INNOVATION DURCH CSRDIE ZUKUNFT NACHHALTIG GESTALTEN

IMPRESSUM

Herausgeber: Bundesministerium für Umwelt, Naturschutz und Reaktorsicherheit (BMU)Referat Öffentlichkeitsarbeit11055 BerlinE-Mail: service@bmu.bund.dewww.bmu.de

Projektbetreuung: Peter Franz, Dr. Florian MayerBundesministerium für Umwelt, Naturschutz und Reaktorsicherheit (BMU)

Bearbeitung: Sabine Braunfuture e.V.Corneliusstraße 1080469 MünchenE-Mail: muenchen@future-ev.dewww.future-ev.de

Dr. Jens ClausenBorderstep – Institut für Innovation und NachhaltigkeitHausmannstraße 9–1030159 HannoverE-Mail: clausen@borderstep.dewww.borderstep.de

Thomas LoewInstitute 4 SustainabilityYstader Straße 1110437 BerlinE-Mail: loew@4sustainability.org www.4sustainability.org

Gestaltung: ArtelierCorneliusstraße 1080469 München

Druck: Blueprint AG, Holzkirchen

Fotos: Photocase.com

Stand: Januar 2009

1. Auflage: 2.000 Stück

LIEBE LESERIN, LIEBER LESER,dass wir heute vor großenHerausforderungen ste-hen, deren Lösung wirnicht länger einfach ver-tagen können, ist mehr als offensichtlich. Der Kli-mawandel beschleunigtsich rascher als gedacht,wie neue wissenschaft -liche Ergebnisse belegen.Gleichzeitig hat die Finanz-krise das Vertrauen derBürgerinnen und Bürgerin die Funktionsfähigkeit

unseres Wirtschaftssystems stark beschädigt. Unter-nehmen als zentrale Akteure der Entwicklung sind aufgerufen, gemeinsam mit der Politik neue Wege zugehen, verantwortungsbewusst zu handeln und inno-vative Lösungen zu entwickeln.

Corporate Social Responsibility (CSR) ist längst kein leeres Schlagwort mehr, sondern ein strategisches Konzept, dem Großkonzerne ebenso wie kleine undmittlere Unternehmen folgen. Damit können sie neuePotenziale für die Unternehmensentwicklung und fürihre Wertschöpfung erschließen. Ein besonderes Poten-zial bietet CSR gerade für die Entwicklung von Innova-tionen im Produkt- und Dienstleistungsportfolio.

Es lassen sich zahlreiche Beispiele aus deutschen Unter-nehmen nennen, die eindrücklich belegen, wie die Ver-ankerung von CSR im Kerngeschäft und in den Unter-nehmensprozessen zu zukunftsorientierten Lösungenführt. Zu Lösungen, die einen gesellschaftlichen Wert-beitrag schaffen und den realen sowie den Reputations-gewinn des Unternehmens steigern. Mit der vorliegen-den Broschüre geht es mir aber vor allem darum, jenseitsvon Einzelbeispielen einen breiten Wandel anzustoßenund die Überzeugung in der Wirtschaft zu stärken, dassdie notwendigen Veränderungen nicht zwangsläufigVerzicht bedeuten und zu Verlusten führen. Im Gegen-teil: Wer sie aktiv angeht und den Wandel mit innova-tiven Ideen gestaltet, wird profitieren.

Dies ist auch die Kernbotschaft der „ÖkologischenIndustriepolitik“ – ein Konzept, das wir vorgelegt haben,um dem bevorstehenden Umbau unserer Industriege-sellschaft eine Grundlage und einen Rahmen zu geben.Ein Konzept, das von der Überzeugung getragen ist,dass eine klare Ausrichtung unserer Volkswirtschaftam Leitbild der nachhaltigen Entwicklung Innovatio-nen, Wachstum und Beschäftigung fördert.

Die vorliegende Broschüre zeigt, wie CSR praktisch aus-gestaltet und in die Innovationsprozesse einbezogen wer-den kann. Darin eingeflossen ist das Know-how großerdeutscher Unternehmen, die ihr Innovationsmanage-ment in den letzten Jahren weiterentwickelt und anden Megatrends der Nachhaltigkeit wie Klimaschutzund demografische Entwicklung ausgerichtet haben.

„Gewusst wie“ reicht allein aber nicht aus, CSR mussauch ernsthaft auf der Ebene der Unternehmensleitunggewollt werden. Deshalb richtet sich diese Broschürenicht nur an die Innovationsverantwortlichen und dieCSR-Beauftragten, sondern vor allem auch an Auf-sichtsräte, Vorstände und Geschäftsführerinnen undGeschäftsführer. Sie will dafür werben, ein für Innova-tionen und externe Veränderungen offenes Unterneh-mensklima zu schaffen und die Bedürfnisse einer sichwandelnden Gesellschaft als zentrale Meßlatte für diekünftige Wettbewerbsfähigkeit zu verstehen.

Denn nur in jenen Unternehmen, in denen eine solcheÜberzeugung und Handlungsbereitschaft besteht, kannCSR dauerhaft und verbindlich in die Management-und Innovationsprozesse integriert werden. Die Konti-nuität und die Verbindlichkeit einer nachvollziehbarenund überprüfbaren CSR-Strategie halte ich wiederumfür zwingend notwendig, um Glaubwürdigkeit in derGesellschaft und gegenüber der Politik zu bewahren.

