Beyond Agile · 2017. 11. 9. · Beyond Agile –was Bill Gates schon immer über Agile wissen...
Transcript of Beyond Agile · 2017. 11. 9. · Beyond Agile –was Bill Gates schon immer über Agile wissen...
Beyond Agile
Arxes-Tolina Berlin 2017-10-26
Beyond Agile ndash was Bill Gates schon immer uumlber Agile wissen wollte schon laumlngst weiszlig
Umstellung auf TOC-Steuerung
50 Ressourcen gefunden
Qualitaumltsprobleme geloumlst
Mittleres Management wieder fuumlr etwas gut
Agile skaliert endlich hellip
Supply Chain der Hardwareproduktion
umgestellt auf TOC-Steuerungen hellip
Vision
Identitaumlt
Werte
Faumlhigkeiten
Verhalten
Kontext
Beyond Agile
maximaler Kundennutzen
= schnell genau das Richtige
uva Teil sein der Avantgarde
Veraumlnderer Vorreiter hellip
bull der Mensch steht im
Mittelpunkt
bull Was Nuumltzliches erzeugen
bull Lernen vom Kunden ist
wichtig
bull Veraumlnderung wird begruumlszligt
der Kern des Manifests hellip
Fluss
Vision
Identitaumlt
Werte
Faumlhigkeiten
Verhalten
Kontext
Beyond Agile hellip
27102017 4
bull fachlich top
bull praumlzise konkrete klare
Kommunikation
bull Kooperation
bull Reflexion
bull taumlglich sein Produkt zu bauen
bull Backlog Priorisierung Work-in-
Progress begrenzen
bull schnelle Iterationen
bull gemeinsame Planung
bull taumlgliche Stand-Ups
bull Retrospektiven Kaizen 6S
bull Taskboard (Kanban One-Piece-
Flow)
bull Burn-Down-Chart Fieberkurven
bull Puffermanagement
bull ua Produktentwicklung
Maintenance Projekt
Dienstleistungen
Methods
Methoden
Beyond Agile 1 - Es gibt immer nur einen Engpass (Theory of Constraints von E Goldratt)
Kein Engpass = komplex und chaotisch
Ein Engpass = einfach und robust
10
Team A
Team D
Team F
Team G
100Auslastung
10
Team A
Team D
Team F
Team G
100Auslastung
10
Team A
Team D
Team F
Team G
100Auslastung
Ausgangssituation - fast alle sind uumlberlastet
100
Belastung pro Team
Team
s
Situationbull zu viel Work-in-Progressbull viele Ressourcen Konflikte
reale Verteilung eines Unternehmens
Bei korrekter Auslastung werden Kapazitaumlten sichtbar hellip
100
Belastung pro Team
Team
s
Situationbull es werden so lange Projekte pausiert bis
der Engpass nicht mehr uumlberlastet istbull es werden massiv Kapazitaumlten sichtbar
Beyond Agile 2 - Agil aber Zuverlaumlssig mit Critical Chain Ampelstatus
bull Burn-Down-Chart
mit echtem
Endtermin (fuumlr ein
Release)
bull Ampelstatus uumlber
Fortschritt zu
Pufferverbrauch
30
25
Groumlszlige desBacklog inStory Points
zugesichertes Enddatum (Due Date)
restlicher Puffer
Pufferverbrauch
Fortschritt
Voraussicht-liches Ende
(ETTC)
Zeit
30
25
Im Verlauf hellip
35
85
Im Verlauf hellip
56
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Pu
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Fortschritt
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100
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Im Verlauf helliphelliphelliphelliphellip
Fieberkurve im Vergleich zum Burn-Down
Welches Diagramm zeigt die Dringlichkeit besser an
Projektstatus nach Critical Chain
Status = Fortschritt zu Pufferverbrauch
X-Achse ist der Fortschritt auf der kritischen Kette
Y-Achse ist der Pufferverbrauch
die Kurve der zeitliche Verlauf
anwendbar auf alle Vorgehensmodelleklassisches Projektmanagement Critical Chain SCRUM Kanban Drum-Buffer-Rope Burn-Down-Charts Controlling von Budgets
Pu
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erb
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Fertigstellung auf kritischer Kette
0 ndash
10
10 ndash
20
20 ndash
30
30 ndash
40
40 ndash
50
50 ndash
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50 ndash 60
60 ndash 70
70 ndash 80
80 ndash 90
90 ndash 100
0106
1706
2708
2210
Projektstart 010609
Deadline im Projekt 101109
Ende der kritischen
Kette (Plan-0)
121009
Puffer 29 Tage
Laumlnge kritische Kette 133 Tage
noch mehr Kurven hellip
27102017 19
The Wire ndash Android App
1amp1 nTLD new Backend HipRain
hellip ganz aktuell
27102017 20
Das Beispiel aus bdquoDas Zielldquo Wie bekomme ich eine Gruppe Pfadfinder dazu so schnell wie moumlglich gemeinsam ins Ziel zu laufen Problem alle laufen unterschiedlich schnell
Der Engpass gibt den Takt davor ein kleiner Puffer und der schnellste wird uumlber den Engpass gesteuert ndash fertig
Beyond Agile 3 - WIP-Begrenzung auf Teamebenedie bdquoDrum-Buffer-Ropeldquo
buffer
drum
rope
Drum-Buffer-Rope in Produktion helliphellip identisch mit der Steuerung von agilen Teams
wie bei den Pfadfindern
nur die Flussrichtung ist umgekehrt
ProduktBacklog[Arbeitspakete]
erledigteAufgaben
Ultimate Scrum
AufgabenPuffer[Tasks] Entwicklung
Arbeits-pakete inAufgabeneinteilen
Wenn die Anzahl der Aufgabenunter der Alarmschwelle sind nehme ein neuesArbeitspaket
Alarmschwellea geradehoch genug um ein neuesArbeitspaket in Aufgabeneinzuteilen jedoch nichthoumlher als die Haumllfte der Anzahl von Entwicklern
Wenn ein Entwickler keineAufgaben mehr zu
erledigen hat kann imAusnahmefall eine neue
Aufgabe herangenommenwerden ndash nachdem alle
Hindernisse beseitigtwurden
Wenn kein Aushungern
stattfindet kann das
annehmen von neuen
Aufgaben unterbunden
werden bis Hindernisse
auftreten
Drum-Puffer-Rope(3 Generation agil)
Wenn eine Aufgabe erledigtist beginne eine neue Aufgabe
Drum
Rope
Puffer
Just-In-Time
kumul reinraus
Durchlauf
Taskboard als Grundlage des Stand-Up
1 2
3
4
Zielsetzung ist es weniger offene Aufgabenals Entwickler zu haben
Beyond Agile 4 ndash Product amp Project Framework
Projekt 1
2
Projekt 4
PIPELINE
Projekt 3
5Stakeholder
bdquoPriority Boardldquo
Team
bull Schnelles Feedback zur Situation
bull Im roten Bereich ndashFokus auf Puffer-Wiedergewinn
bull Befaumlhigung zur Eigenverantwortung u Selbstmanagement
bull schnelle lokale Verbesserung
Neue Projekte
today
56
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Laye
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Mu
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roje
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2Ei
nze
lpro
jekt
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Agi
les
Team
Puffer Verbrauchpro Team
fokussierter Kaizenauf die bdquoPufferfresserldquo
KVP
bull Stakeholder transparent informiert
bull schnelle Uumlbersicht bull echter operativer
Statusbull Vertrauen im Team
wird gestaumlrkt
Beispiel Agile Organiation (Mechatronik)
10272017 26
Endress+Hausser
Richard Wolf+80 more throughput
and full due date reliability
VISTEM Success Stories
Otto Fuchs+60
throughputin two weeks
ldquoThe performance of CCPM is already visible after a few weeks It shows better results than the invest in project management we did for 26 yearsrdquo
throughput in the hosting area
increased by factor 3
packaging machines +33 more sales with same costs
project throughput doubles and lead time reduced by 25 ndash with same costs
Wire Swiss+50 throughput in 2
weeks ndash due date saved
and more hellip
Futher Beyond Agile - The Theory of Constraints
bull 5 Throughput Accounting
endlich die Kostendenke uumlberwinden
bull 6 Thinking Processes
Win-Win-Clouds zur systematischen Loumlsung von Konflikten
bull 7 T-Selling
Innovationsprozesse aus Sicht der TOC ndash wo ist der Engpass
des Kunden und des Kunden des Kunden hellip
bull 8 Tame the Flow ndash High-Speed-Projektmanagement
Community of Purpose and Trust
bull 9 QuiStainregable Change ndash Selbstorganisation mit TOC
Agile Transformation in Tagen der Wochen hellip
Jeff Bezos hellip his favorite books hellip
Quelle httpwwwbusinessinsidercomjeff-bezos-
favorite-business-books-2013-9
Wolfram Muumlller
bull Medizintechnik gt Konstruktion + Prozessoptimierung + Projektmanagement
bull Project Office gt 1amp1 + GMX + webde
bull Erste kombinierte CCPM und Agile Einfuumlhrungen in Europa
bull Erfahrung in gt520 Projekten in 20 Jahren
bull stellv Leiter der Fachgruppe bdquoAgile Managementldquoder GPM (Ges fuumlr Projektmanagement) Deutschland
bull Wegbereiter der Integration von agilen Methoden mit gutem Projektmanagement
The VISTEAM (since 2008)
We learned to use the tools and ideas of the theory of constraints in our daily business and we realized that they are very powerful Now we want to provide these knowledge to others to be successful with it too
Based on the invests of the pasthellip
hellip with just a few ideas ndash making all the difference
Contact ndash we like to answer all your questions
+49 171 565 1821
+49 6252 795 307-0
Skype wolframmuellers4P
WolframMuellerVISTEMeu
vistemeu
Beyond Agile ndash was Bill Gates schon immer uumlber Agile wissen wollte schon laumlngst weiszlig
Umstellung auf TOC-Steuerung
50 Ressourcen gefunden
Qualitaumltsprobleme geloumlst
Mittleres Management wieder fuumlr etwas gut
Agile skaliert endlich hellip
Supply Chain der Hardwareproduktion
umgestellt auf TOC-Steuerungen hellip
Vision
Identitaumlt
Werte
Faumlhigkeiten
Verhalten
Kontext
