BPM Business Process Management Kompakt - project … · 2.2. BPM 2020 Visionen für die...

Competence Book Nr. 1

BPM Kompakt Business Process Management für das prozessorientierte Unternehmen

2


BPM - Business Process Management

iNHaLt

1. einleitung

1.1. Editorial....................................................................................................................................................................3

1.2. Partner.....................................................................................................................................................................4

1.3. Kurzvorstellung der Partner.....................................................................................................................................5

1.4. Infografiken BPM.....................................................................................................................................................8

2. grundlagen Prozessorientierung und BPM..............................................................................................................13

2.1. Prozessorientierung - eine Einführung.................................................................................................................14

2.2. BPM 2020 Visionen für die Organisation von morgen ........................................................................................ 18

2.3. Prozessmodellierung – Geschäftsprozesse mit BPMN sichtbar machen.............................................................35

2.4. Prozessorientierung in Unternehmen „eden – Reifegradmodell“..........................................................................39

2.5. Geschäftsprozessmanagement Beratung und Implementierung aus einer Hand.................................................53

2.6. SOA fängt vor BPEL an - Fit für SOA mit einem serviceorientierten Geschäftsprozessmodell.............................57

2.7. Agile Unternehmen sind datengetrieben: Big Data trifft Geschäftsprozesse........................................................68

3. anwendungen von Prozessorientierung und BPM....................................................................................................71

3.1. Business Process Management zur Automatisierung der Büroarbeitswelt...........................................................72

3.2. Business Process Management in der Logistik - In vier Stufen zur Prozessoptimierung.....................................90

3.3. Prozessorientierung als Erfolgsfaktor bei der Einführung komplexer IT-Systeme................................................93

3.4. Prozessmanagement als perfekte Basis für Compliance im Unternehmen..........................................................96

3.5. BPM und CRM - Erfolgreich mit optimierten Prozessen.......................................................................................98

4. Case studies und Produktinformationen..................................................................................................................100

4.1. Metasonic beschleunigt iPhone5-Bestellungen bei Swisscom (Schweiz) AG.....................................................101

4.2. Höhere Wettbewerbsfähigkeit durch schnellere Prozessentwicklung.................................................................103

4.3. PayLife Bank verbessert Prozessplanung und -automatisierung mit FireStart BPM Suite von

PROLOGICS.......................................................................................................................................................105

4.4. IT-Modernisierung zahlt sich aus.........................................................................................................................106

4.5. Model Governance als Erfolgsfaktor bei der Softwareentwicklung der Telekom Deutschland............................108

4.6. Modellierung von SOA/BPM-Integrationslösungen mit dem MID INNOVATOR for Business Analysts...............110

5. Branchenverzeichnisse..............................................................................................................................................112

5.1. Unternehmen......................................................................................................................................................113

5.2. Experten.............................................................................................................................................................117

5.3. Veranstaltungen..................................................................................................................................................123

5.4. Literaturverzeichnis.............................................................................................................................................125

6. glossar..........................................................................................................................................................................127

7. impressum....................................................................................................................................................................131

3



Wer sich schon länger mit der Entwicklung

in Management und IT beschäftigt, der hat

schon viele Trends kommen und gehen se-

hen. Unter all den kurzfristigen Moden gibt

es aber eine langfristige Konstante: Bereits

seit über zwanzig Jahren nehmen die Geschäftsprozesse

in fast allen ernst zu nehmenden Konzepten eine zentra-

le Rolle ein. Zwar gibt es nach wie vor unterschiedliche

Auffassungen darüber, was man genau unter Business

Process Management (BPM) zu verstehen hat, doch se-

hen immer mehr Organisationen die Notwendigkeit, die

eigenen Abläufe zu kennen, zu gestalten und zu steuern.

Und vielleicht ist ja gerade dies das Erfolgsgeheimnis von

BPM, dass es sich nicht um einen genau beschriebenen

Ansatz mit vorgeschriebenen Regeln und Methoden han-

delt, sondern zunächst um eine Denkweise: Das Denken

in Prozessen.

Auch wenn es immer unterschiedliche Auffassungen über

die richtige BPM-Methodik oder das beste BPM-Werkzeug

geben wird, und auch wenn Organisatoren, Fachexperten,

Qualitätsmanager und Software-Entwickler einen ganz un-

terschiedlichen Blickwinkel auf die Prozesse haben mögen:

Die Erkenntnis, dass jede Initiative zu efizienten, auf die Unternehmensziele ausgerichteten Prozessen beitragen

muss, stellt die gemeinsame Basis dar. Jede Organisati-

on, die ernsthaft Prozessmanagement betreiben möchte,

sollte daher darauf achten, dass möglichst alle Beteiligten

ein gemeinsames Verständnis der Prozesse und der Pro-

zessmanagement-Ziele haben.

Dazu ist es natürlich erforderlich, dass allen voran das Ma-

nagement den Prozessmanagement-Gedanken lebt und

verbreitet. Hieran mangelt es häuig noch. Prozessmanage-

ment wird vom oberen Management vielfach rein als Aufga-

be von Prozessexperten und IT-Entwicklern gesehen. Hier

haben jedoch auch die BPM-Experten eine Bringschuld.

Anstatt nur im Stillen dafür zu sorgen, das die Prozesse

efizient laufen, sollten sie es sich zur Aufgabe machen, der Chefetage zu verdeutlichen, welche zentrale Rolle die Pro-

zesse für den Unternehmenserfolg spielen.

Wenn das Prozessmanagement beispielsweise strate-

gisch nützliche Kennzahlen bereitstellt, gewinnt es bei

der Unternehmensführung an Aufmerksamkeit. Und wenn

es schließlich gelingt, nicht nur für eine efizientere Ab-

wicklung des existierenden Geschäfts zu sorgen, sondern

durch Prozessinnovationen ganz neue Möglichkeiten und

Geschäftsfelder für das Unternehmen zu eröffnen, erhöht

sich der Nutzen des Prozessmanagements für das Unter-

nehmen immens.

Informieren Sie sich in diesem eBook über die unterschied-

lichen Facetten und aktuellen Entwicklungen des Themas

BPM. Nutzen Sie die Anregungen um das Prozessmanage-

ment in Ihrem Wirkungsbereich voranzubringen und damit

zum nachhaltigen Erfolg des Unternehmens beizutragen!

Viel Spass bei diesem eBook wünscht Ihnen Ihr Prof. Dr.

Thomas Allweyer und das Team der Competence Site

Anmerkung der Redaktion:

Mehr von Prof. Dr. Allweyer im Interview „Prozessmodellie-

rung - Geschäftsprozesse sichtbar gemacht“ auf Seite 31.

Auch der Blog von Prof. Dr. Allweyer ist sehr empfehlens-

wert. Hier inden sich Rezensionen von Büchern und Studi-en sowie Veranstaltungshinweise und –berichte.

www.kurze-Prozesse.de

Prozesse gehören auf die agenda der unternehmensführung

1.1. editorial

„Unter all den kurzfristigen Moden gibt

es aber eine langfristige Konstante: Be-

reits seit über zwanzig Jahren nehmen

die Geschäftsprozesse in fast allen ernst

zu nehmenden Konzepten eine zentrale

Rolle ein.“

www.kurze-Prozesse.de



1.2. Partner

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Wir sind ein Softwareunternehmen, das Ihnen mit der Metasonic© Suite eine Lösung für dynamisches Geschäftsprozessmanagement (BPM) anbietet. Sie basiert auf der patentierten, subjektorientierten BPM (S-BPM)-Methode. Die-se weltweit einzigartige Vorgehensweise wurde von Dr. Albert Fleischmann erforscht und erlaubt es jedem Anwender auf einfache Weise, seine Prozesse kontinuierlich zu beschreiben, sofort auszuführen und an jede Änderung schnell anzupassen. So werden aus Betroffenen Beteiligte mit optimalen Just-in-time-Ergebnissen, wo andere zu groß, zu starr, zu langsam und zu kostspielig sind. Das macht Sie unschlagbar agil und immer „in tune“. Also bestens gerüstet, um die Dynamik und Komplexität in der heutigen Geschäftswelt besser als andere beherrschen zu können.

Wir stehen auf BPM. Business Process Management ist nicht nur unser Beruf. Sondern auch unsere Leidenschaft. Wir wissen: Erfolgreiches Prozessmanage-ment indet nicht nur in Flowcharts statt. Sondern auch in den Köpfen von Men-schen und der Art, wie sie sich organisieren. Andererseits nützt die beste Organi-sation ebenso wenig wie die Begeisterung der Handelnden, wenn die Prozesse nicht stimmen oder die falsche Software implementiert wurde. Deshalb achten wir auf jeden dieser Aspekte, wenn wir mit Ihnen an Ihrem Prozessmanagement arbeiten: Prozesse, Organisation, Menschen und IT. Wir machen sozusagen BPM 360 Grad. BPM für Menschen, die mehr sein wollen, als erfolgreich. Näm-lich begeistert.

Die agentbase AG ist ein mittelständisch geprägter IT-Dienstleister, der die in-dividuellen Anforderungen seiner Kunden erfolgreich in maßgeschneiderte Lö-sungen umsetzt. Hierbei fokussiert sich das Unternehmen primär auf Lösungen aus den Bereichen Social Workplace, Business Process Management (BPM), Portale, Dokumentenmanagement und Archivierung. Die agentbase AG unter-stützt seine Kunden von der Analyse, Konzeption, Umsetzung, Implementierung bis hin zur Wartung ihrer IT-Anwendungen. Sie berät herstellerneutral und bie-tet für jegliche Anforderungen „Best Practice“-Lösungen aus unterschiedlichen Branchen.

1.3. Kurzvorstellung der Partner

Metasonic AG

BPM&O GmbH

agentbase AG

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PROLOGICS ist ein österreichisches Softwareunternehmen und entwickelt Standard-Softwareprodukte für Unternehmensorganisation. Das Unternehmen bietet mit der BPM Suite FireStart eine vollständig integrierte Softwarelösung für fachliche Prozessmodellierung und technische Worklowautomatisierung. Das System begeistert durch hohe Benutzerfreundlichkeit, innovative Funk-tionen und modernste Systemarchitektur. PROLOGICS unterstreicht mit dem Gesamtsieger bei den BPM Toolmasters 2012 seine Innovationsführerschaft im deutschsprachigen BPM Markt. Ziel von PROLOGICS ist es, die tägliche Arbeit und Kommunikation der Mitarbeiter mit BPM Technologien zu unterstützen. Aus diesem Grund integriert sich FireStart auch nahtlos in bekannte Microsoft Stan-dardprodukte wie Outlook, SharePoint oder Windows 8.

PROLOGICS IT GmbH

UNITY ist die Managementberatung für zukunftsorientierte Unternehmensge-staltung. Wir schaffen innovative Prozesse und Geschäftsmodelle – von der Konzeption bis zur Umsetzung.Seit 1995 hat UNITY mehr als 800 Projekte in der Automobilindustrie, der Fer-tigungsindustrie und der Gesundheitswirtschaft zum Erfolg geführt. Zu unseren Kunden zählen sowohl der renommierte Mittelstand als auch 16 der DAX-30-Unternehmen. Unsere Kunden proitieren insbesondere vom einzigartigen UNI-TY-Beratungsansatz: Gemeinsam mit Ihnen erarbeiten wir maßgeschneiderte Lösungen, die ihren Erfolg nachhaltig steigern.Eine unserer Kernkompetenzen ist Prozessmanagement. Wir gestalten innova-tive, schlanke Prozesse. Unser Vorgehen reicht von der Konzeption bis zum gelebten Prozess auf Basis unserer durchgängigen Methode OMEGA. Im Mit-telpunkt stehen dabei die Akzeptanz der Mitarbeiter und die Realisierung von Kosteneinsparpotenzialen.

ReadSoft ist ein führender Lösungsanbieter für die Automatisierung und Opti-mierung von Geschäftsprozessen. Die deutsche ReadSoft AG ist eine Tochter der ReadSoft Gruppe mit Hauptsitz in Helsingborg, Schweden. Weltweit betreut ReadSoft in 17 Ländern mit knapp 600 Mitarbeitern rund 8.500 Kunden. Auf dem deutschen Markt ist das Unternehmen seit 1996 aktiv. Mit über 120 Mitarbeitern in den Niederlassungen in Frankfurt, Hamburg, Berlin und Oberhausen ist die deutsche Landesgesellschaft die größte innerhalb der ReadSoft Gruppe. Das Lösungsportfolio von ReadSoft adressiert sowohl die Prozessautomatisierung und –optimierung im Bereich Input Management, als auch sämtliche Purchase-to-Pay- und Order-to-Cash-Prozesse in SAP. Die Entwicklungskompetenz von ReadSoft für SAP- und Xbound-Lösungen konzentriert sich an den deutschen Standorten, auch das internationale CTO Ofice ist in Frankfurt beheimatet.