Sigmar GabrielBundesminister für Umwelt, Naturschutz und Reaktorsicherheit

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3 CSR ALS TREIBER FÜR INNOVATIONEN ..............................................................................................................................................................05Veränderung statt Verzicht Wandel gestalten Chancen erkennen

3 STRATEGIE UND MANAGEMENT NEU DENKEN ................................................................................................................................................06CSR in Abläufe integrieren Risiken managenGeschäft ausbauen Unternehmenswerte berücksichtigenTransparenz und Offenheit beweisen CSR organisatorisch verankern

3 WIE NACHHALTIGKEITSINNOVATIONEN ENTSTEHEN ....................................................................................................................................09Nachhaltigkeit als Ausgangsziel Nachhaltigkeit als integraler ErfolgsfaktorNachhaltigkeit als nachträgliche EntdeckungNachhaltigkeit als KorrektivNachhaltigkeit als VerkaufsargumentAnsatzpunkte für das CSR-Management

3 WIE CSR ZUR INNOVATIONSFÄHIGKEIT BEITRÄGT ..........................................................................................................................................11Von der Idee bis zur MarkteinführungEinflussmöglichkeiten für CSR

3 CSR UND INNOVATION VERKNÜPFEN: ACHT ERFOLGSFAKTOREN ............................................................................................................13Erfolgsfaktor Strategie: CSR als Katalysator der Transformation Erfolgsfaktor Ziele: CSR als permanente Folgenabschätzung Erfolgsfaktor Mensch: CSR-Promotoren sind wichtig Erfolgsfaktor Wissen: CSR zum Informationsbroker ausgestaltenErfolgsfaktor Prozesse: CSR dauerhaft integrierenErfolgsfaktor Dialog: Mit CSR die Interaktionskompetenz stärkenErfolgsfaktor Partnerschaft: CSR unterstützt strategische KooperationenErfolgsfaktor Kontinuität: CSR in der Unternehmenskultur verankern

INHALTSVERZEICHNIS

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CSR ALS TREIBER FÜR INNOVATIONEN

Die Welt befindet sich in einem tiefgreifenden Wandel,wie ihn ähnlich wohl nur das 19. Jahrhundert mit derIndustrialisierung erlebt hat. Auslöser sind Globalisie-rung und Klimawandel zugleich. So ist der weltweiteBedarf an Energie und Rohstoffen in den vergangenenJahren immens gestiegen und wird aufgrund der wach-senden Weltbevölkerung und einer erstarkenden Kauf-kraft weiter zunehmen: Allein in China, Indien, Brasilienund Russland wird sich die konsumfreudige Mittel-schicht in den kommenden drei Jahren verdoppeln.Gleichzeitig zeugt der dramatische Rückgang des Polar-eises vom fortschreitenden Klimawandel, dessen ökono-mische und soziale Risiken und Kosten unbestritten sind.

Veränderung statt VerzichtSichere und bezahlbare Energie, optimale Nutzung vonRohstoffen, saubere Luft und ausreichend Trinkwasserwerden in der Wirtschaft einen ganz neuen und zentra-len Stellenwert haben. Die steigenden Preise für Rohstof-fe, Energie und Le bens mittel sind unmissverständlicheMarktsignale für die bevorstehenden Veränderungen.Verzicht kann angesichts der vielen jungen und dyna-misch wachsenden Volkswirtschaften aber nicht dieAntwort sein auf Ressourcenknappheit, ökologischeGefährdungen und soziale Risiken. Gefragt sind Techno-logien und Dienstleistungen, die eine Entkoppelung vonwirtschaftlichem Wachstum und Ressourcenverbrauchsowie Umweltverschmutzung ermöglichen und zurLösung sozialer Probleme beitragen.

Unternehmen, die sich am Leitbild einer nachhaltigenEntwicklung ausrichten und ihre gesellschaftliche Verantwortung (Corporate Social Responsibility, CSR)wahrnehmen, können daraus immer deutlichere Wett-bewerbsvorteile in vielfältiger Hinsicht ableiten: Sensi-bilisiert für gesellschaftliche Bedürfnis se und ökologi-sche Herausforderungen richten sie ihre Strategieentsprechend aus – mit dem Effekt, dass sie auch neueIdeen rascher entwickeln, bei der Rekrutierung vonqualifizierten Nachwuchskräften besser punkten unddie Akzeptanz ihres Handelns in der Gesellschaft ent-schiedener sichern können. CSR wird damit zur zwin-genden Grundlage eines zukunftsorientierten Han-delns und setzt dort, wo es ernstgenommen wird,beachtliche Veränderungspotenziale frei.

Wandel gestaltenUnternehmen sind zwar darin geübt, Trends zu berück-sichtigen und Strategien neu auszurichten. Doch diekomplexen Megatrends der Nachhaltigkeit wie Klima-wandel und Energieeffizienz, Ressourcenverknappung,demografischer Wandel und Trinkwassermangelerkennen bislang noch zu wenige als unumkehrbare

Entwicklungen, die konsequentes Umsteuern notwen-dig machen. Wer künftig ökonomisch erfolgreich seinwill, muss sich den veränderten Realitäten aber stellen.Die Frage ist nicht mehr, ob sich globale Veränderun-gen und Herausforderungen auf die Unternehmenauswirken, sondern nur noch, wann sie spürbar wer-den und wie sie im Detail aussehen. Dass sich Unter-nehmen darauf einstellen müssen, ist daher unstrittig.Wie gefährlich es ist, wenn sich die wirtschaftlichenAkteure ausschließlich an kurzfristigen Gewinnzielenund hohen Renditen orientieren und globale langfris -tige Entwicklungen vernachlässigen, hat die jüngsteFinanzkrise deutlich gemacht.

