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Universität Salzburg Wintersemester 2014/15 Rechtswissenschaftliche Fakultät Bachelor-Studium Recht und Wirtschaft Seminar (500.111): Strategisches Management Bachelor-Arbeit Blue Ocean Leadership – Eine kritische Analyse in Theorie und Praxis Betreuende/r Lehrveranstaltungsleiter/in: Prof. Dr. Christoph Schließmann Vor- und Zuname: Isabel Staudinger Matrikelnummer: 0920190 Studienkennzahl: D 033500 E-Mail-Adresse: [email protected] Abgabedatum: 06.01.2015

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Universität Salzburg Wintersemester 2014/15 Rechtswissenschaftliche Fakultät Bachelor-Studium Recht und Wirtschaft

Seminar (500.111):

Strategisches Management

Bachelor-Arbeit

Blue Ocean Leadership – Eine kritische Analyse in Theorie und Praxis

Betreuende/r Lehrveranstaltungsleiter/in: Prof. Dr. Christoph Schließmann

Vor- und Zuname: Isabel Staudinger Matrikelnummer: 0920190 Studienkennzahl: D 033500 E-Mail-Adresse: [email protected] Abgabedatum: 06.01.2015

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Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis ................................................................................................................. III

Abkürzungsverzeichnis ................................................................................................................ III

1. Einleitung .................................................................................................................................... 1

2. Blue Ocean Leadership vs. Blue Ocean Strategy ............................................................ 3

2.1. Anknüpfungspunkte der BOS in der BOL ............................................................................... 3

2.1.1. Die Nutzeninnovation ........................................................................................................................... 3

2.1.2. Die Strategische Kontur ....................................................................................................................... 4

2.1.3. Das Vier-Aktionen-Format ................................................................................................................. 7

2.1.4. Prozessgerechtigkeit ............................................................................................................................. 8

2.2. Nichtaufgegriffene Aspekte der Blue Ocean Strategy ........................................................ 8

2.2.1. Umgestaltung der Marktgrenzen ..................................................................................................... 9

2.2.2. Das PMS-Quadrat ................................................................................................................................... 9

2.2.3. Nichtkunden ........................................................................................................................................... 10

2.2.4. Blue Ocean Idea Index ........................................................................................................................ 12

2.2.5. Tipping-Point-Leadership ................................................................................................................ 13

2.2.6. Nachhaltigkeit und Nachahmung .................................................................................................. 14

2.3. Zwischenfazit ................................................................................................................................. 15

3. Blue Ocean Leadership vs. aktuelle Leadership-Konzepte ..................................... 15

3.1. Führung vs. Management .......................................................................................................... 16

3.2. Blue Ocean Leadership ............................................................................................................... 17

3.2.1. Unterschiede zu klassischen Führungskonzepten ................................................................. 18

3.2.2. Vier Schritte der Blue Ocean Leadership.................................................................................... 18

3.2.3. Organisation der vier Schritte ......................................................................................................... 20

3.2.4. Zwischenfazit ......................................................................................................................................... 20

3.3. Führungskonzepte im Vergleich zur Blue Ocean Leadership ...................................... 22

3.3.1. Eigenschaftstheorie ............................................................................................................................. 23

3.3.2. Charismatische Führung ................................................................................................................... 25

3.3.3. Transformationale Führungsansätze ........................................................................................... 27

3.3.4. Full-Range-Leadership-Modell ....................................................................................................... 28

3.3.5. Zwischenfazit ......................................................................................................................................... 29

4. Leadership in der Praxis ..................................................................................................... 31

4.1. Leadership-Konzept in einem ausgewählten mittelständischen Unternehmen ... 31

4.2. Leadership-Konzepte in ausgewählten DAX-Unternehmen ......................................... 35

4.3. Zwischenfazit ................................................................................................................................. 40

5. Resümee .................................................................................................................................... 41

6. Literatur- und Quellenverzeichnis .................................................................................. 43

6.1. Monografien ................................................................................................................................... 43

6.2. Sammelwerke ................................................................................................................................ 43

6.3. Zeitschriftenartikel ..................................................................................................................... 44

6.4. Online-Quellen .............................................................................................................................. 45

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Blue Ocean Leadership III

6.4.1. Wissenschaftliche Publikationen ................................................................................................... 45

6.4.2. Internet-Quellen ................................................................................................................................... 45

6.4.3. Grafiken .................................................................................................................................................... 47

6.5. Unternehmensinterne Dokumente ....................................................................................... 48

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Nutzeninnovation 4

Abbildung 2: Strategische Kontur Cirque du Solei 5

Abbildung 3: Strategische Kontur II 6

Abbildung 4: Vier-Aktionen-Format 7

Abbildung 5: PMS-Quadrat 10

Abbildung 6: Nichtkunden 11

Abbildung 7: Blue Ocean Index 12

Abbildung 8: Tipping Point Leadership 13

Abbildung 9: Vier-Schritte-Prozess 18

Abbildung 10: Big Five-Modell, NEO-Modell 23

Abbildung 11: Full Range Leadership-Modell 28

Abbildung 12: Organisation der Führungsebene 31

Abbildung 13: Leadership Standards Deutsche Bank AG 37

Abkürzungsverzeichnis BOL – Blue Ocean Leadership

BOS – Blue Ocean Strategy

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Blue Ocean Leadership 1

1. Einleitung Im Jahr 2004 veröffentlichten W. Chan Kim und Renée Mauborgne ihr Konzept der Blue

Ocean Strategy im Harvard Business Review.1 Angelehnt an den Erfolg des Cirque du Solei,

dem es gelang einen völlig neuen Markt für sein Angebot zu schaffen, untersuchten die bei-

den Autoren weitere Unternehmen, denen ein solcher Erfolg gelang. Auf Basis dessen entwi-

ckelten sie in ihrem Buch aus dem Jahr 2005 ‚Der blaue Ozean als Strategie: Wie man neue

Märkte schafft, wo es keine Konkurrenz gibt’2 Kriterien, anhand welcher es jedem Unterneh-

men gelänge einen blauen Ozean als neuen Markt zu schaffen. Seither ist das Konzept der

Blue Ocean Strategy allseits bekannt und fand neben der betriebswirtschaftlichen Debatte

auch Einzug in die akademische Forschung und Lehre. Zehn Jahre später entwickelten die

Autoren ihr Erfolgskonzept weiter und veröffentlichten Mitte 2014 das Konzept der ‚Blue

Ocean Leadership’, ebenfalls im Harvard Business Review bzw. in der deutschen Variante

Harvard Business Manager.3

Aus dieser Konstellation ergeben sich nun mehrere interessante Fragestellungen, denen zu-

nächst eine zentrale Fragestellung vorgelagert ist: Welche Bedeutung kann dem neuen Kon-

zept der ‚Blue Ocean Leadership’ in Theorie und Praxis beigemessen werden? Für die Be-

antwortung dieser zentralen Frage müssen einige Unterfragen beantwortet werden, die

gleichermaßen den Aufbau der vorliegenden Bachelor-Arbeit bestimmen. Das zweite Kapitel

widmet sich der Frage, welche Elemente der Blue Ocean Strategy (BOS) auch der Blue

Ocean Leadership (BOL) verwendet werden und welche Elemente sich nicht wiederfinden.

Durch den Vergleich der beiden Konzepte kann daher eine Aussage getroffen werden, ob es

sich bei der BOL um ein völlig neues Konzept im Vergleich zur BOS handelt oder nicht. Au-

ßerdem kann eine Einschätzung abgegeben werden, inwiefern das Konzept der BOL eine

sinnhafte Weiterentwicklung der BOS darstellt. Um zu diesen Erkenntnissen zu gelangen

werden das Buch über die BOS aus dem Jahr 2005 mit dem aktuellen Artikel über die BOL

aus dem Jahr 2014 auf Gemeinsamkeiten und Unterschiede untersucht.

Im dritten Kapitel werden die aktuellen Konzepte im Bereich der Leadership mit der BOL

abgeglichen, was eine Antwort auf die Frage liefert, ob die BOL mit dem Zeitgeist der aktuel-

len Auffassung im Einklang steht oder nicht. Zudem kann aus dem Vergleich der BOL mit

den aktuell vorherrschenden Konzepten eine Erkenntnis darüber gewonnen werden, inwiefern

sich aus der Theorie ein Änderungsbedarf ergibt, an welchen die BOL anknüpfen könnte.

Hierfür werden die Leadership-Elemente der BOL mit den grundsätzlichen Handlungsmus- 1 Kim/Mauborgne, Blue Ocean Strategy (2004). 2 Kim/Mauborgne, Blaue Ozean Strategie (2005). 3 Kim/Mauborgne, Blue Ocean Leadership (2014).

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Blue Ocean Leadership 2

tern und Handlungsvorschlägen aus den neusten, vorherrschenden theoretischen Führungs-

konzepten abgeglichen.

Im vierten Kapitel werden die Leadership-Konzepte ausgewählter Unternehmen untersucht,

um feststellen zu können, ob sich hier die Elemente aus der BOL bereits wiederfinden bzw.

ob es hier Anknüpfungspunkte für die BOL gibt. Zunächst wird hier ein mittelständisches

Unternehmen untersucht, welches in den Bereichen Automobil, Verpackung und Medizin im

Sondermaschinenbau tätig ist. Für die Analyse wurde ein Interviewgespräch mit dem Be-

reichsleiter Produktion und Logistik geführt. Zudem stellte der Bereichsleiter firmenspezifi-

sche Dokumente, wie einen Leitfaden für Führungskräfte, eine Informationsbroschüre und das

zugehörige Formblatt für Mitarbeitergespräche zur Verfügung. In einem nächsten Schritt

wurden die Führungsstile und -konzepte in ausgewählten Unternehmen mithilfe von frei ver-

fügbaren Informationen auf deren Homepages untersucht.

Somit kann im Hinblick auf die BOL eine Aussage getroffen werden, ob es für die BOL als

Führungskonzept im Rahmen der gegenwärtigen Auffassung Anknüpfungspunkte gibt oder,

ob diese Unternehmen bereits Führungskonzepte verfolgen, welche die Elemente der BOL

beinhalten. Insgesamt kann durch diese praktische Analyse die theoretische Einordnung der

BOL als Führungskonzept in einen breiteren Kontext gesetzt werden.

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Blue Ocean Leadership 3

2. Blue Ocean Leadership vs. Blue Ocean Strategy In diesem Kapitel werden die zentralen Konzepte und Tools der BOS mit der BOL vergli-

chen. Hierbei ist einerseits von Bedeutung, welche Elemente der BOS in die BOL aufge-

nommen wurden, um den Grad der Innovation der BOL zu bestimmen. Vor allem soll hier

eine Einschätzung getroffen werden, ob die Anwendung etablierter BOS-Tools auf die BOL

als Führungskonzept sinnvoll ist. Andererseits können nicht verwendete Elemente einen Auf-

schluss über die Qualität der BOL geben. Hierdurch soll vorrangig deutlich gemacht werden,

an welcher Stelle die Autoren der BOL bzw. der BOS weitere Anknüpfungspunkte herstellen

hätten können.

2.1. Anknüpfungspunkte der BOS in der BOL

Wie es der Name schon sagt, stützt sich die Blue Ocean Leadership auf die Blue Ocean Stra-

tegy. Besonders interessant ist daher ein direkter Vergleich zwischen den beiden Konzepten,

um die Gemeinsamkeiten bzw. die Adaption der BOS auf die BOL herausarbeiten zu können.

2.1.1. Die Nutzeninnovation

Als zugrunde liegendes Konzept findet sich zunächst die Nutzeninnovation in der BOS wie-

der.4 Die beiden Autoren kritisieren am klassischen Wettbewerb vor allem, dass entweder der

Nutzen eines Produktes oder einer Dienstleistung parallel zu den Kosten gesteigert wird, oder,

dass der Nutzen bei sinkenden Kosten gleich bleibt. Für die Umsetzung der BOS sollen daher

eine Differenzierung des Produktes bzw. der Dienstleistung mit niedrigeren Kosten einherge-

hen. Eine solche Einsparung gelänge durch das Eliminieren und das Reduzieren von unnöti-

gen Faktoren, auf welche sich der Wettbewerb in einer Branche stützt. Den Nutzen könne

man durch das Schaffen neuer Elemente steigern. Insgesamt komme es daher sowohl für das

Unternehmen, als auch für die Kunden zu einem Nutzenzuwachs.

Im Bereich der BOL gehe es vor allem darum die Kluft zwischen der tatsächlichen und der

faktischen Leistung der Mitarbeiter zu schließen.5 Durch die Anwendung der BOL erschließe

sich dann ungenutzte Tatkraft der Mitarbeiter und neue Talente würden zu Tage gefördert

werden, was die Nutzeninnovation der BOL darstellt.

4 Vgl. hierzu und im Folgenden Kim/Mauborgne, Blaue Ozean Strategie (2005), S. 12, S. 15f. 5 Vgl. hierzu und im Folgenden Kim/Mauborgne, Blue Ocean Leadership (2014), S. 22.

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Blue Ocean Leadership 4

In der nachfolgenden Abbildung ist nun einerseits die Nutzeninnovation der BOS dargestellt,

die von der Autorin der vorliegenden Arbeit auf die BOL angewandt wurde:

Abbildung 1: Nutzeninnovation, Kim/Mauborgne, Blaue Ozean Strategy (2005) S. 15, Kim/Mauborgne, Blue Ocean Leadership (2014), S. 22 (rechte Seite: eigene Adaption aus der BOS auf die BOL)

Die Nutzeninnovation stellt daher die erste Verbindung zwischen der BOS und der BOL dar,

indem sie die wesentlichen Vorteile gegenüber der Konkurrenz sichtbar macht. Für die BOS

scheint dieser Vorteil (Nutzenzuwachs für Kunden und Unternehmen) greifbarer zu sein, als

für die BOL (Wettbewerbsvorteil in der Mitarbeiterführung).

2.1.2. Die Strategische Kontur

Als nächstes formulieren die beiden Autoren das Format der strategischen Kontur in der

BOS.6 Zunächst werden diejenigen Faktoren identifiziert, auf die sich der Wettbewerb in ei-

ner Branche stützt, und auf der horizontalen Achse angetragen. Im Anschluss daran, wird eine

Bewertung der Konkurrenzunternehmen in der Brache, sowie des eigenen Unternehmens

durchgeführt.

Deckt sich die eigene strategische Kontur mit der strategischen Kontur in der Branche, bedeu-

tet das, dass das eigene Unternehmen im Wettbewerb feststeckt.7 Von der Konkurrenz kann

es sich nur durch Qualität oder durch geringere Kosten abgrenzen. Aus der strategischen Kon-

tur (Nutzenkurve) kann das Unternehmen außerdem ableiten, ob es eine gute Strategie ver-

6 Vgl. hierzu und im Folgenden Kim/Mauborgne, Blaue Ozean Strategie (2005), S. 22ff. 7 Vgl. hierzu und im Folgenden Kim/Mauborgne, Blaue Ozean Strategie (2005), S. 34ff.

