: Waxmann Verlag GmbH

Griese, Ch./Marburger, H. (2011): Bildungsmanagement. In: Griese, Ch./ Marburger, H.: Bildungsmanagement. Ein Lehrbuch, S. 3–19, München: Oldenbourg Wissen-schaftsverlag

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Einführung

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das 21. Jahrhundert, Neuwied: Luchterhand VerlagVollmar, M. (2013a): Gestaltung der beruflichen Weiterbildung in Unternehmen 2010

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BEST PRACTICE STRATEgIE

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KERnBEREICh STRATEgIE und BEdARf

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Einführung Strategie und Bedarf

Das Handlungsfeld Strategie und Bedarf umschließt mehrere sehr wichtige Aspekte. Zum einen bezieht es sich auf die strategische Ausrichtung des Bildungsmanagements und das Aufstellen verbindlicher Bildungsziele. Zum anderen beschreibt es die Bil-dungsbedarfsanalyse und dort insbesondere den Umgang mit Stellenbeschreibungen und Kompetenzprofilen. Auch gesetzliche Vorgaben können großen Einfluss auf die Bil-dungsbedarfe eines Unternehmens haben.

In den Audits im Rahmen des Deutschen Bildungspreises konnten zahlreiche weitere exzellente Herangehensweisen beobachtet werden.

» In einem Unternehmen werden „Lern-Manager“ ernannt. In deren Verantwortung lie-gen die Umsetzung der Bildungsstrategie und die Unterstützung der Kommunikation zwischen allen Beteiligten. Sie fungieren als Schnittstelle zwischen Personalentwick-lung und Fachabteilungen und stellen den regelmäßigen Austausch zwischen bei-den Sichtweisen sicher. Die Schaffung einer solchen Rolle soll die Erreichung der Bildungsziele unterstützen und eine bessere Anbindung der Weiterbildung an das Tagesgeschäft gewährleisten. In jedem Fall erhöht sie die Verbindlichkeit.

Bei der Bedarfsanalyse hat sich ein Vorgehen auf drei Ebenen als sinnvoll erwiesen:

» Strategische Bedarfsanalyse: direkte Ableitung von Bildungsbedarfen aus der Unter-nehmensstrategie oder den UnternehmenszielenIndividuelle Bedarfsanalyse: Ableitung persönlicher Bildungsbedarfe aus den Mitar-beitergesprächenAd-hoc-Bedarfsanalyse: Bildungsbedarfe, die unterjährig aufgrund aktueller Verände-rungen entstehen oder nicht vorhergesehen werden konnten

Insbesondere im Zusammenhang mit Kompetenzen und Kompetenzmanagement konn-ten viele Unternehmen sehr umfassende Lösungen zeigen:


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Kapitel 1.1| Best Practice Strategie Kernbereich Strategie und Bedarf

» Stellenprofile mit Kompetenzen: Wenn ein Unternehmen Kompetenzmanagement sys-tematisch und ernsthaft nutzen möchte, sollten die definierten Kompetenzen nicht nur der Einstufung und Bewertung der Mitarbeiter dienen, sondern in allen Personalent-wicklungsinstrumenten Anwendung finden. Das betrifft zum Beispiel auch die Stel-lenprofile. Für jede Stelle oder jede Rolle wird ein Soll-Profil definiert. Das heißt, dass festgelegt wird, welche Kompetenzen in welcher Ausprägung für die Ausübung dieser Tätigkeit erforderlich sind. Dieses Soll kann dann mit dem individuellen Ist des Mitar-beiters zusammengebracht werden, um Lücken zielgenau durch Bildungsmaßnahmen zu schließen oder Entwicklungspotenziale zu erkennen.

» Arbeitsgruppe zur Prüfung der Stellenprofile: Stellenbeschreibungen unterliegen be-ständigem Wandel und sollten regelmäßig geprüft werden. Eine feste Arbeitsgruppe kann ein einheitliches Vorgehen und passende Zeitintervalle sicherstellen.

» Erfassung von Grund- und Spezialkompetenzen: Jeder Mitarbeiter bringt eine Viel-zahl von Kompetenzen mit. Nicht alle davon finden sich im Kompetenzmodell des Un-ternehmens. Umso schöner, wenn Expertise, Fähigkeiten und Erfahrungen aus dem Lebenslauf als ergänzende Information im Profil des Mitarbeiters hinterlegt werden können. Sind auch für solche Spezialkompetenzen verschiedene Stufen, Levels oder Ausprägungen definiert, ist die Vergleichbarkeit gewährleistet.

» Self Service für Kompetenzen: Die Mitarbeiter wissen selbst am besten, wo ihre Kom-petenzen liegen. Ideal ist es, wenn sie deren Dokumentation auch selbst pflegen kön-nen. Als positiver Nebeneffekt reduziert diese Möglichkeit zudem den administrativen Aufwand in der Personalabteilung.