Chancen erkennen Um den notwendigen Anpassungsprozess für Unter-nehmen und Gesellschaft verträglich zu gestalten,müssen diese Megatrends in den Unternehmensstrate-gien berücksichtigt werden. Nachdem sie schon heuteelementare Wettbewerbsbedingungen wie Rohstoff-verfügbarkeit, Kostenstrukturen und Absatzchancenbeeinflussen, wird der Erfolg eines Unternehmenskünftig signifikant davon abhängen, ob der Wandel zueiner energie- und ressourceneffizienten, umwelt- undsozialverträglichen Wirtschaftsweise gelingt.

Unternehmen, die CSR strategisch angehen und einentsprechendes Management etablieren, schaffen diedafür notwendige Grundlage. Denn zu den zentralenFunktionen des CSR-Manage ments gehört die Erfas-sung von Informationen zu ökologischen, sozialen undgesellschaftlichen Entwick lungen und deren Bewer-tung für das Unternehmen. Damit geht CSR weit überdie Analyse von Risiken hinaus und befruchtet dieUnternehmensstrategie. Als Schnittstelle zur Gesell-schaft hilft das CSR-Management, Veränderungen derRahmenbedingungen frühzeitig zu erkennen undexterne Anforderungen und Erwartungen zu interna -lisieren. Es fördert die Innovationsfähigkeit von Unter-nehmen und trägt zur Erschließung neuer Märkte aktivbei. So steht CSR für das Management von Zukunfts -optionen und schafft durch innovative Lösungengleichzeitig einen Wertbeitrag für die Gesellschaft.

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Weitere Informationen:

3 Bundesumweltministerium (Hrsg.) (2008): Megatrends der Nachhaltigkeit. Unternehmens strategieneu denken (Download):www.bmu.de

des Unternehmens zu stärken. Die Handlungsfeldervon CSR umfassen unter anderem Umwelt schutz, Mit-arbeiter interessen, Verbraucherschutz, Verantwor-tung in der Lieferkette und im Unternehmensumfeld.Da die aufgezeigten Handlungs felder nicht für alleUnter nehmen gleich relevant sind, muss jedes Unter -nehmen prüfen, welche ökologischen, sozialen und ge -sell schaft lichen Aspekte systematisch berücksichtigt werden müssen, um unternehmensspezifische Risikenzu vermeiden und Chancen zu erschließen.

Geschäft ausbauen Um mit CSR bestehende Geschäftsfelder auszubauenoder gar neue Märkte zu eröffnen, reichen Maßnah-men des rein operativen Managements nicht aus. ImRahmen der strategischen Weiterentwicklung sind diewichtigen Produkte und Märkte daraufhin zu prüfen,wie sich der Klimawandel und andere Megatrends derNachhaltigkeit auswirken und wo sich Chancen fürneue, innovative Produkte und Dienstleistungen auf-tun. Unter nehmen, die sich eine klare Zukunftsaus-richtung geben wollen, leiten aus den dargestelltenÜberlegungen eine CSR-Strategie ab. Eine solche setztan den Unternehmenszielen an und unterstützt diese,indem sie festlegt,

• wie sich das Unternehmen zu CSR positioniert,• welche CSR-Handlungsfelder für das Unternehmen

relevant sind,• welche spezifischen Chancen und Risiken bestehen

und • welche Zielsetzungen das Unternehmen in den ein-

zelnen CSR-Handlungsfeldern verfolgt.

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STRATEGIE UND MANAGEMENT NEU DENKEN

CSR als neuer Strategie- und Managementansatz hilftUnternehmen, die Komplexität zu beherrschen, dieaus den ökologischen und gesellschaftlichen Entwick-lungen resultieren. Sowohl das Manage ment der damitverbundenen Risiken als auch die Realisierung neuerChancen erfordern ein systematisches Vorgehen beider Weiterentwicklung der Unternehmensstrategiesowie in den operativen Managementprozessen. Dieslässt sich ohne das Committment der Unternehmens-führung nicht verwirklichen.

CSR in Abläufe integrierenUm CSR gut zu managen, bedarf es keines neuen oderzusätzlichen Management systems. Vielmehr musssichergestellt sein, dass die Herausforde rungen in denrelevanten Handlungsfeldern (vgl. Abb.) systematischund effizient berücksichtigt werden. Dies setzt klareZuständigkeiten und Abläufe sowie einen kontinuier -lichen Verbes serungs pro zess voraus, der durch ambi-tionie rte Ziele und die regel mäßige Prüfung der Ziel-er reichung gewährleistet wird. Bewerkstelligen lässtsich das durchaus im Rahmen bestehender Systeme,wenn die Mitarbeiter gleichzeitig für Nach haltig keits-und CSR-Aufgaben sensibilisiert und qualifiziert werden.

Risiken managenIn den operativen Managementprozessen ist darauf zuachten, dass in den relevanten Hand lungsfeldern nichtnur Reputationsrisiken reduziert, sondern auch Effi-zienz- und Synergiepotenziale erschlossen werden. Dasheißt: Kosten zu senken und die Leistungsfähigkeit zuverbessern, um insgesamt die Wettbewerbsfähigkeit

, HANDLUNGSFELDER VON CSR

Betrieblicher Umweltschutz

Interessen der Mitarbeiter

Ökologische Produktverantwortung

Verbraucherschutz und Kundeninteressen

Umweltschutz in der Supply Chain

Faire Handels- und Geschäftspraktiken

Bürgerschaftliches Engagement und Unterstützung gesellschaftlicher Entwicklung

Arbeitsbedingungen und Menschenrechte in der Supply Chain

Quelle: BMU 2006, angepasst

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Unternehmenswerte berücksichtigenGeben Megatrends und externe Anforderungen dieImpulse für mehr CSR, so ist die im Unternehmengewachsene Kultur mit ihren expliziten und implizitenWerten zentraler Einflussfaktor bei der Umsetzung. Invielen Unternehmen bieten die bereits im Leitbild for-mulierten Werte sogar einen idealen Anknüpfungs-punkt für CSR. Wo Nachhaltigkeit und gesellschaftlicheVerantwortung noch nicht in die Unternehmensleit -linien eingeflossen sind, sollten diese entsprechendangepasst werden. Um diese Werte im Unternehmenzu leben, muss aber auch in den Köpfen der Mitarbei-ter ein Veränderungsprozess stattfinden.