BOS:

Nutzeninnovation

BOL:

Nutzeninnovation

Nu

tzen

inn

ovatio

n

Nutzen für den Kunden steigern

Kosten senken

Nu

tzen

inn

ovatio

n

Potentielle Leistung der Mitarbeiter

Lücke schließen

Ungenutzte Tatkraft und

Talente

erschließen

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Blue Ocean Leadership 5

folgt oder nicht. Kim/Mauborgne formulieren hier drei Kriterien: Fokus – Divergenz – Über-

zeugender Slogan. Der Fokus des Unternehmens sollte aus der Nutzenkurve eindeutig zu er-

kennen sein, indem einige Faktoren stärker als andere ausgeprägt sind. Dabei ergibt sich aus

einer starken Ausprägung in allen Faktoren ein mögliches Überangebot des Unternehmens

und aus einer Mischung eines stark und eines schwach ausgeprägten Angebots eine mögliche

Inkonsistenz innerhalb der Strategie des Unternehmens. Die Divergenz zeigt die Nutzenkurve

durch den unterschiedlichen Verlauf der eigenen Kontur und der Kontur der Konkurrenz; sie

sei für eine erfolgreiche Erschließung eines blauen Ozeans von essentieller Bedeutung. In

Bezug auf den eindeutigen, überzeugenden Slogan, sollen das eigene Angebot kurz und präg-

nant – vor allem aber wahrheitsgemäß – wiedergegeben werden. Insgesamt soll ein Unter-

nehmen auf dem Weg zu einer BOS also einen Branchenvergleich vornehmen. Die gerade

beschriebenen Elemente zeigen sich in der nachfolgenden Abbildung, die die strategische

Kontur des Cirque du Solei abbildet:

Abbildung 2: Strategische Kontur Cirque du Solei, Robynne Berg, Blue Ocean Strategy, 2011

Auch in der BOL wird das Konzept der strategischen Kontur verwendet.8 Hierbei geht es je-

doch zunächst um eine Analyse des Status Quo der bisherigen Aufgabenverteilung des Mana-

gements. Im Anschluss daran werden die Aktivitäten mithilfe des Vier-Aktionen-Formats,

welches im nächsten Unterkapitel genauer beschrieben wird, eingeteilt. Hierdurch sollen al-

ternative Führungskonzepte entwickelt werden, welche dann die alternative strategische Kon-

8 Vgl. hierzu und im Folgenden Kim/Mauborgne, Blue Ocean Leadership (2014), S. 22, S. 27.

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Blue Ocean Leadership 6

tur des Managers liefern. Der Fokus liegt in der BOL daher eher auf einem Vorher-Nachher-

bzw. einem Soll-Ist-Vergleich, durch den die Aufgabenverteilung des Managers effizienter

gestaltet werden soll. Die Divergenz ergibt sich daher ebenfalls aus diesem internen Ver-

gleich. Außerdem sollen die Führungsprofile mit einem eindeutigen Slogan versehen werden,

die vor allem dazu dienen sollen firmenintern das neue Führungsprofil zu kommunizieren.

Die folgende Abbildung zeigt den Vorher-Nachher-Vergleich der Führungsprofile innerhalb

der BOL:

Abbildung 3: Strategische Kontur II, Kim/Mauborgne, Blue Ocean Leadership Harvard Business Review (2014)

An dieser Stelle sei anzumerken, dass das Konzept der strategischen Kontur (Nutzenkurve)

zwar von der BOS in die BOL übernommen wurde, sich jedoch der Charakter der Analyse

bzw. der Hauptaussage dabei verändert hat. Bei der BOS wird ein brancheninterner Konkur-

renzvergleich vorgenommen, der zwar durch die Schwierigkeit der Selbst- bzw. Fremdbewer-

tung an Prägnanz und Aussagekraft verlieren kann, sich aber auf externe Größen stützt. Bei

der BOL kommt es zu einem unternehmens-, ja sogar personeninternen Vergleich von Füh-

rungsprofilen. Als fixe Größe fungiert hier der Status Quo des Führungsprofils. Als Ver-

gleichsmaßstab wird jedoch ein bis dato fiktives Wunsch-Profil und keine externe Ver-

gleichsgröße angenommen, von dem sich das aktuelle Führungsprofil (negativ) abhebt.

Dennoch, kann ein solcher Soll-Ist-Vergleich dazu dienen, einen negativen Status Quo durch

eine konkrete Zielsetzung in ein für das eigene Unternehmen positives Führungsprofil zu

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Blue Ocean Leadership 7

transformieren – denn lediglich die Anbindung an die BOS hinkt hier, nicht aber die Methode

des Vergleichs selbst.

2.1.3. Das Vier-Aktionen-Format

Wie bereits kurz erwähnt, soll sich ein Unternehmen bei der Entwicklung einer Strategie zum

Erschließen blauer Ozean des Vier-Aktionen-Formats bedienen.9 Im Hinblick auf die vorhan-

dene Nutzenkurve soll nach den vier Elementen Eliminieren – Reduzieren – Steigerung –

Kreierung vorgegangen werden, um zur zukünftigen Nutzenkurve zu gelangen. Dabei würden

sich die Führungskräfte nicht nur mit problematischen Faktoren befassen, sondern sollen auch

danach handeln, um eine neue strategische Kontur zu erzeugen. Für das Unternehmen ergeben

sich laut den Autoren mehrere Vorteile. So könne neben der Differenzierung auch eine Kos-

tensenkung angestrebt werden. Für den Fall, dass sich das Unternehmen nur auf Steigerung

und Kreierung in Form von erhöhten Kosten und Überangebot konzentriert, werde dies zu

Tage gebracht. Außerdem sei das Quadrat für Manager auf allen Ebenen leicht verständlich.

Auch in der BOL spielt das Vier-Aktionen-Format eine zentrale Rolle.10 Hier tritt es in leicht

veränderter Form als Führungsraster auf, für welches die Schritte Eliminieren – Reduzieren –

Intensivieren – Etablieren verfolgt werden sollen. Eliminiert und reduziert werden sollen die

„Cold Spots – zeitintensive Tätigkeiten, die dem Unternehmen aber nur wenig oder gar nichts

bringen“11 – intensiviert und gesteigert werden sollen die „Hot Spots – von Führungskräften

vernachlässigte Tätigkeiten, mit denen sich Einsatz und Leistung der Mitarbeiter steigern lie-

ßen.“12 In der anschließenden Abbildung sind sowohl das ERSK-Quadrat der BOS, als auch

das Führungsraster der BOL dargestellt:

Abbildung 4: Vier-Aktionen-Format, Kim/Mauborgne, B laue Ozean Strategie (2005) S. 32, Kim/Mauborgne, Blue Ocean Leadership (2014), S. 26

9 Vgl. hierzu und im Folgenden Kim/Mauborgne, Blaue Ozean Strategie (2005), S. 32ff. 10 Vgl. hierzu und im Folgenden Kim/Mauborgne, Blue Ocean Leadership (2014), S. 26. 11 Kim/Mauborgne, Blue Ocean Leadership (2014), S. 26. 12 Kim/Mauborgne, Blue Ocean Leadership (2014), S. 26.

BOS: ERSK-Quadrat BOL: Führungsraster

Eliminierung Steigerung

Reduzierung Kreierung

ERSK

Eliminieren Intensivieren

Reduzieren Etablieren

Führungsraster

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Blue Ocean Leadership 8

Hierbei handelt es sich demnach um eine echte Übereinstimmung zwischen der BOS und der

BOL. Einerseits ergibt dies Sinn, denn das Vier-Aktionen-Format scheint ein nützliches

Werkzeug zu sein, um unsinnige Tätigkeiten zu reduzieren und diese letztlich zu eliminieren.

Zudem können vorteilhafte Tätigkeiten intensiviert oder erst etabliert werden, um das Unter-

nehmen als Ganzes oder die Mitarbeiter-Führung im Detail zu verbessern. Dennoch werden

durch diese Eins-zu-eins-Übertragung des Vier-Aktionen-Formats auf einen völlig neuen

Sachverhalt erste Zweifel in Bezug auf den Innovations-Charakter der BOL laut.

2.1.4. Prozessgerechtigkeit

Eine weitere Gemeinsamkeit zwischen der BOS und der BOL ist die Prozessgerechtigkeit.

Bei jeder Art von Veränderung ist mit Widerstand innerhalb der einen Organisation zu rech-

nen.13 Bereits bei der Strategieformulierung soll laut den Autoren auf einen gerechten Prozess

geachtet werden, welcher sich durch Einbeziehung, Erklärung sowie eindeutige Erwartungen

auszeichne. In Bezug auf die Einstellungen der Mitarbeiter soll vor allem auf Vertrauen und

Engagement gesetzt werden, wodurch den Mitarbeitern das Gefühl gegeben werden soll, dass

ihre Meinung auch wahrgenommen wird. Im Hinblick auf deren Verhalten soll es zu einer

freiwilligen Mitarbeit kommen, sodass die Mitarbeiter dann mehr als die ihnen auferlegte

Pflicht vollbringen. Dadurch werde bei der Umsetzung der Strategie durch die Selbstinitiative

der Mitarbeiter die anfängliche Erwartung übertroffen.

In der BOL wird synonym für den gerechten Prozess der faire Prozess als Begriff verwendet,

der sich vor allem auf den Bereich der Implementierung der BOL im Unternehmen bezieht.14

Insgesamt stellt jedoch das Prinzip der Prozessgerechtigkeit weder in der BOS noch in der

BOL eine große Innovation dar. Schließlich möchte sich jeder Mitarbeiter erwarten können,

in seinem Unternehmen über grundsätzliche Veränderungen informiert zu werden. Auch Ver-

trauen, Engagement sowie eine freiwillige Mitarbeit gehören nach Meinung der Autorin zu

essentiellen Aspekten für das Funktionieren eines Unternehmens.

2.2. Nichtaufgegriffene Aspekte der Blue Ocean Strategy

Neben den bereits analysierten Aspekten der BOS, welche in der BOL aufgegriffen wurden,

sind in der BOS noch weitere Elemente enthalten, die in der BOL nicht verwendet wurden. In

den meisten Fällen ruft dies weitere Zweifel in Bezug auf die Konsistenz der BOL. Außerdem

13 Vgl. hierzu und im Folgenden Kim/Mauborgne, Blaue Ozean Strategie (2005), S. 159ff. 14 Vgl. Kim/Mauborgne, Blue Ocean Leadership (2014), S. 30.

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Blue Ocean Leadership 9

hätte eine Verwendung dieser Elemente die BOL zu einer bestandkräftigeren Adaption der

BOS machen können.

2.2.1. Umgestaltung der Marktgrenzen

Die Autoren beschreiben fünf Suchpfade auf die sich Unternehmer begeben sollen, um die

bestehenden Marktgrenzen umzugestalten.15 Dabei vergleichen sie jeweils die Vorgehenswei-

se auf dem direkten Wettbewerb und setzen diese zu den Ansätzen der BOS in Beziehung. Im

Wettbewerb konzentrieren sich Unternehmen darauf, sich von den Konkurrenten innerhalb

der eigenen Branche abzuheben, wohingegen bei der Eroberung blauer Ozeane das Augen-

merk auf alternative Branchen und deren Besonderheiten gelegt werden soll. Auch in Bezug

auf die strategische Gruppe, derer sich das Unternehmen zugehörig fühlt wird stark auf die

eigene Wettbewerbsposition innerhalb dieser Gruppe geachtet; bei der BOS kommt es dabei

auf die Betrachtung der anderen strategischen Gruppen in der Branche an. Während bei der

klassischen Wettbewerbsorientierung versucht wird den bestehenden Käufergruppen besser

zu dienen, wird bei des BOS versucht neue Käufergruppen zu definieren. Hinzu kommt, dass

im Wettbewerb der Wert der Produkt- und Dienstleistungsangebote innerhalb der Möglichkei-

ten der eigenen Branche maximiert werden soll – bei der BOS werden zusätzlich auch kom-

plementäre Angebote betrachtet. Ob ein Unternehmen eher funktional oder emotional ausge-

richtet ist, hängt klassisch vom Preis-Leistungs-Verhältnis ab, bei der BOS wird Denkweise

überdacht. Im Wettbewerb wird versucht sich an externe Trends anzupassen, wenn diese auf-

treten, wobei die BOS dazu anregt gegebenenfalls neue Trends selbst zu gestalten.

In der BOL findet das Konzept der Erschließung neuer Märkte keine Würdigung. Dies zeigt

einerseits, wie sehr die BOS doch auf das klassische Angebot-Nachfrage-Modell des Kon-

sums von Produkten und Dienstleistungen ausgerichtet ist. Andererseits liefern diese fünf

Suchpfade eine gute Orientierung für Unternehmen, wie ihnen gelingen kann sich der Kon-

kurrenz zu entziehen; wenngleich dies nicht in allen Branchen und für alle Unternehmen rea-

lisierbar scheint. Für die BOL wäre es daher – sofern möglich – wünschenswert gewesen,

einen ähnlichen Orientierungsrahmen zu liefern.

2.2.2. Das PMS-Quadrat

In der BOS findet sich außerdem das PMS-Quadrat, anhand dessen sich die Geschäftsfelder

eines Unternehmens einordnen lassen.16 Pioniere sind diejenigen Geschäftsfelder eines Unter-

15 Vgl. hierzu und im Folgenden Kim/Mauborgne, Blaue Ozean Strategie (2005), S. 73. 16 Vgl. hierzu und im Folgenden Kim/Mauborgne, Blaue Ozean Strategie (2005), S. 89ff.

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nehmens, bei welchen eine Strategie zur Eroberung blauer Ozeane verfolgt wird. Sie liefern

ein profitables Wachstum und haben eine große Kundenanzahl. In ihrer strategischen Kontur

divergieren sie von der strategischen Kontur der Konkurrenz. Siedler hingegen umfassen Ge-

schäftsfelder, für welche die eigene Nutzenkurve mit der Nutzenkurve der Konkurrenz über-

einstimmt. Das Unternehmen befindet sich hierbei in einen roten Ozean – also im direkten

Wettbewerb mit der Konkurrenz. Darüberhinaus tragen die Siedler wenig bis gar nicht zum

Wachstum eines Unternehmens bei. Als dritte Kategorie fungieren die Migranten, die zwi-

schen den beiden anderen Kategorien liegen. Sie erweitern die Nutzenkurve der Branche, ha-

ben grundsätzlich jedoch dieselbe Form. Für den Kunden bedeutet dies ein besserer Nutzen

als ein Konkurrenzprodukt bzw. eine Konkurrenzdienstleistung. Da die Migranten jedoch

nicht über Innovationen verfügen befinden sich diese Geschäftsfelder an der Schwelle zwi-

schen roten und blauen Ozeanen:

Abbildung 5: PMS-Quadrat, Blaue Ozean Strategie (2005) S. 91

Auch dieses Instrument wird in der BOL nicht aufgegriffen. Dies ist insofern bedauerlich, als

einem hier das Konzept des situativen Führens von Hersey/Blanchard17 in den Sinn kommt.

Im Rahmen der BOL hätten die Mitarbeiter, die laut der Erfinder der BOL die Kunden des

Führungsprofils eines Managers sind, anhand der Größe der Lücke zwischen ihrer realen und

ihrer potentiellen Leistung in ein solches Schema eingeteilt werden können. Dem Manager als

Träger eines Führungsprofils wäre somit ein Werkzeug gegeben worden, wie er sich auf wel-

chen Mitarbeitertypus speziell einzustellen hätte.

2.2.3. Nichtkunden

Der nächste Aspekt, der nur halbherzig von der BOS in die BOL übertragen wird ist das Fo-

kussieren von Nichtkunden.18 In der BOS werden drei Kategorien von Nichtkunden formu-

liert. Die Kunden der ersten Kategorie nutzen zwar das eigene Angebot, würden jedoch sofern 17 Vgl. Hersey/Blanchard, Leadership Style: Attitudes and Behaviors, (1982). 18 Vgl. hierzu und im Folgenden Kim/Mauborgne, Blaue Ozean Strategie (2005), S. 94ff.

Heute M orgen

Pioniere

Migranten

Siedler

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Blue Ocean Leadership 11

sich die Möglichkeit böte Kunden eines anderen Unternehmens werden. Böte man diesen

Kunden einen Nutzenzuwachs, würden sie dem eigenen Unternehmen erhalten bleiben. Die

zweite Kategorie umfasst Kunden, die sich bewusst dazu entschieden haben Nichtkunden zu

sein und lieber ein anderes Angebot wahrnehmen. In der dritten Gruppe befinden sich Kun-

den, die das eigene Unternehmen bisher noch gar nicht als mögliche Befriedigung ihrer Nach-

frage wahrgenommen hatten. Durch die Konzentration auf die Gemeinsamkeiten der Kunden

in dieser Kategorie könnten neue Kunden in einen neuen Markt gezogen werden.