ReadSoft AG

UNITY AG

7



Als Ihr kompetenter Partner für die Modellierung von Geschäftsprozessen, Soft-ware und Datenbanken helfen wir Ihnen mit Werkzeuglösungen und Beratung aus einer Hand, Ihre IT-Projekte schneller, besser und efizienter durchzufüh-ren.Wir möchten Ihnen mit dem Innovator Werkzeuge an die Hand geben, mit denen Sie Zusammenhänge sichtbar machen können und das Wissen der Prozessbe-teiligten zusammentragen und übersichtlich gestalten können.Das zentrale Modell als Referenz für umfangreiche Prozesse im Unternehmen und große Projekte in der IT steht im Fokus des Teams von MID. Deutsche Top-Unternehmen und Behörden setzen auf die Produkte, das Know-how und die Unterstützung von MID – The Modeling Company. Mehr als 100 Spezialisten setzen die Vision in die Tat um, mit konkreten Anforderungen an Prozesse und Produkte efiziente und effektive IT-Systeme zu realisieren – seit über 30 Jah-ren.Prozesse werden in den Standardnotationen BPMN 2 oder UML 2 erfasst und können nahtlos in Softwaremodelle der UML oder ERM überführt werden. Mit dem Ziel, ausführbaren Code zu entwickeln oder zu generieren. Ein ausgereiftes Rechte- und Rollenkonzept für alle Stakeholder, transparente Zusammenarbeit und mächtige Funktionen sichern Ihren Modellerfolg.Die MID Akademie bietet eine Vielzahl von Tool- und Methodentrainings an, die von erfahrenen Trainern gehalten werden.

Langjährige Beratungs- und IT-Erfahrung in Unternehmen aus Industrie und Handel sowie umfangreiche Kenntnisse in Microsoft-Technologien zeichnen uns aus. YAVEON konzentriert sich auf Methoden und Lösungen, die Ihren Unter-nehmenserfolg messbar steigern. Unternehmen aus Pharmazie, der Nahrungs-mittelbranche, Chemie, Biotech und Medizintechnik unterstützen wir in allen Fra-gen des Informations- und Prozessmanagements. Ganzheitliche Denkweisen und ein konkreter Mehrwert durch die IT sind die Erwartungen, die täglich an uns gestellt werden. Diesem Anspruch wird Yaveon gerecht. Wir unterstützen Sie umfassend, wenn Sie Ihre Prozesse ins Zentrum Ihres Handelns stellen wollen, um die operative Performance zu steigern. Erfahrung und Methoden-kompetenz in der Prozessberatung und Ausgestaltung von Geschäftsprozessen sind die Basis für unsere Arbeit. Messen Sie uns an umfangreichen Referenzen und Kenntnissen in der Implementierung von Systemen (BPM, ERP, BI, Portale, Dokumentenmanagement) und Speziallösungen.

process4.biz GmbH

Wir von process4.biz geben Ihnen genau das Werkzeug an die Hand, mit dem Sie die Geschäftsprozesse und die IT in Ihrem Unternehmen ganzheitlich abbil-den, dauerhaft lexibel plegen und implementieren können. Zur Darstellung aller Zusammenhänge zwischen Aufbau- und Ablauforganisation und IT-Systemen stehen Referenzmodelle bereit. So können Sie sofort loslegen Ihren Nutzern visuelle Worklows an die Hand zu geben. Process4.biz wurde 2012 von Microsoft zum weltweit besten datenbankbasier-ten BPM-Tool auf Basis von Microsoft Visio ausgezeichnet.Es integriert in alle Ofice Produkte sowie in den SharePoint und in die Dynamics ERP-Systeme AX und NAV.

MID GmbH

YAVEON AG

8



CURSOR Software AG

Die CURSOR Software AG ist spezialisiert auf hoch lexible CRM- und BPM-Lösungen für integriertes Kundenmanagement und Geschäftsprozessoptimie-rung. Das Leistungsangebot umfasst Softwareentwicklung, Beratung, Imple-mentierung, Schulung und Support. Handels- und Dienstleistungsunternehmen (Energie-, Gebäude-, Finanz- und IT-Dienstleister, Entsorger) sowie Unterneh-men der Investitions- und Verbrauchsgüterindustrie schätzen das umfassende Produkt- und Dienstleistungsangebot. Mehr als 15.000 Mitarbeiter in über 250 Unternehmen arbeiten täglich mit CURSOR-Software. Im Bereich der Energie-wirtschaft zählt CURSOR mit den Branchenlösungen EVI (für Energieversorger und -dienstleister) und TINA (für Netzbetreiber) europaweit zu den führenden Anbietern.

1.4. Infograiken BPM

intellior AG

Die intellior AG ist ein BPM-Lösungsanbieter mit dem Ziel, Organisationen in-telligenter zu gestalten und prozessorientiert auszurichten. Mit Hilfe unseres BPM-Tools Aeneis und seinem integrierten, visualisierten sowie prozessbasier-ten Unternehmensmodell verbessern Sie die Zusammenarbeit Ihrer Mitarbeiter. Und mit unserer BPM-Beratung Brainware unterstützen wir Sie kompetent und zielorientiert dabei, Prozessdenken und Prozessorientierung nachhaltig in Ihrem Unternehmen zu verankern. Als ganzheitlicher BPM-Lösungsanbieter bieten wir Ihnen also Software und Beratung aus einer Hand. Erschließen Sie mit unseren Lösungen die Potentiale des Geschäftsprozessmanagements und nutzen diese für nachhaltigen Erfolg. Sichern Sie sich mit unseren BPM-Lösungen alle Chan-cen, effektiv und efizient zu arbeiten sowie ziel- und strategiekonform zu han-deln. Aeneis und Brainware erhalten Sie dabei immer maßgeschneidert für alle Ihre BPM-Aufgabenstellungen. Wir garantieren Ihnen eine effektive und efizien-te Implementierung und nachhaltigen Erfolg im Geschäftsprozessmanagement. Mit intellior werden Prozesse einfach besser!

BPM 1:Ziele, Probleme,

Trends

BPM 2:Tools / Systeme

BPM 3:Statements

BPM (1): Ziele, Probleme, Trends

Studien:

(1) „Business Process Management-Studie 2012“ - Studie der BearingPoint GmbH

(2) „BPM hat noch viel Potenzial“ - Interview mit Dr. Clemente Minonne von der Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften

(3) „Fünf disruptive BPM-Entwicklungen“ - Artikel aus der COMPUTERWOCHE

(4) „BPM-Report“ der Software Initiative Deutschland e.V. (SID) und der Metasonic AG

Top-3-Ziele1 Top-3-Anwendungsbereiche1

Top-3-Probleme2

Trends I3 Trends II4

• Human Touch - Fokus Mensch

• Front-Ofice-Status - Fokus Kunde• Mobilität

• Big Process

• Process Mining

• Lücke zwischen IT-Abteilung und Fachbe-

reichen schließen

• Einfachheit / Schnelligkeit bei Umsetzung

• Agilität der Prozesse

• Umfassende (globale) Vernetzung

• Cloud Computing

Mangelnde Unterstützung durch die Führung

Fehlende Vorgaben

Mangel an Fachkompetenz

Steigerung der Efizienz

Erhöhung der Transparenz

Heben von Standardisie-

rungspotentialen

Purchasing & Logistics

Marketing & Sales

Finance & Accounting

32%

46%

50%

0% 10% 20% 30% 40% 50%

51%

57%

63%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

85%

90%

93%

80% 82% 84% 86% 88% 90% 92% 9

93%

90%

85%

63%

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51%

50%

46%

32%

http://www.bearingpoint.com/de-de/7-6091/business-process-management-studie-2012-ergebnisse/

http://masterwirtschaftsinformatik.wordpress.com/2012/03/22/ausbildungsstruktur-und-lehr-lernmodule-des-studiengangs-msc-wirtschaftsinformatik/%23more-387

http://www.computerwoche.de/a/fuenf-disruptive-bpm-entwicklungen%2C2542153

http://www.metasonic.de/studie-unternehmen-bpm-software-mehrheitlich-unzufrieden

BPM (2): Tools / Systeme

Studien:

(1) Studie „Business Process Management“ der TROVARIT AG

(2) „BPM hat noch viel Potenzial“, Fachartikel der ZHAW School of Management and Law in Zürich

(3) Studie „Unternehmen mit BPM-Software mehrheitlich unzufrieden“ der SID e.V. und der Metasonic AG

Ziele BPM-Tools1 Probleme BPM-Tools1

Keine Ressourcen

Nutzen nicht aus-

reichend

Zu hoher Ple-

geaufwand

Zu hohe Kosten

Bessere Prozess-

kontrolle

Zeitersparnis

Prozess-

beschleunigung

Kostensenkung

Genutzte BPM-Systeme3

BPM-Suiten

geplant

BPM-Suiten

Standard-

software

SAP oder Oracle

Microsoft als Alternative zum BPM-System?3

Nutzung von BPM-Systemen2

43%

57%

14%

19%

33%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%

30%

50%

60%

72%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

vs

30%

43%

44%

48%

0% 10% 20% 30% 40% 50%

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60%

50% 43%

44%

48%

30%

33%

19%

14%

36%

57%

43%

30%

kein BPM-System

BPM-System

36%

31%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

Datenbank ProgrammeExcel

36%

31%

http://www.trovarit.com/studien/bpm-studie.html

http://masterwirtschaftsinformatik.files.wordpress.com/2012/03/netzwoche_01_12_s34_special_bpm-forum_dr_minonne1.pdf

http://www.metasonic.de/studie-unternehmen-bpm-software-mehrheitlich-unzufrieden

11



BPM (3): Einige Statements

Treiber des Wandels

Bereits seit über zwanzig Jahren nehmen die Geschäftsprozesse

in fast allen ernst zu nehmenden Konzepten eine

zentrale Rolle ein.

Der nachhaltigste Treiber für die Orga-

nisation von morgen ist der ständige

Wandel, der um uns herum stattindet.

Eine hohe Reaktionsgeschwindigkeit

und Flexibilität werden erforderlich,

sogar unerlässlich, um Efizienz und Proitabilität nachhaltig zu sichern.

Die Kernfragen für das Management lauten:

Wie werden wir den beschleunigten Verän-

derungen gerecht, auf die das Unterneh-

men reagieren muss und wie managen wir

die Veränderung in den Abläufen?

Bedeutung BPM

Ob Marketing, Personalmanagement, Control-

ling, Produktion oder Logistik: Qualität, Efizi-enz, Kundenorientierung ... lassen sich nicht

erreichen, wenn in Bereichs-Silos gedacht und

gehandelt wird.

Mit einer prozessorientierten Unternehmens-

führung und der Überwindung der Bereichs-

und Unternehmens-Silos können Unterneh-

men ... besser, schneller und lexibler auf anstehende externe Anforderungen reagieren.

Prozessorientierung ist kein Selbstzweck. Es

geht nicht um schöne Prozessbilder oder eine

zertiizierungsfeste Dokumentation. Es geht um die Wirtschaftlichkeit und Wettbewerbsfä-

higkeit des Unternehmens.

...

...

12



ProblemeWenn man sich in Unternehmen umhört

und die Frage stellt, wie zufrieden man

mit den zur Zeit zur Verfügung stehenden

Prozessmanagement -Methoden und

-Tools ist, hört man nichts Gutes.

Nach wie vor fehlt in den Fachabteilungen

vielfach eine prozessuale Denk- und Sicht-

weise, während es auf Seiten der IT im-

mer noch an den erforderlichen Interfaces

mangelt.

To Do‘s

Aus meiner Sicht hängen diese Top-3-To-Dos zusam-

men: Grenzen zwischen IT und Business aulösen, Innovation zum Top-Thema machen sowie Neues

ausprobieren mit dem Fokus die Performance der

Organisation kontinuierlich zu verbessern.

Zukünftig ist es notwendig, die Kernprozes-

se komplett von Ende-zu-Ende, d. h. so wie

der Kunde sie wahrnimmt, zu steuern.

Vorgehen

In den Praxisprojekten bewahrheitet es sich

immer wieder: Wenn der Projektauftrag „von

oben“ getragen wird, ist dies ein wesentli-

cher Erfolgsfaktor.

Die Mitarbeiter benötigen Transparenz

darüber, was durch die Prozessorientierung

erreicht werden soll und worin der Nutzen für

das Unternehmen und der dort arbeitenden

Menschen liegt .

...

...

...

Gemeinsames Handeln

72



Die Durchdringung der Arbeitswelt mit Software macht vor

keinem Bereich halt. Automatisierung, Steuerung und Kon-

trolle sind Grundlagen für schnelle, sichere Prozesse in der

Bürowelt. Während in den Fabrikhallen Automatisierung

bereits weitgehend Einzug gehalten hat, steckt sie im Bü-

roalltag in den Kinderschuhen. Während Archivierung und

Dokumentenmanagement bereits vielfach genutzt werden

ist bei der Kommunikation immer noch die schwer nachvoll-

ziehbare E-Mail Standard. Collaboration und nicht vordei-

nierte Arbeitsprozesse stellen für bisherige Konzepte von

Worklow und BPM Business Process Management Her-ausforderungen dar. Aber es muss auch die Frage erlaubt

sein, wie viel Automatisierung, Steuerung und Kontrolle ist

der Arbeit und dem Verständnis von Arbeit in unserer Ge-

sellschaft zuträglich. Dr. ulrich Kampffmeyer, anerkann-

ter Berater für Information Management, fragt nach.

Dr. Kampffmeyer: Frage 1: BPM Business Process

Management als Infrastruktur?

Einerseits gilt BPM als Bestandteil von Enterprise In-

formation Management, andererseits positioniert sich

aber BPM als eigenständige Disziplin.

Sind beide Ansätze falsch, ist BPM nicht einfach eine

notwendige Infrastruktur moderner Informationssys-

teme, die Worklow- und Steuerungsfunktionalität im Untergrund allen Anwendungen zur Verfügung stellt?

Scheitern eigenständige BPM-Werkezuge, wenn es

um Ende-zu-Ende-Prozesse über alle Anwendungen

im Unternehmen geht? Wie muss sich BPM in eine

moderne IT-Infrastruktur integrieren?