» Suchfunktion für interne Stellenausschreibungen: Müssen Stellen neu besetzt wer-den, ist in der Regel schnell klar, welche Kompetenzen ein potenzieller Kandidat mit-bringen muss. Viele Unternehmen suchen bei der Besetzung zuerst gern in den eige-nen Reihen. Hat die Personalabteilung Zugriff auf die Kompetenzbeschreibungen aller Mitarbeiter, kann zielgerichtet nach dem passenden Mitarbeiter gesucht werden. Der interne Kompetenzpool kann so besser genutzt werden.

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» Kompetenztools: Die Frage, ob eine Software im Bildungsmanagement eingeführt wird, hängt häufig von der Unternehmensgröße, vom Budget und von bereits gemach-ten Erfahrungen mit IT-Einführungen ab. Sie ist auch nicht immer sinnvoll und not-wendig. Im Kompetenzmanagement birgt sie jedoch zweifelsohne einige Vorteile, weil Funktionalitäten wie oben beschrieben im Sinne von Self Service oder Suchfunktion entweder an IT-Anwendungen gebunden sind oder dadurch erheblich erleichtert wer-den. Eine sorgfältige Prüfung ist in jedem Fall sinnvoll.

Praxistipp (bereits erschienen in Gessler 2012):

» Bildungsziele: Diese müssen direkt aus den Unternehmenszielen und der Un-ternehmensstrategie abgeleitet werden, denn alle Bildungsaktivitäten sollen die Qualifikationen zur Verfügung stellen, die für das Erreichen des Geschäftsziels des Unternehmens und die zukünftige Entwicklung nötig sind. So müssen Än-derungen in Produktion oder Dienstleistung, Internationalisierung oder neue Standorte durch die entsprechenden Weiterbildungen unterstützt und ermöglicht werden.

» Gesetzliche Vorgaben: Jedes Unternehmen muss abhängig von Größe und Branche zahlreiche Beauftragte und Befähigte bestellen, zum Beispiel einen Brandschutz-, Abfall- oder Qualitätsmanagementbeauftragten. Diese müssen für ihre Tätigkeit qualifiziert werden, die Schulungen müssen nachgewiesen und in regelmäßigen Intervallen aufgefrischt werden. Außerdem ist es sehr wichtig, auch Vertreter und Nachfolger zu benennen und rechtzeitig auszubilden.

» Abgleich von Stellen-/Anforderungsprofilen und Qualifikationen/Kom-petenzen: Jeder Arbeitsplatz sollte mit einem detaillierten Stellenprofil beschrie-ben sein. Darin sind alle Tätigkeiten aufgeführt sowie die Anforderungen an den Mitarbeiter und die benötigten Fach-, Methoden- und Sozialkompetenzen. Jeder Mitarbeiter wiederum besitzt ein persönliches Kompetenzprofil, das zeigt, über welche Fähigkeiten er bereits verfügt. Beide Profile werden dann miteinander ver-glichen, um Qualifikationsdefizite zu ermitteln.

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Werte als Ausgangspunkt für strategische Bildungsziele

Die Landeshauptstadt München (LHM) arbeitet in der Fortbildung mit konkreten Bil-dungszielen, die für alle Aktivitäten gelten und der Orientierung dienen. Diesen Zielen wurden die Werte der Arbeitgebermarke der LHM zugrunde gelegt. Im Rahmen des Employer Brandings wurden die Werte, nach denen in der LHM gehandelt wird, ausfor-muliert. Dabei werden Fort- und Weiterbildung sowie persönliche Entwicklungsmöglich-keiten bereits konkret genannt. Die Aussagen der Arbeitgebermarke werden in der LHM nicht nur nach außen kommuniziert, sondern dienen auch als strategische Orientierung.

Die definierten Bildungsziele wurden direkt in einer Zielestruktur integriert. Aus den Stadtratszielen werden erst Referats- und dann praktische Handlungsziele abgeleitet, die definieren, welche Schritte nötig sind, um die gesetzten Vorgaben zu erfüllen.

In der Umsetzung wird häufig mit integrierten Konzepten gearbeitet, die verschiedene Aspekte berücksichtigen und das Handeln bestimmen. Beispielsweise wird das Bil-dungsziel Gleichstellung in zahlreichen Umsetzungspunkten in den verschiedenen Re-feraten bearbeitet. In der Regel ergeben sich dabei auch immer Implikationen für das Bildungsmanagement oder konkrete Weiterbildungsaufgaben.

Die Existenz der handlungsleitenden Werte der Landeshauptstadt unterstützt die Füh-rung dabei, diese Werte auch konsequent zu vertreten. Sie sind ein wichtiges Statement an die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, sie bieten einen klaren Handlungsrahmen und schaffen Verbindlichkeit.

