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Betriebswirt Personalmanagement II / Führung und Kommunikation Will / 2005 der autoritäre Führungsstil Definition: Führungsstil, der durch alleinige, zentralisierte und autonome Willensbildung und Willensdurchsetzung des Vorgesetzten gekennzeichnet ist. Merkmale: - Bespricht sich nicht mit seinen Mitarbeitern - Gibt immer Arbeitsanweisungen - Gibt keine Verantwortung in sein Team - Behält Informationen für sich - Zeigt kein Interesse an Meinung des Teams, der Mitarbeiter - Er fällt Entscheidungen selbst und allein - Vorgesetzter plant alleine - Übt Kontrolle allein aus („absolute Kontrolle“) Vorteile : - Kurze, schnelle Entscheidungswege - Verantwortung liegt in einer Hand - Keine Kompetenzüberschneidung - Klare Rollenverteilung - Alles ist definiert und verteilt - Klarer Dienstweg Nachteile : - Wenig oder keine Motivation der Mitarbeiter; „Dienst nach Vorschrift“ - Informationen gehen verloren, Mitarbeiter bekommen keine Informationen - Fördert nicht die Selbständigkeit - Sobald Vorgesetzter fehlt, ist Team handlungsunfähig - Unzufriedenheit der Mitarbeiter, hoher Krankenstand, fehlende Motivation - Hohe Fluktuation - Team ist abhängig vom Vorgesetzten - Fehlende Identifikation mit dem Unternehmen - Solidarisierung der Mitarbeiter Beispiele: - Bundeswehr und alle Militärorganisationen - Polizei, Feuerwehr, THW - Katholische Kirche Unterfälle" / „Spezialfälle": bürokratischer Führung : Unterfall autoritärer Führung, wobei der Führende seine Autorität aus der formalen Position in einer hierarchischen Ordnung bezieht. charismatische Führung : Unterfall autoritärer Führung, wobei der Führende seine Autorität aus dem hohen persönlichen Ansehen, seiner Integrität und dem Vertrauen bezieht, das ihm die Untergebenen entgegen bringen. patriarchalische/matriarchalische Führung : Unterfall autoritärer Führung, wobei der/die Führende sich in besonderem Maße für die ihm/ihr Unterstellten sozial verpflichtet und verantwortlich fühlt.

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der autoritäre Führungsstil Definition:

Führungsstil, der durch alleinige, zentralisierte und autonome Willensbildung und Willensdurchsetzung des Vorgesetzten gekennzeichnet ist.

Merkmale:- Bespricht sich nicht mit seinen Mitarbeitern - Gibt immer Arbeitsanweisungen - Gibt keine Verantwortung in sein Team - Behält Informationen für sich - Zeigt kein Interesse an Meinung des Teams, der Mitarbeiter - Er fällt Entscheidungen selbst und allein - Vorgesetzter plant alleine - Übt Kontrolle allein aus („absolute Kontrolle“)

Vorteile: - Kurze, schnelle Entscheidungswege - Verantwortung liegt in einer Hand - Keine Kompetenzüberschneidung - Klare Rollenverteilung - Alles ist definiert und verteilt - Klarer Dienstweg

Nachteile: - Wenig oder keine Motivation der Mitarbeiter; „Dienst nach Vorschrift“ - Informationen gehen verloren, Mitarbeiter bekommen keine Informationen - Fördert nicht die Selbständigkeit - Sobald Vorgesetzter fehlt, ist Team handlungsunfähig - Unzufriedenheit der Mitarbeiter, hoher Krankenstand, fehlende Motivation - Hohe Fluktuation - Team ist abhängig vom Vorgesetzten - Fehlende Identifikation mit dem Unternehmen - Solidarisierung der Mitarbeiter

Beispiele: - Bundeswehr und alle Militärorganisationen - Polizei, Feuerwehr, THW - Katholische Kirche

„Unterfälle" / „Spezialfälle":• bürokratischer Führung: Unterfall autoritärer Führung, wobei der Führende seine

Autorität aus der formalen Position in einer hierarchischen Ordnung bezieht.

• charismatische Führung: Unterfall autoritärer Führung, wobei der Führende seine Autorität aus dem hohen persönlichen Ansehen, seiner Integrität und dem Vertrauen bezieht, das ihm die Untergebenen entgegen bringen.

• patriarchalische/matriarchalische Führung: Unterfall autoritärer Führung, wobei der/die Führende sich in besonderem Maße für die ihm/ihr Unterstellten sozial verpflichtet und verantwortlich fühlt.

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der laissez-faire Führungsstil Definition:

Führungsstil, bei dem der/die Vorgesetzte sich nicht in die Tätigkeiten sei-ner Mitarbeiterinnen „einmischt", so dass die Mitarbeiterinnen die Möglichkeit haben zu tun, was und wie sie wollen, sofern sie damit nicht aus dem weitge-

steckten Rahmen fallen.

Merkmale: - mischt sich nicht in den Arbeitsablauf und die Tätigkeiten ein - gibt keine Anweisungen - egal von wem und wie etwas ausgeführt wird - er entscheidet nicht, lässt sein Team entscheiden - keine gemeinsame Planung - Kontrolle findet gar nicht oder nur selten statt - Kein Lob und keine Kritik

Vorteile: - Kreativität im Team - Hohe Motivation - Hohe Eigenverantwortung der Mitarbeiter - Vorgesetzter ist entbehrlich

Nachteile: - Mittelfristig sinkende Motivation - Team entwickelt sich nicht weiter, keine Zusammenhalt im Team - Fehlende Mitarbeiterförderung - Leistungsabfall - Frust wegen fehlender Anerkennung - Keine Absprache - Keine Regeln - Keine Standards - Fehlende Information; Informationsstand des Teams ist nicht auf einem Niveau - Fehlender Teamgeist

Beispiele: - Kreativbranche (Werbung, Marketingunternehmen) - IT-Branche (Programmierung)

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der kooperative Führungsstil andere Bezeichnungen: - partnerschaftlicher Führungsstil

- demokratischer Führungsstil - partizipativer Führungsstil - integrativer Führungsstil

Definition;

Führungsstil, der durch Beteiligung der „geführten" Mitarbeiterinnen am Prozess der Willensbildung Und Willensdurchsetzung gekennzeichnet ist.