Transparenz und Offenheit beweisenDer Dialog mit den Stakeholdern ist eine wichtigeKomponente des „Frühwarnsystems“ oder des IssuesManagements eines Unternehmens. Wer von neuenAnforderungen früh erfährt, kann sich rechtzeitig dar-auf einstellen. Oftmals ist der Stakeholderdialog aucheine Quelle von Ideen und Basis für neue Kooperations-möglichkeiten oder strategische Partnerschaften.Regelmäßige CSR- oder Nachhaltigkeitsberichte sowieentsprechen de Informationen auf der Website dienennicht nur der Rechenschaftslegung gegenüber der Ge-sellschaft und damit letztlich dem Erhalt der „Licenseto operate“, sondern sind zentrale Basis und Vorausset-zung für den oben genannten Dialog. InsbesondereBerichte wirken auch intern, indem sie zum Informati-onsaustausch, zur Kommunikation der Unternehmens-ziele und zur Verfestigung der Werte beitragen.

Weitere Informationen:

3 Loew, T.; Braun, S. (2006): Organisatorische Umsetzungvon CSR: Vom Umweltmanagement zur Sustainable Corporate Governance (Download): www.4sustainability.org

3 Bundesumweltministerium (Hrsg.) (2007): Nachhaltig-keitsberichterstattung: Empfehlungen für eine guteUnternehmenspraxis (Download):www.bmu.de

, DIMENSIONEN VON CSR

Wohlgemerkt: CSR ist nicht primär eine Kommunika -tionsaufgabe. Vielmehr sind Kommunikation, Dialogund Transparenz zentrale Bestandteile von CSR – unteranderem, um das Vertrauen bei den Stakeholdern zu festigen, das Unternehmen für die Erwartungenund Anforderungen der Gesellschaft zu öffnen unddadurch Innovationsprozesse anzustoßen.

CSR organisatorisch verankernIn großen Unternehmen sollten die CSR-Auf gaben –von der Informationserfassung und -bewertung überdie Koordination der Aktivitäten bis zur Beratung vonInnovationsprozessen und Kommunikationsmaßnah-men – durch eigene Abteilungen und Quer schnitts -gremien wahrgenommen werden. In kleinen und mittelständischen Unternehmen können viele dieserAufgaben an den Umweltbeauftragten delegiert werden.

3 Integration in Geschäftsprozesse und Kundenbeziehungen

3 Erschließung von Zukunftsmärkten durch Orientierung an gesellschaftlichen Bedürfnissen

3 Compliance

3 Identifikation und Management von Geschäfts- und Reputationsrisiken

3 Managementsysteme (z.B. EMAS, ISO)

Wertschaffen

Risiken managen

Quelle: Braun 2008

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Ergebnisse der Befragung zu CSR und InnovationIm Rahmen der explorativen Studie wurden im Frühjahr 2008 Vertreter deutscher Unternehmen um ihre Einschätzungen zu Aspekten des Themas CSR und Innovation gebeten. Besonders deutlich fiel die Bewertung desStakeholderdialogs aus: Die Mehrzahl der Befragten sieht darin eine wichtige Quelle für neue Ideen.

Geschäftsrelevanz der MegatrendsEindeutig ausgefallen ist auch die Bewertung der Megatrends: Für 77 Prozent (38 Nennungen) der befragtenUnternehmen gilt „Klimawandel und Energieeffizienz“ als sehr relevant für das eigene Geschäft, Ressourcenver-knappung folgt mit 51 Prozent. Die demografische Entwicklung werten nur 22 Prozent als sehr geschäftsrelevant,aber immerhin 53 Prozent als relevant. Trinkwassermangel in bestimmten Regionen wird dagegen nur als etwasoder kaum geschäftsrelevant angesehen.

, BEDEUTUNG DES STAKEHOLDERDIALOGS

Wichtige Quelle guter Ideen

Wesentliche Impulse für Entscheidungen

Reine Imagewirkung

Zustimmung (+)neutralAblehnung (-)

stimme überhaupt nicht zu stimme eher nicht zu teils/teils stimme eher zu stimme voll und ganz zu

n = 49

, GESCHÄFTSRELEVANZ DER MEGATRENDS

Klimawandel und Energieeffizienz

Ressourcenverknappung

Demografische Entwicklung

Trinkwassermangel

sehr relevant relevant etwas relevant kaum relevant gar nicht relevant

Quelle: Befragung zu CSR und Innovation (vgl. S. 12)

0 10 20 30 40 50

Nachfolgend sind die wichtigsten Pfade beschrieben,wie Nachhaltigkeitsaspekte in die InnovationsprozesseEingang finden:

1. Nachhaltigkeit als AusgangszielAusgangspunkt dieses Innovationspfads sind gesell-schaftliche Bedürfnisse oder Missstände, für die Lösun-gen gesucht werden. Diese Zielsetzung prägt den Inno-vationsprozess konsequent über seinen gesamtenVerlauf. Ein typisches Beispiel dafür ist die von visionä-ren Unternehmern initiierte Entwicklung wärmege-triebener Kühlanlagen zur sommerlichen Nutzung vonSolar- und Fernwärme zu Kühl- und Klimatisierungs-zwecken. Nachdem diese Technologie kurz nach derJahrtausendwende erfolgreich erprobt worden war,haben die großen Unternehmen der Thermotechnik-branche sie aufgegriffen und in den Markt eingeführt.

