BI Symposium: Keynote Horváth & Partners: KPI - Der Schlüssel zur Unternehmenssteuerung

© Horváth & Partners

Jens Gräf

KPI - Der Schlüssel zur Unternehmenssteuerung

Business Intelligence Symposium 2013

St. Leon Rot, 15. Oktober 2013

© Horváth & Partners Camp 2012 | Session C27 | Excellence in R&D-Steering 2

Unsicherheit über die Zukunft 1. Früherkennung von

zukünftigen Entwicklungen wird wichtiger

2. Forecasting und Simulationen nehmen an Bedeutung zu

3. Fokussierung auf KPIs zur Aufwandssenkung im Reporting und in der Planung

© Horváth & Partners 3

*Albert Einstein (Physiker 1879-1955)

„Nicht alles was man zählen kann, zählt auch und nicht alles was zählt, kann man zählen.“*

The „K“ in „KPI“ is not for „1,000“


Übersicht Themen

4

Die richtigen KPI identifizieren

Erfolg durch Treibermodelle und KPI

15. Oktober 2013 - Business Intelligence Symposium 2013 / KPI - Der Schlüssel zur Unternehmenssteuerung


Mehr als die Hälfte der Befragten ist in Teilen nicht zufrieden mit dem Management Reporting

Quelle: Horvath & Partners-KPI-Studie 2013

5

60

59

30

37

10

++/+ Teils, teils –/– –

Management 4

Controlling

Zufriedenheit mit dem Management Reporting [in %]

Allgemein

55

46

24

30

41

41

100% ++/+ Teils, teils –/– –

Zukunftsbezug 35

Steuerungs-

relevanz 13

Umfang/Menge 15

Details




Berichtsinhalte sind in der Mehrzahl der Fälle nicht konsistent an einer Spitzenkennzahl ausgerichtet

6

1824

58

Set von

Einzelkenn-

zahlen

Zusammen-

hängende Kenn-

zahl bottom-up

ermittelt

Spitzenkenn-

zahl top-down

in Bestandteile

zerlegt

Wie lässt sich Ihr Kennzahlensystem am ehesten beschreiben? [Antworten in %]

Keine Konsistenz Konsistenz vorhanden



17

19

20

30

33

38

39

58

59

62

98

34Sonstiges

Ergebnisgrößen

Liquidität

Working Capital

Wachstumsgrößen

Funktionskennzahlen

100%

Wertorientierte Größen

Geschäftsspezifische Informationen

Risikoinformationen

Prozessinformationen

Strategische Initiativen

Marktinformationen 54

42

53

46

38

41

29

13

30

20

50


Inwieweit werden die folgenden Arten von Kennzahlen ausreichend im Reporting abgebildet? [Antworten in %]

Antwort „teilweise“ nicht dargestellt

Die Zusammenhänge zwischen Strategie, Prozes-sen und Geschäftsmodell werden nicht dargestellt

7

Voll und ganz/Eher Eher nicht/Überhaupt nicht



Die Marktvolatilität erfordert eine verstärkte Berücksichtigung von externen Kennzahlen


8

Wie beurteilen Sie den Anteil der folgenden Kennzahlenarten zur Steuerung? [Antworten in %]

40

51

9

Sollte

geringer sein

Genau richtig

Sollte

höher sein

Interne finanzielle

Kennzahlen

7

49

44

Interne nicht-

finanzielle

Kennzahlen

1

32

68

Externe Kennzahlen:

Markt, Wettbewerb,

Konjunktur



5

11

28

24

30

34

41

55

Voll und ganz/

Eher

Eher nicht/

Überhaupt nicht

82

74

47

45

41

37

31

14

100%

Distributions-/Verkaufskanäle

Schlüsselaktivitäten

Kostenstruktur

Partnerschaften/Kooperationen

Kundensegmente

Schlüsselressourcen

Kundenbeziehungen

Erlösmodell/Einnahmequellen


Die Elemente des Geschäftsmodells als „DNA“ müssen zwingend ins Steuerungskonzept

9

Inwieweit bilden die zur Steuerung eingesetzten Kennzahlen die Besonderheiten Ihres Unternehmens ab?

[Antworten in %] Antwort „teilweise“ nicht dargestellt

Inwieweit bilden die zur Steuerung eingesetzten Kennzahlen die Besonderheiten Ihres Unternehmens ab?

[Antworten in %] Antwort „teilweise“ nicht dargestellt

Kunden-

segmente

Kostenstruktur Kooperationen

Erlösmodell

Schlüssel-

ressourcen

Kunden-

beziehungen

Verkaufs-

kanäle

Schlüssel-

aktivitäten



Die Schwächen im Steuerungsmodell führen zu Problemen bei der Unternehmenssteuerung

