BREAK BREA YOUR LIMITS - Portal | Würth Group · 5 Weltweit stehen 2012 so viele Regierungswechsel...

BREAKGeschäftsbericht der Würth-Gruppe 2011

BREAKYOUR LIMITS

Inhalt

1 Würth KompaKt

1 Unternehmensprofil 1 Ergebnisse 2011 2 ÜberblickWürth-Gruppe 3 Geschäftsbereiche

4 VerantWortUnG

4 BerichtdesBeirats 8 VorwortdesSprechers derKonzernführung 12 rechtlicheStrukturundorganisation derWürth-Gruppe 13 Beirat 14 Konzernführung 16 Führungskonferenz 17 Kundenbeirat

18 WÜrthenGaGiert

20 KunstundKultur 24 Gesellschaft 28 Bildung 32 MeilensteinederWürthhistorie

34 KonzernlaGeBericht

34 KonjunkturellesUmfeld 35 Geschäftsverlauf 36 Umsatznachregionen

40 DieGeschäftsbereichederWürth-Gruppe

DieDivisionenderWürth-linie: 42 Metall 43 auto 44 holz 45 industrie 46 Bau

DieGeschäftseinheitenderalliedcompanies: 47 elektrogroßhandel 48 handel 49 recaGroup 50 Produktion 51 Werkzeuge 52 elektronik 53 Schraubenundnormteile 54 Finanzdienstleistungen

55 Vermögens-,Finanz-undertragslage 60 Forschungundentwicklung 62 risiko-undchancenbericht 66 MitarbeiterinnenundMitarbeiter 68 UnternehmerischeVerantwortung 69 corporateGovernanceBericht 70 nachtragsbericht 71 Prognosebericht

73 KonzernaBSchlUSS

74 Konzern-Gewinn-und-Verlust-rechnung 75 Konzern-Gesamtergebnisrechnung 76 Konzern-Bilanz 78 Konzern-Kapitalflussrechnung 80 Konzern-eigenkapitalveränderungsrechnung 81 Konzern-Wertschöpfungsrechnung 82 Konzernanhang

Würth KompaKt VerantWortUnG WÜrthenGaGiert KonzernlaGeBericht KonzernaBSchlUSS

1

UNTERNEHMENSPROFIL

Begeisterung durchbricht Grenzen. Die Würth-Gruppe, das sind 66.113 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter weltweit, die sich täglich Neues ausdenken und Erstaunliches entwickeln. Die Unternehmens-kultur schaff t den Gestaltungsspielraum. Hochachtung vor der Leistung jedes Einzelnen, Freiräume, Gedanken weiterzuentwickeln und die Triebkraft eines Familienunternehmens ermöglichen das Wachstum der Unternehmensgruppe. Die Entlastung des Kunden ist das Ziel aller Anstrengungen. Kann er sich voll und ganz auf seine Arbeit konzentrieren, hat Würth seine Sache gut gemacht.

Adolf Würth gründete 1945 nach Kriegsende die Adolf Würth GmbH & Co. KG, das Mutterunter-nehmen des Konzerns, im baden-württembergischen Künzelsau. Reinhold Würth übernahm 1954 nach dem frühen Tod des Vaters im Alter von 19 Jahren die damalige Schraubengroßhandlung. Das Unternehmen machte zu diesem Zeitpunkt einen Jahresumsatz von 80.000 Euro. Heute ist die Würth-Gruppe Weltmarktführer im Handel mit Befestigungs- und Montagetechnik.

Die Geschäftsbereiche der Würth-Gruppe gliedern sich in zwei Einheiten: Die Gesellschaften der Würth-Linie und die Allied Companies. Schwerpunkt der Würth-Linie ist das Kerngeschäft, der Vertrieb von Montage- und Befestigungsmaterial. Die Allied Companies sind mit Handels- oder Produktions-unternehmen überwiegend in ähnlichen oder diversifi zierten Geschäftsfeldern tätig. Unter der Geschäfts-einheit Diversifi kation sind Dienstleistungsbetriebe in der Logistik, Hotels und Gastro nomiebetriebe sowie eine Juniorenfi rma zusammengefasst.

Würth hat einen Plan. Die Zielsetzung lautet „2020-20“. Das bedeutet: Im Jahr 2020 plant die Würth-Gruppe, mit 100.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern 20 Milliarden Euro Umsatz zu erwirtschaften. Dies basiert auf der Bereitschaft aller Führungsverantwortlichen, gemeinsam mit ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern über das Gewohnte hinauszudenken. Mit dieser Tatkraft, diesem Optimismus und dieser Dynamik will Würth seine Kunden nicht nur zufrieden stellen, sondern begeistern.

ERGEBNISSE 2011

» Der Umsatz der Würth-Gruppe ist um 12,3 Prozent auf 9,7 Milliarden Euro gestiegen.

» Das Betriebsergebnis liegt mit 395 Millionen Euro über dem Vorjahresergebnis.

» Die Würth-Gruppe ist mit 415 Einzelgesellschaften in 84 Ländern marktaktiv.

» Weltweit beschäftigt Würth 66.113 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, davon sind über 32.000 fest angestellte Verkäufer.

2

WÜRTH KOMPAKT VERANTWORTUNG WÜRTH ENGAGIERT KONZERNLAGEBERICHT KONZERNABSCHLUSS

Würth-Gruppe 2007 2008 2009 2010 2011 Umsatz Mio. EUR 8.489 8.816 7.522 8.633 9.699Mitarbeiter Anzahl 63.699 62.811 57.882 62.433 66.113Betriebsergebnis vor Steuern* Mio. EUR 640 545 235 385 395Umsatzrendite in % 7,5 6,2 3,1 4,5 4,1EBIT Mio. EUR 679 575 267 398 438EBITDA Mio. EUR 908 853 549 690 724Jahresüberschuss Mio. EUR 419 367 111 268 261Cashfl ow aus operativer Tätigkeit Mio. EUR 506 434 800 216 554Investitionen Mio. EUR 479 453 261 283 453Eigenkapital Mio. EUR 2.402 2.517 2.600 2.867 3.042Bilanzsumme Mio. EUR 5.680 6.107 6.292 6.826 7.771Rating Standard & Poor‘s** A/stable A/stable A/neg. A/stable A/stable Rating Fitch Ratings** A/stable A/stable A–/neg. A–/stable A–/stable

ÜBERBLICK WÜRTH-GRUPPE

Der Konzernabschluss der Würth-Gruppe wird nach den International Financial Reporting Standards (IFRS) aufgestellt.* Ergebnis vor Ertragsteuern, Abschreibungen auf Firmenwerte und Finanzanlagen sowie ergebniswirksamen Veränderungen der als Fremdkapital ausgewiesenen Minderheitsanteile** Abkürzung zum Rating: Outlook negativ: /neg.

UMSATZ WÜRTH-GRUPPE in Mio. EUR

2.500

5.000

7.500

10.000

3,0

6,0

9,0

2007

8.489

2008

8.816

2009

7.522

2010

8.633

Betriebsergebnis in Mio. EURUmsatzrendite in Prozent

2007

640

2008

545

2009

235

2010

385

2011

9.699

2011

395

150

300

450

600

BETRIEBSERGEBNIS WÜRTH-GRUPPE in Mio. EUR

3

GESCHÄFTSBEREICHE

UMSATZANTEIL Divisionen der Würth-Linie

2011in %

2011in Mio. EUR

2010 in Mio. EUR

Veränd. in %

Metall 16,9 1.638 1.452 +12,8

Auto 14,6 1.413 1.305 +8,3

Holz 9,6 932 895 +4,1

Industrie 8,5 819 677 +21,0

Bau 6,0 586 526 +11,4

Gesamt 55,6 5.388 4.855 +11,0

Würth-Linie

Allied Companies

2011in %

2011in Mio. EUR

2010 in Mio. EUR

Veränd. in %

Elektrogroßhandel 9,9 957 890 +7,5

Handel 8,0 776 696 +11,5

RECA Group 5,4 524 460 +13,9

Produktion 5,0 490 455 + 7,7

Werkzeuge 3,6 352 291 +21,0

Elektronik 7,2 699 561 +24,6

Schrauben und Normteile 3,0 293 246 +19,1

Finanzdienstleistungen 0,9 85 71 +19,7

Sonstige 1,4 135 108 +25,0

Gesamt 44,4 4.311 3.778 +14,1

UMSATZANTEIL Geschäftseinheiten der Allied Companies

4


BERICHT DES BEIRATS

Sehr geehrte Damen und Herren,

2011 war für die Weltwirtschaft ein bewegtes Jahr. Der Beirat gratuliert daher der Konzernführung, dass es die Würth-Gruppe dennoch geschaff t hat, ihren Umsatz um 12,3 Prozent auf 9,7 Milliarden Euro zu steigern und somit einen neuen Umsatzrekord zu erzielen. Mit einem Betriebsergebnis von 395 Millionen Euro lagen wir leicht über dem Vorjahresniveau. Negativ beeinfl usst wurde das Betriebsergebnis durch die Verluste aus der Solarproduktion, unter anderem im Zusammen-hang mit deren Aufgabe. Mit einem Umsatzplus von 13,8 Prozent auf 4,4 Milliarden Euro wuchs die Würth-Gruppe in Deutschland besonders stark. Die Adolf Würth GmbH & Co. KG hatte daran als Muttergesellschaft mit 1,2 Milliarden Euro und einer Umsatzsteigerung von 13,1 Prozent einen Löwenanteil.

Nach Einschätzung des Münchner Ifo-Instituts (Leibniz-Institut für Wirtschaftsforschung an der Universität München e.V.) steht die deutsche Wirtschaft 2012 vor einem schwierigen Jahr. Ist im Sommer des vergangenen Jahres der Ifo-Präsident Hans-Werner Sinn noch von einem Wachstum von 2,3 Prozent für dieses Jahr ausgegangen, prognostizierte das Institut zum Jahreswechsel nur noch eine Steigerung um magere 0,4 Prozent. Jahrelang trotzte Deutschland der Euro-Krise, doch jetzt verdüstern sich die Aussichten: Im Vergleich zu anderen EU-Ländern steht Deutschland zwar noch relativ gut da, doch die Phase des Booms der vergangenen beiden Jahre scheint vorbei zu sein.

Wenn die Staatsschuldenkrise in der Eurozone durch adäquate Entscheidungen der Politik im Zaum gehalten werden kann, wird die Eurozone wohl eher nur eine milde und relativ kurze Rezession durchlaufen.

Bettina Würth, Beiratsvorsitzende der Würth-Gruppe

5

Weltweit stehen 2012 so viele Regierungswechsel wie selten an. Dieses Jahr entscheiden 53 Prozent der Weltbevölkerung, die mehr als die Hälfte der globalen Wirtschaftsleistung repräsentieren, neu über ihre politische Führung. Durch die Viel zahl an neuen Regierungen werden Diskontinuitäten zwangsläufi g zunehmen. Denn eine neue Regierung sorgt immer für Anfangs-aktionismus – selbst wenn der neue Regierungschef der alte ist. Ganz gleich, ob beispielsweise in den USA der nächste Präsident erneut Obama heißt oder ob eventuell ein Republikaner zum Zuge kommen wird. Der 45. Präsident der Vereinigten Staaten von Amerika wird extrem unter Druck stehen, da er zwingend kurzfristige Änderungen herbeiführen muss.

Auch wir in Europa spüren diesen Veränderungsdruck. So sprach der deutsche Altbundeskanzler Helmut Schmidt im Dezember 2011 bei seiner Rede auf dem SPD-Bundesparteitag eindringlich über den Wunsch nach Freiheit, Gerechtigkeit, Chancengleichheit, Konsequenz, Geradlinigkeit und Solidarität im europäischen Zusammenschluss und berührte mit seinen Worten sehr viele Menschen über die Grenzen von Deutschland hinaus. Dies erlebten wir in Deutschland in dieser Intensi-tät zuletzt, als der ehemalige deutsche Außenminister Hans-Dietrich Genscher über die Entstehung und Entwicklung der Europäischen Union gesprochen hat. Bereits 1999 sagte er, dass die Antwort auf die Herausforderung der Globalisierung europäische Integration sowie globale Kooperation heißen muss und nicht Rückfall in die nationalistischen Irrwege des zu Ende gehenden 20. Jahrhunderts.

Sowohl bei Helmut Schmidt als auch bei Hans-Dietrich Genscher spüren wir deutlich, dass diese beiden Staatsmänner noch immer Vordenker sind und ihre Ideale noch lange nicht aufgegeben haben. Im Gegenteil. Sie werben noch heute auf ein-dringliche Art und Weise für ihre Ideen und treten als Botschafter für die Marke Europa auf.

Auf mich persönlich macht es den Eindruck, dass seit Einführung der Währungsunion das Thema Europa nur ökonomisch gesehen wird. Der heutigen Europapolitik fehlt es an gemeinsamen Zielen, Ideen und Visionen. Viele Chancen, die Europa als Staatenbund hat, werden gar nicht oder nur bedingt genutzt. Vielleicht ist dies der Grund dafür, dass viele Bürgerinnen und Bürger der Europäischen Union immer kritischer gegenüberstehen. Obwohl die Mehrheit der Bevölkerung die EU-Mitglied-schaft ihres Landes positiv empfi ndet, zeigt sich eine wachsende Skepsis gegenüber den Institutionen der Euro päischen Union. Diese Europaskepsis mag darin begründet liegen, dass traditionell nicht die Europäische Union, sondern der jeweilige Nationalstaat den politischen Orientierungsrahmen darstellt. Vor allem fehlt es aber an einer einheitlichen europäischen

BERECHENBAR, EHRLICH UND GERADLINIG HANDELN.

6


Öff entlichkeit, die bereits an Sprachbarrieren scheitert. Allen voran die westeuropäischen Mitgliedstaaten versäumen es hier, für die Ideen und Visionen der Europäischen Union einzustehen, für diese zu werben und so die Marke Europa nachhaltig zu stärken.

Doch gerade in unsicheren und krisengeschüttelten Zeiten benötigen Menschen Leitbilder und Ideale, an die sie glauben und an denen sie festhalten können. Für die Würth-Gruppe war und ist dies mein Vater. Er ist Visionär und Vordenker. Die durch ihn geprägte Unternehmens- und Führungskultur umzusetzen wird für uns in diesem Jahr entscheidend sein. Jeder einzelne Mitarbeiter ist aufgefordert, Werte wie Ehrlichkeit, Geradlinigkeit, Berechenbarkeit, Demut oder Dankbarkeit mit Leben zu füllen und im Umgang miteinander Vertrauen und Respekt zu zeigen. Die Führungskräfte sind aufgefordert, Vorbild für ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu sein, sie bei ihrer täglichen Arbeit intensiv zu unterstützen und zu begleiten sowie ihnen immer wieder Perspektiven aufzuzeigen.

Schmidt und Genscher haben uns vorgemacht, was es bedeutet, mit der geliehenen Macht der Bürger verantwortungsvoll umzugehen. In unserem Fall geht es weniger um Macht als vielmehr um soziales Engagement und um Verantwortung – Verantwortung für unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, Verantwortung gegenüber unserem Unternehmenseigner, gegen-über unseren Kunden und Lieferanten und nicht zuletzt gesellschaftliche Verantwortung in den Bereichen Kunst und Kultur, Wissenschaft und Forschung, Bildung und Erziehung. Da wir uns dieser Verantwortung bewusst sind und ihr auch nachkommen, bin ich davon überzeugt, dass die Würth-Gruppe das Jahr 2012 erneut erfolgreich meistern wird. Diese Grundhaltung war auch 2011 Leitlinie für die Arbeit des Beirats der Würth-Gruppe.

Arbeit des Beirats

Der Beirat der Würth-Gruppe tagte 2011 dreimal in ausführlichen Sitzungen. Grundlage waren jeweils Berichte der Konzern-führungsmitglieder über die Geschäftslage, die Planung sowie das Chancen- und Risikomanagement. Alle Geschäfte, die den Statuten nach zustimmungspfl ichtig sind, wurden rechtzeitig zur Entscheidung vorgelegt und vom Beirat eingehend beraten; in dringenden Fällen erfolgte eine Beschlussfassung im Umlaufverfahren.

Die Beiratsarbeit war ab Mitte des Jahres 2011 stark von den nicht genau abschätzbaren Auswirkungen der Schuldenkrise in Europa und den USA geprägt. Trotz der guten konjunkturellen Lage im ersten Halbjahr 2011 und der positiven Entwicklung des Unternehmens mit einem Umsatzwachstum von 12,3 Prozent im Jahr 2011 galt es, das Unternehmen in jeder Situation fl exibel zu halten. Aufgrund der Erfahrungen aus dem Jahr 2009 war es dem Beirat stets wichtig, bei einem möglichen Überschwappen der Schuldenkrise auf die Realwirtschaft schnell reagieren zu können. Weitere Schwerpunkte der Beirats-arbeit waren das Risikomanagement und die strategische Entwicklung der Würth-Gruppe, vor allem mit den speziellen Herausforderungen für einen dezentralen, weltweit aufgestellten Konzern. Außerdem führte der Beirat der Würth-Gruppe in diesem Jahr seine dritte Effi zienzmessung gem. Ziff er 5.6 des Deutschen Corporate Governance-Kodex durch.

Über die Sitzungen hinaus stand die Beiratsvorsitzende in engem Kontakt mit der Konzernführung und den Geschäftsleitungen der Gesellschaften. Der Beirat wurde über wichtige Geschäftsvorfälle und aktuelle Ereignisse stets informiert, sodass er das Management bei seinen Entscheidungen zur Strategiefi ndung begleiten und beraten konnte.

Der Beirat hat drei Ausschüsse gebildet: Prüfungsausschuss, Investitionsausschuss und Personalausschuss. Die Ausschüsse dienen der Steigerung der Effi zienz der Beiratsarbeit und der Vorbereitung komplexer Sachverhalte. Die jeweiligen Ausschuss-vorsitzenden berichten regelmäßig an den Beirat über die Arbeit der Ausschüsse.

7

Der Prüfungsausschuss des Beirats tagte 2011 fünfmal. Er hat sich in einer separaten Sitzung am 16. März 2011 mit dem Risiko-managementsystem innerhalb der Würth-Gruppe befasst. Dabei wurden die Mechanismen des Risikomanagementsystems geprüft sowie einzelne Risiken aus Sicht des Ausschusses defi niert und bewertet. Am 23. April 2012 befasste sich der Prüfungs-ausschuss ausführlich mit dem Konzernabschluss 2011 inklusive dem Konzernlagebericht sowie dem Prüfungsbericht der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Ernst & Young. Ernst & Young hat den Konzernabschluss und den Konzernlagebericht geprüft und den uneingeschränkten Bestätigungsvermerk erteilt. Der Prüfungsausschuss hat diese Unterlagen geprüft und zustimmend zur Kenntnis genommen. Weitere Schwerpunkte des Prüfungsausschusses waren die Compliance- und Governance-Struktur sowie die Interne Revision.

Der Investitionsausschuss des Beirats tagte im Jahr 2011 insgesamt dreimal. Die beantragten Investitionsvorhaben wurden ge-prüft und nach ihrer Dringlichkeit und Wichtigkeit kategorisiert. Die Würth-Gruppe wird weiterhin mit der gebotenen Vorsicht an ihrer Investitionskultur als Wachstumsvoraussetzung für das Unternehmen festhalten, sodass die genehmigten Investitionen für das Geschäftsjahr 2012 unter Berücksichtigung des Umsatzwachstums auf vergleichbarem Niveau wie im Geschäftsjahr 2011 liegen werden. Der Investitions- und Finanzplan der Würth-Gruppe für das Geschäftsjahr 2012 wurde vom Beirat in seiner Sitzung vom 9. Dezember 2011 genehmigt.

Der Personalausschuss des Beirats, der im Jahr 2011 ebenfalls dreimal tagte, beschäftigte sich in seinen Sitzungen mit allen Personalmaßnahmen, die in den Kompetenzbereich des Beirats fallen. Auch vor dem Hintergrund aktueller Herausforderungen durch das starke Unternehmenswachstum und der Schaff ung der Voraussetzungen für das Erreichen der Unternehmensvision „2020-20“ waren Maßnahmen zur Mitarbeitergewinnung und -bindung wichtige Punkte, die durch den Personalausschuss und das Beirats plenum erörtert wurden. In diesem Kontext befasste sich der Ausschuss auch mit den Bereichen Personalentwick-lung, Nachfolgeplanung sowie mit Anreiz- und Vergütungssystemen.

Der Beirat der Würth-Gruppe bedankt sich für die gute und vertrauensvolle Zusammenarbeit mit der Konzernführung sowie mit dem Stiftungsaufsichtsrat, in besonderem Maße bei dessen Vorsitzendem Prof. Dr. h. c. mult. Reinhold Würth.

Ein besonderer Dank gilt nochmals allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern für ihr hohes Engagement, ihre Tatkraft und Unter nehmungslust sowie allen Kunden und Geschäftspartnern für ihre Loyalität gegenüber der Würth-Gruppe.

Das Geschäftsjahr 2012 steht erneut unter dem Motto „Break your limits“. Dieses Ziel nehmen wir wörtlich. Wir wollen uns von den gedämpften Wachstumserwartungen nicht anstecken lassen, sondern wir werden mit viel Engagement und Freude an der Arbeit unsere Kunden auch weiterhin begeistern. Herausforderungen stellen wir uns mit sportlichem Ehrgeiz und wollen dabei unsere Grenzen neu defi nieren. Im Mittelpunkt steht das Handeln in gegenseitigem Vertrauen sowie eine gelebte Berechenbarkeit, Ehrlichkeit und Geradlinigkeit nach innen und nach außen. Hierzu wünsche ich allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern der Würth-Gruppe von Herzen viel Erfolg.

Ihre

Bettina WürthBeiratsvorsitzende der Würth-Gruppe

8


VORWORT

GRENZEN ÜBERWINDEN.

Sehr geehrte Damen und Herren,

der Markt für die Würth-Gruppe hat sich 2011 positiv entwickelt. Aufwärtstendenzen, die bereits seit Ende 2009, Anfang 2010 spürbar waren, reichten weit bis ins Jahr 2011 hinein. Ohne Frage müssen wir noch einige Herausforderungen meistern. Aber wir haben in der Krise die richtigen strategischen Entscheidungen getroff en und profi tieren zudem jetzt von der Verbesse-rung der gesamtwirtschaftlichen Rahmenbedingungen, vor allem in Deutschland. Die Entwicklung der Würth-Gruppe ist robust. Ablesbar ist dies am Umsatz, der 2011 mit 9,7 Milliarden Euro auf ein neues Rekordniveau kletterte (+12,3 Prozent).

Entscheidend für das wirtschaftliche Wachstum 2011 war erneut der starke Heimatmarkt. In Deutschland sind wir besonders gut aufgestellt. Der Konzern wuchs im Inland um 13,8 Prozent auf 4,4 Milliarden Euro Umsatz. Wesentlichen Anteil daran trägt die Adolf Würth GmbH & Co. KG, die wieder unter Beweis stellte, dass es auch in reifen Märkten möglich ist, hohe Wachs tumsraten zu erzielen. Das Mutterunternehmen des Konzerns steigerte seinen Umsatz um 13,1 Prozent auf 1,2 Mil-liarden Euro. Um die positive Entwicklung auch künftig zu unterstützen, werden am Standort Künzelsau Investitionen in Rekord-höhe getätigt. Am 6. Dezember 2011 war die Grundsteinlegung für das leistungsfähigste und modernste Vertriebs zentrum der Würth-Gruppe. Das Investitionsvolumen beträgt 60 Millionen Euro. Im Frühjahr 2012 wird der Anbau des Verwaltungsgebäudes in Künzelsau fertiggestellt. Wir sind für die Herausforderungen der Zukunft gerüstet.

Auch in Regionen wie Skandinavien, Asien oder Südamerika ist die Umsatzentwicklung mehr als zufriedenstellend. Wir haben es in den vergangenen Jahren geschaff t, das Würth Erfolgsmodell kontinuierlich auf die Bedürfnisse der dortigen Märkte anzupassen und nur das umzusetzen, was für den Kunden wirklich Nutzen stiftet. Diese Konsequenz zahlt sich heute aus. Andere, vor allem europäische Märkte, waren nicht so erfolgreich. So konnten z.B. in Spanien, einem für die Würth-Gruppe wichtigen Markt, die Rückgänge in der Bauindustrie seit den Krisenjahren bei Weitem nicht kompensiert werden und es wird einige Zeit dauern, bis wir uns hier wieder dem Vorkrisenniveau annähern.

Ähnlich sieht es beim Betriebsergebnis aus. Wir konnten unsere ehrgeizigen Ziele 2011 nicht erreichen und liegen mit 395 Millionen Euro knapp über dem Niveau des Vorjahrs. Hohe Investitionen durch Einstellungen zusätzlicher Mitarbeiter in vertriebsnahe Bereiche spielten eine Rolle. Ebenso konnten gestiegene Beschaff ungskosten nicht in vollem Umfang an den Markt weitergegeben werden. Dies und ein operativer Verlust aus der Solarproduktion wirkte sich ergebnismindernd aus. Wir haben uns 2011 entschieden, die Herstellung von CIS-Photovoltaikmodulen zum 1. Januar 2012 an unseren Koope-rationspartner Manz abzugeben und unsere Aktivitäten im Solarbereich ausschließlich auf den Vertrieb zu konzentrieren.

9

Robert Friedmann, Sprecher der Konzernführung der Würth-Gruppe

Wir fordern uns heraus

Würth befi ndet sich wieder auf dem Wachstumspfad. Unser Motto lautet selbstbewusst „Break your limits“. Grenzen über-winden bedeutet, die eigenen Beschränkungen zu erkennen, zu überschreiten und neue Zielgrößen zu defi nieren. Auf die Würth-Gruppe bezogen lässt sich dies in vielen Bereichen festmachen. Wir wollen unsere Zufriedenheitsschwelle ständig ein bisschen weiter hinausschieben. Wir ruhen uns nicht auf dem Erreichten aus, sondern bleiben neugierig. Wir haben Spaß an neuen Fragestellungen. Wie ein Leistungssportler erhöhen wir stets unsere Trainingseinheiten und steigern uns kontinuierlich. Bei unseren Produkten bedeutet dies, dass wir permanent an Innovationen arbeiten, um unser Sortiment noch besser zu machen, denn wir wollen nicht nur ein exzellentes Direktvertriebsunternehmen sein, sondern eines mit technischer Kompetenz. Im Be-reich Service wollen wir durch hohe Verfügbarkeit, Schnelligkeit und Freundlichkeit überzeugen und die Leistung passgenau dort erbringen, wo sie gefragt ist. Der Kunde steht mit seinen Wünschen im Vordergrund, denn er ist unser König. Wir wollen unsere Kunden nicht nur zufriedenstellen, sondern begeistern.

Wir sind immer einen Schritt näher am Kunden

Wie schaff en wir das? Was uns von manch anderem Unternehmen unterscheidet, ist sicher die dezentrale Struktur der Würth-Gruppe. Wir haben nicht ein Programm, nicht ein Patentrezept, nicht eine Vorgehensweise, wie wir als Unternehmen weltweit agieren, sondern wir können schnell und fl exibel auf die unterschiedlichen Anforderungen der einzelnen Märkte reagieren. In Geschäftsfeldern mit nur moderaten Umsatzzuwächsen steht die individuelle Analyse der Situation und wo nötig die Um-strukturierung des Geschäftsmodells im Vordergrund. In stabilen Geschäftsfeldern haben wir investiert und sie konsequent weiterentwickelt. Diese gezielte Marktbearbeitung hat uns erfolgreich gemacht.

10


Unsere Internationalität trägt zum Erfolg bei. Würth ist mit über 400 Gesellschaften in 84 Ländern zu Hause. Kühlt sich in einer Region der Markt ab oder befi ndet sich ein Land in einer längeren Schwächephase, so gleichen dies andere Regionen aus. Internationalität und Diversifi kation über verschiedene Geschäftsbereiche hinweg sind klare Vorteile und haben sich auch 2011 positiv auf die gesamte Gruppe ausgewirkt.

Unsere Fokussierung auf den Vertrieb, das Herzstück der Würth-Gruppe, trägt ebenfalls dazu bei, bestehende Grenzen zu überwinden. Knapp die Hälfte aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Würth-Gruppe ist im Außendienst tätig. Hinzu kommen über 10.000 Kollegen im vertriebsnahen Innendienst. Mit täglich über 300.000 Kundenkontakten wollen wir eines: unsere Kunden entlasten.

Wir geben durch die Spezialisierung auf einzelne Vertriebskanäle kundenspezifi sche Antworten auf kundenspezifi sche Fragen, und dies über alle Unternehmen der Würth-Gruppe hinweg, unabhängig davon, ob es eine Würth-Linien-Gesellschaft oder eine Allied Company ist. So können wir schneller und kompetenter agieren als der Wettbewerb.

Zum Ausbau des Serviceangebots trägt auch das immer engmaschiger geknüpfte Netz an Verkaufsniederlassungen bei. In Deutschland können Handwerker ihren Sofortbedarf in 350 Niederlassungen decken, weltweit beläuft sich die Anzahl der Shops bereits auf über 1.200. Ergänzend bieten wir unseren Kunden sogenannte BAULOC®-Stationen an. Dabei handelt es sich um Großbaustellen-Shops, in welchen sich speziell geschulte Baufeldverkäufer um die Kunden vor Ort kümmern. Der Handwerker kann sich sein Material und Werkzeug direkt in der BAULOC®-Station abholen. So verschaff en wir ihm mehr Zeit und Freiraum.

Wir bauen auf unsere Mitarbeiter

Kundenzufriedenheit defi niert sich über die Erwartung einer Leistung und die Erfüllung dieser Leistung. Ein Bankhaus, eine Leasinggesellschaft, ein Elektronikunternehmen oder eine Schraubenhandlung stehen vor den gleichen Herausforderungen: die Kunden für die eigenen Leistungen zu gewinnen, sie von der hohen Kompetenz zu überzeugen und vom Service zu be-geistern. Deshalb haben wir strenge Qualitätskontrollen, einen kulanten Kundendienst und messen zum Beispiel, wie oft das Telefon klingelt, bevor es abgenommen wird.

Würth ist ein People Business. Der direkte Kontakt von Mensch zu Mensch ist für uns von zentraler Bedeutung. Ende 2011 waren 66.113 Kolleginnen und Kollegen weltweit für unsere Kunden im Einsatz. Wir sind davon überzeugt, dass motivierte Mitarbeiter bessere Mitarbeiter sind und die beste Leistung für den Kunden erbringen. Deshalb arbeiten wir permanent an der Verbesserung der Aus- und Weiterbildungsmöglichkeiten. Würth fordert und fördert Leistung. Dies ist Teil unserer Unter-nehmensphilosophie und Teil der Arbeitgebermarke „Würth“.

Für uns ist darüber hinaus die kontinuierliche Weiterentwicklung von Karrieremodellen zentrale Managementaufgabe, mit der wir uns in Zukunft vor dem Hintergrund des demografi schen Wandels in der westlichen Welt noch mehr auseinandersetzen. Mitarbeiter fi nden, binden und erfolgreich machen – das ist der künftige Schlüssel zum Erfolg.

In diesem Kontext ist die besondere Unternehmenskultur der Würth-Gruppe ein weiterer entscheidender Erfolgsfaktor. Die starke Prägung der Gruppe durch die Familie Würth, hier vor allem Prof. Dr. h. c. mult. Reinhold Würth, den Vorsitzenden des Stiftungsaufsichtsrats der Würth-Gruppe, und seine Tochter Bettina Würth, die Beiratsvorsitzende der Würth-Gruppe, trägt dazu bei, dass die Bereitschaft zum Lernen und zur Weiterentwicklung gelebter Alltag im Unternehmen ist.

11

Ihr

Robert FriedmannSprecher der Konzernführungder Würth-Gruppe

Wir ziehen den Hut

Teil unserer Unternehmenskultur ist es, soziale Grenzen zu überwinden. Wirtschaftliches Wachstum und Menschlichkeit dürfen nicht voneinander getrennt betrachtet werden. Diesen Ansatz prägt Carmen Würth durch ihr Engagement für Menschen mit Behinderung, sei es im Hotel-Restaurant Anne-Sophie oder bei den Special Olympics Deutschland. Sie bringt eine völlig andere Perspektive ins Unternehmen. Wenn sich unsere Auszubildenden bei der Aktion Sühnezeichen in Israel engagieren, wenn sie freiwillige Aufenthalte in Behindertenheimen absolvieren oder wenn sich bei den Special Olympics Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aktiv beteiligen, dann ist das ein Zeichen, dass die soziale Verantwortung im Unternehmen nicht nur von der Eigentümerfamilie oder dem Management gelebt wird, sondern dass sie integraler Bestandteil des Selbstverständnisses ist, das man bei Würth pfl egt.

„Dank und Anerkennung für die und Respekt vor der Leistung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind selbstverständlich in der Würth-Gruppe.“ Dieser von Prof. Dr. h. c. mult. Reinhold Würth formulierte und vorgelebte Grundsatz ist Bestandteil unserer Unternehmenskultur. Wir sagen im Umgang miteinander das von Herzen gemeinte Danke. Deshalb möchte ich mich an dieser Stelle auch im Namen meiner Kollegen der Konzernführung für das Vertrauen unserer Kunden und den unermüdlichen Einsatz aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Würth-Gruppe sowie der Betriebs- und Vertrauensräte und des Kunden-beirats ganz herzlich bedanken. Ebenso bedanken möchte ich mich bei den Mitgliedern des Beirats und des Stiftungsaufsichts-rats der Würth-Gruppe für ihre konstruktive Unterstützung. Der Familie Würth, durch die wir täglich einen starken Rückhalt erfahren, gilt unser besonderer Dank, vor allem Prof. Dr. h. c. mult. Reinhold Würth und seiner Frau Carmen sowie Bettina Würth.

Wir schauen nach vorne

Im Jahr 2012 haben wir erneut zweistellige Wachstumspläne. Mit „Break your limits“, dem Jahresmotto 2012 der Würth-Gruppe, wollen wir erstmals die 10-Milliarden-Euro-Marke knacken. Wir gehen mit Mut, Ausdauer und Begeisterung in die Zukunft. Zwar können wir uns nicht völlig vom konjunkturellen Umfeld abkoppeln, doch wir sind zuversichtlich. Durch die verschiedenen Geschäftsbereiche und weltweiten Aktivitäten haben wir immer das „Ohr am Markt“ und dies gibt uns die Möglichkeit, auf Veränderungen schnell zu reagieren und Chancen beherzt zu nutzen. Auch stärkt uns eine hohe Eigen-kapitalquote von 39,1 Prozent den Rücken. Mit über 100.000 Produkten haben wir ein breites Sortiment und können dem Handwerker alles aus einer Hand liefern. Weiterhin sind mehr als drei Millionen Kunden ein solides Fundament, das auch bei kleineren weltpolitischen oder weltwirtschaftlichen Verwerfungen nicht gleich aus den Fugen gerät. Kurzum: Wir sind gut aufgestellt und suchen 2012 neue Herausforderungen.

12


WÜRTH-GRUPPE: RECHTLICHE STRUKTUR (VEREINFACHTE DARSTELLUNG)

ORGANISATORISCHE STRUKTUR

Beirat10 Mitglieder

Konzernführung7 Mitglieder

Führungskonferenz22 Mitglieder führen die strategischen Geschäftseinheiten (funktional, divisional, regional)

Geschäftsführerinnen und Geschäftsführer der über 400 Einzelgesellschaften

WÜRTH-FAMILIENSTIFTUNGEN

Würth Beteiligungs-GmbH & Co. KG Deutschland

Adolf Würth GmbH & Co. KGDeutschland

Würth Promotion Ges.m.b.H.Österreich

Würth International AGSchweiz

Würth Finance International B.V.Niederlande

Ausländische Tochtergesellschaften




Reinhold Würth Holding GmbHDeutschland

Deutsche Tochtergesellschaften

Deutsche Tochtergesellschaften

13

BEIRAT


Dr. Bernd ThiemannStellvertretender Beiratsvorsitzenderder Würth-Gruppe, ehemaliger Vor -sitzender des Vorstands der Deutschen Genossenschaftsbank AG

Rolf BauerEhemaliges Mitglied der Konzern-führung der Würth-Gruppe

Peter EdelmannEhemaliges Mitglied der Konzern geschäftsführung Voith GmbH, Heidenheim

Hans G. GüldenbergMitglied des Aufsichtsrats Brauns-Heitmann, Warburg

Dr. Frank HeinrichtVorsitzender der Geschäftsführung Heraeus Holding GmbH, Hanau

Axel C. A. KraussMitglied des Aufsichtsrats Unilever Deutschland, Hamburg

Dr. Bernd-Albrecht von MaltzanEhemaliger Bereichsvorstand und Senior Advisor Private Wealth ManagementDeutsche Bank AG, Frankfurt/Main

Dr. Martin H. SorgWirtschaftsprüfer, Partner derAnwaltssocietät Binz & Partner,Stuttgart

Dr. h. c. Uwe ZimpelmannEhemaliger Sprecher des VorstandsLandwirtschaftliche Rentenbank,Frankfurt/Main

Ehrenvorsitzender des Beirats

Prof. Dr. h. c. mult. Reinhold WürthVorsitzender des Stiftungsaufsichtsratsder Würth-Gruppe

Ehrenmitglied des Beirats

Dr. Michael RogowskiVorsitzender des Stiftungsrats Hanns-Voith-Stiftung, Heidenheim

Der Beirat ist das oberste Überwachungs- und Kontrollorgan der Würth-Gruppe. Er berät in Fragen der Strategie, genehmigt die Unternehmensplanung sowie die Verwendung der Finanzmittel. Er bestellt die Mitglieder der Konzernführung, der Führungskonferenz und die Geschäftsführerinnen und Geschäftsführer der umsatzstärksten Gesellschaften.

14


KONZERNFÜHRUNG

Die Konzernführung ist das oberste Entscheidungsgremium der Würth-Gruppe. Sie besteht aus sieben Mitgliedern und ist vergleichbar mit dem Vorstand einer Konzernholding. Zu den wichtigsten Aufgaben der Konzern führung gehören die strategische Unternehmensplanung, die Auswahl von Führungskräften sowie die Steuerung der strategischen Geschäfts-einheiten und Funktionalbereiche.


Michel KernMitglied der Konzernführungder Würth-Gruppe

Peter ZürnStellvertretender Sprecher der Konzern-führung der Würth-Gruppe

Jürg MichelMitglied der Konzernführungder Würth-Gruppe

Joachim KaltmaierMitglied der Konzernführungder Würth-Gruppe

Wolfgang RampmaierMitglied der Konzernführungder Würth-Gruppe

Dr. Reiner SpechtMitglied der Konzernführungder Würth-Gruppe

15

Sitzend von links nach rechts: Peter Zürn, Robert Friedmann. Stehend von links nach rechts: Michel Kern, Wolfgang Rampmaier, Joachim Kaltmaier, Dr. Reiner Specht, Jürg Michel

16


Die Führungskonferenz bildet die operative Konzerngeschäftsleitung der Würth-Gruppe. Ihre 22 Mitglieder (Stand 31.12.2011) führen jeweils eine strategische Geschäftseinheit oder verantworten einen Funktionalbereich.

FÜHRUNGSKONFERENZ

Joachim BreitfeldChemie-Gruppe

Rainer BürkertDivision Industrie

Jürgen GrafFunktion Logistik

Aleksandar GrgicTeilregion Osteuropaund Würth-Linie Naher Osten(ohne Dubai)

Helmut GschnellWürth-Linie Italien,Würth Albanien,Spezialisten Italien

Norbert HeckmannSprecher der Geschäftsleitungder Adolf Würth GmbH & Co. KG

Bernd HerrmannElektrogroßhandel, Funktion IT,IT-Gruppe

Uwe HohlfeldGeschäftsführer Finanzen der Adolf Würth GmbH & Co. KG, stellvertretendes Mitglied der Konzernführung

Thomas Klenk Funktion Einkauf, Handel mit DIN- und Normteilen aus Edelstahl(seit 1.1.2012)

Jürgen Klohe/Jörg MurawskiWürth Elektronik Gruppe

Svein OftedalWürth-Linie Großbritannien,Irland, Skandinavien (ohneFinnland), Würth Südafrika

Juan RamírezWürth-Linie Spanien, Frankreich, Mittel- und Südamerika

Pentti RantanenWürth-Gruppe Finnland undBaltikum

Werner RauFunktion Einkauf, Handel mit DIN- und Normteilen aus Edelstahl

Peter SchneiderRECA Group

Robert StolzWürth-Linie Auto USA,Würth-Linie Holz USA und Kanada

Zekeriya UlucaWürth-Linie Türkei und Teilregion Asien

C. Sylvia WeberLeitung Museum/Kunsthalle Würth,Kuratorin Sammlung Würth

Mario WeissDivision Auto (Würth-Linie)

Alois WimmerProduktion von Schraubenund Dübeln

Markus WürthDivision Holz (Würth-Linie),Division Bau (Würth-Linie),Würth Portugal

Alfred WurmbrandWürth-Linie Österreichund Teilregion Osteuropa

17

Im Kundenbeirat sind Würth Kunden aus Handwerk und Industrie versammelt. Die Mitglieder informieren über die Entwicklung in ihrer Branche und unterstützen Würth bei seiner Ausrichtung auf die Kundenbedürfnisse. In den zweimal jährlich stattfi ndenden Sitzungen steht außerdem der Austausch über Neuprodukte, Services und die strategische Ausrichtung des Unternehmens im Vordergrund.

KUNDENBEIRAT

Gerhard Schmittehemaliger Vorstand der Putzmeister AG, Aichtal

Roland SchulerMitglied des Vorstands der BayWa AG, München

Burkhard WellerGeschäftsführender GesellschafterWellergruppe GmbH & Co. KG,Osnabrück

Frank WestermannGeschäftsführer Karl Westermann GmbH & Co. KG, Denkendorf,Vorsitzender im Ausschuss Technik des Landesverbandes Holz und Kunststoff , Baden-Württemberg

Rudolf WohlfarthMitglied der Geschäftsleitung der Emil Frey Gruppe, Stuttgart, Vorsitzender der Geschäftsleitung der Emil Frey Gruppe Deutschland, Stuttgart(seit 1.1.2012)

Ehrenvorsitzender des Kundenbeirats

Gerhard Irmscher Vorsitzender des Arbeitskreises Schlossermeister Stuttgart e. V.

Joachim WohlfeilVorsitzender des Kundenbeirats,Geschäftsführer Ernst Wohlfeil GmbH, Sanitärtechnik, Karlsruhe,Präsident der Handwerkskammer Karlsruhe

Heinrich HänleAufsichtsrat der Schwabengarage AG, Stuttgart,Beiratsvorsitzender der SG Holding AG & Co. KG, Stuttgart

Johannes MoserDirektor Imtech Deutschland GmbH & Co. KG, Region Südwest, Stuttgart

18


KUNST UND KULTUR BEREICHERN DEN ALLTAG, FÖRDERN TOLERANZ UND ASSOZIATIONSVERMÖGEN. SIE FÜHREN ZU NEUEN DENK-ANSÄTZEN FÜR DIE GESELLSCHAFT. EINE INVESTITION, DIE SICH EIN LEBEN LANG AUSZAHLT, IST BILDUNG.

WÜRTH ENGAGIERT

19

Würth nimmt Verantwortung in vielen Lebensbereichen wahr. Dass Kunst und Kultur Teil der Unternehmenskultur sind, spiegelt sich auf internationaler Ebene wider. In einer monografi schen Schau würdigte das Musée Würth France Erstein Anselm Kiefer. Würth ist Premiumpartner von Special Olympics, der größten Sport organisation für Menschen mit geistiger und mehrfacher Be hinde rung. Im Bereich Bildung leistet die Freie Schule Anne-Sophie Vorbildliches. WÜRTH ENGAGIERT

20


KUNST UND KULTUR PRÄGEN DAS ERSCHEINUNGSBILD DER WÜRTH-GRUPPE.

Sammlung Würth Die mittlerweile über 15.000 Exponate umfassende Sammlung Würth bildet traditionell die Basis für attraktive Ausstellungen in den Häusern der Würth-Gruppe. Das Jahr 2011 stand im Zeichen der Jubiläen, feierte doch das Museum Würth in Künzelsau-Gaisbach sein 20-jähriges, die Kunsthalle Würth in Schwäbisch Hall ihr zehnjähriges Bestehen. Dort übertraf die Ausstellung „Niki de Saint Phalle. Spiel mit mir. Sammlung Würth und Leihgaben“ alle Erwartungen und wurde mit 204.000 Besuchern zum erfolgreichsten Projekt seit Eröff nung der Kunsthalle Würth im Jahr 2001. Im Anschluss lud die Präsen-tation „Waldeslust. Bäume und Wald in Bildern und Skulpturen der Sammlung Würth“ zu einem Spaziergang ins Grüne. Diese Ausstellung war nach einer Idee des Sammlers Reinhold Würth entstanden.

Im Museum Würth folgte auf die Retrospektive des Karlsruher Multi-talents Uwe Lindau die Präsentation „Aller Zauber liegt im Bild. Zeit-genössische Kunst der Benediktinerabtei Maria Laach“. Sie wurde abgelöst durch die Schau „Malerische Schöpfungen“ anläss lich des 90. Geburtstags des Karlsruher Künstlers Emil Wachter.

Höhepunkt im Ausstellungsreigen der Hirschwirtscheuer in Künzelsau war die Werkschau „Axel Arndt – Erinnerungen eines

Schlafwandlers“. Sie refl ektierte das Schaff en des Hauptver-treters des Magischen Realismus in Baden-Württemberg. Kunst von Menschen mit unterschiedlichen Beeinträchtigungen umfasste die Schau „Lila sind manche roten Punkte. Kunst von besonderen Menschen“.

Die Johanniterkirche in Schwäbisch Hall beherbergte mit „Riemen schneider im Chor. Das Bode-Museum Berlin zu Gast in der Johanniterkirche Schwäbisch Hall“ kostbare Reliefs und Skulpturen des Würzburger Bildschnitzers.

Auch außerhalb Deutschlands machte die Sammlung Würth von sich reden. Höhepunkt der Ausstellung „Christo und Jeanne-Claude. Arbeiten aus der Sammlung Würth“ im Normannen-palast in Palermo auf Sizilien war die Veranstaltung mit dem Künstler selbst, bei der er seine kommenden Projekte vorstellte.

Die Ausstellung „Anselm Kiefer in der Sammlung Würth“ im Musée Würth France Erstein kreiste um die Themen heroische Landschaft, Dichtung und Kosmogonie und führte die Besucher durch die imaginäre Geografi e eines Künstlers, der zu den be-deutendsten unserer Zeit gehört.

21

BREAK YOUR LI

MIT

SMit 204.000 Besuche rin nen

und Besuchern übertraf die große Sommerausstellung

„Niki de Saint Phalle. Spiel mit mir. Sammlung Würth und Leihgaben“ in der Kunsthalle

Würth in Schwäbisch Hall alle Erwartungen. Sie war das erfolgreichste Projekt

seit Eröff nung der Kunsthalle Würth im Jahr 2001.

22


Jeunesses Musicales Deutschland Das Bundesjugend-orchester ist Träger des mit 20.000 Euro dotierten Würth Preises der Jeunesses Musicales Deutschland (JMD). Im Jahr des 60-jährigen Bestehens der JMD wurde in Zusammenarbeit mit der Stiftung Würth das jüngste Spitzenorchester Deutschlands ausgezeichnet. Das Bundesjugendorchester erhält den Würth Preis der JMD als Anerkennung seiner Verdienste um die studien-vorbereitende Förderung des musikalischen Spitzennach wuchses in Verbindung mit einem hohen Ethos des gemeinsamen Musi-zierens. Ebenso wird das Orchester im In- und Ausland als ein Aushängeschild für die Qualität deutscher Orchesterausbildung und für die Vorbildwirkung für Jugendorchester im ganzen Land geehrt.

Der Würth Preis der Jeunesses Musicales Deutschland gilt als eine exklusive Auszeichnung in der deutschen Musikland-schaft. Er wird an Künstler, Ensembles und Projekte ver liehen, die Werte und Zielsetzungen der JMD vorbildhaft erfüllen. Seit 1991 erhielten ihn Persönlichkeiten wie der Komponist Philipp Glass, die Dirigenten Claudio Abbado und Gustavo Dudamel, der Schlagzeuger Martin Grubinger oder das Education-Programm der Berliner Philharmoniker.

Reinhold-Würth-Hochschule Die Stiftung zur Förderung der Reinhold-Würth-Hochschule (RWH) der Hochschule Heil-bronn in Künzelsau wurde 2005 von der Adolf Würth GmbH & Co. KG gegründet. Ziel dieser Stiftung ist die Unterstützung des Campus Künzelsau der Hochschule Heilbronn und die Sicherung des weiteren Ausbaus. Auch 2011 konnte die RWH Künzelsau wieder Projekte starten, die ohne die Stiftung nicht machbar gewesen wären.

So war es dem Studiengang Betriebswirtschaft und Kultur-, Freizeit-, Sportmanagement möglich, die Konferenz „Kunst und Management“ mit Gästen wie dem Intendanten des Festspiel-hauses Baden-Baden Andreas Mölich-Zebhauser oder dem Künstler Timo Würz zu organisieren und durchzuführen. Mithilfe der Stiftung veröff entlichte der Studiengang Betriebswirtschaft, Marketing- und Medienmanagement eine Studie zum Thema „International Cross Media“ und der Ausbau des Projekts „Energiemanagement in dezentralen Versorgungssystemen“ wurde auch 2011 wieder ein Stück vorangetrieben. Außerdem unterstützte die Stiftung die Erweiterung des mechatronischen Labors der Hochschule.

Einhundert aus-gewählte junge Musikerinnen und Musiker aus ganz Deutschland er halten im Bundesjugendorchester, dem Nationalen Jugend orchester der Bundesrepublik Deutschland, eine außergewöhnliche Förderung. Carl St. Clair dirigierte das Preisträgerkonzert in Stuttgart. WÜRTH PREIS DER JEUNESSES MUSICALES DEUTSCHLAND

23

In Erinnerung an den dänischen Bildhauer Robert Jacobsen verleiht die Stiftung Würth alle zwei Jahre den Robert-Jacobsen-Preis. Die neunte Preisträgerin ist die Berliner Künstlerin Alicja Kwade. ROBERT-JACOBSEN-PREIS

Gerhard Dick, Anke Laufer und Anna-Kathrin Warner (v.l.) erhielten den 22. Würth-Literaturpreis. WÜRTH-LITERATURPREIS

Robert-Jacobsen-Preis Die Bildhauerin Alicja Kwade ist Trägerin des mit 25.000 Euro dotierten neunten Robert-Jacobsen-Preises. Eine Reihe von Ausstellungen, unter anderem in der kestnergesellschaft, Hannover, im Westfälischen Kunstverein, Münster oder im Hamburger Bahnhof – Museum für Gegenwart – Berlin, hatten die Aufmerksamkeit auf ihr vielversprechendes Œuvre gelenkt. Kwade wurde 1979 in Kattowitz, Polen gebo-ren und lebt heute in Berlin, wo sie von 1999 bis 2005 an der Universität der Künste studierte. Sie gehört zu einer Generation von Bildhauerinnen, die grundlegende Ansätze der Installationen der 1960er Jahre, wie der Minimal Art, aufgreifen und deren Prinzipien adaptieren. Alle zwei Jahre zeichnet die Stiftung Würth zeitgenössische Künstler mit diesem Preis aus. Er wird im Gedenken an den im Jahr 1993 verstorbenen dänischen Bild-hauer Robert Jacobsen vergeben.

Würth-Literaturpreis „Rosa ist das Grau der Optimisten“ lautete das Thema des 22. Würth-Literaturpreises. Es war von der Autorin Juli Zeh während ihrer Tübinger Poetik-Dozentur im November 2010 gestellt worden. 164 Texte setzten sich mit dieser Thematik auseinander. Der Würth-Literaturpreis wird in Kooperation mit der Universität Tübingen ausgelobt und ist ein Prosa-Wettbewerb. Die Ausschreibung erfolgt am Ende der Poetik-Dozentur. Diese Veranstaltungen stehen allen Interes-sierten off en und verstehen sich als Forum der kulturellen Begeg-nung zwischen Autoren, Studierenden, Lehrenden und einer breiten Öff entlichkeit in Tübingen und Umgebung.

24


GESELLSCHAFT – DAS GRÖSSTE UNTER-NEHMEN. VERANTWORTUNG UND ZUSAMMENARBEIT ÜBER DIE EIGENEN GRENZEN HINAUS.

Hotel-Restaurant Anne-Sophie Menschen mit Behinde-rung Beachtung zu schenken und ihnen eine Chance zu geben, in der Berufswelt Anerkennung und Dazugehörigkeit zu erfahren, waren die Beweggründe für Carmen Würth, 2003 das Hotel-Restaurant Anne-Sophie in Künzelsau zu er-öff nen. Das Ziel war und ist dabei immer dasselbe: Menschen mit Behinderung die Abläufe eines Gastronomiebetriebs mit der erforderlichen Geduld und Aufmerksamkeit so nahezubringen, dass ein Zugang zum freien Arbeitsmarkt möglich ist. Dass diese Motivation Herzenssache ist, ist überall im Hotel zu spüren. Rück sicht, Respekt und die Achtung gegenüber jedem Einzelnen in seiner ganz besonderen Art schaff en das einzig-artige Zusammenspiel der Menschen im Hotel-Restaurant Anne-Sophie. Und sie nehmen sich viel vor: Eine hauseigene Konditorei, indi viduelle Hochzeits arrangements und natürlich die ganz normale Hektik eines Hotelbetriebs fordern die Mitar-beiterinnen und Mitarbeiter heraus. Dabei steht der Spaß am gemeinsamen Tun immer im Vordergrund. Im Juli 2011 war der Spatenstich für die Erweiterung des Hotels. In einem neuen dreigeschossigen Gebäude in der Künzelsauer Stadtmitte erhält

das Hotel 18 zusätzliche Zimmer, weitere Konferenzräume und einen Wellness-Bereich sowie, ergänzend zum Gastro-nomiebetrieb im Haupthaus, ein zweites Restaurant. Auch wird es einen kleinen Laden geben: Dort verkauft das Hotel unter anderem Produkte aus den Werkstätten der Lebensgemein-schaft e.V. Sassen/Richthof, einer Einrichtung für Menschen mit geistiger Behinderung.

Special Olympics Deutschland Bei den Special Olympics National Winter Games 2011, der bundesweit größten Sport-veranstaltung für Menschen mit geistiger und mehrfacher Be-hinderung, stellte Würth mit rund 50 Mitarbeite rin nen und Mit-arbeitern die zweitgrößte Firmenmannschaft an Helfern. Unter dem Motto „In jedem von uns steckt ein Held“ nahmen über 600 Athletinnen und Athleten in acht verschiede nen Dis ziplinen teil. Die Helfer betreuten die Teilnehmer beispielsweise beim Schneeschuhlauf, Eisschnell- und Eiskunstlauf sowie „Floorball“, einer Art Hockey. Seit Früh jahr 2008 ist die Würth-Gruppe Premium Partner der Special Olympics Deutschland (SOD), deren Vizepräsidentin Carmen Würth bis November 2011 war.

25

BREAK YOUR

LIM

ITS

Große Freude im Hotel-Restaurant Anne-Sophie: 13 Punkte vom Restaurantführer Gault Millau. „Die Küche agiert

modern, ohne das regionale Umfeld mit seinen Traditionen und Produkten zu vernachläs-

sigen“, schreiben die Gourmets. Küchenchef Serkan Güzelcoban

und Küchengehilfe Markus Weber sind stolz auf diese

begehrte Auszeichnung in der gehobenen Gastronomie.

26


„Zwei Mal Gold bei Olympischen Spielen, zwölf Mal Gold bei Weltmeisterschaften und viele weitere großartige Erfolge. Wir freuen uns sehr, Partner einer so extrem erfolgreichen und außerordentlich sympathischen Athletin wie Magdalena Neuner zu sein.“ Dieter Münch, Leiter Marketing/Werbung, Adolf Würth GmbH & Co. KG. SPORTSPONSORING

Sportsponsoring Im Leistungssport zählt Teamgeist. Die Be-reitschaft, an sein Limit zu gehen, der uneingeschränkte Wille, mehr als das Beste zu geben und die eigenen Grenzen zu überwinden, zeichnen den Leistungssportler aus. Gegenseitiger Respekt, Achtung und die Anerkennung des Erfolgs der Mitstreiter bestimmen die Spielregeln im Wettkampf. Auch Würth fordert und fördert Leistung von seinen Mitarbeiterinnen und Mitarbei-tern. Gleichzeitig prägt das Wort „Danke“ die Zusammenarbeit bei Würth und Leistungsbereitschaft gilt nie als Selbstverständlich-keit. So sind die Grundwerte aus dem Sport eng verbunden mit der Unternehmenskultur von Würth. Und das Sportsponsoring ist Ausdruck der Begeisterung für die Leidenschaft, Erfolg zu haben. Wintersport, Fußball, Motorsport: Würth ist überall

dabei. Der Deutsche Skiverband (DSV) setzt auf die Partner-schaft mit Würth. Bei der offi ziellen Einkleidung des DSV im Adolf Würth Airport in Schwäbisch Hall bestätigten beide Part-ner ihre erfolgreiche Zusammenarbeit mit der Unterzeichnung eines erweiterten Vertrags bis 2018. Im Fußball ist Würth natio-nal in vielen Stadien der Bundesliga präsent. International war Würth bei den Qualifi kationsspielen zur EURO 2012 bei 121 Spielen mit Bandenwerbung zu sehen. Seit über 35 Jahren en-gagiert sich Würth im Motorsport. Als Partner aller Audi-Teams begleitete das Unternehmen die DTM-Saison 2011. Erstmals wurde dabei direkt an der Rennstrecke die Würth Champions Team Kollektion verkauft.

27

Die Auswirkungen der Immobilien-, Finanz- und Wirtschaftskrise diskutierten Spitzenvertreter aus Wirtschaft, Politik und Gesellschaft beim sechsten deutsch-spanischen Forum in der Würth Repräsentanz in Berlin. REPRÄSENTANZEN

Repräsentanzen Der europäischen Staatsschuldenkrise kann sich gerade die Wirtschaft nicht entziehen. Deren konjunkturelle Auswirkungen auf die Unternehmen Europas sind ernst zu nehmen. Gerade in dieser krisenhaften Zuspitzung ist der off ene Dialog zwischen Politik und Wirtschaft wichtiger denn je. Die Würth Repräsentanzen in Berlin und Brüssel stellen sich dieser Aufgabe durch eine Vielzahl von Konferenzen, Gesprächs kreisen und Arbeitssitzungen. Exemplarisch dafür sind das deutsch-spanische Forum unter der Schirmherrschaft des spanischen Königs Juan Carlos und des Bundespräsidenten, das Brüs-seler Handelssymposion mit Karel De Gucht, EU-Kommissar für Handel, und Prof. Dr. h. c. mult. Reinhold Würth, die fi skal-politische Debatte mit Prof. Dr. Dres. h. c. Paul Kirchhof oder

die Verleihung des Mittelstandspreises der Union Mittelstän-discher Unternehmen (UMU) an den FDP-Bundestagsfraktions-vorsitzenden Rainer Brüderle anzuführen.

Das Würth Haus Berlin und das Würth Büro Brüssel nahmen und nehmen weiterhin eine dienende Funktion zwischen der Würth-Gruppe und der nationalen wie der internationalen Politik wahr. Der Stärkung der deutschen Industrie und Wirtschaft kommt dabei eine Schlüsselstellung zu. Die wirtschafts- und fi nanzpolitischen Herausforderungen werden auch im Jahr 2012 themenbeherrschend bleiben.

28


BILDUNG IST MEHR ALS LERNEN.DIE PERSÖNLICHE ENTWICKLUNG IM SOZIALEN UMFELD.

Freie Schule Anne-Sophie Die Freie Schule Anne-Sophie ist eine Privatschule mit Ganz tagsbetreuung. Sie arbeitet nach einem eigenen pädagogi schen Konzept und bietet alle Bildungs wege von der Grund schule bis zum Gymnasium an. Die Lern zielanforderungen orientieren sich an den Lehrplänen des Landes Baden-Württem berg. Bettina Würth, Beiratsvorsit-zende der Würth-Gruppe, ist die Initiatorin der Schule. „Jedes Kind soll diese Schule als Ge win ner verlassen“, erklärt sie ihre Gedanken zur Schulgründung. Die Freie Schule Anne-Sophie liegt in der Träger schaft der Stiftung Würth und wird von der Würth-Gruppe, insbesondere der Adolf Würth GmbH & Co. KG gefördert.

„Du kannst das, was du dir vornimmst, auch selbst erreichen.“ Die Lernkultur des autonomen Lernens an der Freien Schule Anne-Sophie nimmt diese Überzeugung auf. Der Lernende setzt sich seine Ziele selbst und übernimmt die Verantwortung für sein eigenes Lernen. Die Aufgabe des Lernbegleiters ist, dort Hilfestellung zu geben, wo die Autonomie an ihre Grenzen kommt – mit Einfühlungsvermögen, Beobachtungs gabe und konsequentem Fordern.

Nach der Schulzeit treff en die Lernpartnerinnen und -partner auf viele Fragen und Anforderungen, sei es in der Berufswelt oder im Privatleben. Darauf bereitet die Freie Schule Anne- Sophie vor: Im Schuljahr 2010/2011 beschäftigten sich die Lernpartner mit bekannten Personen aus Wirtschaft, Politik, Kunst und Literatur, Film, Sport und Musik. Sie sammelten Infor-mationen über deren Leben und luden sie an die Schule ein: Sie sprachen unter anderem mit Bundespräsident a. D. Prof. Dr. Roman Herzog, Prof. Dr. h. c. mult. Reinhold Würth, Vorsitzen-der des Stiftungsaufsichtsrats der Würth-Gruppe, Jugendbuch-autor Paul Maar, Skirennläuferin Viktoria Rebensburg und dem Maler Prof. Ben Willikens. Alle Persönlichkeiten brachten einen Gegenstand mit, dem sie für ihren persönlichen Weg richtungs-weisende Bedeutung beimessen. Die Lernpartner betteten diese Gegenstände in Skulpturen ein, die in einem Skulpturenpark auf dem Gelände der Schule dauerhaft Einzug hielten.