2. Nachhaltigkeit als integraler ErfolgsfaktorWenn Nachhaltigkeit als ein wichtiges und formalgleichrangiges Element in das unternehmenspoliti-sche Zielbündel integriert ist, prägt dies auch denInnovationsprozess. Nachhaltigkeit wird dann von Ent-scheidern als wichtiger Erfolgsfaktor betrachtet, bildeteine strategische Vorgabe und wird im Verlauf desInnovationsprozesses durch verschiedene Methodenund Instrumente einbezogen. Ein gutes Beispiel ist diezunehmende Integration von Nachhaltigkeit und Klimaschutz in die Produktentwicklung der großenMaschinenbau- und Chemiekonzerne, die Umwelt-

Innovationen, die einen deutlichen Beitrag zur Lösungvon ökologischen oder sozialen Problemlagen leisten,sind für eine nachhaltige Entwicklung unerlässlich –wir sprechen daher von Nachhaltigkeitsinnovationen.Ob Nachhaltigkeits inovationen entstehen, hängt vonverschiedenen Einflüssen ab (vgl. Abb.). Druck (Push)von außen ist ein zentraler Faktor: Ökologische odergesellschaftliche Probleme können, wenn sie allseitsspürbar werden, zu Forderungen der Zivilgesellschaftoder gar zu Aktivitäten des Gesetzgebers führen, dienur mit Innovationen zu beantworten sind. Als exter-ner Druck wirken auch Erfindungen, die ganz neueImpulse setzen und zu einer Umgestaltung von Tech-nologien führen.

Ähnlich wirken lenkende Anreize (Pull): Typisch ist dieFörderung erwünschter Technologien und Produktedurch den Gesetzgeber. In der Regel führt dies zueinem wachsenden Markt, der durch seine Größe undseine Exportchancen weitere Innovationsanreize setzt.Genauso oder noch stärker wirkt die Kraft der Vision,die einen Unternehmer, einen Manager oder einenProduktentwickler zur Innovation stimuliert. Das Bei-spiel Klimaschutz zeigt, wie Nachhaltigkeitsproblemein verschiedensten Branchen entweder Innovationenauslösen oder auf die Ausrichtung laufender Innovati-onsprozesse einwirken können.

WIE NACHHALTIGKEITSINNOVATIONEN ENTSTEHEN

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, EXTERNE EINFLUSSFAKTOREN

RegulativerPush

Zivilgesell schaftlicherPush

TechnologyPush

MarketPull

RegulativerPull

CREATIVE RESPONSE

Akteure in der Wertschöpfungskette

HandelLieferant

Hersteller

Recycling/Entsorger

Firmenkunden

Dienstleister

VisionPull

Quelle: Borderstep

schutz und Nach haltig keit strategisch verankern unddiesbezüg liche Ziele vielfach auch schon in Entwick-lungsprozessen integriert haben.

3. Nachhaltigkeit als nachträgliche Entdeckung Manchmal „entdecken“ die an Innovations prozessenBeteiligten, beispielsweise Vertreter der CSR-Abteilungoder an Nachhaltigkeit interessierte Mitarbeiter, dassdie angestrebte Lösung erkennbar zu einer nachhalti-gen Entwicklung beitragen und im weiteren Prozessentsprechend ausgestaltet werden kann. Beispielhaftdafür sind die Aktivitäten in der Papier- und Druck-branche, die über viele Jahre an einer Technologiearbeitete, hochwertige Druckerzeugnisse auf Zeitungs-druckmaschinen herzustellen. Als das entwickelte undsehr komplexe Verfahren im Rahmen einer Ökoeffi-zienzanalyse überraschend deutliche Umweltvorteilezeigte, wurde das Ziel „Nachhaltigkeit“ während desEntwicklungs prozesses zusätzlich aufgenommen undbewusst optimiert.

4. Nachhaltigkeit als KorrektivNachträglich in den Innovationsprozess integriert wer-den Nachhaltigkeitsaspekte manchmal auch „unterDruck“. Das heißt, die Entwicklungsziele müs sen anveränderte Rahmenbedingungen oder öffentliche Kri-tik angepasst werden. Entsprechende Informationenoder Hinweise sind oft das Resultat des von der CSR-Abteilung geführten Dialogs mit Stakeholdern. Bei-spiel für eine sozusagen nachträglich notwendiggewordene Korrektur der Entwicklungsziele sind dieAnstrengungen der Automobilindustrie, ver brauchs -ärmere Modelle auf den Markt zu bringen.

5. Nachhaltigkeit als VerkaufsargumentBei Innovationen, in deren Entwicklungsprozess Nach-haltig keits anforderungen dagegen keine nennenswer-te Rolle spielten, kann bei der Markteinführung oderso gar erst im Zuge der Diffusion offenkundig werden,dass sie durchaus Vorteile für Umwelt oder Gesell-schaft besitzen. Ein Beispiel bietet die sogenannte

Thin-Client-Technologie: Als schlanke Netzwerkstatio-nen stellen Thin Clients bereits seit den 1990er Jahreneine Alternative zu PCs dar. Aber erst seit 2006 werbendie Hersteller mit dem Argument der Energie- und Res-sourceneffizienz und treffen damit neue Anforderun-gen der Nutzer und der IT-Community.