In der BOL findet sich der Kundenaspekt nur eingangs kurz wieder, in dem die Kunden eines

Managers einerseits als dessen Vorgesetzte und andererseits als dessen Untergebene definiert

werden.19 Seinen Vorgesetzen müsse der Manager Leistung liefern, seine Untergebene

bräuchten seine Unterstützung, um ihre Aufgaben adäquat erledigen zu können. Leadership

wird von Kim/Mauborgne als Service verstanden, „den die Mitarbeiter in einem Unternehmen

kaufen – oder eben nicht.“20

Abbildung 6: Nichtkunden, Blaue Ozean Strategie (2005) S. 95

Abgesehen von dieser anfänglichen Anbindung der BOL an die BOS (über den Kundenas-

pekt) findet die Einteilung in Kundengruppen keine weitere Beachtung in der BOL. Auch hier

wäre es denkbar gewesen, die unterschiedlichen Bedürfnisse bestimmter Kundengruppen in

die Analyse mit einzubeziehen. Eine Führungskraft muss sich schließlich gegenüber ihren

Vorgesetzten anders verhalten, als gegenüber den eigenen Mitarbeitern. Auch hier haben es

die Autoren der BOL versäumt ein anschauliches, greifbares und gut nachvollziehbares

Werkzeug der Kundensegementierung in ihr neues Leadership-Konzept zu integrieren.

19 Vgl. Kim/Mauborgne, Blue Ocean Leadership (2014), S. 22. 20 Kim/Mauborgne, Blue Ocean Leadership (2014), S. 22.

3

2

Markt

1

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Blue Ocean Leadership 12

2.2.4. Blue Ocean Idea Index

Als ein weiteres Kontrollinstrument formulieren Kim/Mauborgne den Blue Ocean Idea Index

(BOI-Index).21 Dabei soll zunächst der Nutzen der eigenen Geschäftsidee für den Käufer be-

stimmt werden. Anschließend soll ein massetauglicher Preis des Produktes bzw. der Dienst-

leistung festgesetzt werden. Im Weiteren soll das eigene Kostenziel durch diesen strategi-

schen Preis gedeckt sein. Zudem soll über die Annahme der Geschäftsidee seitens der Kunden

nachgedacht werden, um letztlich zu einer wirtschaftlich tragbaren Idee für die Öffnung eines

blauen Ozeans zu gelangen. Aus der Bewertung der vier Kategorien Nutzen – Preis – Kosten

– Annahme ergibt sich dann der BOI-Index, anhand dessen der wirtschaftliche Erfolg einer

Idee bestimmt werden könne. Anschließend an die Überprüfung der Geschäftsidee durch den

BOI-Index können die Unternehmen von der Formulierung einer Strategie für die Eroberung

eines blauen Ozeans zur Umsetzung der gewählten Strategie übergehen. Die nachstehende

Abbildung zeigt die Vorgehensweise zur Erstellung des BOI-Index:

Abbildung 7: Blue Ocean Index, Blaue Ozean Strategie (2005) S. 107, S. 128ff (geringfügige Änderungen)

In der BOL findet sich kein derartiger Kontrollindex, durch welchen das Erfolgspotential der

Umstellung auf eine Blue Ocean Leadership gemessen werden kann. Dies wäre vor allem vor

der Umsetzung interessant, um überprüfen zu können, ob und bis zu welchem Grad sich eine

Umstellung lohnt. Ein solcher Index fällt in der BOL vor allem deshalb weg, weil immer wie-

der betont wird, dass die BOL jederzeit von jeder Art von Führungskraft eingesetzt werden

kann.22 Dies scheint jedoch, gegeben der unterschiedlichen Charakteristika eines jeden Unter-

nehmens unrealistisch zu sein. Anstatt die BOL als universell anwendbares Handlungsmuster

21 Vgl. hierzu und im Folgenden Kim/Mauborgne, Blaue Ozean Strategie (2005), S. 107, S. 128ff. 22 Vgl. Kim/Mauborgne, Blue Ocean Leadership (2014), S. 23.

Nutzen für Käufer

Preis

Kosten

Annahme

Wirtschaftlich tragbare Idee

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Blue Ocean Leadership 13

propagieren zu wollen, scheint es sinnvoller, Benchmarks zu definieren, wann und unter wel-

chen Umständen es sich für ein Unternehmen lohnt auf die BOL umzustellen. Freilich würde

das den Anwendungsbereich der BOL einschränken und damit zu einer geringeren Anzahl an

potentiellen Kunden führen.

2.2.5. Tipping-Point-Leadership

Überraschenderweise findet sich bereits in der BOS aus dem Jahr 2005 ein Leadership-

Konzept.23 Kim/Mauborgne formulieren drei Arten von Hürden: fehlendes Änderungsbe-

wusstsein, beschränkte Ressourcen, fehlende Motivation. Bei einer klassischen Führungsform

würde man laut den Autoren mit möglichst vielen Ressourcen versuchten, möglichst viele

Mitarbeitern und Kollegen von seiner neuen Idee zu überzeugen. Bei der Tipping Point Lea-

dership hingegen werde an den Extremen, also den Außenpolen, angesetzt, um letztlich eine

kritische Masse von der neuen Geschäftsidee zu überzeugen. Diese Veränderung werde sich

letztlich auf die gesamte Masse übertragen.

Abbildung 8: Tipping Point Leadership, Blaue Ozean Strategie, (2005) S. 156.; Grafik: Blue Ocean Strategy (2014)

In der BOS wird die Tipping Point Leadership als die Lösung für die Einführung bzw. Um-

setzung einer neuen Geschäftsidee angepriesen, mit welcher sich sämtliche Unternehmensin-

ternen Hürden aus dem Weg räumen lassen.24

23 Vgl. hierzu und im Folgenden Kim/Mauborgne, Blaue Ozean Strategie (2005), S. 136ff. 24 Vgl. Kim/Mauborgne, Blaue Ozean Strategie (2005), S. 136.

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Blue Ocean Leadership 14

Daher stellt sich einerseits die Frage, warum es überhaupt ein neues Leadership-Konzept

braucht, wenn doch die Tipping Point Leadership als so universelles Instrument angepriesen

wurde. Andererseits stellt sich die Frage, warum die Tipping Point Leadership in der BOL mit

keinem Wort erwähnt wird, wenn dieses Führungskonzept doch bereits in der Praxis zu bahn-

brechenden Erfolgen geführt haben soll.25

2.2.6. Nachhaltigkeit und Nachahmung

Das neunte und letzte Kapitel der BOS ist der Nachhaltigkeit und der Erneuerung von Strate-

gien zur Eroberung blauer Ozeane gewidmet.26 Hier führen Kim/Mauborgne eine Vielzahl

von Hindernissen für die Nachahmung einer solchen Strategie an. So scheine aus einer her-

kömmlichen Unternehmenslogik eine umfassende Nutzeninnovation relativ unvernünftig.

Außerdem könne es zu einer Kollision mit dem Markenimage einer etablierten Firma kom-

men und natürliche Monopole, fehlenden Netzwerke, Patente oder gesetzliche Regelungen

würden die Nachahmung ebenfalls blockieren. Außerdem führe ein hohes Volumen durch

eine Nutzeninnovation schnell zu Kostenvorteilen und umgekehrt für die Konkurrenten zu

Kostennachteilen, weshalb diese mit den Größenvorteilen der Innovatoren nicht mithalten

können würden. Auch die umfassende und tiefgreifende Änderung, die für die Umsetzung

eines BOS notwendig ist, halte die Konkurrenz von einer Nachahmung ab. Zudem führen ein

einmal etablierter Nutzengewinn, gekoppelt mit einer Markenbekanntschaft, dazu, dass die

Anhängerschaft eines Unternehmens schwer zu verdrängen sei.

Hieraus ergeben sich interne Widersprüche innerhalb dieser Vorteile. Würde ein Unterneh-

men, welches durch ein anderes Unternehmen, das eine BOS verfolgt, in Nachteil geraten ist,

nicht gerade alles daran setzen, auch auf diesen scheinbaren Erfolgszug aufzuspringen? Wür-

de es nicht genau deshalb versuchen so schnell wie möglich sämtliche interne und externe

Hürden der Nachahmung zu überwinden?

Kim/Mauborgne verneinen dies nicht, denn sie argumentieren, dass sich auch der blaue Ozean

nach und nach mit Konkurrenten füllen wird, wodurch eine neue BOS gefunden werden müs-

se.27 Außerdem müssten Unternehmen jeweils parallel in den roten und in den blauen Ozea-

nen Erfolg haben.

Dieser Nachhaltigkeits- und Nachahmungsaspekt wird in der BOL außen vor gelassen. Hier

kommt es gerade darauf an, dass jedes Unternehmen auf eine BOL umstellen kann. Insgesamt

wirft dies wiederum Zweifel daran auf, ob die Blue Ocean Leadership den Namensteil ‚Blue

25 Vgl. Kim/Mauborgne, Blaue Ozean Strategie (2005), S. 136ff. 26 Vgl. hierzu und im Folgenden Kim/Mauborgne, Blaue Ozean Strategie (2005), S. 173ff. 27 Vgl. hierzu und im Folgenden Kim/Mauborgne, Blaue Ozean Strategie (2005), S. 176f.

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Blue Ocean Leadership 15

Ocean’ verdient hat oder ob sich die Autoren nur ihres prominenten Erfolgskonzepts der Blue

Ocean Strategy weiter bedienen wollten.

2.3. Zwischenfazit

Wie sich aus dem vorangegangenen Vergleich zeigt, wurden die Hauptkonzepte und Haupt-

vorgehensweisen aus der BOS in die BOL übernommen. So finden sich die Nutzeninnovati-

on, die strategische Kontur, das Vier-Aktionen-Format in Form des Führungskonzeptes und

die Prozessgerechtigkeit in der BOL wieder. Die Übernahme dieser Konzepte ergibt mehr

oder weniger einen Sinn, doch zeugt sie nicht gerade von besonders großer Innovation.

Bezüglich der Elemente, die von der BOS nicht auf die BOL übertragen wurden sei anzumer-

ken, dass die Autoren hier einerseits Potential für die Bestandkraft der BOL nicht ausschöpf-

ten. So hätten die Überlegungen zu den Suchpfaden und zu den Nichtkunden jeweils ein

Äquivalent in der BOL bekommen können. Das PMS-Quadrat und der BOI-Index hätten für

die BOL adaptiert werden können. Andererseits ruft die ausbleibende Erwähnung der Tipping

Point Leadership Zweifel an der BOL hervor: Warum ein neues Leadership-Konzept entwer-

fen, wenn doch bereits ein Erfolgskonzept gefunden wurde? Hätten sich die Umstände für die

Anwendung der Tipping Point Leadership so sehr geändert, dass ein neuer Ansatz erforder-

lich wurde, hätte dies zumindest in der BOL erwähnt werden können. Auch der Aspekt der

Nachahmung, der in der BOS so groß geschrieben wurde, wird in der BOL nicht aufgegriffen.

In der BOS sicherte er gewissermaßen das Erfolgspotential und der tatsächlichen Erfolg der

Erschließung blauer Ozeane ab. In der BOL wird gerade diese Singularität pauschal ausge-

merzt, indem die BOL als universell anwendbares Erfolgskonzept angepriesen wird.

Insgesamt stellt die BOL daher weder einen besonders innovativen Ansatz im Vergleich zur

BOS dar, noch kann die BOL als gelungene, konsistente Weiterentwicklung der BOS angese-

hen werden.

3. Blue Ocean Leadership vs. aktuelle Leadership-Konzepte Unabhängig davon, ob die Blue Ocean Leadership nun als innovatives Konzept eingeschätzt

wird oder nicht, wurde mit der BOL augenscheinlich ein neues Führungskonzept geschaffen.

Nun gilt es, die Elemente des Führungskonzeptes BOL auf ihren Innovationscharakter im

Vergleich zu bestehenden Führungskonzepten zu untersuchen. Vorab des Vergleichs werden

zunächst die beiden Begriffe Führung und Management voneinander abgegrenzt. Anschlie-

ßend wird auf die empfohlene Vorgehensweise in der BOL eingegangen und diese in den

Kontext der zeitgemäßen Führungskonzepte gesetzt.

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Blue Ocean Leadership 16

3.1. Führung vs. Management

Bevor näher auf die Blue Ocean Leadership als Führungskonzept eingegangen werden kann,

müssen zunächst die Begriffe Leadership und Management voneinander unterschieden wer-

den. Auf den ersten Blick werden die beiden Begriffe Führung und Management zwar oft

synonym verwendet, doch sie bezeichnen dem Grunde nach unterschiedliche Attribute einer

Führungskraft, münden der Sache nach aber in ähnlichen Tätigkeiten.

Der Begriff Führung umfasst die Fähigkeit, das Handeln von Individuen und Gruppen auf die

Erreichung bestimmte Ziele hin zu lenken.28 Nicht zuletzt deshalb, weil Führung sich durch

asymmetrische soziale Beziehung kennzeichnet, ist es erforderlich dabei die Funktionen der

Motivation der Mitarbeiter und die Sicherung des Gruppenzusammenhaltes sicherzustellen. In

Bezug auf die Person, welche eine Führungsposition innehat, können neben der Persönlich-

keit dieser Person auch deren fachliche Kenntnisse, situative Voraussetzungen, Führungs-

techniken, Erfahrung oder soziale Verhältnisse das Führungsverhalten prägen. Geführt wer-

den kann dabei formell oder auch informell.

Aus der Summe des Verhaltens einer Führungsperson ergibt sich ihr Führungsstil.29 Je nach

Ausprägung wurden dabei klassisch in demokratisches, autoritäres und laissez-faire Füh-

rungsverhalten unterschieden. Mittlerweile wird jedoch in Mitarbeiter- und Aufgabenorientie-

rung auf der Verhaltensebene unterschieden. Realistischerweise kommen jedoch diese Füh-

rungsstile nicht in Reinform vor, sondern je nach Situation ist von der Führungsperson ein

adäquates Führungsverhalten gefragt – worauf der situative Führungsstil von Her-

sey/Blanchard30 Bezug nimmt.

Welches Führungsverhalten bzw. welcher Führungsstil letztlich zum Erfolg führt kann erst

durch Führungstheorien geklärt werden.31 Denkbar ist hier ein Fokus auf die Eigenschaften

oder auf die situativen Gegebenheiten der Führung bzw. eine Kombination aus beidem. In

manchen Fällen kommt es eben auf die Integration der Mitarbeiter oder auf den Verzicht von

Führung an.

Um nun vorgegebenen Ziele erreichen zu können müssen sich Führungskräfte, als Teil ihres

grundsätzlichen Führungsstiles als Summe des Führungsverhaltens, bestimmter Führungs-

techniken bedienen.32 Hier sind vor allem Anweisungen, Kontrolle, Lob und Tadel, Entschei-

dungen, Beschwerden oder Delegation als Techniken zu nennen. Je nach Führungsstil werden

diese Techniken in unterschiedlicher Ausprägung verwendet.

28 Vgl. hierzu und im Folgenden Gabler Wirtschaftslexikon, Führung (2014). 29 Vgl. hierzu und im Folgenden Gabler Wirtschaftslexikon, Führungsstil (2014). 30 Vgl. Hersey/Blanchard, Leadership Style: Attitudes and Behaviors, (1982). 31 Vgl. hierzu und im Folgenden Gabler Wirtschaftslexikon, Führungstheorien (2014). 32 Vgl. hierzu und im Folgenden Gabler Wirtschaftslexikon, Führungstechniken (2014).