29

BREAK YOUR

LIM

ITS

Bundespräsident a. D. Prof. Dr. Roman Herzog kam

am 24. März 2011 an die Freie Schule Anne-Sophie

und brachte eine Lupe mit, um den Lernpartnern zu

zeigen, wie wichtig es ist, alles im Leben genau

zu betrachten.Im August 2011 eröff nete die Stiftung Würth eine zweite Schule in Berlin: die Freie Schule Anne-Sophie Berlin. Die bilinguale Schule führt den Unterricht durchgängig zwei-sprachig auf Deutsch und Englisch durch und startete mit der Sekundarstufe I in den Jahr gangsstufen sieben bis neun. Auf einer Gesamtfl äche von 5.000 qm wird die Sekundarstufe zum Schuljahres beginn 2012/2013 auf die Jahrgangsstufen sieben bis zehn aus gedehnt sowie eine bilinguale Grundschule eingerichtet.

30


Mit Würth hoch hinaus: Wer auf den Gipfel will, braucht ein gutes Team. Verlässlichkeit, Vertrauen, der Wille, gemeinsam das Ziel zu erreichen, sind Eigenschaften, die jeder mitbringen muss. Eigenschaften, die auch eine Führungskraft braucht, um das Team und seine Aufgaben gemeinsam vorwärtszubringen. MC WÜRTH

Lebenslanges Lernen Aus- und Weiterbildung hat inner-halb der Würth-Gruppe einen hohen Stellenwert. Zahlreiche Programme geben Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern die Möglich keit, sich ihren berufl ichen Vorstellungen und ihrem individuellen Potenzial entsprechend weiterzubilden. Dieses Engagement spiegelt sich in ihrer Motivation und Zufriedenheit wider. Bereits 1991 wurde in der Adolf Würth GmbH & Co. KG die Akademie Würth gegründet. Schwerpunkt war die beruf-liche Weiterbildung. Heute ist das Angebot viel weiter gefasst: Soziale Kompetenz, Personalführung, Seminare zur kaufmän-nischen und technischen Praxis sind Inhalt des Programms. Kunst, Kultur und Arbeitswelt sind bei Würth eng miteinander verknüpft. So stellt die Akademie Würth jährlich ein vielfältiges Kulturprogramm zusammen, das von Klassik bis Kabarett, von Jazz bis Ballett reicht und interessante und abwechslungsreiche Kultur erlebnisse verspricht. Zu ihrem 20-jährigen Jubiläum lud die Akademie Würth Künstler ein, die das Unternehmen über die Jahre treu begleitet haben. So war neben Dieter Hildebrandt,

Götz Alsmann und vielen anderen Lisa Fitz zu sehen, die 1991 die erste Vorstellung in der Akademie Würth gegeben hat.

Förderprogramme für Führungskräfte Würth verfolgt die Philosophie, Managementpositionen aus den eigenen Reihen zu besetzen und hat dafür zwei Bausteine entwickelt. Das Förder programm MC Würth bereitet Nachwuchskräfte auf Füh-rungsaufgaben im mittleren Management der verschiedenen Fach bereiche im Konzern vor. Das High Potential Programm rich-tet sich an angehende Führungskräfte im oberen Management.

Akademie Würth Business School Berufsbegleitende Weiter-bildungsprogramme zur akademischen Qualifi zierung bietet die Akademie Würth Business School für Konzernmitarbeiter und Interessierte außerhalb des Unternehmens an. In Zusammen-arbeit mit der Hamburger Fern-Hochschule ist der Abschluss zum Bachelor of Arts auch ohne (Fach-)Hochschulreife möglich. Des Weiteren ist eine international anerkannte, über Jahre weiter-

31

Die ökonomische Bildung Jugendlicher ist Prof. Dr. h. c. mult. Reinhold Würth ein Anliegen. Er hat bereits 2005 das Kompetenzzentrum Ökonomische Bildung eingerichtet und den Impuls gegeben, Wirtschaftswissen verstärkt in Schulen zu vermitteln. WÜRTH BILDUNGSPREIS

entwickelte grundlegende Managementausbildung mit dem Abschluss Master of Business Administration (MBA) möglich. Der von der Foundation for International Business Administration Accreditation (FIBAA) akkreditierte MBA-Studiengang wurde mit dem College of Business der University of Louisville in Kentucky, USA entwickelt, das durch die amerikanische Association to Advance Collegiate Schools of Business (AACSB) akkreditiert ist. Seit der Einführung im Jahr 2002 haben über 200 Absolven-tinnen und Absolventen das Studium erfolgreich abgeschlossen.

Würth Bildungspreis Das Kompetenzzentrum Ökonomische Bildung unter dem Dach der Stiftung Würth schreibt jährlich den Würth Bildungspreis für zukunftsorientierte Ökonomie-Schul-projekte an allgemeinbildenden Schulen in Baden-Württemberg aus. Initiator ist Prof. Dr. h. c. mult. Reinhold Würth. Winfried Kretschmann, Ministerpräsident des Landes Baden-Württemberg, hat die Schirmherrschaft für den Würth Bildungspreis über-nommen. 2011 ging der mit 4.000 Euro dotierte erste Preis an

die Integrierte Gesamtschule Mannheim-Herzogenried. Die Schülerinnen und Schüler analysierten anhand des Projekts „Apfelkuchen im Schülercafé“ fi nanz mathematische Formeln und verwendeten für die Berechnung der Ergebnisse ihre eige-nen, in der Praxis ermittelten Zahlen. Im Unterschied zu vielen anderen Preisen wird nicht ein bereits abgeschlossenes Projekt bewertet, sondern es geht um ein Vorhaben, das die jeweiligen Schulen im folgenden Schuljahr umsetzen wollen. Insgesamt werden 12.000 Euro Preisgeld an sechs Schulen vergeben. „Ich fi nde es großartig, dass der Würth Bildungspreis nun schon zum fünften Mal vergeben wird. Damit erhalten junge Men-schen die Möglichkeit, sich ökonomisches Wissen anzueignen“, erklär te Ministerial direktorin und Amtschefi n des Ministeriums für Kultus, Jugend und Sport Dr. Margret Ruep bei der Preis-verleihung im Neuen Schloss in Stuttgart.

32


1969 Das Firmengebäude am Bahnhof in Kün zelsau hat seine Kapazitätsgrenzen erreicht. Die Verwaltung zieht in ein neues Gebäude im Stadtteil Gaisbach. Wurth USA Inc. ist die erste Würth Gesell-schaft auf dem amerikanischen Kontinent.

1970 Würth feiert sein 25-jähriges Firmen-jubi läum. Der Umsatz steigt um 63 Prozent auf 33 Millionen Euro. Gründung der Würth Gesellschaft in Südafrika.

1945 Adolf Würth, der bereits seit 20 Jahren in der Branche tätig ist, gründet im hohenlohi-schen Künzelsau eine Großhandelsfi rma für Schrauben und Muttern.

1954 Im Alter von 45 Jahren stirbt Firmen-gründer Adolf Würth. Der 19-jährige Sohn Reinhold übernimmt die Geschäftsleitung. Der Jahresumsatz beträgt zu jener Zeit rund 80.000 Euro.

1962 Reinhold Würth wagt den Sprung ins Ausland und gründet Würth Nederland B.V.

1978 Ein neues Vertriebszentrum geht in Künzelsau-Gaisbach in Betrieb und zum ersten Mal wird die parallele, zweistufi ge Kommis-sionierung eingeführt.

1982 Gründung der Würth Gesellschaftin Australien.

1987 Mit dem Kauf einer Gesellschaft in Japan und der Gründung eines Unternehmens in Malaysia startet Würth auch in Asien und ist nun auf allen fünf Kontinenten vertreten.

1945

MEILENSTEINE DER WÜRTH HISTORIE

UMSATZWÜRTH-GRUPPE in Mio. EUR

19951954 1960 1965 1970 1975 1980 1985 1990

2.500

5.000

7.500

10.0009.699

5.136

1.234

282331,00,08

2000 2005 2011

1954 1962

33

2010 20112006

19991969

1992 Am 15. Mai 1992 wird das neue Verwaltungs gebäude in Künzelsau-Gaisbach eingeweiht. In das architektonisch reizvolle Gebäude ist auch ein öff entlich zugängliches Museum integriert.

1994 Zum 1. Januar 1994 scheidet Reinhold Würth aus der opera tiven Geschäfts-leitung aus und übernimmt den Beiratsvorsitz der Würth-Gruppe.

1999 Prof. Dr. h. c. mult. Reinhold Würth wird aufgrund seiner herausragenden unter-nehmerischen Leistungen zum Professor für den Stiftungslehrstuhl Entrepreneurship an der Uni-versität Karlsruhe (TH) berufen und lehrt dort bis zum Ende des Sommersemesters 2003.Der Dalai Lama besucht im Rahmen seiner Deutschlandreise Würth in Künzelsau.

2000 Mit neuen Rekordmarken beendet die Würth-Gruppe ein in der Firmenge schichte herausragendes Geschäftsjahr. Das Unter-

neh men überspringt die 5-Milliarden-Euro-Umsatzgrenze und erfüllt damit die von Prof. Dr. h. c. mult. Reinhold Würth formu lierte „Vision 2000“ aus dem Jahr 1987, zu einem Zeitpunkt, als der Konzernumsatz noch bei 700 Millionen Euro lag.

2001 Zum 1. Januar 2001 erhält die Würth-Gruppe eine neue Führungsstruktur. Die Kon-zernführung – vergleichbar mit dem Vorstand einer Konzernholding – bildet nun das oberste Entscheidungsgremium der Würth-Gruppe.

2006 Zum 1. März 2006 übernimmt Bettina Würth den Beiratsvorsitz der Würth-Gruppe von ihrem Vater. Reinhold Würth fun giert nun als Ehrenvorsitzender des Beirats und bleibt Vor-sitzender des Stiftungsaufsichtsrats.

2010 Die Adolf Würth GmbH & Co. KG durchbricht als erste Einzelgesellschaft der Würth-Gruppe innerhalb eines Geschäfts-jahrs die 1-Milliarde-Euro-Umsatzmarke.

Gleichzeitig feiert das Mutterunternehmen der Würth-Gruppe 65 Jahre Firmengeschichte und den 75. Geburtstag von Prof. Dr. h. c. mult. Reinhold Würth. 2011 Am 6. Dezember feiert die Adolf Würth GmbH & Co. KG die Grundsteinlegung für ihr neues Vertriebszentrum in Künzelsau-Gaisbach. Mit dem Neubau werden die logistischen Voraussetzungen für das weitere Wachstum des Unternehmens geschaff en. In dem neuen Vertriebszentrum können täglich 60.000 Auftragspositionen zusätzlich kom-missioniert werden. Die Lagerfl äche umfasst 17.000 Quadratmeter.

1992

34


KONZERNLAGEBERICHTDER WÜRTH-GRUPPE

UMSATZWÜRTH-GRUPPE in Mio. EUR

2.500

5.000

7.500

10.000

2006

7.748

2005

6.914

2004

6.203

2003

5.453

2002

5.360

2007

8.489

2008

8.816

2009

7.522

2010

8.633

Das deutsche Handwerk war im ersten Halbjahr 2011 zunächst noch deutlich auf Wachstumskurs. Im ersten Quartal 2011 stiegen die Umsätze um 11,9 Prozent gegenüber dem Vorjahresquartal. Ab dem Frühjahr verlangsamte sich das Wachstum kontinuierlich. Im vierten Quartal 2011 betrug es noch 4,8 Prozent. Im Jahresschnitt 2011 hin-gegen lagen die Umsätze im Handwerk um 7,0 Prozent über dem Vorjahr (2010: +1,2 Prozent ). In der Metall- und Elektroindustrie machten sich die Auswirkungen der Staatsverschuldungskrise noch nicht sehr stark bemerkbar. Im Jahresverlauf hat sich das Produktions-wachstum jedoch etwas verlangsamt. Im Gesamtjahr 2011 lag das Wachstum bei 13,2 Prozent (2010: +15,3 Prozent ).

Die Automobilindustrie in Deutschland konnte gegenüber 2010 noch mals ein deutliches Wachstum realisieren. 2011 wurden in Deutsch-land 6,3 Millionen Fahrzeuge produziert (+6,7 Prozent gegenüber 2010). Der Maschinenbau zeigte sich 2011 ebenfalls robust. Die Pro-duktion von Maschinen und Anlagen stieg im Verlauf des Jahres um 12,0 Prozent. Auch die Auftragseingänge zeigten mit einer Steigerung von 10,0 Prozent eine positive Entwicklung. Die Konjunktur der deut-

Konjunkturelles Umfeld

Im Jahr 2011 bewegte sich die Würth-Gruppe in einem Umfeld, das insbesondere durch Unsicherheiten aufgrund der europäischen Schulden-krise geprägt war. Insgesamt wurde die Weltkonjunktur im Jahr 2011 deutlich eingebremst. So stieg das weltweite Bruttoinlandsprodukt (BIP) 2011 nur noch um 3,8 Prozent (2010: +5,1 Prozent).

• Weltkonjunktur eingetrübt• Turbulenzen an den Weltfi nanzmärkten• Konjunktur in der deutschen Bauwirtschaft bleibt stabil

In Deutschland, dem größten Einzelmarkt der Würth-Gruppe, ge-riet der Aufschwung ebenfalls immer mehr ins Stocken. Obwohl sich die Wirtschaft im ersten Halbjahr noch sehr robust gezeigt hat, machte sich im Gesamtjahr 2011 die Verunsicherung von Unter-nehmen und Verbrauchern über die Turbulenzen an den Weltfi nanz-märkten bemerkbar. Das BIP 2011 stieg um nur noch 3,0 Prozent (2010: +3,7 Prozent).

2011

9.699

35

schen Bauwirtschaft blieb von der europäischen Schuldenkrise und den anhaltenden Verunsicherungen verhältnis mäßig unbeeindruckt: Im Gesamtjahr 2011 stiegen die Umsätze um 12,5 Prozent und die Zahl der Beschäftigten im Bauhauptgewerbe um 2,5 Prozent.

Im gesamten Euro-Raum hingegen kam das wirtschaftliche Wachstum zur Jahresmitte 2011 beinahe zum Erliegen. Insbesondere im zweiten Halbjahr machten sich die mit der Schuldenkrise einhergehenden Turbulenzen an den Finanzmärkten bemerkbar. Im Gesamtjahr 2011 stieg das BIP im Euro-Raum nur noch um 1,4 Prozent (2010: +1,8 Pro-zent). Eine besondere Herausforderung für die Entwicklung der Würth-Gruppe im Euro-Raum sind Länder mit problematischer Staats-verschuldung wie Spanien, Griechenland oder Irland. Irland und Spanien mussten 2011 eine im Vergleich zum Euro-Raum deutlich schwächere Konjunktur verkraften. In Irland wuchs das BIP 2011 um 0,9 Prozent, in Spanien um 0,7 Prozent (Irland 2010: –0,4 Prozent; Spanien 2010: –0,1 Prozent). Hingegen ist Griechenland nach wie vor von einer tiefen Rezession betroff en. Das BIP sank 2011 gegen-über dem Vorjahr um 6,8 Prozent (2010: –4,5 Prozent).

Nachdem die Konjunktur in den USA zunächst durch den Ölpreis-anstieg und die wirtschaftlichen Folgen der Naturkatastrophe in Japan ins Stocken geriet, entspannte sich die Situation und es zeigte sich im Jahresverlauf ein leichter Aufwärtstrend. Im Gesamtjahr 2011 stieg das BIP um 1,7 Prozent (2010: +3,0 Prozent).

Obwohl sich auch in den Ländern Lateinamerikas der weltweite Abwärtstrend fortsetzte, stieg das BIP 2011 erneut an, jedoch nur noch um 4,8 Prozent (2010: +6,0 Prozent). In den für die Würth-Gruppe strategisch wichtigen Zukunftsmärkten China und Indien zeigte sich die wirtschaftliche Entwicklung allerdings sehr robust, wenngleich auch hier der Anstieg der Wirtschaftsleistung nicht mehr ganz die Vorjahreswerte erreichte. In Indien stieg das BIP um 7,1 Prozent (2010: +10,4 Pro zent), in China lag das Wachstum bei 9,2 Prozent (2010: +10,3 Prozent).

Weltweites Abrutschen der Rohstoff preiseAn den Weltrohstoff märkten zeigten sich die Auswirkungen der Kon-junktursorgen in den USA und Europa. Die Angst vor einer Ausbreitung der Schuldenkrise löste hauptsächlich in der zweiten Jahreshälfte einen teilweise starken Abfall der Durchschnittspreise einiger Rohstoff e aus. Der Kupferpreis verbilligte sich im Dezember auf 7.500 US-Dollar/Tonne von durchschnittlich 9.600 Dollar zu Jahresbeginn. Der Preis für das Legierungs metall Nickel sank von durchschnittlich 26.000 US-Dol-

Geschäftsverlauf

• zweistelliges Wachstum in und außerhalb Deutschlands • Turbulenzen auf den Finanzmärkten verhindern stärkeres Wachstum • 3.680 zusätzliche Beschäftigte

In einem vor allem in der zweiten Jahreshälfte zunehmend anspruchs-volleren weltwirtschaftlichen Umfeld erreichte die Würth-Gruppe zwar nicht ganz ihre ehrgeizigen Wachstumsziele, erwirtschaftete aber dennoch erneut ein zweistelliges Umsatzwachstum von 12,3 Prozent gegenüber dem Vorjahr. Dies führte zu einem neuen Rekordumsatz von 9,7 Mil liarden Euro.

Noch bis zum Ende des ersten Halbjahres 2011 konnte die Würth-Gruppe die Wachstumsgeschwindigkeit hochhalten. Das Umsatz-wachstum des Konzerns lag bis einschließlich Juni bei 15,1 Prozent im Vergleich zum Vorjahreszeitraum und damit auf Planniveau. Ab Sommer 2011 wurde speziell die Geschäftsentwicklung außerhalb Deutschlands durch die Turbulenzen an den Finanzmärkten im Euro-Raum eingetrübt. So gab uns der weltweite Konjunkturverlauf keinen Rückenwind und bremste das bis dato erzielte Wachstum des Jahres-umsatzes ein.

Besonders stark wuchs das Geschäft in Deutschland. Hier stieg der Umsatz um 13,8 Prozent und beläuft sich damit auf 4,4 Milliarden Euro.

Umsatz Würth-Gruppe in Mio. EUR 2011 2010 %Würth-Linie Deutschland 1.446 1.255 +15,2Allied Companies Deutschland 2.969 2.626 +13,1Würth-Gruppe Deutschland 4.415 3.881 +13,8Würth-Gruppe Ausland 5.284 4.752 +11,2Würth-Gruppe gesamt 9.699 8.633 +12,3

lar/Tonne im Januar 2011 auf 18.000 US-Dollar/Tonne im Dezember. Der Preis für Stahl verbilligte sich im Jahresverlauf ebenfalls (Februar 2011: 338 US-Dollar/Tonne, Dezember 2011: 230 US-Dollar/Tonne). Das Jahrestief lag im Oktober bei 172 US-Dollar/Tonne. Hingegen blieb der Preis für Rohöl der Nordsee-Sorte Brent im Jahresverlauf ver-hältnismäßig konstant. So lag der Preis für ein Barrel im Dezember bei durchschnittlich 108 US-Dollar gegenüber 97 US-Dollar im Januar 2011.

36


In den Märkten außerhalb Deutschlands wuchs die Unternehmens-gruppe mit 11,2 Prozent ebenfalls zweistellig.

Im Betriebsergebnis lag das weltweit führende Handelsunternehmen für Befestigungs- und Montagematerial mit 395 Millionen Euro nur knapp über dem Vorjahr (2010: 385 Millionen Euro). Unter anderem beeinfl ussten die Verluste im Zusammenhang mit dem Verkauf der Solarproduktion das Ergebnis 2011.

Unabhängig von den weltwirtschaftlichen Rahmenbedingungen inves-tierte der Konzern kräftig in das Wachstum seiner unterschiedlichen Geschäftsbereiche und Märkte. Mit 453 Millionen Euro liegen die Investitionsausgaben deutlich über dem Vorjahres niveau und kurbeln so auch künftig die Entwicklung der Würth-Gruppe weiter an.

Entsprechend der Umsatzentwicklung und um aktuelle und künftige Marktchancen weiterhin nutzen zu können, haben wir die Zahl der Beschäftigten um 5,9 Prozent auf 66.113 erhöht.

Deutschland 2011 2010 % Umsatz in Mio. EUR 4.415 3.881 +13,8Anteil in % 45,5 45,0 Mitarbeiter 19.132 17.686 +8,2Außendienstmitarbeiter 5.700 5.323 +7,1

Wichtigster Einzelmarkt für die Würth-Gruppe ist nach wie vor Deutsch-land. 45,5 Prozent des Konzernumsatzes wurden im Heimatmarkt er-zielt. Aufgrund der sehr guten Umsatzentwicklung konnte dieser Anteil im Vergleich zum Vorjahr sogar noch ausgebaut werden. Auch was die Anzahl der Beschäftigten anbelangt, liegt Deutschland mit 19.132 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern an erster Stelle.

Mit der Gründung der Adolf Würth GmbH & Co. KG im Jahre 1945 begann eine der Erfolgsgeschichten der deutschen Nachkriegszeit, die bis in die Gegenwart hineinreicht. Das Mutterunternehmen des Konzerns ist als Hauptumsatz- und -ergebnisträger und mit knapp 6.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern im Außen- und Innendienst die größte Einzelgesellschaft der Würth-Gruppe. Neue Rekorde bei Umsatz, Mitarbeiteranzahl und Betriebsergebnis unterstreichen ein-drücklich die Bedeutung des Flaggschiff s des Konzerns und beweisen einmal mehr die These, dass auch große Unternehmen profi tabel und kräftig wachsen können. 2011 hat die Adolf Würth GmbH & Co. KG erstmals in ihrer so erfolgreichen Geschichte die Hürde von 100 Millio-nen Euro Betriebsergebnis übersprungen und liegt mit 109 Millionen Euro auch deutlich über dem bisherigen Rekordjahr 2008 (98 Mil-lionen Euro). Insgesamt steht Deutschland für ein Betriebsergebnis von 177 Millionen Euro (2010: 167 Millionen Euro) und führt auch in dieser Kennzahl das regionale Ranking an.

Neben der Adolf Würth GmbH & Co. KG stehen aber noch weitere Gesellschaften für die sehr erfolgreiche Entwicklung in Deutschland Pate: Die Würth Industrie Service GmbH & Co. KG mit Sitz in Bad Mergentheim krönte ihr bisher wachstumsstärkstes Jahr (+26,4 Prozent) mit der Erweiterung ihres europäischen Logistikzentrums. Insgesamt wurden hier 27,5 Millionen Euro investiert. Der Werkzeughändler HAHN+KOLB Werkzeuge GmbH, Stuttgart sowie die Arnold Um form-technik GmbH & Co. KG, Forchtenberg erzielten Wachstumsraten von über 24 Prozent.

Die deutschen Würth Unternehmen trugen auch zu einer Be lebung des Arbeitsmarkts bei: 1.446 zusätzliche Mitarbeiterinnen und Mitar-beiter wurden eingestellt.

Umsatz nach Regionen

• wichtigster Einzelmarkt bleibt Deutschland• Südeuropa erneut schwächer als der Durchschnitt• stärkstes Wachstum in Asien

Die Unterschiede im Wachstum der einzelnen Regionen waren 2011 nicht so ausgeprägt, wie es die jeweiligen konjunkturellen Rahmen-bedingungen erwarten ließen. Alle Regionen konnten ihren Umsatz zweistellig erhöhen mit einer Ausnahme: Südeuropa. Hier spüren wir nach wie vor sehr intensiv die Auswirkungen der Wirtschaftskrisen in Spanien, Portugal, Italien und Griechenland. Mit über 400 Gesellschaf-ten in 84 Ländern der Erde profi tiert die Würth-Gruppe jedoch von der regionalen Diver sifi zierung und kann durch wachstumsstarke Regio nen Stagnation beziehungsweise ein nur geringes Wachstum in einzelnen Ländern kompensieren. Ausgehend von der Reife der einzelnen Märkte kommen dabei regio nal unterschiedliche strategische Ansätze der Markt-bearbeitung zur Anwendung. In noch sehr jungen Märkten steht der Aufbau der Außendienstmannschaft im Vordergrund. Die etablierten Ge-sellschaften konzentrieren sich durch Divisionalisierung, Regionali sierung, Kundensegmentierung und Potenzialorientierung auf die Ver feinerung ihrer Vertriebswege. Seit fünf Jahren arbeiten wir auch intensiv am Auf-bau von Niederlassungen, um unsere Kundenbasis zu erweitern. Allen strate gischen Ansätzen gemein ist die Fokussierung auf den Vertrieb.

37

Westeuropa 2011 2010 % Umsatz in Mio. EUR 1.658 1.480 +12,0Anteil in % 17,1 17,1 Mitarbeiter 11.075 10.745 +3,1Außendienstmitarbeiter 6.071 5.927 +2,4

Leicht unterdurchschnittlich wuchsen die Gesellschaften der Region Westeuropa. Das Plus von 12,0 Prozent auf 1.658 Millionen Euro war allerdings deutlich höher als noch vor einem Jahr (2010: + 6,8 Pro-zent). Ein Grund war die sehr positive Entwicklung unserer Schweizer Gesellschaften, die ihren Umsatz auch währungsbereinigt überdurch-schnittlich steigern konnten. Außerdem verzeichneten einzelne etablierte Gesellschaften, die sich 2010 noch in einer Konsolidierungsphase befanden, wieder ein Umsatzplus.

Die nach Deutschland zweitgrößte Umsatzregion des Konzerns war der geografi sche Ausgangspunkt der Internationalisierung der Würth-Gruppe. 1962 gründete Reinhold Würth mit der Würth Nederland B.V. die erste Gesellschaft außerhalb Deutschlands und begründete damit einen der Erfolgsfaktoren der Würth-Gruppe. Alle Würth Direkt-vertriebsgesellschaften dieser Region, zu der unter anderem Frankreich, Großbritannien und die Beneluxstaaten gehören, sind mittlerweile mindestens seit 25 Jahren am Markt aktiv.

Südeuropa 2011 2010 % Umsatz in Mio. EUR 1.137 1.082 +5,1Anteil in % 11,7 12,5 Mitarbeiter 10.478 10.129 +3,4Außendienstmitarbeiter 7.843 7.584 +3,4

Mit einem Umsatzplus von 5,1 Prozent konnte die Region zwar wachsen, blieb allerdings deutlich hinter unseren gesteckten Zielen zurück. Vor allem Spanien, Portugal und Griechenland kämpften mit Umsatzrück-gängen. In diesen Ländern sind die konjunkturellen Rahmenbedin-gungen für unser Geschäft weiterhin als kritisch einzustufen und auch die Konjunkturprognosen lassen keine schnelle Kursänderung erwar-ten. Die Rekordarbeitslosig keit in Spanien drückt auf den privaten Konsum und auch die Bau tätig keit ist nach wie vor stark rückläufi g. Aus diesem Grund bleibt Spanien als Brennpunktmarkt auch künftig im Fokus gezielter Analysen und die eingeleiteten Veränderungen an der Vertriebsstrategie werden dort konsequent verfolgt. In Griechenland

mussten wir aufgrund der rückläufi gen Nachfrage im Solarbereich Umsatzeinbußen hinnehmen. Der absolute Umsatzanteil von Grie-chenland hat mit 2,3 Prozent allerdings kaum Auswirkungen auf die gesamte Region. Im Gegensatz zu Spanien, Portugal und Griechen-land konnte Italien als größter Einzelmarkt dieser Region ein zweistelli-ges Umsatzwachstum erreichen.

Wie auch in den vergangenen Jahren ist Südeuropa die Region mit den absolut meisten Außendienstmitarbeitern. Allein die Gesellschaften Würth España, S.A. und Würth S.r.l. in Italien beschäftigen 4.867 der 32.449 Verkäufer der Würth-Gruppe.

Skandinavien 2011 2010 % Umsatz in Mio. EUR 713 624 +14,3Anteil in % 7,4 7,2 Mitarbeiter 3.177 2.992 +6,2Außendienstmitarbeiter 1.342 1.255 +6,9

Die Region Skandinavien beweist mit einer innerhalb der Würth-Gruppe überdurchschnittlichen Wachstumsrate von 14,3 Prozent einmal mehr ihre sehr professionelle Marktbearbeitung und ihre Fähigkeit, orga nisch konstant zweistellig zu wachsen. Diese Dynamik ist umso bemerkens-werter als in Skandinavien einige der ältesten und etabliertestenGesellschaften der Würth-Gruppe ihren Sitz haben. Paradebeispiel in dieser Region und Benchmark für viele Unternehmen der Würth-Linie ist Würth Finnland. Die 1975 gegründete Gesellschaft überzeugt seit Jahren mit einer sehr hohen Marktdurchdringung und einer beispiel-losen Profi tabilität. Sie war auch Vorreiter für unsere Niederlassungs-strategie. Ende 2011 bietet Würth Finnland in rund 140 Nieder-lassungen professionellen Service und qualitativ hochwertige Produkte für seine Kunden an.

Wenngleich das Umsatzvolumen in Skandinavien noch durch Gesell-schaften der Würth-Linie dominiert ist, so wurde in den vergangenen Jahren das Industriegeschäft weiter ausgebaut. Mittlerweile sind hier sieben Gesellschaften als Teil des weltweit agierenden Industrienetz-werks WINWORK® aktiv und bieten ein optimiertes C-Teile-Mana-ge ment für unsere Industriekunden an. Das größte Umsatzvolumen erwirts chaftet die bereits 2008 erworbene Arvid Nilsson-Gruppe, deren Hauptkompetenz in der Produktion von Befestigungstechnik für Wind-kraftanlagen und Off shore-Stahlkonstruktionen liegt.

38


Die Würth-Gruppe weltweit Länder, in denen Würth vertreten ist

Osteuropa 2011 2010 % Umsatz in Mio. EUR 430 384 +12,0Anteil in % 4,4 4,5 Mitarbeiter 6.038 5.707 +5,8Außendienstmitarbeiter 3.447 3.288 +4,8

Seit zwei Jahren wächst die Region Osteuropa jeweils im Konzern-durchschnitt, 2011 mit 12,0 Prozent auf 430 Millionen Euro. Der Anteil

der Mitarbeiter an der Gesamtgruppe ist mit 9,1 Prozent doppelt so hoch wie der Umsatzanteil. Das vorhandene sehr große Marktpotenzial gilt es deshalb künftig deutlich aggressiver auszuschöpfen. Unser strategi-scher Fokus liegt in der weiteren Multiplikation der Geschäftsmodelle und in der Erhöhung der Produktivität. Die Gesellschaften in Estland (+32,9 Prozent), Lettland (+33,9 Prozent) und Russland (+30,4 Prozent) weisen das größte Umsatzwachstum innerhalb der Region aus. Polen und Tschechien sind mit insgesamt 182 Millionen Euro Umsatz absolut betrachtet unsere stärksten Märkte in Osteuropa.

39

Amerika 2011 2010 % Umsatz in Mio. EUR 968 860 +12,6Anteil in % 10,0 10,0 Mitarbeiter 6.953 6.246 +11,3Außendienstmitarbeiter 3.883 3.518 +10,4

Die bereits im Jahr 2010 einsetzende Stabilisierung des US-amerikani-schen Marktes entwickelte sich 2011 erfolgreich weiter. Garanten für diese Er holung waren in erster Linie unsere Gesellschaften des Würth Industrial Network (WINWORK®), die einerseits von der leichten Konjunktur erholung in den für sie relevanten Märkten in den USA pro-fi tierten, andererseits Marktanteile durch eine weitere Optimierung und Profes sionalisierung ihres Angebots hinzugewinnen konnten. Die Ge-sellschaften der Division Holz dagegen sind immer noch mit einem sehr schwachen Immobilienmarkt konfrontiert und können sich nur langsam von den deutlichen Umsatzrückgängen der Jahre 2008 und 2009 er-holen. Insgesamt erwirtschafteten die US-Gesellschaften einen Umsatz von 666 Millionen Euro, was einem Plus von 10,8 Prozent entspricht. Gemessen in US-Dollar lag der Anstieg aber deutlich höher bei 16,7 Prozent. Bedingt durch das enorme Marktvolumen sind die USA nach wie vor einer der strategischen Fokusmärkte in der Würth-Gruppe. Wir wollen künftig dieses Potenzial noch weiter ausschöpfen durch konse-quent am US-Markt ausgerichtete Vertriebsstrategien.

Deutlich dynamischer als in Nordamerika wuchsen unsere südameri-kanischen Gesellschaften. Mit einem Plus von 21,9 Prozent wurden sie im Wachstum nur von der Teilregion Asien überholt. Mit Abstand größter Einzelmarkt in dieser Region ist Brasilien. Insgesamt wurden hier 133 Millionen Euro Umsatz erwirtschaftet und 1.817 Mitarbeite-rinnen und Mitarbeiter beschäftigt. In Brasilien sind vier Gesellschaften aktiv. Allen voran steht Würth Brasilien. Das Unternehmen wurde be-reits 1972 in São Paulo ge gründet und erzielte 2011 einen Umsatz von 105 Millionen Euro (2010: 88 Millionen Euro).

Asien, Afrika, Ozeanien 2011 2010 % Umsatz in Mio. EUR 378 322 +17,4Anteil in % 3,9 3,7 Mitarbeiter 9.260 8.928 +3,7Außendienstmitarbeiter 4.163 3.515 +18,4

Mit einem Umsatzanteil von 3,9 Prozent spielen die Gesellschaften in Asien, Afrika und Ozeanien derzeit noch keine bedeutende Rolle innerhalb der Würth-Gruppe. Der strategische Fokus in dieser Region und hier im Speziellen in Asien ist eindeutig auf die Zukunft gerichtet. Gerade Asien hat sich mit einem Umsatzplus von 23,6 Prozent 2011 als wachstumsstärkste Region im Konzern erwiesen. Wir wollen hier auch künftig weiter kräftig wachsen. So wurden mit HAHN+KOLB TOOLS Chennai Pvt Ltd in Indien und AP Winner (China) Chemical Technology Co., Ltd. in China neue Gesellschaften gegründet, womit die Basis für die Entwicklung der Region weiter vergrößert wurde. Nach wie vor befi ndet sich ein Großteil der asiatischen Würth Gesellschaften im Auf-bau, sodass wir auch in den kommenden Jahren mit überdurchschnitt-lichen Umsatzsteigerungen rechnen.

Insgesamt sind wir in Asien, Ozeanien und Afrika mit 70 Gesellschaf-ten marktaktiv.

40


Die Geschäftsbereiche der Würth-Gruppe

Per 31. Dezember 2011 war die Würth-Gruppe mit 415 Gesell-schaften in 84 Ländern marktaktiv. Die Gesellschaften gliedern sich dabei in zwei Bereiche: 127 Gesellschaften im Bereich der Würth-Linie (Deutschland 3, international 124) und 288 Gesellschaften als Allied Companies (Deutschland 74 und international 214).

Würth-LinieIm Zentrum der Geschäftstätigkeit der Würth-Linie steht der Handel mit Montage- und Befestigungsmaterial für Kunden aus den Bereichen Hand werk, Bau und Industrie. Innerhalb der Würth-Linie sind die operativen Geschäftseinheiten auf internationaler Ebene in die Divisio-nen Metall, Auto, Holz, Industrie und Bau aufgeteilt. Die Division Metall umfasst die Vertriebszweige Metall, Haustechnik und Betriebs-werkstätten, die Division Auto die Vertriebszweige Pkw und Cargo.

Vertriebszweig MetallIm Direktvertrieb werden die Kunden der Metall be- und verarbeitenden Industrie wie Metall- und Stahlbauer, Schlossereibetriebe sowie der Maschinen- und Fahrzeugbau bedient. Schwerpunkt im Ver-triebszweig Metall ist die Be-reitstellung von Anker- und Dübelsystemen, Handwerk-zeugen und Elektromaschinen sowie DIN- und Normteilen zur Be- und Verarbeitung von unterschiedlichen Metallen.

Die Division Holz betreut Kunden des gesamten Holz be- und verarbeitenden Hand-werks vor allem in den Schwer-punktbranchen Schreiner/Tischler, Fensterbau Holz und Kunststoff . Das Sortiment um-fasst Möbelbeschläge, die komplette Befestigungs- und Abdichtungstechnik sowie Handwerkzeuge, Maschinen, Schleifmittel und chemisch-technische Produkte.

Vertriebszweig HaustechnikIm Fokus des Vertriebszweigs Haustechnik stehen vor allem Betriebe der Branchen Elektro-, Gas-, Heizungs- und Wasser- installation sowie Klima- und Lüftungsanlagenbauer. Die Bandbreite der hier angebote-nen Produkte reicht von Schnell-montagesystemen über Dämm- und Isolierstoff e im Bereich Sanitär bis hin zu Kabelver-legesystemen und Installations-materialien im Bereich Elektro.

Die Gesellschaften der Divi-sion Industrie sind speziali-sierte Unternehmen mit einem Vollsortiment von Montage- und Verbindungsmaterial für die industrielle Produktion so-wie die Instandhaltung und Wartung. Neben einem um-fangreichen Standardsorti-ment liegt die Stärke dieser Unternehmen in kundenindivi-duellen, logistischen und dis-positiven Versorgungs- und Dienstleistungskonzepten.

Vertriebszweig PkwUnsere Kunden sind Betriebe des Kfz-Handwerks, Fuhrparks sowie Fahrzeugaufbereiter und Händler. Zu unterscheiden sind hierbei freie und herstellerge-bundene Werkstätten, Spezial-betriebe und Dienstleister. Die in diesem Kundensegment ver-triebenen Produkte reichen von Verbrauchsteilen für die Repa-ratur über chemisch-technische Produkte für Instand haltung, Fahr zeugpfl ege und Karosserie-arbeiten bis zu Handwerk-zeugen sowie pneumatischen und elektrischen Maschinen.

Vertriebszweig Betriebs- werkstättenIn diesem Vertriebszweig sind die vielfältigsten Kunden zu-sammengefasst: innerbetrieb-liche Reparaturwerkstätten von Industrieunternehmen, die Gebäude- und Technikinstand-haltung von Hotels, Flughäfen, Klärwerken, Kliniken und Kran-kenhäusern, Theatern, Recycling-unternehmen oder Garten- und Landschaftsbauer. Im Vorder-grund steht ein komplettes Pro-duktsortiment für Kleinreparatu-ren sowie Produkte für Wartung, Instandhaltung und Pfl ege.

Unter dem Dach der Division Bau sind alle Vertriebsein heiten zusammengefasst, deren Auf-gabe die Betreuung der Kunden im Bauhaupt- und Baunebenge-werbe ist. Der Schwerpunkt der Marktbearbeitung liegt bei Bau-unternehmen, Dachdeckern, Gip-sern/Stuckateuren/Trockenbau-fi rmen sowie in der Direktbeliefe-rung von Baustellen. Hier kommen auch speziell auf den Kunden zu-geschnittene Logistiklösungen zum Einsatz wie z.B. mit Produkten bestückte Baustellencontainer.

Vertriebszweig CargoDie Kunden des Vertriebszweigs Cargo sind Vertragshändler und freie Werkstätten sowie Spezialwerkstätten und Dienst-leister des Nutzfahrzeughand-werks. Wir vertreiben in diesen Segmenten hauptsächlich Befestigungs-, Montage- und Reinigungsprodukte, die speziell für die Instandhaltung, Wartung, Reparatur und Pfl ege von Nutz-fahrzeugen eingesetzt werden.

DIE DIVISIONEN DER WÜRTH-LINIE

Metall Auto

Holz Industrie Bau

41

Allied CompaniesDie Allied Companies – Gesellschaften des Konzerns, die an das Kern-geschäft angrenzen oder diversifi zierte Geschäftsbereiche bearbeiten – ergänzen das Portfolio der Würth-Gruppe. Sie sind in neun strategi-sche Geschäftseinheiten aufgeteilt und bis auf wenige Produktions-unternehmen in der Mehrzahl Handelsunternehmen in verwandten Geschäftsfeldern. Der Bereich Diversifi kation innerhalb der Allied Companies umfasst Dienstleistungsbetriebe, z.B. Hotels und Gastro-nomiebetriebe, Logistikdienstleister und eine Juniorenfi rma.

Die Geschäftstätigkeit der Unternehmen dieser Gruppe ist der Handel mit Elektro-installationsmaterial, Installa-tionssystemen, Kommu nika-tions technik, Kabeln und Leitungen, Werkzeugen, Daten- und Netzwerktechnik, Leuchten und Leuchtmitteln, Haushaltsgeräten und Multi-mediaartikeln.

Die Würth Elektronik Gruppe produziert und vertreibt elektro-nische Komponenten wie Leiter-platten, passive und elektrome-chanische Bauelemente sowie Systembaugruppen. Mit Würth Solar als Anbieter von Photo-voltaik-Systemen und -Kompo-nenten sowie Photovoltaik-Anla-gen und schlüsselfertigen Solar-kraftwerken ist die Gruppe im Markt der regenerativen Ener-gieerzeugung aktiv. Die Herstel-lung von CIS-Photovoltaikmodu-len wurde an den Kooperations-Partner Manz abgegeben.

Die Unternehmen, die diesem Geschäftsfeld zugeordnet sind, vertreiben Montage- und Befestigungsmaterial, Artikel für den Gartenbe-reich, Elektrowerkzeuge und Möbelbeschläge an den Fachhandel, an Bau- und Heimwerkermärkte sowie an Discounter.

Diese Handelsunternehmen sind Produktspezialisten mit Industriebelieferungskon zep-ten. Schwerpunkt der Ge- schäftstätigkeit ist der Handel mit DIN- und Normteilen. Die meisten der Gesellschaften sind Spezialisten im Handel von Edelstahlteilen.

In dieser Geschäftseinheit sind die Produktionsunternehmen der Würth-Gruppe zusammen-gefasst. Das Produktspektrum reicht von Verbindungselemen-ten für die Anwendungsberei-che Holz und Metall sowie für die Automobil- und Elektro-industrie über Stanz- und Ein-press-Verbindungselemente, Stanz- und Biegeteile bis hin zu Dübeln, Bau- und Möbel-beschlägen und Werkzeugen.

Unter dieser Bezeichnung führen wir Gesellschaften, die im Unterschied zum eigent-lichen Würth Geschäft zum über wiegenden Teil in ande-ren Geschäftszweigen tätig sind. Dazu zählen z.B. Hotels und Gastronomiebetriebe, Logistikdienstleister und eine Juniorenfi rma.

Die Unternehmen der RECA Group beliefern im Direkt-vertrieb Kunden der Industrie, des Metall- und Kfz-Hand-werks sowie des Bereichs Cargo mit Montage- und Be-festigungsmaterial. Spezia-listen für Arbeitskleidung, Werbemittel und Fahrzeug-ausstattung ergänzen und bereichern die RECA Group.

Die Unternehmen dieses Be-reichs bieten Produkte und Services im Finanzdienstleis-tungssektor sowohl inner-halb der Würth-Gruppe als auch für externe Kunden an.

Die Würth Werkzeughandels-gesellschaften sind schwerpunkt-mäßig zentraleuropäisch aufge-stellt, mittlerweile jedoch in den wichtigsten globalen Industrie-märkten mit Tochterunternehmen vertreten. Mit über 60.000 Arti-keln aus dem Sortimentsbereich Zerspanung, Span nen, Messen, Handwerkzeuge, Betriebsein-richtungen, Arbeitsschutz und Maschinen zeigen sich die Unter-nehmen mit einem breiten Sorti-ment, besitzen aber auch gerade in den jeweiligen Anwendungs-bereichen hohe technische Kom-petenz und Beratungsqualität.

DIE GESCHÄFTSEINHEITEN DER ALLIED COMPANIES

Elektrogroßhandel

Elektronik

Handel

Schrauben und Normteile

RECA Group

Finanzdienstleistungen

Produktion

Diversifi kation

Werkzeuge

Zusammenfassend lässt sich für 2011 folgende Entwicklung festhalten: Die Würth-Linie erwirtschaftete einen Anteil am Gesamtumsatz der Würth-Gruppe von 55,6 Prozent (2010: 56,2 Prozent). Vor allem die Division Industrie ist überdurchschnittlich stark gewachsen. Innerhalb der Allied Companies waren unter anderem die Würth Elektronik Gruppe und die Geschäftseinheit Werkzeuge starke Umsatztreiber.

42


16,9 %

Das Jahr 2011Profi tierte die Division 2010 hauptsächlich vom deutschen Markt, so stand das Wachstum im vergangenen Geschäftsjahr auf einer breite-ren Basis. Die Division Metall erzielte mit 12,8 Prozent ein zufrieden-stellendes Wachstum im zweistelligen Bereich und er wirtschaf tete einen Umsatz von 1.638 Millionen Euro. Die strategische Ausrichtung auf potenzialstarke Kundengruppen und Märkte einerseits sowie die Sortimentsausrichtung auf in der Zukunft wichtige Branchen anderer seits zeigten Wirkung. Insbesondere in Osteuropa war diese Entwicklung

zu spüren. Hier wuchs die Division Metall überdurchschnittlich um 14,1 Prozent. Neue Märkte wurden durch den Start des Vertriebs-zweigs Betriebswerkstätten in Asien und des Vertriebszweigs Metall in Südamerika erschlossen.

Ausblick 2012Die Konzentration auf wachstumsstarke Branchen und Kunden bleibt auch 2012 im Fokus der Division Metall. Die Defi nition dieser Branchen wie z.B. Maschinenbau, Fahrzeugbau und die Elektro- und Sanitär-branche sowie die konsequente Ausrichtung des Sortiments auf die Kundenbedürfnisse und unterstützende Marketingaktivitäten sollen mithelfen, das Profi l der Division Metall weiter zu schärfen und die Wett bewerbsfähigkeit auch künftig zu erhöhen. Basis für die gezielte Bearbeitung von Kundenpotenzialen bildet die Kundensegmentie-rung: vom Einmannbetrieb bis hin zum Großunternehmen. Beide An-sätze werden in Kombination mit einer nachhaltigen Shop-Strategie von der Division Metall unterstützt und nach Kräften begleitet, auch über das Jahr 2012 hinaus.

+++ Weltweites Umsatzplus: Wachstum im zweistelligen Bereich auf den internationalen Märkten +++ Neugründungen: Start der Division Metall in Peru und Kolumbien +++ Wichtiger Wachstumstreiber: Fokussierung auf potenzialstarke Kunden +++

Fokusprodukte der Division Metall: Photovoltaik-Montagesysteme (links) und Produkte zur Metallbearbeitung (rechts)

DIVISION METALL

UMSATZ DIVISION METALL in Mio. EUR

400

800

1.200

1.600

2007

1.469

2008

1.528

2009

1.317

2010 2011

1.452

1.638

AUSSENDIENSTMITARBEITER DIVISION METALL

2.500

5.000

7.500

10.000

2007

8.064

2008

8.084

2009

7.581

2010 2011

8.0198.487

ANTEIL AM GESAMTUMSATZ DIVISION METALL

43

Das Jahr 2011Mit der größten Vertriebsmannschaft aller Geschäftsbereiche konnte die Division Auto 2011 einen Umsatz von 1.413 Millionen Euro er-zielen. Dies entspricht einem Wachstum von 8,3 Prozent. Wenngleich das Umsatzplus auf einer breiten Basis steht, bleibt der Vertriebszweig Cargo mit 12,1 Prozent Wachstumsmotor innerhalb der Division. Deshalb steht die weitere internationale Multiplikation dieses Vertriebs-zweigs nach wie vor im Vordergrund. Regional weisen Südamerika und Asien mit Steigerungsraten von 21,3 Prozent und 18,7 Prozent innerhalb der Division das größte Wachstum auf.

Ausblick 2012Um unsere Kunden noch gezielter bei ihrer Umsatz- und Ertragssteige-rung zu unterstützen, wird das Würth Werkstattkonzept mit seinen dif-ferenzierten Bausteinen künftig den strategischen Schwerpunkt bilden. Hierzu zählen Module wie das Serviceannahmekonzept, das eff ektive Mikrologistik-System ORSY®, die Technik-Komplettlösung WOW! So-lutions sowie die Mechaniker-Lernplattform WOW! Argo. Die Division Auto wird so durch den professionellen und aktiven Serviceverkauf zum leistungsstarken Partner für Spezialisten wie z.B. Glas- und Reifen-

dienste sowie Karosserie-Werkstätten. Diese Branchen werden künftig viel stärker in den Bereich Service vordringen.

Bei den markengebundenen Werkstätten im Bereich Pkw und Cargo liegt der Fokus auf der nachhaltigen und professionellen Betreuung der Großkunden, um weitere Verträge und Produktfreigaben bei Fahrzeugherstellern und Importeuren zu erreichen. Diese Abschlüsse und Freigaben gewinnen zunehmend an Bedeutung für ein stabiles Umsatzwachstum.

+++ Stabiles Umsatzwachstum: Beide Vertriebszweige Pkw und Cargo auf Wachstumskurs +++ Erfolgreiche Vertragsabschlüsse: Europaweite Verträge mit Fahrzeugherstellern und Werkstätten bestätigen Würth als führenden internationalen Partner +++ WOW! Solutions weiterentwickelt: Unsere Antwort auf die rasante Entwicklung der Fahrzeug-Technologie +++

Innovative Zukunft: digitale Checkliste und mobiles Serviceannahme-Kit

DIVISION AUTO

UMSATZ DIVISION AUTO in Mio. EUR

AUSSENDIENSTMITARBEITER DIVISION AUTO

ANTEIL AM GESAMTUMSATZ DIVISION AUTO

14 , 6% 400

800

1.200

1.600

2007

1.315

2008

1.315

2009

1.172

2010 2011

1.3051.413

3.000

6.000

9.000

12.000

2007

10.054

2008

10.040

2009

9.592

2010 2011

10.18310.856

44


Das Jahr 2011Im vergangenen Geschäftsjahr konnte die Division Holz mit einer Steige rung von 4,1 Prozent einen Umsatz von 932 Millionen Euro realisieren. Dabei lag der Umsatzanteil der insgesamt 35 internatio-nalen Holz-Divisionen bei 81 Prozent, während die Holz-Division in Deutschland einen Anteil von 19 Prozent zum Gesamtumsatz beitrug. Wichtigste Region außerhalb Deutschlands ist die Region Nord-amerika, in der 34 Prozent des Umsatzes der Division erwirtschaftet wurden. Die weltweite Vertriebsorganisation betreute im vergangenen

Geschäftsjahr mit 3.536 Außendienstmit arbeitern über 368.000 Kunden. Die Gewinnung neuer Marktanteile und damit einhergehend der weitere Ausbau der eigenen Marktposition erfolgte dabei haupt-sächlich in den Fokusbranchen Innenausbau/Beschläge, Zimmerei und Fensterbau.

Ausblick 2012Weitere Marktanteile sollen durch innovative Lösungen wie System-garantien auf Luft- und Winddichtprodukte sowie für den Bereich Baukörperanschluss für Fenster und Fenstertüren gewonnen werden. Ebenso nimmt das Thema Spezialisierung, vor allem in strategisch wichtigen Produktbereichen wie z.B. Beschläge, eine zentrale Rolle in der Wachstumsstrategie der Division Holz ein. Der weitere Ausbau der weltweiten Vertriebsmannschaft ist ein wichtiger Baustein in der strategi-schen Ausrichtung. Zudem soll ein neuer Meilenstein erreicht werden: 2012 möchte die Division Holz den 400.000sten Kunden begrüßen.

+++ Marktposition ausgebaut: Division wächst in Deutschland erneut zweistellig +++ Nordamerika: Als bedeutendster Auslandsmarkt der Division behauptet +++ Neuer Meilenstein: 400.000ster Kunde soll 2012 begrüßt werden +++

Produkte in Topqualität für das Holzhandwerk

DIVISION HOLZ

9, 6%

UMSATZ DIVISION HOLZ in Mio. EUR

300

600

900

1.200

2007

1.080

2008

1.015

2009

853

2010 2011

895 932

AUSSENDIENSTMITARBEITER DIVISION HOLZ

1.000

2.000

3.000

4.000

2007

3.819

2008

3.628

2009

3.330

2010 2011

3.439 3.536

ANTEIL AM GESAMTUMSATZ DIVISION HOLZ

45

Das Jahr 2011Die Erholungstendenzen der Weltwirtschaft aus dem Jahr 2010 setzten sich in den ersten drei Quartalen 2011 auf breiter Front fort. Durch das Wachstum bei bestehenden Kunden und eine sehr erfolgreiche Neu-kundenwerbung konnte weltweit eine positive Ausgangsbasis für das kommende Jahr gelegt werden. Aus der zunehmenden Verunsicherung auf den Finanzmärkten resultierten im vierten Quartal 2011 allerdings wieder negative Tendenzen. Große Probleme bereitete auch die Beschaf-fungsmarktsituation. Die Produktionskapazitäten in den Märkten, die nicht durch Anti-Dumping-Zölle belastet sind, reichten bei Weitem nicht aus, um den Bedarf zu decken. Dies hat zu einem unnatürlichen Preisauftrieb geführt, der nur teilweise an den Markt weitergegeben werden konnte.

Ausblick 2012Die Fertigungsindustrie und der Maschinenbau arbeiten nach wie vor mit einem hohen Auslastungsgrad und einem überdurchschnittlichen Auf-tragseingang. Sollte es zu keiner weiteren globalen Finanzkrise kommen, ist eine sehr positive Ausgangslage für das Jahr 2012 gegeben. Durch verbesserte Prozesse und die Umsetzung patentierter Neuentwicklun-gen im Bereich RFID-Kanban (Radio Frequency Identifi cation) und der

Behälterlogistik wird mit deutlichen Umsatz- und Ertragszuwächsen ge rechnet. Auf internationaler Ebene gibt es in allen Kontinenten noch enorme Wachstumspotenziale, die organisch durch Neugründungen von Gesellschaften, insbesondere im asiatischen Raum, erschlossen werden sollen. Ebenso wird das C-Teile-Sortiment täglich mit der Auf-nahme von weiteren Abmessungen und Produkt gruppen gestärkt und erweitert, sodass den Kunden ein breites Spektrum aus einer Hand dauer haft zur Verfügung steht.

+++ Würth Industrial Network (WINWORK®): Umsatzzuwächse auf einer breiten Basis – weiterer Ausbau in Asien +++ Noch schleppend: Nur langsame Erholung in Nordamerika +++ Patentierte Neuentwicklung: Erfolgreiche Einführung der RFID-Technologie für Kanban-Systeme +++

Frühzeitig Bedarfsschwankungen identifi zieren: maximale Versorgungssicherheit durch CPS®RFID

DIVISION INDUSTRIE

UMSATZ DIVISION INDUSTRIE in Mio. EUR

AUSSENDIENSTMITARBEITER DIVISION INDUSTRIE

ANTEIL AM GESAMTUMSATZ DIVISION INDUSTRIE

8, 5 % 200

400

600

800

2007

577

2008

738

2009

540

2010 2011

677

819

200

400

600

800

2007

463

2008

555

2009

526

2010 2011

592

699

46


Das Jahr 2011Energieeffi zientes und nachhaltiges Bauen stand im vergangenen Ge schäftsjahr im Mittelpunkt der Aktivitäten der Division Bau. Würth verfügt über ein großes Sortiment von Produkten, die bei energie-effi zienten Sanierungen und bei Neubauten die Erfüllung der Zerti-fi zierungs kriterien unterstützen. Die Division Bau hat im Jahr 2011 mit einer Umsatzsteigerung von 11,4 Prozent einen Rekordumsatz von 586 Mil lionen Euro erzielt. Diese neue Höchstmarke ist das Verdienst von 2.746 Bau-Verkäufern, die zwischenzeitlich über 288.000 Kunden

aus dem Bauhaupt- und Baunebengewerbe betreuen. Vor allem die Entwicklung in Deutschland verlief überdurchschnittlich. Hier gab der Konjunkturaufschwung der deutschen Bauwirtschaft deutlichen Rückenwind und der Anteil am Gesamtumsatz der Division wuchs auf 43,7 Prozent.

Ausblick 2012Der weitere Ausbau des internationalen Vertriebsnetzes stellt auch im Jahr 2012 die Basis für das Wachstum der Division Bau dar. Die Er-schließung neuer Wachstumspotenziale soll vor allem in den Regionen Asien und Lateinamerika vorangetrieben werden. Drei Divisionen sind für 2012 in der Planungs- und Gründungsphase. Damit knüpft die Divi-sion an die dynamische Wachstumsgeschwindigkeit der vergangenen Jahre an. Ein weiteres Fokusthema ist die Potenzialausschöpfung im be-stehenden Kundenstamm. Gemäß dem Slogan „Jedem Kunden seinen Würth“ werden wir die Spezialisierung im Bereich „Ausbau und Fas-sade“ sowie im Baustellen-Projekt-Management weiter vorantreiben.

+++ Zweistelliges Wachstum: Erstmals über 550 Millionen Euro Umsatz erwirtschaftet +++ Kundenbasis weiter ausgebaut: Maßnahmen in der Marktbearbeitung greifen +++ Internationalisierung: Erschließung neuer Märkte weiter vorangetrieben +++

Service: Lieferung der Würth Produkte direkt auf die Baustelle

DIVISION BAU

6, 0%

UMSATZ DIVISION BAU in Mio. EUR

150

300

450

600

2007

500

2008

515

2009

473

2010 2011

526586

AUSSENDIENSTMITARBEITER DIVISION BAU

750

1.500

2.250

3.000

2007

2.495

2008

2.613

2009

2.391

2010 2011

2.5352.746

ANTEIL AM GESAMTUMSATZ DIVISION BAU

47

Das Jahr 2011Der Geschäftsbereich Elektrogroßhandel ist um 7,5 Prozent gewach-sen und schloss mit einem Rekordumsatz von 957 Millionen Euro ab. Die in Deutschland getätigten Infrastruktur-Investitionen wie das neue Zentrallager in Heilsbronn und der Ausbau des Vertriebsnetzes mit 24 neuen Niederlassungen zahlen sich ebenso aus wie Prozessinno-vationen durch die Optimierung der Distributionslogistik. Außerhalb Deutschlands kommt insbesondere in den baltischen Ländern und Polen ein sehr positives Marktumfeld hinzu. Der Umsatzzuwachs konnte fast ausschließlich durch organisches Wachstum realisiert werden.

Die Entwicklung im europäischen Markt ist immer noch von einer sehr guten Auftragslage unserer Kunden im Elektrohandwerk und in der Industrie geprägt. Der steigende Bedarf an energieeffi zienten Lösungen im Bereich Licht und Antriebstechnik, die Entwicklung neuer Anwendungs felder – z.B. die Elektromobilität – und das Vordringen von Konzepten zur Nutzung erneuerbarer Energien ermöglichen die kontinuierliche Erweiterung unseres Angebotsspektrums.

Ausblick 2012Die Geschäftseinheit Elektrogroßhandel wird weiter ausgebaut und wird damit zum Wachstum der Unternehmensgruppe beitragen. Die Basis dafür bildet eine langfristige Wachstumsstrategie, die unter anderem die weitere Stärkung der schon bedeutenden deutschen Marktpräsenz sowie die Erweiterung des europäischen Netzwerkes vorsieht. Gezielte Akquisi-tionen sind ein weiteres Element dieser Wachstumsstrategie.

+++ Aufwärtstrend hält an: Mit konjunkturellem Rückenwind zu neuem Umsatzrekord +++ Starke Kernbereiche: Ausgezeichnete Entwicklung der Bereiche Installationstechnik und Licht kompensieren schwache Photovoltaikumsätze +++ Wachstumsmarkt Elektrogroßhandel: Erhöhung der Marktanteile durch weitere Investitionen +++

Rauchmelder retten Leben.

GESCHÄFTSEINHEIT ELEKTROGROSSHANDEL

UMSATZ GESCHÄFTSEINHEIT ELEKTROGROSSHANDEL in Mio. EUR

MITARBEITER GESCHÄFTSEINHEIT ELEKTROGROSSHANDEL

ANTEIL AM GESAMTUMSATZ GESCHÄFTSEINHEIT ELEKTROGROSSHANDEL

9, 9% 250

500

750

1.000

2007

805

2008

841

2009

789

2010 2011

890957

750

1.500

2.250

3.000

2007

2.398

2008

2.444

2009

2.314

2010 2011

2.4212.614

48


Das Jahr 2011Entgegen dem Branchentrend war das Jahr 2011 durch Wachstum ge-kenn zeichnet. Die Geschäftseinheit Handel steigerte ihren Umsatz um 11,5 Prozent auf 776 Millionen Euro. Dabei setzten die Gesellschaften der Würth-Gruppe aus dem Bereich Handel verstärkt auf endkunden-orientierte Sortimentskonzepte verbunden mit innovativen Artikeln mit Alleinstellungsmerkmal. Beispielsweise ist es der Gesellschaft CONMETALL GmbH & Co. KG gelungen, als erster Lieferant für Bau- und Heim werker-märkte die Einführung von „bleifreien Armaturen“ zu platzieren.

2011 lag der Fokus auf dem weiteren Ausbau der Kernkompetenzensowie auf der Optimierung der Sortimente aus Kundensicht mit dem Ziel, Kostenführerschaft zu erreichen. Dies setzt voraus, dass die Prozesse zum Kunden hin fortwährend optimiert werden. Die Kunden erwarten ein angemessenes Preis-Leistungs-Verhältnis. Daher wird das Sourcing und das Qualitätsmanagement vor Ort in Fernost für die Sortimente Werkzeug, Garten und Eisenwaren vorangetrieben. Gezielte Auslands-aktivitäten zur Erschließung neuer Kundengruppen runden das Gesamt-bild im laufenden Geschäftsjahr ab.

Ausblick 2012In einem gesättigten Marktumfeld ist auch 2012 Wachstum nur über Verdrängung der Wettbewerber möglich. Deshalb steht für uns Dienst-leistung und Service im Vordergrund. Sortimente und Konzepte werden weiter optimiert und Maßnahmen zur Qualitätssicherung in den Fokus gerückt. Der Wachstumsplan basiert auf neuen Flächen sowie dem Ausbau des Aktionsgeschäfts.