Die beschriebenen Pfade, wie Nachhaltigkeitsaspektein Innovationen berücksichtigt werden, sind nachfol-gend dargestellt.

Ansatzpunkte für das CSR-ManagementWie die beiden erstgenannten Pfade zeigen, ist die Ver-ankerung von CSR und Nachhaltigkeit in der Unterneh-mensstrategie und damit auch in Innovationsprojektenbesonders wirksam und erfolgversprechend. Die weite-ren Beispiele zeigen jedoch, dass auch jenseits einerstrategischen CSR-Ausrichtung Ansatzpunkte bestehenkönnen, um CSR-Aspekte in Innovationsprojekte einzu-bringen. Selbst bei schon eingeführten Produkten las-sen sich oft noch CSR-Potenziale entdecken, deren Nut-zung beispielsweise die Absatzchancen vergrößernkann. Letztlich bietet die kritische Begleitung der Pro-duktentwicklung aus CSR-Sicht die Möglichkeit, früh-zeitig in allen Phasen von der Idee bis zur Serie nachtei-lige ökologische oder gesell schaftliche Auswirkungenzu vermeiden oder Vorteile zu erkennen und zu reali-sieren.

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Weitere Informationen

3 Fichter, K.; Beucker, S. et al. (2007): Entstehungspfade vonNachhaltigkeitsinnovationen. Fallstudien und Szenarienzu Einflussfaktoren, Schlüsselakteuren und Internetunter-stützung (Download): www.borderstep.de

, INNOVATIONSPFADE

Generierung Entwicklung Realisierung Diffusion

Innovationsprozess

Quelle: Borderstep

Nachhaltigkeit als Ausgangsziel

… als integraler Erfolgsfaktor

… als nachträglicheEntdeckung

… als Korrektiv

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… als Verkaufsargument

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WIE CSR ZUR INNOVATIONSFÄHIGKEIT BEITRÄGT

zu erweitern und noch stärker in die Entscheidungspro-zesse zu integrieren. Diese Auswahlverfahren werdenvon externen und internen Faktoren beeinflusst. Dazuzählen gesellschaftliche Trends, die Entwicklung inden Märkten, politische Rahmenbedingungen sowiedie Unternehmenskultur und die Unternehmenswerte.

Einflussmöglichkeiten für CSRWie die unten dargestellte Abbildung aufzeigt, beste-hen verschiedene Möglichkeiten, CSR in den Innova -tionsprozess einzubringen:

1. Da Ideen meist im Gespräch, im Austausch sowiedurch die Kombination von Bekanntem mit Neuementstehen, kann das CSR-Management durch denDialog mit Stakeholdern neue Impulse vermitteln.

2. Weiterhin sorgt systematisches CSR-Managementdafür, dass die Megatrends der Nachhaltigkeitsowie politische und gesellschaftliche Entwicklun-gen frühzeitig erkannt und berücksichtigt werdenkönnen.

3. In einem Unternehmen mit aktivem CSR-Manage-ment wird der Umgang mit sozialen und ökologi-schen Fragestellungen zur Normalität und ihre Einbeziehung in Entscheidungen des Innvovations-prozesses zur Selbstverständlichkeit.

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Es verwundert nicht, dass Unternehmen, die sich fürgesellschaftliche Erwartungen und andere externeEinflüsse offen zeigen, innovationsfreudiger sind. Undes liegt ebenfalls auf der Hand, dass der Klimawandeloder die demografische Entwicklung zahlreiche Unter-nehmen unter Druck setzen, ihre Geschäftsmodelle zuüberdenken und neue Produkte und Dienstleistungenanzubieten. Dass CSR – auch jenseits dieser beidenbeschriebenen Impulse – die kontinuierlich stattfin-denden Innovationsprozesse in Richtung Nachhaltig-keit beeinflussen und fördern kann, zeigt eine explora -tive Studie im Vorfeld dieser Broschüre (vgl. „WeitereInformationen“, S. 12).

Von der Idee bis zur MarkteinführungWie CSR den Innovationsprozess beeinflussen kann,wird klar, wenn man dessen typischen Ablauf in Unter-nehmen betrachtet. Denn bis aus einer guten Idee einmarktfähiges Produkt geworden ist, durchläuft eineInnovation in der Regel mehrere Phasen, an deren Endejeweils eine Auswahlentscheidung zu treffen ist: WelcheIdee soll weiterverfolgt werden? In welche Konzepte sollinvestiert werden? Und in welchen Märkten sollen dieProdukte zuerst eingeführt werden? Solche wiederkeh-rend festgelegten Auswahlverfahren im Innovationsma-nagement (Stage-Gate-Prozesse) bieten Chancen, die fürdas Unternehmen geeigneten Nachhaltigkeitsaspekte

, EINFLUSS VON CSR AUF INNOVATIONSPROZESSE

Trends, Märkte, politische Rahmenbedingungen

Unternehmenskultur, Innovationsfähigkeit

IdeenGrob-

konzeptDetail-

konzept

Vorbereitung derSerienfertigung,

Konzepte zurMarkteinführung

Markteinführung

Dialog

mit

kritis

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Offenheit für

Nachhaltigkeits-

anforderungen

und -trends

Offenheit für

ökologische und

soziale FragenMoti

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Quelle: BMU

, BEISPIEL AUS DER PRAXIS

Computer, Internet, Telekommunikation und dienötigen Rechenzentren sind weltweit ein immerbedeutenderer Stromverbraucher und tragen deut-lich zum Klimawandel bei. Die IT-Branche sieht sichdeshalb wachsender Kritik ausgesetzt und arbeitetunter dem Motto „GreenIT“ mit Hochdruck an ener-gieeffizienten Innovationen für Datenverkehr und -speicherung. Beispielsweise Thin Clients: Sie kön-nen in vielen Branchen die herkömmlichen PCsersetzen und benötigen nur knapp ein Viertel derEnergie sowie einen weit geringeren Administrati-onsaufwand.