Dr. Martin Bartonitz: Auf 21 Jahre meines

Schaffens im Bereiche Dokumenten- und

Worklow Management rückblickend kann ich nur feststellen, dass unsere IT-Infrastukturen

noch immer so kompliziert sind, dass sich eigenständige

BPM-Systeme nur schwer vermarkten lassen. Ich habe so

viele BPM-Systeme kommen und gehen sehen oder das

Dasein eines Mauerblümchen-Nieschensystems fristen.

Viele der eigenständigen Hersteller sind inzwischen unter

die Fittiche der Großen gekommen und sind so weniger

visibel geworden, weil sie dort eines von vielen anderen

Produkten geworden sind.

BPM unter dem Aspekt des Kids zwischen den diversen

Anwendungen im Unternehmen, sprich der Vermeidung

von Medienbrüchen, können sich nur die Konzerne leisten.

Der Mittelstand überhebt sich häuig genug an den Kosten der Systemintegrationen, die anfallen, will man Datendop-

pelerfassungen vermeiden.

Und bei den Großen sind es dann auch eher Prozesse,

in denen Services ohne Menschen zu orchestrieren sind,

BPEL without Humans lässt grüßen.

Dort, wo an den Prozessen doch deutlich mehr Hand an-

gelegt werden muss, u.a. weil das Wissen noch immer in

den Köpfen der Menschen entsteht (Information trifft auf

Erfahrung ;-), zeigt sich, dass bisher die ECM- bzw. EIM-

Systeme gerade im Mittelstand bevorzugt eingesetzt wer-

den. Denn noch immer kommt kaum ein Prozess ohne das

elektroniizierte Papierdokument oder die klassische E-Mail aus. Auch wenn die Nutzung von Web-Formularen das her-

kömmliche Dokument zunehmend ablöst, übergangsweise

aber auch noch als PDF-Reformatierung.

Und in diesem Umfeld ist auch das Thema Integration via

3.1. Business Process Management zur automatisierung

der Büroarbeitswelt

Virtual Roundtable von Dr. Ulrich Kampffmeyer mit u.a. Dr. Martin Bartonitz, Sven Schnägelberger, Thomas Rychlik, Herbert Kindermann & Robert Hutter

„Dort, wo an den Prozessen doch deut-

lich mehr Hand angelegt werden muss,

u.a. weil das Wissen noch immer in den

Köpfen der Menschen entsteht, zeigt

sich, dass bisher die ECM- bzw. EIM-

Systeme gerade im Mittelstand bevor-

zugt eingesetzt werden.“

73



me auf das BPM-Werkzeug zugreifen können. Auf diesem

Weg können auch mit einem eigenständigen BPM-System

Ende-zu-Ende-Prozesse über alle Anwendungen im Unter-

nehmen realisiert werden.

Solch ein System muss sich durch die Unterstützung von

Standards wie beispielsweise WebServices, RESTfulAPI,

BPMN 2.0 und OAuth nahtlos in eine moderne IT-Infra-

struktur integrieren lassen.

Herbert Kindermann: Business Process

Management dient heute immer mehr der

Performance-Steuerung einer Organisation.

Ohne automatisierte messbare Prozesse ist in

einer Organisation nichts steuerbar. Ohne IT-

Unterstützung für Prozesse leidet der Durchsatz, werden

zu viele Fehler gemacht und die Qualität wird schlechter.

Treten mehr Veränderungen auf - insbesondere unerwar-

tete - steigt die Komplexität im Business weiter, wird die

Ausnahme zur Regel und die Personalstärke weiter abge-

baut. Dann laufen die Prozesse schlecht, der Kunde wird

unzufrieden und in der Ablauforganisation geht jede Menge

Geld verloren. Dies zu verhindern und stattdessen die Per-

formance einer Organisation zu verbessern - auch wenn

sich alles ständig ändert - darauf kommt es heute an. Damit

wird BPM zur Management Aufgabe durch alle Ebenen ei-

ner Organisation.

Um Prozesse zu automatisieren und damit messbar zu ma-

chen, ist es natürlich notwendig, dass sich eine BPM Suite

sehr gut in die vorhandene Infrastruktur integrieren lässt.

Hierbei ist es heute wichtig, Integrationsmethoden einzu-

setzen, die es erlauben schnell und ad hoc Verbindungen

zu vorhandenen IT-Systemen zu schaffen und zwar ohne

großen Aufwand. Einfache Integrationen sollte der Business

User selbst machen können oder er muss die Anforderun-

gen so klar stellen können, dass die IT innerhalb kürzester

Zeit diese umsetzen kann. Die Verbindung von einer BPM

Suite mit Enterprise Service Bus (ESB)-Systemen ist da-

Web-Service (siehe die SOA Philosophie) noch wenig spür-

bar.

Sven Schnägelberger: Zuerst einmal möchte

ich feststellen, dass BPM für mich für „Pro-

zessmanagement“ und damit für eine moder-

ne immer wichtiger werdende Management

Methode steht.

Bezogen auf die Frage der Bedeutung von BPM-Systemen,

also Technologien mit denen ich Prozesse automatisieren,

steuern und überwachen kann, bin ich mehr denn je davon

überzeugt, das moderne IT-Infrastrukturen ohne BPM-Sys-

teme nicht mehr auskommen werden. Allerdings nicht als

Bestandteil von ECM oder CRM oder ERP Systemen, son-

dern eher als Bestandteil der IT-Architekturen wie Daten-

banken. Nicht zuletzt stehen BPM-Systeme auch für Syste-

mintegration und applikationsübergreifende Steuerung von

Prozessen. Und damit ist die Steuerung von Ende-zu-Ende

Prozessen sogar über die Unternehmensgrenzen hinaus

möglich.

Thomas Rychlik: BPM ist mehr als ein rein

technischer Ansatz. Aus technischer Sicht ist

es sicherlich korrekt, dass BPM einfach eine

notwendige Infrastruktur moderner Informati-

onssysteme sein sollte, wobei nicht jedes Infor-

mationssystem eine eigenständige BPM Implementierung

unterstützen sollte. BPM ist aber darüber hinaus als eine

ganzheitliche Disziplin zu betrachten, bei der die Prozes-

se innerhalb des Unternehmens und natürlich auch unter-

nehmensübergreifend regelmäßig analysiert und optimiert

werden müssen.

Bei der Auswahl eines BPM-Systems ist zu beachten, dass

dieses über ausreichend Schnittstellen verfügt, über die

dritte Systeme integriert werden können, und umgekehrt

selber auch Schnittstellen anbietet, über die dritte Syste-

„Solch ein System muss sich durch die Un-

terstützung von Standards wie beispiels-

weise WebServices, RESTfulAPI, BPMN

2.0 und OAuth nahtlos in eine moderne IT-

Infrastruktur integrieren lassen.“

„Um Prozesse zu automatisieren und da-

mit messbar zu machen, ist es natürlich

notwendig, dass sich eine BPM Suite sehr

gut in die vorhandene Infrastruktur integ-

rieren lässt.“

74



CRM-Systemen fällt es vergleichsweise leicht, da sich

diese Systeme nur um „Ihren“ Geltungsbereich kümmern

müssen. Durchgängige Ende-zu-Ende Prozesse werden

aber zunehmend nur mehr mit BPM Ansätzen realisierbar,

vorausgesetzt, sie haben das passende Tool als Unterstüt-

zung.

Thomas Handlir: Die Häuigkeit und das Tempo mit dem Veränderungen in Unternehmen durch-

geführt werden müssen, um überlebensfähig zu

bleiben, erhöht sich ständig. Getrieben durch

Globalisierung, Innovation, regulatorische An-

forderung, sowie durch das unternehmensübergreifende

Zusammenwachsen von Lieferketten sind die Geschäfts-

modelle ganzer Branchen regelmäßig auf dem Prüfstand.

Prozessabläufe, die sich entlang der Erfordernisse geän-

derter Geschäftsmodelle rasch anpassen lassen, setzen

daher nicht nur eine schlanke Organisation, sondern auch

eine lexible Infrastruktur und ein felxibles BPM-Tool wie prcess4.biz voraus. Bei zunehmender Prozessautomati-

sierung wird ein immer größerer Anteil der Wertschöpfung

durch anonymisierte IT-Systeme abgewickelt. Das erhöht

gleichzeitig den Bedarf nach Transparenz über alle Zusam-

menhänge im Unternehmen. Dieser Transparenzbedarf

betrifft die Planung und Weiterentwicklung von Prozessen

noch bevor diese einer Automatisierung durch Worklows und integrierte ERP-Systeme zugeführt werden können.

Darüber hinaus ist Transparenz auch für die Entwicklung

von geeigneten Performancekennzahlen, Risiken und Kon-

trollen im Sinne einer Governance notwendig.

Die Integration von BPM in eine moderne IT-Infrastruktur

wird daher dann nicht scheitern, wenn BPM im jeweiligen

Unternehmen nicht nur für das Designen von ausführbaren

Worklows verstanden wird, sondern BPM auch als Ma-

her sinnvoll und nützlich. So haben wir beispielsweise den

Talend ESB in unsere Metasonic® Suite integriert. Dieser

zeichnet sich dadurch aus, dass er von einer Open Source

Community entwickelt wird und bereits über mehr als 400

verschiedene Schnittstellen verfügt, zu auf dem Markt gän-

gigen IT-Systemen.

Robert Hutter: BPM ist ein weitläuiger Begriff, der je nach Zielgruppe unterschiedlich interpre-

tiert wird. Während es für die Einen ein reiner

Managementansatz (ohne IT) ist, ist es für die

Anderen Basis für die technische Implementie-

rung von Worklows. Die Anbieter am Markt positionieren sich entweder in der einen oder anderen Ecke. BPM Pro-

jekte, welche die Unterstützung durch die IT ausklammern,

bringen meistens keinen nachhaltigen Nutzen, da eine Or-

ganisation ohne IT heute nicht mehr funktioniert. Für uns

zählen beide Aspekte zu den elementaren Bestandteilen,

um eine erfolgreiche BPM Organisation aufzubauen. Un-

sere BPM Suite FireStart ist auch eines der wenigen Tools

am Markt, das den Ansprüchen aus beiden Welten gerecht

wird.

ERP und CRM waren die zentralen Themen in der IT-Or-

ganisation in den vergangen Jahrzehnten. Ein ähnliches

Gewicht wird BPM bis 2020 bekommen. Es wird eine

Selbstverständlichkeit werden, die Prozesse über die IT-

Infrastruktur zu legen und damit transparente und leicht an-

passbare Worklows zu generieren. Nicht Programmieren, sondern Konigurieren wird die Devise sein. Es geht nicht primär darum, wo die Daten gespeichert werden, sondern

wie man damit umgeht, um die Geschäftstätigkeit zu ver-

bessern. Hier werden Imformationssysteme auf Basis von

BPM einen großen Vorteil gegenüber herkömmlicher Pro-

grammierung bieten.

BPM Projekte sind deshalb schwierig, weil sie die starke

Heterogenität der IT und des Managements ausgleichen

und auf einen gleichen Nenner bringen müssen. ERP- und

„ERP und CRM waren die zentralen The-

men in der IT-Organisation in den vergan-

gen Jahrzehnten. Ein ähnliches Gewicht

wird BPM bis 2020 bekommen.“

„Die Integration von BPM in eine moder-

ne IT-Infrastruktur wird daher dann nicht

scheitern, wenn BPM im jeweiligen Unter-

nehmen nicht nur für das Designen von

ausführbaren Workflows verstanden wird,

sondern BPM auch als Managementwerk-

zeug angewendet wird“

75



men noch immer das Medium E-Mail oder ein ECM-/EIM-

System mit Status-wechseln genutzt. In letzteren System

können inzwischen die Sachbearbeiter adhoc kleine Lauf-

listen selbst erstellen, die sie nach Bedarf auch für eine

wiederholte Nutzung abspeichern können.

Arbeiten mehrere Benutzer gemeinsam an einem Projekt,

sei es an einem aufwändigeren Angebot oder an einem

größeren Bauprojekt und ist es wichtig über neue Informa-

tionen oder Änderungen zu erfahren, bieten Abonnement-

und Wiedervorlagefunktionen entsprechende Hilfen.

Inzwischen werden wir allerdings mit so vielen Informatio-

nen überschwemmt, dass die Nutzung gerade der Abonne-

mentfunktion gut bedacht sein will. Am Ende inde ich doch alles, was ich gerade brauche.

Speziell im Bereich des Case Managements, einem Be-

griff, der vor drei Jahren von der WfMC dem BPM zur Sei-

te gestellt wurde, geht es verstärkt um die Verwaltung von

Aufgaben. Je nach Situation können entsprechend viele

Aufgaben gerade anfallen. Die Abfolge ist meist frei. Das

Schließen von einer Aufgabe kann gleich mehrere andere

beenden und einen Schwung anderer möglich machen. Im

Rückblick auf die Historie habe ich eine klare Prozessstruk-

tur. Schaue ich nach vorn, hätte ich ein wildes Netz von

Aufgaben, wenn ich alle Fälle wirklich durch deklinieren

wollte. Also lasse ich die Entscheidung, was gerade dran

ist, besser in der Kompetenz des Anwenders, zumal er es

deinitiv besser weiß. Beispiele für Case Management: Job Center, Krankenhaus oder Rehabilitation.