+++ Potenzialausschöpfung im Verdrängungsmarkt ermöglicht Wachstum: Gute Entwicklung in einem stark umkämpften Markt +++ Erfolgreiche Neukundengewinnung: Dienstleistung steht im Vordergrund +++ Produktneuheiten: Fokussierung auf Produkte mit Alleinstellungsmerkmal +++

Lithium-Ionen-Akku-Technik im neuen Gewand: der i-drill® von Meister

GESCHÄFTSEINHEIT HANDEL

8, 0%

UMSATZ GESCHÄFTSEINHEIT HANDEL in Mio. EUR

200

400

600

800

2007

654

2008

685

2009

656

2010 2011

696776

MITARBEITER GESCHÄFTSEINHEIT HANDEL

750

1.500

2.250

3.000

2007

2.495

2008

2.553

2009

2.536

2010 2011

2.7122.867

ANTEIL AM GESAMTUMSATZ GESCHÄFTSEINHEIT HANDEL

49

Das Jahr 2011Die RECA Group generierte wieder ein kräftiges Umsatzwachstum. Insgesamt hat die Geschäftseinheit ihren Umsatz um 13,9 Prozent auf 524 Millionen Euro gesteigert. Dazu haben wir in den Ausbau der Vertriebsmannschaft investiert und gleichzeitig in die Einführung der Businessunits in den etablierten Gesellschaften. Ein Fokus der Markt-bearbeitung lag auf dem weiteren Wachstum von mittleren und großen Kunden, auf der Ermittlung von Kundenpotenzialen sowie auf dem sukzessiven Ausbau des Dienstleistungsangebots z.B. über Kunden-bindungssysteme wie SECO Service Concept. Durch eine enge Ab-stimmung im Produkt- und Marketingbereich aller Gesellschaften der RECA Group konnten wir weitere Synergien nutzen.

Ausblick 2012Wir werden unsere Außendienstorganisation weiter ausbauen, um vor allem die Bereiche SECO, Key-Account und Industrie weiter zu intensivieren. Hierzu trägt auch die Neuorganisation der RECA Group nach Businessunits bei. Die individuelle Betreuung der verschiedenen Marktsegmente und Kundentypen ist unser Anspruch. Die konsequente

Produkt- und Branchenausrichtung wird dabei in allen Gesellschaften parallel forciert. Der Aufbau eines neuen Jobportals zielt auf die Ge-winnung qualifi zierter Fachkräfte und ist eine unserer Antworten auf den demografi schen Wandel. Gleichzeitig wird ein weiterer Fokus auf das Thema Social Media gelegt, um die Präsenz in sozialen Netzwerken zu verstärken.

+++ Kräftiges Umsatzwachstum: Gesellschaften der RECA Group überzeugen durch Umsatzzuwächse +++ Ausbau der Businessunits: Etablierte Gesellschaften führen verstärkt die Geschäftsbereiche Handwerk, Industrie, Automotive und Spezialisten ein +++ Aufbau eines Jobportals: Gewinnung qualifi zierter Fachkräfte steht im Fokus +++

Produktneuheiten aus der Businessunit Handwerk: das RECA Multi M-Tec-Schraubsystem und die RECA Quintus Zange

GESCHÄFTSEINHEIT RECA GROUP

5, 4 % 150

300

450

600

2007

484

2008

503

2009

421

2010 2011

460

524

1.000

2.000

3.000

4.000

2007

3.941

2008

3.954

2009

3.402

2010 2011

3.6193.858

UMSATZ GESCHÄFTSEINHEIT RECA GROUP in Mio. EUR

MITARBEITER GESCHÄFTSEINHEIT RECA GROUP

ANTEIL AM GESAMTUMSATZ GESCHÄFTSEINHEIT RECA GROUP

50


Das Jahr 2011Nachdem das Jahr 2010 von einer starken konjunkturellen Erholung der für uns relevanten Märkte geprägt war, profi tierten die Gesellschaften der Geschäftseinheit Produktion 2011 vor allem von einer boomen den Automobil-, Elektronik- und Maschinenbauindustrie sowie von einer zufriedenstellenden Entwicklung im Bausektor. Einzig die Beschläge-produzenten sahen sich mit einer stagnierenden Umsatzsituation kon-frontiert. Insgesamt steigerte die Geschäftseinheit ihren Umsatz um 7,7 Prozent auf 490 Millionen Euro. Um von den großen Marktchancen

zu profi tieren, wurde insbesondere im Außendienst die Mitarbeiterzahl deutlich gesteigert. Traditionell im Fokus stehen die Themen Innovation, Prozessoptimierung und Produktivitätssteigerung als Kernkompetenz der Geschäftseinheit Produktion: Beispielhaft genannt sei die verstärkte Entwicklungs- und Projektarbeit im Bereich der Systemlösungen und der Verarbeitungstechnik, die dem Kunden als Ergänzung zum bewährten Produktsortiment zusätzlichen Mehrwert und nennenswerte Einsparpoten-ziale eröff net. Mit der Grundsteinlegung von AP Winner (China) Chemical Technology Co., Ltd. im Oktober 2011 erweiterte die Geschäftseinheit ihre Produktionskapazitäten für chemische Produkte. Insgesamt werden in einem ersten Schritt zehn Millionen Euro in die neue Anlage investiert.

Ausblick 2012Durch die hohe Qualität, den Neuheitsgrad und den Kundennutzen unserer Produkte wollen wir neue Märkte erschließen und weiteres Umsatzwachstum bei steigender Profi tabilität generieren. Ein weiterer Schwerpunkt ist die kontinuierliche Optimierung der Produktionspro-zesse im Hinblick auf Steigerung der Produktivität und Wettbewerbs-fähigkeit. Nach wie vor stärken wir unseren Vertrieb durch den Ausbau des Außendiensts.

+++ Erfolgreiches Jahr 2011: Umsatzwachstum unterstreicht Produktions-Know-how +++ Personalaufbau: Mehr Mitarbeiter im Vertrieb +++ Investition in China: Gründung von AP Winner (China) Chemical Technology Co., Ltd. erweitert die Produktionskapazität für chemische Produkte +++

Innovative Systemlösungen um die ASSY®plus Vollgewindeschraube für den Ingenieurholzbau

UMSATZ GESCHÄFTSEINHEIT PRODUKTION in Mio. EUR

MITARBEITER GESCHÄFTSEINHEIT PRODUKTION

ANTEIL AM GESAMTUMSATZ GESCHÄFTSEINHEIT PRODUKTION

GESCHÄFTSEINHEIT PRODUKTION

5, 0% 150

300

450

600

2007

440

2008

455

2009

380

2010 2011

455490

1.500

3.000

4.500

6.000

2007

4.203

2008

4.119

2009

3.756

2010 2011

4.302 4.419

51

Das Jahr 2011Getragen von einer deutlich zunehmenden Nachfrage in Deutschland konnte der Werkzeughandel im Jahr 2011 einen weiteren Teil des im Zuge der Wirtschaftskrise entstandenen Umsatzverlusts zurück-ge winnen. Insgesamt wuchs der Umsatz um 21,0 Prozent auf 352 Mil-lionen Euro. Neue Rekorde im zweiten Halbjahr bei den Verbrauchs-gütern konnten jedoch die weltweit andauernde Zurückhaltung bei den Investitionsgütern der Mess- und Prüftechnik und den allgemeinen Maschinen nicht ausgleichen. Erfreulich entwickelte sich das Geschäft in Asien mit einem Umsatzwachstum um 25,2 Prozent. Ebenso waren die Gesellschaften in den osteuropäischen Märkten wieder in der Lage, zu zweistelligem Wachstum zurückzukehren. Dem sich positiv entwickeln-den indischen Markt entsprechend hat eine zweite Werkzeughandels-gesellschaft in Chennai ihre Tätigkeit aufgenommen. In dem gerade in Europa stark umkämpften Markt konnten wir bei unseren Kunden der Metall be- und verarbeitenden Industrie wieder durch hohe Produkt-qualität bei der Marke ATORN® sowie durch technische Beratung und Servicekompetenz überzeugen. Einen erneuten Beweis der gesteigerten Innovationskraft lieferten wir mit scannerunterstützten Vereinfachungen in der Bestelltätigkeit.

Ausblick 20122011 haben wir erneut Mitarbeiter für den Außendienstvertrieb ein-gestellt. Diese Investition in die Außendienstberatung gibt Zuversicht, den Werkzeughandel auch 2012 auf kraftvoller zweistelliger Umsatz-entwicklung zu halten. Ebenso erfahren wir aus der Intensivierung der Innovationstätigkeit für Produkte und Dienstleistungen zunehmende Wachstumsimpulse für das Qualitätssortiment ATORN®. Seine Akzep-tanz bei produktivitätsaffi nen Nachfragern wird Wachstum über die Konjunktur hinaus erzeugen.

+++ Positive Umsatzentwicklung: 21,0 Prozent Steigerung im Vergleich zum Vorjahr auf 352 Millionen Euro +++ ATORN®-Umsatzanteil weiter ausgebaut: Fokussierung auf eigene Marke zeigt Wirkung +++ Kommunikationsinnovation: Scanner-Unterstützung macht Bestellen aus Katalogen einfacher und effi zienter +++

Die Marke ATORN® wird den höchsten Ansprüchen unserer Kunden gerecht.

UMSATZ GESCHÄFTSEINHEIT WERKZEUGE in Mio. EUR

MITARBEITER GESCHÄFTSEINHEIT WERKZEUGE

ANTEIL AM GESAMTUMSATZ GESCHÄFTSEINHEIT WERKZEUGE

GESCHÄFTSEINHEIT WERKZEUGE

3,6% 100

200

300

400

2007

417

2008

423

2009

259

2010 2011

291

352

500

1.000

1.500

2.000

2007

1.534

2008

1.596

2009

1.343

2010 2011

1.3701.491

52


Das Jahr 2011More than you expect – mehr als Sie erwarten. Mit diesem Anspruch tritt Würth Elektronik täglich an. Für den Weg zum Erfolg über Service und Kundennähe steht beispielhaft die Einführung von WEdirekt, dem Onlineshop für Leiterplatten sowie Klebe- und Lötpastenschablonen. Die Produzenten von Leiterplatten bewegten sich im ersten Halbjahr 2011 auf Umsatzrekordkurs, wovon das gesamte, in der zweiten Hälfte abgeschwächte Geschäftsjahr profi tierte. Zur Geschäftseinheit Elektronik zählt auch Europas größter Hersteller und Händler von

passiven Bauelementen, der in die Zukunft investiert und in Walden-burg, Deutsch land ein Technologiezentrum mit Multimediaoffi ces und Laboren für 300 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter baut. Auch die Würth Elektronik Intelligent Connecting Systems GmbH & Co. KG baute die Präsenz in Europa aus und etablierte die Geschäftstätigkeit in Amerika durch gewonnene Projekte und Neuentwicklungen. Würth Solar legte konsequent den Fokus auf den Vertrieb von Photovoltaik-Systemen und -Komponenten sowie Photo voltaik-Anlagen und schlüssel-fertigen Solarkraftwerken. Die Herstellung von CIS-Photovoltaik-modulen wurde zum 1. Januar 2012 an den Kooperationspartner Manz abgegeben.

Ausblick 2012Wachstum über Internationalisierung sowie Entwicklungen von Pro-dukten und Dienstleistungen werden das Jahr 2012 prägen. Würth Elektronik entwickelt sich weiter zum Leiterplattensystemhaus für Kunden: Es ist unsere Vision, erster Ansprechpartner für alle zu sein, die an innovativen Entwicklungen im Elektronikbereich arbeiten. Die Würth Solar GmbH & Co. KG forciert den internationalen Aufbau von Solarkraftwerken.

+++ Umsatzwachstum: Die Geschäftseinheit profi tiert von starkem ersten Halbjahr +++ Investition in die Zukunft: Technologiezentrum für 300 Mitarbeiter im Bau +++ Neupositionierung Würth Solar: Fokus liegt auf Vertrieb von Photovoltaik-Systemen und schlüsselfertigen Solarkraftwerken +++

Ob unscheinbar wie stromkompensierte Drosseln oder leuchtend wie LED-Symbolanzeigen: Nichts geht mehr ohne Elektronik.

UMSATZ GESCHÄFTSEINHEIT ELEKTRONIK in Mio. EUR

MITARBEITER GESCHÄFTSEINHEIT ELEKTRONIK

ANTEIL AM GESAMTUMSATZ GESCHÄFTSEINHEIT ELEKTRONIK

GESCHÄFTSEINHEIT ELEKTRONIK

7, 2% 200

400

600

800

2007

362

2008

414

2009

343

2010 2011

561

699

2.000

4.000

6.000

8.000

2007

7.637

2008

6.192

2009

5.758

2010 2011

6.443 6.195

53

Das Jahr 2011Eine zweigeteilte Nachfragesituation kennzeichnete das Jahr 2011. In der ersten Hälfte stieg der Bedarf an Verbindungselementen mit entsprechendem Aufbau der Läger bei unseren Kunden an. Die wirtschaftliche Eintrübung in der zweiten Jahreshälfte resultierte aller-dings zeitnah in einem Nachfragerückgang verbunden mit frei wer-denden Produktionskapazitäten aufseiten der Hersteller und einem Rückgang der Preise. Dennoch ist es der Geschäftseinheit mit Schwer-punkt im Handel mit DIN- und Normteilen sowie Edelstahlprodukten gelungen, den Umsatz um 19,1 Prozent auf 293 Millionen Euro zu steigern. Zur Geschäftseinheit gehört die Indunorm Hydraulik GmbH, die als ein führender deutscher Anbieter für Hydraulikschlauch- und -armaturen-Systeme für den Ersatzbedarf gilt. Einen wichtigen Anteil hieran hat die patentierte Prüftechnologie Joint-Fit. Mit diesem Sicher-heitssystem werden Ausfallzeiten von Hydraulik systemen minimiert. Die Wagener & Simon Wasi GmbH & Co. KG hat in den letzten Jahren den Wandel zu einem weltweit agierenden Systempartner für rostfreie Verbindungen und einem Lösungsanbieter für das komplette Beschaff ungsmanagement vollzogen. Die beiden hochmodernen Logistikstandorte in Verbindung mit speziellen IT-Schnittstellen unter-

stützen eine schnelle, fl exible und für unsere Kunden kostensparende Belieferung.

Ausblick 2012Die Geschäftseinheit setzt sich zum Ziel, durch eine weitere Stabilisierung der Kundenbeziehungen zusätzliche Marktanteile zu gewinnen und an das Wachstum von 2011 anzuknüpfen. Die Optimierung der Liefer-prozesse in enger Kooperation mit unseren Kunden steht nach wie vor im Fokus. Die Entwicklung auf dem Edelstahlbeschaff ungsmarkt sehen wir als zentrale Herausforderung für das Jahr 2012.

+++ Dynamisches Umsatzwachstum: Trotz sinkender Nachfrage im zweiten Halbjahr zweistelliges Umsatzwachstum erreicht +++ Anzahl Mitarbeiter steigt: Kundenservice und Prozessqualität profi tieren von steigenden Mitarbeiterzahlen +++ Indunorm Hydraulik GmbH: Patentierte Prüftechnologie Joint-Fit überzeugt durch hohen Qualitätsstandard +++

Schrauben halten Verbindungen.

UMSATZ GESCHÄFTSEINHEIT SCHRAUBEN UND NORMTEILE in Mio. EUR

MITARBEITER GESCHÄFTSEINHEIT SCHRAUBEN UND NORMTEILE

ANTEIL AM GESAMTUMSATZ GESCHÄFTSEINHEIT SCHRAUBEN UND NORMTEILE

GESCHÄFTSEINHEIT SCHRAUBEN UND NORMTEILE

3,0% 75

150

225

300

2007

257

2008

243

2009

177

2010 2011

246

293

300

600

900

1.200

2007

1.052

2008

1.110

2009

953

2010 2011

1.1131.176

54


Das Jahr 2011Die im Drittkundengeschäft tätigen Finanzdienstleistungs-Unternehmen der Würth-Gruppe bleiben im Ergebnis von den Finanzmarktturbulenzen weitgehend unberührt. Die Realwirtschaft ist im Jahr 2011, wenn auch mit vermindertem Tempo, weiter gewachsen und bescherte den Gesell-schaften in den Geschäftsfeldern Bank, Versicherungen und Leasing gute Ergebnisse. Die Privatbank Internationales Bankhaus Bodensee AG profi tierte von ihrer Konzentration auf den wirtschaftsstarken süddeut-

schen Raum und konnte vor allem dank der Finanzierungs geschäfte in den Bereichen Unternehmen und Immobilien ein Rekord ergebnis einfahren. Die Waldenburger Versicherung AG ist weiterhin auf Wachs-tumskurs und angesichts erfolgreicher Investitionen in Personal und EDV für die weitere Entwicklung gut gerüstet. Im Jahr 2011 konnte sie die Anzahl produktiver Maklerverbindungen und damit einhergehend die Bestandsbeiträge deutlich erhöhen. Der Würth Versicherungsdienst steigerte seine Provisionserlöse durch Konzentration auf das Kernge-schäft um mehr als 100 Prozent. Die als Versicherungsbroker und Finanz-dienstleister tätige Würth Financial Services AG hat das Jahr 2011, insbesondere dank dem Non-Life-Neugeschäft, planmäßig erfolgreich abgeschlossen. Das Leasing geschäft hat sich in den drei Ländern, in denen Würth mit Leasing gesellschaften aktiv ist, gegenüber dem Krisen jahr 2009 deutlich belebt.

Ausblick 2012Die anhaltende Verschuldungskrise im Euro-Raum wird die Stimmung und die realwirtschaftliche Entwicklung weiter dämpfen. Die Finanz-dienstleister gehen daher mit verhaltenem Optimismus ins nächste Jahr.

+++ Erfolgreiches Geschäftsjahr 2011: Finanzdienstleister behaupten sich auf dem Markt +++ Innovative Produkte: Kunden sind vom Angebot der Finanzdienstleister überzeugt +++ Ausblick 2012: Verhaltener Optimismus aufgrund der Euro-Schuldenkrise +++

Kapitalbeschaff ung, Liquiditätssicherung, Service

GESCHÄFTSEINHEIT FINANZDIENSTLEISTUNGEN

MITARBEITER GESCHÄFTSEINHEIT FINANZDIENSTLEISTUNGEN

100

200

300

400

2007

263

2008

279

2009

262

2010 2011

281300

ANTEIL AM GESAMTUMSATZ GESCHÄFTSEINHEIT FINANZDIENSTLEISTUNGEN

0, 9%

UMSATZ GESCHÄFTSEINHEIT FINANZDIENSTLEISTUNGEN in Mio. EUR

25

50

75

100

2007

59

2008

69

2009

71

2010 2011

71

85

55

Vermögens-, Finanz- und Ertragslage

• Betriebsergebnis mit 395 Millionen Euro knapp über dem des Vor jahrs

• Investitionen auf hohem Niveau• hoher Lieferservicegrad von 98 Prozent gehalten

Im vergangenen Geschäftsjahr konnte die Würth-Gruppe ein Betriebs-ergebnis von 395 Millionen Euro erwirtschaften. Wir liegen damit nur leicht über Vorjahresniveau (2010: 385 Millionen Euro). Trotz des zweistelligen Umsatzwachstums ist es uns nicht gelungen, das Ergebnis entsprechend zu steigern. Hohe Investitionen durch Einstellungen neuer Mit arbeiter im Vertrieb und in vertriebsnahen Bereichen, regionale Märkte, die in ihrer wirtschaftlichen Entwicklung das Vorkrisenniveau noch nicht annähernd erreicht haben, sowie Erhöhungen unserer Ein-kaufspreise, die nicht eins zu eins an die Kunden weitergegeben wer-den konnten, wirkten sich ergebnishemmend aus. Darüber hinaus wurde das Betriebsergebnis unter anderem durch Verluste aus der Solar-produktion und den einmaligen Eff ekten im Zusammenhang mit deren Aufgabe belastet. Allein dieser Eff ekt lässt sich auf rund 80 Millionen Euro beziff ern. Insgesamt reduzierte sich die Umsatzrendite auf 4,1 Pro-

zent nach 4,5 Prozent im Jahr 2010. Das Betriebsergebnis errechnen wir als das Ergebnis vor Ertragsteuern, vor Abschreibungen auf Firmen-werte und Finanzanlagen und vor ergebniswirksamen Veränderungen der Minderheitsanteile, die als Fremdkapital ausgewiesen sind. Die Gesellschaften außerhalb Deutschlands erwirtschafteten mit 218 Mil lionen Euro ein Betriebsergebnis auf Vorjahresniveau (2010: 218 Millionen Euro). Geringere Ergebnisse in einzelnen Tätigkeits feldern wurden durch Ertragssteigerungen in anderen Ge-schäftsbereichen wie beispielsweise der Würth-Linie kompensiert. Hintergrund sind weniger die zugrunde liegenden Geschäftsmodelle als einzelne Schwachpunkte in den betroff enen Gesellschaften. Der Anteil der Gesellschaften außerhalb Deutschlands verringerte sich auf 55,2 Prozent nach 56,6 Prozent im Jahr 2010. Innerhalb der deutschen Gesellschaften ist die Adolf Würth GmbH & Co. KG mit Abstand der größte Ergebnisträger. Mit 109 Millionen Euro schaff ten es die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter des Mutterunterneh-mens erstmals, die 100-Millionen-Euro-Ergebnis-Grenze zu übertreff en. Aber auch beispielsweise die Gesellschaften des Geschäftsbereichs Werkzeuge, die Würth Industrie Service GmbH & Co. KG sowie die

BETRIEBSERGEBNIS UND UMSATZRENDITE VOR STEUERNWÜRTH-GRUPPE

150 5,05,2

6,1 6,4 6,7 7,5

6,2

3,1

4,5 4,1

6,6

300 10,0

450

600

Betriebsergebnis in Mio. EURUmsatzrendite in Prozent

2002

281

2003

330

2004

395

2005

455

2006

515

2007

640

2008

545

2009

235

2010 2011

385 395

56


Würth Elektronik eiSos GmbH & Co. KG trugen mit ihrer positiven Ent-wicklung dazu bei, dass die deutschen Gesellschaften insgesamt ihr Be-triebsergebnis um 6,0 Prozent auf 177 Millionen Euro steigern konnten.

Als wirtschaftlich kritische Märkte sehen wir im Wesentlichen immer noch Italien, Spanien, Griechenland, Großbritannien, die Benelux-Länder und Irland an. Herausforderung für uns ist es, die Profi tabilität wieder auf das Vorkrisen niveau zu heben. Aufgrund unserer Dezentra-lität und der Vielfalt unserer Geschäftsbereiche verfügen wir nach wie vor über genügend Beispiele dafür, dass unabhängig von Größe und Geschäftsmodell Gewinne erzielt werden können. Eine Ausnahme ist der Solarbereich, der 2011 deutlich von der Entwicklung des weltweiten Photovoltaik markts betroff en war. Wegen der dramatisch sinkenden Modul preise, insbesondere durch asiatische Modulanbieter, und der immer weiter sinkenden Nachfrage nach Photovoltaikmodulen in ganz Europa war eine profi table Produktion der Würth Solar GmbH & Co. KG in Deutschland nicht mehr möglich. Mit dem Verkauf der Solar produktion an die Manz AG konzentriert sich die Würth-Gruppe im Solarbereich künftig ausschließlich auf den profi tablen Vertrieb in den beiden Kernbe-reichen Handel und Solarkraftwerke sowie Befestigungssysteme. Bedingt durch das gestiegene Umsatzvolumen hat sich der Material-aufwand erhöht. Allerdings konnten die steigenden Beschaff ungskosten vor allem in den ersten drei Quartalen des Jahrs 2011 nicht in vollem Umfang an den Markt weitergegeben werden. Dies und die Tatsache, dass sich die Entspannung an den Weltrohstoff märkten erst mit einer Zeitverzögerung in unseren Einkaufspreisen niederschlägt, führten zu einer Erhöhung der Materialaufwandsquote auf 48,9 Prozent (2010: 47,9 Prozent). Die Entwicklung war auch durch ein stärkeres Umsatz-wachstum in Geschäftsbereichen mit durchschnittlich niedrigeren Roh-erträgen bedingt. Die Würth-Gruppe beschäftigte Ende Dezember 2011 66.113 Mit-arbeiterinnen und Mitarbeiter. Das entspricht einem Anstieg von 5,9 Pro -zent. Auch die zusätzlichen 3.680 Kollegen trugen zum erzielten Umsatzwachstum der Würth-Gruppe bei. Unser Geschäft lebt vom Kontakt von Mensch zu Mensch und das ist auch die Stärke unseres Direktvertriebs. Unterstützt wird unser Außendienst durch einen kompe-tenten Innendienst, der für die diversifi zierten Vertriebsstrategien den entsprechenden Mitarbeitersupport bereitstellt. Die durchschnittliche Anzahl der Beschäftigten ist um 8,8 Prozent gestiegen. Dies – in Ver-bindung mit dem höheren Umsatzwachstum – führte dazu, dass sich die Personalaufwandsquote auf 27,8 Prozent verbessert hat (2010: 28,6 Prozent).

Die Abschreibungen reduzierten sich 2011 im Vergleich zu 2010 um 1,8 Prozent auf 287 Millionen Euro. Ein Hauptgrund hierfür waren geringere Wertminderungsaufwendungen als noch vor einem Jahr. Obwohl die Investitionstätigkeit 2011 deutlich über dem Vorjahr lag, wirkte sich dies in den Abschreibungen noch nicht aus, da der Startzeit-punkt der Abschreibungen erst spät im Jahr war und auch viele Investi-tionen noch als Anlagen im Bau klassifi ziert sind. Die sonstigen betrieblichen Aufwendungen erhöhten sich im Vergleich zum Umsatz mit 8,8 Prozent unterproportional. Neben gestiegenen Sachkosten wie zum Beispiel Kosten für Miete, Pacht und Operating-Leasing (+16,0 Prozent) oder Wartungs- und Instandhaltungskosten (+11,0 Pro zent) stiegen die Kfz- und Reisekosten um 8,4 Prozent. Das Zinsergebnis verschlechterte sich im Geschäftsjahr 2011. Haupt-ursache ist die Begebung einer neuen Anleihe im Mai 2011 in Höhe von 500 Millionen Euro. Der daraus entstandene zusätzliche Zinsauf-wand konnte durch die Anlage der liquiden Mittel nicht kompensiert werden. Es ist jedoch Strategie der Würth-Gruppe, jederzeit über genügend liquide Mittel zu verfügen, um im Krisenfall die Abhängigkeit von Banken so gering wie möglich zu halten. Die Steuerquote erhöhte sich im Gegensatz zum Jahr 2010 auf 30,3 Pro -zent. Die Veränderung der Ertragsteuern ergab sich im Wesent lichen aus der Entwicklung der latenten Steuern, da für steuerliche Verluste des laufenden Geschäftsjahrs 2011 aufgrund von negativen zukünftigen Ein schätzungen in vielen Fällen keine aktiven latenten Steuern ange-setzt werden konnten. Der Jahresüberschuss der Würth-Gruppe liegt mit 261Millionen Euro leicht unter dem Vorjahr (2010: 268 Millionen Euro). Obwohl der Personalaufwand und die sonstigen betrieblichen Aufwendungen ge-ringer angestiegen sind als der Umsatz, verhinderte die deutlich gestie-gene Materialaufwandsquote einen Zuwachs beim Jahresüberschuss. Investitionen und Cashfl owDie Jahre 2009 und 2010 waren aufgrund der weltwirtschaftlichen Rahmenbedingungen durch eine verhaltene Investitionspolitik ge-prägt. Alle Gesellschaften hatten aus kaufmännischer Vorsicht heraus sämt liche Investitionsprojekte auf ihre unbedingte Notwendigkeit hin untersucht und sich im Zweifel gegen die Investition und für die Sicherung der Liquidität entschieden. Obwohl die Wachstumsgeschwindigkeit 2011 mit 12,3 Prozent nicht ganz das Niveau von 2010 erreichte (2010: +14,8 Prozent), steigerte sich die Investitionstätigkeit deut-

57

lich. Insgesamt investierte die Würth-Gruppe 453 Millionen Euro in Sachanlagen, Finanzanlagen und immaterielle Vermögenswerte. Das ist der zweithöchste Wert in der Firmengeschichte und entspricht einer Zunahme um 170 Millionen Euro im Vergleich zu 2010. Dies ist einerseits darauf zurückzuführen, dass Investitionsprojekte, die ein oder zwei Jahre zurückgestellt werden konnten, nun dringend realisiert werden mussten, sei es aufgrund der ökonomischen Entwick-lung der jeweiligen Gesellschaft oder zur Reduzierung von Risiken. Andererseits sind viele Investitionsprojekte umgesetzt worden, die die Voraussetzung für künftiges Wachstum schaff en. Der Schwerpunkt der Investitionen lag auf dem Ausbau der Lagerkapazitäten und des Nie-derlassungsnetzes für unsere Vertriebsunternehmen sowie im Bereich Produktionsgebäude, technische Anlagen und Maschinen für unsere Produktionsgesellschaften. So erweiterten die Würth Industrie Service GmbH & Co. KG, Bad Mergentheim und die UNI ELEKTRO Fachgroß-handel GmbH & Co. KG, Eschborn ihre Logistikkapazitäten. Die Grass GmbH in Österreich errichtete ein Produktionspuff erlager und bei AP Winner (China) Chemical Technology Co., Ltd. erfolgte der Spaten-stich für eine neue Produktionsanlage. Kurz vor Fertigstellung ist der Anbau des Verwaltungsgebäudes der Adolf Würth GmbH & Co. KG in Künzelsau-Gaisbach, der weitere 350 Büroarbeitsplätze schaff t. Ebenfalls am Stammsitz der Adolf Würth GmbH & Co. KG wurde im November 2011 der Grundstein für ein neues Vertriebszentrum ge-legt. Mit dem Neubau werden die logistischen Voraussetzungen für das weitere Wachstum geschaff en. Darüber hinaus haben wir in unser Lagermanagementsystem ORSY® investiert, das unseren Kunden eine bedarfsgerechte Lagerung und Bereitstellung verschiedener Ge- und

Verbrauchsartikel bietet. Insgesamt entfi el mit 227 Millionen Euro die Hälfte des Investitionsvolumens auf Deutschland. Dies ist das Resultat der anhaltend guten Entwicklung im Heimatmarkt der Würth-Gruppe. Der Brutto Cashfl ow lag mit 707 Millionen Euro über Vorjahresniveau (2010: 685 Millionen Euro). Die Investitionen konnten vollständig aus dem Brutto Cashfl ow gedeckt werden. Das Verhältnis von Investitionen zu Brutto Cashfl ow lag mit 64,1 Prozent jedoch über dem Vorjahres-niveau (2010: 41,3 Prozent). Aufgrund des nur gemäßigten Anstiegs der Forderungen und Lagerbestände erhöhte sich der Cashfl ow aus operativer Tätigkeit deutlich von 216 Millionen Euro im Jahr 2010 auf 554 Millionen Euro 2011. Damit liegen wir im Mehrjahresver-gleich auf einem für die Würth-Gruppe angemessenen Niveau. Nach Abzug unserer Ausgaben für Investitionen ergibt sich ein positiver Free Cashfl ow in Höhe von 163 Millionen Euro. Zusammen mit der Mittel-zunahme aus Finanzierungstätigkeit, z.B. im Zusammenhang mit der Begebung einer Anleihe, ergab dies eine Erhöhung der liquiden Mittel um 477 Millionen Euro auf 868 Millionen Euro 2011. Einkauf2011 sahen sich die Einkäufer mit einem klassischen Verkäufermarkt konfrontiert. Die ersten Monate waren geprägt von einer robusten Konjunktur mit ausgelasteten Kapazitäten auf der Produktionsseite und einem weltweit erhöhten Rohstoff bedarf. Die Folge war ein deutlicher Anstieg der Beschaff ungspreise. Einzelne Rohstoff preise wie bei-spielsweise für Kupfer waren teilweise auf einem Allzeithoch und wir wurden von unseren Lieferanten in vielen Produktbereichen mit Preis-

INVESTITIONENWÜRTH-GRUPPE in Mio. EUR

150

300

450

2007

479

2008

453

2009

261

2010 2011

283

453

CASHFLOW AUS OPERATIVER TÄTIGKEITWÜRTH-GRUPPE in Mio. EUR

250

500

750

2007

506

2008

434

2009

800

2010 2011

216

554

58


forderungen konfrontiert, die letztlich nicht vollständig abzuwehren waren. Erst im vierten Quartal zeichnete sich eine leichte Entspannung aufgrund fallender Rohstoff preise ab, doch die Preiserhöhungen aus dem ersten Halbjahr konnten dadurch nicht kompensiert werden und das Einkaufspreisniveau war immer noch hoch. Generell gilt, dass sich Rohstoff preisentwicklungen erst zeitverzögert in den Einkaufspreisen widerspiegeln. Die Logistikkosten stiegen 2011 ebenfalls an. Preistreiber waren vor allem Dieseltreibstoff und begrenzte Frachtkapazitäten. Auch Karto-nage verteuerte sich auf grund der steigenden Papierpreise im zwei-stelligen Bereich. Die Lieferfähig keit konnte trotz der knapper werdenden Fertigungskapazitäten durch eine sehr enge und vertrauensvolle Zusammenarbeit mit unseren Lieferanten auf einem hohen Niveau von 98 Prozent gehalten werden. Für 2012 erwarten wir zunächst weiter-hin ein leichtes Abkühlen der Konjunktur, was jedoch zu keinen drama-tischen Veränderungen auf den Beschaff ungsmärkten führen wird.

Vorräte und Forderungen Vorräte und Forderungen stehen für Würth als überwiegend im Handel tätige Unternehmensgruppe seit jeher im Fokus. Beide Bilanz positionen erlauben relativ kurzfristig eine Steuerung und Optimierung der Liqui-dität und Kapitalbindung im Konzern. Dabei gilt es jeweils, die richtige Balance im Spannungsfeld zwischen der Sicherstellung einer hohen Kunden zufriedenheit – mittels optimalem Lieferservice und adäquaten Zahlungszielen – sowie der Optimierung der Liquidität und der Mini-mierung der Ausfallraten zu fi nden. Das zweistellige Wachstum im Geschäftsjahr 2011 führte insgesamt zu einem Anstieg der Vorräte und Forderungen, allerdings unterproportional zum Umsatz.

Das Forderungsmanagement in der Würth-Gruppe profi tierte 2011 von einem perfekten Zusammenspiel von Vertrieb und Debitoren-management einerseits und ausgefeilten Controllingsystemen anderer-seits, die eine sehr schnelle Reaktion auf Fehlentwicklungen möglich machen. Als wesentliche Kennzahl zur Steuerung gelten in der Würth-Gruppe die Debitorentage, die im Vergleich zum Rekordwert 2010 (46,7 Tage) nur leicht auf 47,1 Tage Ende 2011 gestiegen sind. Wir sind mit diesem Resultat historisch gesehen immer noch auf einem Rekordniveau und deutlich unter 50 Tagen. Erfreulich ist, dass die Gesellschaften außerhalb Deutschlands ihren Vorjahreswert erneut erreicht haben. Die deutschen Gesellschaften weisen traditionell ein geringeres Niveau auf. Im vergangenen Jahr mussten sie – auch durch die zunehmende Belieferung größerer Kunden mit längeren Zahlungs-zielen – einen Anstieg der Debitorentage auf im internationalen Ver-

gleich immer noch sehr gute 38,4 Tage in Kauf nehmen (2010: 37,0 Tage). Der nur leichte Anstieg der Debitorentage insgesamt zeigt, dass die Zunahme der Forderungen um 9,0 Prozent auf 1.266 Millionen Euro (2010: 1.161 Millionen Euro) in einem ökonomisch sinnvollen Zusammenhang mit dem gestiegenen Umsatzniveau steht. Wir werden auch weiterhin durch eine leistungsstarke Zusammenarbeit zwischen Vertrieb und Debitorenmanagement und durch verfeinerte Analyse-instrumente an der Optimierung der Forderungsbestände arbeiten. Der Prozentsatz der Forderungsausfälle und der Aufwendungen aus der Zuführung zu Wertberichtigungen bezogen auf die Umsatzerlöse blieb mit 0,6 Prozent auf Vorjahresniveau.

Unser Anspruch ist es, die Kunden nicht nur zufriedenzustellen, son-dern zu begeistern. Die Würth-Gruppe arbeitet deshalb permanent daran, den Lieferservicegrad nahe der 100-Prozentmarke zu halten. Im Einzelfall kann dies jedoch bedeuten, dass Vorräte aufgebaut werden müssen, um die Lieferfähigkeit zu erhöhen. Dennoch wurden die Vorräte 2011 nur in wirtschaftlich sinnvollem Rahmen um 104 Mil -lionen Euro auf 1.348 Millionen Euro aufgestockt (2010: 1.244 Mil lionen Euro). Diese Erhöhung um 8,4 Prozent ist unter anderem auch bedingt durch den weiteren Ausbau des Niederlassungsnetzes und durch Preiserhöhungen auf der Beschaff ungsseite in den für uns relevanten Weltrohstoff märkten. Darüber hinaus gab es bei manchen Produktgruppen lange Lieferzeiten, sodass wir uns aus Service-gesichtspunkten mit höheren Lagerbeständen eingedeckt haben. Weiter hin hat die Würth Solar Gruppe in ihrer Division Solarkraftwerke neue Photovoltaik-Projekte gestartet, die ebenfalls einen Anstieg der Vorräte zur Folge hatten. Dies alles führte im Ergebnis dazu, dass sich der auf Basis von 12 Monaten berechnete Lagerumschlag von 5,9-mal Ende 2010 auf 5,4-mal reduzierte.

Finanzierung Das Eigenkapital der Würth-Gruppe stieg im vergangenen Jahr erstmals über die 3-Milliarden-Euro-Grenze. Mit einem Plus von 175 Millionen Euro und einer Eigenkapitalquote von 39,1 Prozent (2010: 42,0 Pro -zent) untermauerte der Konzern einmal mehr die seit Jahren konstant hohe fi nanzielle Stabilität. Auch wenn die Eigenkapitalquote aus-schließlich durch das Bilanzsummenwachstum leicht rückläufi g war, ist sie für ein Handelsunternehmen immer noch beachtlich und geht auf die für einen Familienkonzern typische Verhaltensweise zurück, Ge-winne weitgehend in das Unternehmen zu reinvestieren. Das Eigen-kapital in Höhe von 3.042 Millionen Euro (2010: 2.867 Mil lionen Euro) ist eine sehr solide fi nanzielle Basis für das weitere Wachstum der Würth-Gruppe und stärkt das Vertrauen unserer Kunden und Liefe-

59

ranten. Die Bilanzsumme wuchs 2011 um 945 Millionen Euro auf 7.771 Millionen Euro (2010: 6.826 Millionen Euro). Haupt ursache war neben dem durch Wachstum bedingten Anstieg der Forderungen und Vorräte die Aufnahme einer neuen Anleihe. Zunehmenden Anteil am Bilanzsummenwachstum haben auch die Finanzdienstleistungs aktivi-täten, allen voran der erfolgreiche Ausbau der Bankaktivitäten. Aber auch das externe Leasinggeschäft hat zu einem Anstieg der Bilanzsumme um 45 Millionen Euro beigetragen. Die Refi nanzierung im Bankbereich erfolgte vorwiegend durch Kapital sammelstellen und Refi nanzierungs-programme der Europäischen Zentral bank, im Bereich Leasing haupt-sächlich durch das eigens dafür aufgelegte ABCP-Programm (Asset Back Commercial Paper-Programm) sowie durch For faitierungen.

Die Würth-Gruppe unterzieht sich seit knapp 20 Jahren einem jährli-chen Ratingprozess durch führende Rating-Agenturen. 2011 bestätigte Standard & Poor‘s erneut das „A Rating“, die Agentur Fitch Ratings behielt ihr „A– Rating“ bei. Beide Agenturen bewerteten den Outlook als „stable“, was das Vertrauen in die künftige positive Entwicklung des Geschäftsverlaufs und der Finanzkennzahlen widerspiegelt. Das seit Jahren gute Rating ist nicht nur Ausdruck einer positiven Bonitätsein-stufung, sondern auch Zeichen einer kontinuierlichen und erfolgreichen Entwicklung der Unternehmensgruppe und der Stabilität unseres Ge-schäftsmodells. Diese hohe internationale Kreditwürdigkeit erlaubt uns die günstige Beschaff ung von Finanzmitteln auf den internationalen Kapitalmärkten. Anfang Mai 2011 hat die Würth-Gruppe diesen Vorteil und die attraktiven Konditionen an den Kapitalmärkten zur Aufnahme lang fristiger Mittel genutzt und über die Finanzgesellschaft Würth

Finance International B.V. erfolgreich eine Anleihe über 500 Mil lionen Euro am Markt platziert. Die Anleihe mit einer Laufzeit von sieben Jahren hat einen Zinskupon von 3,75 Prozent p.a. und ist durch eine un bedingte, unwiderrufl iche Garantie der Adolf Würth GmbH & Co. KG besichert. Die Transaktion wurde von den Investoren sehr gut aufge-nommen und innerhalb von nur einer Stunde mit Zeichnungs angeboten von über 2,5 Milliarden Euro mehr als viermal überzeichnet. Die neu aufgenommenen liquiden Mittel dienen zur Rückzahlung der 2012 fällig werdenden Anleihen sowie zur Finanzierung des weiteren Wachstums. Darüber hinaus wurde im September 2011 ein US Private Placement in Höhe von 200 Millionen US-Dollar fällig und mit einem erneuten US Private Placement in gleicher Höhe mit einer Laufzeit von zehn Jahren refi nanziert. Zum Ende des Geschäftsjahrs verfügt die Würth-Gruppe damit über sechs am Kapitalmarkt emittierte Anleihen, ein Schuldscheindarlehen sowie ein Private Placement. Alle hiermit im Zusammenhang stehenden Covenants wurden eingehalten. In den Jahren 2012 bis 2015 werden jeweils zwischen 150 und 300 Mil-lionen Euro fällig, im Jahr 2018 500 Millionen Euro und im Jahr 2021 rund 150 Millionen Euro. Das Fälligkeitsprofi l ist dem zufolge gut verteilt. Für weitere Angaben zur Fälligkeit und Zinsstruktur verweisen wir auf die Ausführungen im Konzernabschluss: H. Erläuterungen zur Konzern-Bilanz, [24] „Finanzschulden“.

Das Jahr 2011 mit einem Umsatzwachstum von 12,3 Prozent wirkte sich wie beschrieben auf den Aufbau der Forderungs- und Vorrats-bestände aus. Darüber hinaus wurde das Investitionsniveau deutlich erhöht. Durch die Aufnahmen der neuen Mittel am Kapitalmarkt er-höhten sich dennoch die liquiden Mittel um 477 Millionen Euro auf 868 Millionen Euro (2010: 391 Millionen Euro). Zusätzlich zu den liqui den Mitteln besitzt die Gruppe eine bisher nicht genutzte, von einem Bankenkonsortium bis Juli 2013 fest zugesagte Kreditlinie in Höhe von 150 Millionen Euro. Aufgrund der Zunahme der liquiden Mittel sind wir trotz der Rückzahlungsverpfl ichtung aus zwei Anleihen, die 2012 fällig werden, für die nächsten 18 bis 24 Monate gut gerüstet, um die Entwicklung der Würth-Gruppe voranzutreiben, in den Markt zu investieren und Firmenkäufe tätigen zu können.

Neugründungen und Zukäufe Die Würth-Gruppe gründet Tochterunternehmen, um erfolgreiche Geschäftsmodelle und Vertriebskonzepte in neue Märkte zu multipli-zieren. Dies gilt im Wesentlichen für die Gesellschaften der Würth-Linie, wobei die regionale Expansion nahezu ausgeschöpft ist. Würth Direktvertriebsgesellschaften beliefern bereits in 84 Ländern Kunden mit Befestigungs- und Montagematerial. Innerhalb der Würth-Linie

EIGENKAPITAL WÜRTH-GRUPPE in Mio. EUR

1.000

2.000

3.000

2007

2.402

2008

2.517

2009

2.600

2010 2011

2.8673.042

60


steht deshalb Wachstum durch den Ausbau der Vertriebsmannschaft und durch die Gründung von zusätzlichen Divisionen und Niederlas-sungen im jeweiligen Land im Vordergrund. In zunehmendem Maße gründen nun auch etablierte und profi table Allied Companies welt-weit Tochtergesellschaften. Eine Strategie, die durch die Dezentralität der Würth-Gruppe positiv begünstigt wird.

2011 verstärkten wir unseren weltweiten Vertrieb von Möbelbeschlägen durch die Gründung von Grass-Gesellschaften in Australien und Groß britannien. Auch die Geschäftseinheit Werkzeuge vergrößerte ihre globa len Aktivitäten mit der Gründung der zweiten indischen Gesellschaft HAHN+KOLB TOOLS Chennai Pvt Ltd. Mit der Gründung der Würth Logistics Deutschland GmbH, Bremen erweiterten wir unsere Logistikkompetenz. China gilt für uns als einer der Zukunftsmärkte. Deshalb erhöhten wir unsere Präsenz vor Ort mit der Gründung der AP Winner (China) Chemical Technology Co., Ltd. Im Oktober des ver-gangenen Jahres haben wir hier den Grundstein für eine Produktions-anlage von Fahrzeugpfl egeprodukten, Reinigungs mitteln und Produkten für die Bauchemie gelegt. Sie soll 2012 in Betrieb genommen werden. All diese Gesellschaftsgründungen trugen 2011 noch in sehr geringem Umfang zum Umsatzwachstum der Würth-Gruppe bei, sind jedoch die Garanten für den Umsatz von morgen.

Neben Unternehmensgründungen setzt die Würth-Gruppe auch auf Wachstum und Markterschließung durch Akquisitionen, wenn diese sinnvoll in das strategische Konzept der Würth-Gruppe passen. Im vergangenen Jahr nutzten wir für uns günstige Bedingungen auf dem Markt für Unternehmenszukäufe und haben mit der Übernahme des Geschäftsbetriebs der US-amerikanischen Gesellschaft Cardinal Fastener & Speciality Co. Inc. mit Sitz in Cleveland, Ohio unser Angebot im Bereich Montage material für Windkraftanlagen weiter ausgebaut.

Forschung und Entwicklung

Als Unternehmensgruppe, die ihren Umsatz zu 95 Prozent durch Handel und nur zu fünf Prozent durch Produktion generiert, stehen für die Würth-Gruppe sowohl ihre Produkte und Serviceleistungen als auch ihre Vertriebs- und Logistikaktivitäten im Vordergrund der For-schungs- und hauptsächlich der Entwicklungsarbeit. Das gilt für das Kern geschäft, den Handel mit Montage- und Befestigungsmaterial, genauso wie für die Tochtergesellschaften in den angrenzenden Geschäftsbereichen. Zum einen stellen praxisorientierte Anregungen aus persönlichen Kunden kontakten sowie die Zusammenarbeit mit

unabhängigen Insti tuten und Hochschulen und einem Beirat aus dem Kreis der Würth Kunden die Basis für unser Innovationsmanagement dar. Zum anderen ist unsere Firmen philosophie für die ständige Weiter-entwicklung unserer Leistungen ausschlaggebend: Das visionäre Denken der Führungsverantwortlichen sowie aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter treibt das Unternehmen zum Erreichen immer neuer Meilensteine an.

• Hohe Innovationsrate wird gehalten• Würth-Linie bringt strategisch wichtige Entwicklungen im

Produkt- und Servicebereich auf den Markt• Allied Companies investieren in die Weiterentwicklung ihrer

Leistungen und werden durch offi zielle Auszeichnungen belohnt

Auch im Geschäftsjahr 2011 konnten wir unsere Innovationsrate hoch-halten: 40 Prozent des Umsatzes der Adolf Würth GmbH & Co. KG erzielen wir beispielsweise mit Produkten, die nicht älter als fünf Jahre sind. Diese Quote ist für ein Handelsunternehmen vergleichsweise hoch. Unsere intensive Arbeit im Entwicklungsbereich dokumentieren wir durch Schutzrechte, die Würth als Eigentümer hält. Im Einzelnen sind es nun 637 aktive Patente, 25 Gebrauchsmuster, 238 Geschmacks-muster (Designs) sowie 4.551 aktive Marken.

Würth-Linie: Jedem Kunden seinen WürthInnerhalb der Würth-Linie liegt für die Gesellschaften einerseits ein großes Potenzial in der Spezialisierung einzelner Anwendungsbereiche. Andererseits beweist Würth durch seine große Palette an ergänzen-den Dienstleistungen Marktstärke. Die Entwicklung beider Bereiche wird kontinuierlich vorangetrieben, so auch 2011. Dies wird durch folgende Beispiele belegt:

C-Teile-Management der Würth Industrie ServiceMit Innovationen in der Kanban-Versorgung wie zum Beispiel Wechsel-etikett, patentiertem W-KLT® oder individuellen Regalsystemen bietet die Würth Industrie Service GmbH & Co. KG neben einer durchgängigen Transparenz maximale Kosteneinsparung und höchstmögliche Sicher-heit für die C-Teile-Versorgung ihrer Kunden. Durch die Einführung der RFID-Technologie in Verbindung mit der Kanban-Abwicklung konnte der Wettbewerbsvorsprung weiter ausgebaut werden. CPS®RFID – das steht für C-Produkt-Service mit Radio Frequency Identifi cation: eine funkgesteuerte Übermittlung der Artikel- und Behälterdaten direkt von der Produktion des Kunden zum Zentrallager der Würth Industrie Service ohne Abscannen und ohne manuelle Erfassung der

61

Nachbestellungen durch einen Mitarbeiter. Dies erhöht noch einmal mehr die Versorgungssicherheit der Kanban-Systeme. Dadurch wer-den einerseits manuelle Fehler vermieden und andererseits stellt dies einen schnellen, transparenten Informationsfl uss und eine permanente Übertragung der Daten mittels RFID sicher. Die einzelnen Bausteine der CPS®RFID-Produktfamilie sind untereinander kombinierbar, um für jeden Anwendungsfall des Kunden eine spezifi sche Lösung anbieten zu können. Eine gemeinsame Plattform sorgt dafür, dass individuelle Kundenlösungen in einem standardisierten Prozess bei der Würth Industrie Service wieder zusammenlaufen.

Werkzeuge2011 feierte Würth 50 Jahre Handwerkzeuge. Dass auch im Bereich der Werkzeuge die Entwicklung nicht stehen bleibt, zeigt sich am red dot award: product design 2011, mit dem die Würth Hebelumschalt-knarre ausgezeichnet wurde. Dieser Preis würdigt Produkte, die sich durch besonders gelungene Detaillösungen hervortun. Schnelligkeit und Einfachheit in der Bedienung durch die Anordnung der Bedien-elemente sowie die Ergonomie gepaart mit durchdachtem Design der Hebelumschaltknarre überzeugten die Juroren.

Allied CompaniesAuch die Allied Companies arbeiten an der stetigen Weiterent-wicklung ihrer Leistungen. Im Folgenden einige Beispiele für die Neue rungen 2011:

Kisling, Inovachem und TUNAP Die Chemie-Aktivitäten der Würth-Gruppe sind ein nach wie vor stark wachsendes Segment. Hierzu zählen beispielsweise die Unterneh-men Kisling (Klebstoff e), Inovachem (Reiniger), TUNAP (Aerosole, Schmierstoff e, Reiniger) und AP Winner (Aerosole). Ziel ist es, sowohl externe Kunden als auch die zum Würth Konzern gehörenden Vertriebsorganisationen mit Neuentwicklungen zu versorgen. Dabei spielen die Entwicklungsabteilungen der Chemieproduzenten eine zentrale Rolle. Unterstützt durch den Ausbau der Labore und die Aus-stattung mit neuester Technologie sind die Gesellschaften immer auf der Suche nach Produktinnovationen, die die Kunden durch Funktiona-lität und Mehrwert überzeugen. Beispielsweise wurde bei TUNAP 2011 eine neue BOV-Labormaschine (BOV = Bag on Valve) in Betrieb genommen, mit der Spezialaerosole entwickelt werden. Die BOV-Technologie ermöglicht es, Aerosole ohne Treibgase zu formulieren. Im Hinblick auf die globale Erderwärmung und die Diskussionen um Treibhausgase werden wir mit dieser Zukunftstechnologie einen zu-sätzlichen Beitrag zum Umweltschutz leisten.

Würth ElektronikDie Würth Elektronik Gruppe hat 2011 ihre Entwicklungsarbeit stark vorangetrieben. Erfolgreich abgeschlossen wurde das Forschungs-projekt GloveNet, die Entwicklung eines intelligenten, ver netzten Feuerwehrhandschuhs. Neu gestartet wurde Manos, eine modulare, auf Nanopartikeln basierende Aufbau- und Verbindungstechnik für Leiterplatten. Im Rahmen der Embedding Component Technology steht die Integration von aktiven und passiven Bauelementen in die Leiterplatte im Fokus. In EMI-Produkten (Embedded Multilayer Induc-tance) werden planare Leiterplatten-Induktivitäten mittels FALTfl ex®-Technologie eingebunden. Weitere Neuerungen sind Steckverbinder ohne Stecksockel, die durch voll elastische Kontaktzonen mechanisch und elektrisch direkt mit der Leiterplatte verbunden werden können. Polymer-Dehnungsmessstreifen wurden erfolgreich in einem bionischen Handlingsassistenten eingesetzt, der mit dem Deutschen Zukunftspreis ausgezeichnet wurde. Auch im Bereich passive und elektromechani-sche Bauelemente wurde weltweit in Technologie, Automatisierung, Kapazitätserweiterung und Qualität investiert.

Rohstoff effi zienz-Preis für KeronaFür ihre Mikrokorrosionsschutzformel TITANID hat Kerona den 2011 erstmals verliehenen Deutschen Rohstoff effi zienzpreis erhalten. Basierend auf wissenschaftlichen Erkenntnissen der Nanotechnologie wurde TITANID entwickelt: ein neuartiger Korrosionsschutz, der trotz geringster Schichtstärke durch seine metallähnliche Charakteristik bisherigen Zinkbeschichtungen überlegen ist. Produkte mit der TITANID-Technologie bieten einen hoch wirksamen, aktiven Korrosionsschutz, der metallisch, hart und extrem widerstandsfähig ist. Der neue Mikro-korrosionsschutz verbraucht deutlich weniger Material und Energie als herkömmliche Produkte und hält darüber hinaus wesentlich länger. Unsere Kunden können dadurch Kostensenkungspotenziale realisieren und ihre Wettbewerbsfähigkeit steigern. Das Bundesministerium für Wirt-schaft und Technologie würdigte mit dem Preis diese zukunftsweisende Entwicklung, die gerade durch den deutlich geringeren Material- und Energieverbrauch Antwort auf komplexe Fragen des Ressourcen-manage ments gibt. Vor dem Hintergrund, dass Rost jährlich einen hohen volkswirtschaftlichen Schaden verursacht, gewinnt die TITANID-Techno-logie zusätzlich an Bedeutung.

62


Risiko- und Chancenbericht

Die Würth-Gruppe verfügt über ein System, das es ermöglicht, unterneh-merische Chancen und Risiken zu identifi zieren, zu erfassen, gegeneinan-der abzuwägen, einheitlich zu bewerten und zu kommunizieren. Die be-wusste und systematische Auseinandersetzung mit Chancen und Risiken ist untrennbar mit unserem unternehmerischen Handeln verbunden.

• IT-basiertes Risikoreportingsystem zur einheitlichen Erfassung und Bewertung von Risiken der Konzern-gesellschaften

• weltwirtschaftliche Erholung trägt zur Reduzierung der Risiken bei

• Wachstumschancen und Pläne zur intensiven Markt-bearbeitung führen zu positiver Gesamtbeurteilung

Funktionsweise des RisikomanagementsystemsDie Würth-Gruppe verfügt über ein dreistufi ges Risikomanagement system (RMS): das zyklische Überwachungssystem der Internen Revision, das Konzerncontrolling sowie das Frühwarnsystem. Die Konzernführung trägt die Gesamtverantwortung für den unternehmensweiten Risiko-managementprozess und defi niert die risikopolitischen Grundsätze der Würth-Gruppe. Die Verantwortung für die Umsetzung eines funk-tionsfähigen und effi zienten RMS in den Konzerngesellschaften liegt bei den jeweiligen Geschäftsleitungen. Diese werden unterstützt durch den Risk-Manager, der direkt an die Konzernführung berichtet und das Risiko-management auf Konzernebene koordiniert. Der Risk-Manager steht in ständigem Kontakt mit dem Risk-Controller des Beirats, der direkt der Beiratsvorsitzenden unterstellt ist.

Funktionsweise des rechnungslegungsbasierten internen KontrollsystemsWesentliches Element des rechnungslegungsbezogenen internen Kontroll- und Risikomanagementsystems der Würth-Gruppe ist das Würth Infor mationssystem. Mithilfe dieses Reportings werden aufbauend auf einer monatlichen Meldung alle zur Steuerung der Würth-Gruppe notwendigen Kennzahlen zeitnah dargestellt und stehen für weitere Analysen der Konzernführung und Führungskonferenz zur Verfügung. Systemimmanente Kontrollmechanismen wie Plausibilitäts prüfungen und Cross-Checks optimieren die Qualität der Informationen als Ent-scheidungsgrundlage. Eine konzernweit einheitliche internetbasierte Erfassung der Jahresabschlüsse der Konzernunternehmen dient nicht nur der Effi zienz, sondern vermeidet Übertragungsfehler, stellt die einheit-liche Informationsbereitstellung sicher und umfasst eben falls eine Fülle

von Plausibilitätsprüfungen, ohne deren Bestehen die Informationen nicht weitergeleitet werden können. Durch die einheitliche Plattform ist auch sichergestellt, dass Rechnungslegungsänderungen konzernweit einheitlich umgesetzt werden. Änderungen an den Daten werden durch Prüfziff ernverfahren und die entsprechende Ausgestaltung von IT-Zugriff s-rechten vermieden. Zur Konsolidierung wird Standardsoftware verwen-det. Änderungen an den Systemeinstellungen werden protokolliert und unterliegen dem 4-Augen-Prinzip. Die Monats- und Jahresabschlüsse der Tochterunternehmen werden regelmäßig auf Plausi bilität geprüft. Auch der Konzernabschluss unterliegt einer solchen internen Prüfung. Darüber hinaus beinhalten die Würth PAP-Regeln (Policy and Procedure Manual) interne Arbeitsanweisungen. Interne Publikationen vermitteln unter an-derem detaillierte Vorschriften zur Rechnungslegung. Deren Einhaltung wird regelmäßig durch die Interne Revision überprüft. Zur Klärung von rechtlichen und steuerlichen Fragen mit Rechnungslegungsauswirkung werden externe Spezialisten hinzugezogen. Externe Aktuare berech-nen Pensions- und ähnliche Ver pfl ichtungen. Zentrale wie dezentrale Finanzleiterschulun gen stellen darüber hinaus sicher, dass die am Rech-nungslegungs prozess beteiligten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter über den neuesten für sie relevanten Gesetzes- und Kenntnisstand verfügen.

Der Prozess der Chancen- und Risikosteuerung wird innerhalb der Würth-Gruppe kontinuierlich weiterentwickelt und an die Veränderungen im Konzern sowie an dessen wirtschaftliches und rechtliches Umfeld ange-passt. Im Jahr 2011 wurde das IT-gestützte Risikoreportingsystem in weiteren Konzerngesellschaften etabliert und inhaltlich weiter verbessert.

Risiken

Auch 2011 hat die Konzernführung der Würth-Gruppe in einem Work-shop die Chancen und Risiken des Konzerns identifi ziert, analysiert und gemeinsam bewertet. Es wurden Fokusrisiken festgelegt, die die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage eines einzelnen Unternehmens oder der ge samten Würth-Gruppe kurz-, mittel- oder langfristig gefähr-den können. Darüber hinaus haben alle wesentlichen Konzerngesell-schaften mit Unter stützung des Risk-Managers eine Risikoinventur durch-geführt und neben den Fokusrisiken weitere Risiken im Reportingsystem zum Risiko management gemeldet. Die bestehenden Prozesse wurden auch 2011 fortgeführt, permanent verbessert und den sich verändern-den internen und externen Anforderungen angepasst. Potenzielle Risi-ken, die die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage eines Unternehmens oder der gesamten Würth-Gruppe kurz-, mittel- oder langfristig gefähr-den können, werden von der Konzernführung innerhalb der folgenden Risikofelder gesehen:

63

PersonalEin besonderes Augenmerk wurde 2011 auf den Personalbereich gelegt. Eine niedrige Fluktuation, vor allem bei unseren Außendienst-mitarbeitern, und die Personalentwicklung sind für unseren Erfolg ent scheidend. Die Fluktuation wird für jede Gesellschaft der Würth-Gruppe über alle Hierarchiestufen hinweg doku mentiert und analysiert. Regelmäßige Mitarbeiterbefragungen durch unabhängige Institute und die Beobachtung der Fluktuation und ihre Aus wirkung auf Mitarbeiter-einstellungsprozesse, Kundenbindung und Ausbildungsprogramme sind ebenfalls wichtige Instrumente, um Fehlentwicklungen zu identifi zieren und diesen mit gezielten Maßnahmen zu begegnen.

Das Risiko der Fluktuation, insbesondere im Außendienst, wird durch eine Experten-Task-Force mit Unterstützung des Beirats und der Konzern-führung aktiv gesteuert. Maßnahmen wie die Neustrukturierung der Bezahlungssysteme, Karriereentwicklungsmodelle, Anreizsysteme und die gezielte Förderung der Mitarbeiterführung im Außendienst sind erfolgreich und führten zu einer im Branchenvergleich zwischenzeitlich deutlich niedrigeren Fluktuationsquote.

Würth ist insbesondere auch durch die weltweite Präsenz ein attraktiver Arbeitgeber. Dennoch achten wir darauf, dass Umsatz und Rohertrag überproportional zu den Personalkosten wachsen – eine Grundphilo-sophie der Würth-Gruppe.

IT-StrategieIT-Risiken sind aufgrund der dezentralen Organisationsstruktur der Würth-Gruppe mit einer Vielzahl von kleineren Start-up-Gesellschaf-ten in Schwellenländern eine besondere Herausforderung. Diese Heraus forderung wird durch die zunehmende Einführung von SAP und Standard lösungen (Würth System 1, E-Shop, Customer Relationship Management) zur Chance, bestehende Prozesse effi zienter, transpa-renter und schneller zu gestalten. Wir möchten damit unser Ziel, jeden Kunden nach seinen speziellen Bedürfnissen zu beliefern („jedem Kunden seinen Würth“), mit der gleichzeitigen Effi zienzsteigerung in unseren IT-Systemen verbinden.

Die Sicherheit der IT-Systeme wird durch IT-Checks bei den Konzern-gesellschaften nach einem mit der Konzernführung abgestimmten Plan überprüft.

ForderungsausfälleAuf der Absatzseite wirken wir über ein aktives Kundenmanagement Risiken entgegen, die in einer mangelnden Kundenbindung oder

steigenden Kundenfl uktuation liegen könnten. Aufgrund unseres sehr um fang reichen Kernsortiments von über 100.000 Produkten, der ver-gleichsweise geringen durchschnittlichen Auftragswerte und der breiten Kundenbasis haben wir hier gute Voraussetzungen, die Risiken niedrig zu halten. Kundeninsolvenzen stellen für die Würth-Gruppe ein überschau-bares Risiko dar. Sofern wirtschaftlich sinnvoll, arbeiten wir mit Kreditver-sicherern zusammen. Darüber hinaus werden Kundenforderungen durch ein umfassendes Debitorenmanagement auch auf Konzernebene über-wacht. Erhöhte Ausfallrisiken bestehen bei einzelnen Finanzdienstleistern. Diesen begegnen wir durch eine strenge Bonitätsprüfung und eine dem Risiko entsprechende Versicherung unseres Engagements. 2011 haben sich die Debitorentage gegenüber dem Rekordjahr 2010 nur leicht er-höht. Dies zeigt, dass unser Risiko in diesem Bereich relativ gering ist.

