Brigitte Bertsch Erfolgreiche Mitarbeiterführung im ... · Kategorischer Imperativ laut Immanuel...

Brigitte Bertsch

Erfolgreiche Mitarbeiterführung im

Langzeitbereich

Abschlussarbeit

Karl-Franzens-Universität Graz

Begutachter

Mario Wölbitsch MSc

2012


Ehrenwörtliche Erklärung

Ich erkläre ehrenwörtlich, dass ich die vorliegende Arbeit selbstständig und ohne fremde

Hilfe verfasst, andere als die angegebenen Quellen nicht benutzt und die den Quellen wört-

lich oder inhaltlich entnommenen Stellen als solche kenntlich gemacht habe. Die Arbeit

wurde bisher in gleicher oder ähnlicher Form keiner anderen inländischen oder ausländi-

schen Prüfungsbehörde vorgelegt und auch noch nicht veröffentlicht. Die vorliegende Fas-

sung entspricht der eingereichten elektronischen Version.

29.02.2012 Bertsch Brigitte


Wer als Werkzeug nur

einen Hammer hat,

sieht in jedem Prob-

lem einen Nagel.

Paul Watzlawick


Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis: .................................................................................................. 8

1. Einleitung/Motivation .................................................................................................. 9

1.1. Ziel der Arbeit ....................................................................................................... 9

1.2. Fragestellung ......................................................................................................... 9

1.3. Methode .............................................................................................................. 10

2. Konflikte ...................................................................................................................... 10

2.1. Konflikt/Definitionen .......................................................................................... 10

2.2. Konfliktebenen .................................................................................................... 11

2.2.1. Sach- und inhaltliche Ebene .................................................................... 11

2.2.2. Personenbezogene bzw. soziale Ebene ................................................... 11

2.2.3. Organisationsbezogene oder strukturelle Ebene ..................................... 11

2.3. Konfliktentstehung / Ursachen im Bereich der Gesundheits- und Krankenpflege

11

2.4. Mobbing- verdeckte Konflikte/Definitionen ...................................................... 12

2.5. Konfliktarten ....................................................................................................... 13

2.5.1. Interessenkonflikt .................................................................................... 13

2.5.2. Zielkonflikt .............................................................................................. 14

2.5.3. Beurteilungskonflikt ................................................................................ 14

2.5.4. Verteilungskonflikt ................................................................................. 14

2.5.5. Rollenkonflikt .......................................................................................... 14

2.5.6. Strukturkonflikt ....................................................................................... 14

2.5.7. Beziehungskonflikt ................................................................................. 15

2.5.8. Wertekonflikt ........................................................................................... 15

2.6. Nutzen von Konflikten ........................................................................................ 15

3. Konfliktprävention ..................................................................................................... 16

3.1. Sinn/ Wirkungsweise vom Feedback .................................................................. 16

3.2. Kommunikation .................................................................................................. 17

3.2.1. Psychologische Aspekte in der Kommunikation .................................... 17

3.2.2. Sprache und Wirkung .............................................................................. 18

3.3. Die vier Arten der Wahrnehmung ....................................................................... 19


3.3.1. Sach- Ohr ................................................................................................ 19

3.3.2. Beziehungs- Ohr ...................................................................................... 19

3.3.3. Selbstoffenbarungs- Ohr ......................................................................... 20

3.3.4. Apell- Ohr ............................................................................................... 20

3.4. Voraussetzungen für eine erfolgreiche Gesprächsführung ................................. 20

3.4.1. Die vier Komponenten der gewaltfreien Kommunikation ...................... 21

3.5. Personenzentrierte Gesprächsführung nach Rogers ............................................ 21

3.5.1. Forderungen an eine personenzentrierte Gesprächsführung ................... 22

3.6. Die Stufen der personenzentrierten Gesprächsführung ...................................... 22

3.6.1. Das verständnisvolle Zuhören ................................................................. 22

3.6.2. Das Paraphrasieren .................................................................................. 22

3.6.3. Das Verbalisieren emotionaler Erlebnisinhalte ....................................... 22

3.6.4. Beispiel, das die Verfasserin dieser Arbeit im Haus Klosterreben

mitverfolgen konnte. ........................................................................................... 23

3.6.5. Überlegung der Verfasserin dieser Arbeit ............................................... 23

3.7. Das Mitarbeitergespräch ..................................................................................... 23

3.7.1. Nutzen für die Wohnbereichsleitung ...................................................... 23

3.7.2. Nutzen für den Mitarbeiter/die Mitarbeiterin .......................................... 24

3.7.3. Nutzen für die Institution ........................................................................ 24

3.8. Durchführung eines Mitarbeitergespräches ........................................................ 24

3.8.1. Organisatorische Vorbereitung ............................................................... 24

3.8.2. Inhaltliche Vorbereitung ......................................................................... 24

3.9. Ablauf eines MAG .............................................................................................. 25

3.9.1. Einstiegphase ........................................................................................... 25

3.9.2. Kommunikations-, Austausch und Beratungsphase ................................ 25

3.9.3. Potentialanalyse ....................................................................................... 25

3.9.4. Phase der Beurteilung der Zusammenarbeit zwischen

Wohnbereichsleitung und Mitarbeiter ................................................................ 25

3.9.5. Phase der Mitarbeiterförderung ............................................................... 25

3.9.6. Vereinbarungsphase ................................................................................ 26

3.9.7. Ausstiegsphase ........................................................................................ 26

4. Erkennen ..................................................................................................................... 27