Beyond Agile
maximaler Kundennutzen
= schnell genau das Richtige
uva Teil sein der Avantgarde
Veraumlnderer Vorreiter hellip
bull der Mensch steht im
Mittelpunkt
bull Was Nuumltzliches erzeugen
bull Lernen vom Kunden ist
wichtig
bull Veraumlnderung wird begruumlszligt
der Kern des Manifests hellip
Fluss
Vision
Identitaumlt
Werte
Faumlhigkeiten
Verhalten
Kontext
Beyond Agile hellip
27102017 4
bull fachlich top
bull praumlzise konkrete klare
Kommunikation
bull Kooperation
bull Reflexion
bull taumlglich sein Produkt zu bauen
bull Backlog Priorisierung Work-in-
Progress begrenzen
bull schnelle Iterationen
bull gemeinsame Planung
bull taumlgliche Stand-Ups
bull Retrospektiven Kaizen 6S
bull Taskboard (Kanban One-Piece-
Flow)
bull Burn-Down-Chart Fieberkurven
bull Puffermanagement
bull ua Produktentwicklung
Maintenance Projekt
Dienstleistungen
Methods
Methoden
Beyond Agile 1 - Es gibt immer nur einen Engpass (Theory of Constraints von E Goldratt)
Kein Engpass = komplex und chaotisch
Ein Engpass = einfach und robust
10
Team A
Team D
Team F
Team G
100Auslastung
10
Team A
Team D
Team F
Team G
100Auslastung
10
Team A
Team D
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Team G
100Auslastung
Ausgangssituation - fast alle sind uumlberlastet
100
Belastung pro Team
Team
s
Situationbull zu viel Work-in-Progressbull viele Ressourcen Konflikte
reale Verteilung eines Unternehmens
Bei korrekter Auslastung werden Kapazitaumlten sichtbar hellip
100
Belastung pro Team
Team
s
Situationbull es werden so lange Projekte pausiert bis
der Engpass nicht mehr uumlberlastet istbull es werden massiv Kapazitaumlten sichtbar
Beyond Agile 2 - Agil aber Zuverlaumlssig mit Critical Chain Ampelstatus
bull Burn-Down-Chart
mit echtem
Endtermin (fuumlr ein
Release)
bull Ampelstatus uumlber
Fortschritt zu
Pufferverbrauch
30
25
Groumlszlige desBacklog inStory Points
zugesichertes Enddatum (Due Date)
restlicher Puffer
Pufferverbrauch
Fortschritt
Voraussicht-liches Ende
(ETTC)
Zeit
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Im Verlauf hellip
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Im Verlauf hellip
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Im Verlauf helliphellip
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Im Verlauf helliphelliphellip
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Im Verlauf helliphelliphelliphelliphellip
Fieberkurve im Vergleich zum Burn-Down
Welches Diagramm zeigt die Dringlichkeit besser an
Projektstatus nach Critical Chain
Status = Fortschritt zu Pufferverbrauch
X-Achse ist der Fortschritt auf der kritischen Kette
Y-Achse ist der Pufferverbrauch
die Kurve der zeitliche Verlauf
anwendbar auf alle Vorgehensmodelleklassisches Projektmanagement Critical Chain SCRUM Kanban Drum-Buffer-Rope Burn-Down-Charts Controlling von Budgets
Pu
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Fertigstellung auf kritischer Kette
0 ndash
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50 ndash 60
60 ndash 70
70 ndash 80
80 ndash 90
90 ndash 100
0106
1706
2708
2210
Projektstart 010609
Deadline im Projekt 101109
Ende der kritischen
Kette (Plan-0)
121009
Puffer 29 Tage
Laumlnge kritische Kette 133 Tage
noch mehr Kurven hellip
27102017 19
The Wire ndash Android App
1amp1 nTLD new Backend HipRain
hellip ganz aktuell
27102017 20
Das Beispiel aus bdquoDas Zielldquo Wie bekomme ich eine Gruppe Pfadfinder dazu so schnell wie moumlglich gemeinsam ins Ziel zu laufen Problem alle laufen unterschiedlich schnell
Der Engpass gibt den Takt davor ein kleiner Puffer und der schnellste wird uumlber den Engpass gesteuert ndash fertig
Beyond Agile 3 - WIP-Begrenzung auf Teamebenedie bdquoDrum-Buffer-Ropeldquo
buffer
drum
rope
Drum-Buffer-Rope in Produktion helliphellip identisch mit der Steuerung von agilen Teams
wie bei den Pfadfindern
nur die Flussrichtung ist umgekehrt
ProduktBacklog[Arbeitspakete]
erledigteAufgaben
Ultimate Scrum
AufgabenPuffer[Tasks] Entwicklung
Arbeits-pakete inAufgabeneinteilen
Wenn die Anzahl der Aufgabenunter der Alarmschwelle sind nehme ein neuesArbeitspaket
Alarmschwellea geradehoch genug um ein neuesArbeitspaket in Aufgabeneinzuteilen jedoch nichthoumlher als die Haumllfte der Anzahl von Entwicklern
Wenn ein Entwickler keineAufgaben mehr zu
erledigen hat kann imAusnahmefall eine neue
Aufgabe herangenommenwerden ndash nachdem alle
Hindernisse beseitigtwurden
Wenn kein Aushungern
stattfindet kann das
annehmen von neuen
Aufgaben unterbunden
werden bis Hindernisse
auftreten
Drum-Puffer-Rope(3 Generation agil)
Wenn eine Aufgabe erledigtist beginne eine neue Aufgabe
Drum
Rope
Puffer
Just-In-Time
kumul reinraus
Durchlauf
Taskboard als Grundlage des Stand-Up
1 2
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4
Zielsetzung ist es weniger offene Aufgabenals Entwickler zu haben
Beyond Agile 4 ndash Product amp Project Framework
Projekt 1
2
Projekt 4
PIPELINE
Projekt 3
5Stakeholder
bdquoPriority Boardldquo
Team
bull Schnelles Feedback zur Situation
bull Im roten Bereich ndashFokus auf Puffer-Wiedergewinn
bull Befaumlhigung zur Eigenverantwortung u Selbstmanagement
bull schnelle lokale Verbesserung
Neue Projekte
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Team
Puffer Verbrauchpro Team
fokussierter Kaizenauf die bdquoPufferfresserldquo
KVP
bull Stakeholder transparent informiert
bull schnelle Uumlbersicht bull echter operativer
Statusbull Vertrauen im Team
wird gestaumlrkt
Beispiel Agile Organiation (Mechatronik)
10272017 26
Endress+Hausser
Richard Wolf+80 more throughput
and full due date reliability
VISTEM Success Stories
Otto Fuchs+60
throughputin two weeks
ldquoThe performance of CCPM is already visible after a few weeks It shows better results than the invest in project management we did for 26 yearsrdquo
throughput in the hosting area
increased by factor 3
packaging machines +33 more sales with same costs
project throughput doubles and lead time reduced by 25 ndash with same costs
Wire Swiss+50 throughput in 2
weeks ndash due date saved
and more hellip
Futher Beyond Agile - The Theory of Constraints
bull 5 Throughput Accounting
endlich die Kostendenke uumlberwinden
bull 6 Thinking Processes
Win-Win-Clouds zur systematischen Loumlsung von Konflikten
bull 7 T-Selling
Innovationsprozesse aus Sicht der TOC ndash wo ist der Engpass
des Kunden und des Kunden des Kunden hellip
bull 8 Tame the Flow ndash High-Speed-Projektmanagement
Community of Purpose and Trust
bull 9 QuiStainregable Change ndash Selbstorganisation mit TOC
Agile Transformation in Tagen der Wochen hellip
Jeff Bezos hellip his favorite books hellip
Quelle httpwwwbusinessinsidercomjeff-bezos-
favorite-business-books-2013-9
Wolfram Muumlller
bull Medizintechnik gt Konstruktion + Prozessoptimierung + Projektmanagement
bull Project Office gt 1amp1 + GMX + webde
bull Erste kombinierte CCPM und Agile Einfuumlhrungen in Europa
bull Erfahrung in gt520 Projekten in 20 Jahren
bull stellv Leiter der Fachgruppe bdquoAgile Managementldquoder GPM (Ges fuumlr Projektmanagement) Deutschland
bull Wegbereiter der Integration von agilen Methoden mit gutem Projektmanagement
The VISTEAM (since 2008)
We learned to use the tools and ideas of the theory of constraints in our daily business and we realized that they are very powerful Now we want to provide these knowledge to others to be successful with it too
Based on the invests of the pasthellip
hellip with just a few ideas ndash making all the difference
Contact ndash we like to answer all your questions
+49 171 565 1821
+49 6252 795 307-0
Skype wolframmuellers4P
WolframMuellerVISTEMeu
vistemeu
Vision
Identitaumlt
Werte
Faumlhigkeiten
Verhalten
Kontext
Beyond Agile
maximaler Kundennutzen
= schnell genau das Richtige
uva Teil sein der Avantgarde
Veraumlnderer Vorreiter hellip
bull der Mensch steht im
Mittelpunkt
bull Was Nuumltzliches erzeugen
bull Lernen vom Kunden ist
wichtig
bull Veraumlnderung wird begruumlszligt
der Kern des Manifests hellip
Fluss
Vision
Identitaumlt
Werte
Faumlhigkeiten
Verhalten
Kontext
Beyond Agile hellip
27102017 4
bull fachlich top
bull praumlzise konkrete klare
Kommunikation
bull Kooperation
bull Reflexion
bull taumlglich sein Produkt zu bauen
bull Backlog Priorisierung Work-in-
Progress begrenzen
bull schnelle Iterationen
bull gemeinsame Planung
bull taumlgliche Stand-Ups
bull Retrospektiven Kaizen 6S
bull Taskboard (Kanban One-Piece-
Flow)
bull Burn-Down-Chart Fieberkurven
bull Puffermanagement
bull ua Produktentwicklung
Maintenance Projekt
Dienstleistungen
Methods
Methoden
Beyond Agile 1 - Es gibt immer nur einen Engpass (Theory of Constraints von E Goldratt)
Kein Engpass = komplex und chaotisch
Ein Engpass = einfach und robust
10
Team A
Team D
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Team G
100Auslastung
10
Team A
Team D
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Team G