Merkmale:- umfassende Information des Teams, reger Informationsaustausch zwischen Vorgesetztem und Team - Mitarbeiter werden in Entscheidungen, Planung und Kontrolle eingebunden - Förderung der Mitarbeiter - Anerkennung der Mitarbeiter - Begründung von Entscheidungen und Überzeugung der Mitarbeiter - Delegation von Aufgaben, Kompetenzen und Entscheidungen - Vorgesetzter akzeptiert Mehrheitsentscheidungen

Vorteile: - Auch bei Abwesenheit des Vorgesetzten funktionieren Arbeitsabläufe - Hohe Mitarbeitermotivation, geringer Krankenstand, weniger Fehler, geringe Fluktuation - Hohe Eigenverantwortung der Mitarbeiter - Hohes Qualifikationsniveau - Gute Teamentwicklung, Teamgeist - Identifikation mit dem Unternehmen/Team

Nachteile: - längere Entscheidungswege, lange Entscheidungszeiten - höhere Anforderung an Mitarbeiter und Vorgesetzte - anspruchsvoller Führungsstil - Autoritätsverlust des Vorgesetzten - Höhere Kosten bei Einführung

Beispiele: - Fast alle Unternehmen bekennen sich hierzu

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Mein FührungsverhaltenBitte überprüfen Sie bei den folgenden Verhaltensbeispielen spontan, d.h. ohne lange Überlegungen, ob Sie für Ihr persönliches Führungsverhalten zutreffen.

Dabei bedeutet: trifft stark zu trifft zu trifft kaum zu trifft nicht zu

= 3 = 2 = 1 = 0

0 1 2 3 Bei Gruppengesprächen mit Mitarbeitern bevorzuge ich freie Diskussionen.

In Einzelgesprächen bin ich zugänglich für die Anregun-gen und Wünsche meines Mitarbeiters und sorge dafür, dass das Gesprächsergebnis zu den Zielen des Betriebs passt.

Meine Mitarbeiter bekommen von mir die Freiheit, so zu arbeiten, wie sie wollen. Die Arbeitsergebnisse müssen aber stimmen.

in meiner Führungspraxis fühle ich mich eher als Kollege, weniger als Vorgesetzter.

Wenn ich Einzelgespräche mit Mitarbeitern führe, gebe ich vor allem an, was zu tun ist.

Ich kontrolliere die mir unterstellten Mitarbeiter ziemlich oft, weil sonst die Arbeitsergebnisse leiden.

In Einzelgesprächen liegt mir vor allem daran, dass der Mitarbeiter mit dem Ergebnis des Gesprächs zufrieden ist.

In der Praxis bin ich je nach Situation eher Partner oder eher Chef meiner Mitarbeiter.

Ich habe die Arbeit in meinem Bereich so weit delegiert, dass meine Mitarbeiter ihre Ziele weitge-hend selbst festlegen.

Ich kontrolliere, ob die Arbeitsergebnisse stimmen und verzichte weitgehend auf Zwischenkontrollen.

Ich habe oft das Gefühl, wenn ich meine Arbeit selbst gemacht hätte, statt zu delegieren, wäre sie besser ge-wesen.

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12. Ich lege in nahezu allen Situationen Wert darauf, dass die Distanz zu meinen Mitarbeitern erhalten bleibt.

13. in Gesprächen mit Mitarbeitern akzeptiere ich, dass ein Vorschlag eines Mitarbeiters sich auch gegen meine ursprüngliche Ansicht durchsetzt, wenn er Erfolg verspricht.

14. in Gruppengesprächen mit meinen Mitarbeitern bin ich immer der Gesprächsleiter und achte darauf, dass wir schnell zu deutlichen Ergebnissen kommen.

15. in meiner Führungspraxis fühle ich mich gegenüber meinen Mitarbeitern als Gleicher unter Gleichen.

16. in Gesprächen mit Mitarbeitern treffe ich die letzte Entscheidung.

17. Bei Gruppengesprächen räume ich Ideen und Vorschlägen meiner Mitarbeiter Spielraum ein, sorge aber dafür, dass der rote Faden nicht verloren geht.

18. in Gesprächen mit Mitarbeitern halte ich mich ziemlich zurück und fühle mich vor allem für die gute Atmosphäre verantwortlich.

0 1 2 3

Bilden Sie die Summe der Punkte nach folgendem Schema:

Frage Punkte Frage Punkte Frage Punkte 1 2 5

4 3

6

7 8 11

9 10 12

15 13

14

18 17 16

Summe Summe Summe

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zur Einschätzung/Bewertung der 3 „klassischen" Führungsstile

1. Jeder Mensch hat ein Potential an autoritären, laissez-faire und kooperativen Verhal-tensdispositionen.

2. Autoritäres Handeln ist in Einzelfällen durchaus sinnvoll und auch notwendig, aber als durchgängiger Führungsstil ungeeignet. (“Gott sei Dank”)

3. Auch laissez-faire Verhalten ist in Einzelfällen durchaus sinnvoll und auch notwendig, aber ebenso als durchgängiger Führungsstil ungeeignet.

4. Der kooperative Führungsstil ist anzustreben, er ist der einzige, der längerfristig die Motivation der MA fördert. Wie?

Indem ich (als V) die MA in Zielsetzung, Planung, Entscheidung und Kontrolle einbe-ziehe, erreiche ich Zufriedenheit bei den MA, sie entwickeln Eigeninitiative und über-nehmen Verantwortung.

5. Um auch, wenn sinnvoll und notwendig, autoritäres und laissez-faire Verhalten zuzulas-sen und bewusst in sein „Repertoire" als Führungskraft aufzunehmen, könnte man den Begriff prägen

situativ-kooperativer Führungsstil

d.h., ich versuche kooperativ zu leiten, aber es kommt auf die Situation und auch auf die MA an

• wenn es erforderlich ist, bin ich auch autoritär, • wenn es erforderlich ist, lasse ich auch laissez-faire zu.

6. Die 3 „klassischen" Führungsstile von K. Lewin sind idealtypische Modelle. In der Realität sind sie so „sauber" und eindeutig nicht zu trennen bzw. zu unterscheiden. Es ist nicht eindeutig zu klären, wo z.B. ich noch autoritär handele oder schon kooperative Führung praktiziere.