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Blue Ocean Leadership 17

Die konkrete Ausgestaltung der Tätigkeiten einer Führungsperson führt jedoch eher schon

zum Begriff des Managements.33 Hierbei geht es vor allem um die Leitung im Sinne von Füh-

rung eines Unternehmens. Unterschieden kann in eine institutionell-hierarchische und in eine

funktional-divisionale Dimension. Vom institutionellen Begriff des Managements sind die

obersten und oberen Führungskräfte umfasst, welche leitende Aufgaben erfüllen. Vom funkti-

onalen Begriff sind alle Führungskräfte umfasst, welche Führungsaufgaben im Rahmen der

unterschiedlichen Bereiche eines Unternehmens ausüben.

Die Methoden und Techniken, die von Führungskräften im Rahmen ihrer Funktion als Mana-

ger verwendet werden kommen wiederum den Führungstechniken gleich.34 Diese werden von

Managern verwendet, um die Zielvorgaben des Unternehmens verwirklichen zu können. Als

bekannteste Methoden wurden hierbei die Management-by-Konzepte entwickelt, die jedoch

vielmehr aus der Erfahrung von Managern als aufgrund wissenschaftlicher Erkenntnis abge-

leitet wurden.35 Von besonderer Bedeutung erlangte dabei das Konzept des Management-by-

Objectives – die Führung durch Zielvereinbarungen – das vor allem darauf abstellt, Mitarbei-

ter in den Zielfindungsprozess zu integrieren. Zwar werden Entscheidungsbefugnisse weitge-

hend an die Mitarbeiter abgegeben, doch durch einen Rückkopplungsprozess wird der Grad

der Zielerreichung regelmäßig von Managern überprüft.

Wie sich aus dieser kurzen Abhandlung zeigt, liegen Führung und Management der Sache

nach zwar nahe beieinander und dienen zur Verwirklichung der Ziele eines Unternehmens,

zielen dem Grunde nach jedoch auf eine andere Dimension des Unternehmens ab: Führung

bedeutet strategisches Verhalten; Management bedeutet operationales Verhalten.

3.2. Blue Ocean Leadership

Ausgehend von dieser Unterscheidung zwischen Führung und Management soll in diesem

Unterkapitel nun die Blue Ocean Leadership als Führungskonzept kritisch untersucht werden.

Ihr Forschungsinteresse begründen Kim/Mauborgne dadurch, dass sich die Lücke zwischen

tatsächlicher und potentieller Leistung von Mitarbeitern meist auf falsches Führungsverhalten

zurückführen lasse.36 Führungskräfte verhalten sich ihrer Meinung nach nicht bewusst falsch,

jedoch könne mit ihrem neuen Konzept aus jedem Mitarbeiter das Beste herausgeholt werden,

wodurch ungenutzte Tatkraft und Talente freigesetzt werden würden.

33 Vgl. hierzu und im Folgenden Gabler Wirtschaftslexikon, Management (2014). 34 Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon, Managementtechniken (2014). 35 Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon, Management-by-Techniken (2014). 36 Vgl. hierzu und im Folgenden Kim/Mauborgne, Blue Ocean Leadership (2014), S. 22.

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Blue Ocean Leadership 18

3.2.1. Unterschiede zu klassischen Führungskonzepten

Zu Beginn ihres Konzeptes heben die Autoren die zentralen Unterschiede ihres Konzeptes zu

den konventionellen Führungsstrategien hervor.37 In den vergangenen Jahren seien Werte,

Qualitäten und Verhaltensmuster immer mehr in das Zentrum der Forschung gerückt. Hier

sehen die Autoren ein Problem, dann Wertvorstellungen und Charaktereigenschaften können

nicht – oder nur schwer – verändert werden. Daher empfehlen sie in der BOL vielmehr die

richtigen Tätigkeiten auszuführen, wodurch ein Team motiviert werden würde und sich die

Arbeitsergebnisse verbessern würden; Taten seien schließlich leichter zu steuern. Außerdem

sollen sich Führungskräfte am Markt orientieren, denn die bisherigen Programme über das

Training von Führungskräften seien zu generisch gewesen. Mitarbeiter dürfen in der BOL

mitbestimmen, wie ihre Führung auszusehen hat, was letztlich wieder motivieren wirke und

sich dadurch die Akzeptanz steigere und die Implementierungskosten minimiere. Hinzu

kommt, dass in den klassischen Führungsprogrammen bisher der Fokus auf dem Top-

Management gelegen habe. In der BOL sollen daher Manager des oberen, mittleren und unte-

ren Managements integriert werden, um die Führungsprinzipien des Unternehmens über das

gesamte Management an die Mitarbeiter zu bringen.

3.2.2. Vier Schritte der Blue Ocean Leadership

Um das Konzept der BOL in die Praxis umzusetzen schlagen Kim/Mauborgne vier Schritte

vor, die im Unternehmen verfolgt werden sollen:38

Abbildung 9: Vier-Schritte-Prozess, Kim/Mauborgne, Blue Ocean Leadership (2014), S. 24ff

Zu Beginn soll im Unternehmen eine Bestandsaufnahme über das bisherige Führungsverhal-

ten durchgeführt werden.39 Hierbei kommt es darauf an herauszufinden welche Aufgaben die

37 Vgl. hierzu und im Folgenden Kim/Mauborgne, Blue Ocean Leadership (2014), S. 22ff. 38 Vgl. hierzu und im Folgenden Kim/Mauborgne, Blue Ocean Leadership (2014), S. 24ff.

Analyse des Status Quo

Entwicklung alternativer Führungsprofile

Auswahl zukünftiger Führungsprofile

Institutionalisierung neuer Praktiken

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Blue Ocean Leadership 19

Führungskräfte bisher wahrnahmen, was in Form von repräsentativen Projektteams ablaufen

soll. Die Ergebnisse werden anschließend ähnlich der strategischen Kontur in der BOS in ein

Diagramm eingetragen, was die verschieden Führungsprofile in den Unternehmensebenen

liefert. Im Unternehmen, das Kim/Mauborgne analysierten, ergab sich als Status Quo für das

untere Management ein Profil, das mit dem Motto ‚Dem Chef gefallen’ betitelt werden konn-

te. Für das mittlere Management ergab sich das Motto ‚Kontrollieren und auf Nummer sicher

gehen’ und für das Top-Management das Motto ‚Konzentration auf das Tagesgeschäft’.

Anhand des Führungsrasters, das in Kapitel 2.1.3 bereits erklärt wurde, sollen die Tätigkeiten

die sich als ‚Cold Spots’ herauskristallisieren eliminiert oder reduziert werden, während die

Tätigkeiten die als ‚Hot Spots’ verstanden werden intensiviert oder etabliert werden sollen.40

Aus den Ergebnissen, welche die Sub-Teams des Projektteams erarbeitet haben, sollen dann

zwei bis vier alternative Zukunftsprofile für die jeweilige Managementebene kreiert werden.

Im dritten Schritt sollen die zukünftigen Führungsprofile ausgewählt werden, indem sie den

Vertretern der drei Managementebenen von den Sub-Teams präsentiert werden und von den

Managern per Abstimmung beschlossen werden. Anschließend sollen die Top-Manager alle

drei Ebenen getrennt nach einer Begründung der Auswahl fragen, sich für ein Führungsprofil

pro Ebene entscheiden und ihre Auswahl anschließend den übrigen Teilnehmern erläutern. Im

von Kim/Mauborgne untersuchten Unternehmen ergaben sich für das untere Management das

Profil ‚Den Dienst am Kunden durchsetzen’, für das mittlere Management das Profil ‚Befrei-

en, beraten, stärken’ und für das Top-Management das Profil ‚Delegieren und die Zukunft

planen’.

Im Anschluss daran sollen die Mitarbeiter, die Teil der Sub-Teams waren, die neuen Erkennt-

nisse an ihre Kollegen weitergeben und das Unternehmen gibt die neuen Führungsprofile

vor.41 Die Teammitglieder treffen sich mit den Führungskräften der drei Führungsebenen und

erklären, welche Tätigkeiten anhand des Führungsrasters in Zukunft verändert werden sollen.

Die Führungskräfte sollen dies wiederum an ihre Mitarbeiter weitergeben und sich in monat-

lichen Feedback-Runden bei ihren Mitarbeitern über die Probleme bei der Umsetzung infor-

mieren.

Als konkrete Erfolge der Umsetzung der BOL im untersuchten Unternehmen führen

Kim/Mauborgne an, dass sich die Führungsqualitäten der Manager gesteigert hätten und es zu

Verbesserungen bei gleichzeitig sinkenden Kosten gekommen sei.42 Außerdem habe sich die

Fluktuation in der Firma verringert, die Rekrutierungs- und Schulungskosten seien dadurch

39 Vgl. hierzu und im Folgenden Kim/Mauborgne, Blue Ocean Leadership (2014), S. 24f. 40 Vgl. hierzu und im Folgenden Kim/Mauborgne, Blue Ocean Leadership (2014), S. 26f. 41 Vgl. hierzu und im Folgenden Kim/Mauborgne, Blue Ocean Leadership (2014), S. 28ff. 42 Vgl. hierzu und im Folgenden Kim/Mauborgne, Blue Ocean Leadership (2014), S. 30.

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Blue Ocean Leadership 20

gesunken, es sei zu Gesamteinsparungen – unter anderem durch geringere Fehlzeiten – ge-

kommen, die Kundenzufriedenheit sei gestiegen und ein Drittel der Manger habe berichtet,

weniger gestresst und dafür voll von neuer Energie zu sein.

3.2.3. Organisation der vier Schritte

Am Ende ihrer Analyse weisen Kim/Mauborgne darauf hin, dass die vier Schritte zur BOL

gut organisiert werden müssen und sich dabei am Prinzip eines fairen Prozesses (Engagement,

Begründung, klare Erwartungen) zu orientieren sei.43 Als zusätzlichen Hinweis stellen die

Autoren darauf ab, den Umgestaltungsprozess von leitenden Managern anschieben zu lassen,

welche im Unternehmen hoch angesehen sind. Diese Manager sollen jedoch auch selbst an

der Umgestaltung teilhaben, was ein gutes Signal für die erforderliche Umgestaltung liefere

und dazu führe, dass sich alle Mitarbeiter im Unternehmen respektiert fühlen. Durch die Mit-

entscheidung, welche Führungsprofile ausgewählt werden, würden die Mitarbeiter Vertrauen

in die Richtigkeit der Umgestaltung gewinnen und durch ihre Eigenverantwortlichkeit eine

engere Beziehung zu ihren Vorgesetzten aufbauen. Letztlich können die Mitarbeiter als reprä-

sentative Vertreter über die Auswahl der zukünftigen Führungsprofile abstimmen, wenngleich

die Letztentscheidung bei den Top-Managern verbleibt. Diese Entscheidung müsse aber ver-

ständlich und für alle nachvollziehbar gerechtfertigt werden. Durch die monatlichen Feed-

backgespräche könne zudem überprüft werden, ob und wie die Erwartungen erfüllt werden.

Außerdem trage diese Rücksprache mit den Mitarbeitern erneut zu gestärktem Vertrauen bei,

was wiederum in freiwilliger Kooperation resultiere.

3.2.4. Zwischenfazit

Zusammengefasst ist die BOL also ein Konzept, welches sich nicht auf Werte, Qualitäten

oder Verhaltensmuster von Führungskräften konzentriert, sondern vielmehr Tätigkeiten in den

Fokus rückt. Führungskräfte sollen sich dabei vor allem auf ihre Kunden – Vorgesetzte und

Untergebene – konzentrieren. Außerdem kann die BOL von jeder Führungskraft in die Tat

umgesetzt werden.

Mittels Befragung durch repräsentative Projektteams werden im Unternehmen die bisher gän-

gigen Führungsmuster ermittelt und liefern anschließend die strategische Kontur der Füh-

rungsprofile. Mittels des Führungsrasters werden dann die Tätigkeiten der Führungskräfte

bestimmt, die eliminiert, reduziert, intensiviert oder etabliert werden sollen, was mögliche

neue Führungsprofile ergibt. Über diese Führungsprofile stimmt ein repräsentativer Quer- 43 Vgl. hierzu und im Folgenden Kim/Mauborgne, Blue Ocean Leadership (2014), S. 30.

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Blue Ocean Leadership 21

schnitt in Form von Sub-Teams über das zukünftige Set an Führungsprofilen ab; die Letztent-

scheidung verbleibt zwar beim Top-Management, muss jedoch gerechtfertigt werden. Die

Umsetzung der Strategie soll den Richtlinien eines fairen Prozesses folgen, vor allem um das

Vertrauen der Mitarbeiter zu gewinnen und zu vertiefen. Durch monatliche Feedbackrunden

wird der Grad der Zielerreichung seitens der Führungskräfte überprüft.

Es zeigt sich bereits, dass die BOL auch in sich nicht unbedingt voll von neuen Erkenntnissen

zu sein scheint. Die drei Unterschiede zu den konventionellen Führungskonzepten scheinen

nicht besonders stichhaltig zu sein, denn gerade die Charaktereigenschaften als nicht erlernba-

re Komponente rückten in der Vergangenheit immer mehr in den Fokus. Das Fokussieren auf

den Markt scheint an dieser Stelle lediglich als Bindeglied zwischen BOS und BOL zu fun-

gieren und führt in Bezug auf die Mitarbeiter nicht zu wesentlichen Neuerungen. Hier kommt

die Frage auf, ob sich mit einem Everybody’s Darling-Konzept (Vorgesetzten- sowie Mitar-

beiterbedürfnisse umfassend befriedigen) tatsächliche eine Führungsposition zum Wohle des

Unternehmens ausüben lässt. Auch der dritte Unterschied, dass die BOL uneingeschränkt von

allen Führungskräften durchgeführt werden kann, wirft eher den Gedanken auf, ob die BOL

zu wenig in die Tiefe geht und daher eher ein pauschalierendes Konzept darstellt.

Die strategische Kontur hingegen scheint ein sinnvolles Tool zu sein, um eine Status Quo

Analyse der Führungsprofile im Unternehmen durchzuführen. Den Führungskräften und den

Mitarbeitern wird in visualisierter Form aufgezeigt, an welcher Stelle es Handlungsbedarf

gibt. Im Anschluss werden mithilfe des Führungsrasters neue Prioritäten der einzelnen Tätig-

keiten vergeben und ein neues Profil wird ermittelt. Allerdings handelt es sich jeweils eher

um Tools zur Verbesserung des Status Quo, als um Rahmenvorgaben für die Qualitäten einer

Führungsperson. Zielerreichung, welche sich als zentrales Element der Definition von Füh-

rung bzw. Management in Kapitel 3.1. herauskristallisierte, wird mit keinem Wort in der BOL

erwähnt. Von den Komponenten, die Führung ausmachen, wird in der BOL lediglich die Mo-

tivation der Mitarbeiter angeführt; weiter geht die BOL nicht in die Tiefe. Daher drängt sich

der Gedanke auf, dass mithilfe der beiden Instrumente der strategischen Kontur und des Füh-

rungsrasters den Führungskräften eher Management-Tools zur Hand gegeben werden und

durch die BOL kein Führungsstil an sich beschrieben wird. Mit diesen Tools können die Füh-

rungskräfte zusammen mit ihren Mitarbeitern neue Führungsprofile erstellen, die jedoch nicht

allgemein gültig sind, sondern nur unter den engen Voraussetzungen, Konstellationen und

Bedingungen des eigenen Unternehmens von Bedeutung sind. Erst wenn sich durch Untersu-

chungen zeigt, dass in einer Vielzahl von Unternehmen das selbe Führungsverhalten zu ähnli-

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Blue Ocean Leadership 22

chen Problemen führt und eine Veränderung in dieselbe Richtung jeweils zu Verbesserungen

führt, kann die BOL generelle Bedeutung erlangen.