Sven Schnägelberger: „Adhoc Worklow“ ist für mich keine Alternative, sondern eine sinn-

volle Ergänzung zu den „standardisierten

Worklows“. Auch in der modernen Bürowelt wird es immer Prozesse geben, die ein hohes

Potenzial für Teilautomatisierungen und Standardisierung

haben werden. Die aktuellen Entwicklungen auf dem BPM-

Tool Markt zeigen, dass beide Ansätze auch integriert mit

nagementwerkzeug angewendet wird, das dem Planen und

Dokumentieren der gesamten Aufbau- Ablauf- und IT-Or-

ganisation dient, mit der neue, bzw. adaptierte Geschäfts-

modelle umgesetzt werden können. Business Process

Management muss sich daher dann in die IT-Infrastruktur

integrieren, wenn es um die Ausführung der designten Pro-

zesse mittels Worklows geht, muss sich aber gleichzeitig auch losgelöst von Worklows, Monitoring und Transakti-onsdaten als eigenständige Disziplin im Unternehmen eta-

blieren und betrieben werden, um die notwendige Trans-

parenz über ALLE Zusammenhänge im Unternehmen zu

schaffen, Medienbrüche aufzuzeigen und Adaptionen ge-

mäß Geschäftsmodell geplant umsetzen zu können.

Frage 2: Braucht man vordeinierte Prozesse?

Die Deinition von Worklow- und BPM-Prozessen mit nicht immer einfach zu bedienenden Werkzeugen gilt

als aufwändig und auch nicht für alle Prozesse ge-

eignet.

Ist Collaboration mit „adhoc Worklow“ wirklich die Alternative zum vordeinierten Geschäftsprozess? Welche Bedeutung hat das steuernde, Informationen

bereitstellende „Push“-Prinzip gegen über dem Infor-

mation abholendem Ansatz, dem „Pull“-Prinzip? Wie

viel Prozessunterstützung braucht man überhaupt

noch, wenn man z.B. mit strukturierten, elektroni-

schen Akten arbeitet, bleibt da der Prozessgedanke

auf der Strecke?

Dr. Martin Bartonitz: Nun, die von den BPM-,

ECM bzw. EIM-Herstellern bereitgestellten

Werkzeuge zum Malen der Prozesse sind in-

zwischen von der Handhabung recht gut. D.h.

einfache Prozesse, in denen nur Dokumente oder ihre intel-

ligentere Art der Formulare von einem Fachbereich in den

nächsten geschubst werden, lassen sich gut auch von Ver-

antwortlichen in den Fachbereichen bedienen. Sobald es

aber um Integrationen von Fachanwendungen (z.B. ERP

oder CRM) geht, müssen dann doch die IT-Experten mit

ran.

Da nur 1/3 aller unserer Prozesse wirklich strukturiert ab-

laufen, sprich die Abfolge der notwendigen Arbeitsschritte

im Vorhinein bekannt sind, wird in den meisten Unterneh-

„Inzwischen werden wir allerdings mit so

vielen Informationen überschwemmt, dass

die Nutzung gerade der Abonnementfunk-

tion gut bedacht sein will.“

76



einem Tool abbildbar sind. Einige Aussteller auf dem letzten

„Process Solutions Day“ haben diese neuen Entwicklungen

eindrucksvoll vorgestellt. Hinzu kommt, dass die Deinition von Worklows mit modernen BPM-Werkzeugen bei weitem nicht mehr so kompliziert sind wie früher.

Thomas Rychlik: Collaboration bzw. „ad-hoc

Worklow“ sind keine Alternative, sondern als Ergänzung zu strukturierten Prozessen zu be-

trachten. Gute BPM-Werkzeuge müssen das

ganze Spektrum abdecken können und inte-

grieren sich in Kollaborationsumgebungen. Prozesse wie

Rechnungseingangsprüfung sollten strukturiert abgebildet

werden, informelle Abstimmungen aber besser im Rahmen

eines kollaborativen Ansatzes. Einzelne Prozessschritte

können an kollaborative Umgebungen übergeben und dort

im Rahmen von Activity Streams bearbeitet werden. Nach

Abschluss der Aktivitäten werden diese weiter im struktu-

rierten Prozess fortgesetzt.

Der Einsatz des „Push“ und „Pull“-Prinzips ist abhängig von

den jeweiligen Prozessen zu deinieren. Wenn Aufgaben von bestimmten Personengruppen abgearbeitet werden

müssen, sollte auf jeden Fall ein „Push“ erfolgen. Ansons-

ten kann das Pull-Prinzip deutlich lexibler sein, um den sogenannten „Information overload“ bei den Beteiligten zu

vermeiden. Beim kollaborativen Pull-Prinzip kann die Auf-

gabe bzw. Beantwortung auch von Personen übernommen

werden, die man im Vorfeld als Zielgruppe nicht berück-

sichtigt hat, die aber die benötigten Informationen trotzdem

und u. U. deutlich efizienter liefern können. Der aktuelle Bearbeitungsstand kann auch bei diesem Prinzip immer

nachvollzogen werden. Über Eskalationsmechanismen

kann bei Bedarf nach einem gewissen Zeitraum von „Pull“

auf „Push“-Benachrichtigung gewechselt werden.

Eine strikte Prozessunterstützung ist immer dann wichtig,

wenn ich Genehmigungsschritte, Freigabeschritte und Prüf-

schritte habe, die im Rahmen der Unternehmens- und/oder

gesetzlichen Richtlinien vorgeschrieben sind. Diese müs-

sen erfüllt und auch dokumentiert werden. Somit ist auch

bei der Arbeit mit elektronischen Akten der Inhalt für die Art

der Prozessarbeit ausschlaggebend. Für andere Bearbei-

tungsschritte bietet der Ansatz über Kollaboration bzw. ad-

hoc Worklows eine deutlich höhere Flexibilität und daraus resultierend eine stärkere Akzeptanz bei den Beteiligten.

Herbert Kindermann: Gerade in einem Um-

feld, das sich schnell verändert, in dem die

Ausnahmen zur Regel werden und immer

mehr ad hoc erledigt werden muss, ist es

wichtig, Regeln und Regelungen, nach denen

eine Organisation arbeitet, einzuhalten und gesteckte Ziele

zu erreichen. Business Process Management stellt diesen

Rahmen auf, in dem heute natürlich eine große Agilität zur

Verfügung stehen muss. Doch trotz allem ad hoc-Vorgehen

muss BPM sicherstellen, dass die Prozessziele erreicht

werden. BPM muss also beides: Es muss Regeln vorgeben

und es muss zulassen, dass ein laufender Prozess an die

Gegebenheiten der aktuellen Situation angepasst werden

kann.

Dazu werden sich die Ansätze „Push“ und „Pull“ mischen

und sinnvoll ergänzen. Agile BPM Software ermöglicht es

dem Mitarbeiter der Fachabteilung, eben auch eine schon

laufende Instanz eines vordeinierten Prozesses noch zu verändern. Dadurch wird es möglich zum Beispiel vom

„Pull“- in den „Push“-Modus umzuschalten, eine Eskalation

zu vermeiden und das Ergebnis doch sicherzustellen und

dann wieder in den „Pull“-Modus zurückzukehren.

Dem Prozess Manager bleibt es dann überlassen, den ge-

änderten Prozess in einen erweiterten neuen Standard zu

übernehmen oder ihn als Einzelfall, gut dokumentiert im

System weiter zur Verfügung zu halten.

Eines ist aber sicher: Ausnahmen werden zur Regel und

„Adhoc Workflow“ ist für mich keine Al-

ternative, sondern eine sinnvolle Ergän-

zung zu den „standardisierten Work-

flows“

„Gerade in einem Umfeld, das sich

schnell verändert, in dem die Ausnah-

men zur Regel werden und immer mehr

ad hoc erledigt werden muss, ist es wich-

tig, Regeln und Regelungen, nach denen

eine Organisation arbeitet, einzuhalten

und gesteckte Ziele zu erreichen.“

77



damit wird sich BPM von strengen vordeinierten Prozes-

sen weg entwickeln müssen.

Robert Hutter: Efiziente Benutzerführung und intuitive Bedienbarkeit spielen eine zent-

rale Rolle bei der Umsetzung konkreter BPM

Projekte. Umso mehr gilt es, durch eine gute

Tool-Unterstützung die Prozessarbeit zu einem

positiven Erlebnis zu machen. Das gelingt aber leider nur

den wenigsten Toolherstellern. Hier werden technische

Funktionen noch immer über Benutzerführung und anspre-

chendes Design gestellt. Ob viele oder nur einige wenige

strukturierte Prozesse benötigt werden, kann man nicht

pauschal sagen. Das hängt von der Branche und dem je-

weiligen Themenfeld ab.

Adhoc Worklows führen meistens zum gleichen Informati-onschaos wie reiner E-Mail Verkehr. Sie haben keine Steu-

erungsmöglichkeit, was zu vielen Problemen führen kann.

BPM Systeme und die darauf resultierenden strukturierten

Aufgaben werden E-Mails niemals vollständig ersetzen.

Aber es muss einen gesunden Kompromiss auf beiden

Seiten geben, um standardisierte Prozesse und kreativen

Freiraum gleichermaßen zu ermöglichen.

Das „Push“-Prinzip hat bei der Aufgabenverteilung gegen-

über „Pull“ den großen Vorteil, dass aktiv auf die Mitarbeiter

zugegangen wird, sobald eine Aufgabe zu erledigen ist. Es

entsteht eine Aufforderung zum Handeln, was beim Pull-

Prinzip nicht der Fall ist. Die Situation ist ähnlich der beim

Dating: Entweder sitzen Sie in der Ecke und sind der Mei-

nung, dass schon jemand kommen wird, der Sie kennen-

lernen möchte (Pull), oder Sie gehen aktiv auf jemanden zu

und bauen gezielt ein interessantes Gespräch auf, um das

Ziel zu erreichen (Push). Der zweite Ansatz ist in der Regel

erfolgreicher.

Prozessautomatisierung in Zusammenhang mit fallbasierter

Aktenbearbeitung ist meines Erachtens kein Wiederspruch.

Beide Bereiche ergänzen sich sehr gut. Ein elektronischer

Akt hat die Aufgabe, Daten in einer möglichst vollständigen

Datensicht bereitzustellen. Ein BPM System muss Aufga-

ben, Rechte und Benachrichtigungen gemäß der Prozess-

vorgabe steuern. Der Prozessgedanke bleibt auch hier

nicht auf der Strecke.

Thomas Handlir: Collaboration & adhoc Work-

low sind keine Alternativen zu klar deinierten und beschriebenen Geschäftsprozessen – es

sind Ergänzungen und stehen in einem moder-

nen IT System gestützten Umfeld unterstützend

zu führenden Prozessen zur Verfügung.

Ein Collaboration System wie SharePoint „lebt“ von seiner

Flexibilität und den Möglichkeiten einem breiten Anwender-

kreis auch gestalterische Freiräume innerhalb einer Orga-

nisation zu ermöglichen. Dennoch braucht es klare Struk-

turen und einen Rahmen der innerhalb der vordeinierten Prozesse abläuft. Somit kann der Prozess im „PUSH Prin-

zip“ den organisatorischen Gesamtablauf steuern, an dem

in Teilbereichen „Freiräume“ geschaffen werden können

um bspw. Dokumentbasiert Informationen im „Pull Prinzip“

anzufordern.

Der Prozessgedanke im Sinne von Führung und Visualisie-

rung ist und bleibt ein essentielles Element, auch wenn Mit-

arbeiter bspw. in strukturierten elektronischen Akten arbei-

ten. Es muss jedem möglich sein die relevanten Prozesse

zu verstehen und zu „leben“ und nicht stupide anhand von

Kriterien Daten strukturiert abzulegen. Hierfür benötigt man

„Adhoc Workflows führen meistens zum glei-

chen Informationschaos wie reiner E-Mail

Verkehr. Sie haben keine Steuerungsmög-

lichkeit, was zu vielen Problemen führen

kann. BPM Systeme und die darauf resul-

tierenden strukturierten Aufgaben werden

E-Mails niemals vollständig ersetzen. Aber

es muss einen gesunden Kompromiss auf

beiden Seiten geben, um standardisierte

Prozesse und kreativen Freiraum gleicher-

maßen zu ermöglichen.“

„Collaboration & adhoc Workflow sind kei-

ne Alternativen zu klar definierten und be-

schriebenen Geschäftsprozessen – es sind

Ergänzungen und stehen in einem modernen

IT System gestützten Umfeld unterstützend

zu führenden Prozessen zur Verfügung.“

78



keine Menschen – das können die Systeme selbsttätig.

Wenn wir klar vordeinierte Prozesse näher an die Mitar-beiter heranführen und Systeme nutzen, mit denen diese

verständlich und integriert ablaufen, schaffen wir neue Po-

tentiale bei jedem einzelnen und sorgen dafür, dass BPM

nicht nur schöne Diagramme und Beschreibungen, sondern

einen echten Mehrwert mit sich bringt.

Frage 3: Welche Rolle spielen Standards bei

BPM?

Prozesse werden häuig mit speziellen Design-Werk-

zeugen entwickelt und sind nur mit Einschränkungen

in Laufzeitumgebungen übertragbar. Und auch die-

se Laufzeitsysteme sind häuig nur über individuelle Schnittstellen in die IT integrierbar.

Sind BPM-Werkzeuge zu isolierte Lösungen? Be-

hindert sich BPM selbst durch die Vielzahl von Stan-

dards wie BPEL, BPMN, XPDL usw.? Ist BPMN 2.0

die erste Wahl, wenn es um die Übertragbarkeit und

Wiederverwendbarkeit von Prozessdeinitionen geht? Welche operativen Schnittstellen braucht es, um BPM

vollständig in die IT-Infrastruktur zu integrieren?

