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¢ 40 TIPPS FÜR TRAINER Wie Sie den Lerntransfer verbessern und ganz nebenbei Ihr Image stärken

¢ VOM WISSEN ZUM TUN Lesestoff: Wie man Gelerntes richtig umsetzt und für sich nutzt PLUS: Viele Bücher zu gewinnen!

¢ SUCH MICH IM INTERNET Wie das Web 2.0 die Bewerbersuche verändert. Eine aktuelle Studie

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MANAGEMENT

ERFOLGREICH SCHEITERN Gekündigt, gefeuert, geschasst. Wenn die Karriere einen Knick bekommt. So gelingt der Neustart nach dem Absturz

BILDUNGaktuell Das eMagazin für Management, Personalwesen und Weiterbildung

BILDUNGaktuell 07/08_2009 Seite 2

Impressum

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Herausgeber:Alexander KarpRedaktionsleitung:Mag. Annemarie Josef, Autoren dieser Ausgabe:Ken Blanchard, Andreas Eckhardt, Dr. Erich Geretschlaeger, Paul J. Meyer, Mag. Werner Rauchenwald, Uta Rohrschneider, Dick Ruhe Grafik & Visual Design:Toni Froschauer (PDF) Thomas Nitschinger (Web)

Redaktion & Anzeigenverwaltung:Siegfriedgasse 52, 1210 WienTel. +43.1.87 668 18Offenlegung Medieninhaber & Herausgeber:Alexander Karpwww.karp.atSiegfriedgasse 52, 1210 WienUnternehmensgegenstand:Pressebetreuung, Konzeption und Erstellung von Special-Interest-Ma-gazinen im B2B- und B2C-Bereich.

Grundlegende Richtung:Journalistisch unabhängige Bericht-erstattung und Hintergrundberichte zu den Themen Aus- und Wei-terbildung, Karriere, Lernen, Bil-dungspolitik, Management, Schule, Universität, alternative Lernformen, Persönlichkeitsentwicklung und Bildung im weitesten Sinne.Hinweis:Bei allen personenbezogenen Bezeichnungen gilt die gewählte

Form für beide Geschlechter. Alle im Inhalt angeführten Preis- und Terminangaben sind vorbehaltlich Druckfehler und Änderungen. Bezahlte PR-Texte sind als „Promo-tion“, „Advertorial“ oder „Werbung“ gekennzeichnet.COPYRIGHT: Alle Rechte sind vorbehalten. Ab-druck, auch nur auszugsweise, nur mit schriftlicher Genehmigung des Herausgebers.

Das Leben geht weiterIch arbeite, also bin ich. Das ist der Leitspruch vieler Manager. Stufe für Stufe quälen sie sich die Karriereleiter hinauf, definieren sich nur mehr über ihren Job und ihre erreichte Posi-tion. Sie wollen ganz nach oben, an die Spit-ze des Unternehmens – und vergessen, dass kaum eine Karriere in schnurgeraden Bahnen verläuft. Doch plötzlich ist nichts mehr, wie es zuvor war: Gekündigt, gefeuert, geschasst. Aus und vorbei. „Ist die Kündigung ausgesprochen, werden die Betroffenen meist mit Gefühlen konfron-tiert, die sie in dieser Form nicht kennen“, so

Managementberaterin Uta Rohrschneider. Aggression, Wut, Ohnmacht und Resignation wechseln einander ab und setzen eine Nega-tivspirale in Gang. Dazu kommt die neue Er-fahrung des Scheiterns: Nicht nur der Verlust des gesellschaftlichen Status macht vielen zu schaffen, auch finanziell geht es bergab – was nicht selten zu Beziehungsproblemen führt. Wer fühlt sich in so einer Situation nicht wie ein Verlierer, Loser, Versager? Deshalb gilt es, sich der eigenen Fähigkeiten, Werte und per-sönlichen Wünsche zu besinnen. Worauf es ankommt, damit der Neustart nach dem Ab-sturz gelingt, analysiert Uta Rohrschneider in ihrem Artikel ab Seite 11.

Wir wünschen Ihnen einen schönen Som-mer, gute Erholung und viel Spaß beim Lesen dieser BILDUNGaktuell-Ausgabe!

Alexander KarpHerausgeber

PS: Die nächste Ausgabe unseres eMagazins erscheint am 25. August 2009.

Karriere beginnt am bfi Wien.

www.bfi-wien.atBeratung anmeldung.bat@bfi-wien.or.at +43 1 811 78-10100

Alfred-Dallinger-Platz 1, 1034 Wien

Ausbildung zum/zur BilanzbuchhalterInInformationsabend: 08.09.2009, 18.00 Uhr Start: 05.10.2009, 18.00 Uhr

Diplomlehrgang KommunikationsassinstentIn Informationsabend: 02.09.2009, 18.00 Uhr Start: 28.09.2009, 18.00 Uhr

Lehrgang Arbeitsrecht Informationsabend: 10.09.2009, 18.00 Uhr Start: 24.09.2009, 18.00 Uhr