7. Der kooperative Führungsstil ist der schwierigste Führungsstil.

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Autoritärer Führungsstil Kooperativer Führungsstil

Entscheidungsspielraum des Vorgesetzten

Entscheidungsspielraum der Mitarbeiter

Vorgesetzter entscheidet und ordnet an.

Vorgesetzter entscheidet, er ist aber bestrebt, die Untergebenen von seinen Entscheidun-gen zu über-zeugen, bevor er sie anord-net.

Vorgesetzter entscheidet, er gestattet jedoch Fragen zu seinen Ent-scheidungen, um durch Be-antwortung deren Akzep-tierung zu erreichen.

Vorgesetzter informiert seine Unter-gebenen über seine beab-sichtigten Ent-scheidungen. Die Unterge-benen haben die Möglich-keit, ihre Mei-nung zu äu-ßern, bevor der Vorge-setzte die end-gültige Ent-scheidung trifft.

Die Gruppe entwickelt Vorschläge. Aus der Zahl der gemein-sam gefun-denen und akzeptierten möglichen Problem-losungen entscheidet sich der Vor-gesetzte für die von ihm favorisierte Losung.

Die Gruppe entscheidet. Der Vorge-setzte fun-giert als Koordinator nach innen und nach außen.

Die Gruppe ent-scheidet, nach-dem der Vorge-setzte zuvor das Problem auf-gezeigt und die Grenzen des Entschei-dungsspiel-raumes fest-gelegt hat.

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die wichtigsten Führungsaufgaben:

1. Mitarbeiterinnen auswählen2. Mitarbeiterinnen beurteilen

3. Mitarbeiterinnen fördern

4. Probleme lösen

5. Ziele setzen

6. planen

7. entscheiden

8. delegieren

9. informieren10. kontrollieren

11. motivieren

Bitte befassen Sie sich in einer Kleingruppenarbeit mit der markierten Füh-rungsaufgabe.

• Was versteht man ganz allgemein unter dieser Aufgabe? Finden Sie eine griffige Definition!

Bitte übertragen Sie diese Aufgabe speziell und ganz konkret auf die berufliche Situation einer Führungskraft / Teamleitung!

Bitte reflektieren Sie durchaus ihre aktuelle berufliche Realität, sei es bereits mit Personalverantwortung/Leitungsbefugnis, sei es (noch) ohne!

• Bei welchen Gelegenheiten/Situationen ist sie mit dieser Führungsaufgabe konfrontiert?

• Wie soll in der dargestellten Situation diese Führungsaufgabe umgesetzt werden, wie soll sie in Ihrer Einschätzung erledigt werden?

• Was sind, aus Ihrer persönlicher Erfahrung, die größten oder die häufigsten Fehler, die von einer Führungskraft/Teamleitung bezüglich dieser Führungsaufgabe gemacht werden ?

Bitte beschriften Sie Folien mit ihren Ergebnissen und präsentieren Sie Ihre Kleingruppenarbeit!

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Mitarbeiter auswählen

Definition:Mitarbeiter auswählen heißt, sich aus einer Menge von grundsätzlich in Fra-ge kommenden Personen für eine Person oder mehrere Personen ent-scheiden.

Mitarbeiterauswahl = Personalentscheidung

Personalentscheidung = Abgleich eines Anforderungsprofils mit Eignungsprofil(en)

Anforderungsprofil• Was muss eine Person wissen, können ?

z.B. berufliche Fähigkeiten, Kenntnisse, Berufserfahrung, u.a.m. • Welche persönlichen Voraussetzung muss sie mitbringen ?

z.B. Alter, Geschlecht, Persönlichkeit, u.s.w.

Eignungsprofil Wie ist die Person?, was „bringt sie mit"?, erfüllt sie das Anforderungsprofil? wo sind Abweichungen?, sind diese von Bedeutung ? (Muss-Kriterien, Soll-Kriterien, Kann-Kriterien)

Wichtig: erst Festlegung der Auswahlkriterien, dann Personalauswahl, bzw. Personalentscheidung.

Je transparenter und nachvollziehbarer (Offenlegung der Kriterien, gerech-te Auswahl) eine Personalentscheidung ist, um so mehr wird sie von allen Mitarbeitern akzeptiert und mitgetragen.

„klassische" betriebliche Personalentscheidungen:• Einstellung von Person • Versetzung/Umsetzung von Personal • Förderung/Entwicklung von Personal • Kündigung von Personal • Stellvertretung ...

Personalentscheidungen beinhalten „Positiv-Auswahl" wie „Negativ-Auswahl"!

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Mitarbeiter beurteilen

Mitarbeiter beurteilen heißt, eine Einschätzung über die Leistungen, Kenntnisse, Fähigkeiten eines Mitarbeiters abgeben.

Methoden der Beurteilung

a) freie, unsystematische, spontane Beurteilung

Nachteile: subjektiv, nicht vergleichbar, unterschiedliche Beurteilungskriterien

b) standardisierte Beurteilung, d.h. mit „Beurteilungsbogen" = vorgegebene Rasterung der Beurteilungskriterien

Möglichkeiten der Beurteilung

a) anlassbezogene Beurteilung, typische Anlässe z.B. • vor Ende der Probezeit (Kündigung ohne Angabe eines Grundes) • in und während der Ausbildung • Arbeitszeugnis (Zwischenzeugnis, Arbeitszeugnis beim

Ausscheiden des MA) • beruflicher Aufstieg (Nachwuchsförderung) • ...

b) regelmäßige Beurteilung der Mitarbeiter (ohne konkreten Anlass) als Bestandteil eines

betrieblichen Personal-Beurteilungs-Systems

Jeder V beurteilt in regelmäßigen Abständen seine ihm unmittelbar un-terstellten MA.(... und führt mit jedem ein Beurteilungsgespräch)

Beurteilung als systematisches Instrument der MA-Führung.

Beurteilung als Standortbestimmung und Grundlage der Personalplanung.

