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BPM und Prozessstandardisierung am Beispiel ausgewählter Prozesse bei CLAAS

9. IPL-Praxisforum Organisation und Wirtschaftsinformatik, 6.November 2014

Edwin Verkaik, CLAAS KGaA mbH, IS-Logistics Application Product Companies

IPL-Praxisforum Organisation und Wirtschaftsinformatik

06.Nov.2014 IPL Praxisforum2

Agenda

� Eine CLAAS-Weltreise

� BPM-Ansatz als Rahmen für Prozessstandardisierung

� Standardisierung Buttom-up: Von der Idee zum standardisierten Prozess

� Praxisbeispiel:Prozessstandardisierung von Mehr- und Nacharbeit der Farbanlagen

� Ausblick

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Agenda





� Ausblick

Eine CLAAS-Weltreise


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Eine CLAAS-Weltreise:

Harsewinkel, Deutschland


Das CLAAS Stammwerk ist die weltweit modernste und größte Erntemaschinen-Produktionsstätte. Auf vierMontagebahnen werden die Mähdreschermodelle LEXION, TUCANO, AVERO und DOMINATOR sowie dieJAGUAR Feldhäcksler und 4x4 Großtraktoren XERION gefertigt.

CLAAS Selbstfahrende Erntemaschinen GmbH, CLAAS KGaA GmbHCLAAS Vertriebsgesellschaft mbH, CLAAS Global Sales GmbH


Paderborn, Deutschland


Neben den CLAAS Maschinenwerden zudem auch andere Land-technikhersteller mit Achsenausgerüstet.

Die Hydraulik-Systeme werdenin Land- und Baumaschineneingesetzt sowie im Marine-und Offshore-Bereich.

Die CLAAS Industrietechnik istSystemanbieter für Antriebstechnikund Hydraulik.

TERRA TRAC Raupenlaufwerk

EQ 200 stufenloses Getriebe

Achse einer Erntemaschine

Steuerungsventil

CLAAS Industrietechnik GmbH

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Hamm-Uentrop, Deutschland


Grundstücksfläche (m²):Bevorratetes Sortiment (Teilenummern):

143.000145.000

.

.

CLAAS Service and Parts GmbH


Bad Saulgau, Deutschland


Bad Saulgau.Produktion der Futtererntemaschinen CORTO, DISCO, VOLTO, LINER, QUANTUM und CARGOSsowie Komponenten für die JAGUAR Baureihen.

CLAAS Saulgau GmbH

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Törökszentmiklós, Ungarn


Törökszentmiklós.Produktion von Standard- und Spezialschneidwerken für Mähdrescher (z.B. VARIO Getreide- und Reisschneidwerke)

CLAAS Hungaria Kft.


Krasnodar, Russland


CLAAS OOO

Krasnodar.Produktion der TUCANO Mähdrescher und XERION 4x4 Großtraktoren für den russischen Markt.

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Faridabad und Chandigarh, Indien


Faridabad und Chandigarh.Produktion der CROP TIGER Mähdrescher, die überwiegend in der Reisernte eingesetzt werden.

CLAAS India Private Ltd.


Gaomi und Shangdong, China


Gaomi, Shangdong.Erweiterung der Produktpalette um Erntemaschinen für den chinesischen Markt.

CLAAS Jinyee Agricultural Machinery Co. Ltd

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Omaha (Nebraska) und Columbus (Indiana).Die Produktion der LEXION Mähdrescher findet in Omaha statt.Die Ersatzteilversorgung der USA und Kanada erfolgt durch das zentrale Lager in Columbus – sowohl für dieLEXION Mähdrescher wie auch die JAGUAR Feldhäcksler.

CLAAS Omaha Inc.CLAAS of America Inc.


Omaha und Columbus, USA


Le Mans.Produktion der CLAAS Traktorenbaureihen AXOS, ARION und AXION.

CLAAS Tractor S.A.S.


Le Mans, Frankreich


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UCF Usines CLAAS France S.A.S.

Metz Woippy.Produktion der Pressenbaureihen: VARIANT, ROLLANT, ROLLANT UNIWRAP und QUADRANT.