Diplomlehrgang TrainerIn für Wirtschafts- und SozialkompetenzInformationsabend: 07.09.2009, 18.00 Uhr Start: 18.09.2009, 18.00 Uhr

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TRAIN THE TRAINER

Ob firmeninternes Training oder klassisches Seminar: Wie Sie den Lerntransfer verbessern können und ganz nebenbei Ihr Image stärken. 40 Tipps von Mag. Werner Rauchenwald

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TRAIN THE TRAINER

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bei Power-Point-Präsentationen: Diese sind meist Informationsüberfrachtet, regen zum „Abschalten beim Teilnehmer an“ und lenken die Aufmerksamkeit von Ihnen weg. Die Auf-nahmefähigkeit des Gehirns liegt bei ca. 20 Minuten. Dann sollten Sie einen methodischen Wechsel durchführen. „Keine-Vorbereitungs-zeit-haben“ verführt zu Power-Point-Präsen-tationen und bewirkt Kopfzerbrechen bei den Teilnehmern. 8 Wenn Sie ein Training planen, dann starten Sie mit dem Lernziel: Was soll erreicht wer-den? Erst danach planen Sie die entsprechen-de Lernmethode. Das fördert Ihre Teilnehmer-Orientierung. 9 Bauen Sie gezielt auf dem vorhandenen Wissen der Teilnehmer auf: „Was haben sie in „diesem Bereich“ schon gelernt bzw. was wis-sen sie bereits? Das verringert Redundanzen und stärkt das Selbstbewusstsein. Lassen Sie die Teilnehmer „gut sein“. 10 Planen Sie genügend Zeit für Reflexion, Diskussion und Umsetzungsplanung ein. Vor-tragsorientierte Trainings haben einen sehr ge-ringen Merkfaktor. Etwas „hören, sehen, sel-ber tun, selber präsentieren“ fördert und stei-gert in dieser Reihenfolge das Verständnis über die Trainingsinhalte. Erfolgreich wird, wer vom Wissen ins Handeln kommt! 11 Planen Sie unterschiedliche Trainingsme-thoden – je nach Teilnehmerzahl. So kann eine Plenumsrunde bei 20 Teilnehmern rasch 50 Minuten dauern, wenn jeder etwas sagen soll. Und bei wenigen Teilnehmern lassen sich ge-wisse Methoden kaum umsetzen, z.B. Grup-penarbeiten. »

Beginnen Sie bei sich selbst

1 Lernen Sie von Trainings, die Sie selbst be-sucht haben. Was hat Ihnen dort besonders gefallen, was hat „gewirkt“ und was war „ver-lorene Zeit und Mühe“? 2 Wenn Sie Trainings halten, dann lassen Sie sich Feedback von einem Co-Trainer oder ei-nem Ihnen vertrauten Kollegen geben. „Was habe ich gut umgesetzt, und was sollte ich nächstes Mal „besser/anders machen“? 3 Überarbeiten Sie Ihr Seminardesign nach jedem Training: „Wie kann ich das nächste Mal noch besser, wirksamer werden? Was tun/nicht mehr tun/anders tun?“ 4 Nutzen Sie auch die Informationen eines Feedback-Bogens zu Ihrem Seminar. 5 Besuchen Sie Trainer-Schulungen und ach-ten Sie auf Ihre eigene Persönlichkeitsentwick-lung. Wie gehen Sie selbst zum Beispiel mit Anerkennung, Kritik, Motivation und Selbst-management um? 6 Die Lernfreude der Teilnehmerinnen und Teilnehmer hat viel mit der Persönlichkeit des Trainers bzw. der Trainerin zu tun. Klären Sie vor einem Trainingsauftrag genau ab, ob Sie geeignet sind und ob Sie dieses Training auch durchführen wollen. Begeisterung für ein The-ma und seine Teilnehmer kann man spüren! „Der beste Trainer, den Sie selbst jemals hat-ten, war es deshalb, weil...? Denken Sie darü-ber nach und lernen Sie daraus.

Fokussieren Sie auf die Teilnehmer

7 Sorgen Sie für „Wissen und Erfahrungen“ bei den Teilnehmern und nehmen Sie Abstand von reiner „Informationsvermittlung“. Achtung

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Die Lernfreude der Teilnehmerinnen

und Teilnehmer hat viel mit der Persönlichkeit des Trainers bzw. der

Trainerin zu tun.