4.1. Eskalationsstufen eines Konfliktes ..................................................................... 28


4.1.1. Verhärtung ............................................................................................... 29

4.1.2. Polarisation, Debatte ............................................................................... 29

4.1.3. Taten statt Worte ..................................................................................... 29

4.1.4. Images und Koalitionen .......................................................................... 30

4.1.5. Gesichtsverlust ........................................................................................ 30

4.1.6. Drohstrategien ......................................................................................... 30

4.1.7. Begrenzte Vernichtungsschläge .............................................................. 31

4.1.8. Zersplitterung .......................................................................................... 31

4.1.9. Gemeinsam in den Abgrund .................................................................... 31

5. Strategien zur Konfliktbewältigung ......................................................................... 32

5.1. Gewohnte Konfliktlösungsstrategien .................................................................. 32

5.1.1. Konfliktlösung mit Konsensmodellen ..................................................... 32

5.2. Grundsätzlicher Umgang mit Konflikten ............................................................ 33

5.3. Aktives Zuhören .................................................................................................. 33

5.3.1. Beziehung ................................................................................................ 33

5.3.2. Inhalt ....................................................................................................... 34

5.3.3. Gefühle .................................................................................................... 34

5.4. Positive Beziehungsbotschaften .......................................................................... 34

5.4.1. Ausreden lassen ....................................................................................... 34

5.4.2. Zuhören ................................................................................................... 34

5.4.3. Begründungen statt widerlegen ............................................................... 34

5.4.4. Den Anderen verstehen wollen ............................................................... 34

5.4.5. Offene Fragen .......................................................................................... 35

5.4.6. Wertschätzung signalisieren .................................................................... 35

5.4.7. Gemeinsamkeiten suchen ........................................................................ 35

5.4.8. Kompromissfähigkeit/ Offenheit ............................................................ 35

5.4.9. Blickkontakt/Lächeln .............................................................................. 35

5.4.10. Bewusstes Trennen von Sache und Person ............................................. 35

5.4.11. Engagement anerkennen ......................................................................... 35

5.5. Die fünf Schritte der Konfliktbearbeitung .......................................................... 35

5.5.1. Den Konflikt als Realität akzeptieren ..................................................... 35

5.5.2. Beschreibung der Konfliktsituation ........................................................ 36

5.5.3. Die Perspektive konstruktiv ausrichten ................................................... 36


5.5.4. Konkrete Lösungen erarbeiten ................................................................ 36

5.5.5. Lösung verankern, Neuorientierung ........................................................ 36

5.6. Supervision ......................................................................................................... 36

5.6.1. Supervisionen in sozialen Einrichtungen ................................................ 36

5.7. Mediation ............................................................................................................ 37

5.7.1. Was ist Mediation? .................................................................................. 37

5.7.2. Ablauf des Mediationsprozesses ............................................................. 37

5.8. Konfliktlotse ....................................................................................................... 37

6. Schluss ......................................................................................................................... 38

6.1. Zusammenfassung ............................................................................................... 38

6.2. Erkenntnis ........................................................................................................... 38

6.3. Relevanz .............................................................................................................. 39


Abbildungsverzeichnis:

Abbildung 1: Die vier Seiten einer Nachricht (von Thun Skriptum Rieseder. 2011 S. 29)

Abbildung 2: Mit vier Ohren hören (von Thun Skriptum Rieseder 2011 S. 29)

Abbildung 3: „Stufenplan nach Friedrich Glasl“ (Skriptum Rieseder. 2011 S. 19)

Karl-Franzens-Universität Graz 9

Erfolgreiche Mitarbeiterführung

im Langzeitbereich

1. Einleitung/Motivation

Das Selbstwertgefühl und die Zufriedenheit der Menschen werden durch Anerkennung

gesteigert. Jeder Mitarbeiter möchte an seinem Arbeitsplatz anerkannt werden. Dies ist

ganz normal und verständlich, jedoch nicht immer der Fall. Die Wünsche und Bedürfnisse

sind sehr wichtige Faktoren im Umgang mit Menschen. Sie wahrzunehmen und zu beach-

ten, hat große Auswirkungen auf eine erfolgreiche Mitarbeiterführung. Sie zu missachten,

führt zu Konflikten unter den Mitarbeitern. Diese kosten Energie, sind Nerven aufreibend,

mindern die Motivation und Leistungsfähigkeit und vermiesen das Betriebsklima. Auch

ein angespanntes Verhältnis zum Vorgesetzten kann die Freude an der Arbeit und die Be-

reitschaft, sich zu engagieren, dämpfen. Ebenso ist es notwendig, dass Führungskräfte alle

Mitarbeiter mit dem nötigen Respekt behandeln. Kategorischer Imperativ laut Immanuel

Kant: „Sich anderen Menschen gegenüber so zu verhalten, wie man es für sich selber gerne

wünscht.“

Meine persönliche Motivation, mich diesem Thema zu widmen, sind negative Erfahrun-

gen.

1.1. Ziel der Arbeit

Durch richtiges Reagieren der Leitung angehende Konflikte erkennen, vorbeugen und be-

wältigen.

1.2. Fragestellung

Wie kann ich als Führungskraft im Haus Klosterreben Konflikte unter den Mitarbeitern

rechtzeitig erkennen, ihnen vorbeugen und sie bewältigen?


1.3. Methode

Literaturrecherche durch gezielte Auswahl an Büchern von der Landesbibliothek Vorarl-

berg. In diese Arbeit fließt das Wissen aus Literaturstudien ein, welches kombiniert mit der

Erfahrung und Reflexion der eigenen Erfahrung das gewählte Thema auf anschauliche

Weise darstellen soll.