100Auslastung
10
Team A
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100Auslastung
Ausgangssituation - fast alle sind uumlberlastet
100
Belastung pro Team
Team
s
Situationbull zu viel Work-in-Progressbull viele Ressourcen Konflikte
reale Verteilung eines Unternehmens
Bei korrekter Auslastung werden Kapazitaumlten sichtbar hellip
100
Belastung pro Team
Team
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Situationbull es werden so lange Projekte pausiert bis
der Engpass nicht mehr uumlberlastet istbull es werden massiv Kapazitaumlten sichtbar
Beyond Agile 2 - Agil aber Zuverlaumlssig mit Critical Chain Ampelstatus
bull Burn-Down-Chart
mit echtem
Endtermin (fuumlr ein
Release)
bull Ampelstatus uumlber
Fortschritt zu
Pufferverbrauch
30
25
Groumlszlige desBacklog inStory Points
zugesichertes Enddatum (Due Date)
restlicher Puffer
Pufferverbrauch
Fortschritt
Voraussicht-liches Ende
(ETTC)
Zeit
30
25
Im Verlauf hellip
35
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Im Verlauf hellip
56
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Im Verlauf helliphellip
Pu
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Fortschritt
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Im Verlauf helliphelliphellip
72
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Im Verlauf helliphelliphelliphellip
93
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Im Verlauf helliphelliphelliphelliphellip
100
91
Im Verlauf helliphelliphelliphelliphellip
Fieberkurve im Vergleich zum Burn-Down
Welches Diagramm zeigt die Dringlichkeit besser an
Projektstatus nach Critical Chain
Status = Fortschritt zu Pufferverbrauch
X-Achse ist der Fortschritt auf der kritischen Kette
Y-Achse ist der Pufferverbrauch
die Kurve der zeitliche Verlauf
anwendbar auf alle Vorgehensmodelleklassisches Projektmanagement Critical Chain SCRUM Kanban Drum-Buffer-Rope Burn-Down-Charts Controlling von Budgets
Pu
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Fertigstellung auf kritischer Kette
0 ndash
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50 ndash 60
60 ndash 70
70 ndash 80
80 ndash 90
90 ndash 100
0106
1706
2708
2210
Projektstart 010609
Deadline im Projekt 101109
Ende der kritischen
Kette (Plan-0)
121009
Puffer 29 Tage
Laumlnge kritische Kette 133 Tage
noch mehr Kurven hellip
27102017 19
The Wire ndash Android App
1amp1 nTLD new Backend HipRain
hellip ganz aktuell
27102017 20
Das Beispiel aus bdquoDas Zielldquo Wie bekomme ich eine Gruppe Pfadfinder dazu so schnell wie moumlglich gemeinsam ins Ziel zu laufen Problem alle laufen unterschiedlich schnell
Der Engpass gibt den Takt davor ein kleiner Puffer und der schnellste wird uumlber den Engpass gesteuert ndash fertig
Beyond Agile 3 - WIP-Begrenzung auf Teamebenedie bdquoDrum-Buffer-Ropeldquo
buffer
drum
rope
Drum-Buffer-Rope in Produktion helliphellip identisch mit der Steuerung von agilen Teams
wie bei den Pfadfindern
nur die Flussrichtung ist umgekehrt
ProduktBacklog[Arbeitspakete]
erledigteAufgaben
Ultimate Scrum
AufgabenPuffer[Tasks] Entwicklung
Arbeits-pakete inAufgabeneinteilen
Wenn die Anzahl der Aufgabenunter der Alarmschwelle sind nehme ein neuesArbeitspaket
Alarmschwellea geradehoch genug um ein neuesArbeitspaket in Aufgabeneinzuteilen jedoch nichthoumlher als die Haumllfte der Anzahl von Entwicklern
Wenn ein Entwickler keineAufgaben mehr zu
erledigen hat kann imAusnahmefall eine neue
Aufgabe herangenommenwerden ndash nachdem alle
Hindernisse beseitigtwurden
Wenn kein Aushungern
stattfindet kann das
annehmen von neuen
Aufgaben unterbunden
werden bis Hindernisse
auftreten
Drum-Puffer-Rope(3 Generation agil)
Wenn eine Aufgabe erledigtist beginne eine neue Aufgabe
Drum
Rope
Puffer
Just-In-Time
kumul reinraus
Durchlauf
Taskboard als Grundlage des Stand-Up
1 2
3
4
Zielsetzung ist es weniger offene Aufgabenals Entwickler zu haben
Beyond Agile 4 ndash Product amp Project Framework
Projekt 1
2
Projekt 4
PIPELINE
Projekt 3
5Stakeholder
bdquoPriority Boardldquo
Team
bull Schnelles Feedback zur Situation
bull Im roten Bereich ndashFokus auf Puffer-Wiedergewinn
bull Befaumlhigung zur Eigenverantwortung u Selbstmanagement
bull schnelle lokale Verbesserung
Neue Projekte
today
56
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Laye
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Agi
les
Team
Puffer Verbrauchpro Team
fokussierter Kaizenauf die bdquoPufferfresserldquo
KVP
bull Stakeholder transparent informiert
bull schnelle Uumlbersicht bull echter operativer
Statusbull Vertrauen im Team
wird gestaumlrkt
Beispiel Agile Organiation (Mechatronik)
10272017 26
Endress+Hausser
Richard Wolf+80 more throughput
and full due date reliability
VISTEM Success Stories
Otto Fuchs+60
throughputin two weeks
ldquoThe performance of CCPM is already visible after a few weeks It shows better results than the invest in project management we did for 26 yearsrdquo
throughput in the hosting area
increased by factor 3
packaging machines +33 more sales with same costs
project throughput doubles and lead time reduced by 25 ndash with same costs
Wire Swiss+50 throughput in 2
weeks ndash due date saved
and more hellip
Futher Beyond Agile - The Theory of Constraints
bull 5 Throughput Accounting
endlich die Kostendenke uumlberwinden
bull 6 Thinking Processes
Win-Win-Clouds zur systematischen Loumlsung von Konflikten
bull 7 T-Selling
Innovationsprozesse aus Sicht der TOC ndash wo ist der Engpass
des Kunden und des Kunden des Kunden hellip
bull 8 Tame the Flow ndash High-Speed-Projektmanagement
Community of Purpose and Trust
bull 9 QuiStainregable Change ndash Selbstorganisation mit TOC
Agile Transformation in Tagen der Wochen hellip
Jeff Bezos hellip his favorite books hellip
Quelle httpwwwbusinessinsidercomjeff-bezos-
favorite-business-books-2013-9
Wolfram Muumlller
bull Medizintechnik gt Konstruktion + Prozessoptimierung + Projektmanagement
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bull Erste kombinierte CCPM und Agile Einfuumlhrungen in Europa
bull Erfahrung in gt520 Projekten in 20 Jahren
bull stellv Leiter der Fachgruppe bdquoAgile Managementldquoder GPM (Ges fuumlr Projektmanagement) Deutschland
bull Wegbereiter der Integration von agilen Methoden mit gutem Projektmanagement
The VISTEAM (since 2008)
We learned to use the tools and ideas of the theory of constraints in our daily business and we realized that they are very powerful Now we want to provide these knowledge to others to be successful with it too
Based on the invests of the pasthellip
hellip with just a few ideas ndash making all the difference
Contact ndash we like to answer all your questions
+49 171 565 1821
+49 6252 795 307-0
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WolframMuellerVISTEMeu
vistemeu
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Identitaumlt
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Faumlhigkeiten
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27102017 4
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Kommunikation
bull Kooperation
bull Reflexion
bull taumlglich sein Produkt zu bauen
bull Backlog Priorisierung Work-in-
Progress begrenzen
bull schnelle Iterationen
bull gemeinsame Planung
bull taumlgliche Stand-Ups
bull Retrospektiven Kaizen 6S
bull Taskboard (Kanban One-Piece-
Flow)
bull Burn-Down-Chart Fieberkurven
bull Puffermanagement
bull ua Produktentwicklung
Maintenance Projekt
Dienstleistungen
Methods
Methoden
Beyond Agile 1 - Es gibt immer nur einen Engpass (Theory of Constraints von E Goldratt)
Kein Engpass = komplex und chaotisch
Ein Engpass = einfach und robust
10
Team A
Team D
Team F
Team G
100Auslastung
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100Auslastung
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Team A
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100Auslastung
Ausgangssituation - fast alle sind uumlberlastet
100
Belastung pro Team
Team
s
Situationbull zu viel Work-in-Progressbull viele Ressourcen Konflikte
reale Verteilung eines Unternehmens
Bei korrekter Auslastung werden Kapazitaumlten sichtbar hellip
100
Belastung pro Team
Team
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Situationbull es werden so lange Projekte pausiert bis
der Engpass nicht mehr uumlberlastet istbull es werden massiv Kapazitaumlten sichtbar
Beyond Agile 2 - Agil aber Zuverlaumlssig mit Critical Chain Ampelstatus
bull Burn-Down-Chart
mit echtem
Endtermin (fuumlr ein
Release)
bull Ampelstatus uumlber
Fortschritt zu
Pufferverbrauch
30
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Groumlszlige desBacklog inStory Points
zugesichertes Enddatum (Due Date)
restlicher Puffer
Pufferverbrauch
Fortschritt
Voraussicht-liches Ende
(ETTC)
Zeit
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100