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aus, Sich-einlassen, Offenheit, Wertschätzung. Das reduziert Konfliktpotenzial. 23 Laden Sie „Gäste aus dem eigenen Unter-nehmen“ ins Training ein. Die Berichte und Er-fahrungen von „ehemaligen Teilnehmern“ zei-gen die Anwendungen und den Nutzen des Trainings konkret auf. Dies ist auch eine Aner-kennung für den Gast und stärkt die „lernende Organisation“. 24 Warm-ups stabilisieren die Energiesteu-erung bei den Teilnehmern und regen Humor sowie Teamgeist an: Zum Beispiel „Energie-klatschen“. 25 Legen Sie sich 4 Musik-CDs zurecht, wel-che gezielte Stimmungen bei den Teilnehmern erzeugen, etwa Entspannung, Aktivierung, Re-flexion. Dadurch können Sie die Lern- und Pau-senstimmung beeinflussen. 26 Den Start und das Ende des Trainings soll-ten Sie „auswendig“ können. Hier darf nichts dem Zufall überlassen werden – sonst fehlt es an Orientierung, Beziehungsaufbau, Umset-zungsorientierung. 27 Haben Sie Mut zum „Sesselkreis“ – der schafft Offenheit, Bewegungsmöglichkeit und leichtere Teilnehmer-Einbeziehung. 28 Besichtigen Sie den Veranstaltungsort un-bedingt vor dem Training – um unliebsame Überraschungen zu vermeiden und den Se-minarraum nach Ihren Vorstellungen herzu-richten. So haben Sie am Trainingstag weniger Stress und können die Teilnehmer persönlich und mit Handschlag begrüßen. Das mindert auch Ihre eigene Anspannung. 29 Flip-Charts geben einfach Orientierung und achten Sie auf gute Schreibstifte.

Absolute No-Nos

30 Von den Folien lesen und die Teilnehmer „weich reden“.

31 Große fachliche und persönliche Distanz.

32 Themen wie Sex, Politik und Religion.

33 Teilnehmer lächerlich machen.

34 Störungen (Lärm, Konflikte etc.) übergehen.

35 Unpünktlichkeit und Handytelefonate.

36 Keine Maßnahmen- oder Anwendungsreflexion.

37 Pausen hinausschieben.

38 Reine Vorträge länger als 40 Minuten.

39 Keine ausreichende Vorbereitung (Ad-Hoc-Trainings)

40 Und: Lernen meint nicht leiden. Sorgen Sie für Spaß.

Mag. Werner Rauchenwald ist Wirtschafts-wissenschafter, diplomierter Persönlichkeits-coach und Wirtschaftstrainer, Lachmuskel-trainer und BrainSurfing-Mastertrainer.

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17 Ein Training muss als Investition und zur Arbeitsplatzsicherung beim Teilnehmer an-kommen. Wer den Nutzen des Trainings nicht im Vorfeld begreift, der fühlt sich weniger als Teilnehmer, sondern eher als Besucher. 18 Befragen Sie den Auftraggeber genau: Wer ist die Zielgruppe, Alter, Vorerfahrungen, Sprachkompetenz, Was soll durch das Training konkret erreicht werden? Für welche Situatio-nen soll trainiert werden? 19 Geben Sie dem Auftraggeber nach dem Training Rückmeldung, wieweit die Planungs-arbeit passend war und was Auffälligkeiten im Training waren – um dieses Wissen für nächste Trainings nutzen zu können. 20 Nur der Teilnehmer kann den Transfer in den Arbeitsalltag sicherstellen. Wenn Sie et-was vorgetragen haben, bedeutet das nicht, dass die Teilnehmer es auch verstanden haben und anwenden können. Intensivieren Sie das „De-Briefing“ bzw. die „Memophase“. Fragen Sie die Teilnehmer: „Was davon war wichtig für Sie? Wann und wie werden Sie das anwen-den? Können Sie mir die wesentlichen Inhal-te in eigenen Worten zusammenfassen? Las-sen Sie sich überraschen, was wirklich „hän-gen geblieben ist“.

Für den Trainer-Alltag

21 Versuchen Sie sich die Namen der Teil-nehmer so rasch wie möglich einzuprägen und sprechen Sie sie aktiv mit Namen an. Das för-dert die Aktivierung. 22 Führen Sie zu Beginn des Trainings „Werte&Spielregeln“ für Ihr Training ein: Selbstverantwortung, Pünktlichkeit, Handy-

TRAIN THE TRAINER

Bewegen Sie Ihre Teilnehmer

12 Ziehen Sie induktives Lernen vor: Star-ten Sie mit „ausprobieren, tun und versuchen“, dann Reflexion: Was ist mir bewusst gewor-den? Wie kann ich es besser machen? Erst am Ende geben Sie dann ergänzende theoretische Inputs. 13 Humor, Anekdoten, positive Provokatio-nen und Überraschungen sorgen für Neugier, Lernklima und Begeisterung. Auf solche Trai-ner freut man sich. 14 Aktives Einbeziehen der Teilnehmer durch Fragetechnik. „Wie würden Sie das lösen? In welchen Situationen können Sie das anwen-den?“ Fragetechnik erfordert auch die Bereit-schaft des Trainers „Nachdenkpausen auszu-halten und alle Antworten wertzuschätzen“. 15 Sorgen Sie für Abwechslung durch Me-thodenvielfalt: Kurzinput, Gruppenarbeit, Ein-zelarbeit, Mind-Maps, Plenumsreflexion, Ex-perimente, Übungen etc. Das fördert die Merk- fähigkeit und die Relevanz!