2. Konflikte

„Konflikte gehören zum Leben. Überall, wo Menschen zusammenleben oder zusammenar-

beiten, wird es sie immer wieder geben. Die Definitionen des Begriffes sind vielfältig. Je-

der Konflikt ist ein Ausdruck von Spannungen, Meinungsverschiedenheiten oder Unverein-

barkeiten von Vorstellungen. Ein Konflikt kann sich auf einzelne Personen beschränken

(intrapersonell) oder auch auf mehrere Menschen (interpersonell) bis hin zu Organisatio-

nen.“ (Thiel 2003 S. 26)

2.1. Konflikt/Definitionen

„Das Wort ,,Konflikt" stammt von dem lateinischen Substantiv "conflictus" und be-

deutet Aneinanderschlagen, Zusammenstoßen.“ (stangl-taller)

„In der Psychologie, aber auch in den Sozialwissenschaften allgemein, spricht man

von einem Konflikt dann, wenn zwei Elemente gleichzeitig gegensätzlich oder un-

vereinbar sind.“ (wigbit)

„…wenn zwei oder mehr Entscheidungsträger nicht gleichzeitig die in ihrem Sinne

optimalen oder befriedigenden Alternativen realisieren können.“ (Kirsch 1971)

„Um einen Konflikt handelt es sich, wenn eine Interaktion zwischen Parteien (Indi-

viduen, Gruppen, Organisationen) erfolgt, wobei wenigstens eine Partei Unverein-

barkeiten im Denken/Vorstellen/Wahrnehmen/Fühlen/Wollen mit der anderen Par-

tei erlebt, so dass im Handeln eine Beeinträchtigung durch eine andere Partei er-

folgt.“ (Thiel 2003, S. 69;zit. n. Glasl 1997)

„Ein Konflikt ist das Aufeinanderprallen vom scheinbar nicht zu vereinbarenden

Zielen, Vorstellungen, Werten und/oder Ideen, mit hohem emotionalem Anteil.“

(Brandl 2010 S. 3)


2.2. Konfliktebenen

Die Konfliktebenen spielen eine Rolle, wenn es um ein besseres Verständnis der Konflikt-

situation und Konfliktursache geht.

2.2.1. Sach- und inhaltliche Ebene

Hier spielt die Sache bzw. das Thema eine große Rolle.

2.2.2. Personenbezogene bzw. soziale Ebene

Hier geht es darum, in welcher Beziehung die beteiligten Personen stehen.

2.2.3. Organisationsbezogene oder strukturelle Ebene

Hier wirken sich vorhandene oder fehlende Rahmenbedingungen aus. (vgl. Wehnert 2010

S. 8)

Bei der Zusammenarbeit im Team kommt es immer wieder zu Konflikten. Es ist eine nor-

male Erscheinung, unvermeidbar und der Anlass dazu ist oft banal.

2.3. Konfliktentstehung / Ursachen im Bereich der Gesundheits- und Krankenpflege

Konflikte gehören im Langzeitbereich wie in jedem anderen Unternehmen zum beruflichen

Alltag. Konflikte haben ihren Ursprung auf der Sachebene (als Ziel-, Beurteilungs-, Rol-

len-oder Verteilungskonflikt) oder auf der Beziehungsebene. Sie haben die Tendenz, beide

Ebenen miteinander zu vermischen. (vgl.Gamber 1992 S. 27) Der Anlass resultiert meist

aus einer Kleinigkeit heraus, aus einem Missverständnis oder einer unglücklichen Bemer-

kung. Die Reaktion darauf ist übertrieben. In der Wohngruppe der Verfasserin arbeiten

verschiedene Berufsgruppen wie DGKS/DGKP, Pflegehelfer, Heimhilfen, Alltagsbegleite-

rinnen und externe Mitarbeiterinnen wie Ärzte, Physiotherapeuten und Logopädinnen.

Unklare Arbeitsteilung und mangelnde Kommunikation führen oft dazu, dass sich die ver-

schiedenen Berufsgruppen als Konkurrenten im Umfeld des Bewohners sehen, anstatt als

professionelles Team zu agieren. (vgl. Wehner 2010 S. 10) Konflikte gibt es auch zwi-

schen Angehörigen und Pflegepersonal und zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten. „Be-

sonders hierarchische Konflikte (Diplomkrankenschwester/Diplomkrankenpfleger und

Pflegehelferin/Pflegehelfer) sind im Arbeitsbereich der Gesundheits- und Krankenpflege zu

finden. Die Führungsebene wird meistens als autoritäre Instanz wahrgenommen. Moderne

partnerschaftliche Führungsstile findet man noch viel zu wenig in der Gesundheits- und


Krankenpflege.“ (Wehner 2010 S. 10) Weitere Ursachen sind ein Mangel an Mitarbeitern

(Überbelastung), festgelegte Strukturen und kulturelle Unterschiede. Auch fehlende Rü-

ckendeckung durch den Vorgesetzten oder Angebot von Aufstiegsmöglichkeiten (mehrere

Bewerber für eine frei werdende Stelle) können Anlass für Spannung sein. Es wissen aber

alle, dass nur einer das Ziel erreichen kann. Aber auch bei Überforderung eines Mitarbei-

ters, der nicht gewillt ist Mehrarbeit zu übernehmen (Motivationsproblem), kann es zu

Konflikten kommen. (vgl. Thiel 2003 S.74) Eine weitere häufige Konfliktursache im Ge-

sundheits- und Krankenpflegebereich ist der Dienstplan bzw. die Urlaubseinteilung. Mitar-

beiter mit kleinen Kindern möchten meist am Wochenende und zu Ferienzeiten frei haben.