Dr. Thomas Böhle Personal- und Organisationsreferent Landeshauptstadt München

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Erich R. Unkrig Head of People Development AREVA GmbH

Systematische Entwicklung der HR-Strategie

Personalarbeit kann nur dann passgenau und zielgerichtet sein, wenn ihr eine vollstän-dige und konkrete Strategie zugrunde liegt. Und diese Strategie unterstützt nur dann die Zielsetzungen des Unternehmens, wenn sie direkt aus der Gesamtplanung und Vision abgeleitet ist. In der AREVA GmbH wird dafür ein systematischer Strategieprozess für den HR-Bereich durchlaufen.

Systematische Ableitung der Bildungsstrategie bei Areva

Die überwiegend expliziten, hier und da jedoch auch impliziten Unternehmensstrategien der einzelnen Geschäftsbereiche werden durch HR vor allem in den HR Competence Centern in ihrer Bedeutung für die Ressource Personal analysiert und bewertet. Dieser

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Kapitel 1.1

Denkprozess entspricht dem grundsätzlichen Strategieentwicklungsprozess, wenn auch überwiegend mit dem „Vorzeichen HR“:

Aus diesem Prozess erwachsen die strategischen Handlungsnotwendigkeiten und -fel-der, die dann selbst wieder in funktionale Strategien und entsprechende Aktionen umge-setzt werden. Eine dieser funktionalen Strategien ist die Personalentwicklungsstrategie, die beispielhaft folgendes berücksichtigt beziehungsweise enthält:

» Bestimmung des aus der Strategie resultierenden Personalbedarfes in quantitativer und qualitativer Hinsicht

» Vergleich mit dem Ist-Bestand » Strategiebezogene Kompetenz- beziehungsweise Fähigkeitsprofile » Erstellung beziehungsweise Überarbeitung von Anforderungsprofilen » Identifikation und Auswahl

» von Führungskräften » von Projektmanagern » von Experten » Einstellungs-, Umsetzungs-, Förder- und Bildungsprogramme

Der gesamte Prozess ist dabei kein Top-down-Ansatz, sondern beinhaltet eine Vielzahl von Feedbackschleifen, die zu einem letztendlich in das Business integrierten und com-mitteten Ergebnis führen. Am Ende des Tages entscheidet dann das Senior Management über die HR- und Personalentwicklungsstrategie, indem es als Ergebnis eines Entschei-dungsprozesses ein entsprechendes Budget für Ressourcen, Prozesse, Aktionen usw. bereitstellt.

| Best Practice Strategie Kernbereich Strategie und Bedarf

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Marc Pohlmann Personalmanagement BKK firmus

Herausforderung Personalentwicklung

Insbesondere in Dienstleistungsunternehmen wie der BKK firmus, in denen der Mensch (Kunde und Mitarbeiter) bzw. das Verhältnis zwischen Kunde ↔ Mitarbeiter, Führung ↔ Mitarbeiter bzw. Mitarbeiter ↔ Mitarbeiter im Mittelpunkt steht, ist der Unternehmenser-folg gemessen an den strategischen Zielen geprägt durch das Verhalten der eigenen Mit-arbeiter.

Dem Personalmanagement und explizit der Personalentwicklung (PE) kommt damit eine aktive und bedeutende Rolle zu, die Unternehmensstrategie zu unterstützen und die defi-nierten Unternehmensziele zu erreichen. Da die Qualität und Produktivität der eigenen Mit-arbeiter nur sehr viel schwerer zu kopieren sind als beispielsweise Produkte und Dienst-leistungen, ist die Ressource „Mensch“ heute ein strategischer Wettbewerbsvorteil.

Aufgabe des Personalmanagements ist es dabei, „dass die für die betrieblichen und strategischen Ziele des Unternehmens erforderlichen Mitarbeiter mit den notwendigen Skills am richtigen Ort zur richtigen Zeit verfügbar sind“ (Knorr 2014). Nachhaltiger unter-nehmerischer Erfolg ist also vom optimalen („richtigen“) Einsatz der Personalressourcen abhängig. Damit gemeint sind sowohl eine systematische Personalplanung, eine gezielte Personalauswahl als auch der anschließende Personaleinsatz, eine mittel- und langfristi-gen Personalförderung und die dauerhafte Bindung der eigenen Mitarbeiter, insbesondere von Leistungsträgern.

In der heutigen Zeit des Fachkräftemangels und dem stetigen Wandel der Unterneh-mensanforderungen ist dafür eine strukturierte Personalentwicklung zwingend notwendig. Sie schafft die Möglichkeit, Diskrepanzen zwischen den Fähigkeiten der Mitarbeiter und den Anforderungen auszugleichen, ohne den Weg einer kostenintensiven Personalbe-schaffung gehen zu müssen. Personalentwicklung bildet damit das Bindeglied zwischen den spezifischen Qualifikationsanforderungen des Unternehmens und dem individuellen Qualifikationsbedarf der eigenen Mitarbeiter.