Sorgen Sie für ein umfangreiches Transfermanagement

16 Wirksames Transfermanagement benötigt die Einbeziehung der Vorgesetzten der Teilneh-mer. Nur diese können den Trainingsbedarf er-kennen und nach dem Training den Transfer im Arbeitsalltag unterstützen. Schon die Art der Auswahl der Teilnehmer und das Wording der Trainingseinladung können die Weichen für ein als Sinnvoll erachtetes Training stellen. Nie-mand lässt sich gerne zu einem Training schi-cken, ohne Vorgespräch und Vorbereitung, aber mit erhobenem Zeigefinger.

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Nur vom Lernen wird man nicht klüger. Bestsellerautor Ken Blanchard hat zusammen

mit zwei Kollegen ein Buch darüber geschrieben, woran viele von uns scheitern: Gelerntes bringt

nichts, wenn man es nicht richtig umsetzt.

Als ich in dem Wochenendhaus des Unter-nehmers anrief, wurde ich mit einem warmen, herzlichen „Hallo“ begrüßt. Nachdem ich mich vorgestellt hatte, sagte ich: „Es tut mir leid, dass ich Sie in Ihrer Hütte störe, Mr. Murray, aber ihre Assistentin Evelyn hat mir gesagt, dass es Ihnen nichts ausmachen würde, mir ein paar Fragen zu beantworten“. „Nennen Sie mich bitte einfach Phil“, antwortete der Unter-nehmer. „Ich bin übrigens ein großer Fan Ih-rer Bücher“.Schon nach wenigen Minuten kam es mir vor, als spräche ich mit einem alten Freund. Als ich erklärte, warum ich anrief, konnte ich Phils Be-geisterung regelrecht spüren. „Ich bin schon lange an dem Thema ‚das fehlendes Binde-glied’ interessiert“, sagte er. „Fehlendes was?“, fragte ich? „Das fehlende Bindeglied“, wie-derholte Phil. „Das, was im Lernprozess fehlt, wenn man einfach nur Bücher liest, CDs hört oder Seminare besucht.“ „Das fehlende Bin-deglied – genau das will ich finden“, sagte ich. „Die Leute scheinen die Bücher, die ich schrei-be, die CDs, die wir produzieren, und die Se-minare, die ich leite, zu mögen, aber ich entde-cke nicht gerade viele, die wirklich umsetzen, was sie lernen. Das Gefälle zwischen dem, was die Leute wissen und dem, was sie tun, macht mich noch wahnsinnig.“ „Erzählen Sie mir mehr darüber!“ Das herzhaf-te Lachen des Unternehmers kam laut und klar durchs Telefon. „Die Leute dazu zu bringen, dass sie Informationen wirklich ein- und um-setzen, das erfordert Veränderung, und Verän-derung entsteht nun mal nicht leicht.“ „Norma-lerweise nicht“, bestätigte ich.

„Es gibt drei Gründe, warum Menschen nicht lernen und weshalb sie nicht damit anfangen, zu tun, was sie wissen. Der erste Grund ist: Ein Zuviel an Information. Die Leute leiden an ei-ner Überdosis Wissen. Das ist eine verbreite-te Falle, in die man schnell tappt, denn es ist

leicht, ein neues Buch zu lesen, sich eine neue CD anzuhören oder in noch ein Seminar zu ge-hen. Wissen ist leicht erhältlich, aber Wissen allein reicht nicht, um eine Änderung des Ver- »

haltens zu bewirken.“ Ich nickte. „Vermutlich haben Sie Recht. Ich schätze mal, es macht ein-fach mehr Spaß, etwas Neues herauszufinden als sich damit herumzuschlagen, das umzuset-zen, was man weiß. Vielleicht sind wir deshalb zu Wissensjunkies geworden.“

„Es macht mehr Spaß, sich Wissen anzueig-nen, als es anzuwenden, aber das ist nicht der einzige Grund, weshalb Menschen nicht tun, was sie wissen. Der zweite Grund mag überra-

schend klingen, aber hier ist er: Ein Negativ-Fil-ter. Die Leute haben ein dysfunktionales Auf-bereitungssystem, oder um es anders zu sa-gen: sie leiden an „saumäßig falschem Den-ken“. Wann immer sie etwas Positives lernen, sogar im Hinblick auf sich selbst, legen sie es zur Seite oder ignorieren es. Diese negative Haltung hemmt sie ständig. Wie Sie zweifels- ohne auch schon beobachtet haben, sind Hal-tungen und Einstellungen nur schwer zu verän-dern. Ohne eine positive, offene Haltung, spe-ziell, was das Lernen angeht, werden Sie die Kluft zwischen Wissen und Tun nie überbrückt bekommen.“„Was ich höre, ist“, sagte ich, „dass wir für ge-wöhnlich ein Mehr an Wissen an die Stelle von Veränderung setzen, weil Wissen so leicht zu bekommen ist. Dazu kommt unser negatives Denken ins Spiel und untergräbt unsere Moti-vation, umzusetzen, was wir jetzt wissen.“„Sie sind ein Schnelllerner“, sagte der Unter-nehmer. „Der dritte und letzte Grund, warum wir nicht tun, was wir wissen, ist ein Mangel an Follow-up, ein Mangel an Nachbereitung, an Festigung und Vertiefung. Wie viele Raucher zum Beispiel wissen nicht schon lange, dass Rauchen schlecht für sie ist?“ „Wahrscheinlich wissen das alle“, sagte ich. „Fänden es denn die meisten Raucher, die Sie kennen, nicht gut, mit dem Rauchen aufzuhören?“, fragte Phil. „Wenn ich es mir recht überlege, schon.“„Warum hören die Leute dann nicht mit dem Rauchen auf? Weil es schwer ist. Weil die Ge-wohnheit sich tief in ihr Leben eingegraben hat. Gewohnheiten oder Verhaltensweisen zu ändern, erfordert eine echte, konzentrierte,

Wissen allein reicht nicht

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Die Leute haben ein dysfunktionales Aufbereitungssystem, oder um es anders zu sagen:

sie leiden an „saumäßig falschem Denken“.