Von den anderen Mitarbeitern wird erwartet, in dieser Zeit zu arbeiten. Doch diese wollen

ebenfalls das Wochenende genießen. (vgl. Wehner 2010 S. 11) Ein besonderes Augenmerk

ist auf die verdeckten Konflikte (Mobbing) zu legen, die oft lange nicht wahrgenommen

werden.

Zusammenfassend betrachtet gibt es für die Entstehung eines Konfliktes viele verschiedene

Ursachen. Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, die in der Pflege tätig sind, stehen durch im-

mer mehr Anforderungen unter ständigen Leistungsdruck. Daher genügt oft schon ein ba-

naler Anlass zur Auslösung eines Konfliktes. Konflikte sind auf allen Ebenen zu finden.

Zwischen den Teammitgliedern untereinander, zwischen Führungskraft und Teammitglied

oder zwischen Pflegerin/Pfleger und Angehörige.

2.4. Mobbing- verdeckte Konflikte/Definitionen

„Unter Mobbing wird eine konfliktbelastete Kommunikation am Arbeitsplatz unter

Kollegen oder zwischen Vorgesetzten und Untergebenen verstanden, bei der die

angegriffene Person unterlegen ist und von einer oder einigen Personen systema-

tisch, oft und während längerer Zeit mit dem Ziel und/oder dem Effekt des Aussto-

ßes aus dem Arbeitsverhältnis direkt oder indirekt angegriffen wird und dies als

Diskriminierung empfindet.“ (Leymann 1993)

„Mobbing beinhaltet, dass jemand am Arbeitsplatz von Kollegen, Vorgesetzten

oder Untergebenen schikaniert, belästigt, drangsaliert. beleidigt, ausgegrenzt oder

beispielweise mit kränkenden Arbeitsaufgaben bedacht wird und der oder die Mob-

bingbetroffene unterlegen ist. Wenn man etwas als Mobbing bezeichnen möchte,

dann muss dies häufig und wiederholt auftreten (z.B. mindestens einmal pro Wo-


che) und sich über einen längeren Zeitraum erstrecken (mindestens ein halbes

Jahr).“ (Zapf 1999)

Millionen Arbeitnehmer leiden unter gezielten Schikanen von Kollegen und Vorgesetzten.

Es kann jeden treffen. Bevorzugt werden aber Angehörige von Randgruppen, Minderheiten

und Menschen mit äußeren Merkmalen, wie beispielsweise zu dick, Farbige, dicke Brille

usw. Zur Randgruppe gehört man schneller, als man denkt. Eine religiöse oder politische

Einstellung oder eine vermutete sexuelle Neigung (Homosexualität) können zur Ausgren-

zung führen. Hinter Mobbing verbergen sich Störungen in der Kommunikation der Betei-

ligten und diskriminierende Handlungen, die gegen eine Person gerichtet sind. Mobbing

kann von einer Person oder von einer ganzen Gruppe betrieben werden. Im Extremfall

steht das ganze Team gegen ein Mitglied. Mobbing wird auch oft in aller Heimlichkeit

vollzogen, von dem nicht einmal alle in der Gruppe etwas mitbekommen müssen. Gründe

für Mobbing sind in vielen Fällen arbeitsorganisatorische Probleme wie Zeitdruck, zu um-

fangreiche Arbeitsmenge, unqualifizierte Führung und Umstrukturierungsmaßnahmen mit

drohendem Arbeitsplatz. Die Auswirkungen von Mobbing können verheerend sein. Es

kann zu Demotivation, Leistungsabfall, körperlichen Erkrankungen und psychischen Be-

schwerden wie Konzentrationsprobleme, Gedächtnisstörung, Alpträume, Verzweiflung bis

zum Suizid kommen. (vgl. Meier 2006 S 149)

In der Literatur wird zum Thema Mobbing geschrieben, dass es jeden treffen kann. Meis-

tens jedoch sind es Menschen mit Besonderheiten, äußerlichen Merkmalen oder Eigen-

schaften, die bei den übrigen Teammitgliedern Abneigung und Spott hervorrufen.

2.5. Konfliktarten

„Konflikte werden nach verschiedenen Themen und Inhalten differenziert. In vielen Fällen

des Konfliktalltags kommen aber auch Mischformen vor.“ (Thiel 2003 S. 70)

2.5.1. Interessenkonflikt

„Das Thema eines Konflikts liegt hier in unterschiedlichen Wünschen oder Bedürfnissen.“

(Mahlmann 2000.S.80) Zum Beispiel gilt das Hauptinteresse der Wohnbereichsleitung, die

individuellen Wünsche des Bewohners zu respektieren, wie z. B. am Morgen lange zu

schlafen. Die Alltagsbegleiterin will aber vor dem Mittagessen noch mit der Reinigung des

Zimmers fertig werden.


2.5.2. Zielkonflikt

„Dabei verfolgen die Mitglieder eines Teams unterschiedliche Ziele. Folgt meistens einem

Interessenkonflikt, indem die Interessen auf verschiedene, unvereinbare Ziele verwei-

sen.“(Mahlmann 2000 S.81) Beispielsweise ist das Ziel der Wohnbereichsleitung bewoh-

nerorientiertes Arbeiten, Ziel der Alltagsbegleiterin ist ein sauberes Zimmer.