SchuldenkriseUnsere Geschäftsaktivitäten werden durch die Rahmenbedingungen in den jeweiligen Volkswirtschaften beeinfl usst. Vor diesem Hintergrund stellen die weltweiten Einkaufs- und Verkaufsaktivitäten der Würth-Gruppe grundsätzlich eine Risikostreuung dar. Darüber hinaus hat die wirtschaftliche Erholung in vielen unserer Märkte 2011 zur Reduzie-rung dieses Risikos beigetragen. Ein gewisses Restrisiko bleibt vor allem in Ländern mit hohem Verschuldungsgrad der öff entlichen Haushalte wie z.B. in den USA, Spanien, Italien, Griechenland und Irland. Die Messung, Überwachung und Steuerung der fi nanziellen Risiken der Würth-Gruppe erfolgt größtenteils zentral durch die Würth Finance International B.V. Zur Sicherung der jederzeitigen uneingeschränkten Zahlungsfähigkeit verfügt die Würth-Gruppe über ausreichend liquide Mittel und dank des „A Ratings“ über einen ausgezeichneten Zugang zum öff entlichen und privaten Kapitalmarkt zur Beschaff ung weiterer fi nanzieller Mittel. So bestehen derzeit keine Liquiditätsrisiken für die Würth-Gruppe. Zusätzlich zur vorhandenen Liquidität verfügt die Würth-Gruppe über eine fest zugesagte, nicht ausgenutzte Kreditlinie in Höhe von 150 Millionen Euro, die vertraglich bis 2013 zur Verfü-gung steht. Nach den aktuellen Liquiditätsberechnungen benötigt die Würth-Gruppe diese Kreditlinie auch 2012 nicht. Sofern vorhanden, sind Risiken aus derivativen Finanzinstrumenten bilanziert. Konkrete Gegenparteienrisiken, die täglich systemseitig überwacht werden, sind bis zur Aufstellung des Lageberichts nicht bekannt. Im Jahr 2011 wurde mit den wesentlichen Gegenparteien aus Derivaten ein sogenannter CSA (Credit Support Annex) abgeschlossen, was das Gegenparteien-risiko noch weiter reduziert hat. Durch interne Anlagenlimits für einzelne Kreditinstitute werden Klumpenrisiken vermieden. Zur Darstellung der Derivate und deren Risiken verweisen wir auf den Konzernanhang: I. Sonstige Angaben, [4] „Finanzinstrumente“.

64


SolarDem Risiko aus anhaltenden Verlusten aus dem Solarbereich haben wir durch den Verkauf des Geschäftsbereichs Solarproduktion Rech-nung getragen. Alle damit einhergehenden Restverpfl ichtungen sind in vollem Umfang bilanziert. Dies gilt auch für sämtliche noch verblei-bende Garantieverpfl ichtungen.

LieferantenAuch auf der Beschaff ungsseite sorgt die Würth-Gruppe durch ein effi zientes Risikomanagement für eine Minimierung der Risiken. Bei allen Lieferanten wird ein defi nierter Verhaltenskodex angelegt, der auf sozialer Ebene die Menschenrechte, die Rechte des Kindes sowie Kern arbeitsnormen berücksichtigt, auf ökologischer Ebene den Um-weltschutz miteinbezieht und in rechtlicher Hinsicht die Einhaltung internationaler und nationaler Gesetze und Regelungen fordert. Dem Risiko aus Lieferanteninsolvenzen begegnet Würth mit der grundsätz-lichen Politik, für die wesentlichen Produktgruppen jeweils mindestens zwei Lieferanten zu bestimmen, die den hohen Qualitätsstandards der Würth-Gruppe und unserer Kunden entsprechen. Dank dieser Rege-lung sind nennenswerte Lieferengpässe aufgrund von Lieferanteninsol-venzen bisher nicht aufgetreten.

Bei kritischen Produkten reagieren wir zusätzlich mit höheren Sicher-heitsbeständen. Kostenbelastungen aufgrund von Strafzöllen für Einfuhren bestimmter Produkte aus China und Malaysia treff en den gesamten Markt. So weit möglich versuchen wir auf politischer Ebene und durch Einschaltung von Rechtsspezialisten in China und Europa die Unternehmensinteressen zu wahren.

Für wesentliche Risiken, die sich in einem ökonomisch sinnvollen Rahmen versichern lassen, sind Konzernversicherungen für alle Konzerngesell-schaften abgeschlossen. Das Management des gesamten Versiche-rungsumfangs erfolgt zentral. Risiken aus dem regulatorischen Umfeld gewinnen für uns als weltweit tätiges Unternehmen an Bedeutung. Dies betriff t insbesondere die zunehmende Komplexität des Steuerrechts, der wir mit hausinternen Experten sowie dem fallweisen Hinzuziehen renommierter externer Berater begegnen.

Chancen

DezentralitätDie Dezentralität der Würth-Gruppe stellt vor allem vor dem Hinter-grund der so unterschiedlichen konjunkturellen Entwicklungen in den einzelnen Ländern einen großen Vorteil für den Konzern dar. In dieser

unternehmensorganisatorischen Struktur sehen wir auch eine Chance für unser zukünftiges Wachstum. Sie erlaubt uns, vor Ort schnell auf die Gegebenheiten und Veränderungen in unserem jeweiligen Markt-umfeld zu reagieren und Maßnahmen effi zient umzusetzen. Unter der Prämisse dieser Dezentralität werden wir auch die weitere Internatio-nalisierung der Würth-Gruppe vorantreiben.

DirektvertriebDas Geschäftsmodell Direktvertrieb birgt für die Würth-Gruppe in so-fern große Chancen, als es unsere Nähe zum Markt sicherstellt. Durch die zahlreichen täglichen Kundenkontakte erhält unser Außen dienst direkte Rückmeldung darüber, wie unsere Leistungen beim Kunden ankommen. So können wir die Ergebnisse unserer Arbeit sehr schnell analysieren und bei Bedarf Veränderungen vornehmen. Dies macht unsere Reaktionsgeschwindigkeit extrem schnell, was uns Wettbe-werbsvorteile einbringt.

Mehrkanalvertrieb und KundenmanagementÜber den klassischen Direktvertrieb hinaus hat die Würth-Gruppe in den letzten Jahren verstärkt weitere Kanäle ihres Vertriebs aus- und aufgebaut. Große Chancen sehen wir dabei vor allem im Bereich unserer Verkaufsniederlassungen und im E-Commerce. Gepaart mit der vom Kunden stark honorierten Beratungsleistung werden wir diese Vertriebswege auch zukünftig verfolgen, um dem Kunden mehrere Möglichkeiten anzubieten, Waren und Dienstleistungen von uns zu beziehen.

Der Ausbau und die Pfl ege unseres Kundenstamms ist eine wichtige Komponente unseres langfristigen Erfolgs. Deshalb werden wir auch weiterhin in allen Konzerngesellschaften ein sehr intensives Kunden-management betreiben. Die Eingruppierung unserer Kunden nach ihren individuellen Bedürfnissen bildet eine wichtige Steuerungsgröße für die strategische Unternehmensführung. Die Korrelation von Kunden- und Umsatzwachstum sowie der Servicegrad sind für uns wichtige Indikatoren des Geschäftserfolgs.

MarktdurchdringungUnser Weltmarktanteil ist mit wenigen Ausnahmen in den meisten Ländern noch sehr gering und liegt bei geschätzten fünf Prozent. Dieser vermeintliche Nachteil lässt ein enormes Wachstumspotenzial erkennen, das wir mit dem weiteren Ausbau unserer Kundenbasis und der Vertie-fung unserer Kundenbeziehungen, beispielsweise durch ständig weiter-entwickelte, intelligente Vertriebssysteme, noch heben können.

65

LiquiditätDie fi nanzielle Stärke und die Unabhängigkeit der Würth-Gruppe als Familienunternehmen eröff nen dem Konzern wichtige Chancen. Die langfristige Verlässlichkeit, die daraus resultiert, ist ein klarer Wettbe-werbsvorteil. Ein mögliches Verschwinden einzelner Wettbewerber vom Markt bietet zum einen bessere Chancen, zum anderen eröff net es Akquisitionsmöglichkeiten, die wir aufgrund unserer hohen Liqui-dität auch kurzfristig nutzen können.

QualitätWürth steht für das ausgesprochene Ziel, höchste Qualitätsansprüche zu erfüllen und wo immer möglich zu übertreff en. Aus diesem Grund wurde 2010 die Leitlinie „Würth ist Qualität – überall und zu jeder Zeit“ im Qualitätsmanagement der Würth-Gruppe verankert und im Jahr 2011 konsequent weiter entwickelt. Das durch die Leitlinie for mulierte Markenversprechen gilt für alle unsere Märkte und die Umsetzung eröff net uns weitere wichtige Marktchancen. Dies gilt sowohl für unsere Kunden im professionellen Handwerk als auch für Industriekunden. Wir sehen es als essentielle Aufgabe unseres Qualitätsmanagements sicherzustellen, dass Normen und Standards sowie Produktanforde-rungen und -zulassungen sicher erfüllt werden, um unseren Kunden ein verlässlicher Partner zu sein. Dies ist wichtig, uns jedoch nicht genug. Daher sind wir bestrebt, die Kundenerwartungen wo immer möglich durch über Standards hinausgehende Leistungen zu übertreff en und die Kunden zu begeistern. Die Grundlage dafür sind gut funktionierende, auch im Jahr 2011 kontinuierlich weiterentwickelte auf den Kunden ausgerichtete Geschäftsprozesse: „jedem Kunden seinen Würth“.

Im Geschäftsjahr 2011 hat das zentrale Qualitätsteam der Würth-Gruppe seine Aktivitäten weiter ausgedehnt. Netz werke der Qualitäts-manager innerhalb der Geschäftsbereiche wurden forciert. Würth Quality Risk Company Assessments (QRCA), bei denen Stärken und Verbesserungspotenziale identifi ziert und Maßnahmen für die Zu-kunft abgeleitet werden, wurden bereits bei über 100 Gesellschaften durchgeführt. Die Ergebnisse werden vom Management der jeweilig fokussierten Gesellschaft direkt in konkrete Prozessverbesserungen umgesetzt, die das Qualitätsbewusstsein schärfen. Im Vordergrund der Maßnahmen stehen dabei das Beschwerde management, die Quali-tätssicherung und das Lieferanten management.

Nach wie vor ein wichtiger Baustein ist die Validierung neu aufzuneh-mender Produkte durch die Adolf Würth GmbH & Co. KG und die Würth International AG sowie die Durchführung von systematischen Wareneingangsprüfungen. Die Würth-Gruppe verfügt weltweit über

eigene Prüfl abore, von denen zwei nach ISO 17025 akkreditiert sind. Ein weiterer Ausbau des Netzwerks der Prüfl abore ist geplant. Für das Jahr 2012 wird zusätzlich an einer Qualifi zierungsoff ensive „Qualität“ gearbeitet.

GesamtbeurteilungDie Risiken für die Würth-Gruppe sind aufgrund des vorhandenen und gelebten Risikomanagements begrenzt. Es sind keine ver mögens-, fi nanz- und ertragsspezifi schen Risiken zu erkennen, die den Fort-bestand der Würth-Gruppe gefährden. Durch die ergriff enen Maß-nahmen während der Weltwirtschaftskrise gehen wir gestärkt aus dieser Zeit hervor, sodass wir davon ausgehen, dass wir von der wieder belebten Konjunktur teilweise schneller profi tieren können als der Wett bewerb. Aufgrund der dargestellten Chancen, die wir durch eine intensive Marktbearbeitung nutzen werden, gehen wir von guten Entwicklungsmöglichkeiten des Konzerns in den kommenden Jahren aus.

66


Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

• Mitarbeiterzahl steigt in und außerhalb Deutschlands• Weiterentwicklung der Ausbildungsarbeit • Internationaler Personalkongress durchgeführt

Die Zahl der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Würth-Gruppe er-höhte sich zum 31. Dezember 2011 um 3.680 auf insgesamt 66.113 (+5,9 Pro zent). Aufgrund der sehr positiven Geschäftsentwicklung in Deutschland lag hier der Anstieg der Beschäftigten mit 1.446 (+8,2 Pro-zent) über dem Gruppendurchschnitt. Mit insgesamt 19.132 Kolleginnen und Kollegen stellen die deutschen Gesellschaften damit knapp ein Drittel aller Arbeitsplätze in der Würth-Gruppe.

Der Vertrieb ist das Herzstück des Unternehmens und der stärkste Wachstumstreiber. Die Fokussierung auf den Vertrieb spiegelt sich auch in der Entwicklung der Mitarbeiterzahlen wider. So wurde mehr als die Hälfte der zusätzlichen Mitarbeiter im Außendienst eingestellt, und dies in allen Regionen der Würth-Gruppe. Die Zahl der Verkäufer erhöhte sich weltweit um 2.039 (+6,7 Prozent). Insgesamt arbeiteten 2011 weltweit 32.449 Kolleginnen und Kollegen im Außendienst der Würth-Gruppe. Bei der Adolf Würth GmbH & Co. KG wurde im

Vertrieb ein ganz besonderer Meilenstein erreicht: die Einstellung des 3.000sten Verkäufers.

Herausforderungen der PersonalarbeitKompetente Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu fi nden und auch zu halten, ist ein wichtiger Bestandteil der Wachstumsstrategie der Würth-Gruppe. Es gilt, das Potenzial an Wissen, Kreativität und Motivation aller Kolleginnen und Kollegen zu fördern. 2011 fand unter dem Titel „Erfolgsfaktor Mensch – Mitarbeiter fi nden, binden und erfolgreich machen“ ein internationaler Personalkongress statt. Die Teilnehmer setzten sich vor dem Hintergrund des demografi schen Wandels und der sich ändernden Arbeitsumwelt intensiv mit den zukünftigen Heraus-forderungen der Personalarbeit auseinander.

Darüber hinaus nimmt die Aus- und Weiterbildung einen hohen Stellen-wert in der Würth-Gruppe ein. Im Herbst 2011 hatten 481 Nach-wuchskräfte ihre Ausbildung in bundesweit 52 Gesellschaften der Würth-Gruppe begonnen. Die Würth-Gruppe beschäftigt in Deutsch-land insgesamt 1.027 Auszubildende in mehr als 60 Ausbildungs-berufen. Zusätzlich zu den kaufmännischen sowie den Logistik- und IT-Ausbildungen können Nachwuchskräfte Studiengänge an der Dualen Hochschule Baden-Württemberg Mosbach mit den Standorten

MITARBEITERWÜRTH-GRUPPE per 31. Dezember

60.000

40.000

20.000

2002

39.80921.969

2003

41.95223.488

2004

46.97326.085

2005

50.76727.488

2006

54.90629.020

2007

63.69930.650

2008

62.81130.831

2009

57.88228.613

2010

62.43330.410

Mitarbeiter, davonAußendienstmitarbeiter

2011

66.11332.449

80.000

67

Mosbach, Bad Mergentheim und Heilbronn sowie an der Dualen Hochschule Stuttgart absolvieren. Weitere Ausbildungsschwerpunkte in den deutschen Gesellschaften der Würth-Gruppe sind technische Berufe.

Neben dem Erwerb fachlicher Fertigkeiten und Kenntnisse kommt der Förderung der sozialen Kompetenzen und der Persönlichkeitsentwick-lung im Rahmen der Ausbildung bei Würth große Bedeutung zu. Bau-steine wie die Mitreise im Außendienst, die internationale Horizont-erweiterung durch Praktika in europäischen Würth Gesellschaften sowie die Mitarbeit in Sozialeinrichtungen sind beispielsweise bei der Adolf Würth GmbH & Co. KG fest im Ausbildungsplan verankert.

Stärkung der AußendienstorganisationMit der Außendienstmannschaft der Würth-Gruppe steht und fällt der Erfolg des Unternehmens. Fast die Hälfte aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind als Verkäufer im Konzern beschäftigt und das zukünf-tige Wachstum beruht maßgeblich auf der Multiplikation der Verkäufer-anzahl. Somit sind die Gesellschaften stetig mit der Herausforderung konfrontiert, geeignete Mitarbeiter zu fi nden, diese zu qualifi zieren und an das Unternehmen zu binden.

Die Adolf Würth GmbH & Co. KG hat beispielsweise ein Programm zur Ausbildung von Verkäufern aufgesetzt, das in den letzten Jahren erfolg-reich forciert wurde. Das Juniorverkäufer-Programm ist ein zweijähriges Qualifi zierungsprogramm, das den Nachwuchs theoretisch und prak-tisch intensiv auf die Tätigkeit als Verkäufer vorbereitet. Die Qualifi zie-rung endet mit einer umfassenden schriftlichen und mündlichen Prüfung zum „Fachberater im Vertrieb“. Mit der erfolgreich abgelegten Prüfung erhalten die Teilnehmer einen bundesweit anerkannten Weiterbildungs-abschluss. Vor aussetzung für die Aufnahme in das Programm ist eine gewerblich-technische oder eine kaufmännische Ausbildung sowie ein Führerschein der Klasse B. Derzeit sind deutschlandweit rund 330 Teilnehmerinnen und Teilnehmer im Juniorverkäufer-Qualifi zierungspro-gramm von Würth. Ebenfalls bei der Adolf Würth GmbH & Co. KG neu eingerichtet wurde das „Karriere-Revier“. Darunter verstehen wir eine Verkäufer-Laufbahn, die losgelöst von Hierarchiestufen auf den indivi-duellen Erfahrungen eines Verkäufers basiert und diese Erfahrungen mit spezifi schen Vertriebsstrategien verknüpft.

Weiterbildung und Qualifi zierungLebenslanges Lernen ist innerhalb der Würth-Gruppe keine Floskel. In Deutschland hat sich die Akademie Würth etabliert, die im Geschäftsjahr 2011 ihr 20-jähriges Bestehen feierte. Sie bietet Management seminare,

Seminare zur Personalführung und zur kaufmännischen sowie techni-schen Praxis an. Darüber hinaus sind verschiedene Trainings für persön-liche und soziale Kompetenz, zu Arbeits- und Lernmethoden sowie zu Anwendungen in der IT und zu Fremdsprachen im Programm.

Außerdem bietet die Akademie Würth über ihre Business School be-rufsbegleitende Weiterbildungsprogramme an, die einen anerkannten akademischen Abschluss zum Ziel haben. Dieses Angebot gilt für Würth Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, aber auch für Interessierte außerhalb der Unternehmensgruppe. Im Rahmen einer Kooperation mit der Hamburger Fern-Hochschule kann berufsbegleitend ein Ab-schluss zum Bachelor of Arts erreicht werden. Interessant an diesem Studienkonzept ist der besondere Hochschulzugang für Berufstätige. Auch Beschäftigte ohne Abitur oder Fachhochschulreife können zum Studium zugelassen werden. Der Studiengang baut auf dem klassi-schen Fächerkanon eines betriebswirtschaftlichen Fachhochschul-studiums auf.

In Zusammenarbeit mit der University of Louisville in Kentucky, USA wurde der berufsbegleitende Studiengang zum Master of Business Administration (MBA) konzipiert. Der MBA wird vom College of Busi-ness der University of Louisville vergeben, das durch die amerikani-sche Association to Advance Collegiate Schools of Business (AACSB) und zusätzlich durch die Foundation for International Business Ad-ministration Accreditation (FIBAA) akkreditiert ist. In 13,5 Monaten werden Studierende auf zukünftige internationale Führungsaufgaben vorbereitet.

KarrieremöglichkeitenEs ist eine unserer Stärken als Arbeitgeber, dass die Würth-Gruppe weltweit aufgestellt ist und somit viele Karrieremöglichkeiten innerhalb des Konzerns bietet. Hinzu kommt unsere Philosophie, dass wir Top-managementpositionen vorzugsweise aus den eigenen Reihen besetzen. Deshalb gibt es bei Würth folgende Förderprogramme:

› MC Würth: Förderprogramm zur Heranführung an Führungs-positionen im mittleren Management. Teilnehmer 2011: 420 Nachwuchskräfte.

› High Potential Programm: Förderprogramm, das Führungskräfte auf ihrem Weg ins obere Management begleitet. Teilnehmer 2011: 109 Führungskräfte.

› Internationales Trainee Programm: Programm zur Vorbereitung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern auf internationale Einsätze und internationale Führungsaufgaben mit 40 Teilnehmern.

68


› Studienprogramme zur akademischen Qualifi zierung: Angebote zur Erlangung international anerkannter Studienab-schlüsse, die sich sowohl an unsere Beschäftigten als auch an interes-sierte Externe richten und berufsbegleitend erreicht werden können.

Verantwortung als ArbeitgeberDie Würth-Gruppe übernimmt Verantwortung für ihre Beschäftigten und leistet einen beachtlichen Beitrag zu ihrer Lebensqualität, unter ande-rem durch Angebote zur Gesundheitsförderung, Kultur ver anstaltungen und unsere fi rmeneigenen Museen. Zudem unterstützen wir unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bei der Vereinbarkeit von Familie und Beruf. Hierzu zählen Teilzeitregelungen. Mit dem erstmals 2011 in Künzelsau durchgeführten „Würtholino-Treff “ wurde eine Maßnahme gestartet, um zu Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern während der Eltern-zeit Kontakt zu halten.

Mitarbeitermotivation ist in der Unternehmenskultur der Würth-Gruppe kein Lippenbekenntnis, sondern mani festiert sich in vielen Bereichen. Als leistungsorientiertes Unternehmen ist es uns wichtig, die Mitarbeite-rinnen und Mitarbeiter am Erfolg teilhaben zu lassen. Deshalb ist unser Ver gütungssystem stark leistungsbezogen angelegt. Die Beschäftigten er halten demnach Jahresprämien, die sich am wirtschaftlichen Erfolg orientieren. Darüber hinaus haben wir effi ziente Anreizsysteme ge-schaff en, die wir regelmäßig überprüfen. Die Versorgungszusagen für Mitarbeite rinnen und Mitarbeiter variieren je nach den rechtlichen, steuer lichen und wirtschaftlichen Gegebenheiten des jeweiligen Landes.

Dank an die Mitarbeiterinnen und MitarbeiterDie Konzernführung bedankt sich bei allen Mitarbeiterinnen und Mit-arbeitern der Würth-Gruppe für ihr Engagement und ihren Arbeitsein-satz, mit dem sie den Konzern weiter voranbringen. Ihre Identifi kation mit dem Unternehmen und ihre Loyalität sind die Grundlage für den Erfolg der Würth-Gruppe. Auch den Arbeitnehmervertreterinnen und Arbeitnehmervertretern gilt unser Dank. Durch die Zusammenarbeit dieser Gremien mit den Geschäftsleitungen der Konzerngesellschaften wurden wichtige Maßnahmen auf den Weg gebracht.

Unternehmerische Verantwortung

Unternehmerisches Handeln bedeutet zukunftsgerichtetes Handeln. Würth fühlt sich diesem Grundsatz als Familienunternehmen schon seit den Anfangsjahren verpfl ichtet. Dies gilt natürlich für unser Kern-geschäft, geht aber als ganzheitlicher Ansatz weit über Kunden- und

Mitarbeiter orientierung hinaus. Unsere Verantwortung gegenüber den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern haben wir bereits im vorange-gangenen Kapitel beschrieben. Hier sollen weitere Aspekte darge-stellt werden:

• Die Stiftung Würth garantiert Kontinuität in der Förderung von Kunst und Kultur, Forschung und Wissenschaft sowie Bildung und Erziehung

• starkes Engagement in der Förderung von behinderten Menschen

UmweltDie Würth-Gruppe hat in ihrer Unternehmenskultur die Ökologie als festen Bestandteil integriert. Wir sind bestrebt, den betrieblichen Um-weltschutz kontinuierlich zu verbessern. So wird im Logistikneubau in Künzelsau beispielsweise ein Fokus auf energieeffi ziente Technologien und Lösungen gelegt. Des Weiteren werden regenerative Energien ge nutzt sowie intelligente Gebäudeleittechniken und Wärmerückge-winnungssysteme umgesetzt. Auch bei der Auswahl von Sortimenten und Lieferanten spielen ökologische Aspekte eine Rolle.

Soziale VerantwortungSoziale Verantwortung ist der Würth-Gruppe wichtig. Diese Haltung wird im gesamten Konzern gelebt. Würth engagiert sich aus diesem Grund in verschiedenen Aktivitäten und Projekten. Um dieses Engage-ment zusammenzufassen und eine kontinuierliche Fortsetzung zu ge-währleisten, gründeten Reinhold und Carmen Würth 1987 die Stiftung Würth. Das Stiftungskapital wurde 2011 von sechs auf 6,5 Millionen Euro erhöht. Gefördert werden Projekte in den Bereichen Kunst und Kultur, Forschung und Wissenschaft sowie Bildung und Erziehung. Da-rüber hinaus engagieren sich die einzelnen Würth Gesellschaften in vielen sozialen Bereichen direkt vor ihrer Haustür in über 80 Ländern der Welt.

Im Hohenlohekreis dient die Stiftung Würth als Impulsgeber für eine positive regionale Bildungsentwicklung. Dabei richtet sich der Fokus besonders auf den künftigen Fachkräftebedarf von Unter nehmen, vor allem von kleineren Gewerbe- und Handwerksbetrieben.

Einen besonderen Schwerpunkt unseres Corporate Citizenship haben wir in den vergangenen Jahren auf die Unterstützung von behinderten Menschen gelegt. So integriert das Hotel-Restaurant Anne-Sophie als Teil der Würth-Gruppe Menschen mit geistiger Behinderung in den Unter-nehmensalltag. Dies geht auf eine Initiative von Carmen Würth zurück.

69

Die Ergebnisse dieser einzigartigen Zusammen arbeit von Kunsthisto-rikern und Restauratoren wurden in dem dreisprachigen Band „Die Cappella Palatina in Palermo“ der Öff ent lichkeit zugänglich gemacht. Die Publikation wurde von der Stiftung Würth fi nanziert.

Mit „Così fan tutte“ stand im Jahr des 60-jährigen Bestehens der Jeunesses Musicales Deutschland eine der schönsten Opern von Wolfgang Amadeus Mozart auf dem Spielplan der Jungen Oper Schloss Weikersheim. Auch diese Inszenierung wurde von der Stiftung Würth unterstützt.

Corporate Governance Bericht

Corporate Governance umfasst die Regeln und Standards guter und verantwortungsvoller Leitung und Überwachung von Unternehmen. In der Würth-Gruppe werden die Regeln, Verhaltensweisen und Nor-men für die Ausübung von Führungs- und Überwachungsfunktionen durch die Unternehmensphilosophie und die Unternehmenskultur näher bestimmt.

Die Unternehmensphilosophie, die von Prof. Dr. h. c. mult. Reinhold Würth geprägt und defi niert wurde, bestimmt das Selbstverständnis und Selbstbild der Würth-Gruppe. Die Unternehmenskultur beschäf-tigt sich in Verbindung mit der Unternehmensethik mit den Werten und Normen, die unternehmerisches Handeln und Entscheiden und menschliches Verhalten und Zusammenleben bestimmen. Die Unter-nehmenskultur bei Würth ist geprägt von Begriff en wie Dynamik, Leistungsorientierung, Off enheit, Ehrlichkeit, Zuverlässigkeit und Ver-antwortungsbewusstsein.

Konkret ist die Corporate Governance in der Würth-Gruppe durch folgende Regelungen und Einrichtungen gewährleistet:

› Eine schriftliche Unternehmensverfassung, die alle Regeln des Zusammenspiels zwischen Unternehmen und Unternehmens-eignern, den Würth-Familienstiftungen, enthält.

› Einrichtung eines dualen Führungssystems, d.h. Trennung von operativem Management und Aufsichtsorganen, dabei ist die Konzernführung der Würth-Gruppe mit dem Vorstand, der Beirat mit dem Aufsichtsrat einer Aktiengesellschaft vergleichbar.

› Interne Revision› Prüfung wesentlicher Einzelabschlüsse und des Konzernabschlusses

durch unabhängige Wirtschaftsprüfer

Ebenfalls mit dem Ziel behinderte Menschen zu fördern, engagieren sich die Gesellschaften der Würth-Gruppe in vielen Ländern für Special Olympics, die weltweit größte Sportorganisation für Menschen mit geistiger Behinderung und Mehrfachbehinderung. Über die fi nanzielle Unterstützung durch die Würth-Gruppe hinaus wirken viele Mitarbeite-rinnen und Mitarbeiter des Konzerns als Volunteers bei den Sportver-anstaltungen mit.

Sammlung, Museen und KunstdependancenEin vielfältiges kulturelles Engagement ist fester Bestandteil der Unter-nehmensgruppe Würth. Die starke Präsenz der Kunst und die daraus resultierenden umfangreichen Aktivitäten sind eine Folge gelebter Unternehmenskultur.

Auf Initiative von Prof. Dr. h. c. mult. Reinhold Würth wurde 1991 ein Museum sowie ein Veranstaltungssaal für Vorträge, Tagungen, Konzerte, Lesungen, Kleinkunst und anderes mehr in das Würth Verwaltungsge-bäude in Künzelsau, Deutschland integriert. Seit ihrer Eröff nung 1991 sind diese Einrichtungen sowohl für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter als auch für die interessierte Öff entlichkeit zu besonderen Anziehungs-punkten geworden. Im Mai 2001 erweiterte sich die museale Plattform des Hauses durch die Eröff nung der Kunsthalle Würth in Schwäbisch Hall, Deutschland. Die Johanniterkirche in Schwäbisch Hall, ein säku la risiertes Kirchengebäude aus dem 12. Jahrhundert, bietet seit 2008 nach einer Generalsanierung durch Würth als Dependance der Kunsthalle Würth eine Heimstatt für die bedeutende Sammlung „Alte Meister“ in der Sammlung Würth. Ausstellungen in einem fami-liären Rahmen bietet daneben die Hirschwirtscheuer in Künzelsau. Die genannten Häuser werden von der Adolf Würth GmbH & Co. KG getragen. Zudem wurden seit 1999 sukzessive Kunstdependancen in den Würth Gesellschaften in Belgien, Dänemark, Frankreich, Italien, den Niederlanden, Norwegen, Österreich, Spanien und der Schweiz gegründet. Die Dependancen sind direkt an die Unternehmenssitze in den einzelnen Ländern angebunden. Auf diese Weise ermöglichen die Ausstellungen ein inspirierendes Neben- und Miteinander von Kunst und geschäftlichem Alltag.

Engagement für Kunst und KulturDie einzigartige Ausstattung der Cappella Palatina in Palermo, Sizilien mit ihren weltberühmten Mosaiken stellt ein kulturelles Erbe von heraus-ragender Bedeutung dar. Ihre Instandsetzung war von Würth unterstützt worden. Den wissenschaftlichen Ergebnissen der Restaurierungsarbeiten an dieser Kapelle war ein gemeinsames internatio nales Symposium der Universitäten Bern, Tübingen, Palermo und der Stiftung Würth gewidmet.

70


› Durchführung von Risikomanagement und Risikocontrolling› ausgefeilte Controllingmethoden zur Schaff ung von Transparenz

in den operativen Einheiten› Rating der Würth-Gruppe durch zwei internationale Rating-Agenturen

Zusätzlich zu diesen Regeln und Einrichtungen verfolgt die Konzern-führung der Würth-Gruppe die aktuelle Entwicklung des Deutschen Corporate Governance Kodex (DCGK) und des Kodex für Familien-unternehmen. Sie orientiert sich an diesen Kodizes, soweit die Rege-lungen auf die Würth-Gruppe übertragbar sind. Beispielhaft können neben den bereits genannten Corporate Governance Maßnahmen noch erwähnt werden:

› Durchführung einer Effi zienzmessung im Beirat der Würth-Gruppe gemäß 5.6 DCGK

› Einrichtung von Ausschüssen im Beirat der Würth-Gruppe, z.B. eines Prüfungsausschusses nach den Anforderungen der Ziff er 5.3.2 DCGK

› klare Kompetenzverteilung zwischen den Organen der Würth-Gruppe durch einen verbindlichen Zustimmungskatalog für Geschäftsführungsmaßnahmen

› Leistungsorientierte Bezahlung des Topmanagements mit varia-blen und fi xen Gehaltsbestandteilen gem. 4.2.3 DCGK, dabei wird auf die Angemessenheit der Gesamtvergütung geachtet und es wurde ein Abfi ndungs-Cap vereinbart.

Ein weiterer Bestandteil der Corporate Governance ist die Einhaltung der Regeln und Standards durch die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Die Würth-Gruppe braucht mit ihren über 66.000 Beschäftigten klare Re-geln, die ihr Verhalten gestalten oder den Rahmen für unternehmerische Entscheidungen vorgeben. Dies gilt besonders vor dem Hintergrund der weltweiten Aktivitäten der Würth-Gruppe in mehr als 80 Ländern.

Es besteht die Notwendigkeit, Normen und Verhaltensweisen ver bind lich so festzulegen, dass die vorhandenen Gesetze und Wertvorstellungen in verschiedenen Ländern und Kulturkreisen nicht verletzt werden. Basie rend auf der beschriebenen Würth Unternehmensphilosophie und der Würth Unternehmenskultur wird in unseren PAP-Regeln (Policy and Procedure Manual) ein Verhaltenskodex aufgestellt, der Führungs-kräften sowie Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Hinweise gibt, wel-ches Verhalten und welche Handlungsweisen von ihnen im Unterneh-men und gegenüber der Unternehmensumwelt erwartet werden.

Nachtragsbericht

Mit Wirkung zum 1. Januar 2012 hat die Adolf Würth GmbH & Co. KG 25,1 Prozent der Anteile an der Paravan GmbH mit Sitz in Pfronstetten-Aichelau, Deutschland erworben. Die Paravan GmbH ist Weltmarktführer für individuell angepasste Behindertenfahrzeuge. Darüber hinaus bietet die Gesellschaft spezifi sche Teillösungen für Behindertenfahrzeuge und Rollstühle an. Speziell der Februar des Jahres 2012 stand stark unter dem Einfl ussder extrem kalten Witterung in Europa. Insbesondere im klassischen Würth Direktvertrieb zeigte dies deutliche Auswirkungen: „Schlecht-wetter“-Ausfälle bei Handwerkern in weiten Teilen Europas aufgrund von Eis und Schnee. Berücksichtigt man zum einen die klimatischen Einfl üsse und zum anderen die Tatsache, dass wir im Januar und Feb-ruar 2011 überdurchschnittliche Umsatzzuwächse verzeichnen konn-ten und somit ein hohes Vergleichsniveau Ausgangsbasis war, so sind wir unter herausfordernden Bedingungen ins Jahr 2012 gestartet. Mit einem Umsatzwachstum von 9,0 Prozent auf 1,6 Milliarden Euro(2011: 1,4 Milliarden Euro) liegen wir nach den ersten beiden Monaten hinter unseren Erwartungen zurück. Nach dem erfolgreichen Jahr 2011 hatten wir auch für 2012 ein zweistelliges Wachstum geplant. Auch wenn wir diesen Zielkorridor im Januar und Februar knapp verfehlten, gehen wir davon aus, dass wir unsere Pläne bis zum Jahresende erfüllen werden. Im Vergleich zum Dezember 2011 hat sich die Zahl der Beschäftigten um 302 auf 66.415 erhöht. Ende Februar sind davon 32.743 Mit-arbeiterinnen und Mitarbeiter im Außendienst tätig. Der Vertrieb ist die Königsdisziplin der Würth-Gruppe und wird auch 2012 weiter ge-stärkt. Dies erfolgt – abhängig von den lokalen Marktgegeben heiten, vom Reifegrad des Geschäftsmodells und vom Erfolg einer Gesell-schaft – durch Einstellung neuer Mitarbeiter, durch Gründung weite-rer Niederlassungen oder durch gezielte Arbeit an der Ausschöpfung des Kundenpotenzials. Wachstum ist weiterhin einer der wesentlichen Bestandteile unserer Unternehmensstrategie. Trotz der witterungsbedingt schwierigen Umsatzsituation in den ersten beiden Monaten des aktuellen Geschäftsjahrs ist die Ergebnissituation im Vergleich zum Vorjahr zufriedenstellend. Wir sind davon über-zeugt, dass wir damit einen soliden Grundstein für weiteres profi tables Wachstum gelegt haben.

71

Entwicklung der Würth-Gruppe

• geringe weltwirtschaftliche Impulse erfordern Intensivierung der Marktbearbeitung

• Vertrieb ist und bleibt die Königsdisziplin • Würth plant in den nächsten beiden Jahren weiterhin

zweistelliges Umsatzwachstum

Die Würth-Gruppe als vor allem in der Marktbearbeitung dezentral organisiertes Unternehmen setzt sich mit der Entwicklung der einzelnen Geschäftsfelder sehr diff erenziert aus einander. Wie für die meisten Familienunternehmen üblich stehen langfristige Wachstums- und Entwicklungschancen im Vordergrund. Dabei ist der Grundsatz des Unternehmers Reinhold Würth „Wachstum ohne Gewinn ist tödlich“ nach Jahren rückläufi ger beziehungsweise stagnierender Ergebniszahlen trotz Wachstums wieder oberste Maxime. Vor dem Hintergrund der europäischen Schuldenkrise und der Konjunkturprognosen gehen wir davon aus, dass die weitere positive Entwicklung der Würth-Gruppe kein Selbstläufer sein wird. Die Impulse durch die Weltwirtschaft schätzen wir als relativ gering ein.

Trotz dieser Ausgangslage ist es unsere feste Absicht, weiter kräftig zu wachsen. Wir sehen dabei die konjunkturellen Rahmenbedingungen allenfalls als Leitplanken und nicht als Barrieren. Vielmehr liegt der Fokus auf unserem eigenen, selbstbestimmten Handeln. Dabei steht uns das Jahresmotto „Break your limits“ erneut Pate. Wir wollen über den Tellerrand hinausblicken und gesetzte Maßstäbe neu defi nieren. Es gilt vor allem eines: Nur was wir uns in unseren Herzen und Köpfen vorstel-len können, kann auch in Zukunft realisiert werden. 2012 werden wir das Management der Würth-Gruppe dazu motivieren vorauszudenken, neugierig zu sein und, um in den Worten von Prof. Dr. h. c. mult. Reinhold Würth zu sprechen, „auch ums Eck und hinter den Berg zu sehen“.

Bei einem geschätzten Marktanteil der Würth-Gruppe von fünf Prozent bietet sich nach wie vor ein großes Potenzial. Eine zentrale Rolle spielen die Kunden, wobei es in diesem Zusammenhang zwei Ansatzpunkte gibt. Zum einen gilt die Formel: mehr Kunden = mehr Umsatz. Neben den Verkäufern, die täglich neue Kunden akquirieren, unterstützt auch das immer dichter werdende Niederlassungsnetz die Verbreiterung der Kundenbasis. Zum anderen konzentrieren wir uns bei bestehenden Kunden verstärkt auf das vorhandene Potenzial. Ziel ist es, die be-grenzt zur Verfügung stehende Verkaufszeit der Vertriebsmannschaft optimal auszunutzen. Nur wenn die Neukundengewinnung und die Potenzialorientierung in einem ausgewogenen Verhältnis stehen,

Prognosebericht

Gesamtwirtschaftliches UmfeldDie Konjunkturaussichten der Weltwirtschaft für das Jahr 2012 sind vor allem aufgrund der europäischen Schuldenkrise eingetrübt und schwer prognostizierbar. Die Konzernführung der Würth-Gruppe erwartet, dass sich das weltweite Wachstum 2012 auf 3,4 Prozent abschwächen wird (2011: +3,8 Prozent).

Im Euro-Raum, der Weltregion, in der die Würth-Gruppe ihren Umsatz-schwerpunkt hat, fällt das prognostizierte Wachstum des BIP 2012 im Vergleich zum Vorjahr deutlich schwächer aus (Prognose 2012: –0,2 Prozent; 2011: +1,4 Prozent). Für jene Länder, die 2011 am stärksten mit der Finanzkrise zu kämpfen hatten, sind die Aussichten be-sonders schlecht. Das BIP in Griechenland sinkt 2012 voraussichtlich um 4,9 Prozent (2011: –6,8 Prozent), für Spanien wird ein Rückgang von 0,8 Prozent erwartet (2011: +0,7 Prozent). Im gesamten Euro-Raum wird aber von einer möglichen leichten Belebung der Konjunktur im Jahresverlauf ausgegangen, sollte sich die europäische Schulden-krise zumindest nicht weiter verschärfen.

In Deutschland, dem für die Würth-Gruppe wichtigsten Einzelmarkt, wird die Dynamik der Konjunktur voraussichtlich leicht gebremst sein: Die Prognosen für 2012 lassen ein Wachstum des BIP in Deutsch-land von 0,7 Prozent erwarten (2011: +3,0 Prozent). In den für die Würth-Gruppe wichtigsten Branchen sind die Aussichten trotz der Belastungen durch die europäische Finanzkrise positiv: So erwarten Experten im Handwerk ein Wachstum von 1,5 Prozent, für den deut-schen Maschinen bau wird ein Plus von 4,0 Prozent prognostiziert. Die Automobilbranche rechnet für 2012 mit ähnlichen Produktions- und Absatzzahlen wie im vergangenen Jahr, in der Elektroindustrie wird auf eine Normalisierung der Lage gehoff t und ein Wachstum der Produktion von bis zu 4,0 Prozent angenommen. Im Bauhauptgewerbe wird ein Wachstum der Umsätze von rund 2 Prozent bei stabiler Be-schäftigung erwartet.

In den USA bleibt der Anstieg der gesamtwirtschaftlichen Produktion mit Zuwachsraten von voraussichtlich 2,0 Prozent im Jahr 2012 mäßig (2011: 1,7 Prozent). In den für die Würth-Gruppe wichtigen asiati-schen Märkten China und Indien wird das Wirtschaftswachstum weiter leicht zurückgehen. Das Wachstum des BIP wird in China im Jahr 2012 aber dennoch voraussichtlich 8,0 Prozent (2011: 9,2 Prozent) betragen, in Indien 7,0 Prozent (2011: 7,1 Prozent).

72


schaff en wir es, langfristig nachhaltig zu wachsen. Ferner ist es unser ambitionier tes Ziel, beim Ausbau der Marktposition schneller zu wachsen als der Durchschnitt.

Um die Kunden von uns zu begeistern, müssen wir uns kontinuierlich verbessern. Wir gewährleisten unseren Kunden aufgrund der soliden Aufstellung als Familienunternehmen eine hohe Lieferbereitschaft bei gleichbleibend hoher Qualität und wollen das auch in Zukunft garantieren – überall auf der Welt. Im Produktbereich arbeiten wir beispielsweise permanent an Innovationen, um unser Sortiment noch besser zu machen, denn wir wollen nicht nur ein Direktvertriebsunter-nehmen sein, sondern eines mit hoher technischer Kompetenz.

Wir wollen die Erfolgsgeschichte der Würth-Gruppe fortschreiben und dazu sind neben Kunden qualifi zierte Mitarbeiterinnen und Mit-arbeiter nötig. Der demografi sche Wandel ist in aller Munde und so ist es beispielsweise für das Hohenloher Land, eine ländlich geprägte Region rund um den Hauptsitz der Konzernzentrale, eine Herausforde-rung, bei Hochschulabsolventen mit Metropolen wie München oder Hamburg zu konkurrieren. Wir befi nden uns in einem „War for Talents“ – einem Wettbewerb um die leistungsfähigsten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Wir werden uns behaupten, indem wir ein interessanter Arbeitgeber bleiben und Würth als eine attraktive Arbeitgebermarke weiterentwickeln. Die Tatsache, dass die Adolf Würth GmbH & Co. KG bei der Benchmarkstudie „Arbeitsplatzkultur“ des Great Place to Work® Institute Deutschland im Jahr 2011 als bester Newcomer Platz fünf belegen konnte, zeigt, dass die Mitarbeiterzufriedenheit bei Würth an erster Stelle steht und wesentlicher Bestandteil der Unter-nehmenskultur ist. Mitarbeiter fi nden, binden und erfolgreich machen – das wird künftig noch wichtiger.

Die Dezentralität ist ein weiterer Erfolgsfaktor und eine große Stärke der Würth-Gruppe. Wir setzen uns mit der Entwicklung der einzelnen Geschäftsfelder und Regionen sehr diff erenziert auseinander. Auf dieser Flexibilität beruhte in den vergangenen Jahren unser Erfolg. In Deutschland waren die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen stabil und wir konzentrierten uns auf das organische Wachstum und eine intensive Marktbearbeitung. Deutschland ist mit einem Umsatzanteil von 45,5 Prozent der größte Einzelmarkt der Gruppe und war 2011 der entscheidende Wachstumstreiber. 2012 erwarten wir in Deutsch-land eine weiterhin positive Umsatz- und Ergebnisentwicklung, die wesentlichen Einfl uss auf den Erfolg der Würth-Gruppe nehmen wird.

Aufgrund der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen in Südeuropa steht diese Region nach wie vor unter Beobachtung. Wir befi nden uns bei einzelnen Gesellschaften, die durch die Krise deutliche Bremsspuren in Umsatz und Ertrag hinnehmen mussten, in einer Konsolidierungs-phase. Wir werden den eingeschlagenen Kurs mit der gebotenen Vor-sicht fortführen und, wo es erforderlich ist, Anpassungen vornehmen.

Neben allen anderen Maßnahmen steht die Sicherung der Liquidität an oberster Stelle. Grundsätzlich sind wir durch unsere solide Finanzierung sehr gut aufgestellt und verfügen über eine hohe Liquidität, die uns die Möglichkeit gibt, auf Marktchancen schnell zu reagieren.

Für das Jahr 2012 sind wir optimistisch. Durch unsere weltweite Präsenz werden wir vom Wachstum einzelner Märkte profi tieren. Aller dings stellen wir uns darauf ein, dass uns die Weltkonjunktur alleine trotz eines moderaten Wachstums nicht helfen wird, unsere ehrgeizigen Ziele zu er-reichen. Erfolgreich wird am Ende derjenige sein, der seine Kunden von seinen Produkten und von seiner Leistungsfähigkeit am besten überzeugt und dabei schnell und fl exibel auf sich verändernde Anforderungen reagiert. Dafür sind wir gut gerüstet.

Gesamtaussage zur zukünftigen Entwicklung der Würth-GruppeDie Konzernführung erwartet, dass die Würth-Gruppe 2012 und 2013 jeweils ein zweistelliges Umsatzwachstum generieren wird. Wir planen für 2012 ein Betriebsergebnis deutlich über dem Niveau des Vorjahrs und auch darüber hinaus wollen wir profi tabel wachsen und den Wert des Unternehmens steigern. Dies gilt unter der Prämisse, dass es keine weiteren weltwirtschaftlichen und politischen Verwerfungen geben wird. Es ist auch unser Ziel, die Produktivität zu verbessern und wir gehen davon aus, dass der Anstieg der Mitarbeiterzahlen unterpropor-tional zum Umsatzwachstum verläuft.

Für die Würth-Gruppe als Familienunternehmen steht immer die Nach-haltigkeit des Wachstums im Vordergrund. Wir denken und handeln langfristig. Trotz konjunktureller Unsicherheiten sehen wir uns gut auf-gestellt, um unsere Vision „2020-20“ zu erreichen: Wir wollen im Jahr 2020 mit 100.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern 20 Milliarden Euro Umsatz erwirtschaften.

73

KONZERNABSCHLUSS

74 KONZERN-GEWINN-UND- VERLUST-RECHNUNG

75 KONZERN-GESAMTERGEBNIS-RECHNUNG

76 KONZERN-BILANZ

78 KONZERN-KAPITALFLUSS-RECHNUNG

80 KONZERN-EIGENKAPITAL-VERÄNDERUNGSRECHNUNG

81 KONZERN-WERTSCHÖPFUNGS-RECHNUNG

82 KONZERN-ANHANG

82 A. Allgemeine Informationen82 B. Anwendung der International Financial Reporting Standards88 C. Konsolidierungskreis90 D. Konsolidierungsgrundsätze91 E. Währungsumrechnung92 F. Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden101 G. Erläuterungen zur Konzern- Gewinn-und-Verlust-Rechnung104 H. Erläuterungen zur Konzern-Bilanz130 I. Sonstige Angaben141 J. Erläuterungen zur Konzern- Kapitalfl ussrechnung142 K. Anteilsbesitz156 L. Führungsgremien

159 BESTÄTIGUNGSVERMERK DES UNABHÄNGIGEN ABSCHLUSSPRÜFERS

74


74

KONZERN-GEWINN-UND-VERLUST-RECHNUNG

in Mio. EUR 2011Anteil

in % 2010Anteil

in %Veränd.

in %

Fortzuführende GeschäftsbereicheUmsatzerlöse [1] 9.698,7 100,0 8.633,3 100,0 12,3Bestandsveränderung der Erzeugnisse 14,8 0,2 69,7 0,8 – 78,8Andere aktivierte Eigenleistungen 12,2 0,1 4,8 0,0 154,2Materialaufwand [2] 4.733,5 48,9 4.135,5 47,9 14,5Aufwendungen für Finanzdienstleistungen [3] 32,3 0,3 27,1 0,3 19,2

4.959,9 51,1 4.545,2 52,6 9,1

Sonstige betriebliche Erträge [4] 108,6 1,2 128,1 1,5 – 15,2Personalaufwand [5] 2.697,3 27,8 2.470,2 28,6 9,2Abschreibungen 286,5 2,9 291,7 3,4 – 1,8Sonstige betriebliche Aufwendungen [6] 1.646,9 17,0 1.513,5 17,5 8,8Finanzerträge [7] 101,0 1,0 95,8 1,1 5,4Finanzaufwendungen [7] 163,5 1,7 146,5 1,7 11,6Ergebnis vor Ertragsteuern 375,3 3,9 347,2 4,0 8,1

Ertragsteuern [8] 113,9 1,2 79,8 0,9 42,7

Jahresüberschuss aus fortzuführenden Geschäftsbereichen 261,4 2,7 267,4 3,1 – 2,2

Aufgegebener Geschäftsbereich [21]Gewinn für das Geschäftsjahr aus dem aufgegebenen Geschäftsbereich 0,0 0,0 0,7 0,0 – 100,0

Jahresüberschuss aus dem aufgegebenen Geschäftsbereich* 0,0 0,0 0,7 0,0 – 100,0

Jahresüberschuss 261,4 2,7 268,1 3,1 – 2,5

Davon entfallen auf:Eigentümer der Konzernobergesellschaften 250,6 2,6 261,1 3,0 – 4,0Anteile ohne beherrschenden Einfl uss 10,8 0,1 7,0 0,1 54,3

261,4 2,7 268,1 3,1 – 2,5

* Der Jahresüberschuss aus dem aufgegebenen Geschäftsbereich entfällt in voller Höhe auf die Eigentümer der Konzernobergesellschaften.

75

in Mio. EUR 2011Anteil

in % 2010Anteil

in %Veränd.

in %

Jahresüberschuss 261,4 100,0 268,1 100,0 – 2,5Fremdwährungsumrechnung 1,0 0,4 58,6 21,9 – 98,3Sonstiges Ergebnis 1,0 0,4 58,6 21,9 – 98,3

Gesamtergebnis der Periode 262,4 100,4 326,7 121,9 – 19,7

Davon entfallen auf: Eigentümer der Konzernobergesellschaften 251,3 96,1 319,2 119,1 – 21,3Anteile ohne beherrschenden Einfl uss 11,1 4,3 7,5 2,8 – 48,0

262,4 100,4 326,7 121,9 – 19,7

KONZERN-GESAMTERGEBNISRECHNUNG

76


KONZERN-BILANZ

Aktivain Mio. EUR 2011

Anteil in % 2010

Anteil in %

Veränd. in %

Langfristige VermögenswerteImmaterielle Vermögenswerte einschließlich Geschäfts- oder Firmenwerte [9] 162,6 2,1 179,8 2,6 – 9,6Sachanlagen [10] 2.169,6 27,9 2.031,7 29,8 6,8Finanzanlagen [11] 33,8 0,4 57,3 0,9 – 41,0Forderungen aus Finanzdienstleistungen [12] 776,8 10,0 650,9 9,5 19,3Sonstige fi nanzielle Vermögenswerte [17] 30,4 0,4 32,3 0,5 – 5,9Sonstige Vermögenswerte [18] 24,3 0,3 21,0 0,3 15,7Latente Steuern [13] 143,5 1,9 138,2 2,0 3,8

3.341,0 43,0 3.111,2 45,6 7,4

Kurzfristige VermögenswerteVorräte [14] 1.347,8 17,3 1.243,8 18,2 8,4Forderungen aus Lieferungen und Leistungen [15] 1.265,9 16,3 1.160,9 17,0 9,0Forderungen aus Finanzdienstleistungen [12] 523,9 6,7 404,8 5,9 29,4Ertragsteuerforderungen [16] 20,7 0,3 25,8 0,4 – 19,8Sonstige fi nanzielle Vermögenswerte [17] 185,5 2,4 256,3 3,8 – 27,6Sonstige Vermögenswerte [18] 132,7 1,7 159,4 2,3 – 16,8Wertpapiere [19] 83,8 1,1 72,1 1,1 16,2Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente [20] 868,2 11,2 391,2 5,7 121,9

4.428,5 57,0 3.714,3 54,4 19,2

Als zur Veräußerung gehalten klassifi zierte Vermögenswerte [21] 1,3 0,0 0,0 0,0 100,04.429,8 57,0 3.714,3 54,4 19,3

7.770,8 100,0 6.825,5 100,0 13,8

7777

Passiva in Mio. EUR 2011

Anteil in % 2010

Anteil in %

Veränd. in %

EigenkapitalAuf die Konzernobergesellschaften entfallendes Eigenkapital [22] Gezeichnetes Kapital 474,5 6,1 342,2 5,0 38,7 Rücklagen 1.160,0 14,9 1.208,0 17,7 – 4,0 Bilanzgewinn 1.361,9 17,5 1.274,8 18,7 6,8

2.996,4 38,5 2.825,0 41,4 6,1Anteile ohne beherrschenden Einfl uss 45,2 0,6 42,2 0,6 7,1

3.041,6 39,1 2.867,2 42,0 6,1

Langfristige SchuldenVerbindlichkeiten aus Finanzdienstleistungen [23] 362,3 4,6 295,6 4,3 22,6Finanzschulden [24] 1.440,2 18,5 1.153,3 16,9 24,9Verpfl ichtungen aus Leistungen nach Beendigung des Arbeitsverhältnisses [25] 150,8 1,9 132,3 2,0 14,0Rückstellungen [26] 68,3 0,9 63,4 0,9 7,7Sonstige fi nanzielle Verbindlichkeiten [27] 4,8 0,1 2,1 0,0 128,6Sonstige Verbindlichkeiten [28] 4,8 0,1 4,4 0,1 9,1Latente Steuern [13] 82,7 1,1 82,1 1,2 0,7

2.113,9 27,2 1.733,2 25,4 22,0

Kurzfristige SchuldenVerbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen 423,7 5,4 401,8 5,9 5,5Verbindlichkeiten aus Finanzdienstleistungen [23] 735,5 9,5 556,3 8,2 32,2Finanzschulden [24] 464,7 6,0 304,0 4,5 52,9Ertragsteuerverbindlichkeiten 85,3 1,1 90,4 1,3 - 5,6Rückstellungen [26] 140,4 1,8 132,5 1,9 6,0Sonstige fi nanzielle Verbindlichkeiten [27] 378,8 4,9 354,9 5,2 6,7Sonstige Verbindlichkeiten [28] 386,9 5,0 385,2 5,6 0,4

2.615,3 33,7 2.225,1 32,6 17,5

7.770,8 100,0 6.825,5 100,0 13,8

78


KONZERN-KAPITALFLUSSRECHNUNG*

Zahlungsströme aus betrieblicher Tätigkeitin Mio. EUR 2011 2010Ergebnis vor Ertragsteuern aus fortzuführenden Geschäftsbereichen 375,3 347,2Ergebnis vor Ertragsteuern aus dem aufgegebenen Geschäftsbereich 0,0 0,7Ergebnis vor Ertragsteuern 375,3 347,9

Ertragsteuerzahlungen – 118,5 – 87,8Finanzaufwendungen 163,5 146,5Finanzerträge – 101,0 – 95,8Zinseinnahmen aus operativer Tätigkeit 47,8 43,7Veränderung der Verpfl ichtungen aus Leistungen nach Beendigung des Arbeitsverhältnisses 14,6 4,0Abschreibungen / Zuschreibungen auf immaterielle Vermögenswerte und Sachanlagen 285,6 290,2Verluste aus dem Abgang von Gegenständen des Anlagevermögens 3,5 3,7Gewinne aus dem Abgang von Gegenständen des Anlagevermögens – 10,6 – 11,2Sonstige nicht zahlungswirksame Aufwendungen und Erträge 46,5 43,7Brutto Cashfl ow 706,7 684,9

Veränderung der Vorräte – 107,4 – 277,3Veränderung der Forderungen aus Lieferungen und Leistungen – 145,9 – 211,1Veränderung der Forderungen aus Finanzdienstleistungen – 252,5 – 185,0Veränderung der Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen 22,3 33,2Veränderung der Verbindlichkeiten aus Finanzdienstleistungen 243,8 152,4Veränderung von kurzfristigen Wertpapieren – 11,7 – 6,0Veränderung des übrigen Nettoumlaufvermögens 98,6 – 11,2Cashfl ow aus operativer Tätigkeit im fortzuführenden Geschäft 553,9 179,9Cashfl ow aus operativer Tätigkeit im nicht fortzuführenden Geschäft 0,0 36,0Gesamt-Cashfl ow aus operativer Tätigkeit 553,9 215,9

Investitionen in immaterielle Vermögenswerte – 32,4 – 17,6Investitionen in Sachanlagen – 409,6 – 255,1Investitionen in Finanzanlagen – 11,0 – 9,8Investitionen in neu erworbene Tochterunternehmen abzüglich liquider Mittel** – 3,0 – 34,0Erlöse aus Anlageabgängen 65,1 27,6Cashfl ow aus investiver Tätigkeit – 390,9 – 288,9

79

Zahlungsströmein Mio. EUR 2011 2010Ausschüttungen – 152,6 – 117,7Veränderung der Forderungen / Verbindlichkeiten gegenüber Familienstiftungen und Familie Würth inkl. Zinseinnahmen 3,6 – 29,4Kapitaleinlage 79,6 58,7Zunahme Finanzschulden 626,4 58,5Abnahme Finanzschulden – 165,4 – 146,9Zinszahlungen – 68,3 – 60,0Erwerb von Anteilen an Obergesellschaften – 5,4 0,0Cashfl ow aus Finanzierungstätigkeit 317,9 – 236,8

Konsolidierungsbedingte Eff ekte (im Wesentlichen Währungsumrechnungsdiff erenzen) – 3,9 – 19,9Veränderung der liquiden Mittel 477,0 – 329,7

Zusammensetzung der liquiden Mittelin Mio. EUR 2011 2010

Veränderungin Mio. EUR

Kurzfristige Finanzinvestitionen 0,9 2,6 – 1,7Sonstige Zahlungsmitteläquivalente 1,9 3,4 – 1,5Barmittel 2,5 2,4 0,1Guthaben bei Kreditinstituten 862,9 382,8 480,1Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente 868,2 391,2 477,0

* Verweis zu „J. Erläuterungen zur Konzern-Kapitalfl ussrechnung“** Verweis zu „C. Konsolidierungskreis“

80


KONZERN-EIGENKAPITAL-VERÄNDERUNGSRECHNUNG

Auf die Konzernobergesellschaften entfallendes EigenkapitalRücklagen

in Mio. EUR

Gezeich-netes

Kapital

Unterschied aus Wäh-rungsum -rechnung

Andere Rücklagen

Bilanz-gewinn Summe

Anteile ohne beherr-

schenden Einfl uss

SummeEigenkapital

1. Januar 2010 335,2 – 97,5 1.187,8 1.135,6 2.561,1 38,9 2.600,0Jahresüberschuss 0,0 0,0 0,0 261,1 261,1 7,0 268,1Sonstiges Ergebnis 0,0 58,1 0,0 0,0 58,1 0,5 58,6Gesamtes Periodenergebnis 0,0 58,1 0,0 261,1 319,2 7,5 326,7Kapitalerhöhung / -herabsetzung 7,0 0,0 50,0 0,0 57,0 1,7 58,7Einstellung in / Entnahme aus Rücklagen 0,0 0,0 10,6 – 10,6 0,0 0,0 0,0Ausschüttungen 0,0 0,0 0,0 – 112,2 – 112,2 – 5,5 – 117,7Veränderung des Konsolidierungskreises 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,2 0,2Übrige erfolgsneutrale Veränderungen 0,0 – 0,9 – 0,1 0,9 – 0,1 – 0,6 – 0,731. Dezember 2010 342,2 – 40,3 1.248,3 1.274,8 2.825,0 42,2 2.867,2Jahresüberschuss 0,0 0,0 0,0 250,6 250,6 10,8 261,4Sonstiges Ergebnis 0,0 0,7 0,0 0,0 0,7 0,3 1,0Gesamtes Periodenergebnis 0,0 0,7 0,0 250,6 251,3 11,1 262,4Kapitalerhöhung / -herabsetzung 39,5 0,0 40,0 0,0 79,5 0,1 79,6Einstellung in / Entnahme aus Rücklagen 95,0 0,0 – 77,8 – 17,2 0,0 0,0 0,0Ausschüttungen 0,0 0,0 0,0 – 145,9 – 145,9 – 6,7 – 152,6Aufstockung von Mehrheitsbeteiligungen 0,0 0,0 – 5,1 – 0,7 – 5,8 – 4,2 – 10,0Erwerb von Anteilen an Obergesellschaften – 2,2 0,0 – 5,9 0,2 – 7,9 2,5 – 5,4Veränderung des Konsolidierungskreises 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,2 0,2Übrige erfolgsneutrale Veränderungen 0,0 0,0 0,1 0,1 0,2 0,0 0,231. Dezember 2011 474,5 – 39,6 1.199,6 1.361,9 2.996,4 45,2 3.041,6

81

KONZERN-WERTSCHÖPFUNGSRECHNUNG*

Entstehung der Wertschöpfungin Mio. EUR 2011 2010

Veränderungin %

Umsatzerlöse 9.698,7 8.633,3 12,3Bestandsveränderungen und Eigenleistungen für Investitionen 27,0 74,5 – 63,8Sonstige betriebliche Erträge 108,6 128,1 – 15,2Finanzerträge 101,0 95,8 5,4

9.935,3 8.931,7 11,2

Abzüglich VorleistungenMaterialaufwand und Aufwendungen für Finanzdienstleistungen 4.765,8 4.162,6 14,5Sonstige betriebliche Aufwendungen 1.646,9 1.513,5 8,8Abschreibungen 286,5 291,7 – 1,8

6.699,2 5.967,8 12,3

Wertschöpfung 3.236,1 2.963,9 9,2

Verwendungin Mio. EUR 2011 2010

Veränderungin %

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter (Personalaufwand) 2.697,3 2.470,2 9,2Öff entliche Hand (Steueraufwand) 113,9 79,8 42,7Unternehmen 188,4 208,4 – 9,6Anteilseigner** 73,0 59,0 23,7Darlehensgeber 163,5 146,5 11,6Wertschöpfung 3.236,1 2.963,9 9,2

* Nicht Bestandteil des IFRS-Konzernabschlusses ** Ausschüttungen abzüglich Kapitaleinlage

82


KONZERN-ANHANG

A. Allgemeine InformationenDer Hauptsitz der Würth-Gruppe ist 74650 Künzelsau, Deutschland mit Nebensitz in 9400 Rorschach, Schweiz.