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Das letzte Wort zur dienstlichen Beurteilung: Formulierungshilfen

Prädikat: Merkmal:

überragend tritt hervor befriedigend entspricht im wesentlichen den Anforderungen

entspricht nicht den Anforderungen

Arbeitsleistung reißt Baume aus reißt sich ein Bein aus

reißt sich zusammen reißt Kalenderblätter ab

reißt vor der Arbeit aus

Schnelligkeit erreicht Licht-geschwindigkeit

schnell wie ein Kugelblitz

schneller als Kegel-kugel

schneller als Rumkugeln

schiebt eine ruhige Kugel

Durchsetzung? Vermögen

durchbricht Stahl-beton

durchbricht Mauer-werk

durchblickt die Arbeit

bricht Bleistifte ab bricht leicht zusammen

Belastbarkeit erledigt alles gleich-zeitig

erledigt jeden Widersacher

erledigt seine Arbeit sofort

ist sofort erledigt erledigt sein Geschäft

Kommunikations-fähigkeit

spricht mit Gott und Ebenbürtigen

spricht mit sich selbst und Vorge-setzten

Verspricht viel verspricht sich oft spricht guten Getränken zu

Geistige Fähigkeit löst auf der Stelle Jedes Problem

muss nachdenken, um Probleme zu lösen

hat mit Lösungen Probleme

lost Kreuzworträtsel löst sich nur selten vom Fleck

Allg. u. dienstliches Wissen

Weiß alles am besten weiß Ober alles Bescheid

weiß, was er falsch macht

weiß. wann Feier-abend ist

weiß, wo gerade gefeiert wird

Führungsqualitäten ist In allem führend führt ein strenges Regiment

verführt zum Feiern führt ein angeneh-mes Leben

braucht häufig Ab-führmittel

Verhalten gegenüber Vorgesetzten

macht Vorgesetzte Überflüssig

öffnet Vorgesetzten die Tür

grüßt Vorgesetzte stets fröhlich

fragt Vorgesetzte nach der Uhrzeit

Parkt auf reservier-tem Chef-Parkplatz

Verhalten gegenüber Kollegen

hat keine Kollegen lässt Kollegen Ins Messer laufen

grüßt Kollegen kor-rekt mit „Mahlzeit"

unterhält sich mit Kollegen im Dienst

halt Kollegen von der Arbeit ab

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Mitarbeiter fördern

Mitarbeiter fördern heißt, die Fähigkeiten, Fertigkeiten und Kenntnisse von Mitarbeitern verbessern, unterstützen, weiterentwickeln, »fördern,« Quali-fizierung.

Grundsatz der Förderung:

Stärken ausbauen, verstärken Schwächen abmildern, beseitigen

Unterscheidungsmöglichkeiten:

1. Ausbildung

2. Defizitausgleich

3. Fähigkeiten, Können erweitern, vertiefen

- Vermittlung von grundlegenden - Kenntnissen und Fertigkeiten

- Wissen veraltet - Anpassungsfortbildung - auf den neuesten Stand bringen - Schwächen bearbeiten/verbessern

- beruflicher Aufstieg - Spezialisierung („Experte") - Universalisierung („Allrounder") - Nachwuchsförderung - Karriereplanung

wichtige Fragen:Was kann der MA ? Was muss er können ?

Was will er ? persönli-che Planung

Wo hat der Betrieb Bedarf ?

MA-Beurteilung „Potentialanalyse"

individuelle Perspektive

betriebliche Be-darfsplanung

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Probleme lösen

Ein Problem lösen heißt, einen unbefriedigenden Zustand - „eine Sache/eine Situation ist nicht so wie sie sein soll" - durch Einleitung geeigneter Maßnahmen verändern, verbessern oder be-enden.

Ein Problem ist die Diskrepanz zwischen einer Soll-Vorstellung und einer Ist-Gegebenheit

Problem = Soll - Ist Abweichung Soll ungleich ist Ein Phasenmodell zur Problemlösung zeigt eine Reihe von Phasen oder Schritten auf, die eine systematische, ergebnisorientierte Bearbeitung von Problemen ermöglichen:

das Phasenmodell „Problemlösung"

1. Problem konkret benennen / Problemformulierung 2. Problemanalyse / Ursachenforschung durchführen 3. Sammlung von (Problem-) Lösungsvorschlägen 4. Diskussion und Bewertung der Lösungsvorschläge 5. Entscheidung für einen oder mehrere Lösungsvorschläge

6. Auflistung notwendiger Aktivitäten zur Problemlösung Erstellen eines ,Aktionsplans"

„klassische" betr iebl iche Probleme:

• Personalprobleme z.B. Personalmangel, Personalüberhang, Besetzungs- / Umsetzungsprobleme, Leistungs- / Qualifikationsprobleme

• finanzielle Probleme

• Qualitätsprobleme

• Ablaufprobleme Kooperations- u. Kommunikationsprobleme

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Ziele setzen

Definition: Ein Ziel ist ein erstrebenswerter (End-) Zustand, der durch Handeln erreicht werden soll.

„Ohne Ziel ist jeder Weg der richtige!" „Ohne Ziele gibt es keine Probleme!" „Ohne Ziele gibt es kein Kontrolle!"

Unterscheidung:

Zielvorgabe

Zielsetzung

Zielvereinbarung

es werden Ihnen Ziele gesetzt Erwartung an Sie:Ziel vertreten, für Umsetzung sor-gen, kontrollieren

Sie setzen Ziele

Erwartungen an Sie:Ziele vorgeben, kontrollieren

Sie vereinbaren Ziele a) mit dem gesamten Team b) mit jedem einzelnen Mitarbeiter

Erwartungen an Sie:Fähigkeit Ziele zu vereinbaren, Kompro-missfähigkeit, ohne übergeordnete Be-triebsziele „aus dem Auge zu verlieren".

Anforderungen an Ziele:• konkret, präzise • terminbezogen zeitraumbezogen oder zeitpunktbezogen

• messbar

• realistisch

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planen

Definition:Planung ist die gedankliche Vorbereitung und Festlegung zukünftigen Handelns.

• Planung ist ein wichtiger Bestandteil - das „2. Segment" bzw. der 2. Schritt - im Management-Regelkreis.

• Die Voraussetzung für seriöse Planung ist die Zielformulierung. Ohne Ziel ist jede Planung richtig, weil unkontrollierbar.