Dabei geht es nicht mehr nur um eine klassische Berufsausbildung oder ein Studium, sondern andere Formen der Kompetenzvermittlung müssen initiiert werden. So spielen in der

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Kapitel 1.1

traditionellen Aus- und Weiterbildung von „Sozialversicherungsfachangestellten“ die ser-vice- und vertriebsorientierte Kundenberatung, die Ausbildung von Führungskompetenzen sowie Motivations – und Teamentwicklungsmaßnahmen im Vergleich zur klassischen Sachbearbeitung nach wie vor eher eine untergeordnete Rolle. Für diese Aufgaben kann beispielsweise die innerbetriebliche Personalentwicklung mit Maßnahmen wie Coachings und trainings-on-the-job forciert werden. Letztendlich geht es darum, für jeden Mitarbeiter und für jede Aufgabe die entsprechende PE-Maßnahme zu entwickeln, die für ihn/sie am Wichtigsten ist. Nicht alle Mitarbeiter müssen alles können, aber sie sollten das können, was für ihre Aufgabe notwendig ist.

Elemente des Lernens von Organisationen

Dabei ergeben sich aber nicht nur für das Unternehmen Vorteile, auch der Mitarbeiter pro-fitiert von persönlichen Personalentwicklungsmaßnahmen im Sinne seiner individuellen „Employability“, das heißt seiner langfristigen Beschäftigungsfähigkeit am Arbeitsmarkt.

Eine entscheidende Frage ist anschließend, ob die gewählten Maßnahmen auch richtig und erfolgreich waren, das heißt ob sie den konkreten Anforderungen von Mitarbeitern und Unternehmen gerecht wurden. Die BKK firmus ermittelt regelmäßig die Wirksamkeit von Personalentwicklungsmaßnahmen und fasst diese in einem jährlichen Bildungsbe-richt zusammen.

Grundsätzlicher Ablauf der Personalentwicklung

Basierend auf der strategischen Planung kommt es zunächst zur Personalbedarfspla-nung. Sie beantwortet, basierend auf dem gegenwärtigen Status quo der BKK firmus die Frage: Wann und wo werden wie viele Arbeitskräfte benötigt bzw. welche Qualifikation müssen diese Arbeitskräfte mitbringen?

Der Prozess der Personalentwicklung (PE) gestaltet sich bei der BKK firmus über mehrere Stufen – von der Bedarfs- und Anforderungsanalyse über die Planung und


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Durchführung von Maßnahmen bis hin zur Evaluation (Kontrolle) und Erfolgsmessung (Bildungscontrolling, Transfermanagement). Dabei sind die Stufen als sich ständig wie-derholende Schritte zu verstehen, das heißt, eine Evaluation der durchgeführten Maß-nahmen kann gleichzeitig wieder als Basis zur neuerlichen Analyse von Anforderungen genutzt werden.

Ablauf Personalentwicklungsprozess (Becker 1985)

Literaturangaben

Becker (1985): Personalentwicklung, Schaeffer/PöschelKnorr, E. (2014): Quadriga Hochschule Berlin

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Von der Unternehmensstrategie zu persönlichen Bildungszielen

Das Beratungs- und Projekthaus conplement AG beschäftigt ca. 70 Mitarbeiter, die mit neuen Technologien Software-Lösungen für Firmenkunden realisieren. Durch die schnel-len Innovationszyklen in dieser Branche ist es überlebenswichtig, dass jeder einzelne Mit-arbeiter sein Fachwissen immer und immer wieder erneuert. Das funktioniert am besten, wenn die Beschäftigten aus eigenem Antrieb lernen und wenn sie verstehen, wozu sie das tun.

Am Anfang aller Bildungsziele steht der Sinn. Weiterbildung muss sowohl für das Unter-nehmen als auch für den Mitarbeiter sinnvoll sein, wenn sie einen Effekt erzielen soll. Für eine Firma ist Weiterbildung dann sinnvoll, wenn sie die Strategie des Unternehmens un-terstützt, wenn ein Bedarf vorhanden ist und vor allem, wenn Bildungsmaßnahmen nach-haltig sind, anstatt nur als Seminar-Strohfeuer kurzzeitig zu lodern.

Die Mitarbeiter erkennen dann Sinn in Weiterbildung, wenn sie sich damit persönlich wei-terentwickeln können und wenn ein Training den Erfolg der täglichen Projektarbeit konkret fördert. Die eigene Motivation steigt unweigerlich, wenn jeder Beschäftigte sieht, dass die eigene Arbeit und das Lernen auch einem übergeordneten, strategischen Ziel dienen und die Firma als Ganzes voranbringen.

Die conplement AG durchläuft deshalb jährlich einen intensiven Strategieprozess, in dem die Themen Personalentwicklung und Weiterbildung direkt integriert sind. Die übergreifen-den Bildungsziele und Schwerpunkte für das kommende Fiskaljahr können somit unmittel-bar aus der Firmenstrategie abgeleitet werden.