Metz-Woippy, Frankreich



Heterogenes Umfeld für Prozessstandardisierung


• 10 Produkt- und 13 Vertriebsgesellschaften

• 11.000 Mitarbeiter weltweit, davon die Hälfte außerhalb Deutschlands

• 75 unterschiedliche Nationalitäten unserer Mitarbeiter weltweit

Familienunternehmen

InternationalitätQualität

Globaler Markt- und Technologieführer

Kontinuierliches Wachstum

Hohe Identifikation mit den persönlichen Aufgaben

Große Leistungsbereitschaft

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CLAAS IT-Landschaft


SAP ERP

BI

CRM

CAD

SRM

Portal

…

� Zentrale IT-Organisation für:- IT- Infrastruktur (LAN, WAN,…)- Security Management - Mail-System- Content Management Systeme- Mobile Lösungen- Softwareauswahl- SAP- Microsoft- …

� Dezentrale IT-Koordinatoren

� SAP-ERP zentrales System für Abbildung der betriebswirtschaftlichen Prozesse- ein Mandant für alle Gesellschaften


Agenda





� Ausblick


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BPM-Ansatz als Rahmen für Prozessstandardisierung:Entwicklung des Business Process Management Systems bei CLAAS


1995 20092000

Fokus auf Qualitätsnorm:• ISO 9001 kapitelweise

Abbildung

Fokus auf Geschäftsprozesse• Endkundenorientiert• Basis für weltweite Zusammenarbeit im

Unternehmen• Grundlage für die Steuerung

zunehmender Anforderungen• …

Year

Qualitäts-Management

Fokus auf Qualitätsnorm:ISO 9001 prozessorientierteAbbildung

Evo

lutio

nA

nfor

deru

ngen

Arbeitssicherheit

Zoll

Arbeitsschutzanforderungen

Energie-Management

Umwelt

…StVZO (KBA)

Gesetzliche Rahmenbedingungen

Das bestehende QM-System ist Ausgangspunkt der EntwicklungDas bestehende QM-System ist Ausgangspunkt der Entwicklung

BPM-Ansatz als Rahmen für Prozessstandardisierung:

Aktueller Stand und Meilensteine der BPM Implementierung


F1 F2 F3

matrix-process approach

P3

P2

P1

process-orientedapproach

K1 K1

P3P2

P1

F1 F2 F3

function-orientedapproach

P1

2009 20..

Kick-off Prozessmanagement

1. BPM network meeting

Support Prozess Workshops

push management buy in

Einführung des Prozessportals (Software)

Prozess Organisation?

Process Map 2.0 ?

heute

2010 Start Prozessportal- Rollout (weltweit)

2010

2009

2012

2013

Erster Entwurf von BPM-Rollen 2014

Entwicklung von BPM-Standards 2014

Ausbildung der ersten Prozessberater 2014

2010

2011 erste BPM Grundlagentrainings

Start Entwicklung Prozesslandkarte2009

Freigabe der Prozesslandkarte durch GF2010

Start Transfer QM-System in Prozessportal

201x

201x

2015

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Einführung Prozessportal:• Abstimmung Prozesslandkarte mit allen

Gesellschaften (oberste Ebene)

• Festlegung von Prozessportal- und BPM-Verantwortlichen je Gesellschaft

• Schulung der Verantwortlichen

• pro Geschäftsjahr:Festlegung der Ziele, Implementierung, …� Projekte

Zwei Wege von Projekten, die zur Erweiterung des Prozessportals führen: � Top down� Buttom-up

BPM-Ansatz als Rahmen für Prozessstandardisierung:Einführung BPM und Rollout CLAAS-Prozessportal


Top down:strategische Entscheidungen auf

Managementebene

Buttom-up:abgeleitet aus konkreten

Anforderungen des Fachbereichs

Hohe Identifikation mit den persönlichen Aufgaben

Große Leistungsbereitschaft


Agenda





� Ausblick


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Standardisierung Buttom-up: Von der Idee zum standardisierten Prozess

Teil 1: von der Idee zum (IT-)Projekt


Initialisierung

Grobkonzept

BewertungGrobkonzept

Projektantrag

Aufwands-schätzung

Priorisierung und Budgetplanung

Projektstart

Formlos: - z.B. Idee bei Besprechung in der KaffeekücheFormal: (prämierter) Verbesserungsvorschlag

Formal: Excel-Vorlage „Projektantrag“ mit Projektziel, grober Meilensteinfestlegung, usw.