Einer der weltweit größten IT-Anbieter verfügtinzwischen über zahlreiche Effizienzinnovationen.Um sie intern wie extern zu promoten, hat dasUmweltmanagement der deutschen Niederlassungzusammen mit der global agierenden Unterneh-menseinheit für Schulungsdienstleistungen in 2008ein neues Workshopangebot zu Green IT entwickelt.In diesem Workshop erarbeiten die TeilnehmerLösungsansätze in vier Bereichen:

• Das „grüne“ Rechenzentrum • Arbeitsplatz & Umwelt• „Grüne“ Drucklösungen • IT „grün“ einkaufen

Außerdem wurde in Deutschland ein Team gebil-det, das aus Kundensicht wünschenswerte Innovati-onsprojekte identifizieren und dafür sorgen soll,dass sie in der Forschungs- und Entwicklungsabtei-lung des Konzerns aufgegriffen werden.

4. Konsequentes CSR-Management wirkt sich durchdas Schaffen eines motivierenden Arbeitsumfeldspositiv auf die Kreativität, die Leistungsfähigkeitund die Offenheit der Mitarbeiter für neue Lösungs-ansätze aus.

Unternehmen sind also gut beraten, wenn sie ihr CSR-Management ausbauen und ihm Möglichkeiten geben,Einfluss auf die Innovationsprozesse zu nehmen. Fürdie erfolgreiche Umsetzung von CSR im Innovations-prozess lassen sich verschiedene Erfolgsfaktoren iden-tifizieren (vgl. S. 13).

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Weitere Informationen:

3 Clausen, J.; Loew, T. (2008): CSR und Innovation. Literaturstudie und Befragung (Download):www.4sustainability.org

3 Loew, T.; Clausen, J.; Hall, M.; Braun, S. (2008): Fall -studien zu CSR und Innovation. Praxisbeispiele ausUSA und Deutschland (Download):www.4sustainability.org

CSR UND INNOVATION VER KNÜPFEN: ACHT ERFOLGSFAKTOREN

Wie können das CSR- oder das Umweltmanagementdie Nachhaltigkeit von Produkt- und Prozessinnovatio-nen konkret fördern?

1. Erfolgsfaktor Strategie: CSR als Katalysator der TransformationUm Nachhaltigkeitsinnovationen realisieren zu kön-nen, müssen sie mit dem Strategiemodell des Unter-nehmens vereinbar sein. Häufig jedoch geraten neueMärkte oder Lösungen gar nicht erst ins Visier desUnternehmens, weil es sich auf seine angestammtenFähigkeiten und Produkte konzentriert. Eine sachlicheund vernünftige Analyse der Herausforderungen undChancen findet vielfach nicht statt. CSR leistet hiereinen wichtigen systematischen Beitrag: Als Radar fürTrends und Entwicklungen thematisiert CSR die Her-ausforderungen und unter stützt den Strategie prozessdahingehend, dass neu ent stehende Märkte erkanntwerden.

2. Erfolgsfaktor Ziele: CSR als permanente Folgenabschätzung Innovationsprozesse sind komplex. Damit einzelneZiele über den gesamten Verlauf hinweg nicht in Ver-gessenheit geraten, müssen jedem Innovationsprojektklare Ziele und zugehörige Key Performance Indicators(KPI) zugeordnet werden. Im Rahmen von Stage-Gate-Prozessen wird der Beitrag zu diesen Zielen dann regel-mäßig überprüft. Dergestalt im Innovationsprozessverankert, ist CSR ein erweitertes Risikomanagement.

3. Erfolgsfaktor Mensch: CSR-Promotoren sind wichtigKlare Ziele und eine gute Organisation sind wichtig.Aber gerade in Innovationsprozessen spielen Promoto-ren, die von den Zielen überzeugt und in der Lage sind,Widerstände zu überwinden, eine wichtige Rolle. Des-halb gilt es, Ideen- und Wissensträger im Nachhaltig-keitskontext zu erkennen und zu vernetzen und soihren Einfluss auf Innovationen zu fördern. Genausowichtig ist die Qualifizierung der Mitarbeiter in denInnovationsteams zu den Themen Nachhaltigkeit undCSR. Manchmal werden dazu die Umwelt- und CSR-Fachleute vorübergehend in den Innovationsprozess einbezogen. Bei größeren Unternehmen bietet sich an,im CSR-Stab einen Mitarbeiter als Ansprechpartner fürInnovationsfragen zu benennen.