Auch die Umsetzung der BOL in Form eines fairen Prozesses stellt keine Neuerung dar. Zum

Widerstand in Unternehmen gegenüber Umwälzungen gibt es im Rahmen der Change-

Management Literatur umfassende Abhandlungen darüber, wie mit einem solchen Widerstand

umgegangen werden soll. Allen voran: Integration der Mitarbeiter in Form von wechselseiti-

gen Beziehungen.44

Letztlich liefert die BOL zwei Tools mit denen bestehendes Führungsverhalten und die damit

verbundenen Tätigkeiten analysiert werden könnte. Verändert werden in der BOL dann ledig-

lich die Tätigkeiten, nicht aber das zugrundeliegende Führungsverhalten (das in Summe einen

Führungsstil ergibt). Über diesen Führungsstil sagt die BOL nichts aus – laut Kim/Mauborgne

sei dies durch den Fokus auf die Tätigkeiten nicht notwendig. Einzig lässt die BOL Rück-

schlüsse auf einen partizipativen Führungsstil zu. Dies ergibt sich einerseits aus dem Fokus

auf die Mitbestimmung von Mitarbeitern bei der Auswahl der neuen Führungskonzepte, ande-

rerseits auch daraus, dass im Untersuchten Unternehmen die Wertschätzung gegenüber Un-

tergeben sich als eher gering erwies.45 Dennoch sagt die BOL nichts darüber aus, ob diese

Integration auch im täglichen Geschäft eine Rolle spielt, oder nur wie im Artikel von

Kim/Mauborgne bei der Entwicklung und Umsetzung eines neuen Führungsprofils.

3.3. Führungskonzepte im Vergleich zur Blue Ocean Leadership

Für den Vergleich der Blue Ocean Leadership mit aktuellen Führungskonzepten verbleibt

daher die Divergenz zwischen dem Fokus auf Tätigkeiten in der BOL und dem Fokus auf

Werten, Qualitäten und Verhaltensmustern. Hinzu kommt der Fokus auf die Mitarbeiter. In

der BOL weisen die Autoren explizit darauf hin, dass es weder besonderer Qualitäten, noch

bestimmter Charaktereigenschaften oder eines bestimmten Weltbildes bedarf, um zu einer

erfolgreichen Führungsperson zu werden. Die Mitarbeiter hingegen sollen umfassend in den

Prozess der Umgestaltung der Führungsprofile einbezogen werden. Hinsichtlich des Ver-

gleichs mit der BOL wird in dieser Bachelor-Arbeit der Fokus auf Führungstheorien gelegt,

die sich mit bestimmten Eigenschaften über welche eine Führungskraft verfügen soll beschäf-

tigen, da dies den größten Unterschied zur BOL darzustellen scheint. Somit kann festgestellt

werden, an welcher Stelle die BOL anknüpfen könnte und ob die strikte Abtrennung der BOL

von derartigen Konzepten einen Sinn ergibt.

44 Vgl. Linstead, Resistance and Return, (1997), S. 86. 45 Vgl. Kim/Mauborgne, Blue Ocean Leadership (2014), S. 24.

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Blue Ocean Leadership 23

3.3.1. Eigenschaftstheorie

Die Eigenschaftstheorie der Führung besagt, dass es bestimmte Eigenschaften einer Füh-

rungskraft gibt, die zum Erfolg führen.46 Einerseits können dies physische Eigenschaften, wie

Größe, Statur oder Gesundheit sein, andererseits können aber auch psychische Eigenschaften,

wie Durchsetzungsvermögen, Intelligenz oder Leistungsbereitschaft zum Erfolg führen. Ins-

gesamt geht es darum eine Kombination aus diesen Eigenschaften zu finden, welche letztlich

zu unternehmerischem Erfolg führt. Aufgrund dieser einseitigen Betrachtung, die andere Um-

stände außen vor lässt, war die Eigenschaftstheorie stark kritisiert worden. Durch die neuerli-

che Bedeutung des charismatischen Führungsstils wurde der Eigenschaftstheorie jedoch wie-

der eine größere Relevanz beigemessen.

Aus den „Great Man Theorien“47, die Anfang des 20. Jahrhunderts vorherrschend waren,

entwickelten sich nach und nach Theorien, die den Fokus auf einzelne ausschlaggebende Di-

mensionen legten. R.B. Cattell definierte allgemeine und einzigartige Eigenschaften, sowie

Fähigkeitseigenschaften, Temperamentseigenschaften und dynamische Eigenschaften und

Oberflächeneigenschaften.48 H.J. Eysenck rückte die Dimensionen Extraversion vs. Intraver-

sion, Neurotizismus vs. emotionale Stabilität und Psychotizismus vs. Impulskontrolle ins

Zentrum seiner Untersuchung, die sich jeweils durch einzelne Kategorien auszeichnen.49 Im

Jahr 1981 entwickelte Goldberg sein Big-Five-Modell50, welches von Costa und McCrae im

Jahr 1992 unter dem Namen Fünf-Faktoren-Modell (NEO-Modell) geführt wurde.51

Abbildung 10: Big Five-Modell, Goldmann; NEO-Modell, Costa/McCrae, je in: Angleitner/Riemann, Eigenschafts-theoretische Ansätze (2005), S. 100.

46 Vgl. hierzu und im Folgenden Gabler Wirtschaftslexikon, Eigenschaftstheorie (2014). 47 Vgl. Reichwald/Möslein, Führung und Führungssysteme (2005), S. 2. 48 Vgl. Catell, R.B.: Die empirische Forschung der Persönlichkeit, Weinheim: Belz, 1973, zitiert nach: Angleit-ner/Riemann, Eigenschaftstheoretische Ansätze (2005), S. 95ff. 49 Vgl. Eysenck, H.J.: The structure of human personality (1953), zitiert nach: Angleitner/Riemann, Eigen-schaftstheoretische Ansätze (2005), S. 97ff. 50 Vgl. Goldberg, L. R.: Language and indiviual differences (1981), zitiert nach: Angleitner/Riemann, Eigen-schaftstheoretische Ansätze (2005), S. 99ff. 51 Vgl. Costa, P.T., Jr./McCrae, R.R.: Revised NEO Inventory (1992), zitiert nach: Angleitner/Riemann, Eigen-schaftstheoretische Ansätze (2005), S. 99ff.

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Blue Ocean Leadership 24

Empirische Studien zeigten jedoch, dass sich der Erfolg von Führung nicht nur aus den Ei-

genschaften der Führungskräfte ableiten lasse, sondern auch das organisationale Umfeld eines

Unternehmens mit in die Betrachtung einfließen müsse.52

Betrachtet man nun die beiden letzten Modelle zeichnet sich ab, dass hier vor allem Eigen-

schaften betrachtet werden, die von einem Individuum schwer verändert werden können: Ext-

raversion, Verträglichkeit, Gewissenhaftigkeit, Emotionale Stabilität, Kultiviertheit, Offen-

heit. All das sind Charaktereigenschaften, die eine Führungskraft entweder aufweist oder

nicht.

Diese Problematik umgehen Kim/Mauborgne insofern, als sie ihr Konzept von solchen Eigen-

schaften loslösen und sich nur auf Tätigkeiten fokussieren.53 Dennoch scheint ein reiner Fo-

kus auf Tätigkeiten genauso wenig eine Gesamtanalyse der Erfolgsfaktoren eines Unterneh-

mens möglich zu machen, wie ein reiner Fokus auf die Eigenschaften einer Führungskraft. Im

Hinblick auf die Frage, ob es sich bei der BOL nun um ein innovatives neues Konzept handelt

oder um ein Konzept, das mit dem Gros der Führungskonzepte mitschwimmt, kann daher

geschlussfolgert werden, dass der Fokus auf Tätigkeiten anstatt auf Charaktereigenschaften in

der BOL sich mit der Kritik an den Eigenschaftstheorien weitgehend deckt.

Allerdings stellt sich die Frage, ob nicht gerade diejenigen Führungskräfte, die nicht über

solch essentielle Eigenschaften verfügen von einen Konzept, das sich auf Tätigkeiten fokus-

siert, angesprochen werden sollen. Diesen Führungskräften kann dadurch vermittelt werden,

dass es auf diese Eigenschaften eben nicht ankommt, und sie ihr fehlendes Charakter-Profil

durch Tätigkeiten aufwiegen können und so ebenfalls zu erfolgreichen Führungskräften wer-

den können.

Die Frage, ob solche Charaktereigenschaften nun tatsächlich ausschlaggebend für den Erfolg

eines Unternehmens sind, kann an dieser Stelle nicht abschließend beantwortet werden. Den-

noch rückte jüngster Vergangenheit gerade der charismatische Führungsstil, als Ausprägung

der Eigenschaftstheorie, wieder ins Zentrum.

52 Vgl. Reichwald/Möslein, Führung und Führungssysteme (2005), S. 2. 53 Vgl. Kim/Mauborgne, Blue Ocean Leadership (2014), S. 23.

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Blue Ocean Leadership 25

3.3.2. Charismatische Führung

In diesem Unterkapitel wird die charismatische Führung als Führungsstil untersucht, da dieser

Stil von der BOL so bewusst ausgeschlossen wird. Im Kern geht die Theorie der charismati-

schen Führung auf Max Weber zurück, der Charisma als

„... a certain quality of an individual personality by virtue of which he is set apart from ordinary men and treaty as endowed with supernational, superhuman, or at least specifically excetional powers of qualities“54

beschreibt.

Weber führt jedoch keine Aufzählung an Eigenschaften an, welche für den Erfolg eines cha-

rismatischen Führers unabdingbar seien.55 Ein charismatischer Führer müsse jedoch laut We-

ber nicht notwendigerweise auch ein bewundernswertes Individuum sein, wohl aber müsse er

über außerordentliche Qualitäten verfügen. Um ein charismatischer Führer zu sein, müsse die

Führungsperson auch als solcher wahrgenommen werden. In weiterer Folge müssten diese

besonderen Qualitäten immer wieder nachgewiesen werden, um sich den Segen und die per-

sönliche Hingabe der Anhänger weiter zu sichern. Angelehnt an den politischen Ursprung des

Konzeptes weist Tucker auf die Anbindung des charismatischen Führers an soziale Bewegun-

gen hin. Darüber hinaus brauche ein charismatischer Führer keine Macht, um als charisma-

tisch zu gelten, er verfüge bereits bevor er eine Machtposition innehabe über Charisma. Auf

die Problematik hin, was mit einer sozialen Bewegung passiere, wenn der charismatische

Führer nicht mehr vorhanden ist, argumentiert Tucker mit Webers Konzept: Eine außerge-

wöhnliche und persönliche Beziehung geht in eine etablierte behördliche Struktur über, wel-

che nicht länger von der persönlichen charismatischen Qualität des amtierenden Führers ab-

hängig sei.

Diese ursprüngliche Theorie von Max Weber befasste sich eher mit der politischen Ausgestal-

tung der charismatischen Führung. Nach und nach fand die Theorie jedoch auch Einzug in die

betriebswirtschaftliche Theorie der Führung, wie sich in der Literatur zeigt.56 Laut Reich-

wald/Möslein ist die charismatische Führung den transformationalen Führungskonzeptionen

zu zuordnen.57 Diese Führungskonzeptionen beschäftigen sich vor allem mit den notwendigen

Bedingungen im Rahmen des organisationalen und unternehmerischen Wandels.

54 Weber, The theory of social and economic organisation (1947), S. 358f, zitiert nach Humphreys et. al., Situa-tional Narcism, 2010, S. 119. 55 Vgl. hierzu und im Folgenden Weber, The theory of social and economic organisation (1947), zitiert nach Tucker, Charismatic Leadership (1968), S. 732, 735ff, 738, 740, 753. 56 Vgl. hierzu und im Folgenden Reichwald/Möslein, Führung und Führungssysteme (2005), S. 7. 57 Vgl. hierzu und im Folgenden Reichwald/Möslein, Führung und Führungssysteme (2005), S. 7.

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Blue Ocean Leadership 26

R.J. House befasste sich bereits im Jahr 1977 mit den erforderlichen Eigenschaften, über wel-

che eine Führungskraft verfügen muss, damit ihr Charisma zugeschrieben wird und in weite-

rer Folge das Potential zur Meisterung von Krisen und Wandel attribuiert wird.58

Einen weiteren Ansatz beschreiben transaktionale Führungskonzepte, wonach ein fairer Aus-

tauschprozess stattfinden soll, bei welchem Führungskräfte vor allem durch Zielvereinbarun-

gen für Zielerreichung sorgen.59

Hier bieten sich demnach bereits mehrere Ansatzpunkte für Veränderungen im Rahmen der

BOL. An dieser Stelle muss jedoch zwischen dem Einführungsprozess der BOL unterschie-

den, den Kim/Mauborgne in ihrem Artikel beschreiben, und zwischen der inhaltlichen Kom-

ponente der Führung im Rahmen der BOL, die die Autoren – abgesehen vom Fokus auf Tä-

tigkeiten – nicht näher ausführen. Die nachfolgenden Überlegungen beziehen sich daher auf

den Einführungsprozess.

Erstens handelt es sich bei der Annahme neuer Führungsprofile um einen tiefgreifenden und

langwierigen Wandel innerhalb des Unternehmens60 Zweitens sollen bei diesem Umgestal-

tungsprozess die Mitarbeiter umfassend integriert werden. Drittens kommt hinzu, dass bei der

Organisation des Umgestaltungsprozesses leitende Manager, die ein hohes Ansehen im Un-

ternehmen genießen, diesen Prozess anschieben sollen. Somit wären in der BOL die Grund-

steine für die Verfolgung eines charismatischen Führungskonzeptes gelegt, die sich in der

Eingliederung der Mitarbeiter und im Anstoß durch angesehene Führungspersonen manifes-

tieren. Dennoch betonen Kim/Mauborgne mehrmals, dass

„sich die gewünschten Verbesserungen mithilfe der Blue-Ocean-Führungsstrategie mit weniger Mühe und Zeitaufwand erreichen [lassen], denn die Führungskräfte brauchen dabei weder ihre Persönlichkeit zu verändern noch lebenslange Gewohnheiten abzulegen. Sie müssen sich einfach nur auf andere Aufgaben konzentrieren.“61

Kim/Mauborgne hätten im Hinblick auf die Umsetzung der BOL in Form eines fairen Prozess

außerdem auf transaktionale Führungskonzepte eingehen können, bei denen es gerade darauf

ankommt Ziele zu vereinbaren. Im ursprünglichen Ansatz geht es zwar um die Zielvereinba-

rung die Führungskräfte mit ihren Mitarbeitern hinsichtlich der Aufgaben der Mitarbeiter ver-

einbaren (Management by Objectives), im Rahmen der BOL hätte dieses Prinzip umgekehrt

werden können. Bei der BOL kommt es gerade darauf an, dass die Führungskräfte die neu

vereinbarten Führungsprofile in die Tat umsetzen – also ihre Zielvereinbarung verwirklichen.

58 Vgl. House, A 1976 Theory of Charismatic Leadership (1977), zitiert nach: Reichwald/Möslein, Führung und Führungssysteme (2005), S. 7. 59 Vgl. Felfe/Bittner, Transformationale Führung (2014), S. 1. 60 Vgl. hierzu und im Folgenden Kim/Mauborgne, Blue Ocean Leadership (2014), S. 30. 61 Kim/Mauborgne, Blue Ocean Leadership (2014), S. 32.

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Blue Ocean Leadership 27

Auch die Komponente der Sanktion für den Fall, dass ein Ziel nicht verwirklicht wird,62 hätte

in die BOL seitens der Führungskräfte einfließen können.

Insgesamt zeigt sich eine gewisse Diskrepanz zwischen dem, was die Autoren der BOL ei-

gentlich beschreiben und dem, was sie immer wieder betonen. Auf formaler Ebene wird ei-

nerseits durch die Implementierung einer tiefgreifender Wandel im Unternehmen vollzogen,

in welchen Mitarbeiter und angesehene Führungskräfte gleichermaßen eingebunden werden

sollen. Andererseits bedarf es nach Meinung der Autoren der BOL inhaltlich keinerlei beson-

derer Werte, Verhaltungsmuster oder Charaktereigenschaften, um zu einem neuen Führungs-

profil zu kommen. In Bezug auf die inhaltlichen Anforderungen an die Führungsprofile be-

schränken sich Kim/Mauborgne darauf, dass durch die Befragung im Unternehmen, die

passenden Führungsprofile gefunden werden. Welche diese sind, führen sie nur für das unter-

suchte Unternehmen aus, leiten jedoch keine allgemeingültigen Profile daraus ab.