„klassische" Aufteilung von Planung bzw. Planungsprozessen: kurzfristige Planung Tagesplanung, Wochenplanung, Monatsplanung

mittelfristige Planung Quartalsplanung, Jahresplanung

langfristige Planung Mehrjahresplanung

Planungsaufgaben einer Teamleitung: kurzfristige Planungsaufgaben: - Personaleinsatzplanung (Krankheit) - Ablaufplanung

mittelfristige und langfristige Planungsaufgaben: - Urlaubsplanung - Personaleinsatzplanung (Regeldienst) - Fort- und Weiterbildungsplanung - Investitionsplanung - Beschaffungsplanung - Personalplanung - Stellenabbau - Budgetplanung - Leistungsplanung

typische Planungsfehler:• zu schnelle Planung (Gefahr nicht gewissenhafter, fehlerhafter Planung) • Planung ohne Einbeziehung der MA • prinzipiell planbare Aktivitäten werden nicht geplant

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entscheiden

Definition:Entscheiden heißt aus mehreren Möglichkeiten / Alternativen eine auswählen.

Voraussetzung für „echte" Entscheidungen:mindestens 2 Möglichkeiten / Alternativen stehen zur Verfügung nur eine Möglichkeit / Alternative = keine echte Entscheidung

„fundierte" Entscheidung:1. Herausarbeiten der Möglichkeiten / Alternativen 2. Abwägen der Möglichkeiten / Alternativen

(z.B. Gegenüberstellung Vorteile - Nachtei-le)

3. Entscheiden nach (vorher) festgelegten Kriterien, z.B. Kosten, Zeit, u.a.m.

wichtige Fragen vor jeder Entscheidung:• muss oder darf ich diese Entscheidung überhaupt treffen?, gehört es

zu meiner Aufgabe / meinem Kompetenzbereich?

• muss ich Rücksprache mit „oben" halten? • muss ich zwingend alleine entscheiden, oder kommen auch andere

Wege der Entscheidungsfindung in Frage?

Entscheidungen einer Teamleitung: - Festlegung von Prioritäten - Personalentscheidungen - Budgetentscheidungen - Sachentscheidungen - Entscheiden, wenn das Team keine Entscheidung findet

typische Entscheidungsfehler:• keine Entscheidungen treffen ("aussitzen") • spontane Entscheidungen (keine fundierte Entscheidung) • subjektive Entscheidungen (die persönliche Einschätzung dominiert) • „einsame" Entscheidungen (ohne Einbeziehung der MA)

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delegieren

Definition:

Übertragen einer Aufgabe an einen untergeordneten Mitarbei-ter

Grundfrage der Delegation;Muss ich diese Aufgabe zwingend selbst erledigen, oder kann ich sie auch an einen Mitarbeiter abgeben / übertragen?

die 2 Aspekte der Delegation:• persönliche Entlastung, um sich hoffentlich anderen, wichtige-

ren Dingen zu zuwenden

• Förderung von Mitarbeitern

Delegation ist nicht zu verwechseln mit dem Abschieben ungelieb-ter Aufgaben, sondern ein gezieltes Instrument der Qualifizierung, Mitarbeiterförderung, Personalentwicklung!!!

delegierbare Aufgaben einer Teamleitung: - Bestimmte Planungsaufgaben - Projektleitung - Bestimmte Verantwortungsbereiche - Bestimmte Tätigkeitsbereiche - Einarbeitung von neuen Mitarbeitern - Vorauswahl von Mitarbeitern - Teilnahme des Teams an Arbeitskreisen, bzw. Vertreten des Teams in Arbeitskreisen - Leitung von Teamsitzungen

typische Delegationsfehlennicht delegieren - Angst vor Machtverlust

- Einschätzung, alles selbst machen zu müssen - MA's die Aufgabe nicht zutrauen

falsch delegieren - Überforderung des MA - Unterforderung des MA - Überlastung des MA

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informieren

Definition: Informieren heißt den Mitarbeitern das Wissen zu vermitteln, das not-wendig ist, um die gestellten Aufgaben bzw. die vereinbarten Ziele zu erreichen.

2 Seiten des Informierens:

• Informationen geben, andere informieren („Bring-Schuld")

• sich Informationen holen, sich informieren lassen („Hol-Schuld")

Zentrale Fragestellung der "Informationspflicht":• soll ich umfassend und über alles informieren oder die MA nur mit

den Informationen „versorgen", die für ihre Position notwendig sind?

• soll ich grundsätzlich über alles informiert sein oder gibt es durchaus Dinge, die ich nicht zu wissen brauche?

über was muß eine Teamleitung ihre MA's informieren: - arbeitsrelevante Informationen - neue Arbeitsmethoden - neue gesetzliche Vorgaben - personelle Veränderungen - arbeitsrechtliche Informationen - strukturelle Veränderungen (neue Rechtsform, Abteilungszuschnitt) - finanzielle Änderungen

über was muss sich eine Teamleitung von ihren MA s infor-mieren lassen: - Fehlverhalten von Teammitgliedern - Personelle Probleme, Diebstahl, dienstliches Fehlverhalten - Probleme im Arbeitsablauf - Probleme mit anderen Teams, Vorgesetzten, Kunden, Patienten - Unfälle

typische Informationsfehler:• zu viel Informationen (Überfrachtung mit Informationen) • zu wenig Informationen (verursacht Gerüchte, Spekulationen, Misstrauen) • Informationen nicht an alle (einige wissen mehr als andere)

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kontrollieren

Definition:Kontrolle ist das Überprüfen eines erreichten Zustands mit dem erwarteten Zustand.

• Kontrolle = Vergleich Soll - Ist

• Kontrolle ist unverzichtbarer Bestandteil des „Management-Regelkreises"

• Arten von Kontrolle:

• Endkontrolle • Zwischenkontrolle/Ablaufkontrolle • „Controlling" • Fremdkontrolle • Selbstkontrolle

• Ergebnisse der Kontrolle:• Ist gleich Soll = positives Kontrollergebnis • Ist ungleich Soll = negatives Kontrollergebnis

welche Kontrollaufgaben hat eine Teamleitung: - Selbstkontrolle - Einhalten von Verfahrensweisen und Standards - Einhaltung von Vereinbarungen (Zielvereinbarungen) - Arbeits- und Ruhezeiten - Leistungskontrolle - Pläne - Kontrolle delegierter Aufgaben - Verbrauch finanzieller Ressourcen - Materialverbrauch - Sauberkeit und Ordnung - Qualitätskontrolle