2.5.3. Beurteilungskonflikt

„In diesem Konflikt besteht zwar ein Konsens über das Ziel, aber über den Weg dahin ist

man sich uneinig.“ (Mahlmann 2000 S. 81) Beispiel: Selbstverständlich will auch die

Wohnbereichsleitung ein sauberes Zimmer (Konfliktvermeidung mit den Angehörigen),

also soll die Alltagsbegleiterin gefälligst dafür sorgen, alles unter einen Hut zu bringen, sie

soll flexibel sein.

2.5.4. Verteilungskonflikt

„Hier kann es sich um Positionen, Geld und Material, aber auch um Anerkennung han-

deln.“ (Mahlmann 2000 S.81). Beispielsweise buhlen zwei DGKS um die Anerkennung

der Wohnbereichsleitung, wobei jeder empfindet, dass der andere mehr Zuwendung be-

kommt.

2.5.5. Rollenkonflikt

„Im Beruf- und Alltagsleben werden einer Person Aufgaben, Zuständigkeiten, Erwartun-

gen, Rechte und Pflichten auferlegt.“ (Mahlmann 2000 S. 81) Beispiel: Wohnbereichslei-

tung und DGKS sind privat befreundet. Die Wohnbereichsleitung gerät in ein Dilemma,

indem sie sich entscheiden muss, als Freundin oder als Vorgesetzte zu reagieren.

2.5.6. Strukturkonflikt

„Anlass und Thema von Strukturkonflikten sind organisatorische Festlegungen.“ (Mahl-

mann 2000 S. 82) Zum Beispiel entsteht öfters ein Zwist zwischen Wohnbereichsleitung

und Pflegedienstleitung, wer die Mitarbeiterbeurteilungsgespräche durchführen soll. Die

Wohnbereichsleitung macht geltend, dass die zu beurteilenden Mitarbeiter zu der Pflege-

dienstleitung weniger Kontakt habe, sodass dieser die Beurteilungsgrundlage fehle.


2.5.7. Beziehungskonflikt

„Während bei den bis 4.6. genannten Konfliktarten der Sachaspekt im Vordergrund steht,

liegt hier der persönliche offen zutage.“(Mahlmann 2000 S. 82) Beispiel: Wenn sich zwei

Diplomkrankenschwestern/Diplomkrankenpflegern bei allen Gelegenheiten provozieren

und vielleicht sogar persönlich werden, um den anderen zu blamieren, lohnt es sich, die

Beziehung genauer zu untersuchen.

2.5.8. Wertekonflikt

„Ein Wertekonflikt liegt vor, wenn Teammitglieder an Werten- und Normen sich nicht ei-

nig sind.“ (Mahlmann 2000 S. 82) Als Beispiel: Ein Geschäftsführer einer Pflegeinrich-

tung entscheidet sich aus kostensparenden Gründen bei einer Neuanschaffung eines Pati-

entenhebers für ein Gerät, dass sehr kompliziert zu bedienen ist. Die Teammitglieder haben

mit diesem Produkt ein Problem. Sie hätten einem anderen Modell, das wesentlich einfa-

cher zu bedienen, aber kostspieliger ist, den Vorzug gegeben. In der Folge kommt es zu

einem Konflikt zwischen Geschäftsführer und Mitarbeitern.

In Bezug auf die Forschungsfrage sieht die Literatur die Wichtigkeit zur Unterscheidung

der Konfliktarten darin, den Konfliktschwerpunkt zu definieren, um damit die Energien bei

der Bewältigung in eine Richtung zu lenken.

Die meisten Menschen sehen in Konflikten etwas Negatives. Sie sehen Störungen in der

Zusammenarbeit, Stress und Unzufriedenheit, Vergeudung von Zeit und haben Angst vor

Kränkung. (vgl. Huber 2008 S. 23) Dem ist aber nicht so. Konflikte können auch positive

Funktionen haben.

2.6. Nutzen von Konflikten

Konflikte machen Probleme bewusst. Die Beteiligten erfahren, wo die Brennpunkte

liegen und was sie selbst tun müssen, um sie zu entschärfen.

Konflikte erzeugen den nötigen Druck, Probleme aktiv anzugehen. Ohne diesen

Druck fehlt häufig die Kraft und Entschiedenheit, brisante Themen anzupacken.

Konflikte durchbrechen die Routine des Alltags, machen Beziehungen lebendig,

Gespräche lebhaft und spannend.

Ein Konflikt bietet die Möglichkeit, andere Perspektiven zu sehen, sofern dem an-

deren Teilnehmer auch zugehört wird.


Konflikte lassen uns und andere besser kennen lernen. Im Konflikt erfahren wir,

was uns ärgert, verletzt, zu schaffen macht, was uns wichtig ist und wie wir reagie-

ren, wenn andere uns behindern.

Konflikte geben den Anstoß, Fähigkeiten und Kenntnisse zu vertiefen. Die zu-

nächst schwer verständlichen Ansichten der anderen Seite machen neugierig, der

Sache auf den Grund zu gehen und neue Einsichten zu gewinnen. (vgl. Brandl 2011

S.6)

Zusammenfassend betrachtet kann man sagen, ohne Konflikte keine Veränderungen.

3. Konfliktprävention

Die effizienteste Art, mit Konflikten umzugehen, ist sie gar nicht erst entstehen zu lassen.