Dr. Martin Bartonitz: Ich befürchte, dass das

Ziel der Interoperabilität von puren Prozess-

deinitionen auch in einigen Jahren nicht er-reicht sein wird. Ich traue der BPMN 2.0 mehr

zu als dem Web-Service-orchestrierenden BPEL oder der

WfMC-Alternative XPDL. Aber meine ersten Gehversuche

der Austauschbarkeit, die ich noch bei SAPERION machen

durfte, zeigten, dass ca. 70% der zusätzlichen Worklow-Funktionen in die Extensions geschrieben werden muss-

ten. Und es ist dann zu vermuten, dass ein anderes System

als das von SAPERION mit diesen speziischen Prozess-

deinitionen nicht viel anfangen kann. Hinzu kommt, dass die beiden Nutzergruppen zu unterschiedlich modellieren.

Wer Prozesse dokumentiert wird deutich andere Modelle

malen als jene, die Prozess produktiv ablaufen lassen wol-

len. Vielleicht wird es ja einen neuen Schub in das Thema

über die mobile Welt geben. Hier werden kleine aber feine

Apps verwendet, mit einem (noch?) überschaubaren Funk-

tionsset. Oder wir kommen in die Welt der Commons, in der

kooperativ und mit richtig viel Ressourcen via Open Source

Modell an einer einheitlichen Business Operation Platform

entwickelt wird. Dann wäre das Thema Interoperabilität von

Prozessmodellen direkt vom Tisch. Aber dann würden in

Summe noch mehr Arbeitsplätze vernichtet. Ob wir uns das

wünschen sollten?

Sven Schnägelberger: Ich möchte an dieser

Stelle die Frage etwas anders formulieren. Ist

es überhaupt sinnvoll bzw. notwendig Über-

tragbarkeit und Wiedernutzbarkeit von Pro-

zessdeinitionen sicher zu stellen? Ich halte die Versprechen des „round trip engineering“ im BPM Kon-

text für falsche Versprechen und leider viel zu häuig für reines Marketing. Lässt sich ein aus fachlicher Perspekti-

ve modellierter Prozess wirklich einfach per Knopfdruck in

einen lauffähigen Worklow umwandeln? Die Praxis zeigt eher, dass fachliche und technische Prozesse aus unter-

schiedlichen Perspektiven entwickelt werden und als je-

weils eigenständige Objekte zu betrachten sein sollten.

Thomas Rychlik: Wenn sich BPM-Werkzeuge

nicht an den gängigen Standards orientieren,

sind diese deinitiv zu isoliert. Seit der Veröf-fentlichung von BPMN 2.0 geht der Trend bei

den meisten BPM-Werkzeugen aber zur Unter-

stützung dieses Standards und ermöglicht somit ein einfa-

cheres Austauschen der modellierten Prozessdeinitionen.

Bei BPEL und XPDL handelt es sich um XML-basierte

Sprachen für die Beschreibung der Ausführungsregeln von

Prozessen. Der Schwerpunkt von BPMN liegt in der gra-

ischen Visualisierung der Prozesse. Mit der Version 2.0

„Ich traue der BPMN 2.0 mehr zu als dem

Web-Service-orchestrierenden BPEL oder

der WfMC-Alternative XPDL.“

„Seit der Veröffentlichung von BPMN 2.0

geht der Trend bei den meisten BPM-Werk-

zeugen aber zur Unterstützung dieses Stan-

dards und ermöglicht somit ein einfacheres

Austauschen der modellierten Prozessdefi-

nitionen.“

79



von BPMN wurde ebenfalls das XML-Format für das Spei-

chern standardisiert und kann somit auch zum Ausführen

von Prozessen genutzt werden. Es ist davon auszugehen,

dass BPMN mittelfristig BPEL und XPDL ablösen wird. In-

sofern erscheint mir BPMN 2.0 eine sehr gute Wahl für die

Übertragbarkeit und Wiedernutzbarkeit von Prozessdei-nitionen zu sein.

Damit ein BPM-System vollständig in die IT-Infrastruktur in-

tegriert werden kann, benötigt das System standardisierte

Schnittstellen, über die andere Systeme die BPM-Funktio-

nalität nutzen können und das BPM-System wiederum auf

die anderen Systeme zugreifen kann. Der aktuelle Trend

geht hier zu RESTful-APIs, da diese deutlich schlanker als

SOAP-basierte WebServices sind. Tiefere Integrationsmög-

lichkeiten bieten sich, wenn das BPM System auf den glei-

chen schon im Unternehmen benutzen Platform Standard

aufsetzt (z.B. Java EE). Weiterhin ist zu berücksichtigen,

dass offene Authentifzierungsvarianten wie OAuth genutzt

werden können.

Herbert Kindermann: Wenn ich mir die Anzahl

der Standards ansehe, die es heute gibt, und

dann auch noch feststelle, dass bei dem neu-

esten Standard BPMN 2.0 die Übertragbarkeit

und Wiederverwendbarkeit von ausführbaren

Prozessmodellen in den Systemen unterschiedlicher Her-

steller nach wie vor nicht funktioniert (dazu gibt es gerade

eine aktuelle Untersuchung der Hochschule in Deggendorf

am Lehrstuhl von Herrn Prof. Fischer), die Umsetzung

noch immer eine erhebliche Zeit in Anspruch nimmt und

man schließlich feststellen muss, dass der Standard BPMN

in der Fachabteilung doch gar nicht akzeptiert wird (siehe

Blog von Jim Sinur, Gartner BPM Analyst: BPMN could be

understood as Business People May Not understand) dann

steht doch die Frage im Raum: „ Was ist denn ein BPM

Standard?“

Heute kann man davon ausgehen, dass innovative BPM-

Ansätze, die einen großen Nutzen besonders in der Fach-

abteilung bringen, einfach zu erlernen und einfach anzu-

wenden sind und sehr schnell zu Ergebnissen führen, sich

als De Facto Standards schneller durchsetzen werden als

jegliche Standardisierungsorganisation das jemals deinie-

ren kann. Niemand wird mehr auf einen Standard warten,

der eigentlich kein Standard ist und auch noch sehr lan-

ge braucht, sich auf neue Gegebenheiten einzustellen, die

sich im Prozess Management derzeit laufend neu auftun.

Der Standard im BPM Suite Bereich muss in der Zukunft

in den Schnittstellen liegen. Da sich der BPM Suite Bereich

schnell und agil entwickeln wird, muss eine problemlose

Zusammenarbeit von unterschiedlichen BPM Suites ge-

währleistet werden. Hier hat Metasonic begonnen, gemein-

sam mit anderen USDL zu nutzen um Prozessschnittstellen

zu deinieren, die offen sind und es erlauben Prozesse zur Laufzeit sehr dynamisch miteinander zu verbinden.

Robert Hutter: Standards sind gut und wichtig,

aber kein Allheilmittel. BPEL und XPDL sind

meiner Einschätzung nach nicht mehr relevant.

BPMN 2.0 ist hier sicher der führende Standard,

lässt aber selbst viele Fragestellungen offen.

Beispielsweise wie auf Systeme im Detail zugegriffen wird,

wie die Benutzermasken im Detail aussehen oder wie bei

Rückschleifen mit den Geschäftsdaten umgegangen werden

muss. Dass hier kein reibungsloses Zusammenspiel zwi-

schen Modellierungswerkzeugen und Worklow Engines zu-

stande kommen kann, ist für mich nur wenig verwunderlich.

Die Übertragung und Plege von BPM Modellen über meh-

„Damit ein BPM-System vollständig in die IT-

Infrastruktur integriert werden kann, benötigt

das System standardisierte Schnittstellen,

über die andere Systeme die BPM-Funktio-

nalität nutzen können und das BPM-System

wiederum auf die anderen Systeme zugrei-

fen kann.“

„Niemand wird mehr auf einen Standard

warten, der eigentlich kein Standard ist

und auch noch sehr lange braucht, sich

auf neue Gegebenheiten einzustellen,

die sich im Prozess Management derzeit

laufend neu auftun. Der Standard im BPM

Suite Bereich muss in der Zukunft in den

Schnittstellen liegen. “

80



rere Werkzeuge hinweg ist schwierig. Das ist nicht vorwie-

gend ein Problem der Standards, sondern des LifeCycle

Managements. Hier haben wir mit unserem Tool FireStart

einen Ansatz gewählt, der Modellierung und Ausführung

aus einem System heraus unterstützt. Dieser Ansatz hat

sich bisher sehr gut bewährt, da Fachabteilung und IT nicht

mehr auf getrennten Systemen, sondern auf gemeinsamen

Prozessmodellen arbeiten und dadurch ein gegenseitiges

Verständnis entwickeln.

Die Heterogenität der IT-Umgebungen ist maßgeblich dafür

verantwortlich, dass oftmals die Problemstellungen abseits

des Standards mit proprietären Ansätzen gelöst werden.

BPM Systeme bieten in der Regel aber einen komfortablen

Zugang, um diese Problemstellungen mit möglichst wenig

Aufwand zu lösen. Und dort, wo Standardschnittstellen ver-

fügbar sind (SQL, WSDL, XML), bieten BPM Tools auch

sehr gute Unterstützung, um diese einzubinden.

Ein grundsätzliches Problem dabei ist, dass Standards wie

BPMN 2.0 immer der gemeinsame Nenner vieler Interes-

sens- und Zielgruppen ist (Universitäten, Tool-Anbieter, Be-

rater, Anwender, uvm). Der daraus resultierende Standard

ist dann ein Kompromiss, der den Marktanforderungen hin-

terher hinkt. Viele Toolhersteller implementieren dann nur

mehr das, was der Standard vorgibt. Kreative Ideen und

Innovationen bleiben dabei auf der Strecke und werden

auf dem Altar der Konformität geopfert. Ein Standard sollte

meiner Ansicht nach mehr ein Leitfaden zur Orientierung

sein. Ich kenne aber bis heute kein Unternehmen, das den

BPMN 2.0 Standard bis ins letzte Detail anwenden könnte,

ohne von der Komplexität erschlagen zu werden.

Thomas Handlir: Prinzipiell ist es wichtig, in

komplexen Projekten eine gewisse Guidance

(=Standards) vorzugeben, nach der alle Teil-

nehmer arbeiten.

In vielen BPM Projekten kooperieren Mitarbei-

ter mit völlig unterschiedlicher (BPM) Expertise. Insofern

sollte generell der Standard, der am besten zur jeweiligen

Situation passt gewählt, aber nicht dogmatisch in jedem

Fall exakt eingehalten werden (müssen). Der individuelle

Flavour, der die Eigenheiten des eigenen Unternehmens

am besten abdeckt, sollte in jedem Falle integriert werden

können.

In den vergangenen Jahren hat die Einführung von ver-

schiedenen Standards (BPMN 2.0, BPEL, EPK, SCA, ISO,

TQM) und Quasi-Standards bei vielen, insbesondere neu-

en Anwendern zur Verwirrung beigetragen. Wichtig ist es

insofern, sich zu Beginn eines Projekts darauf zu einigen,

welcher Standard für dieses Projekt bzw. für das eigene

Unternehmen die richtige Guidance geben kann. Bei der

Toolauswahl ist man dann grundsätzlich gut beraten, ei-

nen Anbieter auszuwählen, der hier eine große Flexibilität

mitbringt, verschiedenste Standards unterstützt und später

auch miteinander verknüpfen kann. Insbesondere deshalb,

weil erfahrungsgemäß BPM Projekte evolutionär wachsen

und im Anschluss an das Initialprojekt, weitere mit anderen

Zielsetzungen und anderen Standards folgen können, die

wiederum die „alten“ Informationen nutzen.

Grundsätzlich lässt sich sagen, nicht der Standard ist ent-

scheidend für ein erfolgreiches BPM Projekt, sondern die

Kommunikation und Kollaboration (toolgestützt) der Teil-

nehmer im Projekt untereinander, sowie die Einbindung und

Akzeptanz der Mitarbeiter im Unternehmen (Publizierung).

2/3 aller Prozesse weltweit sind in Visio abgebildet, des-

sen Diagrammestandard zu 100% die Grundlage von

process4.biz ist. Insofern bieten visiobasierte BPM Tools

zum einen den entscheidenden Vorteil, dass viele Anwen-

der bereits in groben Zügen mit dem Handling der Micro-

softwelt vertraut sind, zum anderen können idR Outputs in

verschiedensten (microsoftunterstützten / PDF etc.) For-

maten generiert werden.

„Ein grundsätzliches Problem dabei ist, dass

Standards wie BPMN 2.0 immer der gemein-

same Nenner vieler Interessens- und Ziel-

gruppen ist.“

„Grundsätzlich lässt sich sagen, nicht der

Standard ist entscheidend für ein erfolgrei-

ches BPM Projekt, sondern die Kommuni-

kation und Kollaboration (toolgestützt) der

Teilnehmer im Projekt untereinander, sowie

die Einbindung und Akzeptanz der Mitarbei-

ter im Unternehmen (Publizierung).“

81



Zur Publizierung frei auswählbarer Inhalte über Unterneh-

mensstandorte hinweg, sollte in jedem Falle ein WebPub-

lishing möglich sein. Datenbankbasierte Tools ermöglichen

die schnelle Umsetzung und Verteilung von Änderungen in

dem Modell bzw. ermöglichen erst das gleichzeitige Model-

lieren. Die Integration von worklowbasierten Abläufen z.B. über Microsoft Sharepoint, ermöglicht letztendlich die Um-

setzung der Prozesse und ein Lifecycle-Management von

Prozessen und Dokumenten

Neben den oben genannten BPM Standards / Methoden

und Schnittstellen bieten in Tools integrierte Referenzmo-

delle für den Anwender die Möglichkeit, von den Erfahrun-

gen und Best Practices anderer Unternehmen zu proitieren und die time2market deutlich zu verkürzen.