Ggf. Beratung durch IT („pre-sales Consulting“)

Abstimmung mit Vorgesetzten

Insbesondere „externe“ Kosten (IT-Beratung, Hardware, …)

Derzeit vor allem innerhalb der Gesellschaften

Standardisierung Buttom-up: Von der Idee zum standardisierten Prozess

Teil 2: vom (IT-)Projekt zum standardisierten Prozess


Projektstart

Prozess-analyse

Feinkonzept/Prozess-

modellierung

Realisierung

Implementierung

Roll-out

Optimierung

Nutzung einer einheitlicher Prozessberatungsmethodik:

- Schematische Erfassung der wesentlichen Inhalte:Prozessziel, Input, Output, Verantwortlichkeiten,

Prozessschritte, Messgrößen, Risiken

- Einheitliche Prozessmodellierung (Flow Chart,Swimlane Diagram, …)

- Übertragung in Prozessportal

CLA

AS

-Pro

jekt

man

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tand

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ussd

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in A

bhän

gigk

eit d

er P

roje

ktgr

öße)

Standardisierungspotentiale erkennen;

Ggf. Abstimmung mit anderen Gesellschaften

i.d.R. individuell

i.d.R. neues Projekt

i.d.R. neues Projekt

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Agenda





� Ausblick


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Praxisbeispiel Prozessstandardisierung von Mehr- und Nacharbeit der Farbanlagen

Überblick Projektumfeld

Was ist Aufgabe der Farbanlagen (Oberflächenbeschichtungszentren)?- Beschichten von Baugruppen aus der Vorfertigung und ggf. von Kaufteilen - Bereitstellen der benötigten Materialien

- zur richtigen Zeit, - in der gewünschten Menge, - am richtigen Platz, - in der gewünschten Qualität,- zu möglichst niedrigen Kosten

Was ist Nacharbeit?Nach der Beschichtung einer Baugruppe wird ggf. festgestellt, dass der Beschichtungsprozess (teilweise) wiederholt werden muss.

Was ist Mehrarbeit?Ungeplante Beschichtungsvorgänge von Komponenten (insbesondere aus F&E), die eine Beschichtung erhalten sollen.

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Praxisbeispiel Prozessstandardisierung von Mehr- und Nacharbeit der FarbanlagenÜberblick logistische Prozesse im Oberflächenbeschichtungszentrum (OFZ)

Beschichtungsprozess (logistische Sicht):


Lager

Montagebahn

Vorfertigung

Nacharbeit aus Farbprozess

Nacharbeit vonLagermaterial

Mehrarbeit

Kaufteile

GrundierungLW*

entleerenDeck-

lackierungLW*

bestückenVor-

behandlung

*LW = Laufwagen

Nicht vereinheitlicht oder bis dato nicht berücksichtigt:

- Abwicklung Mehr- und Nacharbeit im SAP-System (Dummy-Auftrag, kein Auftrag)- Unterschiedliche Bestandsart (frei, Q-Bestand, Sperrbestand)- Unterschiedliche QM-Fehlercodes- Erfassung der Tätigkeiten- Erfassung der Kosten


Projektziele für die Standardisierung der Mehr- und Nacharbeit


• Wo befindet sich die Baugruppe aktuell?• Wohin soll die Baugruppe zu welchem Zeitpunkt gebracht

werden?

Korrekte Steuerung des Materialflusses in

der Fabrik

• Welche zusätzlichen Leistungen werden vom OFZ erbracht?• Welche Kosten entstehen durch die Mehr- und Nacharbeit?

Erhebung der Kosten und Leistungen

• Notwendig für Verfügbarkeitsprüfungen und BedarfsplanungKorrekte

Bestandsführung in SAP

• Welche Fehler entstehen bei welchen Baugruppen, in welchen Farbkabinen, bei welcher Farbe, an welchen Laufwagen, … ?

Basis für Qualitätssicherung

schaffen

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Handelt es sich um einen standardisierbaren Prozess?