Das setzt voraus, dass die Führungskraft ihre Vorboten frühzeitig erkennt und den sich

anbahnenden Konflikt durch eine sofortige Klärung auflöst. Da die Ursache meist in einer

enttäuschten Erwartung liegt, ist Konfliktvorbeugung das ständige Wahrnehmen,

Herausarbeiten und Abgleichen von Erwartungen. (vgl. online 15.01.2012 21:30 Uhr)

Wenn die Wohnbereichsleitung frühzeitig erkennt, welche Erwartungen ihre Umgebung

hat, und klärt, ob sie diesen Erwartungen erfüllen kann, beugt sie auf diese Weise

möglichen Konflikten vor. Eine weitere Möglichkeit der Konfliktprävention ist, dass sich

die Teammitglieder kennen und vertrauen lernen. Wer sich kennt und vertraut, der streitet

sich weniger, weil weniger Missverständnisse und enttäuschte Erwartungen entstehen. Die

Zielfindung und Formulierung ist ebenfalls wichtig für eine effiziente Konfliktprävention.

Teams, die ein gemeinsames Ziel verfolgen, streiten sich weniger. Die

Wohnbereichsleitung bzw. Pflegedienstleitung spielen bei der Entstehung von Konflikten

eine Schlüsselrolle. Bei einem autoritären Führungsstil kommt es sicher schneller zu

Konflikten, als wenn ein Team kooperativ geführt wird. Auch regelmäßige Feedbacks von

der Wohnbereichsleitung, aber auch von den Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen

untereinander sind ein Teil der Konfliktvorbeugung. (vgl. Stöger.2007 S 79)

3.1. Sinn/ Wirkungsweise vom Feedback

Feedback bedeutet Rückkoppelung. Ohne ehrliches Feedback können wir nicht lernen

besser miteinander umzugehen. Es ist eines der wichtigsten Mittel, dem anderen sachliche

Hinweise zum Leistungstand oder zum Verhalten zu geben. Bekanntlich stimmt die eigene


Wahrnehmung mit der Fremdwahrnehmung nie völlig überein. Feedbacks machen uns

„blinde Flecken“ bewusst. Das sind jene Flecken, die wir nicht kennen, die aber die

anderen registriert haben. Dadurch kann das eigene Selbstbild überprüft werden und somit

hat der Feedbacknehmer die Möglichkeit, sein Verhalten zu ändern oder auch nicht - Johari

Fenster. (vgl. Skriptum der Verfasserin dieser Arbeit Schmerzseminar Modul 4 2011

Villach)

Aus der Literatur ist zu entnehmen, dass Konfliktprävention eine Führungsaufgabe ist.

Konflikte im Team kommen nicht aus heiterem Himmel. Meist bahnen sie sich über einen

längeren Zeitraum an, bevor sie spürbar werden. Eine geschulte Führungskraft im

Konfliktmanagement sollte dies bereits erkennen und reagieren.

3.2. Kommunikation

Definition nach Paul Watzlawick „Kommunikation heißt, nicht nur Informationen

austauschen oder übermitteln, sondern auch miteinander in Verbindung treten, sich

verständigen, sich verstehen.“ (vgl. Rieseder 2011, S. 16) Kommunikation ist ein wichtiger

Aspekt für ein positives Leben, aber für die meisten Menschen ein schwieriges und

komplexes Feld im menschlichen Miteinander. Vielen Menschen sind oft nicht die

wichtigsten Grundlagen ihrer eigenen Kommunikationshandlungen bewusst, geschweige

denn deren Auswirkungen auf ihre Gesprächspartner, daher kommt es immer wieder zu

Problemen, Missverständnissen und nicht selten zu Konflikten. Diese müssen dann durch

einen hohen Aufwand an Zeit und Energie bereinigt, geklärt und gelöst werden, obwohl sie

durch ein gutes Gespräch erst gar nicht entstanden wären. (vgl. Rieseder 2011, S. 16)

3.2.1. Psychologische Aspekte in der Kommunikation

Bei der Kommunikation treten Menschen auf zwei Ebenen in eine Beziehung. Während

auf der verstandesmäßigen Ebene ein reiner Austausch von rationalen Informationen

erfolgt, entstehen auf der emotionalen Ebene Gefühle, die zu negativen oder positiven

Reaktionen bei einem Gesprächspartner führen können. (vgl. Skriptum

Kommunikationstraining 2008, S. 16) Verbale Sprache ist die am höchsten entwickelte

Form der Kommunikation. Die Wichtigkeit des Inhaltes hat nur einen geringen Anteil an

Erfolg oder Misserfolg. Wesentlich mehr Einfluss haben Körpersprache und Stimme. (vgl.

Wehner 2010 S. 47) Wortschatz und Satzbau, Sprechweise, Gestik und Mimik sowie


Körpersprache und Erscheinungsbild haben ebenfalls Einfluss, ob ein Gespräch mit Erfolg

oder Misserfolg endet.

3.2.2. Sprache und Wirkung

Abbildung 1: Die vier Seiten einer Nachricht (von Thun Skriptum Rieseder. 2011 S. 29)

Ein Beispiel aus dem Wohnbereich 2 im Haus Klosterreben (Arbeitsplatz der Verfasserin)

macht dies deutlich.

Eine Diplomkrankenschwester richtet die Medikamente in die Wochenboxen, auch für

Frau A., die die Anzahl ihrer verordneten Medikamente genau weiß und auch nachzählt.