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Im Verlauf helliphelliphelliphelliphellip
Fieberkurve im Vergleich zum Burn-Down
Welches Diagramm zeigt die Dringlichkeit besser an
Projektstatus nach Critical Chain
Status = Fortschritt zu Pufferverbrauch
X-Achse ist der Fortschritt auf der kritischen Kette
Y-Achse ist der Pufferverbrauch
die Kurve der zeitliche Verlauf
anwendbar auf alle Vorgehensmodelleklassisches Projektmanagement Critical Chain SCRUM Kanban Drum-Buffer-Rope Burn-Down-Charts Controlling von Budgets
Pu
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Fertigstellung auf kritischer Kette
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70 ndash 80
80 ndash 90
90 ndash 100
0106
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2210
Projektstart 010609
Deadline im Projekt 101109
Ende der kritischen
Kette (Plan-0)
121009
Puffer 29 Tage
Laumlnge kritische Kette 133 Tage
noch mehr Kurven hellip
27102017 19
The Wire ndash Android App
1amp1 nTLD new Backend HipRain
hellip ganz aktuell
27102017 20
Das Beispiel aus bdquoDas Zielldquo Wie bekomme ich eine Gruppe Pfadfinder dazu so schnell wie moumlglich gemeinsam ins Ziel zu laufen Problem alle laufen unterschiedlich schnell
Der Engpass gibt den Takt davor ein kleiner Puffer und der schnellste wird uumlber den Engpass gesteuert ndash fertig
Beyond Agile 3 - WIP-Begrenzung auf Teamebenedie bdquoDrum-Buffer-Ropeldquo
buffer
drum
rope
Drum-Buffer-Rope in Produktion helliphellip identisch mit der Steuerung von agilen Teams
wie bei den Pfadfindern
nur die Flussrichtung ist umgekehrt
ProduktBacklog[Arbeitspakete]
erledigteAufgaben
Ultimate Scrum
AufgabenPuffer[Tasks] Entwicklung
Arbeits-pakete inAufgabeneinteilen
Wenn die Anzahl der Aufgabenunter der Alarmschwelle sind nehme ein neuesArbeitspaket
Alarmschwellea geradehoch genug um ein neuesArbeitspaket in Aufgabeneinzuteilen jedoch nichthoumlher als die Haumllfte der Anzahl von Entwicklern
Wenn ein Entwickler keineAufgaben mehr zu
erledigen hat kann imAusnahmefall eine neue
Aufgabe herangenommenwerden ndash nachdem alle
Hindernisse beseitigtwurden
Wenn kein Aushungern
stattfindet kann das
annehmen von neuen
Aufgaben unterbunden
werden bis Hindernisse
auftreten
Drum-Puffer-Rope(3 Generation agil)
Wenn eine Aufgabe erledigtist beginne eine neue Aufgabe
Drum
Rope
Puffer
Just-In-Time
kumul reinraus
Durchlauf
Taskboard als Grundlage des Stand-Up
1 2
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Zielsetzung ist es weniger offene Aufgabenals Entwickler zu haben
Beyond Agile 4 ndash Product amp Project Framework
Projekt 1
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Projekt 4
PIPELINE
Projekt 3
5Stakeholder
bdquoPriority Boardldquo
Team
bull Schnelles Feedback zur Situation
bull Im roten Bereich ndashFokus auf Puffer-Wiedergewinn
bull Befaumlhigung zur Eigenverantwortung u Selbstmanagement
bull schnelle lokale Verbesserung
Neue Projekte
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Team
Puffer Verbrauchpro Team
fokussierter Kaizenauf die bdquoPufferfresserldquo
KVP
bull Stakeholder transparent informiert
bull schnelle Uumlbersicht bull echter operativer
Statusbull Vertrauen im Team
wird gestaumlrkt
Beispiel Agile Organiation (Mechatronik)
10272017 26
Endress+Hausser
Richard Wolf+80 more throughput
and full due date reliability
VISTEM Success Stories
Otto Fuchs+60
throughputin two weeks
ldquoThe performance of CCPM is already visible after a few weeks It shows better results than the invest in project management we did for 26 yearsrdquo
throughput in the hosting area
increased by factor 3
packaging machines +33 more sales with same costs
project throughput doubles and lead time reduced by 25 ndash with same costs
Wire Swiss+50 throughput in 2
weeks ndash due date saved
and more hellip
Futher Beyond Agile - The Theory of Constraints
bull 5 Throughput Accounting
endlich die Kostendenke uumlberwinden
bull 6 Thinking Processes
Win-Win-Clouds zur systematischen Loumlsung von Konflikten
bull 7 T-Selling
Innovationsprozesse aus Sicht der TOC ndash wo ist der Engpass
des Kunden und des Kunden des Kunden hellip
bull 8 Tame the Flow ndash High-Speed-Projektmanagement
Community of Purpose and Trust
bull 9 QuiStainregable Change ndash Selbstorganisation mit TOC
Agile Transformation in Tagen der Wochen hellip
Jeff Bezos hellip his favorite books hellip
Quelle httpwwwbusinessinsidercomjeff-bezos-
favorite-business-books-2013-9
Wolfram Muumlller
bull Medizintechnik gt Konstruktion + Prozessoptimierung + Projektmanagement
bull Project Office gt 1amp1 + GMX + webde
bull Erste kombinierte CCPM und Agile Einfuumlhrungen in Europa
bull Erfahrung in gt520 Projekten in 20 Jahren
bull stellv Leiter der Fachgruppe bdquoAgile Managementldquoder GPM (Ges fuumlr Projektmanagement) Deutschland
bull Wegbereiter der Integration von agilen Methoden mit gutem Projektmanagement
The VISTEAM (since 2008)
We learned to use the tools and ideas of the theory of constraints in our daily business and we realized that they are very powerful Now we want to provide these knowledge to others to be successful with it too
Based on the invests of the pasthellip
hellip with just a few ideas ndash making all the difference
Contact ndash we like to answer all your questions
+49 171 565 1821
+49 6252 795 307-0
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WolframMuellerVISTEMeu
vistemeu
Beyond Agile 1 - Es gibt immer nur einen Engpass (Theory of Constraints von E Goldratt)
Kein Engpass = komplex und chaotisch
Ein Engpass = einfach und robust
10
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Team G
100Auslastung
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Team A
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100Auslastung
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100Auslastung
Ausgangssituation - fast alle sind uumlberlastet
100
Belastung pro Team
Team
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Situationbull zu viel Work-in-Progressbull viele Ressourcen Konflikte
reale Verteilung eines Unternehmens
Bei korrekter Auslastung werden Kapazitaumlten sichtbar hellip
100
Belastung pro Team
Team
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Situationbull es werden so lange Projekte pausiert bis
der Engpass nicht mehr uumlberlastet istbull es werden massiv Kapazitaumlten sichtbar
Beyond Agile 2 - Agil aber Zuverlaumlssig mit Critical Chain Ampelstatus
bull Burn-Down-Chart
mit echtem
Endtermin (fuumlr ein
Release)
bull Ampelstatus uumlber
Fortschritt zu
Pufferverbrauch
30
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Groumlszlige desBacklog inStory Points
zugesichertes Enddatum (Due Date)
restlicher Puffer
Pufferverbrauch
Fortschritt
Voraussicht-liches Ende
(ETTC)
Zeit
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Fieberkurve im Vergleich zum Burn-Down
Welches Diagramm zeigt die Dringlichkeit besser an
Projektstatus nach Critical Chain
Status = Fortschritt zu Pufferverbrauch
X-Achse ist der Fortschritt auf der kritischen Kette
Y-Achse ist der Pufferverbrauch
die Kurve der zeitliche Verlauf
anwendbar auf alle Vorgehensmodelleklassisches Projektmanagement Critical Chain SCRUM Kanban Drum-Buffer-Rope Burn-Down-Charts Controlling von Budgets
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Fertigstellung auf kritischer Kette
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Projektstart 010609
Deadline im Projekt 101109
Ende der kritischen
Kette (Plan-0)
121009
Puffer 29 Tage
Laumlnge kritische Kette 133 Tage
noch mehr Kurven hellip
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The Wire ndash Android App
1amp1 nTLD new Backend HipRain
hellip ganz aktuell
27102017 20
Das Beispiel aus bdquoDas Zielldquo Wie bekomme ich eine Gruppe Pfadfinder dazu so schnell wie moumlglich gemeinsam ins Ziel zu laufen Problem alle laufen unterschiedlich schnell
Der Engpass gibt den Takt davor ein kleiner Puffer und der schnellste wird uumlber den Engpass gesteuert ndash fertig
Beyond Agile 3 - WIP-Begrenzung auf Teamebenedie bdquoDrum-Buffer-Ropeldquo
buffer
drum
rope
Drum-Buffer-Rope in Produktion helliphellip identisch mit der Steuerung von agilen Teams
wie bei den Pfadfindern
nur die Flussrichtung ist umgekehrt
ProduktBacklog[Arbeitspakete]
erledigteAufgaben
Ultimate Scrum
AufgabenPuffer[Tasks] Entwicklung
Arbeits-pakete inAufgabeneinteilen
Wenn die Anzahl der Aufgabenunter der Alarmschwelle sind nehme ein neuesArbeitspaket
Alarmschwellea geradehoch genug um ein neuesArbeitspaket in Aufgabeneinzuteilen jedoch nichthoumlher als die Haumllfte der Anzahl von Entwicklern
Wenn ein Entwickler keineAufgaben mehr zu
erledigen hat kann imAusnahmefall eine neue
Aufgabe herangenommenwerden ndash nachdem alle
Hindernisse beseitigtwurden
Wenn kein Aushungern
stattfindet kann das
annehmen von neuen
Aufgaben unterbunden
werden bis Hindernisse
auftreten