Das Kerngeschäft der Würth-Gruppe ist der weltweite Handel mit Befestigungs- und Montagematerial. Die verkaufsaktiven Gesellschaften der Würth-Gruppe gliedern sich in zwei Einheiten: Würth-Linie und Allied Companies.

Im Zentrum der Geschäftstätigkeit der Würth-Linie steht der Handel mit Befestigungs- und Montagematerial für Kunden aus den Bereichen Handwerk, Bau und Industrie. Das Verkaufsprogramm der Würth-Linie umfasst Produkte, die unter eigener Marke und über einen eigenen Außendienst angeboten werden. Schwerpunkt ist der Handel mit Schrauben, Schrauben-zubehör, DIN- und Normteilen, chemisch-technischen Produkten, Möbel- und Baubeschlägen, Dübeln, Isolierungen, Hand-, Elektro-, Schneid- und Druckluftwerkzeugen, Service- und Pfl egeprodukten, Verbindungs- und Befestigungsmaterial, Bevorratungs- und Entnahmesystemen sowie der Direktversand von Arbeitskleidung.

Die Allied Companies – Gesellschaften des Konzerns, die an das Kerngeschäft angrenzen oder diversifi zierte Geschäftsbe-reiche bearbeiten – ergänzen das Portfolio der Würth-Gruppe. Sie sind in neun strategische Geschäftseinheiten aufgeteilt und bis auf wenige Produktionsunternehmen in der Mehrzahl Handelsunternehmen in verwandten Geschäftsfeldern. Der Bereich Diversifi kation innerhalb der Allied Companies umfasst Dienstleistungsbetriebe, z.B. Hotels und Gastronomie, Logistikdienstleister und eine Juniorenfi rma.

B. Anwendung der International Financial Reporting StandardsErklärung zur Übereinstimmung mit IFRSDer Konzernabschluss der Würth-Gruppe wurde nach den International Financial Reporting Standards (IFRS) des Inter-national Accounting Standards Board (IASB), London, wie sie in der EU anzuwenden sind, sowie den IFRS insgesamt und den ergänzend nach § 315a (1) HGB anzuwendenden handelsrechtlichen Vorschriften aufgestellt. Der Konzernabschluss besteht aus Konzern-Gewinn-und-Verlust-Rechnung, Konzern-Gesamtergebnisrechnung, Konzern-Bilanz, Konzern-Kapital-fl ussrechnung, Konzern-Eigenkapitalveränderungsrechnung und Konzern-Anhang. Der Konzernlagebericht wurde nach den Vorschriften des § 315 HGB aufgestellt.

Grundlagen der Erstellung des Konzernabschlusses Alle zum 31. Dezember 2011 verpfl ichtend anzuwendenden IFRS-Standards wurden angewandt. Dies beinhaltet zudem die International Accounting Standards (IAS) sowie die Interpretationen des IFRS-Interpretations Committee (vormals IFRIC) und des Standing Interpretations Committee (SIC).

Die Erstellung des Abschlusses erfolgte unter Heranziehung der historischen Anschaff ungs- oder Herstellungskosten, mit Ausnahme der erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert bewerteten fi nanziellen Vermögenswerte und der erfolgsneutral zum beizulegenden Zeitwert bewerteten zur Veräußerung verfügbaren fi nanziellen Vermögenswerte.

Der Konzernabschluss ist in Euro erstellt. Alle angegebenen Beträge lauten, sofern nicht anders angegeben, auf Millionen Euro (Mio. EUR).

83

Für die Gliederung der Bilanz nach IFRS wurde eine Klassifi zierung nach kurz- und langfristigen Vermögenswerten und Schulden vorgenommen. Als langfristige Vermögenswerte bzw. langfristige Schulden werden Positionen ausgewiesen, die nicht innerhalb eines Jahres fällig sind. Weiterhin werden latente Steuern jeweils als langfristige Vermögenswerte und Schulden ausgewiesen.

Die Konzern-Gewinn-und-Verlust-Rechnung ist nach dem Gesamtkostenverfahren aufgestellt.

Der Konzernabschluss wurde am 16. März 2012 von der Konzernführung der Würth-Gruppe zur Weiterleitung an den Prüfungsausschuss des Beirats der Würth-Gruppe freigegeben.

Anwendung von Schätzungen und ErmessensspielräumenDie Aufstellung des Konzernabschlusses nach IFRS erfordert, dass Annahmen getroff en und Schätzungen vorgenommen werden, welche die bilanzierten Vermögenswerte und Schulden, die Angabe von Eventualverbindlichkeiten und sonstigen fi nanziellen Verpfl ichtungen am Abschlussstichtag und den Ausweis von Aufwendungen und Erträgen während der Berichtsperiode beeinfl ussen. Die Annahmen und Schätzungen beziehen sich im Wesentlichen auf konzerneinheitliche Festlegungen wirtschaftlicher Nutzungsdauern, auf die Bilanzierungs- und Bewertungsgrundsätze von aktivierten Ent-wick lungskosten und Rückstellungen sowie auf die Realisierbarkeit zukünftiger Steuerentlastungen aus aktivierten latenten Steuern. Die sich tatsächlich in zukünftigen Perioden einstellenden Beträge können von den Schätzungen abweichen. Än-derungen werden zum Zeitpunkt einer besseren Kenntnis erfolgswirksam berücksichtigt.

Die wichtigsten zukunftsbezogenen Annahmen sowie die wichtigsten sonstigen am Stichtag bestehenden wesentlichen Quellen von Schätzungsunsicherheiten, aufgrund derer ein Risiko besteht, dass innerhalb des nächsten Geschäftsjahrs eine wesentliche Anpassung der Buchwerte von Vermögenswerten und Schulden erforderlich sein wird, werden im Folgenden erläutert.

a) Wertminderung der Geschäfts- oder FirmenwerteDie Würth-Gruppe überprüft mindestens einmal jährlich, ob Geschäfts- oder Firmenwerte wertgemindert sind. Dies erfordert eine Schätzung des Nutzungswerts der zahlungsmittelgenerierenden Einheiten, denen der Geschäfts- oder Firmenwert zugeordnet ist. Die Bestimmung der zahlungsmittelgenerierenden Einheit richtet sich nach der untersten Ebene, für die das Management, das über Unternehmenserwerbe entscheidet, den Geschäfts- oder Firmenwert für interne Zwecke überwacht. In der Würth-Gruppe ist das grundsätzlich die Legale Einheit. Zum 31. Dezember 2011 betrug der Buchwert der Geschäfts- oder Firmenwerte 85,6 Mio. EUR (2010: 93,5 Mio. EUR). Weitere Einzelangaben dazu sind in den Erläuterungen zur Konzern-Bilanz [9] „Immaterielle Vermögenswerte einschließlich Geschäfts- oder Firmenwerte“ dargestellt.

b) Verlustvorträge und temporäre Diff erenzenLatente Steueransprüche werden für alle nicht genutzten steuerlichen Verlustvorträge und temporäre Diff erenzen in dem Maße angesetzt, in dem es wahrscheinlich ist, dass hierfür zu versteuerndes Einkommen verfügbar sein wird, sodass die Verlustvorträge tatsächlich genutzt werden können. Bei der Ermittlung der Höhe der latenten Steueransprüche, die aktiviert werden können, ist eine wesentliche Ermessensausübung des Managements bezüglich des erwarteten Eintrittszeitpunkts und der Höhe des künftig zu versteuernden Einkommens sowie der zukünftigen Steuerplanungsstrategien erforderlich. Es werden nur Verlustvorträge und temporäre Diff erenzen als werthaltig angesehen, von deren Nutzung innerhalb der nächsten fünf Jahre auszugehen ist. Die aktiven latenten Steuern auf Verlustvorträge belaufen sich zum 31. Dezember 2011 auf 68,4 Mio. EUR (2010: 57,3 Mio. EUR).

84


c) Verpfl ichtungen aus Leistungen nach Beendigung des Arbeitsverhältnisses Der Aufwand aus leistungsorientierten Plänen und anderen medizinischen Leistungen nach Beendigung des Arbeitsver-hältnisses sowie der Barwert der Pensionsverpfl ichtungen wird anhand von versicherungsmathematischen Berechnungen ermittelt. Eine versicherungsmathematische Bewertung erfolgt auf der Grundlage diverser Annahmen. Hierzu zählen die Bestimmung der Abzinsungssätze, künftiger Lohn- und Gehaltssteigerungen, der Sterblichkeitsrate und künftiger Rentenstei-gerungen. Aufgrund der Komplexität der Bewertung, der zugrunde liegenden Annahmen und ihrer Langfristigkeit reagiert eine leistungsorientierte Verpfl ichtung höchst sensibel auf Änderungen dieser Annahmen. Alle Annahmen werden zu jedem Abschlussstichtag überprüft. Bei der Ermittlung des angemessenen Diskontierungssatzes orientiert sich das Management, unter Zuhilfenahme externer Gutachter, an den Zinssätzen von Unternehmensanleihen in der jeweiligen Währung mit min-destens AA-Rating. Die Sterblichkeitsrate basiert auf öff entlich zugänglichen Sterbetafeln für das jeweilige Land. Künftige Lohn- und Gehalts- sowie Rentensteigerungen basieren auf erwarteten künftigen Infl ationsraten für das jeweilige Land. Die Nettobuchwerte der Verpfl ichtungen aus Leistungen nach Beendigung des Arbeitsverhältnisses belaufen sich zum 31. Dezember 2011 auf 150,8 Mio. EUR (2010: 132,3 Mio. EUR). Weitere Einzelangaben dazu sind in den Erläute-rungen zur Konzern-Bilanz [25] „Verpfl ichtungen aus Leistungen nach Beendigung des Arbeitsverhältnisses“ dargestellt. Alle Angaben werden jährlich überprüft.

d) WertpapiereDie fi nanziellen Vermögenswerte ohne aktiven Markt wurden auf Basis der erwarteten, unter Anwendung eines fristen- und risikoadäquaten Abzinsungsfaktors diskontierten Cashfl ows bewertet. Da diese Bewertung stark abhängig ist von den im Rahmen der Discounted-Cashfl ow-Methode verwendeten Diskontierungssätzen sowie von den erwarteten künftigen Mittel-zufl üssen, ist sie Schätzungsunsicherheiten unterworfen. Zum 31. Dezember 2011 betrug der beizulegende Zeitwert der fi nanziellen Vermögenswerte 48,5 Mio. EUR (2010: 49,5 Mio. EUR).

e) EntwicklungskostenEntwicklungskosten werden entsprechend der (in Anhangsangabe F) dargestellten Bilanzierungs- und Bewertungsmetho-den aktiviert. Die erstmalige Aktivierung der Kosten beruht auf der Einschätzung des Managements, dass die technische und wirtschaftliche Realisierbarkeit nachgewiesen ist. Dies ist in der Regel dann der Fall, wenn ein Produktentwicklungs-projekt einen bestimmten Meilenstein in einem bestehenden Projektmanagementmodell erreicht hat. Für Zwecke der Ermittlung der zu aktivierenden Beträge triff t das Management Annahmen über die Höhe der erwarteten künftigen Cashfl ows aus Vermögenswerten, über die anzuwendenden Abzinsungssätze und über den Zeitraum des Zufl usses von erwarteten zu künftigen Cashfl ows, die die Vermögenswerte generieren. Der Buchwert der aktivierten Entwicklungskosten beträgt zum 31. Dezember 2011 12,2 Mio. EUR (2010: 11,0 Mio. EUR).

Auswirkungen neuer RechnungslegungsstandardsDie angewendeten Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden entsprechen grundsätzlich den im Vorjahr angewendeten Methoden mit Ausnahme der nachfolgend aufgeführten neuen und überarbeiteten IFRS und IFRIC-Interpretationen mit Wirkung zum 1. Januar 2011. Die Änderungen der Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden sowie der Anhangsangaben ergeben sich insbesondere aufgrund der Anwendung von:• IAS 24 „Angaben über Beziehungen zu nahe stehenden Unternehmen und Personen (geändert)“, trat am

1. Januar 2011 in Kraft,• IAS 32 „Finanzinstrumente: Darstellung (geändert)“, trat am 1. Januar 2011 in Kraft,• IFRIC 14 „Vorauszahlungen im Rahmen von Mindestdotierungsverpfl ichtungen (geändert)“, trat am 1. Januar

2011 in Kraft,• Verbesserungen zu IFRS 2010 (Mai 2010).

85

Die Anwendungen dieser Standards und Interpretationen werden nachfolgend näher erläutert:

Die Änderung des IAS 24 „Angaben über Beziehungen zu nahe stehenden Unternehmen und Personen (ge-ändert)“ beinhaltet eine Klarstellung der Defi nitionen von nahe stehenden Unternehmen und Personen. Die neue Defi ni-tion verstärkt den symmetrischen Ansatz bei der Bestimmung von Beziehungen zu nahe stehenden Unternehmen und Per-sonen und stellt die Umstände klar, unter denen Personen und Personen in Schlüsselpositionen die Beziehungen zu nahe stehen den Unternehmen und Personen eines Unternehmens beeinfl ussen. Des Weiteren führt die Änderung einer partiellen Be freiung von den Angabepfl ichten des IAS 24 für Geschäfte mit öff entlichen Stellen und mit Unternehmen, die durch die-selbe öff ent liche Stelle wie das berichtende Unternehmen beherrscht, gemeinschaftlich geführt oder wesentlich beeinfl usst werden. Der geänderte Standard ist anzuwenden für Geschäftsjahre, die am oder nach dem 1. Januar 2011 beginnen. Aus der erstmaligen Anwendung dieser Neuregelung ergeben sich keine Auswirkungen auf die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage der Würth-Gruppe, da derartige Beziehungen nicht vorliegen.

Mit der Veröff entlichung des IAS 32 „Finanzinstrumente: Darstellung (geändert)“ wird die Defi nition einer fi nan-ziellen Verbindlichkeit nach IAS 32 geändert, damit Unternehmen bestimmte Bezugsrechte und Optionen oder Options-scheine als Eigenkapitalinstrumente klassifi zieren können. Die Änderung ist anzuwenden, wenn die Rechte zum Erwerb einer festen Anzahl von Eigenkapitalinstrumenten des Unternehmens zu einem festen Betrag in beliebiger Währung be-rechtigen und das Unternehmen sie anteilig allen gegenwärtigen Eigentümern derselben Klasse seiner nicht-derivativen Eigenkapitalinstrumente anbietet. Die Änderung ist erstmalig anzuwenden für Geschäftsjahre, die am oder nach dem 1. Januar 2011 beginnen. Aus der erstmaligen Anwendung dieser Neuregelung ergeben sich keine Auswirkungen auf den Konzernabschluss der Würth-Gruppe, da solche Bezugsrechte nicht vorliegen.

Die Änderung IFRIC 14 „Vorauszahlungen im Rahmen von Mindestdotierungspfl ichten (geändert)“ beseitigt eine unbeabsichtigte Folge für den Fall, dass ein Unternehmen Mindestdotierungspfl ichten unterliegt und Vorauszahlungen vornimmt, um diesen Zahlungsverpfl ichtungen nachzukommen. Die Änderung gestattet die Klassifi zierung einer Vorauszah-lung künftigen Dienstzeitaufwands durch das Unternehmen als Planvermögen und ist für Geschäftsjahre, die am oder nach dem 1. Januar 2011 beginnen, rückwirkend anzuwenden. Aus der erstmaligen Anwendung dieser Neuregelung ergaben sich keine Auswirkungen auf den Konzernabschluss der Würth-Gruppe, da keine Vorauszahlungen der Beiträge geleistet wurden.

Verbesserungen zu IFRS 2010 (Mai 2010)Der IASB veröff entlichte im Mai 2010 einen Sammelstandard zur Änderung verschiedener IFRS mit dem primären Ziel, Inkonsistenzen zu beseitigen und Formulierungen klarzustellen. Die Sammelstandards sehen für jeden geänderten IFRS eigene Übergangsregelungen vor. Die Anwendung folgender Neuregelungen führte zwar zu einer Änderung von Rech-nungslegungsmethoden, ergab jedoch keine Auswirkungen auf die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage der Würth-Gruppe.

IFRS 3 „Unternehmenszusammenschlüsse“: Die für Anteile ohne beherrschenden Einfl uss verfügbaren Bewertungs-wahlrechte wurden geändert. Lediglich Bestandteile von Anteilen ohne beherrschenden Einfl uss, die ein gegenwärtiges Eigentumsrecht und im Falle einer Liquidation für den Inhaber einen anteiligen Anspruch am Nettovermögen des Unter-nehmens begründen, dürfen entweder zum beizulegenden Zeitwert oder mit dem proportionalen Anteil des gegenwärti-gen Ei gen tumsrechts am identifi zierbaren Nettovermögen des erworbenen Unternehmens bewertet werden. Alle andere Be standteile sind zu ihrem beizulegenden Zeitwert im Erwerbszeitpunkt zu bewerten. Die Änderungen des IFRS 3 sind für Geschäftsjahre anzuwenden, die am oder nach dem 1. Juli 2011 beginnen.

86


IFRS 7 „Finanzinstrumente: Angaben“: Ziel der Änderung war es, die Angaben durch eine Reduzierung des Umfangs der Angaben zu gehaltenen Sicherheiten zu vereinfachen und durch zusätzliche qualitative Informationen, welche die quantitativen Informationen ergänzen sollen, zu verbessern.

IAS 1 „Darstellung des Abschlusses“: Die Änderung stellt klar, dass ein Unternehmen die Analyse jedes Bestandteils des sonstigen Ergebnisses entweder in der Eigenkapitalveränderungsrechnung oder im Anhang darstellen kann. Die Änderung gilt erstmals für Berichtsjahre, die am oder nach dem 1. Juli 2010 beginnen und ist rückwirkend anzuwenden.

Aus den anderen unter Verbesserungen zu IFRS 2010 veröff entlichten und nachfolgend aufgelisteten Neuregelungen ergaben sich keine Auswirkungen auf die Rechnungslegungsmethode und die Darstellung der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage der Würth-Gruppe:IFRS 3 „Unternehmenszusammenschlüsse“ (bedingte Gegenleistung aus einem Unternehmenszusammenschluss vor der Anwendung des IFRS 3 (überarbeitet 2008)) IFRS 3 „Unternehmenszusammenschlüsse“ (nicht ersetzte und freiwillig ersetzte anteilsbasierte Vergütungszusagen)IAS 27 „Konzern- und Einzelabschlüsse“ IAS 34 „Zwischenberichterstattung“

Aus den nachfolgend aufgelisteten neuen und geänderten Interpretationen ergaben sich keine Auswirkungen auf die Rechnungslegungsmethoden und die Darstellung der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage der Würth-Gruppe.IFRIC 13 „Kundenbindungsprogramme“ (Ermittlung des beizulegenden Zeitwerts von Prämiengutschriften)IFRIC 19 „Ablösung fi nanzieller Verbindlichkeiten mit Eigenkapitalinstrumenten“

Veröff entlichte aber von der EU im Rahmen des Komitologieverfahrens noch nicht übernommene StandardsBis zum Datum der Veröff entlichung des Konzernabschlusses der Würth-Gruppe veröff entlichte, jedoch noch nicht verpfl ich-tend anzuwendende Standards werden nachfolgend aufgeführt. Diese Aufzählung berücksichtigt allein solche Standards und Interpretationen, bei denen die Würth-Gruppe nach vernünftigem Ermessen Auswirkungen auf die Angaben im Konzern-Anhang sowie die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage aus der zukünftigen Anwendung erwartet. Die Würth-Gruppe beabsichtigt, diese Standards anzuwenden, sobald sie in Kraft treten.

Im Juni 2011 wurde die Änderung von IAS 1 „Darstellung des Abschlusses – Darstellung von Bestandteilen des sonstigen Ergebnisses“ veröff entlicht. Die Änderungen von IAS 1 führen zu einer neuen Gruppierung der im sonstigen Ergebnis dargestellten Posten. Dabei sind Bestandteile, für die künftig eine erfolgswirksame Umgliederung vorgesehen ist (sog. recycling), gesondert von Bestandteilen, die im Eigenkapital verbleiben, darzustellen. Diese Änderung betriff t allein die Darstellungsweise im Abschluss und hat daher keine Auswirkungen auf die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage der Würth-Gruppe. Die Anwendung erfolgt erstmals für Geschäftsjahre, die nach dem 1. Juli 2012 beginnen.

Die Änderung von IAS 12 „Ertragsteuern – Realisierung zugrunde liegender Vermögenswerte“ wurde im Dezem ber 2010 veröff entlicht und ist erstmals in dem Geschäftsjahr anzuwenden, das am oder nach dem 1. Januar 2012 beginnt. Die Änderung stellt die Ermittlung latenter Steuern auf zum beizulegenden Zeitwert bewertete als Finanzinves-titionen ge haltene Immobilien klar. Demnach wird (widerlegbar) vermutet, dass für die Bemessung der latenten Steuern bei Immo bilien, die nach IAS 40 zum beizulegenden Zeitwert bewertet werden, grundsätzlich eine Realisierung des Buchwerts durch Veräußerung ausschlaggebend sei. Bei den nicht-abnutzbaren Sachanlagen, die gemäß IAS 16 nach dem Neube-wertungs modell bewertet werden, soll stets von einer Veräußerung ausgegangen werden. Für die Würth-Gruppe werden aus der Anwendung dieser Änderung erwartungsgemäß keine Auswirkungen auf die Vermögens-, Finanz- und Ertrags-lage resultieren.

87

Das IASB hat den IAS 19 „Leistungen an Arbeitnehmer (Änderung)“ umfassend überarbeitet. Die vorgenommenen Anpassungen reichen von grundlegenden Änderungen, bspw. betreff end Ermittlung von erwarteten Erträgen aus Planver-mögen und Aufhebung der Korridormethode, bis zu bloßen Klarstellungen und Umformulierungen. Die Änderungen sind erstmals anzuwenden für Geschäftsjahre, die am oder nach dem 1. Januar 2013 beginnen. Für die Würth-Gruppe wird sich durch den Ausweis der versicherungsmathematischen Gewinne und Verluste im sonstigen Ergebnis (OCI) eine Än-derung der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage ergeben. Die Auswirkungen der übrigen Änderungen werden zurzeit geprüft.

Mit der Verabschiedung von IFRS 10 und IFRS 12 beschränkt sich der Anwendungsbereich von IAS 27 „Einzelab-schlüsse (überarbeitet 2011)“ allein auf die Bilanzierung von Tochterunternehmen, sowie gemeinschaftlich geführten und assoziierten Unternehmen in separaten Einzelabschlüssen von Unternehmen. Die Änderung ist anzuwenden für Ge-schäftsjahre, die am oder nach dem 1. Januar 2013 beginnen.

Mit der Verabschiedung von IFRS 11 und IFRS 12 wurde IAS 28 in „Anteile an assoziierten Unternehmen und Ge-meinschaftsunternehmen (überarbeitet 2011)“ umbenannt und der Regelungsbereich, der sich bislang auf die asso-ziierten Unternehmen beschränkte, auf die Anwendung der Equity-Methode bei Gemeinschaftsunternehmen ausgeweitet. Die Änderung wurde im Mai 2011 veröff entlicht und ist anzuwenden für Geschäftsjahre, die am oder nach dem 1. Januar 2013 beginnen.

Im Dezember 2011 wurden Änderungen zu IFRS 7 und IAS 32 „Finanzinstrumente Angaben: Saldierung von fi nanziellen Vermögenswerten und Schulden“ veröff entlicht. Die Änderungen sollen Inkonsistenzen bei der Anwen-dung der Saldierungskriterien in IAS 32 beseitigen. Die Änderungen zu IFRS 7 sind anzuwenden auf Geschäftsjahre die nach dem 1. Januar 2014 beginnen, die Änderungen zu IAS 32 auf Geschäftsjahre die nach dem 1. Januar 2013 begin-nen. Diese Änderungen werden keine Auswirkungen auf die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage der Würth-Gruppe haben.

Die Veröff entlichung des IFRS 9 „Finanzinstrumente: Klassifi zierung und Bewertung“ spiegelt die erste Phase des IASB-Projekts zum Ersatz von IAS 39 „Finanzinstrumente: Ansatz und Bewertung“ wider und behandelt die Klassifi zierung und Bewertung von fi nanziellen Vermögenswerten und fi nanziellen Verbindlichkeiten nach IAS 39. Der Standard ist erst-mals verpfl ichtend anzuwenden für Geschäftsjahre, die am oder nach dem 1. Januar 2013 beginnen. In weiteren Projekt-phasen wird der IASB die Bilanzierung von Sicherungsbeziehungen und die Wertminderung von fi nanziellen Vermögens-werten behandeln. Der Abschluss dieses Projekts wird in der ersten Hälfte 2012 erwartet. Aus der erstmaligen Anwendung der ersten Phase des IFRS 9 werden sich Auswirkungen auf die Klassifi zierung und Bewertung des Finanzanlagevermögens in der Würth-Gruppe ergeben, jedoch voraussichtlich keine Auswirkungen auf die Klassifi zierung und Bewertung von Finanzschulden. Die Würth-Gruppe wird den Eff ekt mit der Einführung der weiteren Phasen quantifi zieren und wenn not-wendig, auch auf die Vergangenheit ausdehnen.

IFRS 10 „Konzernabschlüsse“ ersetzt die Bestimmungen des bisherigen IAS 27 „Konzern- und Einzelabschlüsse“ zur Konzernrechnungslegung und beinhaltet Fragestellungen, die bisher in SIC-12 „Konsolidierung – Zweckgesellschaften“ geregelt wurden. IFRS 10 begründet ein einheitliches Beherrschungskonzept, das auf alle Unternehmen einschließlich der Zweckgesellschaften Anwendung fi ndet. Die im IFRS 10 eingeführten Änderungen erfordern gegenüber der bisherigen Rechtslage erhebliche Ermessensausübungen des Managements bei der Beurteilung der Frage, über welche Unternehmen im Konzern Beherrschung ausgeübt wird und ob diese daher im Wege der Vollkonsolidierung in den Konzernabschluss einzubeziehen sind. Der Standard ist erstmals verpfl ichtend anzuwenden für Geschäftsjahre, die am oder nach dem 1. Januar 2013 beginnen.

88


IFRS 11 „Gemeinschaftliche Vereinbarungen“ ersetzt IAS 31 „Anteile an Gemeinschaftsunternehmen“ sowie SIC-13 „Gemeinschaftlich geführte Unternehmen – Nicht monetäre Einlagen durch Partnerunternehmen“. Mit IFRS 11 wird das bisherige Wahlrecht zur Anwendung der Quotenkonsolidierung bei Gemeinschaftsunternehmen aufgehoben. Diese Unter-nehmen werden künftig alle At-Equity in den Konzernabschluss einbezogen. Die Anwendung des neuen Standards wird die Vermögenslage der Würth-Gruppe nur in geringem Maße beeinfl ussen. IFRS 11 ist verpfl ichtend anzuwenden für Ge-schäftsjahre, die am oder nach dem 1. Januar 2013 beginnen.

IFRS 12 „Angaben zu Beteiligungen an anderen Unternehmen“ legt einheitliche Angabepfl ichten für den Bereich der Konzernrechnungslegung zugrunde und konsolidiert die Angaben für Tochterunternehmen, die bislang in IAS 27 ge-regelt waren, die Angaben für gemeinschaftlich geführte und assoziierte Unternehmen, die sich bislang in IAS 31 bzw. IAS 28 befanden, sowie für strukturierte Unternehmen. Des Weiteren werden neue Angabeerfordernisse formuliert. Der Standard ist verpfl ichtend anzuwenden für Geschäftsjahre, die am oder nach dem 1. Januar 2013 beginnen.

Veröff entlichte und von der EU im Rahmen des Komitologieverfahrens übernommene Standards, die aber noch nicht verpfl ichtend anzuwenden sind. Die Änderung von IFRS 7 „Angaben über die Übertragung von fi nanziellen Vermögenswerten (geändert)“wurde im Oktober 2010 veröff entlicht und ist erstmals in dem Geschäftsjahr anzuwenden, das am oder nach dem 1. Juli 2011 beginnt. Die Änderung bestimmt umfangreiche neue qualitative und quantitative Angaben über übertragene fi nanzielle Vermögenswerte, die nicht ausgebucht wurden, und über das zum Berichtsstichtag bestehende anhaltende Engagement bei übertragenen fi nanziellen Vermögenswerten. Diese Änderung wird den Umfang der Angaben zu Finanz-instrumenten voraussichtlich weiter ausdehnen. Sie wird jedoch keine Auswirkungen auf den Ansatz und die Bewertung von Vermögenswerten und Schulden im Konzernabschluss der Würth-Gruppe und die Ergebnisse in künftigen Geschäfts-jahren haben.

IFRS 13 „Bemessung des beizulegenden Zeitwerts“ schaff t eine einheitliche Richtlinie für die Ermittlung des beizu-legenden Zeitwerts. Nicht zum Regelungsbereich des Standards gehört dagegen die Frage, wann Vermögenswerte und Schulden zum beizulegenden Zeitwert bewertet werden müssen oder können. IFRS 13 gibt vielmehr Leitlinien, wie der beizulegende Zeitwert unter IFRS sachgerecht zu ermitteln ist, wenn dieser gefordert oder erlaubt ist. Die Würth-Gruppe prüft momentan mögliche Auswirkungen dieses Standards auf die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage. IFRS 13 ist ver-pfl ichtend anzuwenden für Geschäftsjahre, die am oder nach dem 1. Januar 2013 beginnen.

C. KonsolidierungskreisIn den Konzernabschluss der Würth-Gruppe wurden neben den gleichgeordneten Obergesellschaften alle in- und aus-ländischen Unternehmen einbezogen, bei denen den gleichgeordneten Obergesellschaften unmittelbar oder mittelbar die Mehrheit der Stimmrechte zusteht und somit die Möglichkeit zur Ausübung eines beherrschenden Einfl usses gegeben ist. Die Obergesellschaften – und damit die gesamte Würth-Gruppe – unterliegen der einheitlichen Leitung durch die Konzernführung. Der Konsolidierungskreis richtet sich somit nach der konzerneinheitlichen Eigentümer-, Unternehmens-organisations- und Unternehmensführungsstruktur der Würth-Gruppe, da nur eine solche Darstellung ein den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bild der Würth-Gruppe vermittelt. Eine Abgrenzung des Konsolidierungskreises gemäß IAS 27 würde zu einer unzutreff enden Darstellung der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage führen, da Transaktionen

89

zwischen den so entstehenden Teilkonzernen dann nicht mehr zutreff end abgebildet würden und die Teilkonzerne die tatsächlichen wirtschaftlichen und fi nanziellen Gegebenheiten der Würth-Gruppe bezüglich grundsätzlich sämtlicher Konzernjahresabschlussposten nur unvollständig und irreführend abbilden würden.

Tochterunternehmen wurden ab dem Erwerbszeitpunkt, d. h. ab dem Zeitpunkt, an dem die Würth-Gruppe die Beherrschung erlangte, vollkonsolidiert. Die Konsolidierung endet, sobald die Beherrschung durch das Mutterunternehmen nicht mehr besteht.

Die Anschaff ungskosten für erworbene Tochterunternehmen und übernommene Geschäftsbetriebe setzen sich aus den hingegebenen Gegenleistungen zuzüglich der Anteile ohne beherrschenden Einfl uss zusammen.

Gegenüber dem Vorjahr veränderte sich der Konsolidierungskreis aufgrund von Zukäufen im Wesentlichen wie folgt:

Zum 15. September 2011 erwarb die Würth-Gruppe den Geschäftsbetrieb von Cardinal Fasteners & Speciality Co., Inc., Ohio, USA. Die Gesellschaft hat sich auf die Fertigung von großkalibrigen Befestigungsteilen spezialisiert und beliefert so wohl Hersteller von Windkraftanlagen und Öl- und Gasförderanlagen als auch Kunden aus den Bereichen der allge-meinen Industrie, der Land- und Baumaschinentechnik sowie der Bauindustrie. Neben einem Kundenstamm in Höhe von 0,8 Mio. EUR sowie Technischen Anlagen und Maschinen in Höhe von 1,4 Mio. EUR wurden Vorräte in Höhe von 0,6 Mio. EUR und Forderungen aus Lieferungen und Leistungen in Höhe von 0,2 Mio. EUR für insgesamt 3,0 Mio. EUR erworben. Seit dem Erwerbszeitpunkt erwirtschaftete die Gesellschaft einen anteiligen Umsatz in Höhe von 0,6 Mio. EUR, der Ergeb-nisanteil liegt bei – 0,2 Mio. EUR.

Unter der Annahme, dass der Erwerbszeitpunkt des neu akquirierten Unternehmens bereits zu Beginn der Berichtsperiode am 1. Januar 2011 läge, wären im Geschäftsjahr 2011 ein Pro-forma-Umsatz in Höhe von 4,4 Mio. EUR und ein Pro-forma-Ergebnis in Höhe von – 0,8 Mio. EUR in die Würth-Gruppe eingebracht worden.

Zum 22. Dezember 2011 erwarb die Würth-Gruppe weitere 38,72 % der Anteile an der Wurth Hellas S.A., Kryoneri, Attiki, Griechenland für 0,01 Mio. EUR sowie zum 12. Dezember 2011 die restlichen 10 % an der Würth Handelsgesell-schaft m.b.H., Böheimkirchen, Österreich für 10,0 Mio. EUR. Darüber hinaus erwarb die Würth-Gruppe zum 1. Januar 2011 die restlichen 49 % der Anteile der Würth GmbH & Co. KG Grundstücksgesellschaft, Künzelsau, Deutschland für 11,7 Mio. EUR.

Zum 30. Juni 2011 erwarb die Reinhold Würth Holding GmbH, Künzelsau, Deutschland die Konzernobergesellschaft Würth Management AG, Rorschach, Schweiz für 5,4 Mio. EUR.

Durch den Erwerb von Mehrheitsbeteiligungen sowie von Anteilen an Obergesellschaften hat sich das Eigenkapital der Würth-Gruppe um 15,4 Mio. EUR verringert.

Im Vorjahr wurde im Wesentlichen der Erwerb der SolarMarkt AG, Freiburg, Deutschland getätigt.

Aus Unternehmenserwerben der Vorjahre wurden im abgelaufenen Geschäftsjahr 22,4 Mio. EUR (Vorjahr: 45,4 Mio. EUR) Aufwand aus der Abschreibung und Wertminderung von Vermögenswerten, die im Rahmen von Kaufpreisallokationen aufgedeckt wurden, gebucht.

90


D. KonsolidierungsgrundsätzeGrundlage für den Konzernabschluss sind die nach einheitlichen Regeln zum 31. Dezember 2011 aufgestellten Jahres-abschlüsse der in den Konzern einbezogenen Konzernobergesellschaften und Tochterunternehmen.

Bei der Kapitalkonsolidierung werden nach der Erwerbsmethode gemäß IFRS 3 (überarbeitet) die an den Veräußerer über tragene Gegenleistung zuzüglich des Betrags der nicht beherrschenden Anteile und des beizulegenden Zeitwerts der zuvor gehaltenen Eigenkapitalanteile am erworbenen Unternehmen mit dem Saldo der beizulegenden Zeitwerte der über -nommenen Vermögenswerte und Schulden zum Zeitpunkt des Erwerbs der Beteiligung verrechnet. Verbleibende aktivische Unterschiedsbeträge werden als Goodwill aktiviert. Verbleibende passivische Unterschiedsbeträge werden in der Konzern-Gewinn-und-Verlust-Rechnung erfolgswirksam verbucht. Eine vereinbarte bedingte Gegenleistung wird zum Erwerbszeit-punkt zum beizulegenden Zeitwert erfasst. Nachträgliche Änderungen des beizulegenden Zeitwerts einer bedingten Ge-genleistung, die einen Vermögenswert oder eine Schuld darstellt, werden in Übereinstimmung mit IAS 39 entweder in der Konzern-Gewinn- und Verlust-Rechnung oder im sonstigen Ergebnis erfasst. Eine bedingte Gegenleistung, die als Eigen-kapital eingestuft ist, wird nicht neu bewertet und ihre spätere Abgeltung wird im Eigenkapital bilanziert. Sukzessive Unter-nehmenserwerbe bei schon vorhandener Kontrolle sowie Anteilsveräußerungen bei weiterhin vorhandener Kontrolle werden ab dem Geschäftsjahr 2010 erfolgsneutral im Eigenkapital behandelt.

Bei sukzessiven Unternehmenserwerben, die in eine Beherrschung des Unternehmens münden, bzw. im Fall der Veräuße-rung von Anteilen in den Verlust der Beherrschung, wird eine erfolgswirksame Neubewertung der bereits gehaltenen bzw. der verbleibenden Anteile zum beizulegenden Zeitwert vorgenommen. Eine Veränderung der Beteiligungshöhe an einem Tochterunternehmen ohne Verlust der Beherrschung wird als Eigenkapital transaktion bilanziert. Unternehmenszusammen-schlüsse zwischen Unternehmen, die unter der gemeinsamen Kontrolle einer oder mehrerer Parteien stehen (transactions under common control) werden durch Anwendung der Pooling-of-Interest-Methode abgebildet. Hiernach werden durch die Transaktion entstehende Veräußerungsgewinne oder -verluste mangels wirtschaftlicher Substanz erfolgsneutral mit den Rücklagen verrechnet, es erfolgt eine vollständige Verrechnung des aktivischen und passivischen Unterschiedsbetrags mit den Rücklagen. Bei den At Equity bewerteten Unternehmen werden grundsätzlich dieselben Bilanzierungs- und Bewertungs-methoden für die Ermittlung des anteiligen Eigenkapitals zugrunde gelegt. Forderungen und Verbindlichkeiten zwischen den konsolidierten Gesellschaften werden gegeneinander aufgerechnet. Zwischengewinne bei den Vorräten und im Anlage-vermögen sind grundsätzlich ergebniswirksam eliminiert. Konzern interne Umsatzerlöse und andere konzerninterne Erträge werden mit den entsprechenden Aufwendungen verrechnet. Ergebniswirksame Konsolidierungsvorgänge unterliegen der Abgrenzung latenter Steuern.

Anteile ohne beherrschenden Einfl uss stellen den Anteil des Ergebnisses und des Nettovermögens dar, der nicht den Anteils-eignern der Konzernobergesellschaften zuzurechnen ist. Anteile ohne beherrschenden Einfl uss werden in der Konzern-Gewinn-und-Verlust-Rechnung und in der Konzern-Bilanz separat ausgewiesen. Der Ausweis in der Konzern-Bilanz erfolgt innerhalb des Eigenkapitals, getrennt vom Eigenkapital, das auf die Konzernobergesellschaften entfällt.

91

E. WährungsumrechnungIn den Einzelabschlüssen der Gesellschaften werden nicht-monetäre und monetäre Posten in fremder Währung mit dem Kurs zum Zeitpunkt der Erstverbuchung erfasst. Monetäre Posten werden mit dem Kurs am Abschlussstichtag umgerechnet. Bis zum Abschlussstichtag eingetretene Kursgewinne und -verluste aus der Bewertung von monetären Aktiva bzw. monetären Passiva in fremder Währung werden ergebniswirksam in den Finanzerträgen bzw. Finanzaufwendungen berücksichtigt.

Als Umrechnungsverfahren für die Abschlüsse ausländischer Gesellschaften wird die funktionale Währungsumrechnung angewendet. Im Konzernabschluss erfolgt die Umrechnung der Bilanzposten, mit Ausnahme des Eigenkapitals, aller ausländischen Gesellschaften in Euro zu den Kursen am Abschlussstichtag, da die in den Konzernabschluss einbezogenen wesentlichen Konzerngesellschaften ihr Geschäft selbstständig in ihren Landeswährungen betreiben und diese den funk-tionalen Währungen entsprechen. Diff erenzen gegenüber der Vorjahresumrechnung werden erfolgsneutral mit den Rück-lagen verrechnet (erfolgsneutrale Eigenkapitalveränderung). Geschäfts- oder Firmenwerte werden als Vermögenswerte der wirtschaftlich selbstständigen ausländischen Teileinheiten mit dem Stichtagskurs umgerechnet.

Bei Aufwands- und Ertragsposten erfolgt die Umrechnung mit Durchschnittskursen. Die Diff erenzen zum Stichtagskurs werden erfolgsneutral im Eigenkapital erfasst.

Die Jahresabschlüsse der wichtigsten Tochtergesellschaften in Ländern, die nicht der Europäischen Währungsunion ange-hören, wurden unter Verwendung der folgenden Umrechnungskurse in Euro umgerechnet:

Durchschnittskurse für das Geschäftsjahr

Stichtagskurse zum Bilanzstichtag

2011 2010 2011 20101 US-Dollar 0,71800 0,75702 0,77292 0,752901 Pfund Sterling 1,15238 1,16555 1,19446 1,158751 Kanadischer Dollar 0,72611 0,73436 0,75775 0,753181 Australischer Dollar 0,74115 0,69369 0,78641 0,762141 Brasilianischer Real 0,43046 0,42913 0,41394 0,452451 Chinesischer Renminbi Yuan 0,11016 0,11185 0,12272 0,114031 Dänische Krone 0,13422 0,13428 0,13451 0,134131 Norwegische Krone 0,12828 0,12486 0,12858 0,127831 Polnischer Zloty 0,24249 0,25020 0,22445 0,252051 Russischer Rubel 0,02443 0,02488 0,02396 0,024671 Schwedische Krone 0,11080 0,10513 0,11212 0,111341 Schweizer Franken 0,81084 0,72470 0,82223 0,803731 Tschechische Krone 0,04067 0,03973 0,03874 0,039721 Ungarischer Forint 0,00359 0,00363 0,00320 0,00358

92


F. Bilanzierungs- und BewertungsmethodenDie Würth-Gruppe erfasst Geschäftsvorfälle am Tage ihrer Transaktion. Die Abschlüsse aller einbezogenen Unternehmen sind auf Basis konzerneinheitlicher Bilanzierungs- und Bewertungsgrundsätze (IFRS) erstellt.

Geschäfts- oder Firmenwerte aus einem Unternehmenszusammenschluss werden bei erstmaligem Ansatz zu Anschaf-fungskosten bewertet, die sich als Überschuss der Anschaff ungskosten des Unternehmenszusammenschlusses über den Anteil des Konzerns an den beizulegenden Zeitwerten der erworbenen identifi zierbaren Vermögenswerte, Schulden und Eventual schulden bemessen. Nach dem erstmaligen Ansatz wird der Geschäfts- oder Firmenwert zu Anschaff ungskosten abzüglich kumulierter Wertminderungsaufwendungen bewertet.

Aktivierte Geschäfts- oder Firmenwerte werden jährlich sowie bei Vorliegen von Anhaltspunkten für eine Wertminderung einem Werthaltigkeitstest (Impairment-Test) unterzogen. Der Werthaltigkeitstest für Geschäfts- oder Firmenwerte erfolgt auf Ebene der zahlungsmittelgenerierenden Einheit. Als zahlungsmittelgenerierende Einheit wurde jeweils die rechtliche Einheit defi niert.

Die Wertminderung wird durch die Ermittlung des erzielbaren Betrags der zahlungsmittelgenerierenden Einheit, auf die sich der Geschäfts- oder Firmenwert bezieht, bestimmt. Liegt der erzielbare Betrag der zahlungsmittelgenerierenden Ein-heit unter ihrem Buchwert, wird ein Wertminderungsaufwand erfasst.

Einzeln erworbene immaterielle Vermögenswerte werden beim erstmaligen Ansatz zu Anschaff ungs- oder Herstel-lungskosten bewertet. Die Anschaff ungskosten eines immateriellen Vermögenswerts, der bei einem Unternehmenszusam-menschluss erworben wurde, entsprechen seinem beizulegenden Zeitwert zum Erwerbszeitpunkt. Nach erstmaligem Ansatz werden immaterielle Vermögenswerte mit ihren Anschaff ungs- oder Herstellungskosten angesetzt, abzüglich der kumulierten Abschreibung und aller kumulierten Wertminderungsaufwendungen.

Es wird zwischen immateriellen Vermögenswerten mit begrenzter und solchen mit unbestimmter Nutzungsdauer diff eren-ziert.

Immaterielle Vermögenswerte mit begrenzter Nutzungsdauer werden über die wirtschaftliche Nutzungsdauer linear ab-geschrieben und auf eine mögliche Wertminderung hin überprüft, sofern ein Anhaltspunkt dafür vorliegt, dass der immate-rielle Vermögenswert wertgemindert sein könnte. Die Nutzungsdauer und die Abschreibungsmethode werden im Fall von immateriellen Vermögenswerten mit einer begrenzten Nutzungsdauer mindestens zum Ende eines jeden Geschäftsjahrs überprüft. Die erforderlichen Änderungen der Abschreibungsmethode und der Nutzungsdauer werden als Änderungen von Schätzungen behandelt. Abschreibungen auf immaterielle Vermögenswerte mit begrenzter Nutzungsdauer werden in der Konzern-Gewinn-und-Verlust-Rechnung unter den Abschreibungen erfasst. Aktivierte Kundenbeziehungen, Software, Konzessionen sowie sonstige Nutzungsrechte werden über eine Nutzungsdauer von drei bis fünf Jahren abgeschrieben.

Bei immateriellen Vermögenswerten mit einer unbestimmbaren Nutzungsdauer sowie bei noch nicht nutzbaren immateri-ellen Vermögenswerten wird mindestens einmal jährlich für den einzelnen Vermögenswert eine Überprüfung der Werthal-tigkeit durchgeführt. Diese immateriellen Vermögenswerte werden nicht planmäßig abgeschrieben. Die Nutzungsdauer eines immateriellen Vermögenswerts mit unbestimmter Nutzungsdauer wird einmal jährlich dahingehend überprüft, ob die Einschätzung einer unbestimmten Nutzungsdauer weiterhin gerechtfertigt ist.

93

Selbst erstellte immaterielle Vermögenswerte werden bei Vorliegen aller Voraussetzungen des IAS 38.57 in Höhe der an-gefallenen, direkt zurechenbaren Entwicklungskosten angesetzt. Finanzierungskosten werden aktiviert. Die Zuaktivierung der Kosten endet, wenn der Vermögenswert fertiggestellt und allgemein freigegeben ist. Voraussetzung für die Aktivierung der Entwicklungskosten sind gemäß IAS 38.57 die folgenden sechs Anforderungen:

1. technische Realisierbarkeit der Fertigstellung des Vermögenswerts, damit dieser zur Nutzung und / oder zum Verkauf zur Verfügung steht

2. die Absicht, den immateriellen Vermögenswert fertigzustellen und zu nutzen oder zu verkaufen3. die Fähigkeit, den immateriellen Vermögenswert zu nutzen oder zu verkaufen4. der Nachweis des voraussichtlichen künftigen wirtschaftlichen Nutzens5. die Verfügbarkeit adäquater technischer, fi nanzieller und sonstiger Ressourcen, um die Entwicklung abschließen und

den immateriellen Vermögenswert nutzen oder verkaufen zu können 6. die Fähigkeit der Gesellschaft, die dem Vermögenswert während seiner Entwicklung zurechenbaren Ausgaben zuver-

lässig zu bewerten

Die betriebsgewöhnliche Nutzungsdauer der aktivierten selbst erstellten immateriellen Vermögenswerte wurde durch die Würth-Gruppe auf drei Jahre geschätzt.

Aufwendungen für Forschung und allgemeine Entwicklung werden gemäß IAS 38.54 sofort als Aufwand erfasst.

Sachanlagen werden mit den fortgeführten Anschaff ungs- oder Herstellungskosten bilanziert. Reparaturkosten werden un mittelbar als Aufwand verrechnet. Die Herstellungskosten enthalten direkt zurechenbare Einzelkosten (wie Fertigungs-material und -löhne) sowie fi xe und variable Produktionsgemeinkosten (wie Material- und Fertigungsgemeinkosten) ein -schließlich angemessener Abschreibungen auf Fertigungsanlagen unter Zugrundelegung einer Normalauslastung. Finan-zierungskosten werden aktiviert, falls ein qualifi zierter Vermögenswert vorliegt.Sachanlagen, mit Ausnahme von Grund und Boden sowie grundstücksgleichen Rechten, werden grundsätzlich linear ab-geschrieben, sofern nicht in Ausnahmefällen ein anderer Abschreibungsverlauf dem Nutzungsverlauf besser gerecht wird.

Die planmäßigen Abschreibungen werden nach folgenden konzerneinheitlichen Nutzungsdauern bemessen:

Gebäude 25 – 40 JahreBetriebs- und Geschäftsausstattung 3 – 10 JahreMaschinen und maschinelle Ausstattung 5 – 15 Jahre

Im Wege des Finanzierungsleasings gemietete Sachanlagen werden in Höhe des beizulegenden Zeitwerts bzw. des nied-rigeren Barwerts der Mindestleasingraten aktiviert und linear über die voraussichtliche Nutzungsdauer bzw. gegebenen-falls über die kürzere Vertragslaufzeit abgeschrieben. Die aus den Leasingraten resultierenden Zahlungsverpfl ichtungen sind in Höhe ihres Barwerts passiviert.

94


Die Restwerte der Vermögenswerte, Nutzungsdauern und Abschreibungsmethoden werden am Ende eines jeden Geschäfts-jahrs überprüft und gegebenenfalls angepasst.

Eine Sachanlage oder immaterielle Vermögenswerte werden entweder bei Abgang ausgebucht oder dann, wenn aus der weiteren Nutzung oder Veräußerung des Vermögenswerts kein wirtschaftlicher Nutzen mehr erwartet wird. Die aus dem Abgang des Vermögenswerts resul tieren den Gewinne und Verluste werden als Diff erenz aus Nettoveräußerungserlös und Buchwert des Vermögenswerts ermittelt und in der Periode, in der der Vermögenswert ausgebucht wird, erfolgswirksam in der Konzern-Gewinn-und-Verlust-Rechnung erfasst.

Bei allen immateriellen Vermögenswerten sowie Sachanlagen wird die Werthaltigkeit des Buchwerts am Ende jedes Geschäftsjahrs überprüft, wenn Sachverhalte oder Änderungen der Umstände darauf hinweisen, dass der Buchwert der Vermögenswerte nicht erzielbar sein könnte oder wenn ein jährlicher Werthaltigkeitstest vorgeschrieben ist. Soweit der er-zielbare Betrag des Vermögenswerts den Buchwert unterschreitet, wird eine Wertminderung ergebniswirksam erfasst. Der erzielbare Betrag ist der höhere Betrag aus Nettoveräußerungspreis und Nutzungswert des Vermögenswerts. Der Netto-veräußerungspreis ist der aus einem Verkauf eines Vermögenswerts zu marktüblichen Bedingungen erzielbare Betrag, abzüglich der Veräußerungskosten. Der Nutzungswert ist der Barwert der geschätzten künftigen Cashfl ows, die aus der fortgesetzten Nutzung eines Vermögenswerts und seinem Abgang am Ende der Nutzungsdauer zu erwarten sind. Der er-zielbare Betrag wird für jeden Vermögenswert einzeln oder, falls dies nicht möglich ist, für die zahlungsmittelgenerierende Einheit ermittelt.

Eine ertragswirksame Korrektur einer in früheren Jahren für einen Vermögenswert aufwandswirksam erfassten Wertminde-rung wird vorgenommen, wenn Anhaltspunkte dafür vorliegen, dass die Wertminderung nicht mehr besteht oder sich ver-ringert haben könnte. Die Wertaufholung wird als Ertrag in der Konzern-Gewinn-und-Verlust-Rechnung erfasst. Die Wert-erhöhung bzw. Verringerung der Wertminderung eines Vermögenswerts wird jedoch nur soweit erfasst, wie sie den Betrag der fortgeführten Anschaff ungskosten nicht übersteigt, der sich ergeben hätte, wenn die Wertminderung nicht erfolgt wäre. Eine Wertaufholung unterbleibt bei Geschäfts- oder Firmenwerten.

Finanzielle Vermögenswerte werden in die folgenden Kategorien eingeteilt: (a) bis zur Endfälligkeit zu haltende Finanz-investitionen, (b) erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert bewertete fi nanzielle Vermögenswerte, (c) zur Veräußerung verfügbare fi nanzielle Vermögenswerte und (d) vom Unternehmen ausgereichte Forderungen und Kredite.

Finanzielle Vermögenswerte mit festgelegten oder bestimmbaren Zahlungen und festen Laufzeiten, die die Gesellschaft bis zur Endfälligkeit zu halten beabsichtigt und halten kann, ausgenommen von der Gesellschaft ausgereichte Kredite und Forderungen, werden als bis zur Endfälligkeit zu haltende Finanzinvestitionen klassifi ziert. Finanzielle Vermögenswerte, die als erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert bewertete fi nanzielle Vermögenswerte gelten, sind (i) fi nanzielle Ver-mögenswerte, die hauptsächlich erworben wurden, um einen Gewinn aus kurzfristigen Preis- bzw. Kursschwankungen zu erzielen, oder die (ii) beim erstmaligen Ansatz als erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert zu bewertende fi nanzielle Vermögenswerte designiert wurden. Alle sonstigen fi nanziellen Vermögenswerte, ausgenommen vom Unternehmen ausge-reichte Kredite und Forderungen, werden als zur Veräußerung verfügbare fi nanzielle Vermögenswerte eingestuft.

95

Bis zur Endfälligkeit zu haltende Finanzinvestitionen werden unter den langfristigen Vermögenswerten bilanziert, es sei denn, sie werden innerhalb von zwölf Monaten ab dem Abschlussstichtag fällig. Zu Handelszwecken gehaltene fi nan-zielle Vermögenswerte werden unter den kurzfristigen Vermögenswerten bilanziert. Dies gilt nicht für Derivate, die erst nach mehr als zwölf Monaten ab dem Abschlussstichtag zu Zahlungen führen. Diese werden als langfristige fi nanzielle Vermögenswerte bzw. fi nanzielle Verbindlichkeiten ausgewiesen. Die beim erstmaligen Ansatz als erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert zu bewertenden fi nanziellen Vermögenswerte, designierte fi nanzielle Vermögenswerte sowie die zur Veräußerung verfügbaren fi nanziellen Vermögenswerte werden als kurzfristige Vermögenswerte ausgewiesen, wenn die Unternehmensleitung die Absicht hat, diese innerhalb von zwölf Monaten ab dem Abschlussstichtag zu realisieren. Der Ansatz erfolgt zu dem Zeitpunkt, zu dem die Würth-Gruppe vertraglicher Partner wird.

Bei der erstmaligen Erfassung eines fi nanziellen Vermögenswerts wird dieser mit den Anschaff ungskosten angesetzt, die dem Zeitwert der gegebenen Gegenleistung entsprechen. Transaktionskosten werden mit einbezogen außer bei den fi nan-ziellen Vermögenswerten, die beim erstmaligen Ansatz als erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert zu bewertende fi nanzielle Vermögenswerte designiert oder als Handelsbestand klassifi ziert wurden.

Bis zur Endfälligkeit zu haltende Finanzinvestitionen werden mit ihren fortgeführten Anschaff ungskosten unter Verwendung der Eff ektivzinsmethode bewertet. Ist es wahrscheinlich, dass bei zu fortgeführten Anschaff ungskosten bilanzierten fi nan-ziellen Vermögenswerten eine Wertminderung eintritt, so wird diese ergebniswirksam erfasst. Eine zuvor aufwandswirksam erfasste Wertminderung wird ertragswirksam korrigiert, wenn die nachfolgende Wertaufholung (bzw. Verringerung der Wertminderung) objektiv auf einen nach der ursprünglichen Wertminderung aufgetretenen Sachverhalt zurückgeführt werden kann. Eine Werterhöhung wird jedoch nur insoweit erfasst als sie den Betrag der fortgeführten Anschaff ungskosten nicht übersteigt, der sich ergeben hätte, wenn die Wertminderung nicht erfolgt wäre.

Zur Veräußerung verfügbare, zu Handelszwecken gehaltene und erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert bewertete fi nanzielle Vermögenswerte werden in der Folge mit ihrem Zeitwert ohne Abzug von gegebenenfalls anfallenden Trans-aktionskosten auf Basis ihres notierten Marktpreises zum Abschlussstichtag bewertet. Der beizulegende Zeitwert von Finanzinstrumenten, für die kein aktiver Markt besteht, wird unter Anwendung von Bewertungsmethoden ermittelt. Zu den Bewertungsmethoden gehören die Verwendung der jüngsten Geschäftsvorfälle, die Analyse von diskontierten Cashfl ows sowie die Verwendung anderer Bewertungsmodelle.

Gewinne und Verluste aus der Bewertung eines zur Veräußerung verfügbaren fi nanziellen Vermögenswerts zum Zeitwert werden direkt im Eigenkapital erfasst. Veränderungen des beizulegenden Zeitwerts von zu Handelszwecken gehaltenen fi nanziellen Vermögenswerten und von erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert bewerteten fi nanziellen Vermögens-werten werden im Periodenergebnis erfasst.

Vom Unternehmen ausgereichte Forderungen und Kredite, die nicht zu Handelszwecken gehalten werden, sind mit ihren fortgeführten Anschaff ungskosten angesetzt.

Eventuell notwendige Wertberichtigungen werden direkt gegen die zugrundeliegenden Forderungen gebucht.

96


Derivative Finanzinstrumente werden als zu Handelszwecken gehaltene fi nanzielle Vermögenswerte / Verbindlich-keiten eingestuft und mit dem beizulegenden Zeitwert bewertet. Die Zeitwerte der off enen derivativen Finanzinstrumente sind unter den sonstigen Vermögenswerten / Verbindlichkeiten ausgewiesen.

Die Forderungen und Verbindlichkeiten aus Finanzdienstleistungen beinhalten sämtliche aus dem Finanzdienst-leistungsgeschäft bestehenden Forderungen und Schulden. Bankforderungen und -kredite sowie Kundenforderungen und -kredite sind Finanzanlagen mit festen oder befristeten Zahlungen und festen Laufzeiten, die nicht an einem aktiven Markt gehandelt werden. Nach der erstmaligen Erfassung werden Forderungen und Verbindlichkeiten aus Finanzdienstleistungen unter Anwendung der Eff ektivzins-Methode abzüglich der Wertberichtigungen mit den fortgeführten Anschaff ungskosten bilanziert. Kredite im Bankgeschäft werden auf Werthaltigkeit überprüft. Die Würth-Gruppe veräußert im Rahmen von „Asset Backed Commercial Papers (ABCP)“-Transaktionen Forderungen aus Finanzdienstleistungen an Forderungsankaufs-gesellschaften. Ungeachtet des rechtlichen Übergangs der Forderungen aus Finanzdienstleistungen sind diese weiterhin durch die Würth-Gruppe zu bilanzieren, sofern aufgrund der vertraglichen Gestaltung wesentliche Risiken und Chancen bei den Konzerngesellschaften verbleiben.

Unverzinsliche und niedrigverzinsliche Ausleihungen werden zum Barwert bilanziert.

Latente Steuern resultieren aus temporären Unterschieden zwischen IFRS- und Steuerbilanzen der Einzelgesellschaften (ausgenommen Unterschiede aus Geschäfts- oder Firmenwerten bei Zukäufen in Form eines Anteilskaufs) sowie aus Kon-solidierungsvorgängen. Die aktiven latenten Steuern umfassen auch Steuerminderungsansprüche, die sich aus der erwar-teten Nutzung bestehender Verlustvorträge in Folgejahren ergeben. Aktive latente Steuern für Bilanzierungs- und Bewer-tungsunterschiede sowie für steuerliche Verlustvorträge wurden jedoch nur berücksichtigt, soweit mit einer Realisierung gerechnet wird. Die Bewertung der latenten Steuern erfolgt unter Berücksichtigung der jeweiligen nationalen Ertragsteuer-sätze. Latente Steueransprüche und latente Steuerschulden werden miteinander verrechnet, wenn ein Konzernunternehmen einen einklagbaren Anspruch auf Aufrechnung der tatsächlichen Steuererstattungsansprüche gegen tatsächliche Steuer-schulden hat und diese sich auf Ertragsteuern desselben Steuersubjekts beziehen, wobei die Ertragsteuern von derselben Steuerbehörde erhoben werden. Latente Steuern, die sich auf Posten beziehen, die direkt im Eigenkapital erfasst werden, werden ebenfalls direkt im Eigenkapital erfasst. Die anderen latenten Steuern wurden in der Konzern-Gewinn-und-Verlust-Rechnung erfasst.

Die Vorräte sind zu Anschaff ungs- oder Herstellungskosten angesetzt. Die Herstellungskosten enthalten direkt zurechen-bare Einzelkosten (wie Fertigungsmaterial und -löhne) sowie fi xe und variable Produktionsgemeinkosten (wie Material- und Fertigungsgemeinkosten) einschließlich angemessener Abschreibungen auf Fertigungsanlagen unter Zugrundelegung einer Normalauslastung sowie Fremdkapitalzinsen falls ein qualifi zierter Vermögenswert vorliegt.

Der Ermittlung der Wertansätze liegt das gewogene Durchschnittswertverfahren zugrunde.

Den Bestandsrisiken der Vorratshaltung, die sich aus verminderter Verwertbarkeit ergeben, wird unter Berücksichtigung ge-gebenenfalls niedrigerer, realisierbarer Nettoveräußerungswerte durch angemessene Wertabschläge Rechnung getragen.

Von Kunden erhaltene Anzahlungen werden unter den Verbindlichkeiten passiviert.