Ein anwesender Diplomkrankenpfleger (Stellvertreter der Wohnbereichsleitung) sagt zu

seiner Kollegin. „Bei Frau A. wurde die Medikation geändert.“ Worauf die Kollegin

erwidert: „Das sehe ich, richte ich die Medikamente oder du?“

3.2.2.1. Sachinhalt

Der Inhalt der Nachricht soll deutlich machen, worüber informiert wird. (vgl. Rieseder

2011 S. 29) In dem Beispiel wurde über die Änderung der Medikamente informiert.

3.2.2.2. Die Selbstoffenbarung

Was der Sender von sich sagt. (vgl. Rieseder 2011 S. 29) Aus dem Beispiel ist zu

entnehmen, dass schon einmal eine Medikamentenänderung übersehen wurde.

3.2.2.3. Die Beziehung

Wie der Sender den Empfänger einschätzt. (vgl. Rieseder 2011 S.29) In diesem Beispiel

gibt der Diplomkrankenpfleger seiner Kollegin zu verstehen, dass er ihr eine fehlerfreie


Medikamenteneinschachtelung nicht zutraut. Da die Erwiderung recht patzig ausgefallen

ist, ist anzunehmen, dass die Diplomkrankenschwester die Nachricht genauso aufgefasst

hat.

3.2.2.4. Der Apell

Wozu möchte der Sender den Empfänger veranlassen. (vgl. Rieseder 2011 S. 29) Mach

keinen Fehler, denn ich trage die Verantwortung:

3.3. Die vier Arten der Wahrnehmung

Abbildung 2: Mit vier Ohren hören (von Thun Skriptum Rieseder 2011 S. 29)

3.3.1. Sach- Ohr

„Darauf ausgerichtet nur Sachebene der Nachricht wahrzunehmen. Problem, wenn

Botschaft auf einer anderen Ebenen liegt.“ (von Thun Rieseder 2011 S. 29) Beispiel:

Bewohnerin zur Krankenschwester: „Ich will heute nicht duschen!“ Antwort der

Krankenschwester: „Es geht ganz schnell, wir sind gleich fertig!“

3.3.2. Beziehungs- Ohr

„Empfänger bezieht alles auf die eigene Person. Empfänger fühlt sich persönlich

angegriffen“ (von Thun Rieseder 2011 S 29) Beispiel: Diplomkrankenschwester zu ihrer

Arbeitskollegin. „Das Einschachteln der Wochenmedikation benötigt eine Menge Zeit!“

Antwort der Kollegin: „Wenn es dir zu langsam geht, dann mache es doch selbst!“


3.3.3. Selbstoffenbarungs- Ohr

„Versucht sich auf die Gedanken und Gefühlswelt des Senders einzuschwingen. Versucht

die Welt mit den Augen des Senders zu sehen.“ (von Thun Rieseder 2011 S. 29) Beispiel:

Krankenschwester bei der Dienstübergabe. „Mir gelingt nie das Kathetersetzen bei Frau

K.!“ Antwort der Kollegin: „Du hattest auch heute einen schweren Tag.“

3.3.4. Apell- Ohr

„Empfänger will allen alles recht machen. Jede Handlungsintention einer Aussage wird

auf die eigene Person bezogen. (von Thun Rieseder 2011 S. 29) Beispiel: „Hier im Zimmer

ist es aber kalt!“ Antwort: „Ich mach sofort das Fenster zu.“

Der Gesprächsverlauf ist immer von der Empfangsbereitschaft des jeweiligen Ohres

abhängig. Oft ist dem Empfänger gar nicht bewusst, dass er einige seiner Ohren

abgeschaltet hat und dadurch die Weichen für das zwischenmenschliche Geschehen stellt.

Wenn nun Sender und Empfänger die verschiedensten Seiten einer Äußerung

unterschiedlich gewichten, kommt es zu Missverständnissen. (vgl. Rieseder 2011 S. 30)

Die Autoren sind sich einig, dass die meisten Konflikte durch Kommunikationsfehler

entstehen. Auch die vier beschriebenen Aspekte der Kommunikation von Schulz von Thun

und die vier Arten der Wahrnehmung spielen bei der Konfliktprävention eine Rolle.

Tonfall, Betonung, Mimik und Gestik können Botschaften qualifizieren. Ein Beispiel zum

Verlauf einer wertschätzenden, erfolgreichen Kommunikation folgt im anschließenden

Kapitel.

3.4. Voraussetzungen für eine erfolgreiche Gesprächsführung

Unsere Sprache ist der Spiegel unseres Geistes. Sie verrät Geist und Bildung. Sprache kann

verbinden und zusammenführen, dient als Mittel der Versöhnung. Sie kann aber auch

verletzen und trennen. (vgl. Skriptum Pamminger 2010 S.9) Ein positiver Ausdruck

dessen gelingt über gewaltfreie Kommunikation (GFK) nach Marshall B. Rosenberg. „Die

GFK hilft uns, mit uns selbst und mit unseren Mitmenschen so in Kontakt zu kommen, dass

sich unser natürliches Einfühlungsvermögen wieder entfalten kann. Die GFK fördert

intensives Zuhören, Respekt und Empathie. Auf der ganzen Welt wird GFK eingesetzt, um

bei Auseinandersetzungen und Konflikten auf allen Ebenen zu vermitteln.“ (Rosenberg