Drum-Puffer-Rope(3 Generation agil)
Wenn eine Aufgabe erledigtist beginne eine neue Aufgabe
Drum
Rope
Puffer
Just-In-Time
kumul reinraus
Durchlauf
Taskboard als Grundlage des Stand-Up
1 2
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Zielsetzung ist es weniger offene Aufgabenals Entwickler zu haben
Beyond Agile 4 ndash Product amp Project Framework
Projekt 1
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PIPELINE
Projekt 3
5Stakeholder
bdquoPriority Boardldquo
Team
bull Schnelles Feedback zur Situation
bull Im roten Bereich ndashFokus auf Puffer-Wiedergewinn
bull Befaumlhigung zur Eigenverantwortung u Selbstmanagement
bull schnelle lokale Verbesserung
Neue Projekte
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Puffer Verbrauchpro Team
fokussierter Kaizenauf die bdquoPufferfresserldquo
KVP
bull Stakeholder transparent informiert
bull schnelle Uumlbersicht bull echter operativer
Statusbull Vertrauen im Team
wird gestaumlrkt
Beispiel Agile Organiation (Mechatronik)
10272017 26
Endress+Hausser
Richard Wolf+80 more throughput
and full due date reliability
VISTEM Success Stories
Otto Fuchs+60
throughputin two weeks
ldquoThe performance of CCPM is already visible after a few weeks It shows better results than the invest in project management we did for 26 yearsrdquo
throughput in the hosting area
increased by factor 3
packaging machines +33 more sales with same costs
project throughput doubles and lead time reduced by 25 ndash with same costs
Wire Swiss+50 throughput in 2
weeks ndash due date saved
and more hellip
Futher Beyond Agile - The Theory of Constraints
bull 5 Throughput Accounting
endlich die Kostendenke uumlberwinden
bull 6 Thinking Processes
Win-Win-Clouds zur systematischen Loumlsung von Konflikten
bull 7 T-Selling
Innovationsprozesse aus Sicht der TOC ndash wo ist der Engpass
des Kunden und des Kunden des Kunden hellip
bull 8 Tame the Flow ndash High-Speed-Projektmanagement
Community of Purpose and Trust
bull 9 QuiStainregable Change ndash Selbstorganisation mit TOC
Agile Transformation in Tagen der Wochen hellip
Jeff Bezos hellip his favorite books hellip
Quelle httpwwwbusinessinsidercomjeff-bezos-
favorite-business-books-2013-9
Wolfram Muumlller
bull Medizintechnik gt Konstruktion + Prozessoptimierung + Projektmanagement
bull Project Office gt 1amp1 + GMX + webde
bull Erste kombinierte CCPM und Agile Einfuumlhrungen in Europa
bull Erfahrung in gt520 Projekten in 20 Jahren
bull stellv Leiter der Fachgruppe bdquoAgile Managementldquoder GPM (Ges fuumlr Projektmanagement) Deutschland
bull Wegbereiter der Integration von agilen Methoden mit gutem Projektmanagement
The VISTEAM (since 2008)
We learned to use the tools and ideas of the theory of constraints in our daily business and we realized that they are very powerful Now we want to provide these knowledge to others to be successful with it too
Based on the invests of the pasthellip
hellip with just a few ideas ndash making all the difference
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100
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Situationbull zu viel Work-in-Progressbull viele Ressourcen Konflikte
reale Verteilung eines Unternehmens
Bei korrekter Auslastung werden Kapazitaumlten sichtbar hellip
100
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Team
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Situationbull es werden so lange Projekte pausiert bis
der Engpass nicht mehr uumlberlastet istbull es werden massiv Kapazitaumlten sichtbar
Beyond Agile 2 - Agil aber Zuverlaumlssig mit Critical Chain Ampelstatus
bull Burn-Down-Chart
mit echtem
Endtermin (fuumlr ein
Release)
bull Ampelstatus uumlber
Fortschritt zu
Pufferverbrauch
30
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Groumlszlige desBacklog inStory Points
zugesichertes Enddatum (Due Date)
restlicher Puffer
Pufferverbrauch
Fortschritt
Voraussicht-liches Ende
(ETTC)
Zeit
30
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Im Verlauf hellip
35
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Im Verlauf hellip
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Im Verlauf helliphellip
Pu
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Im Verlauf helliphelliphellip
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Im Verlauf helliphelliphelliphelliphellip
100
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Im Verlauf helliphelliphelliphelliphellip
Fieberkurve im Vergleich zum Burn-Down
Welches Diagramm zeigt die Dringlichkeit besser an
Projektstatus nach Critical Chain
Status = Fortschritt zu Pufferverbrauch
X-Achse ist der Fortschritt auf der kritischen Kette
Y-Achse ist der Pufferverbrauch
die Kurve der zeitliche Verlauf
anwendbar auf alle Vorgehensmodelleklassisches Projektmanagement Critical Chain SCRUM Kanban Drum-Buffer-Rope Burn-Down-Charts Controlling von Budgets
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Projektstart 010609
Deadline im Projekt 101109
Ende der kritischen
Kette (Plan-0)
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Das Beispiel aus bdquoDas Zielldquo Wie bekomme ich eine Gruppe Pfadfinder dazu so schnell wie moumlglich gemeinsam ins Ziel zu laufen Problem alle laufen unterschiedlich schnell
Der Engpass gibt den Takt davor ein kleiner Puffer und der schnellste wird uumlber den Engpass gesteuert ndash fertig
Beyond Agile 3 - WIP-Begrenzung auf Teamebenedie bdquoDrum-Buffer-Ropeldquo
buffer
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Drum-Buffer-Rope in Produktion helliphellip identisch mit der Steuerung von agilen Teams
wie bei den Pfadfindern
nur die Flussrichtung ist umgekehrt
ProduktBacklog[Arbeitspakete]
erledigteAufgaben
Ultimate Scrum
AufgabenPuffer[Tasks] Entwicklung
Arbeits-pakete inAufgabeneinteilen
Wenn die Anzahl der Aufgabenunter der Alarmschwelle sind nehme ein neuesArbeitspaket
Alarmschwellea geradehoch genug um ein neuesArbeitspaket in Aufgabeneinzuteilen jedoch nichthoumlher als die Haumllfte der Anzahl von Entwicklern
Wenn ein Entwickler keineAufgaben mehr zu
erledigen hat kann imAusnahmefall eine neue
Aufgabe herangenommenwerden ndash nachdem alle
Hindernisse beseitigtwurden
Wenn kein Aushungern
stattfindet kann das
annehmen von neuen
Aufgaben unterbunden
werden bis Hindernisse
auftreten
Drum-Puffer-Rope(3 Generation agil)
Wenn eine Aufgabe erledigtist beginne eine neue Aufgabe
Drum
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Taskboard als Grundlage des Stand-Up
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Zielsetzung ist es weniger offene Aufgabenals Entwickler zu haben
Beyond Agile 4 ndash Product amp Project Framework
Projekt 1
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5Stakeholder
bdquoPriority Boardldquo
Team
bull Schnelles Feedback zur Situation
bull Im roten Bereich ndashFokus auf Puffer-Wiedergewinn
bull Befaumlhigung zur Eigenverantwortung u Selbstmanagement
bull schnelle lokale Verbesserung
Neue Projekte
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Puffer Verbrauchpro Team
fokussierter Kaizenauf die bdquoPufferfresserldquo
KVP
bull Stakeholder transparent informiert
bull schnelle Uumlbersicht bull echter operativer
Statusbull Vertrauen im Team
wird gestaumlrkt
Beispiel Agile Organiation (Mechatronik)
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Endress+Hausser
Richard Wolf+80 more throughput
and full due date reliability
VISTEM Success Stories
Otto Fuchs+60
throughputin two weeks
ldquoThe performance of CCPM is already visible after a few weeks It shows better results than the invest in project management we did for 26 yearsrdquo
throughput in the hosting area
increased by factor 3
packaging machines +33 more sales with same costs
project throughput doubles and lead time reduced by 25 ndash with same costs
Wire Swiss+50 throughput in 2
weeks ndash due date saved
and more hellip
Futher Beyond Agile - The Theory of Constraints
bull 5 Throughput Accounting
endlich die Kostendenke uumlberwinden
bull 6 Thinking Processes
Win-Win-Clouds zur systematischen Loumlsung von Konflikten
bull 7 T-Selling
Innovationsprozesse aus Sicht der TOC ndash wo ist der Engpass
des Kunden und des Kunden des Kunden hellip
bull 8 Tame the Flow ndash High-Speed-Projektmanagement
Community of Purpose and Trust
bull 9 QuiStainregable Change ndash Selbstorganisation mit TOC
Agile Transformation in Tagen der Wochen hellip
Jeff Bezos hellip his favorite books hellip
Quelle httpwwwbusinessinsidercomjeff-bezos-
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bull Medizintechnik gt Konstruktion + Prozessoptimierung + Projektmanagement
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The VISTEAM (since 2008)
We learned to use the tools and ideas of the theory of constraints in our daily business and we realized that they are very powerful Now we want to provide these knowledge to others to be successful with it too