Frage 4: Wie kann man Prozesse ofline steuern? Besonders durch mobile Devices und die Nutzung

des Webs entstehen neue Anforderungen an die

Steuerung und Kontrolle von Prozessen.

Wie koordiniert, synchronisiert und kontrolliert man

mit einer zentralen Ablaufsteuerung Prozessschritte,

die auf Notebooks, Tablets oder Smartphones lokal

ablaufen? Ist der Browser die bessere Alternative,

da man hier in den zentral verwalteten Prozessen

arbeitet. Stirbt der Steuerungs- und Kontrollansatz

von BPM durch Apps und mobile Geräte einen lang-

samen Tod?

Dr. Marin Bartonitz: OPTIMAL SYSTEMS hat

sich dafür entschieden, für die mobilen Geräte

neben der Nutzung des Standard Web-Clients

native Apps für das jeweilige Betriebssystem zu

entwickeln. Geschuldet wird diese Entscheidung den unter-

schiedlichen Bedienkonzepten. Die Anwender sollen sich

so verhalten können, wie sie es auf ihrem mobilen Gerät

gewohnt sind.

Die Apps sind dann typische Clients, die sich über eine

entsprechende Schnittstelle mit dem Server unterhalten.

Damit auch Ofline gearbeitet werden kann, können de-dizierte Daten heruntergeladen werden. Die Apps synchro-

nisieren wieder mit dem Server, sobald das Gerät zurück

am Funk ist.

Damit die runtergeladenen Daten auch geschützt sind,

wenn das Gerät mal „liegengelassen“ wird, muss ein zu-

sätzlicher PIN-Code hinterlegt werden. Nach einer be-

stimmten Anzahl von Fehleingaben werden angelehnt an

„Kobra, übernehmen Sie“ die Daten vernichtet. Ansonsten

liegen sie verschlüsselt auf dem Gerät.

Und nein, der BPM-Ansatz stirbt sicher nicht aufgrund der

mobilen Geräte, so meine Meinung.

Sven Schnägelberger: Auch hierzu habe ich

auf dem PSD2013 und auf dem PEX-Kon-

gress im Januar Vorträge gesehen, die aufge-

zeigt haben, wie BPM-Lösungen mobile Gerä-

te sinnvoll integrieren können.

Thomas Rychlik: Auch Prozessschritte, die lo-

kal auf Notebooks, Tablets oder Smartphones

ausgeführt werden, können koordiniert, syn-

chronisiert und kontrolliert werden. Es werden

ja immer nur einzelne Prozessschritte lokal

ausgeführt, anschließend bei dem nächsten Serverkontakt

wieder zentral synchronisiert und an den bzw. die nächsten

Bearbeiter weitergeleitet. Die Prozesslogik für den jeweili-

gen Bearbeitungsschritt wird parallel zu dem eigentlichen

Datenobjekt auf das Endgerät synchronisiert und bei der

Bearbeitung und Weiterleitung des Prozessschrittes be-

rücksichtigt.

Reine Browser-basierte Anwendungen sehe ich nach dem

heutigen Stand der Technik für die mobile Nutzung noch

nicht als eine bessere Alternative zu der lokalen Synchro-

nisierung an, da die Netzabdeckung zur Zeit noch nicht

optimal ist und darüber hinaus auch die Nutzung im Aus-

land sehr teuer sein kann. Insbesondere im Flugzeug ste-

hen WLAN Netze noch sehr selten und wenn, dann zu sehr

„Reine Browser-basierte Anwendungen sehe

ich nach dem heutigen Stand der Technik

für die mobile Nutzung noch nicht als eine

bessere Alternative zu der lokalen Synchro-

nisierung an, da die Netzabdeckung zur Zeit

noch nicht optimal ist und darüber hinaus

auch die Nutzung im Ausland sehr teuer sein

kann.“

82



hohen Preisen zu Verfügung. Aktuell bieten gut gemachte

lokale Apps noch eine bessere Endbenutzererfahrung und

Performance. Dies kann sich in Zukunft aber sicherlich zu

Gunsten des Browsers wandeln.

Den Steuerungs- und Kontrollansatz von BPM sehe ich

durch die Nutzung von Apps und mobilen Geräten nicht

unterwandert, da ja auf den Endgeräten immer nur ein kon-

kreter Bearbeitungsschritt durchgeführt wird. Die „eigentli-

che“ Weiterleitung innerhalb des Prozesses erfolgt wieder-

um auf dem Server, mit dem synchronisiert wird.

Herbert Kindermann: Die Steuerung von Pro-

zessen durch einen zentralen Kontrollluss (Worklow) wird heute immer schwieriger und ist als höchst problematisch erkannt. Da Pro-

zesse heute immer mehr mit Ausnahmen zu

kämpfen haben und sich agil unterschiedlichen Gegeben-

heiten anpassen müssen, ist eine zentrale Steuerung aller

an einem Prozess Beteiligten unmöglich. Neue Konzepte

im BPM gehen davon aus, dass Prozesse in Teile zerlegt

werden, die auf unterschiedlichen Devices laufen können

und ihre Arbeitsschritte mit anderen durch Kommunikatio-

nen abstimmen.

Man kann einerseits schon davon ausgehen, dass Prozes-

se mehr und mehr darauf angewiesen sind, in einer IT-Um-

gebung zu laufen, in der immer eine Online Netzwerkver-

bindung besteht, was den zentralen Browser-orientierten

Ansatz erst einmal unterstützt. Wenn man aber anderseits

sieht, wie rapide die Komplexität von Prozessen steigt,

kann man sicher in der Zukunft Isolation als Mittel zum

Komplexitätsmanagement einsetzen. Heute werden Kon-

zepte verfolgt, die einen zentralen Kontrollluss vermeiden (müssen). Dabei werden Teile eines Prozesses in eigene

intelligente Einheiten bzw. Services gekapselt. Diese kön-

nen auf verschiedene Geräte und Systeme verteilt und über

eine strukturierte Kommunikation eigenständig koordiniert

und synchronisiert werden. Prozessteile, die gerade nicht

über eine Online-Verbindung verfügen, können so dennoch

ausgeführt werden. Denn der Nachrichtenaustausch erfolgt

asynchron und kann jederzeit wieder aufgenommen wer-

den. Das spricht sehr stark für eine Mischung, die in der Zu-

kunft vorhanden sein wird. Zentrale Prozessmanagement-

Ansätze werden mit dezentralen koexistieren, aber Schritt

für Schritt wegen ihrer wesentlich höheren Agilität von den

dezentralen abgelöst werden.

Wir bei Metasonic setzen grundsätzlich auf eine kommuni-

zierende Prozess Management Methode - Subjektorientier-

tes BPM. Hier werden einzelne Subjekte - Verhaltenswei-

sen von Mitarbeitern oder Systemen - getrennt von anderen

beschrieben und ausgeführt. Somit reduziert sich die Kom-

plexität wesentlich und die Koordinierung untereinander er-

folgt durch den strukturierten Austausch von Nachrichten.

Solche Konzepte sind natürlich prädestiniert dafür, auch in

verteilten Umgebungen sehr effektiv und efizient ablaufen zu können.

Robert Hutter: Zentrale Prozesssteuerung und

dezentrale, oflinefähige Ablaufsteuerung auf Tablets oder Smartphones schließen sich nicht

aus. Apps und mobile Endgeräte bietet ein

Ökosystem für eine ganz neue Art von Anwen-

dungen, ich würde sie „Prozessapplikationen“ nennen, die

sich in Architektur und Herangehensweise zu klassischer

Applikationsentwicklung deutlich unterscheiden. Nicht die

Funktionen, Datenmasken, Buttons oder Reports stehen im

Vordergrund, sondern der durchgängige Prozess.

Im Gegensatz zu E-Mails sind prozessgesteuerte Aufgaben

eine gemanagte Instanz, mit der Systemzugriffe feingranu-

lar gesteuert werden können, auch über Unternehmens-

grenzen hinweg. Wir haben mit FireStart beispielsweise

Plugins für Outlook oder Windows 8 entwickelt, in denen

gerade das Zusammenspiel zwischen Backend System und

mobiler „BPM App“ hervorragend funktioniert. Wie die Syn-

„Neue Konzepte im BPM gehen davon aus,

dass Prozesse in Teile zerlegt werden, die

auf unterschiedlichen Devices laufen kön-

nen und ihre Arbeitsschritte mit anderen

durch Kommunikationen abstimmen.“

„Zentrale Prozesssteuerung und dezentra-

le, offlinefähige Ablaufsteuerung auf Tab-

lets oder Smartphones schließen sich nicht

aus.“

83



chronisation im Detail abläuft (live oder asynchron), darum

muss sich letzten Endes das BPM System kümmern, nicht

der Benutzer. Sie können doch auch ofline Ihre E-Mails oder Kalendereinträge in Outlook erfassen, warum soll man

dann nicht auch ofline in Ihren Prozessen arbeiten kön-

nen?

Das Apps und mobile Geräte den langsamen Tod für

BPM bedeuten, kann ich nicht bestätigen. Diese Syste-

me beschleunigen eher den Bedarf, Informationslüsse (app)likationsübergeifend zu steuern. Ich kann Ihnen ein

konkretes Kundenszenario nennen, in dem ein CIO sein

Leid klagte. Es wurden in den letzten Jahren mehr als 15

Kernapplikationen großteils selbst entwickelt und die Fach-

anwender wollten alle plötzlich eine mobile App dafür. Die

mühsame Lösung dafür lautet 15 App Projekte zu konzipie-

ren, zu implementieren und zu plegen. Die einfachere Lö-

sung lautet: Ein BPM Produkt wie FireStart samt Standard

BPM App dazwischen zu legen und einen prozessgesteu-

erten Zugriff auf die Fachapplikationen zu ermöglichen.

Ist der Browser die bessere Alternative? Wenn zentrale

Wartbarkeit im Vordergrund steht, dann sicher ja. Wenn Be-

nutzerführung und „Responsiveness“ der Benutzer-oberlä-

che wichtiger sind, dann eher nein. Verzögerte Browser-

oberlächen mindern oft die Akzeptanz der Benutzer. Hier möchte ich wieder den Vergleich mit Outlook bringen. Das

lokal installierte Outlook Client und Outlook Webaccess

bieten nahezu idente Funktionen. Mit welcher Oberläche arbeiten Sie lieber?

Thomas Handlir: In Zeiten der Smartphones

und Tablets ergibt sich für das Prozessmanage-

ment die Möglichkeit sehr nahe an den opera-

tiven Vorgängen zu sein. Dies bedeutet aber

auch, dass man bei synchronen Vorgängen die

Möglichkeit haben muss, ofline arbeiten zu können.Anderseits ist die Möglichkeit online zu arbeiten enorm ge-

stiegen.

Versicherungen beispielsweise gehen mittlerweile dazu

über, Ofline-Funktionalitäten beim Vertrieb zu deaktivieren da eine Online-Verfügbarkeit fast überall gegeben ist. Es

sollte genau überprüft werden was tatsächlich heute noch

Ofline zur Verfügung gestellt werden muss (hier ist erheb-

licher Mehraufwand hinsichtlich Programmierung und Syn-

chronisation zur treiben). Nur die unbedingt notwendigen

Prozesse sollten derart abgedeckt werden.

Nehmen wir einen Wartungsbetrieb für Kühlanlagen, des-

sen Techniker mit modernen Tablets ausgestattet sind. Die

Bearbeitung der Wartungsfälle erfolgt direkt über das Tablet

auch wenn keine Internetanbindung beim Kunden besteht

(Industrieanlagen). Je nach Situation beim Kunden ändert

sich der Wartungsprozess und auch die anschließende

Rechnungserstellung. Da die Bearbeitung über Worklows geschieht, deren Bearbeitung auch ofline erfolgen kann – kann nach jedem abgeschlossenen Tag eine Synchronisa-

tion mit der Worklowengine erfolgen. Der Wartungsfall wird somit dokumentiert und die Rechnung automatisiert erstellt

und verschickt.

Auch der Browser gewinnt immer mehr an Bedeutung und

ist im Rahmen des Cloud-Computings auch nicht mehr

wegzudenken. Die Vielfalt an mobilen Endgeräten erfordert

jedoch unserer Meinung nach weiterhin eine Synchronisati-

on und Oflineverfügbarkeit über Browsergrenzen hinweg.

Frage 5: Wie wird Arbeit neu deiniert? BPM ist ein wichtiges Werkzeug zur Steuerung,

Nachvollziehbarkeit, Vereinheitlichung, Beschleuni-

gung und Kontrolle von Arbeitsprozessen, nicht nur

im Büro sondern übergreifend über alle Prozesse im

Unternehmen.

Muss der Begriff „Arbeit“ neu deiniert werden? Führt zu viel Automatisierung beim Einsatz von BPM zur

„Das Apps und mobile Geräte den langsa-

men Tod für BPM bedeuten, kann ich nicht

bestätigen. Diese Systeme beschleuni-

gen eher den Bedarf, Informationsflüsse

(app)likationsübergeifend zu steuern. “

„Auch der Browser gewinnt immer mehr an

Bedeutung und ist im Rahmen des Cloud-

Computings auch nicht mehr wegzudenken.