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gebündelte Anstrengung. Aber die meisten Menschen wissen nicht, wie sie ihre guten Ab-sichten weiter verfolgen können, um mit ihren Gewohnheiten zu brechen und ihr Verhalten zu ändern.“ „Wenn ich Ihnen so zuhöre“, sag-te ich, „dann habe ich das Gefühl, dass es nicht nur schwierig, sondern ziemlich kompliziert ist, den Graben zwischen Wissen und Tun zu über-brücken.“„Ehrlich gesagt, so kompliziert ist es auch wie-der nicht“, sagte Phil. Sobald sie einmal die drei Gründe verstanden haben, aus denen her-aus die Leute nicht tun, was sie wissen, wird alles ganz klar. Dann sind Sie in der Lage, an-deren Menschen dabei zu helfen, das, was sie in ihrem Leben verändern wollen, auch zu ver-ändern, indem sie exponentiell mehr Wissen aus Büchern, Audios, Videos und Seminaren anwenden. Der Schlüssel dazu heißt Wieder-holung, Wiederholung, Wiederholung! Das ist das fehlende Bindeglied. „Wiederholung ist

also das fehlende Glied zwischen dem, was Menschen wissen und dem, was sie wirklich tun?“, fragte ich.„Mit Sicherheit“, sagte Phil. „Wiederholung ist der Schlüssel, mit dem sich alle Ursachen über-winden lassen, weswegen Menschen nicht tun, was sie wissen.“ Im Hintergrund konnte ich hö-ren, wie ein Kind „Opa“ rief.„Ich würde mit Sicherheit gern mehr darüber hören“, sagte ich, „aber ich habe Sie schon zu lange aufgehalten. Es klingt, als ob Sie ziem-lich gefragt sind.“ „Ich mache Ihnen einen Vor-schlag“, sagte der Unternehmer mit warmer Stimme. „Warum besuchen Sie mich nicht in ein paar Wochen? Dann bin ich wieder zu Hau-se und wir können im Hinblick auf die Bedeu-tung der Wiederholung und darauf, wie wich-tig sie für unseren Zugang zu Wissen, unsere Haltungen und Gewohnheiten ist, noch mehr in die Tiefe gehen.“„Sie sind mir schon entgegengekommen. Ihre Assistentin Evelyn und ich haben uns schon ein bisschen angefreundet, sodass ich die Einzel-heiten mit ihr klären werde.“ „Ich freue mich schon darauf“, sagte der Unternehmer. n

Ken Blanchard ist „Chief Spiritual Officer“ der The Ken Blanchard Companies und Au-tor zahlreicher Management-Bestseller. Paul J. Meyer ist Gründer des Success Motivation Institute und Dick Ruhe ist Seniorpartner bei den Ken Blanchard Unternehmen.

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Personalsuche im Wandel. Blogs und Karrierenetzwerke im Web sollten längst Teil der täglichen Arbeit im Recruiting sein. Sind Sie schon drin? Von Andreas Eckhardt

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Wie einfach war die Welt in der Personalrekrutierung vor zehn Jahren. Vakante Positionen im Unternehmen wurden intern am schwarzen Brett oder extern als Zeitungsanzei-ge veröffentlicht. Die daraufhin eingehenden Papier-Be-werbungsmappen wurden dann bequem per Ablage se-lektiert und Bewerber für eine finale Einstellungsentschei-dung im Rahmen eines Interviews eingeladen. Heute, nur eine Dekade später, ist für den Recruiter im österreichischen Großunternehmen nahezu alles anders geworden. Durch den Siegeszug des Internets sind digi-tale Personalmarketingkanäle und Bewerbungsformen längst Standard und dominieren den Alltag in der Perso-nalrekrutierung. Doch trotz mehr als 50% Einstellungen über Internetkanäle und nahezu drei Viertel eingehender E-Mail- und Webformularbewerbungen stehen die öster-reichischen Unternehmen in Person ihrer Recruiter bei der strategischen Nutzung des Internets im Recruiting noch am Anfang. So zeigen Ergebnisse der Studie „Recruiting Trends 2009 Österreich“ des Centre of Human Resources