3.3.3. Transformationale Führungsansätze

Einen weiteren Ansatz beschreiben Theorien, welche sich mit der Implementierung von Stra-

tegien befassen.63 So rückte Bass im Jahr 1985 die Mitarbeiterforderung und -förderung in

den Vordergrund der notwendigen Bedingungen für die Umsetzung erfolgreichen organisati-

onalen Wandels.64 Neben der rationalen Kalkulation zur Befriedigung ökonomischer und so-

zialer Austauschbedürfnisse tritt eine weitere Komponente hinzu: Die Erhöhung des Selbst-

wertgefühls und der Selbstwirksamkeit.65 Dadurch werden vor allem höhere Bedürfnisse in

Form von Wert- und Sinnstiftung angesprochen, die internalisiert werden sollen.

Bass konzipierte den transformationalen Führungsansatz ergänzend zum transaktionalen Füh-

rungsansatz und beschreibt hauptsächlich eine wechselseitige Anreiz-Beitrags-Beziehung

zwischen Führungskräften und Mitarbeitern.66

Burns fasste die beiden Konzepte der transaktionalen und der transformationalen Führung als

Gegenpole auf, indem Führungspersonen eher das eine oder das andere Konzept verfolgen.67

Felfer/Bittner formulieren vier Kriterien, wodurch Führungskräfte ihre Mitarbeiter motivieren

können: i) Überzeugende Vermittlung einer attraktiven Vision, ii) Glaubwürdigkeit und Ver-

trauenswürdigkeit, iii) Anregung unabhängigen Denkens und Anstreben von Veränderung, iv)

62 Vgl, Dörr, Transformationale Führung (2008), S. 12. 63 Vgl. Reichwald/Möslein, Führung und Führungssysteme (2005), S. 7. 64 Vgl. Bass, Leadership and Performance Beyond Expectations (1985), zitiert nach: Reichwald/Möslein, Füh-rung und Führungssysteme (2005), S. 7. 65 Vgl, hierzu und im Folgenden Dörr, Transformationale Führung (2008), S. 13. 66 Vgl. Reichwald/Möslein, Führung und Führungssysteme (2005), S. 7. 67 Vgl. Burns, Leadership (1978), zitiert nach: Dörr, Transformationale Führung (2008), S. 13.

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Blue Ocean Leadership 28

Unterstützung der individuellen Entwicklung der Mitarbeiter.68 Durch diese Kriterien würden

vor allem die Werte und Gefühle der Mitarbeiter angesprochen und damit transformiert wer-

den. Statt einer kurzfristigen extrinsischen monetären Motivation trete eine langfristige intrin-

sische Motivation durch Werte und Ideale ein. Insgesamt ergänze diese transformationale

Dimension die transaktionale Komponente der Anreizsysteme und Zielvereinbarungen. Als

Vorteile der transformationalen Führung führen Felfer/Bittner die eine gesteigerte Verände-

rungsbereitschaft von Mitarbeitern an, auch Kreativität und Innovation würden gefördert wer-

den können, und die Mitarbeiter würden dadurch Probleme und kritische Themen offen an-

sprechen. Insgesamt soll die transformationale Führung sich positiv auf die Beziehung

zwischen Mitarbeitern und Führungskräften auswirken und zu besseren Leistungsergebnissen

führen.69

In der BOL bleibt diese Konzept völlig außen vor, denn die Bedeutung von Werten, Charak-

tereigenschaften und Verhaltensmustern wird von Kim/Mauborgne durchweg herabgespielt.

3.3.4. Full-Range-Leadership-Modell

Aufbauend auf ihr ursprüngliches Konzept aus dem Jahr 1994 entwickelten Bass/Aviolo das

Konzept der Full-Range-Leadership zunehmend weiter, sodass folgende Abstufung der Füh-

rungskonzepte vorgenommen wurde:70

Abbildung 11: Full Range Leadership-Modell, Bass/Aviolo, MLQ Leadership Assessment Services – Transforming Leadership, Full Range Leadership Model (2007).

68 Vgl. hierzu und im Folgenden Felfe/Bittner, Transformationale Führung (2014), S. 2. 69 Vgl. Felfe/Bittner, Transformationale Führung (2014), S. 5. 70 Vgl. Bass/Aviolo, Transformational Leadership (1994); MLQ Leadership Assessment Services – Transform-ing Leadership, Full Range Leadership Model (2007).

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Blue Ocean Leadership 29

Bass/Aviolo beschreiben fünf Dimensionen von Leadership, wobei sich die fünfte Dimension

noch weiter untergliedern lässt.71 Links untern findet sich der Laissez-Faire-Stil, gefolgt von

passivem und aktiven Management by Exceptions. Die vierte Kategorie (CR – Contingent

Rewards) beinhaltet Zielvereinbarungen und Anreizsysteme und stellt gemeinsam mit der

dritten Kategorie die transaktionalen Führungskonzepte dar. Rechts oben finden sich dann die

transformationalen Führungskonzepte, welche von Bass/Aviolo als aktivste, aber auch als

effektivste Konzepte angesehen werden.

Michel/Lyons/Cho kritisieren jedoch, dass auch das Full Range Leadership Modell noch nicht

alle Dimensionen von Führung umfasst, sondern für die Betrachtung erfolgreicher Führung

ein inklusives Modell geschaffen werden müsse.72

In der BOL wird das Übersichtskonzept der Full Range Leadership nicht erwähnt.

Kim/Mauborgne kommt es nicht darauf an, wie Führungskräfte ihre Tätigkeiten – also auch

im Hinblick auf das Zusammenspiel mit ihren Mitarbeitern – ausüben, sondern nur, dass sie

die richtigen Tätigkeiten ausführen. Der Fokus auf Tätigkeiten scheint insofern Sinn zu erge-

ben, als sich die Führungskräfte im Rahmen der BOL auf die Cold Spots und die Hot Spots

im Unternehmen konzentrieren sollen. Damit können sie Tätigkeiten, die bisher zu wenig

ausgeführt wurden, vermehrt nachgehen. Tätigkeiten, die bisher zu viel verfolgt wurden, sol-

len in Zukunft vernachlässigt werden. Aus unternehmerischer Perspektive soll damit die Ef-

fektivität der Führungskraft gesteigert werden, indem die richtigen Dinge getan werden.73

Außen vor bleibt die Effizienz, nämlich wie die Dinge richtig getan werden.74 An dieser Stelle

würden die transformationalen Führungsansätze und letztlich auch das Full Range Leadership

Modell ansetzen, worauf Kim/Mauborgne in der BOL nicht eingehen, bzw. dies sogar aus-

drücklich vermeiden. Hier zeigt sich erneut das Ungleichgewicht zwischen der Beschreibung

der Umsetzung der BOL und der fehlenden inhaltlichen Dimension des Führungskonzeptes.

3.3.5. Zwischenfazit

Kim/Mauborgne grenzen ihr Führungskonzept der BOL bewusst davon ab, dass sich Füh-

rungskräfte auf bestimmte Werte, Qualitäten oder Verhaltungsmuster konzentrieren müssen,

um unternehmerischen Erfolg zu haben.75

71 Vgl. hierzu und im Folgenden Barbuto/Cummins-Brown, Full Range Leadership (2007). 72 Vgl. hierzu und im Folgenden Mikel/Lyons/Cho, Full Range Leadership (2011) S. 503f. 73 Vgl. Drucker, Effectiveness (1963), o.S. 74 Vgl. Drucker, Effectiveness (1963), o.S. 75 Vgl. Kim/Mauborgne, Blue Ocean Leadership (2014), S. 22, S. 32.

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Blue Ocean Leadership 30

In der Literatur zu Führungsansätzen finden sich hierzu jedoch vielerlei Konzepte. Zunächst

befasste sich die Eigenschaftstheorie mit bestimmten Eigenschaften, über die eine Führungs-

kraft verfügen muss, um Erfolg zu haben. Diese Theorie wurde jedoch aufgrund ihrer einsei-

tigen Betrachtungsweise und einer fehlenden bzw. schweren empirischen Überprüfbarkeit. Im

Rahmen der charismatischen Führungstheorie wurde wiederum vermehrt auf Eigenschaften

eigegangen, die eine Führungskraft zu einem charismatischen Führer machen. Dieser Ansatz

wurde bereits von Max Weber 1947 in politische Hinsicht begründet und fand nach und nach

Einzug in die betriebswirtschaftliche Debatte. Einem charismatischen Führer wird vor allem

zugeschrieben in Zeiten der Krise oder in Zeiten des Wandels das Unternehmen zum Erfolg

bringen zu können. Letztlich sind Theorien, die sich auf Umgestaltung und Wandel konzent-

rieren, zu den transformationalen Führungstheorien zuzuordnen. Hierbei kommt es vor allem

darauf an, die Mitarbeiter durch Werte und Ideale zu motivieren und diese Motivation dann in

unternehmerischen Erfolg zu transformieren. Bass unterschied bereits im Jahr 1985 transfor-

mationale Führungskonzepte von den transaktionalen Führungskonzepten, die sich auf An-

reiz-Betrags-Systeme konzentrieren. Er sah die beiden Konzepte aber nicht als Gegenpole,

sondern als sich ergänzende Konzeptionen. Zusammen mit Aviolo entwickelte er 1994 das

Full Range Leadership Modell, das anhand des Grades der Aktivität einer Führungskraft Füh-

rungskonzepte einordnen. Dieses Konzept wurde bis 2007 fortlaufend um weitere Ausgestal-

tungen der Dimensionen erweitert.

In der BOL wird dieser Aspekt der Führung gänzlich außen vor gelassen, obwohl sich an

mehreren Stellen Anknüpfungspunkte böten. Die BOL soll im Unternehmen von Personen

vorangetrieben werden, die ein hohes Ansehen besitzen. Auch sollen die Mitarbeiter umfas-

send in den Umgestaltungsprozess integriert werden. Dennoch kommt es bei der Ausgestal-

tung der Führungsprofile nur darauf an, die Tätigkeiten effektiver zu gestalten, in dem unnö-

tige Tätigkeiten eliminiert und/oder reduziert werden und wichtige Tätigkeiten etabliert

und/oder intensiviert werden. Über die inhaltliche Dimension dieser Führungskonzepte sagt

die BOL nichts aus, weshalb die richtige Vorgehensweise in Bezug auf die ausgeübten Tätig-

keiten außen vor bleibt. Auch die Vereinbarung von Zielen (Management by Objectives) hätte

auf die Führungskräfte übertragen werden können, die eine Verpflichtung innehaben, die neu

vereinbarten Führungsprofile in die Tat umzusetzen.

Insgesamt kann daher festgesellt werden, dass sich die Autoren der BOL durch den Aus-

schluss von Werten, Qualitäten und Verhaltensmustern, zwar einerseits erleichtern ihr Kon-

zept an den Markt – an die Führungspersonen – zu bringen, die über diese Fähigkeiten nicht

verfügen. Andererseits lassen Kim/Mauborgne damit einen etablierten Zweig der Führungsli-

teratur vollkommen außer Acht und vermeiden eine inhaltliche Dimension ihres Konzepts.

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Blue Ocean Leadership 31

4. Leadership in der Praxis In diesem Kapitel soll untersucht werden, welche Leadership-Konzepte in der Praxis von Un-

ternehmen verwendet werden. Dabei wird das Ziel verfolgt, Anknüpfungspunkte für die Blue

Ocean Leadership herauszuarbeiten. Einerseits kann festgestellt werden, ob Unternehmen

bereits bevor die BOL veröffentlich wurde ähnliche Führungsprinzipien verfolgten. Anderer-

seits können Elemente bestehender Führungsprinzipien ermittelt werden, die mithilfe der

BOL verbessert und/oder erweitert werden könnten.

4.1. Leadership-Konzept in einem ausgewählten mittelständischen Un-ternehmen

Im Rahmen dieser Bachelorarbeit führte die Autorin ein Interviewgespräch mit dem Bereichs-

leiter Produktion und Logistik eines mittelständischen Unternehmens in der Kunststoffbran-

che, der zudem auch Prokurist des Unternehmens ist.76 Das Unternehmen ist in den Bereichen

Automobil, Verpackung und Medizin im Sondermaschinenbau tätig und verfügt über drei

Geschäftsführer in den Bereichen Finanzen, Technik und Vertrieb.

Das Unternehmen ist in neun Bereiche gegliedert: Bereich Human und Verwaltung (BHV),

Bereich Zentrale Dienste (BZ), Bereich Automobil (BA), Bereich Medizin (BM), Bereich

Verpackung (BV), Bereich Service (BS), Bereich Logistik (BL), Bereich, Produktion (BP),

Bereich Finanzen (BF), was in der nachfolgenden Grafik dargestellt ist:

Abbildung 12: Organisation der Führungsebene in der Unternehmung (eigene Erstellung)

Ende des Jahres 2003 wurde im Unternehmen ein Leitfaden für Führungskräfte entwickelt.77

Darin wurden Themen wie Führungstechniken, Besprechungen, Führungskultur, Leistungs-

bewertung und –anreize sowie Mitarbeitergespräche angesprochen. Als Führungstechnik soll

das Führen durch Zielvereinbarungen verfolgt werden (Management by Objectives). Zuerst

76 Hierzu sei anzumerken, dass der Bereichsleiter Produktion und Logistik der Vater der Autorin der vorliegen-den Bachelorarbeit ist. 77 Vgl. hierzu und im Folgenden Leitfaden Führungskräfte (2003), S. 12.

GF (T, V, F)

BHV BZ BA BM BV BS BL BP BF

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Blue Ocean Leadership 32

soll eine Situationsanalyse getätigt werden, anschließend sollen Ziele vereinbart werden, ge-

folgt von den Schritten Planung, Durchführung und Kontrolle. Das Konzept Management by

Objectives werde vom Unternehmen heute noch verfolgt, wie der Bereichsleiter Produktion

und Logistik erklärte.78

In Bezug auf die Führungskultur wurden im Jahr 2003 vier Punkte festgelegt.79 Erstens soll

die Führungskraft als Vorbild dienen und die Führungskultur entsprechend vorleben. Zwei-

tens soll eine Führungskraft bestimmte Eigenschaften aufweisen:

- „Vereinbarungen einhalten - Qualität in Denken und Handeln - Geeigneter Umgang und korrektes Auftreten - Berechenbar handeln - Leistungsorientiert und effizient arbeiten - Konflikte lösen - Loyalität zum Unternehmen und zu den Mitarbeitern - Kundenorientiertes Handeln - Fähigkeit Mitarbeiter zu begeistern“80

Drittens sollen Führungskräfte im Bereich der Kommunikation einerseits als Sender fungieren

und dabei aktiv informieren und Vereinbarungen einfordern, andererseits sollen sie als Emp-

fänger operieren und dabei Zuhörer und Helfer für Probleme der Mitarbeiter sein. Viertens

soll eine abteilungsübergreifende Akzeptanz und Unterstützung durch das Zusammenwirken

der Führungskräfte unterstützt werden.

Zudem wurde ein Prämien- und Anreizsystem geschaffen, dass sich vor allem auf zusätzliche

Einsparungen und die Zielerreichung der Führungskräfte fokussiert.81

Das hier beschriebene Konzept bzw. die beschriebenen Anforderungen an Führungskräfte

deckt sich mit mehreren Elementen des Full Range Leadership Modells. Einerseits wird ein

transaktionales Konzept durch Zielvereinbarungen und Anreizsysteme verfolgt. Andererseits

wird auf bestimmte Eigenschaften von Führungskräften Wert gelegt, die den Mitarbeitern

Werte vermitteln sollen, was auf ein transformationales Führungskonzept mit Fokus auf die

Eigenschaftstheorie bzw. auf eine Form der charismatischen Führung schließen lässt. Von

einem reinen Fokus auf Tätigkeiten wie in der BOL ist hier allerdings nicht die Rede.