97

Die Forderungen und sonstigen Vermögenswerte werden mit den fortgeführten Anschaff ungskosten bewertet. Basierend auf einer individuellen Risikoeinschätzung sowie aufgrund von Erfahrungswerten bezüglich der Einbringlichkeit werden Wertberichtigungen angesetzt. Im Rahmen von Einzelwertberichtigungen werden fi nanzielle Vermögenswerte, für die ein potenzieller Abwertungsbedarf besteht, anhand gleichartiger Ausfallrisikoeigenschaften gruppiert und gemeinsam auf Wertminderungen untersucht sowie gegebenenfalls wertberichtigt. Wertminderungen von Forderungen aus Lieferungen und Leistungen werden teilweise unter Verwendung von Risikovorsorgekonten vorgenommen. Die Entscheidung, ob ein Ausfallrisiko mittels eines Risikovorsorgekontos oder über eine direkte Minderung der Forderung berücksichtigt wird, hängt vom Grad der Verlässlichkeit der Beurteilung der Risikosituation ab. Aufgrund unterschiedlicher Geschäftsfelder sowie unterschiedlicher regionaler Rahmenbedingungen obliegt diese Beurteilung den einzelnen Portfolioverantwortlichen.

Die Würth-Gruppe tritt u. a. als Leasinggeber auf und weist Vermögenswerte aus Finanzierungsleasing in der Bilanz als Forderungen aus, und zwar in Höhe der nicht forfaitierten Nettoinvestitionswerte aus den Leasingverhältnissen. Die Er-fassung der Finanzerträge wird auf eine Weise vorgenommen, die eine konstante periodische Verzinsung der ausstehenden Nettoinvestition des Leasinggebers in das Finanzierungsleasingverhältnis widerspiegelt. Die anfänglichen direkten Kosten werden sofort im Periodenergebnis erfasst. Bei nicht forfaitierten Verträgen werden die Erträge über die Laufzeit des Leasing-verhältnisses realisiert.

Die Wertpapiere werden als zu Handelszwecken gehaltene fi nanzielle Vermögenswerte bzw. als beim Erwerb erfolgs-wirksam zum beizulegenden Zeitwert zu bewertende fi nanzielle Vermögenswerte eingestuft („designiert“) und zu Markt-werten zum jeweiligen Abschlussstichtag bewertet. Extrem kurzfristige Wertpapiere des Umlaufvermögens sind Wertpapiere mit einer Laufzeit bei Erwerb von weniger als drei Monaten. Sie werden als kurzfristige Finanzinvestitionen unter den liquiden Mitteln ausgewiesen.

Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente umfassen Barmittel, Sichteinlagen und kurzfristige Finanzinvestitionen.

Zur Veräußerung gehaltene langfristige Vermögenswerte und aufgegebene Geschäftsbereiche sind mit dem niedrigeren Wert aus Buchwert und beizulegendem Zeitwert abzüglich Veräußerungskosten zu bewerten. Langfristige Vermögenswerte oder Veräußerungsgruppen werden als zur Veräußerung gehalten klassifi ziert, wenn der zugehörige Buchwert überwiegend durch ein Veräußerungsgeschäft und nicht durch fortgesetzte Nutzung realisiert wird. Dies ist nur dann der Fall, wenn die Veräußerung höchstwahrscheinlich und der Vermögenswert oder die Veräußerungsgruppe im ge-genwärtigen Zustand sofort veräußerbar ist. Das Management muss die Veräußerung beschlossen haben, die erwar tungs-gemäß innerhalb von einem Jahr ab dem Zeitpunkt der Klassifi zierung für eine Erfassung als abgeschlossener Verkauf in Betracht kommen muss. In der Konzern-Gewinn-und-Verlust-Rechnung der Berichtsperiode sowie der Vergleichsperiode wer-den die Erträge und Aufwendungen aus aufgegebenen Geschäftsbereichen separat von den Erträgen und Aufwendungen aus fortzuführenden Geschäftsbereichen erfasst und als Ergebnis nach Steuern aus dem aufgegebenen Geschäftsbereich gesondert ausgewiesen. Diese Darstellung wird auch dann vorgenommen, wenn die Würth-Gruppe nach der Veräußerung weiterhin einen Anteil ohne beherrschenden Einfl uss am ehemaligen Tochterunternehmen halten wird. Als zur Veräußerung gehalten klassifi zierte Sachanlagen und immaterielle Vermögenswerte werden nicht planmäßig abgeschrieben.

98


Unter den Anteilen ohne beherrschenden Einfl uss werden die Minderheitenanteile am gezeichneten Kapital, an den Rücklagen und am Bilanzgewinn ausgewiesen, sofern die Anteile nicht als Fremdkapital im Sinne von IAS 32 eingestuft sind. In diesem Fall erfolgt ein Ausweis unter den Finanzschulden. Veränderungen im Zeitwert werden in diesem Fall im Finanzergebnis erfasst.

Die Verpfl ichtungen aus Leistungen nach Beendigung des Arbeitsverhältnisses für die leistungsorientierten Alters-versorgungssysteme werden nach der Projected-Unit-Credit-Methode ermittelt. Dabei werden die zukünftigen Verpfl ichtun-gen unter Anwendung versicherungsmathematischer Verfahren bewertet. Die unter dynamischen Gesichtspunkten nach Eintritt des Versorgungsfalls zu erwartenden Versorgungsleistungen werden über die gesamte Beschäftigungszeit der Mit-arbeiterinnen und Mitarbeiter verteilt. Bei allen Versorgungssystemen sind versicherungsmathematische Berechnungen und Schätzungen unumgänglich.

Die in der Bilanz ausgewiesenen Rückstellungen für die betriebliche Altersversorgung stellen die Barwerte der Versor-gungsansprüche abzüglich Planvermögen dar. Versicherungsmathematische Gewinne und Verluste werden sofort in voller Höhe ergebniswirksam vereinnahmt.

Bei den beitragsorientierten Altersversorgungssystemen zahlt das jeweilige Unternehmen auf gesetzlicher bzw. auf frei-williger Basis Beiträge an staatliche oder private Rentenversicherungsträger. Mit Zahlung der Beiträge bestehen für das Unternehmen keine weiteren Leistungsverpfl ichtungen. Die Beiträge werden in voller Höhe ergebniswirksam erfasst.

Rückstellungen werden gebildet für sämtliche am Abschlussstichtag gegenüber Dritten bestehenden rechtlichen und faktischen Verpfl ichtungen, die auf vergangenen Ereignissen beruhen, die zukünftig wahrscheinlich zu einem Abfl uss von Ressourcen führen und deren Höhe verlässlich geschätzt werden kann. Rückstellungen werden zu jedem Abschlussstichtag überprüft und an die gegenwärtige beste Schätzung angepasst. Wenn der entsprechende Zinseff ekt wesentlich ist, ent-spricht der Rückstellungsbetrag dem Barwert der zur Erfüllung der Verpfl ichtung voraussichtlich notwendigen Ausgaben. Bei Abzinsung wird die den Zeitablauf widerspiegelnde Erhöhung der Rückstellung als Finanzaufwendung erfasst. Rück-stellungsaufl ösungen erfolgen gegen den Aufwandsposten, gegen den die Rückstellung gebildet worden ist.

Bei der Bewertung der fi nanziellen Verbindlichkeiten wird unterschieden zwischen a) fi nanziellen Verbindlichkeiten, die zu Handelszwecken gehalten werden, sowie b) anderen fi nanziellen Verbindlichkeiten.

Derivative Finanzinstrumente werden als zu Handelszwecken gehaltene fi nanzielle Verbindlichkeiten eingestuft und mit ihrem beizulegenden Zeitwert bewertet. Jedoch ist davon eine derivative Verbindlichkeit ausgenommen, die mit einem nicht notierten Eigenkapitalinstrument, dessen beizulegender Zeitwert nicht zuverlässig ermittelt werden kann, verbunden ist und nur durch dessen Lieferung erfüllt werden kann. Diese ist mit den Anschaff ungskosten zu bewerten.

Andere fi nanzielle Verbindlichkeiten werden mit den fortgeführten Anschaff ungskosten unter Anwendung der Eff ektivzins-methode bewertet. Dies entspricht in der Regel dem Rückzahlungs- bzw. Erfüllungsbetrag oder bei rentenähnlichen Ver-pfl ichtungen dem Barwert. Wurden Anteile ohne beherrschenden Einfl uss im Sinne von IAS 32 als Fremdkapital eingestuft, werden sie mit dem beizulegenden Zeitwert bewertet.

99

Von der Würth-Gruppe ausgereichte Finanzgarantien sind Verträge, die zur Leistung von Zahlungen verpfl ichten, die den Garantienehmer für einen Verlust entschädigen, der entsteht, weil ein bestimmter Schuldner seinen Zahlungsverpfl ich-tungen gemäß den Bedingungen eines Schuldinstruments nicht fristgemäß nachkommt. Diese Finanzgarantien werden als Versicherungsverträge im Sinne von IFRS 4 behandelt, d. h. die Finanzgarantien werden so lange als Eventualverbindlich-keiten bilanziert bis es wahrscheinlich ist, dass eine Inanspruchnahme erfolgt. Ist dies der Fall, wird die entsprechende Verpfl ichtung bilanziert.

Umsatzerlöse werden erfasst, wenn wahrscheinlich ist, dass der mit dem entsprechenden Geschäftsvorfall verbundene wirtschaftliche Nutzen dem Unternehmen zufl ießt und die Höhe der Umsätze verlässlich bemessen werden kann. Um-satzerlöse werden abzüglich der allgemeinen Umsatzsteuer sowie etwaiger Preisnachlässe und Mengenrabatte erfasst, sobald die Lieferung stattgefunden hat und die Übertragung der Eigentumsrisiken und -chancen abgeschlossen ist.

Erträge aus Finanzdienstleistungen werden berücksichtigt, wenn sie realisiert bzw. realisierbar und verdient sind. Zinsen aus verzinslichen Vermögenswerten und Verbindlichkeiten werden anteilig über die Laufzeit der betreff enden Aktiva oder Verbindlichkeiten nach der Eff ektivzins-Methode und unter Berücksichtigung von abgegrenzten Gebühren und Kosten sowie Agios und Disagios erfasst. Provisionen werden erfolgswirksam erfasst, wenn ein hinreichender Nachweis über das Bestehen einer Vereinbarung vorliegt, die Leistung erbracht wurde, die Gebühr oder Provision feststeht und die Einbring-lichkeit hinreichend sichergestellt ist.

Leasingzahlungen innerhalb eines Operating-Leasingverhältnisses werden als Aufwand in der Konzern-Gewinn-und-Verlust-Rechnung linear über die Laufzeit des Leasingverhältnisses erfasst, es sei denn, eine andere systematische Grund-lage entspricht dem zeitlichen Verlauf des Nutzens für die Gesellschaft als Leasingnehmer. Ein Leasingverhältnis wird dann als Operating-Leasing klassifi ziert, wenn der wirtschaftliche Gehalt der Leasingvereinbarung nicht im Wesentlichen alle Chancen und Risiken, die mit dem Eigentum verbunden sind, auf die Gesellschaft überträgt.

Tritt die Würth-Gruppe als Leasingnehmer von Finanzierungsleasingverhältnissen, bei denen im Wesentlichen alle mit dem Eigentum verbundenen Chancen und Risiken am Leasinggegenstand auf die Würth-Gruppe übertragen werden, auf, führt dies zur Aktivierung des Leasinggegenstands zu Beginn der Laufzeit des Leasingverhältnisses. Der Leasinggegenstand wird mit seinem beizulegenden Zeitwert angesetzt oder mit dem Barwert der Mindestleasingzahlungen, sofern dieser Wert niedriger ist. Leasingzahlungen werden derart in Finanzierungsaufwendungen und den Tilgungsanteil der Restschuld auf-geteilt, dass sich über die Laufzeit des Leasingverhältnisses ein konstanter Zinssatz auf die verbliebene Leasingverbind-lichkeit ergibt. Finanzierungsaufwendungen werden erfolgswirksam erfasst. Leasinggegenstände werden über die Nutz-ungs dauer des Gegenstands abgeschrieben. Ist der Eigentumsübergang auf die Würth-Gruppe am Ende der Laufzeit des Leasingverhältnisses jedoch nicht hinreichend sicher, wird der Leasinggegenstand über den kürzeren der beiden Zeiträume aus erwarteter Nutzungsdauer und Laufzeit des Leasingverhältnisses vollständig abgeschrieben.

Die Feststellung, ob eine Vereinbarung ein Leasingverhältnis enthält, wird auf Basis des wirtschaftlichen Gehalts der Ver-einbarung zum Zeitpunkt des Abschlusses der Vereinbarung getroff en und erfordert eine Einschätzung, ob die Erfüllung der vertraglichen Vereinbarung von der Nutzung eines bestimmten Vermögenswerts oder bestimmter Vermögenswerte ab-hängig ist und ob die Vereinbarung ein Recht auf die Nutzung des Vermögenswerts einräumt. Bei Leasingvereinbarungen, die vor dem 1. Januar 2005 abgeschlossen wurden, gilt in Übereinstimmung mit den Übergangsvorschriften von IFRIC 4 der 1. Januar 2005 als Zeitpunkt des Abschlusses der Leasingvereinbarung.

100


Zuwendungen der öff entlichen Hand werden erst dann erfasst, wenn eine angemessene Sicherheit dafür besteht, dass die Gesellschaft die damit verbundenen Bedingungen erfüllen wird und dass die Gesellschaft die Zuwendungen tat-sächlich erhält. Zuwendungen der öff entlichen Hand werden planmäßig ergebniswirksam erfasst, und zwar analog zu der Erfassung der damit im Zusammenhang stehenden Aufwendungen, die sie kompensieren sollen. Soweit Zuwendungen für den Erwerb von Sachanlagen gewährt werden, werden die Zuwendungen als Minderung der Anschaff ungskosten dieser Vermögenswerte behandelt.

Eventualverbindlichkeiten sind mögliche oder bestehende Verpfl ichtungen, die auf vergangenen Ereignissen beruhen und bei denen der Ressourcenabfl uss nicht wahrscheinlich ist und die somit nicht in der Bilanz erfasst werden. Die angege-benen Verpfl ichtungsvolumina entsprechen dem am Abschlussstichtag bestehenden Haftungsumfang.

Ereignisse nach dem Abschlussstichtag, die zusätzliche Informationen zu den Gegebenheiten nach dem Abschluss-stichtag liefern, werden in der Bilanz berücksichtigt. Ereignisse nach dem Abschlussstichtag, die zu keinerlei Anpassung führen, werden im Anhang angegeben, sofern sie wesentlich sind.

101

G. Erläuterungen zur Konzern-Gewinn-und-Verlust-RechnungIm Einklang mit IFRS 5 „Zur Veräußerung gehaltene klassifi zierte langfristige Vermögenswerte und aufgegebene Ge-schäftsbereiche“ beziehen sich die Angaben zur Erläuterung der Konzern-Gewinn-und-Verlust-Rechnung auf das fortzu-führende Geschäft.

[1] Umsatzerlöse

in Mio. EUR 2011 2010Umsatzerlöse aus dem Verkauf von Waren und Dienstleistungen 9.613,2 8.561,9Umsatzerlöse aus Finanzdienstleistungen 85,5 71,4Summe 9.698,7 8.633,3

Die Umsatzerlöse aus Finanzdienstleistungen enthalten im Wesentlichen Zinserträge in Höhe von 42,5 Mio. EUR (2010: 32,8 Mio. EUR), zinsähnliche Erträge in Höhe von 9,4 Mio. EUR (2010: 8,7 Mio. EUR) und Provisionserträge in Höhe von 9,1 Mio. EUR (2010: 8,6 Mio. EUR) der Internationales Bankhaus Bodensee AG, Friedrichshafen, Deutschland. Da-neben sind Erträge aus dem Leasinggeschäft enthalten.

[2] Materialaufwand

in Mio. EUR 2011 2010Aufwendungen für Roh-, Hilfs- und Betriebsstoff e und für bezogene Waren 4.578,6 3.992,2Aufwendungen für bezogene Leistungen 154,9 143,3Summe 4.733,5 4.135,5

[3] Aufwendungen für Finanzdienstleistungen

Die Aufwendungen für Finanzdienstleistungen enthalten im Wesentlichen Zinsen in Höhe von 21,6 Mio. EUR (2010: 16,6 Mio. EUR) und Provisionen in Höhe von 3,5 Mio. EUR (2010: 4,3 Mio. EUR) der Internationales Bankhaus Bodensee AG, Friedrichs-hafen, Deutschland.

[4] Sonstige betriebliche Erträge

Die sonstigen betrieblichen Erträge enthalten insbesondere Erträge aus sonstigen Verkäufen und Dienstleistungen sowie Erträge aus Anlageabgängen.

[5] Personalaufwand und Anzahl der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

Personalaufwand

in Mio. EUR 2011 2010Löhne und Gehälter 2.185,5 2.010,0Soziale Abgaben 288,5 262,7Aufwendungen für Altersversorgung und Unterstützung 223,3 197,5Summe 2.697,3 2.470,2

102


Anzahl der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zum Abschlussstichtag

2011 2010Würth-Linie Deutschland 6.866 6.361Allied Companies Deutschland 12.266 11.325Würth-Gruppe Deutschland 19.132 17.686Würth-Gruppe Ausland 46.981 44.747Würth-Gruppe gesamt 66.113 62.433Davon:

Außendienst 32.449 30.410Innendienst 33.664 32.023

Die durchschnittliche Mitarbeiterinnen- und Mitarbeiterzahl in der Würth-Gruppe gesamt betrug im Berichtsjahr 65.067 (2010: 59.817). Die durchschnittliche Mitarbeiterinnen- und Mitarbeiterzahl in der Würth-Gruppe Deutschland betrug 19.075 (2010: 17.377) und in der Würth-Gruppe Ausland 45.992 (2010: 42.440).

[6] Sonstige betriebliche Aufwendungen

Die sonstigen betrieblichen Aufwendungen enthalten insbesondere Vertriebs-, Verwaltungs- und Betriebskosten, Forderungs-verluste sowie sonstige Steuern.

In den sonstigen betrieblichen Aufwendungen sind Wertberichtigungen von Forderungen aus dem Bankgeschäft in Höhe von 8,6 Mio. EUR (2010: 6,0 Mio. EUR) enthalten.

[7] Finanzerträge / -aufwendungen

in Mio. EUR 2011 2010Sonstige Zinsen und ähnliche Erträge 95,9 89,6Beteiligungserträge 0,0 0,2Zinsen und ähnliche Aufwendungen 151,1 134,5Zinsaufwendungen aus Altersversorgungsplänen 12,4 12,0Erwartete Erträge aus Planvermögen 5,1 6,0Summe Finanzergebnis 62,5 50,7

Aus den fi nanziellen Vermögenswerten bzw. fi nanziellen Schulden, die nicht der Kategorie zum beizulegenden Zeitwert zu bewerten zugeordnet sind, ergeben sich Zinsaufwendungen in Höhe von 123,0 Mio. EUR (2010: 91,4 Mio. EUR) und Zins erträge in Höhe von 59,7 Mio. EUR (2010: 47,1 Mio. EUR).

Die Gewinne aus der Umrechnung von Fremdwährungsposten betragen 31,8 Mio. EUR (2010: 41,3 Mio. EUR), die Ver-luste aus der Umrechnung von Fremdwährungsposten betragen 28,1 Mio. EUR (2010: 42,0 Mio. EUR).

103

[8] Ertragsteuern

in Mio. EUR 2011 2010Eff ektive Steuern der Periode 118,2 105,4Latente Steuererträge

Latente Steuererträge aus Verlustvorträgen 58,3 48,9Sonstige latente Steuererträge 48,3 51,4

Latenter SteueraufwandLatenter Steueraufwand aus Verlustvorträgen 47,6 35,8Sonstiger latenter Steueraufwand 54,7 38,9

Summe 113,9 79,8

Die Ertragsteuern beinhalten die Körperschaftsteuer (einschließlich Solidaritätszuschlag) und Gewerbeertragsteuer der inländischen Gesellschaften sowie vergleichbare Ertragsteuern der ausländischen Gesellschaften.

Die Überleitung vom theoretischen zum eff ektiven Steuersatz der Würth-Gruppe ergibt sich wie folgt:

in Mio. EUR 2011 2010Ergebnis vor Ertragsteuern 375,3 347,2Theoretischer Steuersatz in % 23,3 21,4Theoretischer Steueraufwand 87,4 74,3Veränderung des theoretischen Steueraufwands aus folgenden Gründen:

Steuerliche Verluste des laufenden Geschäftsjahrs, die nicht angesetzt wurden 25,1 12,8Aktivierung von Verlustvorträgen aus Vorjahren – 10,5 – 18,9Wertberichtigung von aktivierten Verlustvorträgen aus Vorjahren 3,0 5,6Wertberichtigung von temporären Diff erenzen 1,8 – 0,4Abweichende Steuersätze 0,4 – 0,3Steuerminderung durch steuerfreie Beträge – 4,0 – 4,6Steuererhöhung aufgrund nicht abzugsfähiger Aufwendungen 8,9 8,9Steuererhöhung durch Hinzurechnungsbesteuerung 3,3 1,5Ertragsteueraufwand, der nicht aus dem Ergebnis vor Ertragsteuern abgeleitet werden kann 0,0 3,5Steuerlich nicht abzugsfähige Abschreibungen auf Firmenwerte 2,4 5,4Periodenfremde Steuern – 6,8 – 8,4Sonstiges 2,9 0,4

Ertragsteueraufwand 113,9 79,8Tatsächlicher Steuersatz in % 30,3 23,0

Der theoretische Steuersatz ergibt sich aus dem gewichteten Durchschnitt der Steuersätze aller einbezogenen Gesellschaften.

Veränderungen der Ertragsteuern ergaben sich im Wesentlichen aus steuerlichen Verlusten des laufenden Geschäftsjahrs, die in künftigen Geschäftsjahren nicht mit hinreichender Sicherheit genutzt werden können. Ein Ansatz aktiver latenter Steuern ist in solchen Fällen unterblieben. Ferner konnten aufgrund der Geschäftsentwicklung des Jahrs 2011 weniger wertberich-tigte Verlustvorträge aktiviert werden als im Vorjahr. In der Position Aktivierung von Verlustvorträgen sind 2,0 Mio. EUR (2010: 1,5 Mio. EUR) enthalten, aus der Nutzung von in den Vorjahren wertberichtigten aktiven latenten Steuern.

104


H. Erläuterungen zur Konzern-BilanzIm Einklang mit IFRS 5 „Zur Veräußerung gehaltene langfristige Vermögenswerte und aufgegebene Geschäftsbereiche“ beziehen sich die Angaben zur Erläuterung der Konzern-Bilanz mit Ausnahme von [21] „Als zur Veräußerung gehalten klassifi zierte Vermögenswerte und Schulden“ im Geschäftsjahr 2011 auf das fortzuführende Geschäft.

[9] Immaterielle Vermögenswerte einschließlich Geschäfts- oder Firmenwerte

in Mio. EUR

Konzessionen,gewerbliche

Schutzrechte,Lizenzen und

ähnliche Rechte

Selbst erstellteimmaterielle Vermögens-

werte

Kunden-beziehungen und ähnliche

Werte

Geschäfts- oder Firmen-

werteGeleistete

Anzahlungen SummeAnschaff ungs- bzw. Herstellungskosten

1. Januar 2011 166,0 57,1 135,3 235,2 6,0 599,6Währungsdiff erenzen 0,4 0,3 0,0 – 0,2 0,1 0,6Veränderung des Konsolidierungskreises 0,0 0,0 0,8 0,0 0,0 0,8Zugänge 19,7 7,4 0,5 0,0 4,8 32,4Abgänge 9,7 0,3 0,1 0,6 0,3 11,0Umbuchungen 2,9 0,9 0,1 0,0 – 1,7 2,231. Dezember 2011 179,3 65,4 136,6 234,4 8,9 624,6

Kumulierte Abschreibungen1. Januar 2011 127,4 46,1 104,6 141,7 0,0 419,8Währungsdiff erenzen 0,4 0,2 0,0 1,5 0,0 2,1Abschreibungen 14,1 5,2 13,0 0,0 0,0 32,3Wertminderungsaufwendungen 1,7 1,9 3,5 5,7 0,0 12,8Abgänge 5,7 0,3 0,1 0,1 0,0 6,2Umbuchungen 1,1 0,1 0,0 0,0 0,0 1,231. Dezember 2011 139,0 53,2 121,0 148,8 0,0 462,0

Nettobuchwert31. Dezember 2011 40,3 12,2 15,6 85,6 8,9 162,6

105

in Mio. EUR

Konzessionen,gewerbliche

Schutzrechte,Lizenzen und

ähnliche Rechte

Selbst erstellteimmaterielle Vermögens-

werte

Kunden-beziehungen und ähnliche

Werte

Geschäfts- oder Firmen-

werteGeleistete

Anzahlungen SummeAnschaff ungs- bzw. Herstellungskosten

1. Januar 2010 156,4 55,1 121,8 222,6 7,3 563,2Währungsdiff erenzen 2,4 1,5 0,6 4,4 – 0,1 8,8Veränderung des Konsolidierungskreises 0,1 0,0 12,3 8,0 0,0 20,4Zugänge 12,7 3,5 0,4 0,0 1,0 17,6Abgänge 8,6 2,5 0,0 0,0 0,3 11,4Umbuchungen 3,0 – 0,5 0,2 0,2 – 1,9 1,031. Dezember 2010 166,0 57,1 135,3 235,2 6,0 599,6

Kumulierte Abschreibungen1. Januar 2010 118,1 45,8 85,9 109,5 0,0 359,3Währungsdiff erenzen 1,9 0,6 0,5 5,0 0,0 8,0Abschreibungen 15,0 2,4 18,2 0,0 0,0 35,6Wertminderungsaufwendungen 0,0 0,0 0,0 27,2 0,0 27,2Abgänge 8,4 2,3 0,0 0,0 0,0 10,7Umbuchungen 0,8 – 0,4 0,0 0,0 0,0 0,431. Dezember 2010 127,4 46,1 104,6 141,7 0,0 419,8

Nettobuchwert31. Dezember 2010 38,6 11,0 30,7 93,5 6,0 179,8

Unter die immateriellen Vermögenswerte, bei denen eine unbegrenzte Nutzungsdauer angenommen wird, fällt im Wesent-lichen die im Rahmen des Erwerbs der Arvid-Nilsson-Gruppe im Geschäftsjahr 2008 identifi zierte Marke. Der Buchwert im Geschäftsjahr 2011 beträgt 9,4 Mio. EUR (2010: 9,4 Mio. EUR).

Die im Aufwand enthaltenen Forschungs- und Entwicklungskosten (einschließlich der Abschreibungen auf aktivierte Ent-wicklungskosten) beliefen sich auf 10,1 Mio. EUR (2010: 7,9 Mio. EUR).

Die Geschäfts- oder Firmenwerte beinhalten Beträge aus der Übernahme von Geschäftsbetrieben (Asset Deals) sowie aus der Kapitalkonsolidierung.

Im Rahmen der jährlichen Analyse wurde die Werthaltigkeit der Geschäfts- oder Firmenwerte überprüft. Die Prüfung erfolgte auf Basis zukünftiger geschätzter Cashfl ows, die aus der Planung abgeleitet wurden.

106


Von den Wertminderungsaufwendungen des Geschäftsjahrs 2011 entfallen auf Geschäfts- oder Firmenwerte 5,7 Mio. EUR (2010: 27,2 Mio. EUR). Alle Firmenwerte wurden im Geschäftsjahr 2011 einem regelmäßigen Werthaltigkeitstest nach IAS 36 unterzogen. Diese Impairment-Tests wurden auf Ebene der kleinsten zahlungsmittelgenerierenden Einheit auf der Basis des Nutzungswerts durchgeführt. Die übrigen Wertminderungsaufwendungen entfallen in Höhe von 3,5 Mio. EUR (2010: 0,0 Mio. EUR) auf die Kundenbe-ziehungen und ähnliche Werte sowie auf Konzessionen, gewerbliche Schutzrechte, Lizenzen und ähnliche Rechte in Höhe von 1,7 Mio. EUR (2010: 0,0 Mio. EUR) und selbst erstellte immaterielle Vermögenswerte in Höhe von 1,9 Mio. EUR (2010: 0,0 Mio. EUR). Diese Wertminderungsaufwendungen wurde notwendig aufgrund von gesunkenen Ertragswerterwar-tungen unter der Verwendung eines Diskontierungsatzes von 9,9 % bei der SolarMark AG, Freiburg, Deutschland und im Geschäftsbereich Würth-Linie. Die Wertminderungsaufwendungen wurden in den Abschreibungen erfasst.

Die folgende Tabelle gibt einen Überblick über die getesteten Firmenwerte und die in den jeweiligen Werthaltigkeitstest eingefl ossenen Annahmen:

2011in Mio. EUR

AP Winner LTDA

LichtzentraleThurner GmbH

UNI ELEKTROFachgroßhan delGmbH & Co.KG Tunap

Dokka Fasteners Übrige Summe

Firmenwert vorWerthaltigkeitstest 5,3 6,8 23,1 9,2 13,5 35,1 93,0Währungsdiff erenz – 0,4 0,0 0,0 0,0 0,1 – 1,4 – 1,7Wertminderung 0,0 0,0 0,0 0,0 3,9 1,8 5,7Firmenwert 4,9 6,8 23,1 9,2 9,7 31,9 85,6

Durchschnittliches Umsatzwachstum imPlanungszeitraum 15,4 9,0 10,7 12,3 9,8 6,2-22,8

EBIT-Marge imPlanungszeitraum 10,7-12,9 2,1-3,3 1,7-2,1 6,5-7,7 9,1-11,7 1,5-17,0

Dauer desPlanungszeitraums 4 Jahre 4 Jahre 4 Jahre 4 Jahre 4 Jahre 4 Jahre

Umsatzwachstum p. a.nach Ende desPlanungszeitraums 1,0 % 1,0 % 1,0 % 1,0 % 1,0 % 1,0 %

EBIT-Marge nach Ende des Planungszeitraums 12,5 3,3 2,1 7,9 11,2 1,3-16,9Diskontierungssatz 13,1 9,6 7,7 7,8 12,1 7,5-18,6Wertminderung

bei einem um 10 % niedrigeren Cashfl ow 0,0 0,0 0,0 0,0 11,5 1,8

bei einem um 1 % höhe-ren Diskontierungssatz 0,0 0,0 0,0 0,0 12,3 1,8

107

2010in Mio. EUR

AP Winner

LTDA

Licht-zentrale Thurner GmbH

UNI ELEKTRO Fachgroß-

handel GmbH &

Co. KG Tunap

Louis and

Com-pany

Snider Bolt & Screw

Inc.

Wurth Wood Group

Inc.

EDL Faste-

nersArvid

Nilsson

Dokka Faste-

ners Übrige Summe

Firmenwert vorWerthaltigkeitstest 4,3 6,8 23,1 9,2 8,1 2,0 1,3 0,7 14,6 13,3 37,9 121,3Währungsdiff erenz 1,0 0,0 0,0 0,0 – 1,0 – 0,4 – 0,6 0,0 0,0 0,2 0,2 – 0,6Wertminderung 0,0 0,0 0,0 0,0 7,1 1,6 0,0 0,7 14,6 0,0 3,2 27,2Firmenwert 5,3 6,8 23,1 9,2 0,0 0,0 0,7 0,0 0,0 13,5 34,9 93,5

DurchschnittlichesUmsatzwachstum imPlanungszeitraum 11,5 10,2 9,2 8,8 9,8 12,2 11,6 8,1 13,1 15,5 5,3-20,1

EBIT-Marge imPlanungszeitraum

8,0-11,8 1,8-2,7 1,7-1,9 6,4-7,8 1,2-1,9 3,1-6,0 2,4-4,6 3,3-3,4

–1,8-3,1

11,1-11,6 1,2-16,8

Dauer desPlanungszeitraums 4 Jahre 4 Jahre 4 Jahre 4 Jahre 4 Jahre 4 Jahre 4 Jahre 4 Jahre 4 Jahre 4 Jahre 4 Jahre

Umsatzwachstum p. a.nach Ende desPlanungszeitraums 1,0 % 1,0 % 1,0 % 1,0 % 1,0 % 1,0 % 1,0 % 1,0 % 1,0 % 1,0 % 1,0 %

EBIT-Marge nach Endedes Planungszeitraums 11,9 2,7 1,7 7,9 1,9 3,4 4,6 3,5 3,1 11,4 1,1-16,8Diskontierungssatz 11,8 12,6 9,6 10,5 10,5 15,5 12,5 12,7 8,8 9,7 8,9-19,8Wertminderung

bei einem um 10 %niedrigeren Cashfl ow 0,0 0,0 0,0 0,0 7,1 1,6 0,0 0,7 14,6 0,0 3,2

bei einem um 1 % höher-en Diskontierungssatz 0,0 0,0 0,0 0,0 7,1 1,6 0,0 0,7 14,6 0,0 3,3

Abwertungen ergaben sich insbesondere bei Gesellschaften, die aufgrund der aktuellen Wirtschaftslage starken Nach-fragerückgängen ausgesetzt sind. Bei den zur Berechnung des Nutzungswerts zugrunde gelegten Annahmen bestehen Schätzungsunsicherheiten bezüglich Umsatzwachstum, EBIT-Margen und der verwendeten Abzinsungssätze.

Die für die Werthaltigkeitstests verwendeten Umsatzwachstumsannahmen und EBIT-Margen basieren im Planungszeitraum auf internen Erfahrungswerten und Annahmen des Managements, die Grundlage für die zum Stichtag geltenden Unter-nehmensplanungen sind.

Die Abzinsungssätze spiegeln die aktuellen Markteinschätzungen hinsichtlich der den zahlungsmittelgenerierenden Ein-heiten jeweils zuzuordnenden spezifi schen Risiken wider. Der Abzinsungssatz wurde basierend auf den branchenüblichen durchschnittlichen gewichteten Kapitalkosten geschätzt. Dieser Zinssatz wurde weiter angepasst, um die Markteinschätz-ungen im Hinblick auf alle spezifi schen, den zahlungsmittelgenerierenden Einheiten zuzuordnenden Risiken widerzuspiegeln, für welche die Schätzungen der künftigen Cashfl ows nicht angepasst wurden.

108


Das Management ist der Auff assung, dass mit Ausnahme der zahlungsmittelgenerierenden Einheiten, bei denen Wertmin-derungen der Firmenwerte vorgenommen wurden, keine nach vernünftigem Ermessen grundsätzlich mögliche Änderung einer der zur Bestimmung des Nutzungswerts der zahlungsmittelgenerierenden Einheit getroff enen Grundannahmen dazu führen könnte, dass der Buchwert der zahlungsmittelgenerierenden Einheit ihren erzielbaren Betrag wesentlich übersteigt.

[10] Sachanlagen

in Mio. EUR

Grundstücke, grundstücksglei-che Rechte und

Bauten inkl. Bau-ten auf fremden

Grundstücken

Technische Anlagen und

Maschinen

Andere Anlagen,

Betriebs- und Geschäfts-

ausstattung

Geleistete Anzahlungen und Anlagen

im Bau SummeAnschaff ungs- bzw. Herstellungskosten

1. Januar 2011 1.794,1 648,7 1.325,6 76,8 3.845,2Währungsdiff erenzen 2,9 1,6 1,1 – 0,2 5,4Veränderung des Konsolidierungskreises 0,0 1,4 0,0 0,0 1,4Zugänge 56,6 54,9 136,0 164,3 411,8Abgänge 24,5 30,0 90,7 1,2 146,4Umbuchungen in die „Als zur Veräußerung gehalten klassifi zierte Vermögenswerte“ 2,2 0,0 0,0 0,0 2,2Umbuchungen 17,6 21,8 11,8 – 53,4 – 2,231. Dezember 2011 1.844,5 698,4 1.383,8 186,3 4.113,0

Kumulierte Abschreibungen1. Januar 2011 630,7 437,6 745,2 0,0 1.813,5Währungsdiff erenzen 1,7 1,1 1,6 0,0 4,4Abschreibungen 56,4 53,9 103,0 0,0 213,3Wertminderungsaufwendungen 0,8 26,6 0,7 0,0 28,1Abgänge 7,9 23,5 81,8 0,0 113,2Umbuchungen in die „Als zur Veräußerung gehalten klassifi zierte Vermögenswerte“ 0,9 0,0 0,0 0,0 0,9Umbuchungen 0,0 – 1,1 – 0,1 0,0 – 1,2Zuschreibungen 0,5 0,0 0,1 0,0 0,631. Dezember 2011 680,3 494,6 768,5 0,0 1.943,4

Nettobuchwert31. Dezember 2011 1.164,2 203,8 615,3 186,3 2.169,6

109

in Mio. EUR

Grundstücke, grundstücksglei-che Rechte und

Bauten inkl. Bau-ten auf fremden

Grundstücken

Technische Anlagen und

Maschinen

Andere Anlagen,

Betriebs- und Geschäfts-

ausstattung

Geleistete Anzahlungen und Anlagen

im Bau SummeAnschaff ungs- bzw. Herstellungskosten

1. Januar 2010 1.750,1 624,6 1.252,4 46,7 3.673,8Währungsdiff erenzen 25,0 7,9 21,3 2,6 56,8Veränderung des Konsolidierungskreises 1,3 2,6 1,6 0,0 5,5Zugänge 44,4 36,6 105,3 68,8 255,1Abgänge 47,5 38,2 57,7 1,6 145,0Umbuchungen 20,8 15,2 2,7 – 39,7 – 1,031. Dezember 2010 1.794,1 648,7 1.325,6 76,8 3.845,2

Kumulierte Abschreibungen1. Januar 2010 579,8 399,3 677,5 0,0 1.656,6Währungsdiff erenzen 7,3 5,4 14,6 0,0 27,3Abschreibungen 56,4 52,6 100,3 0,0 209,3Wertminderungsaufwendungen 0,0 15,5 4,1 0,0 19,6Abgänge 11,5 35,2 50,7 0,0 97,4Umbuchungen 0,0 0,0 – 0,4 0,0 – 0,4Zuschreibungen 1,3 0,0 0,2 0,0 1,531. Dezember 2010 630,7 437,6 745,2 0,0 1.813,5

Nettobuchwert31. Dezember 2010 1.163,4 211,1 580,4 76,8 2.031,7

Die Wertminderungsaufwendungen des Geschäftsjahrs 2011 betragen 28,1 Mio. EUR (2010: 19,6 Mio. EUR). Im Wesent-lichen wurden diese notwendig aufgrund der Umwandlung der Produktionslinie für Solarmodule der Würth Solar GmbH & Co. KG, Schwäbisch Hall, Deutschland in eine Innovationslinie und der danach folgenden Veräußerung dieser Innova-tionslinie an die Manz AG Reutlingen, Deutschland. Die Bewertung erfolgte unter Betrachtung der Zeitwerte abzüglich Veräußerungskosten. Wir verweisen auf [21] „Als zur Veräußerung gehalten klassifi zierte Vermögenswerte und Schulden“.

110


Im Bereich des Sachanlagevermögens gibt es Beschränkungen von Verfügungsrechten und als Sicherheiten verpfändete Gegenstände, die sich wie folgt aufteilen:

in Mio. EUR 2011 2010Grundschulden 47,3 57,2Sicherungsübereignungen 15,4 20,1Summe 62,7 77,3

Es bestehen Zahlungsverpfl ichtungen für Investitionen in das Anlagevermögen in Höhe von 49,0 Mio. EUR(2010: 18,9 Mio. EUR).In den geleisteten Anzahlungen und Anlagen im Bau sind Anlagen im Bau in Höhe von 151,9 Mio. EUR (2010: 60,8 Mio. EUR) enthalten, die sich auf technische Anlagen und Maschinen sowie Gebäude beziehen.

[11] Finanzanlagen

Die unter den Finanzanlagen ausgewiesenen Beteiligungen gehören der Kategorie „Zur Veräußerung verfügbar“ an. Die Bewertung erfolgt grundsätzlich erfolgsneutral zum beizulegenden Zeitwert. Im Geschäftsjahr 2011 ergaben sich keine Anpassungen der beizulegenden Zeitwerte, die eine Erfassung nicht realisierter Gewinne und Verluste im Eigenkapital notwendig gemacht hätten. Soweit der beizulegende Zeitwert mangels eines aktiven Markts auch nicht über ein Bewer-tungsverfahren ermittelbar war, erfolgte eine Bewertung mit den fortgeführten Anschaff ungskosten. Daneben sind bis zur Endfälligkeit gehaltene Finanzinstrumente enthalten, die zu fortgeführten Anschaff ungskosten bilanziert werden.

Von der Internationales Bankhaus Bodensee AG, Friedrichshafen, Deutschland wurden Wertpapiere mit einem Buch-wert in Höhe von 11,9 Mio. EUR (2010: 11,0 Mio. EUR) als Kaution für Darlehen der Kreditanstalt für Wiederaufbau, Frankfurt am Main, Deutschland und 4,0 Mio. EUR (2010: 0,0 Mio. EUR) als Kaution für Darlehen der L-Bank, Karlsruhe Deutschland gestellt. Das maximale Ausfallrisiko ist die Höhe des in der Bilanz angesetzten Buchwerts. Bei den nicht am Markt beobachtbaren Zeitwerten in Höhe von 8,7 Mio. EUR (2010: 34,4 Mio. EUR) handelt es sich um Unterneh-mensbeteiligungen an nicht notierten Kapital- und Personengesellschaften die dauerhaft gehalten werden.

[12] Forderungen aus Finanzdienstleistungen

in Mio. EUR 2011

Davon fälliginnerhalb

eines Jahres 2010


eines JahresForderungen aus dem Leasinggeschäft 216,1 87,1 171,0 67,7Forderungen aus dem Versicherungsgeschäft 2,1 2,1 1,5 1,5Forderungen aus dem Bankgeschäft

Forderungen gegen Kunden 1.067,4 421,1 844,1 297,6Forderungen gegen Kreditinstitute 11,2 9,7 35,7 34,6Übrige Vermögenspositionen 3,9 3,9 3,4 3,4

Summe 1.300,7 523,9 1.055,7 404,8

In den Forderungen aus Finanzdienstleistungen sind Forderungen gegen nahe stehende Unternehmen und Personen in Höhe von 3,2 Mio. EUR (2010: 2,6 Mio. EUR) enthalten.

111

Die Würth-Gruppe verkauft aus dem externen Leasinggeschäft regelmäßig Forderungen aus Finanzdienstleistungen im Rahmen von ABCP–Transaktionen. Zum 31. Dezember 2011 wurden 65,3 Mio. EUR (2010: 34,5 Mio. EUR) verkaufte For de rungen aus Finanzdienstleistungen nicht aus der Bilanz ausgebucht, da im Wesentlichen alle mit dem Eigentum ver-bundenen Risiken und Chancen in der Würth-Gruppe verblieben sind. Die korrespondierende Verbindlichkeit wird unter „(23) Verbindlichkeiten aus Finanzdienstleistungen“ ausgewiesen.

Von den Forderungen aus Finanzdienstleistungen wurden 28,9 Mio. EUR (2010: 23,1 Mio. EUR) als Sicherheit für Refi nan-zierungen bei der Deutschen Bundesbank, Frankfurt am Main, Deutschland und 39,3 Mio. EUR (2010: 23,7 Mio. EUR) als Sicherheit im Rahmen eines Globaldarlehens bei der L-Bank, Karlsruhe, Deutschland verpfändet.

Die folgende Tabelle gibt Informationen über das Ausmaß der Kreditrisiken, die in den Forderungen aus Finanzdienstleis-tungen enthalten sind:

in Mio. EUR 2011 2010Weder überfällige noch wertgeminderte Forderungen aus Finanzdienstleistungen 1.201,6 1.008,0Überfällige Forderungen, die nicht wertgemindert sind

– weniger als 120 Tage 75,1 33,2– zwischen 120 und 179 Tagen 0,1 0,1– zwischen 180 und 359 Tagen 0,4 0,6– mehr als 360 Tage 0,6 0,1

Summe 1.277,8 1.042,0Wertberichtigte Forderungen aus Finanzdienstleistungen (brutto) 48,0 36,7Wertberichtigung Forderungen aus Finanzdienstleistungen 25,1 23,0Buchwert (netto) 1.300,7 1.055,7

Hinsichtlich des weder wertgeminderten noch in Zahlungsverzug befi ndlichen Bestands der Forderungen aus Finanz-dienstleistungen deuten zum Abschlussstichtag keine Anzeichen darauf hin, dass die Schuldner ihren Zahlungsverpfl ich-tungen nicht nachkommen werden.

Bei den überfälligen Forderungen, die nicht wertgemindert sind, handelt es sich zum überwiegenden Teil um Forderungen, die besichert sind.

Die Wertberichtigungen auf Forderungen aus Finanzdienstleistungen haben sich wie folgt entwickelt:

in Mio. EUR 2011 2010Stand Wertberichtigungen am 1. Januar 23,0 24,7Im Berichtszeitraum als Aufwand (+) bzw. Ertrag (–) erfasster Betrag 9,1 5,9Ausbuchung von Forderungen – 7,0 – 7,5Zahlungseingänge und Wertaufholungen auf ursprünglich abgeschriebene Forderungen 0,0 – 0,1Stand Wertberichtigungen am 31. Dezember 25,1 23,0

Die Aufwendungen und Erträge aus Wertberichtigungen und Ausbuchungen von Forderungen aus Finanzdienstleistungen werden in den sonstigen betrieblichen Aufwendungen ausgewiesen.

112


[13] Latente Steuern

Die aktiven und passiven latenten Steuern sind den nachfolgenden Positionen zuzuordnen:

in Mio. EUR

Aktivelatente

Steuern2011

Passivelatente

Steuern2011

Aktivelatente

Steuern2010

Passivelatente

Steuern2010

Konzern-Gewinn-und-

Verlust-Rechnung

2011

Konzern-Gewinn-und-

Verlust-Rechnung

2010Anlagevermögen 36,4 38,7 42,5 40,0 – 4,8 – 0,3Vorräte 35,5 25,7 33,4 22,5 – 1,1 – 1,1Forderungen 23,0 3,8 17,6 9,4 11,0 1,0Übrige Aktiva 14,0 27,7 11,6 16,6 – 8,7 9,9Rückstellungen 26,4 11,8 26,0 6,5 – 4,9 – 1,1Verbindlichkeiten 9,3 3,9 7,9 3,7 1,2 4,3Übrige Passiva 5,3 45,9 4,2 45,7 0,9 2,2

149,9 157,5 143,2 144,4 – 6,4 14,9Verlustvorträge 68,4 – 57,3 – 11,1 11,5Saldierung – 74,8 – 74,8 – 62,3 – 62,3 – –Summe 143,5 82,7 138,2 82,1 4,7 26,4

Die Entwicklung der zeitlichen Unterschiede spiegelt sich vollständig in den Ertragsteuern wider, mit Ausnahme der Währungs-umrechnungsdiff erenzen in Höhe von 0,4 Mio. EUR (2010: – 0,1 Mio. EUR), die ergebnisneutral erfasst wurden, und mit Aus-nahme der Zugänge von latenten Steuern in Höhe von 0,0 Mio. EUR (2010: 0,9 Mio. EUR) im Rahmen von Neuerwerben. Im Geschäftsjahr 2011 wurden auf steuerliche Verlustvorträge in Höhe von 57,6 Mio. EUR (2010: 112,8 Mio. EUR) aktive latente Steuern in Höhe von 10,5 Mio. EUR (2010: 18,9 Mio. EUR) nachträglich gebildet, da sich die Ergebnissituation der betroff enen Gesellschaften verbessert hat und zukünftig die Nutzung als wahrscheinlich eingestuft wird.

Insgesamt wurden auf Verlustvorträge in Höhe von 362,0 Mio. EUR (2010: 327,6 Mio. EUR) aktive latente Steuern gebildet.

Für Verlustvorträge in Höhe von 502,2 Mio. EUR (2010: 355,3 Mio. EUR) wurden in der Bilanz keine aktiven latenten Steu-ern angesetzt, da die Realisierung nicht ausreichend sichergestellt ist. Diese Verlustvorträge gliedern sich nach ihrer Verfall-barkeit wie folgt:

in Mio. EUR 2011 2010Verfallbarkeit von Verlustvorträgen

– unverfallbar 397,4 290,2– Verfall innerhalb der nächsten 5 bis 10 Jahre 21,9 17,9– Verfall innerhalb der nächsten 1 bis 5 Jahre 78,5 41,1– Verfall innerhalb des nächsten Jahres 4,4 6,1

Summe Verlustvorträge ohne Ansatz aktiver latenter Steuern 502,2 355,3

In den Verlustvorträgen sind vororganschaftliche Verlustvorträge in Höhe von 0,2 Mio. EUR (2010: 18,1 Mio. EUR) enthal-ten, deren Nutzung erst nach Kündigung der bestehenden Ergebnisabführungsverträge möglich ist.

113

Insgesamt wurden 49,8 Mio. EUR (2010: 45,4 Mio. EUR) aktive latente Steuern bei Gesellschaften mit Verlusthistorie gebildet.

Für aufgelaufene Ergebnisse ausländischer Tochterunternehmen in Höhe von 371,9 Mio. EUR (2010: 382,8 Mio. EUR) wurden keine latenten Steuern gebildet. Würden für diese zeitlichen Unterschiede latente Steuern angesetzt, wäre für die Berechnung nur der jeweils anzuwendende Quellensteuersatz heranzuziehen, gegebenenfalls unter der Berücksichtigung der deutschen Besteuerung von fünf Prozent der ausgeschütteten Dividenden. Die Ermittlung dieser nicht berücksichtigten passiven Steuerlatenzen wäre mit einem unverhältnismäßig hohen Aufwand verbunden.

Aus künftigen Ausschüttungen an die Eigentümer ergeben sich für die Würth-Gruppe im Übrigen keine ertragsteuerlichen Konsequenzen.

[14] Vorräte

in Mio. EUR 2011 2010Roh-, Hilfs- und Betriebsstoff e 70,7 67,9Unfertige und fertige Erzeugnisse 194,0 169,4Handelswaren 1.077,4 998,2Geleistete Anzahlungen 5,7 8,3Summe 1.347,8 1.243,8

Der Betrag der Wertminderung von Vorräten, der als Materialaufwand in der Konzern-Gewinn-und-Verlust-Rechnung erfasst worden ist, beläuft sich auf 7,5 Mio. EUR (2010: 0,3 Mio. EUR).

[15] Forderungen aus Lieferungen und Leistungen

Es handelt sich hierbei ausschließlich um Forderungen gegen konzernfremde Unternehmen.

in Mio. EUR 2011 2010Weder überfällige noch wertgeminderte Forderungen aus Lieferungen und Leistungen 311,1 288,8Überfällige Forderungen, die nicht wertgemindert sind

– weniger als 120 Tage 502,9 476,1– zwischen 120 und 179 Tagen 10,0 4,9– zwischen 180 und 359 Tagen 0,3 0,8– mehr als 360 Tage 0,1 0,3

Summe nicht wertgeminderte Forderungen 824,4 770,9Wertberichtigte Forderungen aus Lieferungen und Leistungen (brutto) 572,3 514,7Wertberichtigung Forderungen aus Lieferungen und Leistungen 130,8 124,7Buchwert (netto) 1.265,9 1.160,9

Hinsichtlich des weder wertgeminderten noch in Zahlungsverzug befi ndlichen Bestands der Forderungen aus Lieferungen und Leistungen deuten zum Abschlussstichtag keine Anzeichen darauf hin, dass die Schuldner ihren Zahlungsverpfl ichtun-gen nicht nachkommen werden.

Soweit möglich und sinnvoll, werden Kreditversicherungen abgeschlossen.

114


Die Wertberichtigungen auf Forderungen aus Lieferungen und Leistungen haben sich wie folgt entwickelt:

in Mio. EUR 2011 2010Stand Wertberichtigungen am 1. Januar 124,7 120,1Im Berichtszeitraum als Aufwand (+) bzw. Ertrag (–) erfasster Betrag 19,3 11,7Ausbuchung von Forderungen – 11,8 – 8,3Zahlungseingänge und Wertaufholungen auf ursprünglich abgeschriebene Forderungen – 0,9 – 0,9Währungsumrechnungseff ekte – 0,5 2,1Stand Wertberichtigungen am 31. Dezember 130,8 124,7

In der folgenden Tabelle sind die Aufwendungen für die vollständige Ausbuchung von Forderungen aus Lieferungen und Leistungen sowie die Erträge aus dem Eingang ausgebuchter Forderungen aus Lieferungen und Leistungen dargestellt:

in Mio. EUR 2011 2010Aufwendungen aus der vollständigen Ausbuchung von Forderungen 42,5 42,9Erträge aus dem Eingang ausgebuchter Forderungen 3,8 2,5

Die Aufwendungen und Erträge aus Wertberichtigungen und Ausbuchungen von Forderungen aus Lieferungen und Leis-tungen werden in den sonstigen betrieblichen Aufwendungen ausgewiesen.

[16] Ertragsteuerforderungen

In dieser Position werden Ertragsteuerforderungen gegen Finanzbehörden ausgewiesen.

[17] Sonstige fi nanzielle Vermögenswerte

in Mio. EUR 2011


eines Jahres 2010


eines JahresForderungen gegen nahe stehende Unternehmen und Personen 96,0 65,6 94,9 62,6Derivative fi nanzielle Vermögenswerte 51,7 51,7 129,2 129,2Übrige fi nanzielle Vermögenswerte 68,2 68,2 64,5 64,5Summe 215,9 185,5 288,6 256,3

In den übrigen fi nanziellen Vermögenswerten sind im Wesentlichen Lieferantenrabatte und -boni enthalten.

Alle überfälligen sonstigen fi nanziellen Vermögenswerte wurden direkt gegen die zugrunde gelegten sonstigen fi nanziellen Vermögenswerte wertberichtigt.

In den langfristigen sonstigen fi nanziellen Vermögenswerten ist die Kaufpreisforderung aus dem Verkauf der Freien Schule Anne-Sophie an die Gemeinnützige Stiftung Würth, Künzelsau, Deutschland in Höhe von 30,4 Mio. EUR (2010: 32,3 Mio. EUR) enthalten. Diese wird marktüblich verzinst.

115

[18] Sonstige Vermögenswerte

in Mio. EUR 2011


eines Jahres 2010


eines JahresÜbrige Vermögenswerte 114,9 90,6 131,5 110,5Rechnungsabgrenzungsposten 42,1 42,1 48,9 48,9Summe 157,0 132,7 180,4 159,4

In den übrigen Vermögenswerten sind im Wesentlichen Umsatzsteuerforderungen sowie Zollvorauszahlungen enthalten. Die aktiven Rechnungsabgrenzungsposten betreff en im Wesentlichen vorausbezahlte Versicherungsprämien sowie abge-grenzte Miet- und Pachtzahlungen.

Alle überfälligen sonstigen Vermögenswerte wurden wertberichtigt.

[19] Wertpapiere

Bei den Wertpapieren handelt es sich zum einen um Aktien- und Obligationenengagements, die nicht aktiv gehandelt werden, jedoch aufgrund der internen Management- und Performancemessung sowie gemäß einer dokumentierten Risiko-management- und Anlagestrategie zum beizulegenden Zeitwert bewirtschaftet werden. Wertänderungen werden unter Heranziehung von vergleichbaren Marktwerten ermittelt (Stufe 2). Im Geschäftsjahr ergaben sich Erträge aus Wert än de-rungen in Höhe von 1,4 Mio. EUR (2010: 0,1 Mio. EUR). Insgesamt wurden seit der Designation als erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert zu bewertende fi nanzielle Vermögenswerte in Höhe von 9,2 Mio. EUR (2010: 7,8 Mio. EUR) er-gebniswirksam erfasst. Zum anderen sind in den Wertpapieren aktiv gehandelte Aktien- und Obligationenengagements enthalten, die als zur Veräußerung verfügbare fi nanzielle Vermögenswerte designiert sind. Von den Wertpapieren wurden 35,2 Mio. EUR (2010: 21,0 Mio. EUR) als Sicherheit für die Einräumung einer Kreditlinie zur Refi nanzierung bei der Deutschen Bundesbank, Frankfurt am Main, Deutschland gestellt. Das maximale Ausfallrisiko entspricht den bilanzierten Zeitwerten.

[20] Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente

Guthaben in fremder Währung sind zum Kurs am Abschlussstichtag bewertet. Die Zusammensetzung und die Entwicklung der liquiden Mittel ist in der Konzern-Kapitalfl ussrechnung dargestellt.

[21] Als zur Veräußerung gehalten klassifi zierte Vermögenswerte

Am 16. Dezember 2011 haben die Würth Solar GmbH & Co. KG, Schwäbisch Hall, Deutschland und der Hightech-Ma-schinenbauer Manz AG, Reutlingen, Deutschland den Übernahmevertrag für die in Schwäbisch Hall angesiedelte Innova-tionslinie zur Produktion von CIGS-Solarmodulen unterzeichnet. Gleichzeitig gehen die Lizenzen und das Know-how von der Würth Solar GmbH & Co. KG, Schwäbisch Hall, Deutschland auf die Manz AG, Reutlingen, Deutschland über. Die Übertragung hat zum 1. Januar 2012 stattgefunden. Der Lizenz- und Kooperationsvertrag mit der Manz AG, Reutlingen, Deutschland ist mit der Übertragung beendet. Der im Anlagevermögen bilanzierte Mietvertrag für das Gebäude sowie die korrespondierenden Verbindlichkeiten wurden zum 31. Dezember 2011 als Abgang gezeigt.

116


Zur Wertminderung der technischen Anlagen und Maschinen verweisen wir auf [10] „Sachanlagen“. Damit beträgt der Buchwert, der als zur Veräußerung gehalten klassifi zierten Vermögenswerte und Schulden 0,0 Mio. EUR.Darüber hinaus wurden für die Neuausrichtung der Würth Solar GmbH & Co. KG, Schwäbisch Hall, Deutschland, 12,7 Mio. EUR sonstige Verbindlichkeiten passiviert.Daneben umfassen die als zur Veräußerung gehalten klassifi zierte Vermögenswerte ein Gebäude mit einem Buchwert von 1,3 Mio. EUR.

[22] Eigenkapital

Das gezeichnete Kapital setzt sich aus den gezeichneten Kapitalien der nachfolgend aufgeführten Konzernobergesell-schaften zusammen:

Konzernobergesellschaften SitzGezeichnetes Kapital

in Mio. EUR GesellschafterAdolf Würth GmbH & Co. KG Deutschland 251,5 FamilienstiftungenWürth Finanz-Beteiligungs-GmbH Deutschland 37,0 FamilienstiftungenWürth Elektrogroßhandel GmbH & Co. KG Deutschland 19,5 FamilienstiftungenWaldenburger Beteiligungen GmbH & Co. KG Deutschland 11,0 FamilienstiftungenWürth Beteiligungs-GmbH & Co. KG Deutschland 154,6 FamilienstiftungenWürth TeleServices GmbH & Co. KG Deutschland 0,05 Würth-PrivatstiftungWürth Promotion Ges.m.b.H. Österreich 0,04 Würth-PrivatstiftungSonstige (u. a. 27 Komplementär-GmbHs) Deutschland 0,8 Adolf Würth-StiftungSumme 474,5

Das Kommanditkapital der Personengesellschaften entspricht dem gezeichneten Kapital.

Die anderen Rücklagen umfassen die Gewinne, die in Vorjahren erwirtschaftet und noch nicht ausgeschüttet wurden, so-wie Kapitaleinlagen bei den Konzernobergesellschaften und den einbezogenen Tochterunternehmen. Ebenso werden hier Diff erenzen aus der Währungsumrechnung ausgewiesen.

Die einzelnen Bestandteile des Eigenkapitals sowie ihre Entwicklung in den Jahren 2011 und 2010 ergeben sich aus der Konzern-Eigenkapitalveränderungsrechnung.

Bei den Anteilen ohne beherrschenden Einfl uss handelt es sich im Wesentlichen um Anteile von Dritten an Tochtergesell-schaften sowie direkte Anteile von Familienmitgliedern der Familie Würth.

Für 2012 sind Ausschüttungen in Höhe von 70 Mio. EUR geplant.

117

[23] Verbindlichkeiten aus Finanzdienstleistungen

2011in Mio. EUR Summe

Restlaufzeitbis 1 Jahr

Restlaufzeit1 Jahr

bis 5 JahreRestlaufzeit

über 5 JahreVerbindlichkeiten aus dem Leasinggeschäft 74,9 31,1 37,6 6,2Verbindlichkeiten aus dem Versicherungsgeschäft 1,6 1,6 0,0 0,0Verbindlichkeiten aus dem Bankgeschäft 1.021,3 702,8 243,5 75,0Summe 1.097,8 735,5 281,1 81,2

2010in Mio. EUR Summe

Restlaufzeitbis 1 Jahr

Restlaufzeit1 Jahr

bis 5 JahreRestlaufzeit

über 5 JahreVerbindlichkeiten aus dem Leasinggeschäft 41,7 16,8 24,9 0,0Verbindlichkeiten aus dem Versicherungsgeschäft 2,2 2,2 0,0 0,0Verbindlichkeiten aus dem Bankgeschäft 808,0 537,3 155,8 114,9Summe 851,9 556,3 180,7 114,9

In den Verbindlichkeiten aus Finanzdienstleistungen sind Verbindlichkeiten gegenüber nahe stehenden Unternehmen und Personen in Höhe von 2,8 Mio. EUR (2010: 2,3 Mio. EUR) enthalten.

In den Verbindlichkeiten aus dem Leasinggeschäft sind Verbindlichkeiten aus einer ABCP-Transaktion in Höhe von 65,3 Mio. EUR (2010: 38,8 Mio. EUR) enthalten. Der Nominalwert dieser ABCP-Transaktion beträgt 78,1 Mio. EUR (2010: 35,2 Mio. EUR). Die daraus resultierenden Risikopositionen werden unverzüglich nach ihrer Entstehung in betraglich gleicher Höhe und derselben Laufzeit durch Zinsswaps abgesichert. Zum Abschlussstichtag haben sich die gegenläufi gen Wertänderun-gen bzw. Zahlungsströme aus Grund- und Sicherungsgeschäft ausgeglichen.