Die jährlichen Mitarbeitergespräche setzen dann an genau dieser Stelle an: Mitarbeiter und Führungskraft bringen die Firmenstrategie mit der persönlichen Weiterentwicklung in Einklang und vereinbaren dabei auch konkrete Weiterbildungsziele. Im Idealfall kann durch diese durchgängige Kommunikation jeder Mitarbeiter jedes einzelne Bildungsziel auch auf ein strategisches Ziel der Firma zurückführen. Bei der conplement AG hat das im Laufe der Jahre dazu geführt, dass die Beschäftigten nicht nur ihre Weiterbildung mit viel größerer Motivation umsetzen, sondern dass jeder Mitarbeiter sich auch ein kleines Stück mehr als

Udo Wiegärtner Resource Manager und Agile Coach conplement AG

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Mitunternehmer und Stratege fühlt. Die durchgängige und intensive Kommunikation ist der Schlüssel dafür.

Diese grundlegende Vorgehensweise zur Ableitung der Bildungsziele bildet das Funda-ment der Weiterbildung bei conplement. Aber erst eine ganze Reihe zusätzlicher Kommu-nikationswege macht das Bild rund (siehe conplement-Beitrag S. 192).

Im Bildungsmanagement müssen alle Bestandteile gut ineinander greifen. (Bild: IBM)

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Anne Dreyer nach einem Interview mit Brigitte Krusche, Abteilungsleitung Konzeptentwicklung André Berkenbrink, Abteilungsleitung Zentralbereich Maike Blümke, Referentin Konzeptentwicklung Allianz Außendienst Akademie

Den Bildungsbedarf zielgenau analysieren

Versicherungsunternehmen werden heute zum Schutz der Versicherten zunehmend staat-lich reguliert. Das wirkt sich auch auf das Bildungsmanagement eines Versicherers aus. Nach der EU-Vermittlerrichtlinie (§ 34d GewO) bestehen zum Beispiel klar definierte Anfor-derungen an Wissen und Fähigkeiten eines Versicherungsberaters. Die Richtlinie beinhaltet neben der IHK-Zertifizierung zum/zur Versicherungsfachmann/-fachfrau als nötige Voraus-setzung für die berufliche Tätigkeit und der Prüfung zum Finanzanlagenfachmann (IHK) auch eine vorgeschriebene Weiterbildung. Das Ergebnis ist die Brancheninitiative Weiterbildung „gutberaten“. Im Rahmen dieser hat sich die Versicherungswirtschaft über ein Punktesys-tem zu regelmäßiger fachlicher und überfachlicher Weiterbildung für Verkäufer verpflichtet.

Die Allianz Beratungs- und Vertriebs-AG setzte hierbei von Beginn an interne Standards und ist Vorreiter in der Versicherungswirtschaft.

Die Rahmenbedingungen der Brancheninitiative Weiterbildung fließen in die Unterneh-mensstrategie ein und prägen dadurch den hohen Stellenwert der Bildung. Alle Mitarbeiter werden umfassend über die Unternehmensstrategie informiert und kennen die Anforde-rungen in ihrem Arbeitsbereich und die damit verbundenen Erwartungen an Verhalten und Leistung. Der eigene Bildungsbedarf kann somit genau eingeschätzt werden.

Um den Bildungsbedarf aller Zielgruppen zu ermitteln, führt die Allianz Beratungs- und Vertriebs-AG regelmäßig Bildungsbedarfsanalysen mit einem externen Marktforschungs-institut durch. Dabei werden sowohl die Teilnehmer selbst sowie deren Führungskräfte befragt, um beide Sichtweisen in Bezug auf den Weiterbildungsbedarf zu kennen.

Die Ergebnisse der Befragung werden von dem internen Bildungsanbieter (Allianz Au-ßendienst Akademie) analysiert. Die gemeldeten Bedarfe werden dabei nochmals mit den Unternehmenszielen abgeglichen, um eine zielgerichtete Weiterbildung zu garantieren.

Diese Befragungsmethodik hat gezeigt, dass Mitarbeiter es als sehr hilfreich einschätzen, wenn das Bildungsmanagement den Bildungsbedarf antizipiert und langfristig die zur Ver-fügung stehenden Bildungsoptionen aktiv kommuniziert.

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In der Umsetzung der Bildungsplanung werden Mitarbeiter und Trainer über Befragungen bzw. Seminarfeedback zusätzlich in die Konzeption von Bildungsmaßnahmen einbezogen. Die Rückmeldungen betreffen zum Beispiel die Dauer, die präferierten Wochentage oder die Frage nach der passenden Lernform (Virtuell vs. Präsenz).