Im Gespräch mit dem Bereichsleiter Produktion und Logistik ergab sich, dass dieser im Kon-

zept der BOL keine besonderen Neuerungen sehe.82 Den reinen Fokus auf Tätigkeiten sehe er

als zu einseitig an. Werte, Qualitäten und Verhaltensmuster machen hingegen einen wichtigen

Aspekt von Führung aus, wie sich auch im Leitfaden für Führungskräfte zeige. Auch die Um- 78 Vgl. Bereichsleiter Produktion und Logistik, Interview (2014). 79 Vgl. hierzu und im Folgenden Leitfaden Führungskräfte (2003), S. 15. 80 Leitfaden Führungskräfte (2003), S. 15. 81 Vgl. Leitfaden Führungskräfte (2003), S. 16. 82 Vgl. hierzu und im Folgenden, Bereichsleiter Produktion und Logistik, Interview (2014).

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Blue Ocean Leadership 33

gestaltung von Tätigkeiten mithilfe des Führungsrasters (Eliminieren, Reduzieren, Intensivie-

ren, Etablieren), seien hinlänglich im Rahmen von Effizienzsteigerungen bereits bekannt.

Zudem stelle sich der Bereichsleiter einen zu starken Fokus auf die Mitarbeiter und Vorge-

setzte als Kunden von Leadership insofern als problematisch vor, als eine Führungskraft

dadurch sich nicht mehr voll auf das übergelagerte Ziel des Verfolgens von Zielvereinbarun-

gen konzentrieren könne. Freilich sei es für eine Führungskraft schwierig, sich auf die Anfor-

derungen der eigenen Vorgesetzten einzustellen und gleichzeitig auch den Mitarbeitern ge-

recht zu werden; hier gerate man schnell einmal in eine Zwickmühle. Dennoch müsse jede

Führungskraft für sich hier einen Mittelweg finden. In Bezug auf den Führungsstil habe sich

der Bereichsleiter in der Vergangenheit immer mehr an den situativen Führungsstil angenä-

hert, um den Bedürfnissen der Mitarbeiter besser nachkommen zu können. Hierzu würden im

Unternehmen regelmäßig Mitarbeitergespräche geführt, bei welchen nicht nur der Mitarbeiter,

sondern auch die Führungskraft bewertet werde. Durch das situationsgerechte Handeln der

Führungskraft würden die Bedürfnisse der Mitarbeiter in die bestehenden und zukünftigen

Zielvereinbarungen integriert werden können.

Bereits im Leitfaden für Führungskräfte aus dem Jahr 2003 war der Ablauf eines solchen Mit-

arbeitergesprächs enthalten.83 An dieser Stelle wird jedoch eine aktuelle Version vom

09.01.2014 analysiert.84 Mit dem Ziel der Verbesserung der Zusammenarbeit zwischen Ge-

schäftsführung, Vorgesetzten und Mitarbeitern entschied sich die Geschäftsführung dazu Mit-

arbeitergespräche auf allen Ebenen des Unternehmens einzuführen. Im Pilotjahr 2014 wurden

diese Gespräche zwischen den Geschäftsführern und den Bereichsleitern geführt, sodass die

Führungskräfte auf Bereichsleiterebene mit dem Instrument der Mitarbeitergespräche selbst

vertraut werden und zunächst selbst aus der Mitarbeiterperspektive das Gespräch absolvieren.

Im kommenden Geschäftsjahr 2015 soll dies mit allen Mitarbeitern in regelmäßigen Abstän-

den geschehen. Durch die Mitarbeitergespräche erwartet sich die Geschäftsführung „Verbes-

serung beim Erreichen der Geschäftsziele und bei der Personalentwicklung der Mitarbeiter,

indem ein gemeinsames Verständnis über die angestrebten Ziele (= geplanten Ergebnisse),

Verbesserungen und die anzustrebende Weiterbildung hergestellt wird.“85 Die wesentlichen

Elemente des Gesprächszyklus sind die Zielvereinbarung, der Zielerreichungsgrad, das Feed-

back des Vorgesetzten, sowie das Feedback des Mitarbeiters.

Der Vorgesetze hat zu Beginn des Mitarbeitergesprächs die Aufgabe, die Unternehmensziele

und die daraus ableitbaren Bereichsziele zu erläutern, um daraus gemeinsam mit den Mitar-

83 Vgl. Leitfaden Führungskräfte (2003), S. 19ff. 84 Vgl. hierzu und im Folgenden Broschüre Mitarbeitergespräch (2014), S. 2. 85 Broschüre Mitarbeitergespräch (2014), S. 2.

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Blue Ocean Leadership 34

beitern individuelle Ziele abzuleiten, zu formulieren und zu vereinbaren.86 Dieser Prozess soll

für den Mitarbeiter sowohl nachvollziehbar, als auch motivierend sein. Der Prozess des Mit-

arbeitergesprächs läuft in vier Schritten ab, welche auf einem Formblatt festgehalten werden.

Im ersten Schritt sollen qualitative und quantitative Ziele bestimmt werden, was mithilfe der

SMART-Formel87 erleichtert werden soll. Im Hinblick auf die Zielkategorien gibt es Fachzei-

le, Verhaltensziele und Personalentwicklungsziele. Vor allem qualitative Ziele sollen durch

Messkriterien überprüfbar gemacht werden, sodass dies von Dritten nachvollzogen werden

kann.88 Im zweiten Schritt soll der Grad der Zielerreichung überprüft werden.89

Im dritten Schritt findet die Gesamtbewertung durch den Vorgesetzten statt.90 In ein paar Sät-

zen soll die Gesamtleistung (Stärken, gute Leistungen) auf der dritten Seite des Formblattes

angegeben werden. Außerdem soll der Vorgesetzte in den „Kategorien ‚Verbessern’, ‚Abstel-

len’, ‚Anfangen/Einführen’ und ‚Anzustrebende Weiterbildung’“ Anmerkungen zum Verhal-

ten des Mitarbeiters machen.91

Der Mitarbeiter wiederum macht eine Gesamtbeurteilung der Situation bzw. des Führungs-

verhaltens und füllt anschließend dieselben „Kategorien Verbessern, Abstellen, Anfan-

gen/Einführen, (...) gewünschte Weiterbildung“ aus, was eine bottom-up Bewertung dar-

stellt.92

Diese vier Kategorien erinnern nun stark an das Vier-Aktionen-Format aus der BOS bzw. an

das Führungsraster aus der BOL. Da das Konzept für Mitarbeitergespräche jedoch bereits

Anfang 2014 im Unternehmen eingeführt worden war, die BOL aber erst Mitte 2014 veröf-

fentlich wurde, kann hier kein Zusammenhang zum Führungsraster aus der BOL hergestellt

werden, möglicherweise jedoch zur Grundidee der Verbesserung in der BOS. Das Vorhan-

densein der Kategorien bestätigt zudem die Aussage des Bereichsleiters Produktion und Lo-

gistik, welcher der Meinung war, dass diese Vorgehensweise bereits bekannt sei und in der

BOL keine Neuerung biete. Für die Anwendbarkeit der BOL bedeutet dies, dass sich zumin-

dest in diesem Praxisfall eine Anwendung des Führungsrasters anbieten würde bzw. diese

schon geschehen ist.

In Bezug auf die strikte Abgrenzung der BOL von den konventionellen Führungskonzepten

muss jedoch angemerkt werden, dass diese Erkenntnis eher für eine Eingliederung des Füh-

rungsrasters und der zugehörigen Verbesserungen und Veränderungen der Führungsstile in 86 Vgl. hierzu und im Folgenden Broschüre Mitarbeitergespräch (2014), S. 3. 87 Broschüre Mitarbeitergespräch (2014), S. 3: SMART-Formel: Ziele sollen spezifisch, messbar, akzeptiert, realistisch und terminiert sein. 88 Vgl. Broschüre Mitarbeitergespräch (2014), S. 5. 89 Vgl. Broschüre Mitarbeitergespräch (2014), S. 6. 90 Vgl. hierzu und im Folgenden Broschüre Mitarbeitergespräch (2014), S. 6f. 91 Vgl. Broschüre Mitarbeitergespräch (2014), S. 7; Formblatt Mitarbeitergespräch (2014), S. 3. 92 Vgl. Broschüre Mitarbeitergespräch (2014), S. 8; Formblatt Mitarbeitergespräch (2014), S. 4.

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Blue Ocean Leadership 35

die bereits bestehenden Führungskonzepte spricht. Die BOL würde daher mit dem Führungs-

raster eher ein weiteres Management-Tool liefern, mit welchem die Unternehmensziele effek-

tiver und effizienter verfolgt werden könnten. Worin diese Ziele bestehen sollen, kann mit der

BOL jedoch nicht beantwortet werden. Nachdem die vier Kategorien im Unternehmen aller-

dings bereits vor der Veröffentlichung der BOL bekannt waren, muss der Grad der Innovation

der BOL und des Führungsraster aber weiterhin angezweifelt werden.

4.2. Leadership-Konzepte in ausgewählten DAX-Unternehmen

In diesem Unterkapitel werden nun die Führungskonzepte ausgewählter Unternehmen analy-

siert. Dabei wird auf die frei verfügbaren Informationen auf den Unternehmenshomepages

zurückgegriffen. Hierbei soll herausgearbeitet werden, an welcher Stelle es Anknüpfungs-

punkte für die BOL geben würde bzw. wo bereits ähnliche Konzepte verfolgt werden.

Als erstes Unternehmen wird das Führungsleitbild der Siemens AG untersucht.93 Um Entwick-

lung zu fördern soll mit den Mitarbeitern ein offener Dialog geführt werden und mithilfe kla-

rer Zielvereinbarungen ein individuell zugeschnittener Arbeitsrahmen vereinbart werden. Im

Einarbeitungsprozess werden in einem ersten Gespräch bereits die Ziele für den Integrations-

prozess vereinbart. Im ersten Mitarbeitergespräch wird dieser Integrationsprozess abgeschlos-

sen und weitere Ziele und Entwicklungsmaßnahmen definiert. Hierbei wird vor allem auf eine

aktive Rolle der Mitarbeiter wertgelegt, die ihre Stärken aktiv in den Zielvereinbarungspro-

zess einbringen sollen. Diese Form des Führens bezeichnet die Siemens AG mit den Schlag-

worten ‚Dialog und Commitment’, nach welchem weltweit die Mitarbeiter geführt werden. In

den jährlichen Mitarbeitergesprächen werden individuelle, verbindliche Ziele vereinbart, an

denen die Mitarbeiter schließlich gemessen werden. Insgesamt sollen so die Interessen beider

Seiten zusammengeführt werden und die Mitarbeiter zu Spitzenleistungen motiviert werden.

Führungskräfte hingegen werden mithilfe des Siemens Leadership Frameworks bewertet.94

Darin ist enthalten, wie die Leistung der Führungskräfte gemessen wird, und über welche

persönlichen Fähigkeiten die Führungskräfte verfügen müssen. Diese Kriterien sind wiederum

im Mitarbeitergespräch der Führungskräfte von Bedeutung und konzentrieren sich auf die

Bereiche „Finanzen, Kunden, Mitarbeiter und Prozesse“95.

93 Vgl. hierzu und im Folgenden Siemens Homepage, Lebenslanges Lernen (o.J.). 94 Vgl. hierzu und im Folgenden Siemens Homepage, Lebenslanges Lernen (o.J.). 95 Siemens Homepage, Lebenslanges Lernen (o.J.).

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Blue Ocean Leadership 36

Die Siemens AG ist außerdem davon überzeugt, dass Führungskräfte des Unternehmens über

bestimmte Fähigkeiten verfügen müssen, um zu unternehmerischen Erfolg zu gelangen.96

Diese Eigenschaften werden im Siemens Leadership Framework definiert. Ausschlaggebend

für erfolgreiches Führen ist für Siemens die Motivation von Mitarbeitern. Aus diesem Grund

bekommen auch die Führungskräfte in Form von Führungsgesprächen, welche von der Perso-

nalabteilung begleitet werden, Feedback von ihren Mitarbeitern. Diese Gespräche werden

durch jährliche globale Mitarbeiterbefragungen ergänzt.

Ähnlich wie im zuvor untersuchten mittelständischen Unternehmen aus dem Sondermaschi-

nenbau, wird bei der Siemens AG besonders das transaktionale Führungskonzept in Form von

Zielvereinbarungen verfolgt. Hinzu kommt ein transformationales Führungskonzept, welches

die erforderlichen Eigenschaften der Führungskräfte hervorhebt. Die Überprüfung der Ziel-

vereinbarungen findet auch hier wechselseitig statt. Einerseits geben die Führungskräfte ein

top-down Feedback bezüglich des Grades der Zielerreichung ihrer Mitarbeiter, andererseits

wird auch der Erfolg der Führungskräfte anhand bestimmter Kriterien bewertet. Da das Sie-

mens Leadership Framework leider nicht frei verfügbar ist kann leider nicht näher untersucht

werden, ob bereits nach den Kategorien des Führungsrasters vorgegangen wird. Dennoch böte

es sich an, im Rahmen der Führungsgespräche die vier Kategorien aus der BOL abzuhandeln,

um zu verbesserten Führungsprofilen zu gelangen.

Auch im Führungsleitbild der Siemens AG ist keine Rede von einem Fokus auf Tätigkeiten,

sondern die Eigenschaften von Führungskräften werden geradezu in den Vordergrund ge-

rückt. Dies sprich erneut gegen die Sinnhaftigkeit einer absoluten Abgrenzung der BOL von

den konventionellen Führungskonzepten, sondern erneut für die Zurverfügungstellung des

Führungsrasters als Management-Tool für die Verbesserung der Führungsstile im Rahmen

aktueller Führungskonzepte.

Das gerade beschriebene Führungskonzept sollte zudem vor dem folgenden Hintergrund ge-

sehen werden:97 Kurz nach Amtsantritt wandte sich der neue Chef Joe Kaeser der Siemens

AG an seine Mitarbeiter. Einerseits sprach er die Mitarbeiter der Firma nicht mit ‚Liebe Mit-

arbeiterinnen und Mitarbeiter’, sondern mit ‚Liebe Kolleginnen und Kollegen’ an, anderer-

seits betonte er, dass in Zukunft vor allem ein offener, konstruktiver und fairer Dialog statt-

finden solle. Hinzukommt, dass vermehrt langfristige, nachhaltige Ziele verfolgt werden

sollen. Zwar erwähnte Kaeser seinen Vorgänger Peter Löscher nicht im Mitarbeiterbrief, kri-

tisierte indirekt jedoch dessen Führungsstil. Vor allem kritisierte Kaeser die zu hoch angesetz-

96 Vgl. hierzu und im Folgenden Siemens Homepage, Lebenslanges Lernen (o.J.). 97 Vgl. Hierzu und im Folgenden Hagmann, Siemens Führungsstil (2013).

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Blue Ocean Leadership 37

ten Wachstumsziele und die Verschleierungstaktik in Bezug auf Stellenstreichungen und un-

angenehmen Wahrheiten, die sein Vorgänger Löscher immer wieder verfolgt hatte. Auch die-

se Informationen sollen im Rahmen des offenen Dialoges in Zukunft besser kommuniziert

werden, um den Mitarbeitern das Gesamtbild aufzuzeigen, dass auch Stellenschaffung bein-

halte.