PERSONALSUCHE IM WEB

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PERSONALSUCHE IM WEB

aber nicht neue Mitarbeiter, sie sind vielmehr Repräsentanten ihres Unternehmens, die das Arbeitgeber-Image auch online pflegen und stetig erweitern. Dies ist insbesondere in Zei-ten wichtig, in denen Arbeitnehmer auf Platt-formen wie Kununu oder Jobvote ihren Ar-beitgeber bewerten und in speziellen Grup-pen der sozialen Netzwerkplattformen Face-book oder StudiVZ/MeinVZ Pro und Contra der dortigen Beschäftigung diskutieren kön-nen. Grundlegend gilt: Auch andere Wege zu gehen, kann durchaus erfolgreich und innova-tiv sein. So entwickelte ein kleiner Kreis von Recruitern bei IBM erfolgreich ein interaktives IBM-Recruiting-Center für die virtuelle Welt SecondLife, um dort die verschwindend klei-ne Zielgruppe deutschsprachiger Software-entwickler ausfindig zu machen und für einen Job anzusprechen. Um ihre eigenen Recruiter auf die neuen An-forderungen einzustellen, sind die österreichi-schen Unternehmen gefordert, Weiterbil-dungen zu exakt diesen Themen anzubieten. Ein positives Beispiel kommt aus Deutsch-land, der Softwarekonzern SAP versucht ab Juli 2009 durch gezielte Weiterbildung im Be-reich Sourcing die Skills der Recruiter speziell im Umgang mit Web 2.0 zu verbessern und so deren Weg zum Recruiter 2.0 zu ebnen. n

Andreas Eckhardt ist wissenschaftlicher Mit-arbeiter am Centre of Human Resources In-formation Systems (CHRIS) der Universitäten Frankfurt/Main und Bamberg.

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Information Systems der Universitäten Frank-furt am Main und Bamberg, dass zwar bereits 63% der Unternehmen eine Recruiting-Strate-gie, aber nur 39,6% eine ausgearbeitete E-Re-cruiting-Strategie zur Rekrutierung im Internet besitzen. Speziell Web 2.0 mit seinen vielfälti-gen Möglichkeiten der virtuellen Vernetzung, Kommunikation und Zusammenarbeit ver-bleibt mit seinem Potenzial für die Rekrutie-rung noch vielfach ungenutzt. Ein Grund hierfür und den vielfach ängstli-chen Umgang mit dem World Wide Web liegt in der Veränderung des täglichen Arbeitspro-fils eines Recruiters innerhalb der kurzen Peri-ode: Weg von einer stark administrativ tätigen Personalfachkraft, hin zu einem internen Per-sonal- und Businesspartner für die Fachabtei-lung – mit vielfältigen, notwendigen IT- und Marketingfachkenntnissen. Dieser „Recruiter 2.0“ repräsentiert das Idealbild für die Zukunft der Personalrekrutierung in Österreich. Fähigkeiten, wie eine Online-Stellenanzeige in einer Internet-Stellenbörse wie Monster effek-tiv zu verschlagworten bzw. mit Booleschen Operatoren Lebenslaufdatenbanken erfolg-reich zu durchsuchen, müssen ab sofort eben-so zum Standardrepertoire eines Recruiters gehören, wie der zielführende und proakti-ve Umgang mit Karrierenetzwerken. Dazu ge-hören etwa Xing oder LinkedIn zur Knüpfung und Pflege von Businesskontakten zu potenzi-ellen Bewerbern. Auch die Suche nach geeig-neten Kandidaten in Blogs oder nach interes-santen Bewerber-Homepages über die Such-maschine Google wird Teil der täglichen Ar-beit im Recruiting sein. Recruiter rekrutieren

Speziell Web 2.0 ist mit seinem Potenzial für die Rekrutierung noch vielfach ungenutzt.

TRENNUNG ALS

CHANCE

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Wenn die Management-Karriere einen Knick bekommt. Wie Führungskräfte ihre persönliche Krise nach einer Kündigung meistern können, weiß Uta Rohrschneider

Für Alois Wegener begann alles ganz harm-los: als Vertriebsleiter eines großen Automo-bilzulieferers war er es gewohnt, auf Informati-onen zu warten – die Entscheidungswege dau-erten eben. Neu war allerdings, dass auf seine Anfragen ausweichend und desinteressiert re-agiert wurde. Auch als die Sekretärin der Ge-schäftsführung mehrmals vergaß, ihn zu wich-tigen Meetings einzuladen, von denen er durch Kollegen bei der Zigarette erfuhr, machte ihn nicht stutzig. Nachdenklich wurde er, als besagte Kollegen weder zur Zigarette noch zum gemeinsamen Essen bewegt werden konnten. Als Wege-ner seinen Vorgesetzen aufsuchte, um mit ihm über ein Projekt zu sprechen, eskalierte die Si-tuation. Auf seine Vorschläge ging dieser gar nicht erst ein – nach Meinung des Vorgesetz-

ten völlig am Ziel vorbeigeschos-sen. Zukünftig würde ein anderer das Projekt betreuen. Diese offenkundige Herabsetzung von Wegener und seiner Leistung war das letzte Rädchen am Zug, der für Herrn Wegener nach Meinung sei-nes Unternehmens schon längst abge-fahren war. Die Kündigung vier Wochen später: reine Formsache, kurz und emoti-onslos über die Bühne gebracht. Doch nicht nur Einschränkungen in der Kommunikation und dem Informations-verhalten oder die Häufung von bisher so nicht aufgetretener Vorkommnisse in der Zusammenarbeit mit Kollegen und Vor-gesetzten, sondern auch eigentlich positi-ve Zeichen, wie plötzliche Anrufe von »

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KARRIERE

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KARRIERE

Headhuntern oder eine spontane Beförderung können auf eine vom Unternehmen geplante Trennung hindeuten.