� Unterschiedliche Prozesse auf Shop-Floor Ebene � Gesellschaftsübergreifend: Fachbereich neigt zu individuellen Lösungen

„Stahl- und Eisen sind nicht veränderbar“

Aber:• Für Beschichtungsprozess unerheblich, aus welcher Quelle die

Baugruppe kommt• wiederholende identische Tätigkeiten innerhalb des

Beschichtungszentrums

Vorteile der Standardisierung:� Transparenz der erbrachten Leistungen und Kosten sowie der

Fehler (QM-Abwicklung)� Basis für aussagekräftige Prozessbenchmarks, Grundlage für

Optimierung � Reduzierung der Komplexität für (Leih-)Mitarbeiter � Korrekte Bestandsführung reduziert Fehler für nachfolgende

Prozesse


Vorgehen im Projekt: Prozessanalyse


Projektstart

Prozess-analyse


modellierung

Realisierung

Implementierung

Roll-out

Optimierung


Vorgehen im Projekt: Einheitliche Prozessberatungsmethodik


Schematische Erfassung des Prozesses mit den wesentlichen Inhalten

Projektstart

Prozess-analyse


modellierung

Realisierung

Implementierung

Roll-out

Optimierung

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Vorgehen im Projekt: Einheitliche Prozessberatungsmethodik


Einheitliche Prozessmodellierung - Transparenz über den Prozess- Modell ändert sich nicht so schnell wie

technische Anpassung im IT-System- Vereinfachter Roll-Out in andere

Gesellschaften- Funktionale Erweiterungen werden

zunächst am Modellbesprochen, danach im IT-System umgesetzt

- Vereinfachtes Ausrollen der Lösung in andere Gesellschaften


Projektstart

Prozess-analyse


modellierung

Realisierung

Implementierung

Roll-out

Optimierung


Einheitliche Prozessberatungsmethodik


Einheitliche Prozessmodellierung - Transparenz über den Prozess- Modell ändert sich nicht so schnell wie

technische Anpassung im IT-System- Vereinfachter Roll-Out in andere

Gesellschaften- Funktionale Erweiterungen werden

zunächst am Modellbesprochen, danach im IT-System umgesetzt

- Vereinfachtes Ausrollen der Lösung in andere Gesellschaften

Übertrag/Freigabe in Prozessportal


Projektstart

Prozess-analyse


modellierung

Realisierung

Implementierung

Roll-out

Optimierung

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Realisierte und implementierte Standards


Projektstart

Prozess-analyse


modellierung

Realisierung

Implementierung

Roll-out

Optimierung

- Einheitliche Anlage von Fertigungsaufträgen zur Steuerung der Mehr- und Nacharbeit durch die Farbanlagen

� sorgen für weniger Fehler und mehr Transparenz

- Einheitliche Erfassung der Kosten und Leistungen

� sind Basis für Kostenoptimierungen

- Gesellschaftsübergreifend einheitliche Fehlercodes

� schaffen Basis für aussagekräftige Prozessbenchmarksund sind Grundlage für Optimierung

- Einheitliche Bestandsführung

� reduziert Fehler für nachfolgende Prozesse

- Einheitliche Fertigungspapiere

� sorgen für schnellere Durchlaufzeiten


Projekterfolge

- Transparenz über den Prozess

- Große Akzeptanz im Fachbereich

- Reduzierung der Komplexität für (Leih-)Mitarbeiter

- Durch korrekte Bestandsführung weniger Fehlteile bei Montage

- Identifikation von Bauteilen mit überproportional hoher Nacharbeit führte zu Konstruktionsänderungen

- Austausch der OFZ untereinander wurde verbessert

- Roll-out in andere Gesellschaften problemlos


Projektstart

Prozess-analyse


modellierung

Realisierung

Implementierung

Roll-out

Optimierung

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Agenda





� Ausblick


Ausblick:- Prozessstandardisierung wird immer globaler, das Verstehen der

Unternehmenskultur spielt eine entscheidende Rolle für den Erfolg

- IT ist zentrale „Informationsdrehscheibe“ für dezentral durchgeführte Prozesse

- Rolle des IT-Mitarbeiters ändert sich in Richtung Prozessberatung,

� Notwendigkeit der Erarbeitung und Etablierung einer standardisierten Prozessberatungsmethodik


- Prozessstandardisierung Buttop-up istnur zu einem gewissen Grad möglich,

- die Frage des Process-Owners wird zunehmend in den Vordergrund rücken, Managementunterstützung ist erforderlich

�� Thema BPM wird an Bedeutung zunehmen

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Diskussion!


Kontakt:

Edwin Verkaik

CLAAS KGaA mbHKG IS-Logistic Applications Product Companies PCMünsterstr. 3333428 Harsewinkel

Email: [email protected]

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