Based on the invests of the pasthellip
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der Engpass nicht mehr uumlberlastet istbull es werden massiv Kapazitaumlten sichtbar
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Endtermin (fuumlr ein
Release)
bull Ampelstatus uumlber
Fortschritt zu
Pufferverbrauch
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zugesichertes Enddatum (Due Date)
restlicher Puffer
Pufferverbrauch
Fortschritt
Voraussicht-liches Ende
(ETTC)
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Im Verlauf helliphelliphelliphelliphellip
Fieberkurve im Vergleich zum Burn-Down
Welches Diagramm zeigt die Dringlichkeit besser an
Projektstatus nach Critical Chain
Status = Fortschritt zu Pufferverbrauch
X-Achse ist der Fortschritt auf der kritischen Kette
Y-Achse ist der Pufferverbrauch
die Kurve der zeitliche Verlauf
anwendbar auf alle Vorgehensmodelleklassisches Projektmanagement Critical Chain SCRUM Kanban Drum-Buffer-Rope Burn-Down-Charts Controlling von Budgets
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Projektstart 010609
Deadline im Projekt 101109
Ende der kritischen
Kette (Plan-0)
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Laumlnge kritische Kette 133 Tage
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Das Beispiel aus bdquoDas Zielldquo Wie bekomme ich eine Gruppe Pfadfinder dazu so schnell wie moumlglich gemeinsam ins Ziel zu laufen Problem alle laufen unterschiedlich schnell
Der Engpass gibt den Takt davor ein kleiner Puffer und der schnellste wird uumlber den Engpass gesteuert ndash fertig
Beyond Agile 3 - WIP-Begrenzung auf Teamebenedie bdquoDrum-Buffer-Ropeldquo
buffer
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Drum-Buffer-Rope in Produktion helliphellip identisch mit der Steuerung von agilen Teams
wie bei den Pfadfindern
nur die Flussrichtung ist umgekehrt
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erledigteAufgaben
Ultimate Scrum
AufgabenPuffer[Tasks] Entwicklung
Arbeits-pakete inAufgabeneinteilen
Wenn die Anzahl der Aufgabenunter der Alarmschwelle sind nehme ein neuesArbeitspaket
Alarmschwellea geradehoch genug um ein neuesArbeitspaket in Aufgabeneinzuteilen jedoch nichthoumlher als die Haumllfte der Anzahl von Entwicklern
Wenn ein Entwickler keineAufgaben mehr zu
erledigen hat kann imAusnahmefall eine neue
Aufgabe herangenommenwerden ndash nachdem alle
Hindernisse beseitigtwurden
Wenn kein Aushungern
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Aufgaben unterbunden
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Drum-Puffer-Rope(3 Generation agil)
Wenn eine Aufgabe erledigtist beginne eine neue Aufgabe
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kumul reinraus
Durchlauf
Taskboard als Grundlage des Stand-Up
1 2
3
4
Zielsetzung ist es weniger offene Aufgabenals Entwickler zu haben
Beyond Agile 4 ndash Product amp Project Framework
Projekt 1
2
Projekt 4
PIPELINE
Projekt 3
5Stakeholder
bdquoPriority Boardldquo
Team
bull Schnelles Feedback zur Situation
bull Im roten Bereich ndashFokus auf Puffer-Wiedergewinn
bull Befaumlhigung zur Eigenverantwortung u Selbstmanagement
bull schnelle lokale Verbesserung
Neue Projekte
today
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Puffer Verbrauchpro Team
fokussierter Kaizenauf die bdquoPufferfresserldquo
KVP
bull Stakeholder transparent informiert
bull schnelle Uumlbersicht bull echter operativer
Statusbull Vertrauen im Team
wird gestaumlrkt
Beispiel Agile Organiation (Mechatronik)
10272017 26
Endress+Hausser
Richard Wolf+80 more throughput
and full due date reliability
VISTEM Success Stories
Otto Fuchs+60
throughputin two weeks
ldquoThe performance of CCPM is already visible after a few weeks It shows better results than the invest in project management we did for 26 yearsrdquo
throughput in the hosting area
increased by factor 3
packaging machines +33 more sales with same costs
project throughput doubles and lead time reduced by 25 ndash with same costs
Wire Swiss+50 throughput in 2
weeks ndash due date saved
and more hellip
Futher Beyond Agile - The Theory of Constraints
bull 5 Throughput Accounting
endlich die Kostendenke uumlberwinden
bull 6 Thinking Processes
Win-Win-Clouds zur systematischen Loumlsung von Konflikten
bull 7 T-Selling
Innovationsprozesse aus Sicht der TOC ndash wo ist der Engpass
des Kunden und des Kunden des Kunden hellip
bull 8 Tame the Flow ndash High-Speed-Projektmanagement
Community of Purpose and Trust
bull 9 QuiStainregable Change ndash Selbstorganisation mit TOC
Agile Transformation in Tagen der Wochen hellip
Jeff Bezos hellip his favorite books hellip
Quelle httpwwwbusinessinsidercomjeff-bezos-
favorite-business-books-2013-9
Wolfram Muumlller
bull Medizintechnik gt Konstruktion + Prozessoptimierung + Projektmanagement
bull Project Office gt 1amp1 + GMX + webde
bull Erste kombinierte CCPM und Agile Einfuumlhrungen in Europa
bull Erfahrung in gt520 Projekten in 20 Jahren
bull stellv Leiter der Fachgruppe bdquoAgile Managementldquoder GPM (Ges fuumlr Projektmanagement) Deutschland
bull Wegbereiter der Integration von agilen Methoden mit gutem Projektmanagement
The VISTEAM (since 2008)
We learned to use the tools and ideas of the theory of constraints in our daily business and we realized that they are very powerful Now we want to provide these knowledge to others to be successful with it too
Based on the invests of the pasthellip
hellip with just a few ideas ndash making all the difference
Contact ndash we like to answer all your questions
+49 171 565 1821
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Skype wolframmuellers4P
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Beyond Agile 2 - Agil aber Zuverlaumlssig mit Critical Chain Ampelstatus
bull Burn-Down-Chart
mit echtem
Endtermin (fuumlr ein
Release)
bull Ampelstatus uumlber
Fortschritt zu
Pufferverbrauch
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Groumlszlige desBacklog inStory Points
zugesichertes Enddatum (Due Date)
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Fieberkurve im Vergleich zum Burn-Down
Welches Diagramm zeigt die Dringlichkeit besser an
Projektstatus nach Critical Chain
Status = Fortschritt zu Pufferverbrauch
X-Achse ist der Fortschritt auf der kritischen Kette
Y-Achse ist der Pufferverbrauch
die Kurve der zeitliche Verlauf
anwendbar auf alle Vorgehensmodelleklassisches Projektmanagement Critical Chain SCRUM Kanban Drum-Buffer-Rope Burn-Down-Charts Controlling von Budgets
Pu
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Fertigstellung auf kritischer Kette
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Projektstart 010609
Deadline im Projekt 101109
Ende der kritischen
Kette (Plan-0)
121009
Puffer 29 Tage
Laumlnge kritische Kette 133 Tage
noch mehr Kurven hellip
27102017 19
The Wire ndash Android App
1amp1 nTLD new Backend HipRain
hellip ganz aktuell
27102017 20
Das Beispiel aus bdquoDas Zielldquo Wie bekomme ich eine Gruppe Pfadfinder dazu so schnell wie moumlglich gemeinsam ins Ziel zu laufen Problem alle laufen unterschiedlich schnell
Der Engpass gibt den Takt davor ein kleiner Puffer und der schnellste wird uumlber den Engpass gesteuert ndash fertig
Beyond Agile 3 - WIP-Begrenzung auf Teamebenedie bdquoDrum-Buffer-Ropeldquo
buffer
drum
rope
Drum-Buffer-Rope in Produktion helliphellip identisch mit der Steuerung von agilen Teams
wie bei den Pfadfindern
nur die Flussrichtung ist umgekehrt
ProduktBacklog[Arbeitspakete]
erledigteAufgaben
Ultimate Scrum
AufgabenPuffer[Tasks] Entwicklung
Arbeits-pakete inAufgabeneinteilen
Wenn die Anzahl der Aufgabenunter der Alarmschwelle sind nehme ein neuesArbeitspaket
Alarmschwellea geradehoch genug um ein neuesArbeitspaket in Aufgabeneinzuteilen jedoch nichthoumlher als die Haumllfte der Anzahl von Entwicklern
Wenn ein Entwickler keineAufgaben mehr zu
erledigen hat kann imAusnahmefall eine neue
Aufgabe herangenommenwerden ndash nachdem alle
Hindernisse beseitigtwurden
Wenn kein Aushungern
stattfindet kann das
annehmen von neuen
Aufgaben unterbunden
werden bis Hindernisse
auftreten
Drum-Puffer-Rope(3 Generation agil)
Wenn eine Aufgabe erledigtist beginne eine neue Aufgabe
Drum
Rope
Puffer
Just-In-Time
kumul reinraus
Durchlauf
Taskboard als Grundlage des Stand-Up
1 2
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endlich die Kostendenke uumlberwinden
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des Kunden und des Kunden des Kunden hellip
bull 8 Tame the Flow ndash High-Speed-Projektmanagement
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bull 9 QuiStainregable Change ndash Selbstorganisation mit TOC
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Quelle httpwwwbusinessinsidercomjeff-bezos-