In der folgenden Tabelle sind die vertraglich vereinbarten Restlaufzeiten dargestellt:

Cashfl ow

in Mio. EURBuchwerte

31. Dezember 2011 < 1 Jahr 1–5 Jahre > 5 JahreVerbindlichkeiten aus FinanzdienstleistungenVerbindlichkeiten aus dem Leasinggeschäft 74,9 34,7 38,9 6,5Verbindlichkeiten aus dem Versicherungsgeschäft 1,6 1,6 0,0 0,0Verbindlichkeiten aus dem Bankgeschäft 1.021,3 726,7 248,6 79,1

118


[24] Finanzschulden

in Mio. EUR 2011


eines Jahres 2010


eines JahresAnleihen 1.675,2 315,8 1.191,8 150,5Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten 167,5 100,6 181,7 103,5Verbindlichkeiten gegenüber anderen Gesellschaftern 52,4 46,7 60,1 48,3Verbindlichkeiten aus Leasingverträgen 9,8 1,6 23,7 1,7Summe 1.904,9 464,7 1.457,3 304,0

Es bestehen Finanzschulden in Höhe von 655,6 Mio. EUR (2010: 27,1 Mio. EUR) mit einer Restlaufzeit länger als fünf Jahre.

Die Konditionen der endfälligen Anleihen und deren Zeitwerte stellen sich wie folgt dar:

Art Höhe VerzinsungEff ektiv-

verzinsung Verfall

Eigene An-teilsbestände

in Mio. EURBuchwert

in Mio. EURZeitwert

in Mio. EURInhaber-Teilschuldverschreibung 100 Mio. EUR 3,50 % 3,53 % 8.6.2012 14,1 85,9 86,6Anleihe 300 Mio. CHF 4,25 % 4,31 % 18.7.2012 16,7 229,9 235,2Schuldscheindarlehen 50 Mio. EUR 4,61 % 4,67 % 2.4.2013 0,0 50,0 52,0Schuldscheindarlehen 100 Mio. EUR variabel * 2.4.2013 0,0 100,0 100,7Inhaber-Teilschuldverschreibung 100 Mio. EUR 4,25 % 4,31 % 31.5.2013 1,0 98,8 102,9Inhaber-Teilschuldverschreibung 300 Mio. EUR 4,75 % 4,79 % 12.6.2014 18,2 281,2 304,8Anleihe 225 Mio. CHF 3,88 % 3,97 % 3.8.2015 5,4 179,1 202,5Anleihe 500 Mio. EUR 3,75 % 3,86 % 25.5.2018 0,0 495,6 552,7US Private Placement 200 Mio. USD 4,48 % 4,53 % 22.9.2021 0,0 154,7 191,7per 31. Dezember 2011 55,4 1.675,2 1.829,1

* 3-Monats-Euribor

Art Höhe VerzinsungEff ektiv-

verzinsung Verfall

Eigene An-teilsbestände

in Mio. EURBuchwert

in Mio. EURZeitwert

in Mio. EURUS Private Placement 200 Mio. USD 5,06 % 5,16 % 23.9.2011 0,0 150,5 155,7Inhaber-Teilschuldverschreibung 100 Mio. EUR 3,50 % 3,53 % 8.6.2012 3,9 96,0 98,8Anleihe 300 Mio. CHF 4,25 % 4,31 % 18.7.2012 0,0 240,9 255,3Schuldscheindarlehen 50 Mio. EUR 4,61 % 4,67 % 2.4.2013 0,0 49,9 53,2Schuldscheindarlehen 100 Mio. EUR variabel * 2.4.2013 0,0 99,9 101,1Inhaber-Teilschuldverschreibung 100 Mio. EUR 4,25 % 4,31 % 31.5.2013 1,0 98,7 104,9Inhaber-Teilschuldverschreibung 300 Mio. EUR 4,75 % 4,79 % 12.6.2014 18,2 281,0 307,0Anleihe 225 Mio. CHF 3,88 % 3,97 % 3.8.2015 5,4 174,9 195,6per 31. Dezember 2010 28,5 1.191,8 1.271,6

* 3-Monats-Euribor

119

Mit den Anleihen mit einem ursprünglichen Begebungswert in Höhe von 1.730,6 Mio. EUR (2010: 1.220,3 Mio. EUR) wurden eigene Anteilsbestände, die als Rückkauf behandelt wurden, in Höhe von 55,4 Mio. EUR (2010: 28,5 Mio. EUR) verrechnet.

Die Gewährung des im Rahmen eines US Private Placement in Höhe von 200 Mio. USD aufgenommenen Fremdkapitals ist an die Einhaltung von Finanzkennzahlen (Covenants) geknüpft. Sie verpfl ichten die Würth-Gruppe unter anderem zur Einhaltung bestimmter Verschuldungsgrade wie Nettofi nanzschulden zu EBITDA und vorrangige Schulden zum Eigenkapital. Ferner umfassen sie Einschränkungen bezüglich Verkäufen von Vermögenswerten.

Die Konditionen der Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten stellen sich wie folgt dar:

WährungZins-

konditionenRestzins-

bindungsfrist Zinssatz < 1 Jahr 1–5 Jahre > 5 Jahre BuchwertEUR variabel / fest < 1 Jahr 0,01 % – 9,00 % 77,9 0,0 0,0 77,9USD variabel / fest < 1 Jahr 0,01 % – 5,5 % 0,4 0,0 0,0 0,4Übrige variabel / fest < 1 Jahr 0,01 % – 16,9 % 22,3 0,0 0,0 22,3EUR fest 1–5 Jahre 1,00 % – 8,1 % 0,0 63,9 0,0 63,9Übrige fest 1–5 Jahre 1,00 % – 10,00 % 0,0 0,2 0,0 0,2EUR fest > 5 Jahre 1,00 % – 6,00 % 0,0 0,0 2,8 2,8per 31. Dezember 2011 100,6 64,1 2,8 167,5

WährungZins-

konditionenRestzins-

bindungsfrist Zinssatz < 1 Jahr 1–5 Jahre > 5 Jahre BuchwertEUR variabel / fest < 1 Jahr 0,01 % – 9,00 % 78,3 0,0 0,0 78,3USD variabel / fest < 1 Jahr 0,01 % – 5,26 % 1,4 0,0 0,0 1,4Übrige variabel / fest < 1 Jahr 1,00 % – 14,00 % 23,8 0,0 0,0 23,8EUR fest 1–5 Jahre 1,00 % – 7,00 % 0,0 68,7 0,0 68,7Übrige fest 1–5 Jahre 1,00 % – 13,00 % 0,0 1,0 0,0 1,0EUR fest > 5 Jahre 1,00 % – 6,00 % 0,0 0,0 8,5 8,5per 31. Dezember 2010 103,5 69,7 8,5 181,7

Die in der Bilanz als Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten ausgewiesenen Werte kommen dem Zeitwert sehr nahe.

Die langfristigen Verbindlichkeiten aus Leasingverträgen sind marktüblich verzinst.

120


In der folgenden Tabelle sind die vertraglich vereinbarten Restlaufzeiten dargestellt:

Cashfl ow

in Mio. EURBuchwerte

31. Dezember 2011 < 1 Jahr 1–5 Jahre > 5 JahreFinanzielle Verbindlichkeiten

Anleihen, Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten 1.842,7 516,8 959,2 729,5Verbindlichkeiten aus Leasingverträgen 9,8 2,0 6,7 2,5Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen 423,7 423,7 0,0 0,0

Derivative fi nanzielle VerbindlichkeitenZufl üsse aus Devisenderivaten – 274,4 11,4 0,0Abfl üsse aus Devisenderivaten 3,0 280,1 12,0 0,0Abfl üsse aus Zinsderivaten 28,7 2,2 7,0 2,1

[25] Verpfl ichtungen aus Leistungen nach Beendigung des Arbeitsverhältnisses

Für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Würth-Gruppe wird für die Zeit nach der Pensionierung Vorsorge getroff en. Die Versorgungszusagen variieren je nach den rechtlichen, steuerlichen und wirtschaftlichen Gegebenheiten des jeweiligen Landes. Die Verpfl ichtungen umfassen neben Anwartschaften auf künftig zu zahlende Pensionen auch bereits laufende Pensionen. Die betriebliche Altersversorgung setzt sich aus beitragsorientierten und leistungsorientierten Versorgungs-sys temen zusammen.

Bei den beitragsorientierten Altersversorgungssystemen (Defi ned Contribution Plans) zahlt das jeweilige Unternehmen aufgrund gesetzlicher Bestimmungen bzw. auf freiwilliger Basis Beiträge an staatliche oder private Rentenversicherungs-träger. In der Würth-Gruppe beliefen sich die laufenden Beitragszahlungen (ohne Beiträge an die gesetzliche Rentenver-sicherung) 2011 auf 13,5 Mio. EUR (2010: 14,9 Mio. EUR). An die gesetzliche Rentenversicherung wurden im Geschäfts-jahr 2011 Beiträge in Höhe von 153,6 Mio. EUR abgeführt (2010: 137,9 Mio. EUR).

Die leistungsorientierten Altersversorgungssysteme (Defi ned Benefi t Plans) in der Würth-Gruppe beruhen zum überwiegen-den Teil auf unmittelbaren Versorgungszusagen. Die Höhe der Ansprüche hängt von der Dauer der Betriebszugehörigkeit und in vielen Fällen auch von der Gehaltsentwicklung ab.

Die Versorgungszusagen innerhalb der Würth-Gruppe Deutschland garantieren den Begünstigten eine lebenslänglich zahlbare monatliche Altersrente, sofern eine Wartezeit von fünf anrechnungsfähigen Dienstjahren nachgewiesen werden kann. Der Betriebsangehörige erhält diese Altersrente entweder ab Ausscheiden aus dem jeweiligen Unternehmen bei einem Mindestalter von 65 Jahren oder früher, wenn gleichzeitig eine Altersrente als Vollrente aus der gesetzlichen Renten-versicherung bezogen wird. Für die deutschen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter besteht ein weiteres leistungsorientiertes Altersversorgungssystem, das auf Basis von einzelvertraglichen Vereinbarungen den Austausch von Brutto-Barbezügen gegen betriebliche Versorgungsbezüge vorsieht (Entgeltumwandlung auf Brutto-Basis). Diese freiwillige Umwandlung von monatlichem Arbeitsentgelt ist grundsätzlich begrenzt, und zwar auf den höheren Betrag aus entweder 10 % von einem Zwölftel der Jahresbezüge, die im Kalenderjahr vor dem Beginn der Entgeltumwandlung bezogen wurden, oder 4 % der

121

jeweiligen monatlichen Beitragsbemessungsgrenze in der deutschen gesetzlichen Rentenversicherung West. Insgesamt belaufen sich die Verpfl ichtungen in Deutschland auf 76,3 Mio. EUR (2010: 67,6 Mio. EUR).

In Italien muss der Arbeitgeber per Gesetz Vorsorge für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Alter treff en. Seit 2007 sieht der Gesetzgeber ein Kapitalwahlrecht vor, d. h. die Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer können entscheiden, ob ihre Ansprüche weiterhin im Unternehmen zurückgestellt werden oder ob die Ansprüche in einen Rentenfonds einfl ießen sollen. Im Geschäftsjahr 2011 wurden Verpfl ichtungen in Höhe von 24,2 Mio. EUR bilanziert (2010: 24,2 Mio. EUR).

Bei den mittelbaren Versorgungszusagen mit ausgegliederten Vermögenswerten wird das Planvermögen mit den Versor-gungs ansprüchen saldiert ausgewiesen, sofern die Voraussetzungen des IAS 19 erfüllt werden. Derartige Versorgungs-systeme bestehen vorwiegend in der Schweiz. Die Nettoschuld beläuft sich hier auf 12,7 Mio. EUR (2010: 8,2 Mio. EUR).

Der Berechnung der Verpfl ichtungen aus Leistungen nach Beendigung des Arbeitsverhältnisses liegen folgende Trend-annahmen zugrunde:

Deutschland Auslandin % 2011 2010 2011 2010Abzinsungsfaktor 5,00 5,25 2,50 – 5,50 2,75 – 5,25Gehaltssteigerungsrate 3,00 3,00 1,00 – 4,00 1,00 – 4,30Rentensteigerungsrate 2,25 2,25 0,50 – 3,25 0,50 – 3,10Erwartete Rendite des Planvermögens – – 2,25 – 6,43 2,25 – 5,53

In Deutschland werden die Richttafeln 2005 G von Dr. Klaus Heubeck angewendet. Die Ableitung der Diskontierungssätze hat sich im Vergleich zum Vorjahr nicht geändert.

Die Verpfl ichtungen leiten sich wie folgt ab:

in Mio. EUR 2011 2010 2009 2008 2007Barwert der fondsfi nanzierten Verpfl ichtungen 203,6 183,2 149,8 127,3 127,4Beizulegender Zeitwert des Planvermögens – 173,9 – 166,0 – 131,5 – 114,6 – 114,8Anpassung des Planvermögens gemäß IAS 19.58 b 5,1 4,1 0,2 4,6 0,4Nettoposition aus fondsfi nanzierten Verpfl ichtungen 34,8 21,3 18,5 17,3 13,0

Barwert der nicht fondsfi nanzierten Verpfl ichtungen 116,0 111,0 103,6 111,2 112,8In der Bilanz erfasste Nettoschuld 150,8 132,3 122,1 128,5 125,8

Erfahrungsbedingte AnpassungenBarwert der Verpfl ichtungen 0,8 – 0,4 – 0,1 1,6 1,0Beizulegender Zeitwert des Planvermögens 7,2 – 8,0 – 1,8 8,8 0,6

122


Der Aufwand aus leistungsorientierten Altersversorgungssystemen setzt sich wie folgt zusammen:

in Mio. EUR 2011 2010Laufender Dienstzeitaufwand 13,9 11,2Nachzuverrechnender Dienstzeitaufwand 0,2 0,7Zinsaufwand der in den Vorjahren erworbenen Ansprüche 12,4 12,0Erwartete Erträge aus Planvermögen (–) – 5,1 – 6,0Erfasste versicherungsmathematische Verluste (+) und Gewinne (–)aus Änderungen der Trendannahmen 3,0 12,7

Erfasste versicherungsmathematische Verluste (+) und Gewinne (–)aus erfahrungsbedingten Anpassungen 8,0 – 8,4Auswirkungen der Obergrenze (IAS 19.58 b) 1,0 3,9Plankürzungen 0,0 – 0,5Sonstiges 1,3 0,0Gesamtaufwand 34,7 25,6Tatsächliche Aufwendungen (+) / Erträge (–) aus Planvermögen 2,1 – 14,0

Mit Ausnahme der Zinsaufwendungen und der erwarteten Aufwendungen / Erträge aus Planvermögen, die in das Finanz-ergebnis fl ießen, werden alle anderen Aufwendungen und Erträge im Personalaufwand erfasst.

Die Veränderungen des Barwerts der leistungsorientierten Verpfl ichtungen stellen sich wie folgt dar:

in Mio. EUR 2011 2010Leistungsorientierte Verpfl ichtungen zum Jahresbeginn 294,2 253,4Zugänge aufgrund Veränderung Konsolidierungskreis 0,0 2,1Erhöhung aufgrund Entgeltumwandlung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern 0,8 0,7Zinsaufwand 12,4 12,0Laufender Dienstzeitaufwand 13,9 11,2Nachzuverrechnender Dienstzeitaufwand 0,2 0,7Plankürzungen 0,0 – 0,5Arbeitnehmerbeiträge 5,1 4,0Auszahlung an Berechtigte – 15,6 – 14,3Erfasste versicherungsmathematische Verluste (+) und Gewinne (–)aus Änderungen der Trendannahmen 3,0 12,7

Erfasste versicherungsmathematische Verluste (+) und Gewinne (–)aus erfahrungsbedingten Anpassungen 0,8 – 0,4Übertragung von Anwartschaften – 2,2 0,2Eff ekte aus Währungsschwankungen 2,2 12,4Sonstiges 4,8 0,0Leistungsorientierte Verpfl ichtungen zum Jahresende 319,6 294,2

Künftige Anpassungen in der Rentenentwicklung werden aufgrund gesetzlicher Vorschriften (z. B. in Deutschland §16 BetrAVG) berücksichtigt.

123

Der beizulegende Zeitwert des Planvermögens hat sich wie folgt entwickelt:

in Mio. EUR 2011 2010Beizulegender Zeitwert des Planvermögens zum Jahresbeginn 166,0 131,5Zugänge aufgrund Veränderung Konsolidierungskreis 0,0 1,8Erwartete Erträge aus Planvermögen 5,1 6,0Arbeitgeberbeiträge 9,4 9,4Arbeitnehmerbeiträge 5,1 4,1Auszahlung an Berechtigte – 8,1 – 6,3Erfasste versicherungsmathematische Verluste (–) und Gewinne (+)aus erfahrungsbedingten Anpassungen – 7,2 8,0Übertragung von Vermögenswerten – 2,1 0,2Eff ekte aus Währungsschwankungen 2,2 11,3Sonstiges 3,5 0,0Beizulegender Zeitwert des Planvermögens zum Jahresende 173,9 166,0

Für das Folgejahr werden Arbeitgeberbeiträge an externe Versorgungsträger in ähnlicher Höhe erwartet.

Zusammensetzung des beizulegenden Zeitwerts des Planvermögens nach Anlagekategorien:

in Mio. EUR 2011 2010 2009 2008 2007Aktien / Aktienfonds 42,1 41,4 25,7 26,2 26,8Festverzinsliche Wertpapiere 81,3 81,5 73,1 58,9 47,4Immobilien / Immobilienfonds 26,1 17,3 13,1 9,3 6,6Sonstige 24,4 25,8 19,6 20,2 34,0Summe 173,9 166,0 131,5 114,6 114,8

124


[26] Rückstellungen

in Mio. EUR1. Januar

2011Währungs-

diff erenz Ver brauch Aufl ösung Zuführung

Auf zinsung und Änderungen des

Abzinsungssatzes31. Dezember

2011Sonstige Rückstellungen

Gutschriften 55,3 0,0 47,9 7,4 57,1 0,0 57,1Jubiläumsverpfl ichtungen 44,1 0,1 0,2 1,8 3,3 2,3 47,8Garantieverpfl ichtungen 34,7 0,0 32,4 1,0 37,8 0,1 39,2Prozess- und Anwaltskosten 19,2 – 0,1 3,4 3,1 2,2 0,5 15,3Altersteilzeit 9,0 0,0 1,4 1,3 1,5 0,4 8,2Produkthaftung 2,5 0,0 0,8 0,2 5,2 0,0 6,7Übriges 31,1 0,0 17,7 4,6 25,5 0,1 34,4

Summe Sonstige Rückstellungen 195,9 0,0 103,8 19,4 132,6 3,4 208,7Davon: – kurzfristig 132,5 140,4 – langfristig 63,4 68,3

in Mio. EUR1. Januar

2010

Wäh-rungs-

diff erenz

Zugänge auf-grund Verän-

derung Konso-lidierungskreis

Ver-brauch

Auf-lösung

Zufüh-rung

Auf zinsung und Änderun-

gen des Ab- zinsungssatzes

31. Dezember 2010

Sonstige RückstellungenGutschriften 50,6 0,3 0,6 48,6 2,0 54,4 0,0 55,3Jubiläumsverpfl ichtungen 40,0 0,6 0,0 0,3 1,5 3,5 1,8 44,1Garantieverpfl ichtungen 21,2 0,1 0,0 14,9 0,6 28,7 0,2 34,7Prozess- und Anwaltskosten 21,2 0,3 0,0 2,5 2,1 1,8 0,5 19,2Altersteilzeit 9,7 0,0 0,0 1,3 1,7 1,9 0,4 9,0Produkthaftung 3,6 0,1 0,0 1,5 1,0 1,3 0,0 2,5Übriges 46,6 0,3 1,0 13,1 11,1 7,1 0,3 31,1

Summe Sonstige Rückstellungen 192,9 1,7 1,6 82,2 20,0 98,7 3,2 195,9Davon: – kurzfristig 123,0 132,5 – langfristig 69,9 63,4

Die Rückstellung für Gutschriften resultiert überwiegend aus Verpfl ichtungen im Zusammenhang mit zu gewährenden Rabatten, Boni und Ähnlichem, die nach dem Abschlussstichtag anfallen, jedoch durch Umsatzerlöse vor dem Abschluss-stichtag verursacht wurden. Die Rückstellung für Jubiläumsverpfl ichtungen enthält Jubiläumszuwendungen an langjährig beschäftigte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Mit der Rückstellung für Garantieverpfl ichtungen werden die Risiken auf-grund rechtlicher oder faktischer Verpfl ichtungen aus dem Handel mit Befestigungs- und Montagematerialien aus den Bereichen Handwerk, Bau und Industrie sowie aus der Produktion von Schrauben, Beschlägen und Solarmodulen abge-deckt. Die übrigen Rückstellungen betreff en eine Vielzahl von erkennbaren Einzelrisiken und ungewissen Verpfl ichtungen, die in Höhe ihres wahrscheinlichen Eintritts berücksichtigt werden.

125

Der Mittelabfl uss bei den Rückstellungen für Jubiläumsverpfl ichtungen und Altersteilzeit erfolgt überwiegend mittel- (zwei bis vier Jahre) bzw. langfristig (fünf bis 50 Jahre). Die übrigen Rückstellungen führen zu einem Zahlungsabfl uss, der grund-sätzlich im nächsten Jahr erwartet wird.

[27] Sonstige fi nanzielle Verbindlichkeiten

in Mio. EUR 2011


eines Jahres 2010


eines Jahres

Verbindlichkeiten gegenüber nahe stehendenUnternehmen und Personen 102,8 101,7 83,7 83,7Derivative Verbindlichkeiten 30,7 30,7 34,9 34,9Übrige fi nanzielle Verbindlichkeiten 250,1 246,4 238,4 236,3Summe 383,6 378,8 357,0 354,9

In den übrigen fi nanziellen Verbindlichkeiten sind im Wesentlichen Verbindlichkeiten gegenüber Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sowie ausstehende Lieferantenrechnungen und kreditorische Debitoren enthalten.

[28] Sonstige Verbindlichkeiten

in Mio. EUR 2011


eines Jahres 2010


eines JahresRechnungsabgrenzungsposten 40,9 40,9 60,0 60,0Übrige Verbindlichkeiten 350,8 346,0 329,6 325,2Summe 391,7 386,9 389,6 385,2

Die Verbindlichkeiten im Rahmen der sozialen Sicherheit belaufen sich auf 68,9 Mio. EUR (2010: 66,3 Mio. EUR).

126


[29] Zusätzliche Angaben zu den Finanzinstrumenten Buchwerte, Wertansätze und beizulegende Zeitwerte nach Bewertungskategorien

Wertansatz in der BilanzBeizule-gender

Zeit wert 31. Dez.

2011

in Mio. EUR

Aktiva

Bewertungs-kategorie

nach IAS 39

Buchwert31. Dez.

2011

Fortge führ- te Anschaf-

fungs-kosten

Beizulegen-der Zeitwert

erfolgs-neutral

Beizulegen-der Zeit wert

erfolgs-wirksam

IAS 17

Finanzanlagen AfS / HtM 33,8 33,8 22,7Forderungen aus Finanzdienstleistungen LaR / n. a. 1.300,7 1.084,6 216,1 1.300,7Forderungen aus Lieferungen und Leistungen LaR 1.265,9 1.265,9 1.265,9Sonstige fi nanzielle Vermögenswerte

Forderungen gegen nahe stehende Unternehmen und Personen LaR 96,0 96,0 96,0Derivative fi nanzielle Vermögenswerte FAHfT/LaR 51,7 – 26,5 78,2 51,7Übrige fi nanzielle Vermögenswerte LaR 68,2 68,2 68,2

Wertpapiere AfS / FAHfT / FAFVtpl 83,8 35,3 48,5 83,8Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente LaR 868,2 868,2 868,2PassivaVerbindlichkeiten aus Finanzdienstleistungen FLAC 1.097,8 1.097,8 1.097,8Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen FLAC 423,7 423,7 423,7Finanzschulden FLAC / n. a. 1.904,9 1.895,1 9,8 2.058,8Sonstige fi nanzielle Verbindlichkeiten

Verbindlichkeiten gegenüber nahe stehenden Unternehmen und Personen FLAC 102,8 102,8 102,8Derivative Verbindlichkeiten FLHfT 30,7 30,7 30,7Übrige fi nanzielle Verbindlichkeiten FLAC 250,1 250,1 250,1

Davon aggregiert nach Bewertungs-kategorien gemäß IAS 39:1 Bis zur Endfälligkeit gehaltene Finanzinvestitionen (HtM) 22,7 22,7 22,72 Zu Handelszwecken gehaltene fi nanzielle Vermögenswerte (FAHfT) 78,2 78,2 78,2

3 Als erfolgswirksam zum Zeitwert zu bewertende (designierte) fi nanzielle Vermögenswerte (FAFVtpl) 48,5 48,5 48,5

4 Zur Veräußerung verfügbare fi nanzielle Vermögenswerte (AfS) 46,4 11,1 35,3 35,35 Forderungen und Kredite (LaR) 3.356,4 3.356,4 3.356,46 Forderungen aus dem Leasinggeschäft (n. a.) 216,1 216,1 216,17 Zu Handelszwecken gehaltene fi nanzielle Verbindlichkeiten (FLHfT) 30,7 30,7 30,7

8 Finanzielle Verbindlichkeiten zu fortgeführten Anschaff ungskosten (FLAC) 3.769,5 3.769,5 3.923,49 Leasingverpfl ichtungen (n. a.) 9,8 9,8 9,8

127

Wertansatz in der BilanzBeizule-gender

Zeit wert 31. Dez.

2010

in Mio. EUR

Aktiva

Bewertungs-kategorie

nach IAS 39

Buchwert31. Dez.

2010

Fortge führ- te Anschaf-

fungs-kosten


erfolgs-neutral


erfolgs-wirksam

IAS 17

Finanzanlagen AfS / HtM 57,3 57,3 20,5Forderungen aus Finanzdienstleistungen LaR / n. a. 1.055,7 884,7 171,0 1.055,7Forderungen aus Lieferungen und Leistungen LaR 1.160,9 1.160,9 1.160,9Sonstige fi nanzielle Vermögenswerte

Forderungen gegen nahe stehende Unternehmen und Personen LaR 94,9 94,9 94,9Derivative fi nanzielle Vermögenswerte FAHfT 129,2 129,2 129,2Übrige fi nanzielle Vermögenswerte LaR 64,5 64,5 64,5

Wertpapiere AfS / FAHfT / FAFVtpl 72,1 21,0 51,1 72,1Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente LaR 391,2 391,2 391,2PassivaVerbindlichkeiten aus Finanzdienstleistungen FLAC 851,9 851,9 851,9Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen FLAC 401,8 401,8 401,8Finanzschulden FLAC / n. a. 1.457,3 1.433,6 23,7 1.537,1Sonstige fi nanzielle Verbindlichkeiten

Verbindlichkeiten gegenüber nahe stehenden Unternehmen und Personen FLAC 83,7 83,7 83,7Derivative Verbindlichkeiten FLHfT 34,9 34,9 34,9Übrige fi nanzielle Verbindlichkeiten FLAC 238,4 238,4 238,4

Davon aggregiert nach Bewertungs-kategorien gemäß IAS 39:1 Bis zur Endfälligkeit gehaltene Finanzinvestitionen (HtM) 20,5 20,5 20,52 Zu Handelszwecken gehaltene fi nanzielle Vermögenswerte (FAHfT) 130,8 130,8 130,8

3 Als erfolgswirksam zum Zeitwert zu bewertende (designierte) fi nanzielle Vermögenswerte (FAFVtpl) 49,5 49,5 49,5

4 Zur Veräußerung verfügbare fi nanzielle Vermögenswerte (AfS) 57,8 36,8 21,0 21,05 Forderungen und Kredite (LaR) 2.596,2 2.596,2 2.596,26 Forderungen aus dem Leasinggeschäft (n. a.) 171,0 171,0 171,07 Zu Handelszwecken gehaltene fi nanzielle Verbindlichkeiten (FLHfT) 34,9 34,9 34,9

8 Finanzielle Verbindlichkeiten zu fortgeführten Anschaff ungskosten (FLAC) 3.009,4 3.009,4 3.089,29 Leasingverpfl ichtungen (n. a.) 23,7 23,7 23,7

128


Die folgende Tabelle stellt die in der Konzern-Gewinn-und-Verlust-Rechnung berücksichtigten Nettogewinne oder -verluste von Finanzinstrumenten dar:

in Mio. EUR 2011 2010Bis zur Endfälligkeit gehaltene Finanzinvestitionen (HtM) 0,1 0,1Zu Handelszwecken gehaltene fi nanzielle Vermögenswerte (FAHfT) 56,7 33,2Als erfolgswirksam zum Zeitwert zu bewertende (designierte) fi nanzielle Vermögenswerte (FAFVtpl) 1,4 – 0,1Forderungen und Kredite (LaR) 22,3 16,2Zu Handelszwecken gehaltene fi nanzielle Verbindlichkeiten (FLHfT) – 29,6 – 14,5Finanzielle Verbindlichkeiten zu fortgeführten Anschaff ungskosten (FLAC) – 113,6 – 81,1Nettoverlust von Finanzinstrumenten – 62,7 – 46,2

Die Nettogewinne bzw. -verluste der zu Handelszwecken gehaltenen fi nanziellen Vermögenswerte / Verbindlichkeiten beinhalten neben den Ergebnissen aus Marktwertänderungen auch Zinserträge bzw. -aufwendungen aus diesen Finanz-instrumenten. Die Nettogewinne bzw. -verluste aus Forderungen und Krediten beinhalten im Wesentlichen Ergebnisse aus Wertminderungen und Zuschreibungen.

Zum 31. Dezember 2011 hielt die Würth-Gruppe folgende zum beizulegenden Zeitwert bewertete Finanzinstrumente: Stufe 1: notierte Preise auf aktiven Märkten für gleichartige Vermögenswerte oder VerbindlichkeitenStufe 2: Verfahren, bei denen sämtliche Input-Parameter, die sich wesentlich auf den erfassten beizulegenden Zeitwert aus-

wirken, entweder direkt oder indirekt beobachtbar sind Stufe 3: Verfahren, die Input-Parameter verwenden, die sich wesentlich auf den erfassten beizulegenden Zeitwert auswir-

ken und nicht auf beobachtbaren Marktdaten basieren

in Mio. EUR31. Dez.

2011 Stufe 1 Stufe 2 Stufe 3Derivative Vermögenswerte

Währungsinstrumente 4,7 0,0 4,7 0,0Zinsinstrumente 74,5 0,0 74,5 0,0

Wertpapiere 83,8 35,3 48,5 0,0Zum beizulegenden Zeitwert bewertete fi nanzielle Vermögenswerte 163,0 35,3 127,7 0,0

in Mio. EUR31. Dez.

2011 Stufe 1 Stufe 2 Stufe 3Derivative Verbindlichkeiten


Zum beizulegenden Zeitwert bewertete fi nanzielle Verbindlichkeiten 31,7 0,0 31,7 0,0

129

in Mio. EUR31. Dez.

2010 Stufe 1 Stufe 2 Stufe 3Derivative Vermögenswerte


Wertpapiere 72,1 22,6 49,5 0,0Zum beizulegenden Zeitwert bewertete fi nanzielle Vermögenswerte 201,3 22,6 178,7 0,0

in Mio. EUR31. Dez.

2010 Stufe 1 Stufe 2 Stufe 3Derivative Verbindlichkeiten


Zum beizulegenden Zeitwert bewertete fi nanzielle Verbindlichkeiten 34,9 0,0 34,9 0,0

130


I. Sonstige Angaben[1] Haftungsverhältnisse

in Mio. EUR 2011 2010Bürgschaften, Garantien und Sicherheiten für fremde Verbindlichkeiten 76,5 31,0

Die Bürgschaften, Garantien und Sicherheiten für fremde Verbindlichkeiten sind bei Anforderung sofort fällig.

[2] Sonstige fi nanzielle Verpfl ichtungen

in Mio. EUR 2011 2010Verpfl ichtungen aus Operating-Leasingverträgen

– in den nächsten 12 Monaten fällig 212,1 187,3– in 13 bis 60 Monaten fällig 361,1 303,6– in mehr als 60 Monaten fällig 48,1 48,2

621,3 539,1

Bestellobligo– in den nächsten 12 Monaten fällig 333,1 274,6

Übrige fi nanzielle Verpfl ichtungen– in den nächsten 12 Monaten fällig 30,6 48,2– in 13 bis 60 Monaten fällig 86,3 67,5– in mehr als 60 Monaten fällig 1,7 2,2

118,6 117,9Summe 1.073,0 931,6

Bei den Operating-Leasingverhältnissen handelt es sich überwiegend um angemietete Gebäude sowie geleaste Kraftfahr-zeuge. Die Zinssätze, die den Verträgen zugrunde liegen, sind marktüblich. Weder für die angemieteten Gebäude noch für die geleasten Kraftfahrzeuge bestehen Kaufoptionen bei Beendigung des Leasingverhältnisses.

Die folgende Tabelle zeigt die erfolgswirksam erfassten Zahlungen aus Operating-Leasingverhältnissen:

in Mio. EUR 2011 2010Immobilien 104,3 90,7Maschinen, Betriebs- und Geschäftsausstattung 13,2 13,8Fuhrpark 136,1 124,8Sonstiges 0,5 0,3Summe 254,1 229,6

In den übrigen fi nanziellen Verpfl ichtungen sind unwiderrufl iche Kreditzusagen der Internationales Bankhaus Bodensee AG, Friedrichshafen, Deutschland in Höhe von 112,6 Mio. EUR (2010: 112,6 Mio. EUR) enthalten.

131

[3] Eventualschulden

Als international tätiger Konzern mit unterschiedlichen Geschäftsfeldern ist die Würth-Gruppe einer Vielzahl von rechtlichen Risiken ausgesetzt. Hierzu können insbesondere Risiken aus den Bereichen Gewährleistung, Steuerrecht und sonstige Rechts-streitigkeiten gehören. Nach Einschätzung der Konzernführung sind jedoch keine Entscheidungen zu erwarten, die einen wesentlichen Einfl uss auf die Vermögenslage des Konzerns haben werden. Ferner sind steuerliche Außenprüfungen bei Konzerngesellschaften noch nicht abgeschlossen und die diesbezüglichen Prüfungsfeststellungen noch ausstehend.

[4] Finanzinstrumente

Finanzielles RisikomanagementDie Würth-Gruppe unterliegt mit ihren fi nanziellen Aktivitäten verschiedenen Risiken, deren Messung, Steuerung und Über-wachung durch ein systematisches Risikomanagement erfolgt.

Nachstehend wird im Einzelnen auf das Management von Marktrisiken (Wechselkursrisiken, Zinsrisiken), Kreditrisiken und Liquiditätsrisiken eingegangen.

WechselkursrisikenDie Würth-Gruppe ist Währungsrisiken aus Finanzierung und operativer Tätigkeit ausgesetzt. Unter Wechselkursrisiken ver-steht die Würth-Gruppe die Verlustgefahr, der die ausgewiesenen Vermögenswerte und Erträge unterliegen und die sich aus der Veränderung der Wechselkursrelationen zwischen Transaktionswährung und der jeweiligen funktionalen Währung ergibt.

Im operativen Bereich wickeln die einzelnen Konzernunternehmen ihre Aktivitäten überwiegend in ihrer jeweiligen funktio-nalen Währung ab. Deshalb wird das Währungsrisiko der Würth-Gruppe aus der laufenden operativen Tätigkeit als gering eingeschätzt. Durch den Einsatz von Devisenterminkontrakten und Währungsoptionen soll Wechselkursrisiken vorgebeugt werden. Zur Absicherung von zukünftigen Umsatzerlösen und Wareneinkäufen gegen Wechselkursrisiken werden derivative Finanzinstrumente eingesetzt.

Zur Darstellung von Marktrisiken verlangt IFRS 7 Sensitivitätsanalysen, die Auswirkungen hypothetischer Änderungen rele-vanter Risikovariablen auf Ergebnis und Eigenkapital zeigen.

Wenn der Euro gegenüber dem US-Dollar und dem Pfund Sterling und dem Schweizer Franken zum 31. Dezember 2011 um 10 % abgewertet bzw. aufgewertet wäre, wäre die hypothetische Ergebnisauswirkung wie folgt:

in Mio. EURHypothetische Ergebnisauswirkung

2011Hypothetische Ergebnisauswirkung

2010Währung Abwertung Aufwertung Abwertung AufwertungUS-Dollar 0,2 – 0,2 – 5,6 5,6Pfund Sterling 0,1 – 0,1 0,0 0,0Schweizer Franken – 11,6 11,6 – 17,2 17,2

Änderungen auf das Eigenkapital (other comprehensive income) ergeben sich nicht.

132


ZinsrisikenUnter Zinsrisiko versteht die Würth-Gruppe negative Auswirkungen auf die Vermögens- und Ertragslage, die sich aus Zins-satzänderungen ergeben können. Diesem Risiko wird unter anderem dadurch begegnet, dass ein großer Anteil der externen Finanzierung in festverzinslichen Anleihen besteht. Darüber hinaus werden im Risikomanagement derivative Finanzinstru-mente (z. B. Zinsswaps) eingesetzt. Das Zinsrisiko beschränkt sich somit im Wesentlichen auf die unter [24] „Finanzschulden“ aufgeführten variabel verzins-lichen Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten sowie auf die unter [12] „Forderungen aus Finanzdienstleistungen“ und unter [23] „Verbindlichkeiten aus Finanzdienstleistungen“ aufgeführten Punkte.

Zinsänderungsrisiken werden gemäß IFRS 7 mittels Sensitivitätsanalysen dargestellt. Diese stellen die Eff ekte von Änderungen der Marktzinssätze auf Zinszahlungen, Zinserträge und -aufwendungen, auf andere Ergebnisanteile sowie gegebenenfalls auf das Eigenkapital dar.

Wenn das Marktzinsniveau zum 31. Dezember 2011 um 100 Basispunkte höher (niedriger) gewesen wäre, wäre das Er-gebnis um 8,2 Mio. EUR (2010: 3,5 Mio. EUR) geringer (höher) gewesen. Die hypothetische Ergebnisauswirkung ergibt sich hauptsächlich aus Kontokorrent sowie Forderungen und Verbindlichkeiten aus Finanzdienstleistungen. Das Eigenkapi-tal würde sich entsprechend verändern.

Änderungen auf das Eigenkapital (other comprehensive income) ergeben sich nicht.

Eff ektenkursrisikenDurch die Anlage fi nanzieller Mittel ist die Würth-Gruppe Eff ektenkursrisiken ausgesetzt. Man versteht hierunter die Ver-lustgefahr aus Kursänderungen bei (börsennotierten) Eff ekten. Diesem Risiko wird unter anderem durch eine Diversifi zie-rung des Anlageportfolios entgegengewirkt. Bei der Auswahl von Anleihen wird grundsätzlich ein Mindestrating von BBB (Standard & Poor’s) verlangt. Die Ratingentwicklung wird täglich überwacht. Bei einer Abwertung durch die Ratingagentur (Downgrading) erfolgt der unverzügliche Verkauf der Position. Zudem werden im Risikomanagement derivative Finanz-instrumente zur Absicherung von Eff ektenkursrisiken eingesetzt.

KreditrisikenDen Kreditrisiken wird durch die Beschränkung auf Geschäftsbeziehungen mit erstklassigen Banken mit einem (Mindest-rating A- (von Standard & Poor’s) begegnet. Die Ausfallrisiken bei den Forderungen werden durch eine fortlaufende Überprüfung der Bonität der Gegenparteien und durch die Limitierung aggregierter Einzelparteirisiken minimiert. Mit denjenigen externen Gegenparteien der Würth-Gruppe, mit denen im Rahmen des fi nanziellen Risikomanagements Trans-aktionen abgeschlossen werden, bestehen standardisierte Rahmenverträge der International Swaps and Derivatives Association (ISDA-Rahmenverträge). Die Gegenparteirisiken aus dem Delkredere-Geschäft wurden soweit möglich an eine Rückver sicherungsgesellschaft abgetreten.

Das maximale Ausfallrisiko wird durch die Buchwerte der in der Bilanz angesetzten fi nanziellen Vermögenswerte wieder-gegeben. Dem Ausfallrisiko aus operativer Tätigkeit wird durch die Bildung einer pauschalierten Einzelwertberichtigung auf Forderungen aus Lieferungen und Leistungen Rechnung getragen.

133

LiquiditätsrisikenDie Würth-Gruppe benötigt liquide Mittel zur Erfüllung ihrer fi nanziellen Verpfl ichtungen. Im Rahmen einer übergeord-neten Gruppenanweisung sind die Konzerngesellschaften verpfl ichtet, nicht betriebsnotwendige Liquidität bei der Würth Finance International B.V., ‘s-Hertogenbosch, Niederlande oder der Adolf Würth GmbH & Co. KG, Künzelsau, Deutsch-land anzulegen und diese der Würth-Gruppe zur Verfügung zu stellen. Die hohe internationale Kreditwürdigkeit der Würth-Gruppe (Standard & Poor’s beurteilt die langfristigen Verbindlichkeiten mit einem Rating A und Fitch mit einem Rating A–) ermöglicht der Würth-Gruppe die günstige Beschaff ung von liquiden Mitteln auf den internationalen Kapitalmärkten. Um ihren Zahlungsverpfl ichtungen auch unter außerordentlichen Situationen jeder zeit nachkommen zu können, pfl egt die Würth-Gruppe zusätzlich mit unterschiedlichen Banken Kreditlinien zur Ab deckung eventueller Liquiditätsbedürfnisse.

KapitalmanagementVorrangiges Ziel der Kapitalsteuerung im Konzern ist es, eine angemessen hohe Eigenkapitalquote und ein gutes Bonitäts-rating der Würth-Gruppe sicherzustellen. Der Konzern steuert seine Kapitalstruktur unter Berücksichtigung des Wandels der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen. Bei den zum Konzern gehörenden Finanzdienstleistern werden darüber hinaus die dort geltenden aufsichtsrechtlichen Bedingungen zur Kapitaldeckung berücksichtigt. Zum 31. Dezember 2011 bzw. 31. Dezem-ber 2010 wurden keine Änderungen der Ziele, Richtlinien und Verfahren vorgenommen. Die Eigenkapitalquote, ermittelt aus Eigenkapital nach IFRS in Relation zur Bilanzsumme beträgt 39,1 %. Somit liegt die Eigenkapitalquote über dem Branchen-durchschnitt und sichert der Würth-Gruppe ein Rating mit Investment Grade A. Im Rahmen eines US Private Placement ist die Würth-Gruppe außerdem zur Einhaltung eines bestimmten Verhältnisses vorrangiger Schulden zum Eigenkapital verpfl ichtet.

Zeitwerte von FinanzinstrumentenDer Zeitwert von Finanzinstrumenten, die Teil des Bestands der zur Veräußerung verfügbaren fi nanziellen Vermögenswerte und der zu Handelszwecken gehaltenen fi nanziellen Vermögenswerte sind, wird durch Vergleich mit ihrem börsennotierten Marktpreis zum Abschlussstichtag geschätzt.

Der Zeitwert der als erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert designierten Finanzinstrumente wird entsprechend der unter [19] „Wertpapiere“ dargestellten Bewertungsmethoden vorgenommen.

Aus der Anpassung des beizulegenden Zeitwerts der erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert bewerteten fi nanziellen Vermögenswerte wurden im Geschäftsjahr 1,4 Mio. EUR (2010: 0,1 Mio. EUR) in voller Höhe im Periodenergebnis erfasst.Der Zeitwert von Devisenterminkontrakten wird anhand der zum Abschlussstichtag herrschenden Kurse auf dem Devisen-terminmarkt bestimmt. Bei Zinsswaps wird der Zeitwert als Barwert der geschätzten künftigen Cashfl ows ermittelt.

Der Zeitwert von Optionen wird anhand von Optionspreismodellen errechnet. Bei allen vorgenannten Instrumenten wird in der Würth-Gruppe der Zeitwert jeweils durch die Finanzinstitute bestätigt, die der Würth-Gruppe die entsprechenden Kontrakte vermittelt hatten.

Die nicht zum beizulegenden Zeitwert bilanzierten Finanzinstrumente der Würth-Gruppe umfassen in erster Linie ein-zelne Zahlungsmitteläquivalente, Forderungen aus Lieferungen und Leistungen, sonstige kurzfristige Vermögenswerte, sonstige langfristige Vermögenswerte, Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen und sonstige Verbindlichkeiten, Kontokorrentkredite, langfristige Darlehen und bis zur Endfälligkeit zu haltende Finanzinvestitionen.

Der Buchwert der Zahlungsmitteläquivalente sowie der Kontokorrentkredite kommt ihrem Zeitwert aufgrund der kurzen Laufzeit dieser Finanzinstrumente sehr nahe.

134


Bei Forderungen und Schulden, denen normale Handelskreditbedingungen zugrunde liegen, kommt der auf historischen Anschaff ungskosten beruhende Buchwert dem Zeitwert ebenfalls sehr nahe.

Der Zeitwert langfristiger Schulden beruht auf dem börsennotierten Marktpreis für diese Schulden oder für ähnliche Finanz-instrumente oder auf den derzeit verfügbaren Zinssätzen für Fremdkapitalaufnahmen mit dem gleichen Fälligkeits- und Bonitätsprofi l. Die in der Bilanz ausgewiesenen Werte kommen dem Zeitwert sehr nahe bzw. sind unter [29] „Zusätzliche Angaben zu den Finanzinstrumenten“ gesondert dargestellt.

Derivative FinanzinstrumenteZum Abschlussstichtag stellen sich die Zeitwerte der derivativen Finanzinstrumente wie folgt dar:

in Mio. EUR Kontraktwert oder

Nominalbetrag Positiver Wieder-beschaff ungswert

Negativer Wieder-beschaff ungswert

Art 2011 2010 2011 2010 2011 2010Währungsinstrumente

Devisenterminkontrakte 465,7 485,4 4,1 1,9 2,4 2,9Währungsoptionen (OTC) 11,7 26,7 0,6 0,1 0,6 0,4

Summe Währungsinstrumente 477,4 512,1 4,7 2,0 3,0 3,3Zinsinstrumente

Zinsswaps 1.007,1 730,7 48,6 35,9 26,0 26,7Cross Currency Swaps 125,1 322,6 25,9 91,3 2,7 4,9

Summe Zinsinstrumente 1.132,2 1.053,3 74,5 127,2 28,7 31,6Reduktion durch CSA* 27,5 0,0 1,0 0,0Netto Wiederbeschaff ungswert 21,0 94,3

*Credit Security Annex

Die Währungsinstrumente werden hauptsächlich eingesetzt, um schwebende Beschaff ungs- und Liefergeschäfte in US-Dollar, Schweizer Franken sowie Pfund Sterling abzusichern. Die Zinsinstrumente dienen hauptsächlich zur Absicherung der Wäh-rungs- und Zinsrisiken aus nicht kongruenten Aktiv- und Passivpositionen in Euro, US-Dollar und Schweizer Franken. Im Rahmen des fi nanziellen Risikomanagements wurde ein Credit Security Annex (CSA) abgeschlossen. Aus diesem Grund wurden die positiven und negativen Wiederbeschaff ungswerte der Zinsinstrumente netto d. h. nach Berücksichtigung der entsprechenden Barausgleiche aus den CSA, in der Konzern-Bilanz ausgewiesen.

[5] Leasinginformationen

LeasingnehmerDie Nettobuchwerte der Vermögensgegenstände aus Finanzierungsleasing teilen sich wie folgt auf:

in Mio. EUR 2011 2010Immobilien 5,5 18,3Maschinen, Betriebs- und Geschäftsausstattung 1,1 1,3Fuhrpark 3,1 1,6Sonstiges 0,0 0,2Summe 9,7 21,4

135

Die überwiegende Mehrheit der Finanzierungsleasingverträge bezieht sich auf Immobilien. Diese Verträge sind im We-sentlichen so ausgestaltet, dass sowohl eine Kaufoption als auch eine Verlängerungsoption besteht. Darüber hinaus sind teilweise Preisanpassungsklauseln vereinbart, die sich am Euribor orientieren. Wesentliche, durch Leasingvereinbarungen auferlegte Beschränkungen existieren nicht.

Die Mindestleasingzahlungen für die Restlaufzeit der Finanzierungsleasingverträge und deren Barwert stellen sich wie folgt dar:

in Mio. EUR 2011 2010– in den nächsten 12 Monaten fällig 2,6 2,9– in 13 bis 60 Monaten fällig 6,7 9,2– in mehr als 60 Monaten fällig 2,7 24,1

Mindestleasingzahlungen aus Finanzierungsleasing abzüglich erwarteter zukünftiger Zinszahlungen 12,0 36,2


Barwert der Mindestleasingzahlungen 9,8 23,7Davon:


LeasinggeberDer Konsolidierungskreis enthält auch einige Leasinggesellschaften, die unter anderem gruppeninterne Leasinggeschäfte abwickeln. Diese Gesellschaften haben darüber hinaus noch Finanzierungsleasingverträge mit externen Dritten. Es handelt sich hierbei um Leasingverträge vor allem für Maschinen, Betriebs- und Geschäftsausstattung sowie Fahrzeuge.

Überleitung der Bruttogesamtinvestition in den Barwert Finanzierungsleasing – Leasinggeber:

31. DezemberIn den nächsten

12 Monaten fälligIn 13 bis

60 Monaten fälligIn mehr als

60 Monaten fälligin Mio. EUR 2011 2010 2011 2010 2011 2010 2011 2010Summe Leasingraten(Bruttogesamtinvestition in das Leasingverhältnis) 529,8 460,3Bereits erhaltene Leasingraten 251,0 213,1Leasingraten (künftige Mindestleasingzahlungen) 278,8 247,2 99,6 91,2 175,8 153,6 3,4 2,4Davon bereits forfaitierte Leasingraten 208,5 192,1 72,7 68,2 134,9 123,0 0,9 0,9Noch nicht realisierter Finanzertrag 21,2 12,8 9,1 5,3 11,0 7,1 1,1 0,4Barwert der ausstehenden Mindestleasingraten 49,1 42,3 17,8 17,7 29,9 23,5 1,4 1,1

136


Bei den Finanzierungsleasingverträgen handelt es sich hauptsächlich um Mietkaufverträge oder Vollamortisationsverträge mit einer maximalen Laufzeit über 90 % der betriebsgewöhnlichen Nutzungsdauer der entsprechenden Leasingobjekte. Eine Kündigung der Verträge ist lediglich bei wichtigem, in der Sphäre des anderen Vertragspartners liegendem Grund möglich.

Im Geschäftsjahr wurden Wertberichtigungen in Höhe von 0,5 Mio. EUR (2010: 1,6 Mio. EUR) für uneinbringliche aus-stehende Mindestleasingzahlungen gebildet.

[6] Beziehungen zu nahe stehenden Unternehmen und Personen

Als „related parties“ kommen grundsätzlich die Mitglieder der Familie Würth und von diesen beherrschte Unternehmen sowie Personen in Schlüsselpositionen des Managements (die Mitglieder der Konzernführung und der Führungskonferenz der Würth-Gruppe), die Mitglieder des Beirats der Würth-Gruppe, der Stiftungsvorstand, der Stiftungsaufsichtsrat sowie nahe Familienangehörige der vorgenannten Gruppen in Betracht. Zu den „related parties“ zählen ferner die Familienstif-tungen. Die Geschäftsvorfälle mit nahe stehenden Unternehmen und Personen erfolgen zu Konditionen wie unter fremden Dritten.

Im Geschäftsjahr 2011 erfolgten Auszahlungen an Mitglieder der Familie Würth und die Familienstiftungen für Ausschüt-tungen und Nießbrauch in Höhe von 145,9 Mio. EUR (2010: 112,2 Mio. EUR). Von den Auszahlungen wurde ein Betrag in Höhe von 79,5 Mio. EUR (2010: 57,0 Mio. EUR) wieder eingelegt.

Nachfolgend aufgeführte Geschäftsbeziehungen sowie Zinsaufwendungen und -erträge gibt es zwischen der Würth-Gruppe und der Familie Würth, Mitgliedern der Konzernführung, der Führungskonferenz sowie des Stiftungsvorstands, des Stiftungsaufsichtsrats und des Beirats der Würth-Gruppe:

in Mio. EUR 2011 2010Bezogene Dienstleistungen 4,1 2,7Geleistete Dienstleistungen 0,3 0,1Zinsaufwand 2,0 2,3Zinsertrag 1,2 0,2Leasing- / Mietaufwand 4,8 4,7Vergütungen Stiftungsvorstand, Stiftungsaufsichtsrat, Beirat 3,1 3,3Änderung des beizulegenden Zeitwerts von Verbindlichkeiten gegenüber nahe stehenden Unternehmen und Personen 3,6 0,0

Aus diesen Geschäftsbeziehungen resultieren folgende Forderungen und Verbindlichkeiten:

in Mio. EUR 2011 2010Forderungen aus Finanzdienstleistungen 3,2 2,6Darlehensforderungen 32,9 32,4Verbindlichkeiten aus Finanzdienstleistungen 2,8 2,3Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten 0,0 4,6Darlehensverbindlichkeiten 73,5 82,4Verbindlichkeiten aus dem Erwerb von Unternehmensanteilen 21,7 0,0

137

Außerdem haben nahe Familienangehörige von Mitgliedern in Schlüsselpositionen des Managements 2011 Lohn- und Gehaltszahlungen in Höhe von 0,4 Mio. EUR (2010: 0,8 Mio. EUR) erhalten. Weiterhin bestehen gegen diesen Personen-kreis Verbindlichkeiten aus Finanzdienstleistungen in Höhe von 0,1 Mio. EUR (2010: 0,0 Mio. EUR) sowie Darlehensver-bindlichkeiten in Höhe von 7,6 Mio. EUR (2010: 1,3 Mio. EUR).

Nachfolgend aufgeführte Zinsaufwendungen und -erträge gibt es zwischen der Würth-Gruppe und den Familienstiftungen:

in Mio. EUR 2011 2010Leasing- / Mietaufwand 1,1 1,0Aufwand aus Finanzdienstleistungen 1,6 0,0Zinsaufwand 1,4 2,3Übrige betriebliche Aufwendungen 0,1 0,1

Aus diesen Geschäftsbeziehungen resultieren folgende Forderungen und Verbindlichkeiten:

in Mio. EUR 2011 2010Darlehensforderungen 63,1 62,4Ertragsteuerforderungen 0,0 0,4

Die Forderungen und Verbindlichkeiten aus Finanzdienstleistungen gegenüber allen nahe stehenden Unternehmen und Personen werden jeweils marktüblich verzinst. Auch die übrigen bezogenen Leistungen werden zu marktüblichen Kon-ditionen erbracht.

[7] Vergütungen der Personen in Schlüsselpositionen des Managements

in Mio. EUR 2011 2010Kurzfristige fällige Leistungen an Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer 21,7 21,0Leistungen nach Beendigung des Arbeitsverhältnisses 0,8 0,4Summe 22,5 21,4

Einzelne Mitglieder der Konzernführung und der Führungskonferenz haben einen Anspruch auf Pensionszahlungen, deren Barwert zum 31. Dezember 2011 16,5 Mio. EUR (2010: 14,7 Mio. EUR) betrug. Ehemalige Mitglieder und deren Hinterbliebene haben ebenfalls einen Anspruch auf Pensionszahlungen. Zum 31. Dezember 2011 betrug hier der Bar-wert der Pensionsverpfl ichtungen 7,5 Mio. EUR (2010: 6,5 Mio. EUR).

[8] Zuwendungen der öff entlichen Hand

Die Würth-Gruppe erhielt Zuwendungen der öff entlichen Hand in Form von Investitionszuschüssen für den Ausbau der Infrastruktur in Höhe von 3,3 Mio. EUR (2010: 2,2 Mio. EUR). Davon wurden 0,5 Mio. EUR (2010: 0,3 Mio. EUR) von den Buchwerten der zugehörigen Vermögenswerte abgesetzt und 2,8 Mio. EUR (2010: 1,9 Mio. EUR) sofort erfolgs-wirksam vereinnahmt.

138


[9] Vergütung des Abschlussprüfers

Die nachfolgende Tabelle zeigt auf aggregierter Basis die für Dienstleistungen des Abschlussprüfers Ernst & Young GmbH, Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Stuttgart, Deutschland im Geschäftsjahr 2011 angefallenen Honorare.

in Mio. EUR 2011Prüfungshonorare 2,0Honorare für prüfungsnahe Dienstleistungen 0,2Steuerberatungshonorare 0,1Übrige Honorare 0,1Summe 2,4

[10] Ereignisse nach der Berichtsperiode

Mit Wirkung zum 1. Januar 2012 hat die Adolf Würth GmbH & Co. KG, Künzelsau, Deutschland 25,1 Prozent der Anteile an der Paravan GmbH, Pfronstetten-Aichelau, Deutschland erworben.

[11] Befreiung von der Pfl icht zur Aufstellung, Prüfung und Off enlegung eines Jahresabschlusses nach den für Personen- und Kapitalgesellschaften geltenden Vorschriften

Folgende inländische Konzerngesellschaften in der Rechtsform der Personengesellschaft machten für das Geschäftsjahr 2011 von der Befreiungsvorschrift des § 264b HGB Gebrauch:

Gesellschaft SitzAbraham Diederichs GmbH & Co. oHG WuppertalAdolf Menschel Verbindungstechnik GmbH & Co. KG PlettenbergAdolf Würth GmbH & Co. KG KünzelsauArnold & Shinjo GmbH & Co. KG DörzbachArnold Umformtechnik GmbH & Co. KG ForchtenbergBaier & Michels GmbH & Co. KG Ober-RamstadtCONMETALL GmbH & Co. KG CelleConpac GmbH & Co. KG CelleEnzinas Grundstücksverwaltungsgesellschaft mbH & Co. Vermietungs KG MainzFelo Holland-Letz GmbH & Co KG NeustadtGavia Grundstücksverwaltungsgesellschaft mbH & Co. Objekte Ratingen und Ingolstadt Vermietungs OHG MainzGlessdox GmbH & Co. KG NeuensteinGrass GmbH & Co. KG ReinheimH. Sartorius Nachf. GmbH & Co. KG RatingenHetal-Werke Franz Hettich GmbH & Co. KG AlpirsbachHommel Hercules-Werkzeughandel GmbH & Co. KG ViernheimIMS-Verbindungstechnik GmbH & Co. KG NeuensteinIVT Installations- und Verbindungstechnik GmbH & Co. KG RohrLOGO Grundstücksgesellschaft mbH & Co. oHG Göppingen

139

Gesellschaft SitzMarbet Marion & Bettina Würth GmbH & Co. KG KünzelsauPanoramahotel Grundstücksgesellschaft mbH & Co. Objekt Waldenburg oHG GöppingenPIRUS Grundstücksgesellschaft mbH & Co. oHG GöppingenSchössmetall GmbH & Co. KG FreilassingSiller & Laar Schrauben- Werkzeug- und Beschläge- Handel GmbH & Co. KG AugsburgSonderschrauben Güldner GmbH & Co. KG NiederstettenStröbelt GmbH & Co.KG Elektrogroßhandel DortmundSWG Schraubenwerk Gaisbach Besitz-GmbH & Co. KG WaldenburgSwiridoff Verlag GmbH & Co. KG KünzelsauTeudeloff GmbH & Co. KG WaldenburgTUNAP Deutschland Vertriebs- GmbH & Co. Betriebs-KG WolfratshausenTUNAP Industrie Chemie GmbH & Co.Produktions KG WolfratshausenUni Elektro Fachgroßhandel & Co. Grundstücksverwaltungsgesellschaft OHG EschbornUNI ELEKTRO Fachgroßhandel GmbH & Co. KG EschbornWagener & Simon WASI GmbH & Co. KG WuppertalWaldenburger Beteiligungen GmbH & Co. KG KünzelsauWerkzeugtechnik Niederstetten GmbH & Co.KG NiederstettenWLC Würth-Logistik GmbH & Co. KG KünzelsauWürth - Elektronik GmbH & Co KG NiedernhallWürth Beteiligungs-GmbH & Co. KG KünzelsauWürth Elektrogroßhandel GmbH & Co. KG KünzelsauWürth Elektronik eiSos GmbH & Co. KG WaldenburgWürth Elektronik FLATcomp Systems GmbH & Co. KG PforzheimWürth Elektronik ICS GmbH & Co.KG ÖhringenWürth GmbH & Co. KG Grundstücksgesellschaft KünzelsauWürth Immobilien-Leasing GmbH & Co.KG GöppingenWürth Industrie Service GmbH & Co. KG Bad MergentheimWürth IT International GmbH & Co. KG Bad MergentheimWürth Leasing GmbH & Co. KG GöppingenWürth Modyf GmbH & Co. KG KünzelsauWürth Solar GmbH & Co. KG Schwäbisch HallWürth TeleServices GmbH & Co. KG KünzelsauWürth Versicherungsdienst GmbH & Co. KG Künzelsau

140


Folgende inländische Konzerngesellschaften in der Rechtsform der Kapitalgesellschaft machten für das Geschäftsjahr 2011 von der Befreiungsvorschrift des § 264 Abs. 3 HGB Gebrauch:

Gesellschaft SitzAHD Auto-Hifi & -Design GmbH Ingelfi ngenComgroup GmbH Bad MergentheimCreotecc GmbH Freiburg im BreisgauDringenberg GmbH Betriebseinrichtungen Obersulm-SülzbachErbschloe Werkzeug Vertriebsgesellschaft mbH WuppertalFEGA & Schmitt Elektrogroßhandel GmbH AnsbachFFP Montageteileproduktion Vertriebs-GmbH WaldenburgFlugplatz Schwäbisch Hall GmbH Schwäbisch HallHAHN+KOLB Werkzeuge GmbH StuttgartKERONA GmbH Ingelfi ngenLichtzentrale Lichtgroßhandel GmbH AnsbachMeister Werkzeuge GmbH WuppertalMeister-Werkzeuge, Werkzeugfabrik Vertriebsgesellschaft mbH WuppertalMETAFRANC Möbel- u. Baubeschläge Vertriebsgesellschaft mbH WuppertalPanorama Hotel- und Service GmbH WaldenburgPronto-Werkzeuge GmbH WuppertalReca Norm GmbH KupferzellReinhold Würth Holding GmbH KünzelsauSchmitt Elektrogroßhandel GmbH FuldaSolarMarkt AG Freiburg im BreisgauSWG Schraubenwerk Gaisbach GmbH WaldenburgUNI ELEKTRO Handels- und Beteiligungs-GmbH EschbornWOW ! Würth Online World GmbH KünzelsauWürth Elektronik iBE GmbH ThyrnauWürth Logistic Center Europe GmbH Künzelsau

141

J. Erläuterungen zur Konzern-Kapitalfl ussrechnung

Die Konzern-Kapitalfl ussrechnung zeigt gemäß IAS 7 die Veränderung der liquiden Mittel der Würth-Gruppe im Laufe des Geschäftsjahrs durch Mittelzu- und -abfl üsse. Sie ist gegliedert nach Cashfl ows aus operativer Tätigkeit, Investitions- und Finanzierungstätigkeit.