Die Vielfalt an mobilen Endgeräten erfordert

jedoch unserer Meinung nach weiterhin eine

Synchronisation und Offlineverfügbarkeit

über Browsergrenzen hinweg.“

84



„Entmündigung“ der Mitarbeiter? Geht Eigeninitiative

und Kreativität verloren, wenn man versucht zu viel

zu „managen“? Welche Rolle mit welchem Selbstver-

ständnis nimmt der Mensch ein, wenn alle Prozesse

und Tätigkeiten gesteuert und kontrolliert werden?

Dr. Martin Bartonitz: Sicher ist, dass Menschen,

die in einem zu starren Korsett arbeiten und

denen kein Vertrauen entgegen gebracht wird,

wenig Freude bei der Arbeit verspüren, und da-

mit sicher auch nicht kreativ und innovativ sind. Ganz im

Gegenteil, die Gallup-Studien zeigen gleichbleibend auf,

dass Menschen, die überwiegend eintönigen Tätigkeiten

nachgehen müssen und denen keinerlei Kreativität zuge-

traut wird (ich schreibe extra nicht „abgefordert“!) entweder

schon innerlich gekündigt haben oder zumindest nur Dienst

nach Vorschrift machen. Nur ca. 15% der Mitarbeiter seien

so emotional an ihre Firma gebunden, dass sie sich richtig

reinhängen. Was für eine Verschwendung an Ressourcen!

Daher bin ich absolut dafür, alles zu automatisieren, was

irgendwo eintönige Arbeit ist. Zumal auch hier die meisten

Fehler aufgrund mangelnder Konzentration vorkommen.

Und wenn wir am Ende mehr Arbeitsplätze vernichten als

neue nachkommen, dann könnten wir uns sogar freuen:

Wir könnten alle gemeinsam weniger arbeiten und uns um

Dinge kümmern, die wir immer schon mal machen wollten,

z.B. um unser Familien und Freunde.

Auf der anderen Seite können wir aber auch die freigewor-

dene Zeit für die kreativen Aufgaben nutzen, in denen wir

unsere Potentiale ausschöpfen können. So könnten wir uns

mit Fragen beschäftigen, wie diese:

Welchen Beitrag können wir in Zukunft noch erbrin-• gen?

Auf welche Tätigkeiten könnten wir verzichten, weil sie • keine wirklichen Mehrwert erbringen?

Wie können wir zukünftig schneller zu Entscheidungen •

kommen, die möglichst von allen getragen werden?

Welche Daten brauchen wir noch, um unsere Entschei-• dungen besser zu fällen?

Was sollten wir tun, um unsere Kunden länger halten • zu können.

Ich sehe mit die Entlastung durch die Automatisierung eher

die Potentiale, die dann seitens der Menschen entfesselt

werden könnten. Wichtig ist nur, dass die Systeme nicht

als Werkzeug des Misstrauens verwendet werden, sprich

der Kontrolle dienen sollten. Zur Steuerung ja, denn jeder

Mitarbeiter hat den Drang, gemeinsam mit den Kolleginnen

etwas verbessern zu wollen. Und auch sie brauchen dazu

die notwendigen Informationen zur Steuerung.

Sven Schnägelberger: Ich hoffe sehr, dass

Unternehmen BPM-Technologien nicht dazu

benutzen um Ihre Mitarbeiter zu entmündi-

gen. Standardisierung und überhöhter Forma-

lismus können auch ein Fluch sein. Sinnvoll

eingesetzt allerdings, erleichtern diese Technologien den

Arbeitsalltag der Mitarbeiter und entlasten Sie von nerven-

den Routinearbeiten. Je mehr Zeit die Mitarbeiter für Eigen-

initiative und Kreativität haben, umso besser. Der Ansatz

der Prozessorientierten Unternehmensführung ist übrigens

darauf ausgerichtet den Mitarbeiter mehr Eigenverantwor-

tung und Raum für Kreativität zu geben.

Thomas Rychlik: Aus meiner Sicht muss der

Begriff „Arbeit“ nicht neu deiniert werden. Auch in der Vergangenheit mussten die Pro-

zesse im Unternehmen „gelebt“ werden. Heute

sind einfach die Werkzeuge zur Unterstützung

und Kontrolle dieser Prozesse andere.

Eine Überautomatisierung ist aus meiner Sicht auf jeden

Fall zu vermeiden. Dies führt häuig zu Flaschenhälsen bei der Bearbeitung von Prozessinstanzen und zu mangeln-

„Daher bin ich absolut dafür, alles zu auto-

matisieren, was irgendwo eintönige Arbeit

ist. Zumal auch hier die meisten Fehler auf-

grund mangelnder Konzentration vorkom-

men.“

„Standardisierung und überhöhter Forma-

lismus können auch ein Fluch sein. Sinn-

voll eingesetzt allerdings, erleichtern diese

Technologien den Arbeitsalltag der Mitarbei-

ter und entlasten Sie von nervenden Routi-

nearbeiten. “

85



der Akzeptanz bei den Mitarbeitern. Gerade auch kreative

Prozesse werden dadurch im Keim erstickt. Wichtig ist,

das richtige Maß zwischen Freiheitsgraden und Automati-

sierung zu inden. Dann bleibt auch die Eigeninitiative und Kreativität der Mitarbeiter erhalten bzw. wird durch kollabo-

rative Ansätze sogar gefördert.

Wie auch schon in der Fertigung existieren auch im Bü-

roumfeld Analogien zur Fließbandarbeit, insbesondere bei

immer wiederkehrenden und gleichförmigen Arbeiten. Die-

se Prozesse können sehr stark formalisiert und somit auch

technisch unterstützt, ja sogar teilweise automatisiert wer-

den. Die Efizienz von Routinetätigkeiten wird damit stark gesteigert. Auf der anderen Seite wird es aber auch immer

kreative Tätigkeiten geben, die nicht in Prozesse „gegos-

sen“ werden können. Gerade dadurch zeichnet sich die

Innovationsfähigkeit eines Unternehmens aus. Diese Tätig-

keiten können durch kollaborative Ansätze gefördert wer-

den. Weiterhin bleibt diesen Mitarbeitern durch die Standar-

disierung von Routinetätigkeit mehr Zeit für ihre kreativen

Tätigkeiten.

Herbert Kindermann: Natürlich wird der Begriff

Arbeit gerade jetzt wieder neu deiniert. Aber nicht in der Richtung, dass der Mitarbeiter ent-

mündigt wird, sondern in der Richtung, dass

die Anzahl der Arbeitsplätze von sogenannten

Knowledge Workern dramatisch ansteigt und das wird auch

weiter so anhalten. Warum? Weil die Ausnahme zur Regel

wird, weil der Sonderfall ständig eintritt, weil immer wieder

unvorhergesehene Ereignisse auftreten mit denen effektiv

umgegangen werden muss. Hier ist also BPM nicht der

Entmündiger der Mitarbeiter, sondern der Unterstützer und

Enabler in einer kollaborativen Umgebung, in der sich Mit-

arbeiter miteinander vernetzen, um gute Ergebnisse zu lie-

fern, um gemeinsam ihre Ziele zu erreichen und dies auch

unter Efizienz- und Effektivitätsgesichtspunkten auf einem sehr hohen Niveau tun können.

Es ist also derzeit der umgekehrte Trend sichtbar: BPM

unterstützt und koordiniert die Zusammenarbeit von immer

mehr Leuten in immer komplexeren Umfeldern, die sich

noch dazu immer schneller verändern. Das ist die Welt

von morgen, die den mündigen, gut ausgebildeten, eigen-

ständigen und dynamisch vernetzten Mitarbeiter erwartet.

Metasonic unterstützt diesen Trend, indem wir Fachabtei-

lungen dazu befähigen, schneller und effektiver auf Verän-

derungen reagieren zu können.

Robert Hutter: BPM ist eine große Chance,

um in Zukunft durchgängige Prozesse über

Unternehmensgrenzen hinweg aufzubauen.

In diesem Zusammenhang spielen die aktuel-

len Trends im Bereich Cloud Computing eine

wichtige Rolle. Heute sprechen alle von Infrastructure, Plat-

form oder Software as a Service. Hier wird BPM ein ganz

neues Themenfeld für Dienstleistungen öffnen, also quasi

„Process as a Service“.

Täglich werden große Mengen an Daten sinnlos von einem

System in das andere (oder von einer E-Mail in die ande-

re) geschaufelt, was wertvolle Ressourcen vergeudet und

unnötigen Datenmüll produziert. Unternehmen speichern

Daten in x-fachen Redundanzen, ungemanaged und un-

kontrolliert, was zu großen Problemen in der Datenquali-

tät, inefizienten Prozessen und falschen Entscheidungen führt.

BPM führt nicht zu einer Entmündigung der Mitarbeiter,

sondern soll diese von unnötigen Tätigkeiten befreien, um

wieder mehr Zeit für qualitative Arbeit zu schaffen. Wenn

Sie heute in eine Anwaltskanzlei gehen, dann wird die fach-

liche Beurteilung eines Falls vom Anwalt übernommen (das

wird Ihnen ein Worklow nie abnehmen können).

Er diktiert eine Stellungnahme, das Abtippen der Aufzeich-

nungen übernimmt jedoch ein anderer Mitarbeiter, um die

fachliche Kompetenz wieder frei zu machen für den nächs-

ten Fall. Würde der Anwalt diese Aufgabe selbst überneh-

men, dann wäre das sehr inefizient. Die fachliche Teilung

„Heute - wie auch früher - müssen Prozesse

im Unternehmen „gelebt“ werden. Heute sind

einfach die Werkzeuge zur Unterstützung

und Kontrolle dieser Prozesse andere.“

„Hier ist also BPM nicht der Entmündiger der

Mitarbeiter, sondern der Unterstützer und

Enabler in einer kollaborativen Umgebung.“

86



der Kompetenzen am Prozess und die einzelnen Aufgaben

dann doch wieder in einen geordneten Ablauf zu bringen,

das ist das höhere Ziel vom BPM. Mitarbeiter sollten BPM

Systeme als Unterstützung sehen, quasi als eine Art „vir-

tueller Assistent“, der sich um die vor- und nachgelagerten

Tätigkeiten kümmert, die kein besonders tiefgreifendes

Know-How erfordern, wie etwa eine E-Mail zu verschicken,

ein Dokument zu befüllen oder Daten weiterzureichen. Als

Mitarbeiter muss man verstehen, dass man Teil eines Gan-

zen ist, um BPM hilft dabei, dieses Verständnis in einer Or-

ganisation zu etablieren.

Thomas Handlir: Die Arbeitswelt unterliegt ei-

nem stetigen Wandel – Arbeit neu zu deinie-

ren ist also nicht auf die Jetzt-Zeit beschränkt,

sondern ein permanenter Vorgang, der uns

spätestens seit der Industrialisierung begleitet.

Zu beobachten ist bestenfalls ein beschleunigter Wandel,

insbesondere seit dem Aufkommen des Internet und den

damit verbundenen technischen Möglichkeiten, die unsere

Arbeitswelt verändern.

In den wohlhabenden Staaten indet vor diesem Hintergrund eine zunehmende Flexibilisierung, Virtualisierung und Auto-

matisierung der Arbeit statt. Zudem verschiebt sich Arbeit in

diesen Staaten inhaltlich immer mehr in den tertiären Sek-

tor (Dienstleistungen), während Erwerbsarbeit gleichzeitig

knapper bzw. in „Niedriglohnländer“ verlagert wird.

Wie geht es also weiter mit BPM? Trends wie die Virtualisie-

rung, Flexibilisierung und Automatisierung der Arbeit gehen

einher mit dem verstärkten Einsatz moderner IT-Systeme.

Es wird für Unternehmen also künftig noch mehr darauf an-

kommen, die IT-Systeme in Dienste zu bündeln und so zu ko-

ordinieren, dass sie auf die Geschäftsprozesse abgestimmt

und den Mitarbeitern, Lieferanten oder Kunden passgenau

zur Verfügung gestellt werden. Der „Orchestrierung“ der IT-

Systeme und Dienste im Sinne einer Service-orientierten

Architektur (SOA) sowie der Anwendungsintegration (EAI),

die die Komplexität der einzelnen Applikationen für den An-

wender hinter standardisierten Schnittstellen verbirgt, wird

im BPM also eine zentrale Bedeutung zukommen.

Ziele der BPM-Aktivitäten werden (neben Kosteneinspa-

rungen) das Erreichen einer höheren Flexibilität der Ge-

schäftsprozesse durch Wiederverwendung bestehender

Services und die Ausführung der Prozesse in einer integ-

rierten Anwendungslandschaft sein. Die Unternehmen wer-

den ihre Geschäftsprozesse so noch lexibler und efizienter organisieren können. Wichtig werden dabei die Ausrichtung

der BPM-Aktivitäten an den Unternehmenszielen sowie die

Verknüpfung von Konzeption, Modellierung, ausführenden

Systemen und - zur Messung der Zielerreichung und der

Prozessefizienz - das Controlling sein.

Eine wachsende Bedeutung bei den Anwendungen, die es

hierbei zur bestmöglichen Ausführung der Geschäftspro-

zesse zu integrieren gilt, wird dabei der „Social Software“

mit den Schwerpunkten Informationsmanagement, Kol-

laboration, Kommunikation und Vernetzung zukommen.

Erste vorsichtige Ansätze im BPM, Technologien wie Wikis,

Netzwerke, Blogs etc. einzubinden, sind bereits heute zu

erkennen. Hier wird derzeit aber erst ein kleiner Teil der er-

kennbaren Potenziale gehoben.

Der Arbeitsbegriff unterliegt einem stetigen Wandel. Die-

ser Wandel führt nicht zwangsläuig zu einer Neudeinition, wohl aber zu neuen inhaltlichen Schwerpunkten der Arbeit.