10

Die Steuerung zeigt keine Abhängigkeiten und Wechsel-

wirkungen und ermöglicht keine Simulationen …

… da die Kennzahlen nicht verknüpft und selten an

einer Spitzenkennzahl ausgerichtet sind

Fehlende

Zusammenhänge

im Gesamtsystem

Das volatile Marktumfeld wird unzureichend

berücksichtigt …

… da externe Marktfaktoren nicht in die Steuerung

integriert sind

Unzureichende

externe

Informationen

Der Erfolg strategischer Entscheidungen lässt sich nicht

überwachen …

… da keine Transparenz über strategische KPI

besteht und nur Ergebnisgrößen im Fokus stehen

Fokus auf

Ergebnisgrößen bei

Finanzkennzahlen

Die Konsequenzen abgeleiteter Maßnahmen auf den

Unternehmenserfolg sind unklar …

… da die „DNA“ des Unternehmens nicht

ausreichend im Steuerungsmodell abgebildet ist

Fehlende

Abbildung des

Geschäftsmodells



Übersicht Themen

11

Die richtigen KPI identifizieren

Erfolg durch Treibermodelle und KPI



Aus den verschiedenen möglichen Vorgehensweisen die richtige wählen

12

Werttreiber

Kapital-

rendite

Kapital-

umschlag

Investiertes

Vermögen

Steuern

Operatives

Ergebnis nach

Steuern

Anlage-

vermögen

Umlauf-

vermögen

Umsatz

Operative

Umsatzrendite

nach Steuern

Werttreiberbaum

Kosten

Umsatz

Beschaffung

Vertrieb und

Marketing

Produktion Komponente

Produktion Fahrzeugbau

Sonstige Fix-kostenbereiche

Technische Entwicklung

Qualität

Vertriebsleistung

Materialkostenreduzierung

Fabrikkosten

Fabrikkosten

Fixkosten

Fixkosten

Gewährleistung

Top-KPIs der Bereiche

Investitionen

Abschreibungen

Akt. Entw.kosten

Sachanlagen

Vorräte netto

GmK ohne

Abschreibungen

Einzelkosten

Forderungen

Verbindl. aus LuL.

Entw.-kosten

imm.Verm.-werte

AfA / IGK

Sachanlagen

Gremien (Invest-ausschuss, ...)

Strategische Ziele und BSC

Kritische Erfolgsfaktoren des Geschäftsmodells

KPI-Standards Prozesse

Funktionen

F&E Einkauf Logistik Produktion Vertrieb HR FinanzenProzessbeispiele:

Purchase-to-Pay

Order-to-Cash

Recruiting

Kundenrechnung erstellen

Produktentwicklung

Kapazitätserweiterung

Gehaltszahlungen

. . .

Funktionen



Abhängig vom Geschäftsmodell müssen Unterneh-men der gleichen Branche anders gesteuert werden

13

Nutzen-versprechen

Distribution/ Vertrieb

Innovative Lösungen zu bezahlbaren Preisen

Groß-/Einzelhandel, Online

Make to Stock

Customizing auf Kundenwünsche

Online/Direktvertrieb

Assemble to Order

Innovativ, cooles Image, einfache Bedienung

Eigene Shops, Groß-/ Einzelhandel, Online

Make to Stock (Fremdfertigung)

Produktions-konzept

Rohstoffpreise, Produktqualität, Marktanteil, … Branchen-KPI

Geschäfts- spezifische KPI

Verfügbarkeit im Han-del, Lagerbestände, Produktionslose, …

Montageflexibilität, Komponenten-verfügbarkeit, …

Image, Preisdurchsetzung, Markenerlebnis, …



Die Ableitung des Kennzahlensystems muss unterschiedliche Einflussfaktoren berücksichtigen

14

Top-KPI

Führungs

anspruch

Strategie u.

Eigentümerstruktur

Schematisch

Strategie- und geschäftsmodellbasierte KPI-Ableitung 1

Ergebnisgrößen

finanziell, mehrstufig

Finanzielles Steuerungsmodell:

Spitzenkennzahl, DB-Struktur,

Transparenzanforderung

2

Treiber und

Steuerungsgrößen

Branchen- und

Geschäftsmodell-

spezifika

Produktion

Einkauf

Vertrieb

Supply Chain

Financial, non-financials

3 4

Funktions-/

Prozessspezifika

Zinssatz

Währungskurse

Geschäftsklimaindex

…

Inflationsrate

…

Externe

Marktfaktoren

Rohstoffpreise

5



Die Steuerung mit den richtigen KPIs steigert den Unternehmenserfolg und reduziert den Aufwand

15

Die logische und

rechnerische Ver-

knüpfung der KPI und

Treiber erleichtert

das Ableiten von

Maßnahmen und

erhöht die Qualität

der Entscheidungen

Aufzeigen von

Abhängigkeiten und

Wechselwirkungen

Kenntnis über relevante

Werttreiber ist Basis für

werttreiberbasierte

Unternehmensplanung

sowie Simulation von

Risiken und Szenarien

Zukunftsorientierung

und Früherkennung

Reduktion der

Informationsmenge

hilft operative

Aktivitäten und

Maßnahmen zu

priorisieren und den

Aufwand in Planung

und Reporting zu

reduzieren

Reduktion Aufwand

in Planung &

Reporting

Über die gezielte

Berücksichtigung des

Geschäftsmodells in

KPI und Treibern

werden Steuerungs-

relevante Inhalte

integriert, transparent

und konsistent

dargestellt

Fokussierung und

Transparenz



Zusammenfassung

16

Controlling und Management sind mit der Informationsversorgung

nicht umfänglich zufrieden

Es mangelt nicht an Kennzahlen und Methoden

Wichtige steuerungsrelevante Informationen liegen dennoch nicht

vor (Geschäftsspezifika „DNA“, Marktinformationen)

Um relevante KPIs herauszufiltern, wird ein systematischer und

integrierter Ansatz benötigt

Kennzahlensysteme ermöglichen die Simulation von Plan- und

Forecast-Szenarien

KPIs bilden die Grundlage für eine aufwandsarme Unternehmens-

steuerung (Planung & Reporting)


Steering Business

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