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Fieberkurve im Vergleich zum Burn-Down
Welches Diagramm zeigt die Dringlichkeit besser an
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Status = Fortschritt zu Pufferverbrauch
X-Achse ist der Fortschritt auf der kritischen Kette
Y-Achse ist der Pufferverbrauch
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nur die Flussrichtung ist umgekehrt
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auftreten
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Fieberkurve im Vergleich zum Burn-Down
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Status = Fortschritt zu Pufferverbrauch
X-Achse ist der Fortschritt auf der kritischen Kette
Y-Achse ist der Pufferverbrauch
die Kurve der zeitliche Verlauf
anwendbar auf alle Vorgehensmodelleklassisches Projektmanagement Critical Chain SCRUM Kanban Drum-Buffer-Rope Burn-Down-Charts Controlling von Budgets
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wie bei den Pfadfindern
nur die Flussrichtung ist umgekehrt
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Wenn die Anzahl der Aufgabenunter der Alarmschwelle sind nehme ein neuesArbeitspaket
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auftreten
Drum-Puffer-Rope(3 Generation agil)
Wenn eine Aufgabe erledigtist beginne eine neue Aufgabe
Drum
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Innovationsprozesse aus Sicht der TOC ndash wo ist der Engpass
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Agile Transformation in Tagen der Wochen hellip
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bull Erfahrung in gt520 Projekten in 20 Jahren
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The VISTEAM (since 2008)
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ldquoThe performance of CCPM is already visible after a few weeks It shows better results than the invest in project management we did for 26 yearsrdquo
throughput in the hosting area
increased by factor 3
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Wire Swiss+50 throughput in 2
weeks ndash due date saved
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Futher Beyond Agile - The Theory of Constraints
bull 5 Throughput Accounting
endlich die Kostendenke uumlberwinden
bull 6 Thinking Processes
Win-Win-Clouds zur systematischen Loumlsung von Konflikten
bull 7 T-Selling
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bull 8 Tame the Flow ndash High-Speed-Projektmanagement
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Quelle httpwwwbusinessinsidercomjeff-bezos-
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bull Medizintechnik gt Konstruktion + Prozessoptimierung + Projektmanagement
bull Project Office gt 1amp1 + GMX + webde
bull Erste kombinierte CCPM und Agile Einfuumlhrungen in Europa
bull Erfahrung in gt520 Projekten in 20 Jahren
bull stellv Leiter der Fachgruppe bdquoAgile Managementldquoder GPM (Ges fuumlr Projektmanagement) Deutschland
bull Wegbereiter der Integration von agilen Methoden mit gutem Projektmanagement
The VISTEAM (since 2008)
We learned to use the tools and ideas of the theory of constraints in our daily business and we realized that they are very powerful Now we want to provide these knowledge to others to be successful with it too
Based on the invests of the pasthellip
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Fieberkurve im Vergleich zum Burn-Down
Welches Diagramm zeigt die Dringlichkeit besser an
Projektstatus nach Critical Chain
Status = Fortschritt zu Pufferverbrauch
X-Achse ist der Fortschritt auf der kritischen Kette
Y-Achse ist der Pufferverbrauch
die Kurve der zeitliche Verlauf
anwendbar auf alle Vorgehensmodelleklassisches Projektmanagement Critical Chain SCRUM Kanban Drum-Buffer-Rope Burn-Down-Charts Controlling von Budgets
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Fertigstellung auf kritischer Kette
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Das Beispiel aus bdquoDas Zielldquo Wie bekomme ich eine Gruppe Pfadfinder dazu so schnell wie moumlglich gemeinsam ins Ziel zu laufen Problem alle laufen unterschiedlich schnell
Der Engpass gibt den Takt davor ein kleiner Puffer und der schnellste wird uumlber den Engpass gesteuert ndash fertig
Beyond Agile 3 - WIP-Begrenzung auf Teamebenedie bdquoDrum-Buffer-Ropeldquo
buffer
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Drum-Buffer-Rope in Produktion helliphellip identisch mit der Steuerung von agilen Teams
wie bei den Pfadfindern
nur die Flussrichtung ist umgekehrt
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AufgabenPuffer[Tasks] Entwicklung
Arbeits-pakete inAufgabeneinteilen
Wenn die Anzahl der Aufgabenunter der Alarmschwelle sind nehme ein neuesArbeitspaket
Alarmschwellea geradehoch genug um ein neuesArbeitspaket in Aufgabeneinzuteilen jedoch nichthoumlher als die Haumllfte der Anzahl von Entwicklern
Wenn ein Entwickler keineAufgaben mehr zu
erledigen hat kann imAusnahmefall eine neue
Aufgabe herangenommenwerden ndash nachdem alle
Hindernisse beseitigtwurden
Wenn kein Aushungern
stattfindet kann das
annehmen von neuen
Aufgaben unterbunden
werden bis Hindernisse
auftreten
Drum-Puffer-Rope(3 Generation agil)
Wenn eine Aufgabe erledigtist beginne eine neue Aufgabe
Drum
Rope
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Durchlauf
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Beyond Agile 4 ndash Product amp Project Framework
Projekt 1
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PIPELINE
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bull Schnelles Feedback zur Situation
bull Im roten Bereich ndashFokus auf Puffer-Wiedergewinn
bull Befaumlhigung zur Eigenverantwortung u Selbstmanagement
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bull schnelle Uumlbersicht bull echter operativer
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2210
Projektstart 010609
Deadline im Projekt 101109
Ende der kritischen
Kette (Plan-0)
121009
Puffer 29 Tage
Laumlnge kritische Kette 133 Tage
noch mehr Kurven hellip
27102017 19
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1amp1 nTLD new Backend HipRain
hellip ganz aktuell
27102017 20
Das Beispiel aus bdquoDas Zielldquo Wie bekomme ich eine Gruppe Pfadfinder dazu so schnell wie moumlglich gemeinsam ins Ziel zu laufen Problem alle laufen unterschiedlich schnell
Der Engpass gibt den Takt davor ein kleiner Puffer und der schnellste wird uumlber den Engpass gesteuert ndash fertig
Beyond Agile 3 - WIP-Begrenzung auf Teamebenedie bdquoDrum-Buffer-Ropeldquo
buffer
drum
rope
Drum-Buffer-Rope in Produktion helliphellip identisch mit der Steuerung von agilen Teams
wie bei den Pfadfindern
nur die Flussrichtung ist umgekehrt
ProduktBacklog[Arbeitspakete]
erledigteAufgaben
Ultimate Scrum
AufgabenPuffer[Tasks] Entwicklung
Arbeits-pakete inAufgabeneinteilen
Wenn die Anzahl der Aufgabenunter der Alarmschwelle sind nehme ein neuesArbeitspaket
Alarmschwellea geradehoch genug um ein neuesArbeitspaket in Aufgabeneinzuteilen jedoch nichthoumlher als die Haumllfte der Anzahl von Entwicklern
Wenn ein Entwickler keineAufgaben mehr zu
erledigen hat kann imAusnahmefall eine neue
Aufgabe herangenommenwerden ndash nachdem alle
Hindernisse beseitigtwurden
Wenn kein Aushungern
stattfindet kann das
annehmen von neuen
Aufgaben unterbunden
werden bis Hindernisse
auftreten
Drum-Puffer-Rope(3 Generation agil)
Wenn eine Aufgabe erledigtist beginne eine neue Aufgabe
Drum
Rope
Puffer
Just-In-Time
kumul reinraus
Durchlauf
Taskboard als Grundlage des Stand-Up
1 2
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Zielsetzung ist es weniger offene Aufgabenals Entwickler zu haben
Beyond Agile 4 ndash Product amp Project Framework
Projekt 1
2
Projekt 4
PIPELINE
Projekt 3
5Stakeholder
bdquoPriority Boardldquo
Team
bull Schnelles Feedback zur Situation
bull Im roten Bereich ndashFokus auf Puffer-Wiedergewinn
bull Befaumlhigung zur Eigenverantwortung u Selbstmanagement
bull schnelle lokale Verbesserung
Neue Projekte
today
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Puffer Verbrauchpro Team
fokussierter Kaizenauf die bdquoPufferfresserldquo
KVP
bull Stakeholder transparent informiert
bull schnelle Uumlbersicht bull echter operativer
Statusbull Vertrauen im Team
wird gestaumlrkt
Beispiel Agile Organiation (Mechatronik)
10272017 26
Endress+Hausser
Richard Wolf+80 more throughput
and full due date reliability
VISTEM Success Stories
Otto Fuchs+60
throughputin two weeks
ldquoThe performance of CCPM is already visible after a few weeks It shows better results than the invest in project management we did for 26 yearsrdquo
throughput in the hosting area
increased by factor 3
packaging machines +33 more sales with same costs
project throughput doubles and lead time reduced by 25 ndash with same costs
Wire Swiss+50 throughput in 2