Zusätzlich zu den gemeldeten Bedarfen werden Angebote konzipiert, die übergeordneten, aktuellen und strategischen Herausforderungen des Unternehmens gerecht werden. Das betrifft zum Beispiel Konzepte für ältere Mitarbeiter oder die Integration moderner Medi-en in den Vertriebsprozess. Mithilfe dieses Prozesses entsteht ein maßgeschneidertes Bildungsangebot, das die individuellen Bedarfe der einzelnen Zielgruppen widerspiegelt.

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Gesa Lüß Spezialistin – Bildungsprodukte Akademie Führungsakademie der Bundesagentur für Arbeit

Bedarfsanalyse – Arbeitsgruppe

1. Eine dynamische Umwelt erfordert Veränderungsbereitschaft und flexible Strukturen

Die Bundesagentur für Arbeit bewegt sich in einem dynamischen Umfeld: politische und rechtliche Änderungen, Entwicklungen auf dem Arbeitsmarkt sowie veränderte Kunden-erwartungen fordern ein hohes Maß an Flexibilität. Gleichzeitig ist die BA bestrebt, ihre Prozesse von sich aus stets hinsichtlich Kundenorientierung, Effizienz und Wirtschaft-lichkeit zu optimieren.

Dies erfordert flexible Organisationsstrukturen. Flexibilität ist jedoch kein Selbstzweck – es muss stets klar sein, welche Aufgaben eine Organisationseinheit erfüllen soll und welche Ressourcen und Kompetenzen dafür erforderlich sind. Die BA beschreibt diese Grundlagen in so genannten Fachkonzepten. Sie beschreiben sachlich und fachlich fundiert Reorganisationsvorschläge bzw. kommen bei Aufgabenveränderungen oder -er-weiterungen zum Einsatz und enthalten immer auch ein Personalkonzept einschließlich Tätigkeits- und Kompetenzprofil. Denn nur mit den richtigen Mitarbeitern mit den rich-tigen Kompetenzen am richtigen Ort kann die BA ihre Aufgaben optimal erfüllen. Dafür müssen Organisationsstrategie und Personalplanung und -entwicklung Hand in Hand gehen: Die Organisationsstrategie beschreibt, welche inhaltlichen Anforderungen für die Aufgabenerfüllung notwendig sind. Auf dieser Grundlage ist zu klären, inwiefern sich die Organisationskultur und die Fähigkeiten der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter verändern müssen. Personalentwicklung als strategisches Kompetenzmanagement hat somit die Aufgabe, die für die Organisation relevanten Kompetenzen systematisch zu beschreiben, sichtbar zu machen, zu nutzen und weiterzuentwickeln.

2. Das Kompetenzmodell der BA

Der Kompetenzbegriff der BA vereint Wollen, Wissen und Können und stellt somit die individuellen Handlungsfähigkeiten ganzheitlich dar. Er beschreibt damit also alle Vor-aussetzungen zum effektiven und effizienten Handeln (Fähigkeiten, Fertigkeiten, Kennt-

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nisse, Werte und Einstellungen). Kompetenzen sind somit weit mehr als Qualifikationen und bilden sich vor allem in der Auseinandersetzung mit praktischen Herausforderungen, insbesondere in neuen und unbekannten Situationen. Die BA unterscheidet dabei vier Grundkompetenzen, die für die Aufgabenerledigung im Sinne der Organisationsstrate-gie wichtig sind:

» Fachlich-methodische Kompetenzen: Die individuellen Voraussetzungen, geistig und instrumentell zu handeln, das heißt mit fachlichen Kenntnissen und fachlichen Fertigkeiten kreativ Probleme zu lösen, das Wissen sinnorientiert einzuordnen und zu bewerten sowie Aufgaben und Lösungen methodisch kreativ zu gestalten und von daher auch das geistige Vorgehen zu strukturieren.Leitfrage: Wie gut werden fachliche Problemstellungen erkannt und gelöst?

» Sozial-kommunikative Kompetenzen: Die individuellen Voraussetzungen, kom-munikativ und kooperativ zu handeln, das heißt sich mit anderen kreativ auseinander- und zusammenzusetzen, sich gruppen- und beziehungsorientiert zu verhalten, um neue Pläne und Ziele zu entwickeln.Leitfrage: Wie geht jemand mit anderen um?

» Aktivitäts- und Umsetzungskompetenzen: Die individuellen Voraussetzungen, ganzheitlich zu handeln, das heißt alles Wissen und Können, alle Ergebnisse sozialer Kommunikation, alle persönlichen Werte und Ideale auch wirklich willensstark und aktiv umsetzen zu können und dabei alle anderen Kompetenzen zu integrieren.Leitfrage: Wie ziel- und ergebnisorientiert handelt jemand?

» Personale Kompetenzen: Die individuellen Voraussetzungen, reflexiv zu handeln, das heißt sich selbst einzuschätzen, produktive Einstellungen, Werthaltungen, Motive und Selbstbilder zu entwickeln, eigene Begabungen, Motivationen, Leistungsvorsätze zu entfalten und sich im Rahmen der Arbeit und außerhalb kreativ zu entwickeln und zu lernen.Leitfrage: Welche menschlichen Qualitäten bringt jemand mit?