4. Erfolgsfaktor Wissen: CSR zum InformationsbrokerausgestaltenNachhaltigkeitsinnovationen sind häufig nicht nureine eindimensionale Optimierung der Technologie,sie verändern gleichzeitig auch die Vertriebsstruktu-ren und womöglich die Nutzungsgewohnheiten. Um

dies erfolgreich umzusetzen, ist umfassendes Wissenüber nachhaltigkeitsbezogene Problemstellungen,gesellschaftliche Herausforderungen, bereits entwi -ckelte Lösungen etc. nötig. Dieses Wissen sammelt sichaber nicht automatisch und frühzeitig genug an denrichtigen Stellen. Deshalb erreichen die Umwelt- oderCSR-Abteilungen zunehmend konkrete Nachfragen zuFachthemen aus verschiedensten Unternehmensabtei-lungen. Die Umwelt- und CSR-Fachleute sollten sichdaher künftig vor allem auch als Informationsbrokerverstehen, die Informationen von außen rasch aufneh-men, bewerten und innerhalb des Unter nehmens andie richtigen Stellen weiterleiten.

5. Erfolgsfaktor Prozesse: CSR dauerhaft integrierenAuch wenn Promotoren, sprich einzelne Personen, fürden Start von Innovationsprozessen im Allgemeinensowie für die Nachhaltigkeitsorientierung im Besonde-ren eine wichtige Rolle spielen, ist die prozessuale Verankerung doch ungleich bedeutender. Ausschlag-gebend ist folglich nicht, ob CSR-Experten in den Ent-scheidungsgremien beteiligt sind, sondern dass CSR-Aspekte geeignet und umfassend in Prozesse undEntscheidungsabläufe integriert sind. So ist es einKennzeichen „reifer CSR“, dass sie sich nicht auf einzel-ne Personen stützt, sondern zuverlässig in allen Unter-nehmensabläufen verankert ist.

6. Erfolgsfaktor Dialog: Mit CSR die Interaktions -kompetenz stärkenDie Vertreter der Idee von „Open Innovation“ sindüberzeugt, dass der Ideenfluss ins Unternehmen hin-ein eine kritische Variable der Innovationsaktivität dar-stellt. Selbst im größten Unternehmen können nicht soviele Ideen entstehen wie bei den Gruppen, die vondem Problem betroffen sind. Als besonders wichtig gel-ten deshalb Kunden und hier wiederum Pilotkunden inLeitmärkten. Auch das gesellschaftliche Umfeld bietetein Potenzial von Ideen: Gerade Nachhaltigkeitspro-bleme werden oft von NGOs aufgegriffen, um Öffent-lichkeit zu schaffen und auf Lösungen hinzuwirken,wie es beispielsweise Greenpeace mit der Entwicklungdes FCKW- und FKW-freien Kühlschranks getan hat.Der Dialog mit den externen Stakeholdern – Kunden,Wissenschaft, NGOs etc. –, der im Rahmen von CSR-Prozessen in vielen Unternehmen geführt wird, bietetdamit vielfältige Impulse für Innovationen.

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7. Erfolgsfaktor Partnerschaft: CSR unterstützt strategische KooperationenNatürlich kann der Austausch mit Kunden, anderenUnternehmen, NGOs oder Wissenschaftlern auchgezielt zur Erarbeitung einer bestimmten Lösungangestoßen werden und gegebenenfalls in eine strate-gische Kooperation münden. Ein Beispiel: Viele Unter-nehmen machen sich zurzeit Gedanken über dieMarkterschließung in Entwicklungs ländern (Bottom ofthe Pyramid). Über das dafür notwendige Fachwissenverfügen vor allem entwicklungspolitisch engagierteNGOs. Den Kontakt mit ihnen pflegen in der Regel dieCSR-Verantwortlichen. Sie kennen das gesellschaftli-che Umfeld des Unternehmens und die wichtigenAkteure meist am besten und können ab schätzen, wel-che Kontakte die Umsetzung von nachhaltigkeitsorien-tierten Vorhaben wirksam fördern können. Indem siesolche Kontakte in die Fachabteilungen vermitteln,können sie Koope rationen oder strategische Partner-schaften anstoßen, die für den Start und den Erfolgkomplexer Innovationsvorhaben entscheidend sind.

8. Erfolgsfaktor Kontinuität: CSR in der Unternehmens-kultur verankernVor allem in großen Unternehmen kommt es immerwieder zu Änderungen beziehungsweise Anpassungender strategischen Orientierung und der Management-schwerpunkte. Den Mitarbeitern ist deshalb klar zuvermitteln, dass bestimmte Ziele langfristigen Charak-ter haben und auch nach einem Vorstandswechselwichtig bleiben. Sie sollten sich darauf verlassen kön-nen, dass CSR und Nachhaltigkeit zunehmend in Inno-vationsprozessen verankert werden und bei Entschei-dungen eine wichtige Rolle spielen. Ein geeignetesInstrument dafür ist die stete Erfolgskontrolle in Bezugauf Nachhaltigkeitszielsetzungen und Programme,wie sie beispielsweise im Rahmen des Umweltmanage-ments durchgeführt wird. Ebenfalls wichtig ist dieregelmäßige Thematisierung in CSR- und Nachhaltig-keitsberichten sowie durch die interne Kommunika -tion. So lassen sich Werte und Ziele langfristig imBewusstsein aller Beschäftigten verankern.

3 Bundesumweltministerium (Hrsg.) (2006): Corporate Social Responsibility. Eine Orientierung aus Umwelt-sicht

3 Bundesumweltministerium (Hrsg.) (2007): Nachhaltigkeitsberichterstattung. Empfehlungen füreine gute Unternehmenspraxis

3 Bundesumweltministerium (Hrsg.) (2008): Mega-trends der Nachhaltigkeit. Unternehmensstrategieneu denkenDownload unter www.bmu.de

Weitere Broschüren zu CSR und Nachhaltigkeit:

„Der Staat schützt auch in Verantwortung für die künftigen Generationen die natürlichen Lebensgrundlagen ...“

Grundgesetz, Artikel 20 a

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