Der Cashfl ow aus operativer Geschäftstätigkeit wird ausgehend vom Ergebnis vor Steuern indirekt ermittelt. Im Einzelnen wird das Ergebnis vor Steuern korrigiert um die Ertragsteuerzahlungen, Finanzaufwendungen und -erträge, die Zinsein-nahmen aus der operativen Tätigkeit, die Veränderung der Verpfl ichtungen aus Leistungen nach Beendigung des Arbeits-verhältnisses, die nicht zahlungswirksamen Ab- und Zuschreibungen auf immaterielle Vermögenswerte und Sachanlagen sowie die Verluste und Gewinne aus dem Abgang von Gegenständen des Anlagevermögens und die sonstigen nicht zah-lungswirksamen Aufwendungen und Erträge.

Die Auswirkungen von Akquisitionen und sonstigen Veränderungen des Konsolidierungskreises sind dabei eliminiert. Bei der erstmaligen Einbeziehung von erworbenen Tochterunternehmen werden nur die tatsächlichen Zahlungsströme in der Konzern-Kapitalfl ussrechnung gezeigt. Die in der Konzern-Kapitalfl ussrechnung ausgewiesene Liquidität ergibt sich als Summe aus Kassenbeständen, Guthaben bei Kreditinstituten sowie jederzeit realisierbaren kurzfristigen Finanzinvestitionen und sonstigen Zahlungsmitteläquivalenten.

Die Auswirkungen von Akquisitionen und sonstigen Veränderungen des Konsolidierungskreises auf die Konzern-Kapital-fl ussrechnung sind gesondert berücksichtigt worden. Wir verweisen auf Punkt „C. Konsolidierungskreis“.

142


K. Anteilsbesitz

Gesellschaft Sitz

AnteileWürth-

Gruppein %

Albanien

Würth Albania Ltd. Tirana 100

Argentinien

Würth Argentina S.A. Canuelas 100

WUMET Argentina S.A. Canuelas 100

Armenien

Würth Co. Ltd. Yerevan 100

Aserbaidschan

Wurth Azerbaijan LLC Baku 100

Australien

Würth Australia Pty Ltd Dandenong South 100

Belarus

FE WuerthBel Minsk 100

Belgien

Würth België N.V. Turnhout 100

Bosnien-Herzegowina

WURTH BH d.o.o. Sarajevo 100

Brasilien

Wurth do Brasil Peças de Fixação Ltda. Cotia 100

Bulgarien

Würth Bulgarien EOOD Sofi a 100

Chile

Würth Chile Ltda. Santiago de Chile 100

China

Wuerth (Shenyang) Hardware & Tools Co., Ltd. Shenyang 100

Würth (Chongqing) Hardware & Tools Co., Ltd. Chongqing 100

Würth Construction Tools Commercial

(Beijing) Co., Ltd. Peking 100

Würth (Guangzhou) International

Trading Co., Ltd. Guangzhou 100

Wurth Hong Kong Co., Ltd. Hongkong 100

Würth (Shanghai) Hardware & Tools Co., Ltd. Shanghai 100

Wuerth (Tianjin) International Trade Co., Ltd. Tianjin 100

Costa Rica

Würth Costa Rica, S.A. La Uruca, San José 100

Gesellschaft Sitz

AnteileWürth-

Gruppein %

Dänemark

Würth Danmark A/S Kolding 100

Deutschland

Würth Modyf GmbH & Co. KG Künzelsau 100

Dominikanische Republik

Würth Dominicana S.A. Santo Domingo 100

Ecuador

WURTH ECUADOR S.A. Quito 100

Estland

Würth AS Tallinn 100

Finnland

Würth Oy Riihimäki 100

Frankreich

Würth France SA Erstein 95

Würth Modyf France S.A.R.L. Erstein 100

Georgien

Würth Georgia Ltd. Tifl is 100

Griechenland

Wurth Hellas S.A. Kryoneri, Attiki 98

Großbritannien

Würth U.K. Ltd. Erith 100

Indien

Bettina Wuerth Auto India Private Limited Mumbai 100

Marion Würth India Pvt. Ltd. Delhi 100

Reinhold Wuerth India Pvt. Ltd. Chennai 100

Wuerth India Pvt. Ltd. Mumbai 100

Indonesien

P.T. Wuerth Indah Jakarta 100

Wuerth Indonesia P.T. Jakarta 100

Iran

Würth Teheran Ltd. Teheran 100

Irland

Würth (Ireland) Limited Limerick 100

Island

Würth á Íslandi ehf. Garðabær 100

Würth-Linie Handwerk

143

Gesellschaft Sitz

AnteileWürth-

Gruppein %

Israel

Würth Israel Ltd. Caesarea 100

Italien

Modyf S.r.l. Tramin 100

Italien

Würth S.r.l. Neumarkt 100

Japan

Würth Japan Inc. Yokohama 100

Jordanien

Wurth - Jordan Co. Ltd. Amman 100

Kambodscha

Wuerth (Cambodia) Ltd. Phnom Penh 100

Kanada

McFadden‘s Hardwood & Hardware Inc. Oakville 100

Würth Canada Ltd., Ltée Mississauga 100

Kasachstan

Wuerth Kazakhstan Ltd. Almaty 100

Kenia

Wuerth Kenya Ltd. Nairobi 100

Kirgisistan

Würth Foreign Swiss Company Ltd. Bishkek 100

Kolumbien

Würth Colombia SA Bogotá 100

Kosovo

Würth-Kosova Sh.p.k. Gračanica 100

Kroatien

Würth-Hrvatska d.o.o. Zagreb 100

Lettland

SIA Wurth Riga 100

Libanon

Wurth Lebanon SAL Beirut 100

Litauen

Wurth Lietuva Vilnius 100

Malaysia

Wuerth (Malaysia) Sdn. Bhd. Petaling Jaya 100

Malta

Würth Limited Qormi 99

Würth Mediterranean Limited Birkirkara 100

Gesellschaft Sitz

AnteileWürth-

Gruppein %

Martinique

Würth Caraibes S.A.R.L. Ducos 100

Mazedonien

Wuerth - Macedonia d.o.o.e.l. Skopje 100

Mexiko

Würth México S.A. de C.V. Morelos 100

Moldawien

Würth Moldova Ltd. Chisinau 100

Mongolei

Wuerth Mongolia LLC Ulan Bator 100

Montenegro

Wurth d.o.o. Podgorica Podgorica 100

Namibia

Wurth Namibia Windhoek 100

Neuseeland

Wurth New Zealand Ltd. Manukau City 100

Niederlande

Würth Nederland B.V. 's-Hertogenbosch 100

Norwegen

Würth Norge AS Hagan 100

Österreich

Würth Handelsgesellschaft m.b.H. Böheimkirchen 100

Panama

Würth Centroamérica S.A. Panama Stadt 100

Peru

Würth Perú S.A.C. Lima 100

Philippinen

Wuerth Philippines, Inc. Laguna 100

Polen

Würth Polska Sp. z o.o. Warschau 100

Portugal

Würth Modyf Lda. Edifi cio Würth Sintra 100

Würth (Portugal) Técnica de Montagem Lda. Sintra 100

Rumänien

Würth Romania S.R.L Otopeni 100

Russland

Würth Russia Moskau 100

Würth North-West St. Petersburg 100


144


Gesellschaft Sitz

AnteileWürth-

Gruppein %

Russland

„Würth Eurasien“ Aktiengesellschaft Jekaterinburg 100

Schweden

Würth Svenska AB Örebro 100

Schweiz

Würth AG Arlesheim 100

Serbien

Wurth d.o.o. Krnjaca 100

Slowakei

Würth s.r.o. Bratislava 100

Slowenien

Würth d.o.o. Trzin 100

Spanien

WÜRTH CANARIAS, S.L. Las Palmas 100

Würth España, S.A. Palau-solità i Plegamans 100

Würth Modyf S.A. Palau-solità i Plegamans 100

Sri Lanka

Wurth Lanka (Private) Limited Nugegoda 100

Südafrika

Wuerth South Africa (Pty.) Ltd. Isando 100

Südkorea

Wurth Korea Co., Ltd. Hanam 100

Taiwan

Würth Taiwan Co. Ltd. Taipeh 100

Gesellschaft Sitz

AnteileWürth-

Gruppein %

Thailand

Wuerth (Thailand) Company, Limited Bangkok 100

Tschechische Republik

Würth, spol. s r.o. Mladá Boleslav 100

Türkei

Würth Sanayi Ürünleri Tic. Ltd. Sti. Mimarsinan 100

Ukraine

Würth Ukraine Ltd. Vyshgorod 100

Ungarn

Würth Szereléstechnika KFT Budaörs 100

Uruguay

Wurth del Uruguay S.A. Montevideo 100

USA

Wurth Baer Supply Co. Vernon Hills, Illinois 100

Wurth Louis and Company Brea, Kalifornien 100

Oliver H. Van Horn Co., LLC New Orleans, Louisiana 100

Wurth USA Inc. Ramsey, New Jersey 100

Wurth Wood Group Inc. Charlotte, North Carolina 100

Vereinigte Arabische Emirate

Würth Gulf FZE Dubai 100

Vietnam

Wurth Vietnam Company Limited Ho-Chi-Minh-Stadt 100

Zypern

Wurth Cyprus Ltd. Nicosia 100


Würth-Linie Industrie

Gesellschaft Sitz

AnteileWürth-

Gruppein %

Australien

Thomas Warburton Pty. Ltd. Mulgrave 100

Belgien

Würth Industry Belux S.A. Grace-Hollogne 100

Brasilien

SW Peças de Fixação Ltda. São Bernardo do Campo 100

Gesellschaft Sitz

AnteileWürth-

Gruppein %

China

Arvid Nilsson Logistics & Trade (Shanghai) Co., Ltd. Shanghai 100

Würth Fasteners Trading (Shanghai) Co., Ltd. Shanghai 100

Dänemark

Arvid Nilsson A/S Hvidovre 100

145

Würth-Linie Industrie

Gesellschaft Sitz

AnteileWürth-

Gruppein %

Deutschland

Würth Industrie Service GmbH & Co. KG Bad Mergentheim 100

Frankreich

Würth Industrie France S.A.S. Erstein 100

Indien

Wuerth Industrial Services India Pvt. Ltd. Pune 100

Malaysia

Wuerth Industrial Services Malaysia Sdn. Bhd. Petaling Jaya 100

Neuseeland

EDL Fasteners Ltd. Manukau 100

Norwegen

Arvid Nilsson Norge AS Dokka 100

Dokka Fasteners AS Dokka 100

Rumänien

S.C. Wurth Industrie S.r.l. Ilfov 100

Schweden

Arvid Nilsson Sverige AB Kungälv 100

Würth Industri Nordiska AB Hisings Backa 100

Gesellschaft Sitz

AnteileWürth-

Gruppein %

Spanien

W Altos Servicios Industriales, S.A. Barcelona 100

Südafrika

Action Bolt (Pty.) Ltd. Durban 100

Türkei

Würth Industrie Service Endüstriyel

Hizmetler Pazarlama Limited Sirketi Mimarsinan 100

USA

Wurth Action Bolt & Tool Co. Riviera Beach, Florida 100

Cardinal Fastener Inc. Bedford Heigts, Ohio 100

Dokka Fasteners Inc. Auburn Hills 100

Marine Fasteners Inc. Sanford, Florida 100

Wurth Snider Bolt and Screw, Inc. Louisville, Kentucky 100

Würth Adams Nut & Bolt Company Maple Grove, Minnesota 100

Wurth RevCar Fasteners, Inc. Roanoke, Virginia 100

Wurth/Service Supply Inc. Indianapolis, Indiana 100

Elektrogroßhandel

Gesellschaft Sitz

AnteileWürth-

Gruppein %

Deutschland

FEGA & Schmitt Elektrogroßhandel GmbH Ansbach 100

Lichtzentrale Lichtgroßhandel GmbH Ansbach 100

Ströbelt GmbH & Co.KG Elektrogroßhandel Dortmund 100

UNI ELEKTRO Fachgroßhandel GmbH & Co. KG Eschborn 100

Walter Kluxen GmbH Hamburg 100

Estland

Talger-Elektrotehnika Osaühing Tallinn 100

Lettland

SIA Baltjas Elektro Sabiedriba Riga 100

Gesellschaft Sitz

AnteileWürth-

Gruppein %

Litauen

UAB ELEKTROBALT Vilnius 100

Österreich

Eichmann Elektrofachgroßhandel GmbH Linz 100

Polen

Fega Poland Sp.z o.o. Breslau 100

Russland

OOO „Fega“ Moskau 100


Elfetex spol. s r.o. Pilsen 100

146


Handel

Gesellschaft Sitz

AnteileWürth-

Gruppein %

Belgien

CONMETALL N.V. Mechelen 100

Duvimex Belgium BvbA Wommelgem 100

Tunap Benelux nv Lokeren 100

Brasilien

TUNAP do Brasil Comércio de Produtos

Químicos Ltda. São Paulo 67

Bulgarien

Meister Bulgaria Sofi a 100

China

DIY Products Asia Ltd. Hongkong 100

Meister Tools Trading (Shanghai) Co., Ltd. Shanghai 100

Tunap (Shanghai) International Trading Co., Ltd. Shanghai 67

Deutschland

Arnold & Shinjo GmbH & Co. KG Dörzbach 100

CONMETALL GmbH & Co. KG Celle 100

Conpac GmbH & Co. KG Celle 100

Meister Werkzeuge GmbH Wuppertal 100

Glessdox GmbH & Co. KG Neuenstein 100

IMS-Verbindungstechnik GmbH & Co. KG Neuenstein 100

IVT Installations- und Verbindungstechnik

GmbH & Co. KG Rohr 75

KERONA GmbH Ingelfi ngen 100

Kisling (Deutschland) GmbH Crailsheim 100

Schössmetall GmbH & Co. KG Freilassing 100

Teudeloff GmbH & Co. KG Waldenburg 100

TUNAP Deutschland Vertriebs-GmbH

& Co. Betriebs-KG Wolfratshausen 51

Frankreich

Bricolage du centre Grenoble 100

Meister France S.A.S. Straßburg 100

SWG France SARL Forbach 100

Tunap France SAS Dachstein 67

Griechenland

TUNAP Hellas EPE Thessaloniki 67

Großbritannien

Tunap (UK) Limited East Peckham 67

Gesellschaft Sitz

AnteileWürth-

Gruppein %

Italien

Euroviti S.R.L. Padua 100

Glessdox SRL Tramin 100

Masidef S.r.l. Caronno Pertusella 100

Tunap Italia S.r.l. Terlan 67

Unifi x SWG S.r.l. Terlan 100

Viterie Venete S.r.l. Monselice 100

Kanada

Tunap Canada Ltd., Ontario 67

Kroatien

EXtraMont d.o.o. Zagreb 100

Niederlande

Van Roij Fasteners Europe B.V. Deurne 100

Norwegen

Synfi ber AS Oslo 100

Tunap Norge AS Skytta 67

Österreich

TUNAP chemisch-technische Produktions-

und Handelsgesellschaft m.b.H. Wien 67

Polen

TUNAP Polska Sp. Z o.o. Warschau 67

Rumänien

Meister Romania Srl Otopeni 100

Reisser Tehnic s.r.l. Cluj Napoca 100

Viterie Venete Balkan S.r.l. Cluj Napoca 100

Russland

IVT Ural, O.O.O. Bolshoj Istok 100

TUNAP Russia OOO Moskau 100

Schweiz

Airproduct AG Oberwil-Lieli 100

Serbien

Extramont - limited responsibility company Belgrade Belgrad 100

Spanien

Meradis España, S.A. Barcelona 100

RUC Holding Conmetall S.A. Sant Joan Despi 100

SWG Schraubenwerk Gaisbach Espana, S.L.U. Barcelona 100

Tunap Productos Quimicos S.A. Barcelona 67

147

Handel

Gesellschaft Sitz

AnteileWürth-

Gruppein %


CONMETALL spol. s r.o. Opava 100

Türkei

Conmetall lc ve Dis Tic. Ltd. Sti Istanbul 100

Meister el Aletleri Teknolojik Urunler Ithalat

Ihracat ve Ticaret Ltd. Sti. Mimarsinan 100

Gesellschaft Sitz

AnteileWürth-

Gruppein %

Türkei

Tunap Kimyasal Ürünler Pazarlama Ltd. Sti. Istanbul 67

Ungarn

REISSER Csavar Kft Szár 100

Schössmetall Hungària Kft. Budapest 100

Van Roij Fasteners Hungaria Kft. Dunaharaszti 100

RECA Group

Gesellschaft Sitz

AnteileWürth-

Gruppein %

Belgien

Normfest Benelux SA/NV Zaventem 100

Reca Belux Ternat 100

Bosnien-Herzegowina

RECA d.o.o., Sarajevo Sarajevo 100

Bulgarien

Reca Bulgaria EOOD Sofi a 100

China

reca (Shanghai) Intern. Trading Co., Ltd. Shanghai 100

Wuerth Baier & Michels (Shanghai) Automotive

Fastener Co., Ltd. Shanghai 100

Deutschland

Baier & Michels GmbH & Co. KG Ober-Ramstadt 100

CODESI GmbH Oberhausen 100

Normfest GmbH Velbert 100

Reca Norm GmbH Kupferzell 100

Siller & Laar Schrauben- Werkzeug-

und Beschläge- Handel GmbH & Co. KG Augsburg 100

Frankreich

Reca Union France Mundolsheim 75

Großbritannien

reca-uk ltd West Bromwich 100

Italien

FIME S.r.l. Belfi ore 96

Gesellschaft Sitz

AnteileWürth-

Gruppein %

Italien

FINK S.r.l. Tramin 100

SCAR S.r.l. Bussolengo 96

SO.FIM S.r.l. Gazzolo 100

Kroatien

reca d.o.o. Varazdin 100

Niederlande

A.J. Steenkist-Rooijmans B.V. Eindhoven 100

Österreich

Kellner & Kunz AG Wien 100

Polen

Normfest Polska Sp. z.o.o Posen 100

reca Polska Spolka z.o.o. Krakau 100

Portugal

Reca Portugal, S.A. Alhos Vedros 100

Rumänien

Reca Bucuresti S.R.L. Bukarest 100

Schweiz

Reca AG Dietikon 100

Serbien

reca d.o.o. Beograd Belgrad 100

Slowakei

reca Slovensko s.r.o. Bratislava 100

148


Produktion

Gesellschaft Sitz

AnteileWürth-

Gruppein %

Australien

Grass Australia/New Zealand Pty Ltd. Coburg 100

Brasilien

AP Winner Indústria e Comércio de Produtos

Químicos Ltda. Ponta Grossa 100

China

AP Winner (China) Chemical Technology Co., Ltd. Changzhou 100

Arnold Fasteners (Shenyang) Co., Ltd. Shenyang 100

Arnold Fasteners Sales (Shenyang) Co., Ltd. Shenyang 100

Grass (Shanghai) International Trading Co., Ltd. Shanghai 100

Deutschland

Adolf Menschel Verbindungstechnik GmbH &

Co. KG Plettenberg 100

Arnold Umformtechnik GmbH & Co. KG Forchtenberg 100

BB Stanz- und Umformtechnik GmbH Berga 100

Dringenberg GmbH Betriebseinrichtungen Obersulm-Sülzbach 100

FELO-Werkzeugfabrik Holland-Letz GmbH Neustadt 100

Grass GmbH & Co. KG Reinheim 100

Grass Vertriebs GmbH Deutschland Ofterdingen 100

Hetal BV GmbH Alpirsbach 100

Hetalco GmbH Alpirsbach 100

Gesellschaft Sitz

AnteileWürth-

Gruppein %

Deutschland

Hetal-Werke Franz Hettich GmbH & Co. KG Alpirsbach 100

MKT Metall-Kunststoff -Technik GmbH & Co KG Weilerbach 90

REISSER Schraubentechnik GmbH (1) Ingelfi ngen-Criesbach 100

SWG Schraubenwerk Gaisbach GmbH (1) Waldenburg 100

TUNAP Industrie Chemie GmbH & Co.

Produktions KG Wolfratshausen 100

Werkzeugtechnik Niederstetten GmbH & Co.KG Niederstetten 100

Frankreich

Arnold Technique France Anneyron 100

Großbritannien

Advanced Fastener Technology Ltd. Solihull 100

Grass Movement Systems Ltd Bromsgrove 100

Tooling International Ltd. Solihull 100

Kanada

Grass Canada Inc. Toronto 100

Österreich

Grass GmbH Höchst 100

Schmid Schrauben Hainfeld GmbH Hainfeld 100

Polen

Dringenberg Polska Sp.z o.o. Zagan 100

RECA Group

Gesellschaft Sitz

AnteileWürth-

Gruppein %

Slowenien

Reca D.O.O. Maribor 100

Spanien

reca Hispania S.A.U. Aldaya 100

Servicios Completos Automocion y Repuestos S.A. Ribarroja del Turia 100


Normfest s.r.o. Prag 90

reca spol. s r.o. Brünn 100

Gesellschaft Sitz

AnteileWürth-

Gruppein %

Türkei

Reca Vida Alet ve Makine Parc. Tic. Ltd. Sti. Izmir 100

Ungarn

Reca KFT Budapest 100

USA

Baier & Michels USA Inc. Greer, South Carolina 100

Zu (1): Gesellschaften sind auch im Geschäftsbereich Handel tätig.

149

Produktion

Gesellschaft Sitz

AnteileWürth-

Gruppein %


GRASS CZECH s.r.o. Cesky Krumlov 100

Hetal DC s.r.o. Decin 100

Ungarn

Felo Szerszámgyár Kft. Eger 100

USA

Arnold & Shinjo Corp. Auburn Hills, Michigan 100

Grass America, Inc. Kernersville, North Carolina 100

MKT Fastening L.L.C. Lonoke, Arkansas 90

Gesellschaft Sitz

AnteileWürth-

Gruppein %

Schweden

Grass Nordiska AB Jönköping 100

Schweiz

InovaChem Engineering AG Wetzikon 100

KMT Kunststoff - & Metallteile AG Hinwil 100

Kisling AG Wetzikon 100

SMP Swiss Macro Polymers AG Wetzikon 100

TUNAP AG Märstetten 51

Südafrika

Grass ZA (Pty.) Ltd. Montague Gardens 100

Werkzeuge

Gesellschaft Sitz

AnteileWürth-

Gruppein %

Bulgarien

Hahn i Kolb Instrumenti EOOD Sofi a 100

China

HAHN+KOLB (Chongqing) Tools Co., Ltd. Chongqing 100

HAHN+KOLB (Guangzhou) Tools Co., Ltd. Guangzhou 100

HAHN+KOLB (Shenyang) Tools Co., Ltd. Shenyang 100

HAHN + KOLB (Tianjin) International Trade Co., Ltd. Tianjin 100

Deutschland

H. Sartorius Nachf. GmbH & Co. KG Ratingen 100

HAHN+KOLB Werkzeuge GmbH Stuttgart 100

Hommel Hercules-Werkzeughandel GmbH & Co. KG Viernheim 100

Frankreich

HAHN + KOLB SOVECO Chilly Mazarin 100

Großbritannien

Monks & Crane Industrial Group Limited Wednesbury 100

Indien

HAHN+KOLB TOOLS Chennai Pvt Ltd Chennai 100

HAHN+KOLB Tools Pvt. Ltd. Nigdi, Pune 100

Gesellschaft Sitz

AnteileWürth-

Gruppein %

Österreich

Hommel & Seitz GmbH Wien 100

Metzler GmbH & Co. KG Rankweil 100

Polen

HAHN+KOLB POLSKA Sp. z o.o. Posen 100

HHW Hommel Hercules PL Sp. z.o.o. Kattowitz 100

Rumänien

HAHN+KOLB ROMANIA SRL Otopeni 100

Russland

OOO Hahn+Kolb Moskau 100

Serbien

Hahn + Kolb d.o.o. Beograd Belgrad 100


HHW-Hommel Hercules Werkzeughandel

CZ/SK s.r.o. Prag 100

Ungarn

HAHN + KOLB Hungaria Kft. Budapest 100

150


Elektronik

Gesellschaft Sitz

AnteileWürth-

Gruppein %

Bulgarien

Würth Elektronik iBE BG EOOD Belozem 100

China

Wuerth Electronic Tianjin Co., Ltd. Tianjin 100

Wurth Electronics (Chongqing) Co., Ltd. Chongqing 100

Wurth Electronics (Shenyang) Co., Ltd. Shenyang 100

Wurth Electronics (Shenzen) Co., Ltd Shenzhen 100

Wurth Electronics (Wuxi) Co., Ltd. Wuxi 100

Wurth Electronics (HK) Limited Hongkong 100

Deutschland

Creotecc GmbH Freiburg im Breisgau 100

CIS Technology GmbH Stuttgart 100

SolarMarkt AG Freiburg im Breisgau 100

Würth Elektronik eiSos GmbH & Co. KG Waldenburg 100

Würth - Elektronik GmbH & Co KG Niedernhall 94

Würth Elektronik iBE GmbH Thyrnau 100

Würth Elektronik ICS GmbH & Co.KG Öhringen 100

Würth Elektronik FLATcomp Systems

GmbH & Co. KG Pforzheim 100

Würth Solar GmbH & Co. KG Schwäbisch Hall 100

Frankreich

Würth Elektronik France SARL Saint Priest 100

Würth Solar France SAS Volgelsheim 100

Griechenland

Würth Solar Hellas Anonimi Eteria of Services for

Production of Electric Energy from Solar Energy Kryoneri, Attiki 100

Großbritannien

Würth Electronics UK Ltd. Manchester 100

Indien

Midcom Magnetics Management Private Limited Thane 50

Wurth Electronics Services India Private Limited Bangalore 100

Wuerth Elektronik CBT India Private Limited Mysore 100

Gesellschaft Sitz

AnteileWürth-

Gruppein %

Indien

Wuerth Elektronik India Pvt Ltd Bangalore 100

Italien

Würth Elektronik Italia s.r.l. Terlan 100

Würth Solar Italia s.r.l. Terlan 100

Mexiko

Wemsa S.A. de C.V. Irapuato 100

Würth Elektronik Mexico S.A. de C.V. Irapuato 100

Niederlande

Würth Elektronik Nederland B.V. 's-Hertogenbosch 100

Schweden

Würth Elektronik Sweden AB Enköping 100

Schweiz

SolarMarkt GmbH Aarau 100

Würth Elektronik (Schweiz) AG Zürich 100

Singapur

Wurth Electronics Singapore Pte. Ltd. Singapur 100

Spanien

SolarMarkt Espana Energias Renovables, S.L. Barcelona 100

Würth Elektronik España, S.L. Molins de Rei 100

Taiwan

Wurth Electronics Limited Taipeh 100

Würth Elektronik eiSos GmbH&Co KG

Taiwan Branch Taipeh 100


SolarMarkt CZ s.r.o. Brünn 100

Würth Elektronik IBE CZ s.r.o. Budweis 100

USA

SolarMarkt US Corp. dba Session Solar Scotts Valley, Kalifornien 100

Wurth Electronics ICS, Inc. Dayton, Ohio 100

Wurth Electronics Midcom Inc. Watertown, South Dakota 100

151

Schrauben und Normteile

Gesellschaft Sitz

AnteileWürth-

Gruppein %

Australien

James Glen Pty Ltd Lidcombe 100

Belgien

FASTINOX N.V. Turnhout 100

HSR Belgium S.A./N.V. Turnhout 100

Bulgarien

Wasi Bulgarien EOOD Sofi a 100

China

WASI (SHANGHAI) FASTENER TRADING CO., LTD. Shanghai 100

WASI Tianjin Fastener Co., Ltd. Tianjin 100

Dänemark

WASI Inox Danmark ApS Kolding 100

Deutschland

Fabricius Fastener GmbH Paderborn 100

HSR GmbH Hochdruck Schlauch + Rohr

Verbindungen Duisburg 100

INDUNORM Hydraulik GmbH Duisburg 100

Sonderschrauben Güldner GmbH & Co. KG Niederstetten 100

Wagener & Simon WASI GmbH & Co. KG Wuppertal 100

Estland

Ferrometal Baltic OÜ Tallinn 100

Finnland

Ferrometal Oy Nurmijärvi 100

Würth Elektronik Oy Nurmijärvi 100

Gesellschaft Sitz

AnteileWürth-

Gruppein %

Frankreich

INTER-INOX Sarl Meyzieu 100

Griechenland

Inox Mare Hellas SA Thessaloniki 100

Italien

HSR Italia S.r.l. Verona 100

Inox Mare S.r.l. Rimini 100

Inox Tirrenica S.r.l. Fiumicino 100

Spinelli s.r.l Terlan 100

Kroatien

WASI d.o.o. Zagreb 100

Österreich

WASI-Rostfrei Schraubenhandelsges. mbH Wien 100

Polen

WASI Polska Sp. Z.o.o. Posen 100

Rumänien

Wasi Romania S.R.L. Otopeni 100

Schweiz

Modal Inox AG Arlesheim 100

Serbien

WASI d.o.o. Belgrad 100

Spanien

WASI Hispania, S.A. Palau-Solità i Plegamans 100

Türkei

Inox Ege Metal Ürünleri Dis Ticaret Limited Sirketi Izmir 100

152


Finanzdienstleistungsgesellschaften

Gesellschaft Sitz

AnteileWürth-

Gruppein %

Dänemark

Würth Leasing Danmark A/S Kolding 100

Deutschland

Internationales Bankhaus Bodensee AG Friedrichshafen 90

Waldenburger Versicherung AG Schwäbisch Hall 100

Würth Immobilien-Leasing GmbH & Co.KG Göppingen 100

Würth Leasing GmbH & Co. KG Göppingen 100

Würth Versicherungsdienst GmbH & Co. KG Künzelsau 100

Italien

Würth Leasing Italia S.r.l. Neumarkt 100

Gesellschaft Sitz

AnteileWürth-

Gruppein %

Liechtenstein

Würth Financial Services AG Triesen 100

Luxemburg

Würth Reinsurance Company, S.A. Luxemburg 100

Niederlande

Würth Finance International B.V. 's-Hertogenbosch 100

Schweiz

Würth Financial Services AG Thalwil 100

Würth Invest AG Chur 100

Würth Leasing AG Dietikon 100

IT-Service- und Holdinggesellschaften

Gesellschaft Sitz

AnteileWürth-

Gruppein %

China

Comgroup Information Technology (Shanghai)

Co., Ltd. Shanghai 100

Wuerth (China) Holding Co., Ltd. Shanghai 100

Wuerth International Trading (Shanghai) Co., Ltd. Shanghai 100

Deutschland

Comgroup GmbH Bad Mergentheim 100

mind-IT GmbH Schorndorf 100

Reinhold Würth Holding GmbH Künzelsau 100

WABCOWÜRTH Workshop Services GmbH Künzelsau 50

WOW ! Würth Online World GmbH Künzelsau 100

Würth IT International GmbH & Co. KG Bad Mergentheim 100

Großbritannien

Reca Plc Kent 100

Italien

Würth Phoenix S.r.l. Bozen 100

Österreich

RuC Holding GmbH Böheimkirchen 100

Gesellschaft Sitz

AnteileWürth-

Gruppein %

Österreich

Würth Beteiligungen Ges.m.b.H. Böheimkirchen 100

Würth Leasing International Ges. m.b.H. Böheimkirchen 100

Schweden

Autocom Diagnostic Partner AB Trollhättan 100

Schweiz

Lagerhaus Landquart AG Landquart 100

Lagerhaus Mezzovico SA Mezzovico 100

Würth Elektronik International AG Chur 100

Würth International AG Chur 99

Würth ITensis AG Chur 100

Würth Management AG Rorschach 100

Ungarn

Würth Phoenix KFT Budaörs 100

USA

Wurth Electronics Inc. Ramsey, New Jersey 100

Wurth Group of North America Inc. Ramsey, New Jersey 100

153

Diversifi kation

Gesellschaft Sitz

AnteileWürth-

Gruppein %

Deutschland

AHD Auto-Hifi & -Design GmbH Ingelfi ngen 100

EOS KSI Forderungsmanagement GmbH & Co. KG Künzelsau 50

Flugplatz Schwäbisch Hall GmbH Schwäbisch Hall 98

Marbet Marion & Bettina Würth GmbH & Co. KG Künzelsau 100

Panorama Hotel- und Service GmbH Waldenburg 100

Swiridoff Verlag GmbH & Co. KG Künzelsau 100

WLC Würth-Logistik GmbH & Co. KG Künzelsau 100

Würth Aviation GmbH Künzelsau 100

Würth Inter Werbung GmbH Kissing 100

Würth Logistics Deutschland GmbH Bremen 100

Italien

marbet Marion & Bettina Würth s.r.l. Leifers 100

Gesellschaft Sitz

AnteileWürth-

Gruppein %

Österreich

marbet GmbH Wien 100

Schweiz

Obersee Bilingual School AG Pfäffi kon 94

Würth Logistics AG Chur 100

Würth Promotional Concepts AG Chur 100

Slowakei

Würth International Trading s.r.o. Bratislava 100

Spanien

marbet Eventos S. A. Barcelona 100

marbet Viajes Espana S. A. Barcelona 100

USA

Wurth International Trading America, Inc. Ramsey, New Jersey 100

Übrige Gesellschaften

Gesellschaft Sitz

AnteileWürth-

Gruppein %

Australien

EDL Fasteners Pty. Ltd. Eastern Creek 100

Global Fasteners (Aust) Pty. Ltd. Seven Hills 100

Belgien

Würth Industry Belgium N.V. Lokeren 100

Schösswender Benelux BVBA Merksen 100

Würth Belux N.V. Turnhout 100

Brasilien

Wurth Energia Solar do Brasil Ltda. Cotia 100

China

Midcom Hong Kong LTD Hongkong 100

SWG Fasteners (Shanghai) Co., Ltd. Shanghai 100

Dänemark

Reca Danmark A/S Kolding 100

Gesellschaft Sitz

AnteileWürth-

Gruppein %

Deutschland

Abraham Diederichs GmbH & Co. oHG Wuppertal 100

AHS Autohaus und -Service Beteiligungs GmbH Künzelsau 100

CONMETALL Vermietungsgesellschaft mbH Celle 100

CONMETALL Verwaltungs-GmbH Celle 100

dress & safe Verwaltungs-GmbH Oberhausen 100

elektro-süd-union Vertriebs-GmbH Eschborn 100

Enzinas Grundstücksverwaltungsgesellschaft

mbH & Co. Vermietungs KG Mainz 94

EOS KSI Verwaltungsgesellschaft für

Forderungsmanagement GmbH Künzelsau 49

Erbschloe Werkzeug Vertriebsgesellschaft mbH Wuppertal 100

ESB Grundstücksverwaltungsgesellschaft mbH Eschborn 100

EuroSun GmbH Freiburg im Breisgau 45

154



Gesellschaft Sitz

AnteileWürth-

Gruppein %

Deutschland

Felo Holland-Letz GmbH & Co KG Neustadt 100

FFP Montageteileproduktion Vertriebs-GmbH Waldenburg 100

Gavia Grundstücksverwaltungsgesellschaft

mbH & Co. Objekte Ratingen und Ingolstadt

Vermietungs OHG Mainz 95

Grass Verwaltungs GmbH Reinheim 100

Grass Verwaltungs-GmbH Verl 100

Grundstücksgesellschaft Berlin Chemnitz Erfurt GbR Künzelsau 49

Grundstücksgesellschaft Cottbus Magdeburg GbR Künzelsau 49

Hettich-Verwaltungsgesellschaft mbH Alpirsbach 100

Holland-Letz GmbH Neustadt 100

IVT Installations- und Verbindungstechnik

Verwaltungs-GmbH Rohr 75

KOSY Gesellschaft zur Förderung des

holzverarbeitenden Handwerks mbH Künzelsau 100

LOGO Grundstücks-Verwaltungsgesellschaft mbH Göppingen 100

LOGO Grundstücksgesellschaft mbH & Co. oHG Göppingen 100

Marbet Marion & Bettina Würth Verwaltungs-GmbH Künzelsau 100

Marbet Reiseservice Verwaltungs-GmbH Künzelsau 100

Meister-Werkzeuge, Werkzeugfabrik Vertriebs-

gesellschaft mbH Wuppertal 100

Menschel Verbindungstechnik Verwaltungs-GmbH Waldenburg 100

„METAFRANC“ Möbel- u. Baubeschläge

Vertriebsgesellschaft mbH Wuppertal 100

MKT Metall-Kunststoff -Technik Beteilungs-

gesellschaft mbH Weilerbach 100

nordberliner Elektro-Großhandels-Gesellschaft mbH Eschborn 100

Panoramahotel Grundstücksgesellschaft mbH &

Co. Objekt Waldenburg oHG Göppingen 100

PIRUS Grundstücks-Verwaltungsgesellschaft mbH Göppingen 100

PIRUS Grundstücksgesellschaft mbH & Co. oHG Göppingen 100

Pronto-Werkzeuge GmbH Wuppertal 100

Schmitt Elektrogroßhandel GmbH Fulda 100

SolarMarkt Thüringen GmbH Freiburg im Breisgau 100

Sonderschrauben Hamburg GmbH Eiben & Co. Künzelsau 100

SWG Schraubenwerk Gaisbach Besitz-GmbH &

Co. KG Waldenburg 90

Gesellschaft Sitz

AnteileWürth-

Gruppein %

Deutschland

SYNFIBER AS & Co. beschränkt haftende KG Worms 100

TUNAP Industrie Chemie GmbH Wolfratshausen 100

TUNAP Deutschland Vertriebs - GmbH Wolfratshausen 100

UNI ELEKTRO Fachgroßhandel GmbH Linden 100

Uni Elektro Fachgroßhandel & Co. Grundstücks-

verwaltungsgesellschaft OHG Eschborn 100

UNI ELEKTRO Handels- und Beteiligungs-GmbH Eschborn 100

Werkzeugtechnik Niederstetten Verwaltungs-GmbH Künzelsau 100

WLC Würth-Logistik-Verwaltungs-GmbH Künzelsau 100

WS Power Plant 4 GmbH Freiburg im Breisgau 100

WS Solarbeteiligungen Schwäbisch Hall GmbH Schwäbisch Hall 100

Würth Elektronik ICS Verwaltungs-GmbH Künzelsau 100

Würth Elektronik FLATcomp Systems Verwaltungs-

GmbH Pforzheim 100

Würth GmbH & Co. KG Grundstücksgesellschaft Künzelsau 100

Würth Leasing Verwaltungsgesellschaft mbH Göppingen 100

Würth Logistic Center Europe GmbH Künzelsau 100

Würth Montagetechnik GmbH Künzelsau 100

Würth Solar Verwaltungsgesellschaft mbH Künzelsau 100

Finnland

Recafi nn Oy Riihimäki 95

Frankreich

Aléria Solar S.A.S. Paris 100

Grass France S.A.R.L. Chaville 100

Lavansol M10 SAS La Ciotat 100

Großbritannien

Anchorfast Limited Wednesbury 100

Direct Industrial Supplies Limited Wednesbury 100

MAC Commerce Limited Wednesbury 100

Monks & Crane (Holdings) Limited Wednesbury 100

Monks & Crane Limited Wednesbury 100

Si3 Limited Wednesbury 100

Winzer Würth Industrial Ltd. Godalming 100

Großbritannien

Würth Industrial Fasteners Limited Wednesbury 100

Wurth Northern Ireland Ltd. Belfast 100

155


Gesellschaft Sitz

AnteileWürth-

Gruppein %

Italien

Italian Padua Energy Roof Srl Padua 100

Recabe s.r.l. Neumarkt 100

Sales Academy S.r.l. Tramin 100

Valle Chiara 101 srl Società Agricola Seriate 100

Vepre Centrale S.r.l. Rom 100

Vepre Est S.r.l. Rom 100

Vepre Ovest S.r.l. Rom 100

WS Power Plant F2 S.r.L. Seriate 100

WS Power Plant Freia S.r.L. Seriate 100

WS Power Plant 3 S.r.L. Seriate 100

Kanada

Wurth Industry of Canada Ltd. Indianapolis 100

Mali

Würth Solergy Mali SARL Korofi na 100

Marokko

Würth Maroc SARL Casablanca 100

Mauritius

Wurth Electronics Midcom International Holdings

Mauritius LTD Port Louis 100

Mexiko

Würth McAllen Bolt de Mexico S de RL de CV Reynosa 100

Würth McAllen Maquila Services S de RL de CV Reynosa 100

Würth Service Supply de Mexico Indianapolis 100

Niederlande

Normfest Nederland B.V. Well 100

Reca Nederland B.V. Well 100

Würth Modyf NL BV 's-Hertogenbosch 100

Österreich

Metzler GmbH Feldkirch 100

Pakistan

Würth Pakistan (Private) Limited Karatschi 100

Polen

Reisser-Pol. Sp. z.o.o. Chelmno 100

Gesellschaft Sitz

AnteileWürth-

Gruppein %

Polen

Wuerth Modyf Polska Sp. z.o.o. Warschau 100

Schweden

WASI Sverige AB Örebro 100

Schweiz

Comgroup (Schweiz) AG Biel 100

Slowakei

Hommel Hercules France, s.r.o. Bratislava 100

Spanien

FINCA INTERMINABLE, S.L. Maspalomas 100

Lo Mejor para Ti S.L. Madrid 100

marbet Servicios Creativos S.A. Barcelona 100

Prineto Hispaña S.A. Mazagón-Huelva 100

Rasgos Europeos S.L. Madrid 100

Reisser Tornillería SLU Barcelona 100

Würth Industrie Logistik Espana S.A. Vitoria 100

Südafrika

Immosa ZA (Pty.) Ltd. Chempet 100


Buzzing Orange Lines s.r.o. Brünn 100

Buzzing Pink Lines s.r.o. Brünn 100

Buzzing Red Lines s.r.o. Brünn 100

Buzzing White Lines s.r.o. Brünn 100

Schössmetall, spol. s r.o. Zelenec 100

Ungarn

„Hommel Hercules Werkzeughandel“

Hungária Szerszám Kereskedelmi Kft Budapest 100

WÜRTH Faipari Kft Budapest 100

USA

AFT Inc. Chicago, Illinois 100

R. W. Ramsey Realty Corporation Ramsey, New Jersey 100

Wurth Industry North America LLC Ramsey, New Jersey 100

Würth Wood-Division Holding LLC Ramsey, New Jersey 100

156


L. Führungsgremien


Peter ZürnStellvertretender Sprecher der Konzern führung der Würth-Gruppe

Joachim KaltmaierMitglied der Konzernführungder Würth-Gruppe

Michel KernMitglied der Konzernführungder Würth-Gruppe

Jürg MichelMitglied der Konzernführungder Würth-Gruppe

Wolfgang RampmaierMitglied der Konzernführungder Würth-Gruppe

Dr. Reiner SpechtMitglied der Konzernführungder Würth-Gruppe

KonzernführungDie Konzernführung ist das oberste Entscheidungsgremium der Würth-Gruppe. Sie besteht aus sieben Mitgliedern und ist vergleichbar mit dem Vorstand einer Konzernholding. Zu den wichtigsten Aufgaben der Konzern führung gehören die strategische Unternehmensplanung, die Auswahl von Führungskräften sowie die Steuerung der strategischen Geschäfts-einheiten und Funktionalbereiche.

157

BeiratDer Beirat ist das oberste Überwachungs- und Kontrollorgan der Würth-Gruppe. Er berät in Fragen der Strategie, genehmigt die Unternehmensplanung sowie die Verwendung der Finanzmittel. Er bestellt die Mitglieder der Konzern-führung, der Führungskonferenz und die Geschäftsführerinnen und Geschäftsführer der umsatzstärksten Gesellschaften.


Dr. Bernd ThiemannStellvertretender Beiratsvorsitzenderder Würth-Gruppe, ehemaliger Vor -sitzender des Vorstands der Deutschen Genossenschaftsbank AG

Rolf BauerEhemaliges Mitglied der Konzern-führung der Würth-Gruppe

Peter EdelmannEhemaliges Mitglied der Konzern geschäftsführung Voith GmbH, Heidenheim

Hans G. GüldenbergMitglied des Aufsichtsrats Brauns-Heitmann, Warburg

Dr. Frank HeinrichtVorsitzender der Geschäftsführung Heraeus Holding GmbH, Hanau

Axel C. A. KraussMitglied des Aufsichtsrats Unilever Deutschland, Hamburg

Dr. Bernd-Albrecht von MaltzanEhemaliger Bereichsvorstand und Senior Advisor Private Wealth ManagementDeutsche Bank AG, Frankfurt/Main

Dr. Martin H. SorgWirtschaftsprüfer, Partner derAnwaltssocietät Binz & Partner,Stuttgart

Dr. h. c. Uwe ZimpelmannEhemaliger Sprecher des VorstandsLandwirtschaftliche Rentenbank,Frankfurt/Main

Ehrenvorsitzender des Beirats

Prof. Dr. h. c. mult. Reinhold WürthVorsitzender des Stiftungsaufsichtsratsder Würth-Gruppe

Ehrenmitglied des Beirats

Dr. Michael RogowskiVorsitzender des Stiftungsrats Hanns-Voith-Stiftung, Heidenheim

158


Führungskonferenz Die Führungskonferenz bildet die operative Konzerngeschäftsleitung der Würth-Gruppe. Ihre 22 Mitglieder (Stand 31.12.2011) führen jeweils eine strategische Geschäftseinheit oder verantworten einen Funktionalbereich.

Joachim BreitfeldChemie-Gruppe

Rainer BürkertDivision Industrie

Jürgen GrafFunktion Logistik

Aleksandar GrgicTeilregion Osteuropaund Würth-Linie Naher Osten(ohne Dubai)

Helmut GschnellWürth-Linie Italien,Würth Albanien,Spezialisten Italien

Norbert HeckmannSprecher der Geschäftsleitungder Adolf Würth GmbH & Co. KG

Bernd HerrmannElektrogroßhandel, Funktion IT,IT-Gruppe

Uwe HohlfeldGeschäftsführer Finanzen der Adolf Würth GmbH & Co. KG, stellvertretendes Mitglied der Konzernführung

Thomas Klenk Funktion Einkauf, Handel mit DIN- und Normteilen aus Edelstahl(seit 1.1.2012)

Jürgen Klohe/Jörg MurawskiWürth Elektronik Gruppe

Svein OftedalWürth-Linie Großbritannien,Irland, Skandinavien (ohneFinnland), Würth Südafrika

Juan RamírezWürth-Linie Spanien, Frankreich, Mittel- und Südamerika

Pentti RantanenWürth-Gruppe Finnland undBaltikum

Werner RauFunktion Einkauf, Handel mit DIN- und Normteilen aus Edelstahl

Peter SchneiderRECA Group

Robert StolzWürth-Linie Auto USA,Würth-Linie Holz USA und Kanada

Zekeriya UlucaWürth-Linie Türkei und Teilregion Asien

C. Sylvia WeberLeitung Museum/Kunsthalle Würth,Kuratorin Sammlung Würth

Mario WeissDivision Auto (Würth-Linie)

Alois WimmerProduktion von Schraubenund Dübeln

Markus WürthDivision Holz (Würth-Linie),Division Bau (Würth-Linie),Würth Portugal

Alfred WurmbrandWürth-Linie Österreichund Teilregion Osteuropa

159

Dem vollständigen Konzernabschluss einschließlich der Aufstellung des Anteilsbesitzes und des Konzern-lageberichts wurde vom Konzernabschlussprüfer der folgende Bestätigungsvermerk erteilt:

„Wir haben den von der Würth-Gruppe, Künzelsau, aufgestellten Konzernabschluss – bestehend aus Konzern-Gewinn- und-Verlust-Rechnung, Konzern-Gesamtergebnisrechnung, Konzern-Bilanz, Konzern-Kapitalfl ussrechnung, Konzern-Eigen-kapitalveränderungsrechnung und Konzernanhang – sowie den Konzernlagebericht für das Geschäftsjahr vom 1. Januar bis 31. Dezember 2011 geprüft. Die Aufstellung von Konzernabschluss und Konzernlagebericht nach den IFRS, wie sie in der EU anzuwenden sind, und den ergänzend nach § 315a Abs. 1 HGB anzuwendenden handelsrechtlichen Vorschriften liegt in der Verantwortung der Konzernleitung der Würth-Gruppe. Unsere Aufgabe ist es, auf der Grundlage der von uns durchgeführten Prüfung eine Beurteilung über den Konzernabschluss und den Konzernlagebericht abzugeben. Ergänzend wurden wir beauftragt zu beurteilen, ob der Konzernabschluss auch den IFRS insgesamt entspricht.

Wir haben unsere Konzernabschlussprüfung nach § 317 HGB unter Beachtung der vom Institut der Wirtschaftsprüfer (IDW) festgestellten deutschen Grundsätze ordnungsmäßiger Abschlussprüfung vorgenommen. Danach ist die Prüfung so zu planen und durchzuführen, dass Unrichtigkeiten und Verstöße, die sich auf die Darstellung des durch den Konzernabschluss unter Beachtung der anzuwendenden Rechnungslegungsvorschriften und durch den Konzernlagebericht vermittelten Bildes der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage wesentlich auswirken, mit hinreichender Sicherheit erkannt werden. Bei der Festlegung der Prüfungshandlungen werden die Kenntnisse über die Geschäftstätigkeit und über das wirtschaftliche und rechtliche Umfeld des Konzerns sowie die Erwartungen über mögliche Fehler berücksichtigt. Im Rahmen der Prüfung werden die Wirksamkeit des rechnungslegungsbezogenen internen Kontrollsystems sowie Nachweise für die Angaben im Konzernabschluss und Konzernlagebericht überwiegend auf der Basis von Stichproben beurteilt. Die Prüfung umfasst die Beurteilung der Jahres-abschlüsse der in den Konzernabschluss einbezogenen Unternehmen, der Abgrenzung des Konsolidierungskreises, der angewandten Bilanzierungs- und Konsolidierungsgrundsätze und der wesentlichen Einschätzungen der gesetzlichen Vertreter sowie die Würdigung der Gesamtdarstellung des Konzernabschlusses und des Konzernlageberichts. Wir sind der Auff assung, dass unsere Prüfung eine hinreichend sichere Grundlage für unsere Beurteilung bildet. Unsere Prüfung hat zu keinen Einwendungen geführt.

Nach unserer Beurteilung aufgrund der bei der Prüfung gewonnenen Erkenntnisse entspricht der Konzernabschluss den IFRS, wie sie in der EU anzuwenden sind, und den ergänzend nach § 315a Abs. 1 HGB anzuwendenden handelsrechtlichen Vorschriften sowie den IFRS insgesamt und vermittelt unter Beachtung dieser Vorschriften ein den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bild der Vermögens , Finanz- und Ertragslage des Konzerns. Der Konzernlagebericht steht in Einklang mit dem Konzernabschluss, vermittelt insgesamt ein zutreff endes Bild von der Lage des Konzerns und stellt die Chancen und Risiken der zukünftigen Entwicklung zutreff end dar.“

Stuttgart, 16. März 2012Ernst & Young GmbHWirtschaftsprüfungsgesellschaft

Benzinger HindererWirtschaftsprüfer Wirtschaftsprüfer

BESTÄTIGUNGSVERMERK DES UNABHÄNGIGEN ABSCHLUSSPRÜFERS

160


Würth Geschäftsbericht 2010 erhält drei Preise bei den ›2011 International ARC Awards‹ in New York, USA

› Gold Award in der Kategorie „Interior Design“ › Silver Award für den Bereich „Illustrations“ › Silver Award als „Non-Traditional Annual Report“

Die ›ARC Awards ‹ werden seit 1987 von der Academy of Communication Arts and Sciences/MerComm Inc. in New York verliehen. Der renommierte Contest fand 2011 zum 25. Mal statt – damit ist er der weltweit größte und gleichzeitig älteste internationale Wettbewerb für Geschäftsberichte.

HerausgeberWürth-Gruppe

Hauptsitz:Reinhold-Würth-Straße 12 –1774653 Künzelsau, Deutschland

Nebensitz: Hauptstrasse 789400 Rorschach, Schweiz

Verantwortlich für den InhaltRobert Friedmann, Joachim Kaltmaier

Redaktion, KoordinationMaria Theresia Heitlinger, Silke Hofmann,Ralf Schaich, Sigrid Schneider,Martina Skibowski, Claudia Zürn

Die Redaktion dankt allen Kolleginnen undKollegen, die zur Erstellung des Geschäftsberichtsbeigetragen haben.

Dieser Konzerngeschäftsbericht erscheint auch inenglischer Sprache.

Die deutsche und englische Sprachversion sowieweitere Informationen zur Würth-Gruppe sind imInternet abrufbar unter:www.wuerth.com

Design-KonzeptHGB Hamburger Geschäftsberichte GmbH & Co. KG, Hamburg

ProduktionScanner GmbH, Künzelsau

LektoratGisela Gloger, Konstanz

DruckFirmengruppe APPL, aprinta druck, Wemding

FotonachweisJosé Da Cruz (S. 19)Marc Darchinger (S. 27)Sammy Minkoff (S. 19, 26) Scanner GmbH (S. 25, 29, 42–54)Andi Schmid (S. 4, 9, 14, 21, 22, 27)Virgine Vabre (S. 19)Archiv Würth (S. 23, 30–33)

BREAK youR LIMITS Paul Langrock/Zenit/ laif (S. 5)Alexander obst/Marion Schmieding/ Flughafen Berlin Brandenburg (S. 8)Andi Schmid (umschlaginnenseite)Scanner GmbH (S. 6, 7)

Anmerkung der RedaktionIm Januar 2012 wurde die Johanniterhalle in Schwäbisch Hall in Johanniterkirche umbenannt.

© Würth-Gruppe, Künzelsau/RorschachPrinted in Germany. Alle Rechte vorbehalten.Nachdruck, auch auszugsweise, nur mit Genehmigung.

1GFP–HGB–SC–APPL–8‘–05/12

IMPRESSuM

KontaktPresse- und Öffentlichkeitsarbeit der Würth-GruppeTelefon +49 7940 15-1186Telefax +49 7940 [email protected]

Für das GeschäFtsjahr 2020 hat die Würth-Gruppe das Ziel, mit 100.000 mitarbeiterinnen und mitarbeitern einen umsatZ von 20 milliarden euro Zu erWirtschaFten.

www.wuerth.com

BREAK YOUR LIMITS

»

»

»

» Break your limits titelt der Geschäftsbericht der Würth-Gruppe für das Jahr 2011. Das Überwinden von Grenzen lebt unser Familienunter-nehmen nun schon seit 66 Jahren vor. Heute sind wir anerkanntermaßen Weltmarktführer im Handel mit Montage- und Befestigungsmaterial, wollen aber in Zukunft unsere Marktanteile nicht nur ausbauen. Wir arbeiten daran, Erster zu bleiben, als Hauptlieferant bei unseren Kunden, beste Beziehungen mit unseren Lieferanten und Geschäftsfreunden zu pfl egen und sind als Arbeitgeber verantwortlich für das Wohlbefi nden und die Leistungsfreude unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.

Ziele und Grenzen sind meist selbst gesetzt -- und können daher immer wieder neu defi niert werden. Eine verantwortungsbewusste Geschäfts-leitung muss über den Tag und den eigenen Tellerrand hinausschauen und Chancen für sich und ihr Unternehmen suchen. Nichts verändert sich zum Positiven, was nicht in den Köpfen der Verantwortlichen voraus-gedacht worden ist. Daher haben wir für das Geschäftsjahr 2020 das Ziel, mit 100.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern einen Umsatz von 20 Milliarden Euro zu erwirtschaften.

Break your limits – darunter verstehen wir nicht Biegen und Brechen, sondern verantwortungsvolles Handeln: schnell und risiko bereit, aber immer gepaart mit der notwendigen Vorsicht. Dass bei Würth noch Pfi ffi g-keit und Gelassenheit hinzukommen, ist charakteristisch für unsere ganz besondere Unternehmenskultur.

BETTINA WÜRTH PROF. DR. H. C. MULT. REINHOLD WÜRTH ÜBER DIE STRATEGIE DER ZUKUNFT

»

«

FRAGEN UNDANTWORTEN

UNSERESTRATEGIE

SEID IHR GRÖSSENWAHNSINNIG?

WAS HAT DENN DER KUNDE DAVON?

WAS SOLL AN DEN PRODUKTEN NOCH

BESSER WERDEN?UND WANN WOLLT

IHR SCHLAFEN?

Wer den Mut hat, sich Ziele zu setzen, ist deshalb nicht automatisch dem Größenwahn verfallen. Würth denkt das Undenkbare. Wir verändern unsere Maßstäbe. Dem Wachstum sind so keine Grenzen gesetzt. Vision wird zum Erfolg.

Entlastung. Unser ganzes Tun hat nur einen Fokus: unseren Kunden Freiraum zu schaff en, damit sie sich ganz auf ihren eigenen Erfolg konzentrieren können.

Auch wir schlafen nachts. Und wir schlafen gut, weil wir einen klaren Plan haben. Wir wissen, was wir wollen und haben die nötigen Maß-nahmen ergriff en.

Würth ist international mit über 400 Gesell-schaften in 84 Ländern der Welt vertreten. Die unterschiedlichen Geschäftsbereiche re-duzieren das Gesamtrisiko. Die dezentrale Auf stellung unserer Gesellschaften lässt dem Manage ment in den einzelnen Ländern indivi-duellen Spielraum und die nötige Flexibilität. Unsere Geschäftsfelder bauen wir ständig aus. So erweiterten wir zum Beispiel unser Angebot

um Montagematerial für Windkraftanlagen. Dafür hatte die Würth-Gruppe bereits im Jahr 2008 Dokka Fasteners in Norwegen erworben. Im August 2011 erfolgte die Einweihung der Tochter Dokka Fasteners Inc. in Auburn Hills, Michigan. Außerdem übernahm der Konzern in Cleveland, Ohio den Geschäftsbetrieb der Cardinal Fastener & Speciality Co. Inc.

Kunden. Die Divisionalisierung in Auto, Holz, Bau, Metall und Industrie garantiert die bran-chenspezifi sche Bedarfsdeckung. Eine perfekt organisierte Logistik vervollständigt den Service. Kleine Kunden, große Kunden, inter national oder national tätig, alle haben unter schiedliche Anforderungen. Die Antwort: „Jedem Kunden seinen Würth.“ Für ihre modu lare System logistik wurde die Würth-Gruppe mit dem Deutschen Logistik-Preis 2009 der Bundesver einigung für Logistik ausgezeichnet.

Ein Beispiel: Seit 50 Jahren hat Würth Hand-werkzeuge im Sortiment. 2011 erhielt die Würth Hebelumschaltknarre den „red dot award: product design 2011“, eine der renommiertesten internationalen Produktaus-zeichnungen. Die Jury ehrte die Umschalt-knarre mit einer „honourable mention“ für besonders gelungene Detaillösungen. Die Bedien ele mente sind so angeordnet, dass sie schnell und einfach benutzt werden können und gleichzeitig optimal gegen Beschädigung

ge schützt sind. Die Einhand-Sicherheitsver riege-lung sorgt für einen festen Sitz von Steck-schlüssel einsätzen und Zubehörteilen, gibt diese aber auf Knopfdruck einfach und schnell frei. Der extrem widerstandsfähige, ergonomisch geformte Griff ermöglicht ein ausdauerndes, ermüdungs freies Arbeiten. Ganz schön viel für eine ein fache Umschaltknarre! Die Perfektion des Banalen, mit vermeintlich einfachen Produk-ten einen echten Mehrwert für unsere Kunden zu bieten, das ist die Stärke von Würth.

Mehr als 32.000 Außendienstmitarbeiter welt-weit sind Ansprechpartner für unsere Kunden. Das sind über 300.000 Kundenbesuche täglich. Würth hat das Ohr am Markt. Was wir hören, nehmen wir ernst. Was wir daraus entwickeln, sind Antworten. Und dabei geht es nicht nur um die richtige Schraube für die richtige Ver-bindung. Nein, es geht um Logistiklösungen, um Service angebote und Qualitätsverbesse-rung. Über 1.200 Verkaufsniederlassungen in 43 Ländern decken den Sofortbedarf unserer

01 02 03 04

Es gibt immer etwas zu verbessern. Würden wir uns zufriedengeben, wäre Würth nicht Würth. Unser Kernsortiment entwickeln wir ständig weiter. Allein in den letzten fünf Jahren hat Würth über 30.000 Neu-produkte und Produktverbesserungen umgesetzt.

Im November 2011 wurde am Standort Künzelsau-Gaisbach der Grundstein für das neue Vertriebszentrum gelegt. Die Adolf Würth GmbH & Co. KG investiert 60 Millionen Euro in den Neubau und schaff t damit die logisti-schen Voraussetzungen für das weitere Wachs-tum am Stammsitz des Unternehmens. Die Investition trägt auch der Tatsache Rechnung, dass Deutschland nach wie vor der stärkste Markt der Würth-Gruppe ist. Im neuen Ver-triebszentrum können täglich 60.000 Auftrags-

positionen zusätzlich kommissioniert werden. Die Lagerfl äche umfasst rund 17.000 Quadrat-meter. 100.000 Behälterplätze und 6.000 Palettenplätze werden neu geschaff en. Die Fertigstellung ist für das Frühjahr 2013 geplant.

Was uns treibt? Die Neugier. Wie geht es noch besser? Das lässt uns keine Ruhe. Das Neue reizt uns, das Unmög liche spornt uns an. Wir wollen es wissen.

»

KUNDE

Würth dreht große Räder. Riesenradbetreiber Theo Rosenzweig schätzt das dichte Netz der 350 Verkaufsniederlassungen in Deutschland. Das beruhigt ihn, denn auf jedem Festplatz hat er damit immer die passende Schraube zur Hand. So genießen seine Gäste bei ihm die beste Aussicht.

»

MITARBEITER

Würth kommt überallhin. Außendienstmitarbeiter Alberto Vinale von Würth Italien fährt in der Lagunenstadt Venedig mit dem Motorboot zu seinen Kunden.

»

LOGISTIK

Auf der größten Flughafenbaustelle Europas, dem Flughafen Berlin Brandenburg, holen Handwerker ihr Material und Werkzeug direkt in der BAULOC® -Station von Würth. In diesen Großbaustellen-Shops kümmern sich speziell geschulte Baufeldverkäufer um die Kunden vor Ort.

PRODUKT

»

Würth setzt auf neue Geschäftsfelder: Mit drei Produktions standorten in Norwegen und den USA ist Würth einer der führenden Hersteller in der Warmumformung groß-kalibriger Schrauben für die Windkraft.

0606 070700550 0808

BREAK BREA YOUR LIMITS - Portal | Würth Group · 5 Weltweit stehen 2012 so viele Regierungswechsel...

Documents

Transcript of BREAK BREA YOUR LIMITS - Portal | Würth Group · 5 Weltweit stehen 2012 so viele Regierungswechsel...