Trennung: und jetzt?Ist die Kündigung ausgesprochen, werden die Betroffenen meist mit Gefühlen konfrontiert, die sie in dieser Form nicht kennen. Neben einer großen Unsicherheit vor dem, was jetzt kommt, und einer möglichen Angst vor unver-meidbaren Veränderungen, sind auch Wut und Ohnmacht nach so einem Einschnitt oft die ersten Gefühle. Führungskräfte, die bisher er-folgreich aufgestiegen sind und auch bei Un-ternehmenswechseln die aktive, entscheiden-de Rolle spielten, sind nun gezwungen, sich mit dem Gefühl des Scheiterns auseinanderzu-setzen. Als besonders hart empfinden Betrof-fene vor allem das Gefühl des Verlustes. Häufig generieren Führungskräfte den Sinn ihres Han-delns und ihr Selbstwertgefühl aus der berufli-chen Positionierung sowie der Verantwortung und dem Einfluss, der sich hierdurch ergibt. Mit der Kündigung fallen diese Identifikations-werte weg – das darauf aufgebaute Selbstbild und Selbstbewusstsein verlieren an Substanz. Betroffene beklagen auch den Verlust von be-ruflichen Beziehungen und dem privilegier-ten Status in der Gesellschaft. Ganz konkret ist der Verlust des Einkommens, der schnell zu Schwierigkeiten führen kann – auch privat. In diesem Zusammenhang ist es wichtig, früh-zeitig einen Anwalt für Arbeitsrecht zu Rate zu ziehen, der Ihnen dabei hilft, die für Sie ange-messene Abfindung zu definieren und gegebe-nenfalls auch auszuhandeln. Denn immer wie-

der passiert es, dass das kündigende Unter-nehmen geringere Abfindungen anbietet, als den Betroffenen in Wirklichkeit zustehen.Eine gute Möglichkeit, die unbekannten und schwierigen Gefühle für sich zu ordnen sowie mit ihnen und ihrer lähmenden Wirkung um-zugehen, ist die zeitnahe Kommunikation mit vertrauten Freunden oder Familienmitgliedern über das Geschehene und die Sorgen und Ge-fühle, die damit zusammenhängen. Dies fällt nicht immer leicht, und manche Person braucht auch länger, diesen Schritt zu gehen. Trotzdem ist es wichtig, die angebotene Hilfe anzuneh-men und über die Trennung zu sprechen. Nur so kann erreicht werden, dass der Blick wieder nach vorn gerichtet und über neue Wege und Ziele nachgedacht wird. Insbesondere der neu-tralere Blick von Freunden kann hier hilfreich sein. Eine gute Alternative ist die professionel-le Beratung durch einen Coach, der nicht nur ein offenes Ohr für die Gefühle hat, sondern auch bei der individuellen Zielfindung für die Zukunft helfen kann.

Neue Ziele findenDie unfreiwillige Pause bietet Betroffenen auch die Chance, eine persönliche Bilanz über Fä-higkeiten, Wünsche und individuelle Werte zu ziehen und darauf aufbauend die beruflichen Ziele neu auszurichten. So wird Herr Wegener vielleicht feststellen, dass er die Erfahrungen als Marketing-Leiter nicht missen möchte, sich jedoch in Zukunft eine Stelle wünscht, bei der er mehr aus dem Hintergrund arbeiten kann, weniger Reisezeiten hat und er die Verantwor-tung für die direkte Mitarbeiterführung trägt. Zu diesen klaren Vorstellungen führt im ersten Schritt eine genaue Betrachtung der Rolle und Aufgaben der gekündigten Stelle – was hat Ih-nen Spaß gemacht, Sie gefordert und ist Ihnen gut gelungen? Auf welche Aspekte könnten Sie in Zukunft verzichten? Diese Eindrücke geben einen ersten Hinweis auf mögliche Tätigkeits-felder.Im weiteren Verlauf ist es nützlich, ein gutes und vollständiges Bild von sich selbst, den ei-genen Kompetenzen, Fähigkeiten, persönli-