Gleichzeitig bieten sich neuartige technologische Möglich-

keiten, die Arbeit und die Arbeitsprozesse zu gestalten. BPM

trägt diesem Wandel der Arbeit am besten dann Rechnung,

wenn es die neuen technologischen Möglichkeiten aufgreift

und in die Ausgestaltung der sich ändernde Geschäftspro-

zesse integriert. Die Automatisierung von Prozessen und

Prozessschritten ist dabei kein „Allheilmittel“, sondern dort

sinnvoll, wo sie Mitarbeiter entlasten und wo Freiräume für

die neuen inhaltlichen Arbeitsschwerpunkte gebraucht und

geschaffen werden. Grenzen muss die Automatisierung

dort kennen, wo Eigeninitiative und Kreativität der Mitar-

beiter gefordert sind und wo die Erreichung der Unterneh-

„BPM führt nicht zu einer Entmündigung der

Mitarbeiter, sondern soll diese von unnöti-

gen Tätigkeiten befreien, um wieder mehr

Zeit für qualitative Arbeit zu schaffen.“

„Die Arbeitswelt unterliegt einem stetigen

Wandel – Arbeit neu zu definieren ist also

nicht auf die Jetzt-Zeit beschränkt, sondern

ein permanenter Vorgang.“

87



mensziele nicht durch Standardisierung oder durch starre

Vorgaben gefährdet wird. Und im wachsenden Wettbewerb

um die besten Köpfe wird BPM dann zum Unternehmens-

erfolg beitragen, wenn es die Menschen mit ihrem Wissen

in die bestmögliche Ausgestaltung ihrer Arbeit durch die

ziel- und bedarfsorientierte Bereitstellung von integrierten

IT-Systemen zur Arbeitsunterstützung einbindet.

Vielen Dank für das interview!

Weitere Antworten zum Thema: Business Process Ma-

nagement zur Automatisierung der Büroarbeitswelt inden Sie hier!

Zu den autoren:

Dr. Ulrich Kampffmeyer

ist ein deutscher Unternehmensberater, Autor,

Publizist und Archäologe.

Seine Wirkensschwerpunkte lagen zuletzt be-

sonders im Bereich der revisionssicheren Archi-

vierung, des Records Management, des Dokumentenmana-

gements und von Enterprise Content Management (ECM).

In diesem Umfeld beschäftigte er sich mit der rechtlichen

Anerkennung der elektronischen Dokumentenspeicherung

und Compliance von Informationssystemen. Sein besonde-

res Interesse gilt den organisatorischen, kulturellen und ge-

sellschaftlichen Veränderungen durch den Einsatz von elek-

tronischem Informationsmanagement durch die Ablösung

von Papier, die Umstellung von Arbeitsweisen, neue Nut-

zungsmodelle und die Bewahrung des digitalen Wissens.

Ulrich Kampffmeyer besuchte die Volksschule in Hamburg

und Bielefeld sowie das Gymnasium in Oerlinghausen. Am

Schiller-Gymnasium in Hameln legte er 1972 das Abitur ab.

Während seiner Schulzeit erlangte er parallel an der Jahn-

Sprachenschule das Diplom zum Handelskorrespondenten

in Englisch. Von 1973 bis 1979 studierte Ulrich Kampffmey-

er an der Georg-August-Universität Göttingen Ur- und Früh-

geschichte und Vorderasiatische Archäologie sowie in den

Nebenfächern Informatik, Bodenkunde, Kunstgeschichte

und Orientalistik. Seine Studienabschlüsse in Göttingen

waren 1978 der Magister Artium und 1988 die Promotion

zum Dr. phil. Von 1979 bis 1981 setzte er an der Christian-

Albrechts-Universität zu Kiel nebenberulich seine Studien in Informatik und Bodenkunde fort und schloss diese 1982

mit dem Diplom-Prähistoriker ab. Im Jahr 2000 absolvier-

te er den internationalen Abschluss AIIM MIT Master of

Information Technology in Silver Springs, Maryland, USA.

Kampffmeyer wohnt seit 1989 in Hamburg. Seit 1987

lebt er mit Karin Begemann zusammen, die die kauf-

männische Geschäftsführung seiner Firma innehat

und die zweite Gesellschafterin des Unternehmens ist.

Seit 1984 war er selbstständig für verschiedene Beratungs-

unternehmen im In- und Ausland sowie für mehrere Anbie-

ter für Bildverarbeitungs-, Archivierungs- und Dokumenten-

managementsysteme tätig. Hierfür wurde in Wachenheim

die Firma Project Consult gegründet. Als Produkt- und

Marketing-Manager war er von 1989 bis 1992 für die ACS

Systemberatung in Hamburg tätig. Er war für die Gestal-

tung, das Marketing und den weltweiten Vertrieb des Doku-

mentenmanagementsystems Hyparchiv sowie für mehrere

Großprojekte bei neuen Schlüsselkunden verantwortlich.

1992 nahm er wieder seine Beratungstätigkeit auf und

etablierte in Hamburg die Project Consult Unternehmens-

beratung Dr. Ulrich Kampffmeyer GmbH als Management-

beratung für Informations-, Archiv-, Dokumenten-, Projekt-,

Wissens- und Prozessmanagement. Er ist Geschäftsfüh-

rer von Project Consult. Parallel zu seinen Tätigkeiten als

Geschäftsführer und Berater war er in Standardisierungs-

gremien tätig, engagierte sich in Branchenverbänden und

betreute mehrere Diplomarbeiten. Ulrich Kampffmeyer

ist als Kongressorganisator, Moderator, Keynote-Spre-

cher, Referent und Seminarleiter tätig. So begründete er

die „DMS EXPO“ Messe und Konferenz mit und begleitet

als Mitglied des Beirates diese Veranstaltung seit 1994.

Von der ComputerWoche wurde er 2003 und 2011 zu den

einhundert wichtigsten IT-Persönlichkeiten Deutschlands

gezählt. Die internationalen Fachverbände für Dokumen-

tenmanagement, AIIM und IMC, verliehen ihm für sein Wir-

ken mehrere Awards.

http://www.competence-site.de/Roundtable-BPM-zur-Automatisierung-Bueroarbeitswelt-Dr-Ulrich-Kampffmeyer

88



Dr. Martin Bartonitz

Als promovierter Physiker fand Dr. Martin

Bartonitz vor über zwei Dekaden von der

Messprozess- in die Welt der Geschäftspro-

zesssteuerung sowie der elektronischen Verwaltung von

Dokumenten. Während die ersten Jahre der Interessens-

schwerpunkt auf der Unterstützung des Einhaltens von Re-

gularien (Compliance) und der Steigerung von Prozessefi-

zienz lag, so liegt sie nun stärker auf der Effektivität durch

moderne Führung. Die neuen Social Media Anwendungen

mit den kollaborativen Funktionen zeigen den Weg in eine

stärkere Dezentralisierung von Entscheidungskomptenzen

und sich selbst verwaltenden Teams. Als Produktmanager

beim ECM-Hersteller OPTIMAL SYSTEMS beobachtet

Herr Bartonitz diese Trends und sorgt für die funktiona-

le Unterstützung in den Produkten des eigenen Hauses.

Sven Schnägelberger

Jahrgang 1961, ist BPM-Analyst, Grün-

dungsgesellschafter und Geschäftsführer der

BPM&O GmbH. Von 2004-2009 war er Ge-

schäftsführer und Gesellschafter des Kom-

petenzzentrums für Prozessmanagement. Durch seine

zahlreichen Aktivitäten rund um das Thema BPM besitzt

er einen profunden Marktüberblick auf seinem Gebiet: Er

fördert als Gründer und Organisator des BPM-Clubs ak-

tiv das Business Process Management in deutschen Un-

ternehmen und betreibt mit der BPM-Expo das führende

deutschsprachige Content- und Onlinemesseportal für

Business Process Management. Sven Schnägelberger ist

ebenfalls Mitbegründer und Dozent der BPM&O Akademie.

Thomas Rychlik

ist seit mehr als 17 Jahren im Umfeld Pro-

zess- und Projektmanagement mit kollabo-

rativen Lösungen aktiv. Nach dem Studium

der Wirtschaftsinformatik war er lange Zeit

als Senior Consultant und Leiter Business & IT-Services

für die PAVONE AG tätig. Seit 2012 arbeitet er für die

agentbase AG in Paderborn, einem mittelständisch ge-

prägten IT-Dienstleister. Hier ist er als Vorstand für die

Leitung der Professional Services und Entwicklung ver-

antwortlich. Die Schwerpunkte seiner Projekte liegen in

den Bereichen Prozess- und Projektmanagement, mit

speziellem Fokus auf den Produktentwicklungsprozess.

Herbert Kindermann

CEO, Chief Executive Oficer, Vorstand Meta-

sonic AG

Herbert Kindermann ist seit August 2009 al-

leiniger Vorstand und CEO der Metasonic AG

und verantwortet alle operativen Einheiten vom Marketing

bis zur Softwareentwicklung. Er setzt dabei einen Schwer-

punkt auf die Kundenorientierung, Internationalisierung des

Vertriebs und der Services rund um die Metasonic© Suite.

Vor seiner Berufung in den Vorstand der Metasonic im Juni

2007 war Herbert Kindermann Mitglied des Vorstands der

IDS Scheer AG, verantwortlich für das internationale Ge-

schäft des Unternehmens.

Zuvor war er bei diversen Unternehmen tätig: COMSOFT

GmbH (Niederlassungsleiter und zuständig für den Aufbau

des SAP-Beratungsgeschäfts), IBCS S.A. (Gründer und

CEO, mit Geschäftsfeldern in Deutschland, der Tschechi-

schen Republik und der Slowakei). Im Jahr 2000 wurde

IBCS Teil der IDS Scheer Gruppe und deckte den Bereich

Mittel- und Osteuropa ab.

Seit 2003 gehörte Herbert Kindermann zusätzlich zu sei-

ner Position als CEO der IDS Scheer CEE S.A. zu dem

erweiterten Vorstand der IDS Scheer AG, Saarbrücken. Er

war verantwortlich für 500 Mitarbeiter in sechs Ländern und

führte das strategische Partner-Netzwerk in weiteren zehn

Ländern dieser Region inklusive dem mittleren Osten. Ab 1.

Januar 2005 wurde Herbert Kindermann Mitglied des Vor-

stands der IDS Scheer AG, verantwortlich für das internati-

onale Geschäft des Unternehmens.

Robert Hutter

Robert Hutter ist Mitbegründer und CEO von

PROLOGICS. Er hat in Hagenberg Software

Engineering für Business & Finance studiert

und war danach als Forschungsmitarbeiter

an der Johannes Kepler Universität Linz am Institut für

Finanzmathematik tätig. Im Anschluss daran gründete er

sein erstes Softwareunternehmen im Bereich Wertpapier-

und Portfoliomanagement und entwickelte unter anderem

Bankenapplikationen für Echtzeit Devisen - und Options-

89



handel. Im Jahr 2006 wurden die Grundidee für die BPM

Suite FireStart geboren. Ein Jahr später hat er zusammen

mit seinem Partner Roland Hemmelmayr das Unterneh-

men PROLOGICS gegründet und das Produkt FireStart in

langjähriger Forschungs- und Entwicklungsarbeit zu einem

marktreifen BPM Produkt geleitet. Die erste marktreife Ver-

sion von FireStart wurde 2010 veröffentlicht, seither erfreut

sich das Produkt großer Beliebtheit und wird laufend durch

neue Partner-, Kunden- und Marktanforderungen weiter-

entwickelt.

Robert Hutter ist seit Gründung des Unternehmens

aktives Mitglied in der BPM Community und hält lau-

fend Fachvorträge zur methodischen und technischen

Entwicklung von BPM Produkten, sowohl im wissen-

schaftlichen, als auch im wirtschaftlichen Kontext.

Thomas Handlir,

Geschäftsführender Gesellschafter process4.

biz GmbH

Mag. Thomas Handlir studierte Betriebswirt-

schaft mit den Spezialgebieten Wirtschaftsinfor-

matik und angewandte Informatik in Wien. Schon während

der Studienzeit gründete er sein erstes Unternehmen, eine

Export-Import-Firma mit dem Schwerpunkt Handel zwi-

schen China und Ost-Europa. Der ersten Selbstständigkeit

folgten einige Jahre im Angestelltenverhältnis: zuerst als

SAP-Consultant bei CSC Ploenzke, anschließend als Regi-

onal Sales Manager Europe für ein e-Commerce Start-Up-

Unternehmen aus dem Silicon Valley. Richtungsweisend

waren die drei Jahre vor der Gründung der process4.biz

GmbH, die er als Vertriebsleiter und Mitglied der Geschäfts-

leitung bei Microsoft Österreich verbrachte. Als Geschäfts-

führer der process4.biz GmbH zeichnet er für Vertrieb und

Marketing verantwortlich.

131



7. impressum

Competence Book - BPM

Verantwortlich für das Competence Book i.S. des TDG:

Geschäftsadresse:

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Vorstand:

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Aufsichtsratsvorsitzender:

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Amtsgericht Köln

HRB 58503

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Nachwort:

Wir möchten allen beteiligten Experten, Unternehmen, Verlagen und Verbänden für die freundliche Unterstüt-

zung danken!

Möchten Sie mit Ihrem Unternehmen und mit Ihrer Fachkompetenz bei der nächsten Ausgabe mit eingebun-

den werden? Haben wir in dieser Ausgabe etwas Wesentliches vergessen? Sind Sie an den Competence

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