Diese Grundkompetenzen werden in Teilkompetenzen gegliedert, welche wiederum in drei Ausprägungsgraden (+, ++, +++) dargestellt werden. Auf diese Weise kann für jeden Dienstposten ein Sollprofil erstellt werden, aus dem hervorgeht, welche Anforde-rungen gestellt werden und mit welchen Kompetenzen die Aufgaben erfolgreich wahrge-nommen werden können. Die Tätigkeits- und Kompetenzprofile für die einzelnen Dienst-posten sind somit eine „Übersetzung“ von institutionellen Kompetenzanforderungen in konkrete Tätigkeitsprofile. Diese bilden dann die Grundlage für Rekrutierung, Beurtei-lung, Personalentwicklung, Qualifizierung und Personalplanung.

Wichtig ist dabei, dass auch diese Profile nicht in Stein gemeißelt sind: Wie bereits oben beschrieben, kommen diese bei jeder Organisations- und Aufgabenveränderung im Rahmen der Erstellung eines Fachkonzepts auf den Prüfstand. Insofern ist lebenslan-ges Lernen erforderlich – nur wer einmal erworbene Kompetenzen erweitert, kann den sich verändernden Herausforderungen zukünftig begegnen. Dieser Lernprozess muss durch geeignete Personalentwicklungsinstrumente unterstützt werden.

89

Kapitel 1.1

3. Vorteile einer systematischen Beschreibung der Dienstposten durch Tätigkeits- und Kompetenzprofile

Verbindlich definierte Kompetenzen sind eine wichtige Grundlage für die Entwicklung von Standards und für eine einheitliche Personalpolitik. Die systematische Beschreibung der Dienstposten durch Tätigkeits- und Kompetenzprofile bietet zahlreiche Vorteile:

Für die Personalentwicklung lässt sich anhand des Vergleichs der Soll- und der Ist-Pro-file Qualifizierungsbedarf identifizieren und die Gestaltung passender Lehr- und Lernan-gebote realisieren.

Für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind die an sie gestellten Anforderungen klar und transparent. Sie können somit Entwicklungsfelder selbst identifizieren und ihren Lernprozess eigenverantwortlich gestalten.

Für Gremien wie Personalrat und Tarifpartner sind so alle Änderungen leichter nachzu-vollziehen, was eine positive und lösungsorientierte Zusammenarbeit fördert.


93

Kapitel 1.1

Ralf Essigke, Managing Learning Consultant Birgit Fauser, Talent Partner IBM Deutschland

Competence Tagging – Transformation zu einem Social Business

Social Business ist eines der beherrschenden Themen der Zukunft. Es hat Auswirkungen nicht nur auf das private Umfeld, sondern bedingt auch zunehmend geschäftliche Abläufe. Gerade die Personalentwicklung ist hier in vielfachem Maße betroffen. Sei es, dass beim Recruiting neue, mit Social Media aufgewachsene Generationen angesprochen werden oder dass neue Methoden der Weiterentwicklung, basierend auf Communities, Wikis und Blogs, eingeführt werden müssen.

IBM transformiert sich ganzheitlich zu einem Social Business und setzt auch beim welt-weiten Zugriff auf Expertenwissen auf „Knowledge Sharing“ (Wissenstransfer) mit Social Media und Collaboration Tools. Mitarbeiter von IBM arbeiten in globalen Projekten eng zusammen, um Expertenwissen auszutauschen und ihre Kunden mit Expertise aus unter-schiedlichsten Bereichen wie Technologie, Beratung sowie Forschung und Entwicklung optimal und effektiv unterstützen zu können. Der schnelle Zugriff auf die Expertise von Kollegen spielt hierbei eine wichtige Rolle. Dies setzt voraus, dass Skills und Wissen aktuell verfügbar und transparent sind und Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auch über das eigene Netzwerk hinaus schnell und global auf Expertenwissen zugreifen können.

IBM etabliert derzeit ein neues Skillmanagement und setzt dabei auf die eigene Anwen-dung IBM Social Collaboration, früher bekannt als IBM Connections. Sie führt die soziale Vernetzung im Unternehmen ein. Alle Mitarbeiter können „socially“ mit anderen kommuni-zieren, zusammenarbeiten, Beziehungen aufbauen und ihr persönliches Profil veröffentli-chen. Durch die zunehmende Verbreitung und Nutzung von sozialen Medien gerade im privaten Umfeld fordern Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter den Einsatz dieser Medien auch im Unternehmen. Dies führt zu einer Akzeptanz, die sonst bei der Einführung neuer Tech-nologien nicht zu erwarten ist.