chen Stärken und Schwächen zu entwickeln – im Verlauf Ihrer Tätigkeit könnte sich eini-ges verändert haben. Hilfreich sind Einschät-zungen von Freunden und der Familie – wie werden Sie wahrgenommen? Nicht selten sind überraschende und positive Eindrücke dabei, die das eigene Bild vervollständigen.Vervollständigt wird die Bilanz durch eine Ana-lyse, die zeigt, was Ihnen darüber hinaus noch wichtig ist im Leben. Ihr neuer Job sollte dem-entsprechende Möglichkeiten oder Freiräume bieten. Neben mehr Zeit für die Familie oder das Hobby können dies auch Aspekte wie Kre-ativität im Arbeiten, hohe Selbstbestimmung oder ein loyaler, ehrlicher Umgang miteinan-der sein. Die Bilanz bietet schlussendlich die Basis für die Generierung neuer berufliche Ziele und darauf aufbauend für die Suche nach einer neuen Stel-le. Die von Ihnen formulierten Ziele, die Ihren Ansprüchen und Wünschen entsprechen, kön-nen direkt mit Angeboten abgeglichen werden bzw. als Grundlage Ihrer Suche dienen. Zudem sind Sie mit Ihrer persönlichen Stärken- und-Schwächen-Bilanz für Vorstellungsgespräche und Verhandlungen gut gerüstet. n

Uta Rohrschneider ist Geschäftsführerin der Managementberatungsfirma grow.up. Sie hat gemeinsam mit Michael Lorenz das Buch „Neuorientierung für Führungskräfte – Be-rater in eigener Sache“ (Orell Füssli Verlag, 2009) geschrieben.

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BILDUNGaktuell 07/08_2009

>> FÜNF FRAGEN NACH EINER KÜNDIGUNG

1.) Ist die Kündigung rechtlich einwandfrei und entsprechen die Trennungsver- einbarungen auch meinen Interessen?

2.) Wie ist die wirtschaftliche Situation von mir und meiner Familie – wie ist meine Haben/Soll-Bilanz?

3.) Mit wem kann ich offen und vertrauensvoll über das Geschehene und meine damit in Verbindung stehenden Gedanken sprechen?

4.) Was macht mich aus und welche Ziele möchte ich in Zukunft erreichen?

5.) Welcher Job passt zu mir, meinen Kompetenzen und meinen Vorstellungen?

10 ARGUMENTE für die integrierte Kommunikation

BILDUNGaktuell 07/08_2009

Von Dr. Erich Geretschlaeger

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1 Die Trennung der Kommunikation in Einzeldisziplinen ist untauglich und überholt.Integrierte Kommunikation hilft die passenden

Kommunikationstechniken und Verfahren anzuwenden – das Unternehmen erreicht die Kommunikationsziele am effizientesten.

2 Unternehmen werden immer ähnlicher und weniger unterscheidbar.Integrierte Kommunikation führt zu einer

Differenzierung im Wettbewerb – das Unternehmen unterscheidet sich von anderen.

3 Der zielgerichtete Einsatz aller Kommunikationsdisziplinen schafft Synergieeffekte.

Integrierte Kommunikation bringt eine Umsatz- steigerung – das Unternehmen spart Kosten.

4 Der unabhängige Einsatz aller Kommunikationsinstrumente bindet Ressourcen.

Integrierte Kommunikation verbessert die Zielgruppenansprache und reduziert Streu- verluste – das Unternehmen erhöht die Kundenakzeptanz. »

Seite 14BILDUNGaktuell 07/08_2009

Diplomlehrgang Kommunikationsassistent/in, Ausbildung Akademische Kommunikations-manager/in bis zum Master of Arts Integrierte Kommunikation Informationsabend: 3. 9. 2009, 18.00 Uhr, bfi Wien, Alfred-Dallinger-Platz 1, 1034 Wien

>> LEHRGANGS-TIPP

Dr. Erich Geretschlaeger ist Kommunikations-wissenschaftler, Lektor an Universitäten und Fachhochschulen, wissenschaftlicher Leiter der Lehrgänge Integrierte Kommunikation in der bfi Wien Akademie

Ê www.bfi-wien.at

Ê www.bfi-wienakademie.at

5 In Krisenzeiten wächst die Gefahr widersprüchlicher Aussagen.Integrierte Kommunikation sorgt für ein Corporate Wording – das Unternehmen spricht mit einer Zunge.

6 Differenzierte Kommunikation bringt eine Vielzahl unterschiedlicher Kommunikationsquellen und Aussagen. Integrierte Kommunikation vermittelt ein konsistentes Erscheinungsbild – das Unternehmen tritt einheitlich auf.

7 Unternehmen müssen auch in der Kommunikation mit der Zeit gehen. Integrierte Kommunikation ist ein wichtiger Erfolgsfaktor für die gesamte Unterneh-menspolitik – das Unternehmen hat einen Vorsprung gegenüber der Konkurrenz.

8 Internes Abteilungsdenken, Konkurrenz zwischen Marketing, Werbung und PR bringt Reibungsverluste. Integrierte Kommunikation vermeidet Doppelgleisigkeiten – das Unternehmen nutzt Synergieeffekte.

9 Mitarbeiter sind häufig von Informationen oberer Führungsebenen abgekoppelt. Integrierte Kommunikation fördert die Loyalität zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern – das Unternehmen bekommt motivierte Mitarbeiter.

10 Häufig wird nach außen kommuniziert, was intern nicht gelebt wird.Integrierte Kommunikation fördert eine gesunde Unternehmenskultur – das Unternehmen kommuniziert intern und extern übereinstimmend.