Kontrollfehler • keine Kontrolle • kein Lob, keine Anerkennung, keine positive Rückmeldung bei positivem Kontrollergebnis • ausschließlich Kritik bei negativem Kontrollergebnis = destruktive Kritik

besser: konstruktive Kritik

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Sie führen „schlecht", wenn Sie

die Auswahl von Mitarbeiterinnen als lästige Pflicht betrachten, da-bei interesselos und ungerecht, nicht offen und damit nicht nachvollziehbar vorgehen; sich vor der Beurteilung Ihrer Mitarbeiterinnen, weil zeitaufwendig

und eher unangenehm, drücken;

sich für die Förderung/Weiterentwicklung Ihrer Mitarbeiterinnen nicht zuständig fühlen;

Probleme nicht zur Kenntnis nehmen, sich nicht um deren Lösung kümmern und das Initiieren von Problemlösungsschritten anderen überlassen;

Ziele ohne Beteiligung Ihrer Mitarbeiterinnen vorgeben;

alleine „im stillen Kämmerlein", schlecht (ungenau, unvollständig, zu kurzfristig) oder gar nicht planen;

nicht entscheiden oder keine Entscheidung herbeiführen;

alles an sich ziehen, d.h. nicht delegieren, (und natürlich über zuviel Arbeit stöhnen) oder falsch delegieren, z.B. durch Über- oder Unterforderung der Mitarbeiterinnen;

Information als Machtinstrument benutzen (z.B. „Lieblinge" erfahren alles zuerst);

gar nicht kontrollieren (laufen lassen = laissez-faire) oder Kontrolle als Überwachungs- oder Kritikinstrument einsetzen;

♦ ..... damit leisten Sie als Führungskraft Ihren, sehr ent-scheidenden Teil zur Demotivation Ihrer Mitarbeiterinnen.

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Sie führen „gut", wenn Sie

Mitarbeiterinnen gewissenhaft, objektiv und nachvollziehbar auswählen;

in regelmäßigen Abständen Beurteilungsgespräche führen;

die individuelle Förderung (Weiterentwicklung) Ihrer Mitarbeiter „im Auge be-halten";

auftretende Probleme selbst anpacken (nicht „aussitzen"), oder dafür sorgen, dass Probleme von Ihrem gesamten Team oder einzelner Teammitglieder angepackt/bearbeitet/gelöst werden;

mit Ihrem Team und mit den einzelnen Teammitgliedern (z.B. im Beurteilungsgespräch) Ziele - einerseits Gruppenziele, andererseits persönliche Ziele - vereinbaren;

alles planbare (= vorhersehbare) rechtzeitig planen und dabei Ihre Mitarbeiterinnen in die Planung einbeziehen;

von Ihnen getroffene Entscheidungen begründen und damit nachvollziehbar machen, oder Ihre Mitarbeiterinnen an Entscheidungen betei-ligen oder dafür sorgen, dass Ihre Mitarbeiterinnen eine Entscheidung treffen;

das Instrument der Delegation - einerseits als eigene Entlastung, andererseits als Anerkennung/Förderung von Mitarbeiterinnen - gezielt und systematisch einsetzen;

Ihre Mitarbeiterinnen umfassend informieren (Bring-Schuld) und sich umfas-send von Ihren Mitarbeiterinnen informieren lassen, d.h. Zeit für Gespräche haben (Hol-Schuld);

die Arbeit Ihrer Mitarbeiterinnen fair und angemessen kontrollieren, einerseits bei notwendiger Kritik nicht bei dieser stehen bleiben, sondern We-ge der Abstellung des Fehlverhaltens aufzeigen und absprechen (konstruktive Kritik),

andererseits bei guten Leistungen/Arbeitsergebnissen Lob und Anerkennung aussprechen;

♦ ..... damit feisten Sie als Führungskraft Ihren, sehr entscheidenden Teil zur Motivation Ihrer Mitarbei-terinnen.

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Kooperative Führung ist sowohl • ein Ziel, ein idealer Endzustand als auch • eine Aufgabe, die täglich neu entschieden werden muss.

Es geht, ganz pragmatisch, darum, in seinem eigenen Führungsverhalten ganz be-wusst, Stück für Stück und zunehmend mehr kooperative Elemente einzubauen.

Somit ändert sich auch, zumindest teilweise, der Charakter der wichtigsten Führungsaufgaben

1. MA auswählen wird zu MA in Personalentscheidungen ein-beziehen

2. MA beurteilen wird zu „bleibt so" 3. MA fördern wird zu „bleibt so"

4. Probleme lösen wird zu Problemlösung initiieren, Probleme lösen lassen

5. Ziele setzen wird zu Ziele vereinbaren

6. planen wird zu Planung initiieren, planen lassen

7. entscheiden wird zu Entscheidungen initiieren, ent-scheiden lassen

8. delegieren wird zu „bleibt so"

9. informieren wird zu „bleibt so"

10. kontrollieren (Fremdkontrolle)

wird zu Selbstkontrolle

11. motivieren wird erreicht durch „professionelle" Umsetzung der Führungsaufgaben 1 bis 10.

oder anders ausgedrückt:

Führungsaufgaben wahrzunehmen heißt nicht, dass die Führungskraft alle diese Aufgaben hundertprozentig selbst tätigen muss. Sie ist vorrangig dafür verantwortlich, dass diese Aufgaben erfüllt werden.

Je mehr kooperative Elemente im Führungsverhalten des Vorgesetzten vorkommen, umso mehr wird er gegenüber seinem Team zum Helfer,

Unterstützer, Moderator, Organisator, Koordinator, zum Teamleiter nach außen.

Die traditionelle Rolle des (autoritären) Vorgesetzten, der Anweisung gibt, Ent-scheidungen trifft und kontrolliert, verliert somit immer mehr an Bedeutung.