weeks ndash due date saved
and more hellip
Futher Beyond Agile - The Theory of Constraints
bull 5 Throughput Accounting
endlich die Kostendenke uumlberwinden
bull 6 Thinking Processes
Win-Win-Clouds zur systematischen Loumlsung von Konflikten
bull 7 T-Selling
Innovationsprozesse aus Sicht der TOC ndash wo ist der Engpass
des Kunden und des Kunden des Kunden hellip
bull 8 Tame the Flow ndash High-Speed-Projektmanagement
Community of Purpose and Trust
bull 9 QuiStainregable Change ndash Selbstorganisation mit TOC
Agile Transformation in Tagen der Wochen hellip
Jeff Bezos hellip his favorite books hellip
Quelle httpwwwbusinessinsidercomjeff-bezos-
favorite-business-books-2013-9
Wolfram Muumlller
bull Medizintechnik gt Konstruktion + Prozessoptimierung + Projektmanagement
bull Project Office gt 1amp1 + GMX + webde
bull Erste kombinierte CCPM und Agile Einfuumlhrungen in Europa
bull Erfahrung in gt520 Projekten in 20 Jahren
bull stellv Leiter der Fachgruppe bdquoAgile Managementldquoder GPM (Ges fuumlr Projektmanagement) Deutschland
bull Wegbereiter der Integration von agilen Methoden mit gutem Projektmanagement
The VISTEAM (since 2008)
We learned to use the tools and ideas of the theory of constraints in our daily business and we realized that they are very powerful Now we want to provide these knowledge to others to be successful with it too
Based on the invests of the pasthellip
hellip with just a few ideas ndash making all the difference
Contact ndash we like to answer all your questions
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Fieberkurve im Vergleich zum Burn-Down
Welches Diagramm zeigt die Dringlichkeit besser an
Projektstatus nach Critical Chain
Status = Fortschritt zu Pufferverbrauch
X-Achse ist der Fortschritt auf der kritischen Kette
Y-Achse ist der Pufferverbrauch
die Kurve der zeitliche Verlauf
anwendbar auf alle Vorgehensmodelleklassisches Projektmanagement Critical Chain SCRUM Kanban Drum-Buffer-Rope Burn-Down-Charts Controlling von Budgets
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Fertigstellung auf kritischer Kette
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Der Engpass gibt den Takt davor ein kleiner Puffer und der schnellste wird uumlber den Engpass gesteuert ndash fertig
Beyond Agile 3 - WIP-Begrenzung auf Teamebenedie bdquoDrum-Buffer-Ropeldquo
buffer
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rope
Drum-Buffer-Rope in Produktion helliphellip identisch mit der Steuerung von agilen Teams
wie bei den Pfadfindern
nur die Flussrichtung ist umgekehrt
ProduktBacklog[Arbeitspakete]
erledigteAufgaben
Ultimate Scrum
AufgabenPuffer[Tasks] Entwicklung
Arbeits-pakete inAufgabeneinteilen
Wenn die Anzahl der Aufgabenunter der Alarmschwelle sind nehme ein neuesArbeitspaket
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Drum-Puffer-Rope(3 Generation agil)
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Drum
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Durchlauf
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Zielsetzung ist es weniger offene Aufgabenals Entwickler zu haben
Beyond Agile 4 ndash Product amp Project Framework
Projekt 1
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Projekt 4
PIPELINE
Projekt 3
5Stakeholder
bdquoPriority Boardldquo
Team
bull Schnelles Feedback zur Situation
bull Im roten Bereich ndashFokus auf Puffer-Wiedergewinn
bull Befaumlhigung zur Eigenverantwortung u Selbstmanagement
bull schnelle lokale Verbesserung
Neue Projekte
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bull schnelle Uumlbersicht bull echter operativer
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throughput in the hosting area
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project throughput doubles and lead time reduced by 25 ndash with same costs
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Der Engpass gibt den Takt davor ein kleiner Puffer und der schnellste wird uumlber den Engpass gesteuert ndash fertig
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Arbeits-pakete inAufgabeneinteilen
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Alarmschwellea geradehoch genug um ein neuesArbeitspaket in Aufgabeneinzuteilen jedoch nichthoumlher als die Haumllfte der Anzahl von Entwicklern
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Hindernisse beseitigtwurden
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Drum
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Projekt 1
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Projekt 3
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bdquoPriority Boardldquo
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Agi
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Team
Puffer Verbrauchpro Team
fokussierter Kaizenauf die bdquoPufferfresserldquo
KVP
bull Stakeholder transparent informiert
bull schnelle Uumlbersicht bull echter operativer
Statusbull Vertrauen im Team
wird gestaumlrkt
Beispiel Agile Organiation (Mechatronik)
10272017 26
Endress+Hausser
Richard Wolf+80 more throughput
and full due date reliability
VISTEM Success Stories
Otto Fuchs+60
throughputin two weeks
ldquoThe performance of CCPM is already visible after a few weeks It shows better results than the invest in project management we did for 26 yearsrdquo
throughput in the hosting area
increased by factor 3
packaging machines +33 more sales with same costs
project throughput doubles and lead time reduced by 25 ndash with same costs
Wire Swiss+50 throughput in 2
weeks ndash due date saved
and more hellip
Futher Beyond Agile - The Theory of Constraints
bull 5 Throughput Accounting
endlich die Kostendenke uumlberwinden
bull 6 Thinking Processes
Win-Win-Clouds zur systematischen Loumlsung von Konflikten
bull 7 T-Selling
Innovationsprozesse aus Sicht der TOC ndash wo ist der Engpass
des Kunden und des Kunden des Kunden hellip
bull 8 Tame the Flow ndash High-Speed-Projektmanagement
Community of Purpose and Trust
bull 9 QuiStainregable Change ndash Selbstorganisation mit TOC
Agile Transformation in Tagen der Wochen hellip
Jeff Bezos hellip his favorite books hellip
Quelle httpwwwbusinessinsidercomjeff-bezos-
favorite-business-books-2013-9
Wolfram Muumlller
bull Medizintechnik gt Konstruktion + Prozessoptimierung + Projektmanagement
bull Project Office gt 1amp1 + GMX + webde
bull Erste kombinierte CCPM und Agile Einfuumlhrungen in Europa
bull Erfahrung in gt520 Projekten in 20 Jahren
bull stellv Leiter der Fachgruppe bdquoAgile Managementldquoder GPM (Ges fuumlr Projektmanagement) Deutschland
bull Wegbereiter der Integration von agilen Methoden mit gutem Projektmanagement
The VISTEAM (since 2008)
We learned to use the tools and ideas of the theory of constraints in our daily business and we realized that they are very powerful Now we want to provide these knowledge to others to be successful with it too
Based on the invests of the pasthellip
hellip with just a few ideas ndash making all the difference
Contact ndash we like to answer all your questions
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Skype wolframmuellers4P
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Drum-Buffer-Rope in Produktion helliphellip identisch mit der Steuerung von agilen Teams
wie bei den Pfadfindern
nur die Flussrichtung ist umgekehrt
ProduktBacklog[Arbeitspakete]
erledigteAufgaben
Ultimate Scrum
AufgabenPuffer[Tasks] Entwicklung
Arbeits-pakete inAufgabeneinteilen
Wenn die Anzahl der Aufgabenunter der Alarmschwelle sind nehme ein neuesArbeitspaket
Alarmschwellea geradehoch genug um ein neuesArbeitspaket in Aufgabeneinzuteilen jedoch nichthoumlher als die Haumllfte der Anzahl von Entwicklern
Wenn ein Entwickler keineAufgaben mehr zu
erledigen hat kann imAusnahmefall eine neue
Aufgabe herangenommenwerden ndash nachdem alle
Hindernisse beseitigtwurden
Wenn kein Aushungern
stattfindet kann das
annehmen von neuen
Aufgaben unterbunden
werden bis Hindernisse
auftreten
Drum-Puffer-Rope(3 Generation agil)
Wenn eine Aufgabe erledigtist beginne eine neue Aufgabe
Drum
Rope
Puffer
Just-In-Time
kumul reinraus
Durchlauf
Taskboard als Grundlage des Stand-Up
1 2
3
4
Zielsetzung ist es weniger offene Aufgabenals Entwickler zu haben
Beyond Agile 4 ndash Product amp Project Framework
Projekt 1
2
Projekt 4
PIPELINE
Projekt 3
5Stakeholder
bdquoPriority Boardldquo
Team
bull Schnelles Feedback zur Situation
bull Im roten Bereich ndashFokus auf Puffer-Wiedergewinn
bull Befaumlhigung zur Eigenverantwortung u Selbstmanagement
bull schnelle lokale Verbesserung
Neue Projekte
today
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Wenn ein Entwickler keineAufgaben mehr zu
erledigen hat kann imAusnahmefall eine neue
Aufgabe herangenommenwerden ndash nachdem alle
Hindernisse beseitigtwurden
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