Statische Skill-Definitionen und Skill-Zuordnungen sollen mehr und mehr von einer Kul-tur des „Taggens“ abgelöst werden. Mit „Tags“ qualifizieren Mitarbeiter sich selbst und Kollegen, denen sie Skills zuordnen möchten. So entsteht die digitale Reputation jedes einzelnen Mitarbeiters – transparent und dynamisch.


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Skills werden nicht mehr ausschließlich vorgegeben und von der Führungskraft verifiziert, sie werden auch von Kollegen zugeordnet und basieren auf Erfahrungen aus der gemein-samen Zusammenarbeit. Experten zeichnen sich künftig durch ihre digitale Reputation aus, die ihnen durch die Bewertungen und „Tags“ vieler Kollegen zukommt.

Alle Stakeholder der Weiterbildung zusammenbringen (Bild: IBM)

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Überprüfen Sie sich selbst

Strategische Ebene – Kernbereich Bildungsbedarfsanalyse

Setzen wir im Unternehmen um Ja Teilweise Noch nicht

Die Bildungsziele werden aus der Unternehmens-strategie und den Unternehmenszielen abgeleitet und zielgruppengerecht operationalisiert. (nachweisbare Ableitung zum Zweck der Erfüllung der Unternehmensziele)

Die Bildungsbedarfe im Unternehmen werden anhand eines definierten Prozesses einmal im Jahr festgestellt/geprüft.

Es existiert eine strukturierte Übersicht der Stellen-profile im Unternehmen.

Demografische Analysen der Belegschaft werden in der Bedarfsplanung berücksichtigt.

Die allgemeinen Bildungsziele werden in Zielvorgaben für die einzelnen Abteilungen/ Bereiche ausdifferenziert.

Bei der Planung neuer Niederlassungen, Geschäftsfelder und Produkte werden konkrete Weiterbildungsanforderungen definiert

Gesetzliche Vorgaben zur Aus- und Weiterbildung werden im Bildungs- management erfasst und nachgehalten.(Benennung und Ausbildung der Beauftragten etc.)

Den Stellenprofilen ist ein Kompetenzkatalog hinter-legt. (Anforderungen an Fach-, Sach-, Methoden- und Sozialkom-petenzen auf unterschiedlichen Ausprägungsstufen)

Es gibt eine strukturierte, personalisierte Übersicht über die individuellen Kompetenzen der Mitarbeiter, unabhängig vom Stellenprofil.(z. B. Kompetenz-/Skill-Software)

In regelmäßigen Abständen werden Stellenprofile und Mitarbeiterkompetenzen zur Ermittlung des Bildungsbedarfs abgeglichen.

Schlüsselpositionen im Unternehmen werden identi-fiziert und sind benannt. (schriftlich fixiert)

Für alle Stellen existiert eine schriftlich fixierte Nach-folgeplanung.

422

Deutscher Bildungspreiswww.deutscher-bildungspreis.de [email protected] Tel.: +49 (0) 89 5791-1180

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Alle Rechte, einschließlich der Fotokopie, Mikrokopie, Verfilmung, Wiedergabe durch Daten-, Bild-, und Tonträger jeder Art und des auszugsweisen Nachdrucks, vorbehalten. Nach dem Urheberrechtsgesetz ist die Vervielfältigung urheber-rechtlich geschützter Werke oder von Teilen daraus auch für Zwecke von Unter-richt und Ausbildung nicht gestattet, außer nach Einwilligung des Verlages und ggf. gegen Zahlung einer Gebühr für die Nutzung fremden geistigen Eigentums. Nach dem Urheberrechtsgesetz wird mit Freiheitsstrafe bis zu einem Jahr oder mit Geldstrafe bestraft, „wer in anderen als den gesetzlich zugelassenen Fällen ohne Einwilligung des Berechtigten ein Werk vervielfältigt ...“

Schirmherrschaft:

Anne Dreyer Best Practiceim Bildungs- und

Talentmanagement

Anne Dreyer

Betriebliche Weiterbildung professionell aufbauenBedarfsanalyse, Controlling, Transfermanagement - wenn betriebliche Bildung als Managementsystem erkannt und umgesetzt werden soll, stehen Personalentwickler mitunter vor großen Herausforderungen.

In 15 wichtigen Handlungsfeldern des Bildungs- und Talentmanagements zeigen Praxisexperten aus 24 namhaften Unternehmen, wie Weiterbildung systematisch und strukturiert geplant und gesteuert werden kann. Im Fokus stehen dabei konkrete und praxisnahe Umsetzungsbeispiele, die anderen Unternehmen bewusst als Denkanstoß und Motivation dienen sollen.

Die Einordnung der Aktivitäten in das Qualitätsmodell des Deutschen Bildungspreises hilft, den Zusammenhang der einzelnen Themen zu erfassen und Bezüge zu den Aktivitäten im eigenen Unternehmen herzustellen.

www.deutscher-bildungspreis.de

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© Christiani Verlag, Bestellnummer 97261

ISBN 978-3-95863-075-8

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