Als zweites Unternehmen wird hier die Deutsche Bank AG untersucht.98 Die Deutsche Bank

verabschiedete im Jahr 2004 global verbindliche Leadership Standards für Führungskräfte,

und bekundete dies im Geschäftsbericht des Jahres 2004 unter dem Motto ‚Integrierte und

ganzheitliche Führung’. Diese Leitlinien sollen vor allem das vermitteln, was sich die Deut-

sche Bank AG von ihren Führungskräften erwartet. Dabei werden vier Kategorien definiert,

anhand die Leistung bzw. der Erfolg von Management- und Führungsverantwortlichen ge-

messen wird: „finanzielle[r] und geschäftliche[r] Erfolg, hervorragende operative Leistung,

Marken- und Identitätsbildung sowie Mitarbeiterführung.“99 Mithilfe dieser Standards soll ein

gemeinsames regionen- und bereichsübergreifendes Verständnis der Führung geschaffen wer-

den. Für die Führungskraft sind diese Standards für die spätere Leistungsbewertung von

enormer Wichtigkeit und werden auch in die Zielvereinbarungen mit den Mitarbeitern inte-

griert. Die Leadership Standards der Deutschen Bank AG sind in der nachfolgenden Grafik

zusammengefasst:

Abbildung 13: Leadership Standards Deutsche Bank AG, Quelle: Hungenberg, Unternehmer und Unternehmen (2014)

98 Vgl. hierzu und im Folgenden Deutsche Bank AG Homepage, Integrierte und ganzheitliche Führung, Ge-schäftsbericht (2004). 99 Deutsche Bank AG Homepage, Integrierte und ganzheitliche Führung, Geschäftsbericht (2004).

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Blue Ocean Leadership 38

Vor allem die Dimensionen ‚Living the Values’, ‚Managing Talent & Assets for the Long

Term’, ‚Building a Performance Culture’ und ‚Motivation & Engaging’ und der bereits er-

wähnte Fokus auf bestimmte Eigenschaften zeigen, dass auch die Deutsche Bank AG ein

transformationales Führungskonzept verfolgt. Hinzu kommt der Fokus auf Zielvereinbarun-

gen der wiederum auf transaktionales Führen in Form des Managements by Objectives

schließen lässt. Ein alleiniger Fokus auf Tätigkeiten ist auch hier nicht erkennbar

Insgesamt bietet sich für die Analyse des Führungsleitbildes der Deutsche Bank AG daher

dieselbe Schlussfolgerung wie für die Siemens AG an. Die Instrumente der BOL könnten

verwendet werden, um die Führungsprofile im Rahmen eines transaktionalen bzw. eines

transformationalen Führungsmusters zu verbessern. Eine strikte Abtrennung von den konven-

tionellen Führungskonzepten, wies es die BOL vorschlägt, scheint aber auch hier wenig Sinn

zu ergeben.

Als drittes Unternehmen werden die Führungsgrundsätze der Daimler AG (Deutschland) un-

tersucht.100 In den Führungsgrundsätzen formuliert die Daimler AG die Themen Nachhaltig-

keit, Diversity und gesellschaftliche Verantwortung. Für die Führungskräfte werden diese

Grundsätze in jährlichen individuellen Zielvereinbarungen berücksichtigt. Zudem sind diese

drei Hauptziele in den ‚Leadership Competencies’ festgeschrieben, wonach eine Führungs-

kraft wie folgt handeln soll:

- „verantwortungsvoll gegenüber der Gesellschaft, der Umwelt und allen wichtigen Interessengruppen handeln,

- ethisch einwandfreies und verantwortungsvolles Handeln zeigen und fordern, - aktiv die Einbeziehung unterschiedlicher Sichtweisen fördern sowie Mehrwert aus Diversity erzeu-

gen.“101

Im Hinblick auf die Einhaltung der Zielvereinbarungen bekommen die Führungskräfte der

Daimler AG zusätzlich zum Jahresgehalt einen variablen Vergütungsanteil.102 Dabei gehört

vor allem die Erfüllung der individuellen Zielvereinbarungen zu den Aufgaben einer Füh-

rungskraft. Diese überwiegend bereichsspezifischen Ziele werden am Anfang des Geschäfts-

jahres festgelegt. Zudem gibt der jeweilige Vorgesetzte eine Abschätzung hinsichtlich des

Potentials der Führungskraft ab und macht Empfehlungen in Bezug auf die Weiterentwick-

lung der Führungskraft. Am Ende des Geschäftsjahres kommt es durch ein Abgleich des Er-

100 Vgl. hierzu und im Folgenden Daimler AG Homepage, Nachhaltigkeit als Führungsgrundsatz (2008). 101 Daimler AG Homepage, Nachhaltigkeit als Führungsgrundsatz (2008), Daimler AG Homepage, Variable Vergütung, Leadership Competencies und NAVI (2010). 102 Vgl. hierzu und im Folgenden Daimler AG Homepage, Variable Vergütung, Leadership Competencies und NAVI (2010).

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Blue Ocean Leadership 39

reichten und der vereinbarten Ziele zu einer Einschätzung des Erfolges und das Führungshan-

deln wird somit bewertet. In weiterer Folge wird das Ergebnis besprochen und anschließend

weitere Potentialempfehlungen, sowie Besetzungs- und Nachfolgeplanung vorgenommen.

Hinzu kommen regelmäßige Feedbackgespräche zwischen den Vorgesetzten und den Mitar-

beitern, die dazu dienen, die Weiterentwicklung der Führungskräfte anhand der individuellen

Entwicklungspläne zu überprüfen. Dies dient vor allem dem Ziel der Nachwuchskräfteförde-

rung.

Auch bei der Daimler AG kann also einerseits ein transaktionales Führungskonzept beobach-

ten werden, denn die Führungskräfte werden je nach Zielerreichungsgrad im Rahmen ihrer

individuellen Zielvereinbarung zusätzlich entlohnt. Im Gegensatz zur Siemens AG und der

Deutschen Bank AG werden bei der Daimler AG Eigenschaften, über die eine Führungskraft

verfügen soll, wenig bis gar nicht in den Vordergrund gerückt. Hinzu kommt, dass die Füh-

rungskräfte in den Leadership Competencies und bei der variablen Vergütung zwar an ihren

Zielvereinbarungen gemessen werden, was durch die Vorgesetzten und durch die Mitarbeiter

geschieht. Eine umgekehrte Bewertung der eigenen Mitarbeiter durch diese Führungskraft

wird jedoch an dieser Stelle nicht in unmittelbarem Zusammenhang erwähnt, was einen Un-

terschied zur Siemens AG und zur Deutsche Bank AG darstellt.

Die Personalstrategie ist an anderer Stelle im interaktiven Geschäftsbericht verankert und ist

laut der Daimler AG eng mit der Strategie der Nachhaltigkeit verknüpft.103 Sie besteht aus

fünf Säulen: „Profitabilität, wettbewerbsfähige Belegschaft, zukunftsweisende Führungskom-

petenz, hohe Attraktivität als Arbeitgeber und professionelle Organisation.“104 Auch die Per-

sonalstrategie wird in die Zielvereinbarungen der Führungskräfte integriert. Das unmittelbare

Feedback von den Mitarbeitern wird jedoch nur in Form von weltweiten Befragungen einge-

holt, mit dem Ziel die Attraktivität der Daimler AG als Arbeitnehmer einschätzen zu können.

Mitarbeitergespräche, wie sie bei der Siemens AG und der Deutschen Bank AG durchgeführt

werden, also zum Zweck der Zielvereinbarung und Überprüfung der Zielerreichung, sowie

der Weiterbildung, sind im interaktiven Geschäftsbericht 2013 der Daimler AG nicht enthal-

ten. Aus einer Stellenanzeige für ‚E4-Teamleiter (m/w) Global Payroll Management’ ist aller-

dings zu entnehmen, dass im Rahmen dieser Stelle Mitarbeitergespräche zu führen sind,105

wohl aber nicht so unmittelbar ein wechselseitiger Prozess des Austausches zwischen den

Führungskräften und den Mitarbeitern stattfindet, wie bei den beiden anderen Unternehmen.

Dennoch böten sich für die BOL ähnliche Anknüpfungspunkte.

103 Vgl. hierzu und im Folgenden Daimler AG Homepage, Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen (2013). 104 Daimler AG Homepage, Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen (2013). 105 Vgl. Daimler AG Homepage, Stellenanzeige E4-Teamleiter (m/w) Global Payroll Management (2014).

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Blue Ocean Leadership 40

4.3. Zwischenfazit

Im untersuchten mittelständischen Unternehmen ist einerseits ein transaktionaler Führungsstil

in Form von Zielvereinbarungen zu erkennen, andererseits wird ein transformationaler Füh-

rungsstil verfolgt, der bestimmte Eigenschaften einer Führungskraft in den Vordergrund

rückt. Bei der Analyse des Instrumentes des Mitarbeitergesprächs zeigte sich, dass sowohl

beim Feedback durch den Vorgesetzten, als auch beim Feedback durch den Mitarbeiter nach

denselben Kategorien wie beim Führungsraster vorgegangen wird. Dies zeigt die Anbin-

dungsfähigkeit der BOL an die Praxis. Jedoch muss der Innovationsgrad der BOL in Frage

gestellt werden, da das Konzept zu den Mitarbeitergesprächen beschlossen wurde bevor die

BOL veröffentlicht wurde.

Im Rahmen der Analyse der drei ausgewählten DAX-Unternehmen zeigt sich, dass in allen

drei Unternehmen transaktionale Führungskonzepte verfolgt werden, indem mit den Füh-

rungskräften Zielvereinbarungen geschlossen werden. Im Falle der Siemens AG und der

Deutschen Bank AG werden diese Zielvereinbarungen auch mit den Mitarbeitern getroffen,

für die Daimler AG kann hierzu keine Aussage getroffen werden.

Bei der Siemens AG und der Deutschen Bank AG werden zusätzlich auch noch wichtige Ei-

genschaften betont, über die eine Führungskraft verfügen soll. Daher kann hier auf ein trans-

aktionales Führungskonzept geschlossen werden, dass sich den Elementen der Eigenschafts-

theorie bzw. der charismatischen Führung bedient. Ein reiner Fokus auf Tätigkeiten findet

sich in keinem der drei untersuchten Unternehmen.

Für die Anwendbarkeit der BOL bedeutet dies, dass die strikte Abgrenzung von den konven-

tionellen Führungskonzepten wenig Sinn ergeben zu scheint. In der Praxis sind vor allem

transaktionale und transformationale Führungskonzepte vorherrschend, die mithilfe des Füh-

rungsrasters verbessert werden könnten. Daher spricht einiges dafür, das Führungsraster aus

der BOL als Tool zu verwenden, um die bestehenden Führungsprofile zu verbessern und so

zu einer verbesserten Mitarbeiterführung zu gelangen. Insgesamt ist stellt die BOL daher eher

ein Management-Konzept als ein Führungskonzept dar.

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Blue Ocean Leadership 41

5. Resümee Ziel dieser Bachelorarbeit war es einerseits, den Innovationsgrad der BOL als Führungskon-

zept einschätzen zu können, anderseits sollte erarbeitet werden, ob die Abgrenzung der BOL

von den konventionellen Führungskonzepten in Theorie und Praxis einen Sinn zu ergeben

scheint.

Im zweiten Kapitel wurden die Gemeinsamkeiten und die Unterschiede zwischen der BOL

und der BOS erarbeitet. Die Gemeinsamkeiten bestehen in der Übertragung der Nutzeninno-

vation, der strategischen Kontur, des Vier-Aktionen-Formats und des fairen Prozesses. Gera-

de der Kundenaspekt verliert in der BOL seine Glaubwürdigkeit, doch die Verbesserung der

Führungsprofile durch das Führungsraster scheint – abgesehen von grundsätzlichen Schwä-

chen eines fiktiven Soll-Ist-Vergleichs – ein sinnvolles Instrument zu sein. Bei den Unter-

schieden zwischen BOS und BOL fallen vor allem das PMS-Quadrat und die Tipping-Point

Leadership ins Auge. Ersteres hätte auf Mitarbeiter übertragen werden können, die Zweitere

wird in der BOS so sehr gelobt, dass die Notwenigkeit eines neuen Führungskonzeptes allein

deshalb in Frage gestellt werden kann. Außerdem wird in der BOS die erschwerte Nachah-

mung betont, in der BOL hingegen wird betont, dass die BOL von allen Führungskräften so-

fort in Tat umgesetzt werden kann. Dadurch verliert der Blue Ocean-Aspekt im Sinne von

Einzigartigkeit im Hinblick auf die BOL seine Bedeutung.

Im dritten Kapitel wurde zunächst der Leadership-Charakter der BOL untersucht. Die Analy-

se ergab, dass die BOL vielmehr Management-Tools wie das Führungsraster und die strategi-

sche Kontur liefert, mit welcher bestehende Führungsprofile im Rahmen eines Führungsstiles

verbessert werden können, als einen neuen Führungsstil zu kreieren. Durch den reinen Fokus

auf Tätigkeiten werden in der BOL Elemente wie Werte, Qualitäten und Verhaltensmuster

ausgeblendet. Um feststellen zu können, welche Art von Führungsstilen in der Theorie vor-

herrschend sind, wurden die Führungstheorien auf diesen Aspekt hin untersucht. Führungs-

theorien, die auf bestimmten erforderlichen Eigenschaften beruhen, waren in der Vergangen-

heit vor allem aufgrund fehlender empirischer Überprüfbarkeit in die Kritik geraten. Durch

die steigende Relevanz der charismatischen Führung, die den transformationalen Führungs-

theorien zuzuordnen ist, gelangte sie jedoch wieder zu größerer Bedeutung. Das Full-Range-

Leadership Modell führt aktive und passive Führungskonzepte zusammen und sieht transakti-

onale und transformationale Konzepte als effektive Konzepte an. Im Rahmen dieser Füh-

rungskonzepte zeigt sich, dass ein reiner Fokus auf Tätigkeiten hier keine Rolle spielt.

Dies zeigt sich auch in der Analyse der Praxis, die im vierten Kapitel vorgenommen wurde.

Im untersuchten mittelständischen Unternehmen und in den drei untersuchten DAX-

Unternehmen sind vor allem transaktionale und transformationale Konzepte (Ausnahme:

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Blue Ocean Leadership 42

Daimler AG) vorherrschend. Ein Anknüpfungspunkt für die BOL bietet sich hier vor allem, in

dem die strategische Kontur und das Führungsraster als Management-Tools für die Verbesse-

rung bestehende Führungsprofile verwendet werden könnten. Es ergibt sich jedoch auch, dass

die BOL als neues, eigenständiges Führungskonzept keine Anknüpfungspunkte zu finden

scheint. Hinzu kommt, dass die vier Kategorien des Führungsrasters im mittelständischen

Unternehmen bereits eingesetzt werden, um die Performance der Führungskräfte und der Mit-

arbeiter einschätzen zu können. Dies geschah allerdings bereits bevor die BOL veröffentlicht

wurde.

Insgesamt ergibt sich daher, dass die BOL weniger als Führungskonzept und vielmehr als

Lieferant von Management-Tools zu verstehen ist. Für die Einsetzbarkeit dieser Tools scheint

es in Theorie und Praxis vielerlei Möglichkeiten zu geben – vor allem, wenn sich die Autoren

von der zwingenden Abgrenzung von den konventionellen Führungskonzepten lösen würden.

Hinzu kommt, dass der Artikel über die BOL lediglich den Einführungsprozess beschreibt,

die inhaltliche Dimension des Führungskonzeptes jedoch außen vor bleibt. Erst wenn durch

empirische Studien gezeigt werden kann, dass in vielen Unternehmen durch dieselben Füh-

rungsprofile dieselben Probleme entstehen, könnten die Autoren der BOL ihr Konzept zu ei-

nem wirklichen Führungskonzept machen.

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Blue Ocean Leadership 43

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MLQ Leadership Assessment Services – Transforming Leadership, Full Range Leadership

Model (2007), URL: http://www.mlq.com.au/flash_frlm.asp (28.12.2024).

6.5. Unternehmensinterne Dokumente

Leitfaden für Führungskräfte, 2003.

Broschüre Mitarbeitergespräch, Stand 09.01.2014.

Formblatt Mitarbeitergespräch, Stand 09.01.2014.