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Führungsmittel (des V) = das Gespräch (mit seinen MA's, mit seinem Team)

es sind zu unterscheiden: a) das betriebliche Einzelgespräch b) das betriebliche Gruppengespräch, die Teamsitzung

zu a) das betriebliche Einzelgespräch

es sind zu unterscheiden:

„kleine" Mitarbeitergesprächewerden überwiegend für Routineangelegenheiten eingesetzt haben keinen besonderen Anlass werden spontan geführt sind von kurzer Dauer sind nicht formalisiert

„große" Mitarbeitergesprächehaben einen bestimmten Anlass

werden terminiert sind von längerer Dauer

sind vertrauliche Zweiergespräche

sind vorzubereiten, können formalisiert werden

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Ich-zentrierte Gesprächsführung

Ich stelle mein Denken, mein Wissen, meine Einschätzungen in den

Vordergrund des Gesprächs,

Elemente Ich-zentrierter Gesprächsführung:

• im Gespräch dominieren

• .. gleich .. Empfehlungen, Tipps, Ratschläge geben „Sie sollten so vorgehen!" „Ich habe da ein ganz tolles Rezept, nämlich ...... /"" „An ihrer Stelle müsste man als erstes ......... /"

• .. gleich .. Lösungen vorschlagen „Das müssen Sie so tun!" „Ich glaube am besten für Sie ist, wenn Sie........ /" „Ich meine, Sie müssen sofort ........ /"

• Probleme des anderen abwerten, verharmlosen „Das ist doch ganz einfach, das ist überhaupt kein Problem!" „Sie sind nicht der erste, dem das passiert!" „Keine Sorge, das kommt bei uns häufiger vor!"

• von sich selbst erzählen „Das Problem hatte ich auch schon mal, ich habe es damals so gemacht!" ,/^ls ich in dieser Situation war, habe ich ....../" „Bei mir damals war es so ......... /"

• .. gleich .. zeigen, wie es richtig geht „Kommen Sie, ich bringe das jetzt schnell für Sie in Ordnung!" „Geben Sie es mir mal, ich zeigt Ihnen wie es richtig geht!"

Ich will jemandem helfen, indem ich mein Wissen/meine Erfahrungen ihm zu Verfügung stelle; versuche ihn zu beruhigen; ihm von meinen Erfahrungen in dieser Situation berichte; sein Problem löse.

Es ist vielleicht sogar gut gemeint, aber der Gesprächspartner wird diese Gesprächsführung als unbefriedigend wahrnehmen.

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Partnerzentrierte Gesprächsführung ich richte meine Gesprächsführung am Gesprächspartner aus. ich habe den Anspruch, daß der Partner mit dem Gespräch zufrieden ist ich orientiere mich an den Wünschen, Bedürfnissen, aber auch an dem Wissen und den persönlichen Eigenschaften des Partners,

„Du bist mir wichtig. Ich nehme Dich ernst. Ich möchte Dir helfen, daß Du zurechtkommst, daß Du die Lösung zu Deinen Problemen fin-dest"

Prinzip: Hilfe zur Selbsthilfe

Elemente partnerzentrierter Gesprächsführung:

aktives, aufmerksames und akzeptierendes Zuhören - nonverbale Gesprächsbegleitung durch Mimik, Gestik, Körperhaltung - verbale Gesprächsbegleitung durch verbalisieren, paraphrasieren

Ich-Botschaften senden „ich verstehe Sie sehr gut!" „mir geht das jetzt zu schnell!"

Feedback geben und sich holen

Anregungen zur Problemlösung geben „Welche Möglichkeiten sehen Sie?" „ Was soll ich Ihrer Meinung nach unternehmen?"

Entscheidung (zur Problemlösung) dem Partner überlassen, ihn helfend begleiten, also Hilfestellung geben.

paraphrasieren:ich wiederhole die inhaltliche Aussagen des Gesprächspartners mit eigenen Worten, a) um dem Gesprächspartner zu zeigen, daß ich mich wirklich mit dem gesagten beschäftige, b) um sicherzustellen, daß ich dessen Aussage auch richtig verstanden habe

verbalisieren:ich teile dem Gesprächspartner mit, welche Gefühle ich aus seinem Gesagten heraus gehört habe

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Gespräche im beruflichen Alltag einer Führungskraft

1.

das Einstellungsgespräch

Situation:

In Ihrer Einrichtung/Ihrem Betrieb (Sie sind Führungskraft/Teamleitung!) ist eine Stelle zu besetzen. Diese Stelle ist extern ausgeschrieben worden und eine Menge Bewerbungsunterlagen sind eingegangen. Nach einer Voraus-wahl durch die Geschäftsführung werden Sie beauftragt, die Einstellungsge-spräche zu führen.

Bitte bereiten Sie in einer gemeinsamen Kleingruppenarbeit 2 Rol-lenspiele zu diesem Thema vor, indem jeweils

- eine/r von Ihnen die Führungskraft spielt

- eine/r von Ihnen den/die Bewerber/in spielt.

Bereiten sie bitte gemeinsam 2 „Szenen" vor,

a) einmal so, wie solch ein Gespräch nicht ablaufen soll

- die FK führt das Gespräch falsch, macht jede Menge . Fehler,

b) einmal so, wie solch ein Gespräch ablaufen soll

- die FK führt das Gespräch richtig, sie vermeidet typische Fehler.

Bitte konzentrieren Sie sich bei der Vorbereitung und beim Spielen auf die Führungskraft und auf deren gute oder schlechte Gesprächsführung - darauf wollen wir auch unser Hauptaugenmerk in der Videoauswertung richten!

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Das Einführungs-/ Einweisungsgespräch

Gesprächsphasenmodell Einführungs- / Einweisungsgespräch

Ziel: Einer/einem neuen Mitarbeiterin eine für sie/ihn neue Aufgabe er-klären oder in eine neue Stelle einweisen.

Aspekte:• sicher ist es kein Vorstellungsgespräch, aber beginnen Sie das

Gespräch mit einem persönlichen Einstieg, zeigen Sie Interesse an der Person (fachliche Kenntnisse, Interessen, u.a.), um Spannungen abzubauen und eine vertrauliche Beziehung herzustellen

• zur Vorbereitung gehört es auch, sich mit wesentlichen Daten der neuen Person vertraut zu machen

• hilfreich und professionell ist eine gewissenhaft erstellte Checkliste a) um nichts zu vergessen

b) um Überfrachtung zu verhindern z.B.: o was muss der neuen Person gezeigt werden? o in welcher Reihenfolge? o was muss ich vormachen? o welche Informationen sind not-wendig? o welche Personen sind vorzustellen?

• aktivieren Sie die Person zu Rückfragen

• vermeiden Sie die Überfrachtung mit Informationen, denn ein Einweisungs-/Einführungsgespräch ist der erste Kontakt einer länger anhaltenden Zusammenarbeit

• eigentlich ist eine freundliche „einladende" Atmosphäre (Beziehungsebene) wichtiger als die Informationsvermittlung (Sach- bzw. Inhaltsebene)

Gesprächsphasen Empfehlungen für die Gesprächsführung

1. Begrüßung • mit Namen begrüßen • eigenen Namen und Funktion nennen • Absicht und Ablauf des Gesprächs

benennen 2. Person einbeziehen • persönliche Dinge erfragen evtl. Alter,

Wohnort, private Situation u.a. • berufliche Dinge erfragen

• Vorkenntnisse • Erfahrungen • Befürchtungen

3. Informationen ge-ben

• notwendige Informationen geben über: • Einrichtung, Abteilung (Station) • zeitliche Strukturen und Abläufe • relevante Personen (Ärzte, Therapeu-

ten, Kollegen)

4. Einarbeitungsphase besprechen

• Terminierungen Zwischengespräch, Abschlussgespräch

5. weiteres Vorgehen einvernehmlich ab-stimmen

• Die nächsten Schritte vereinbaren „Sind Sie damit einverstanden, wenn wir als nächstes

6. Gespräch beenden • evtl. Vereinbarungen wiederholen • um Rückmeldung bitten: „War das für Sie

so in Ordnung?" • guten Arbeitsanfang wünschen • sich für Gespräch bedanken

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Das Anweisungsgespräch Gesprächsphasenmodell „Anweisungsgespräch"

Ziel;Einer Person (MA) eine bestimmte, zeitlich begrenzte Aufgabe übertragen bzw. einen Arbeitsauftrag erteilen.

Aspekte:

• bei der Begründung des Arbeitsauftrags sich nicht auf sich selbst beziehen (z.B. „weil ich das schon kann"), sondern auf die andere Person (z.B. „da-mit Sie das auch können")

• keine monologhafte Auflistung dessen, was Sie für wichtig halten, d.h. er-läutern Sie ihm nicht, wie er es tun soll!

• nach dem Aussprechen des Arbeitsauftrags die/den MA ins Gespräch ein-beziehen

„Wie wollen Sie die Sache angehen! „Welche Informationen wollen Sie von mir"

• geforderte Informationen geben, Hilfe anbieten

• einvernehmlich Termine absprechen

• entlasten Sie evtl. die/den MA von anderen Aufgaben, um die erforderliche Zeit zur Erledigung Ihres Auftrags/Ihrer Anweisung zu haben.

• müssen andere informiert werden, damit keine Missverständnisse auftre-ten?

Gesprächsphasen Empfehlungen für die Gesprächsführung

1. Gespräch eröffnen • Anlass nennen

2. Auftrag formulieren • zunächst Bereitschaft wecken

• Auftrag präzis und eindeutig formulieren

• zur Äußerung und zum Fragen anregen

• Vorschläge und Anregungen aufgreifen 3. Auftragserteilung

sichern • durch Rückfragen sichern, ob der Auftrag

richtig verstanden wurde

• Hilfe anbieten

• Zusatzinformationen geben

4. Kontrollen vereinbaren

• vereinbaren, wem, wann und wie ihr Mitar-beiter die Auftragserledigung mitteilen soll

• vereinbaren, ob, wann, was sie kontrollieren wollen

5. Gespräch beenden • guten Erfolg wünschen

es gelten sinngemäß die ,,6 W-Regeln" der Delegationwas? Um was geht es? Was soll genau getan werden? (Inhalt,

Umfang) wer? Wer soll es tun und warum? (Begründung ? warum? Begründen, warum dieser Arbeitsauftrag (Motivation,

Zusammenhang, Ziel) wie? Wie soll es getan werden? z.B. Vorgehensweise

Vorschriften, Richtlinien, Kosten womit? Welche Hilfs-/Arbeitsmittel sind dazu notwendig? Bis wann? Bis wann muss der Auftrag erledigt sein? z.B.

Zwischen- und/oder Endtermine, Zwischen- und/oder Endbericht, Zwischen- und/oder Endkontrolle

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das KritikgesprächSituation: Ihnen als Führungskraft sind am Verhalten einer Mitarbeiterin in der letzten Zeit einige Dinge negativ aufgefallen. Deshalb bitten Sie diese Mitarbeiterin zu einem Kritikgespräch.

Ihre Kritikpunkte:1. Ihre Mitarbeiterin kommt in der letzten Zeit häufig zu spät zur Arbeit, gestern um 10 Minuten, letzten Freitag um 5 Minuten, letzten Dienstag um 10 Minuten, (pünktlicher Arbeitsbeginn ist zwingend notwendig)

2. Am Montag letzter Woche haben Sie der Mitarbeiterin den Arbeitsauftrag gegeben, einen wichtigen Bericht zu erstellen und einer anderen Abteilung zuzuleiten. Gestern rief diese andere Abteilung Sie an und machte ihrem Ärger Luft, dass ihnen der versprochene Bericht nicht vorliegt

3. Obwohl in Ihrer Einrichtung im Innen- wie im Außenbereich absolutes Rauchverbot besteht, haben Sie mehrfach zufällig beobachtet, wie ihre Mitarbeiterin in einer kaum einsehbaren Ecke eine Zigarette rauchte.

das BeurteilungsgesprächSie als Führungskraft führen mit einer Praktikantin nach der Hälfte der Praktikumzeit ein vereinbartes Beurteilungsgespräch. Grundlagen des Gesprächs sind einmal ihre eigene Beurteilung und eine Beurteilung einer 2. Einsatzstelle (die FK ist verhindert)

eigene Beurteilung:

☺ gutes Auffassungsvermögen

☺ gewissenhaftes Arbeiten

☺ sehr guter Kontakt zu Klienten (die Zielgruppe ihrer Arbeit) wenig Integration in Team, kein kollegialer Austausch, „ist immer gleich weg" arbeitet nur auf Aufforderung, wenig Eigeninitiative

Beurteilung der Leiterin der 2. Einsatzstelle

☺ schnelle Auffassungsgabe

☺ sicheres fachliches Arbeiten

häufig unangemessen „burschikoser" Umgangston mit Klienten

häufig strenger, teilweise unangenehmer Körpergeruch