2009 S. 30)


3.4.1. Die vier Komponenten der gewaltfreien Kommunikation

3.4.1.1. Beobachtungen

Zuerst wird beobachtet, was in einer Situation tatsächlich geschieht. Was wird gehört? Was

wird gesehen? Die erste Komponente der GFK erfordert das Auseinanderhalten von

Beobachtung und Bewertung. Wenn eine Beobachtung mit einer Bewertung vermischt

wird, können andere leicht Kritik hören.(vgl. Rosenberg 2009 S. 25) Beispiel: Bekommt

Maria räumt die Kaffeetassen nicht ab den Vorzug vor Maria ist unordentlich (unklare,

unverständliche Formulierung)

3.4.1.2. Gefühle

Es werden die eigenen Gefühle ausgesprochen, wie es uns selbst bei der Beobachtung

ergeht, was uns verletzt, erschreckt, irritiert usw. Wer sich einen Wortschatz zulegt, der es

ermöglicht, die Gefühle klar und deutlich zu beschreiben, kann leichter mit anderen in

Kontakt treten. Bei der Konfliktlösung ist es sicher hilfreich, wenn auch die eigene

Verletzlichkeit gezeigt wird. (vgl. Rosenberger 2009 S.25) Beispielsweise wieder auf

Maria bezogen: „Ich bin wütend und traurig, dass du die Kaffeetassen nie wegräumst.“

3.4.1.3. Bedürfnisse

Hier wird mitgeteilt, welche Bedürfnisse hinter diesen Gefühlen stehen. (vgl. Rosenberg

2009 S. 25) Ein Teammitglied kann z. B. diese drei Komponente seiner Arbeitskollegin

gegenüber ausdrücken, indem es sagt: „Maria, es ärgert mich, wenn ich zwei leere,

schmutzige Kaffeetassen hier beim PC stehen sehe, da wir doch beide diesen Platz

benützen und ich hier mehr Ordnung brauche.“

3.4.1.4. Bitten

Sie macht dann sofort weiter mit der Bitte (vierte Komponente weiter) (vgl. Rosenberg

2009 S. 25) „Würdest du bitte die Kaffeetassen in die Spüle stellen?“ Die vierte

Komponente bezieht sich darauf, was wir vom anderen wollen.

3.5. Personenzentrierte Gesprächsführung nach Rogers

Carl Rogers ist der Begründer der personenzentrierten Gesprächsführung, die von vielen

Menschen übernommen wurde und bis heute praktiziert wird,


3.5.1. Forderungen an eine personenzentrierte Gesprächsführung

3.5.1.1. Echtheit

Ist die Voraussetzung für eine vertrauenswürdige Haltung. Der Berater ist aufrichtig an der

Beziehung mit dem Klienten beteiligt.

3.5.1.2. Wertschätzung

Wertschätzende Anteilnahme geht über Freundlichkeit und Sympathie hinaus. Sie ist eine

Haltung der Wärme, eine ermutigende Haltung. Wertschätzung lernt man vor allem durch

genaues Zuhören.

3.5.1.3. Empathie

Durch aktives Zuhören entsteht einfühlende Teilnahme. Durch empathisches Verstehen

werden die Gefühle und Empfindungen des Klienten wahrgenommen. (vgl. Rieseder 2011

S. 36)

3.6. Die Stufen der personenzentrierten Gesprächsführung

3.6.1. Das verständnisvolle Zuhören

Es wird Bereitschaft gezeigt, auf den anderen einzugehen, z. B. mit Gesten wie

Kopfnicken, Blickkontakt, bestätigende Laute wie „Hm“ oder „ja.“ Der Gesprächspartner

hat das Gefühl verstanden zu werden, nicht bewertet, sondern akzeptiert und angehört zu

werden. Es wird ihm Interesse signalisiert. (vgl. Rieseder 2011 S. 37)

3.6.2. Das Paraphrasieren

Durch Wiederholen der Äußerungen mit eigenen Worten wird überprüft, ob alles richtig

verstanden wurde. Der Gesprächspartner hat die Möglichkeit, Gedanken und Gefühle noch

deutlicher wahrzunehmen und auszudrücken. (vgl. Rieseder 2011 S 37)

3.6.3. Das Verbalisieren emotionaler Erlebnisinhalte

Hierbei wird nicht der gesamte Inhalt des Gesagten wiederholt, sondern hauptsächlich die

Gefühle, die hinter der Aussage stecken. Das herausgehörte Gefühl wird gespiegelt. Es

muss auf eine entspannte Atmosphäre geachtet werden, sonst entsteht beim Gegenüber


Abwehr und Angst. Bei zu spürender Abwehrhaltung des Gesprächspartners muss zum

Paraphrasieren zurückgegangen werden. ( vgl. Rieseder 2011 S. 39)

3.6.4. Beispiel, das die Verfasserin dieser Arbeit im Haus Klosterreben mitverfolgen konnte.

Mitarbeiterin kommt empört zur Wohnbereichsleitung und beklagt sich über eine Flasche

kohlensäurehaltiges Mineralwasser, das bei Frau W. im Zimmer auf dem Nachtkästchen

steht. Sie habe ihre Kolleginnen schon mehrmals darauf hingewiesen, dass Frau W. davon

Blähungen bekomme und nur stilles Mineralwasser vertrage. Die Wohnbereichsleitung

konnte die Mitarbeiterin durch ihr erlerntes Verhalten schnell besänftigen. Durch ihr

verständnisvolles Zuhören und Wiederholungen der Äußerungen mit eigenen Worten

(paraphrasieren) fühlte sich die Mitarbeiterin verstanden und hatte das Gefühl gehört zu

werden. Die Wohnbereichsleitung verzichtete darauf, eigene Inhalte einzubringen, und

zeigte durch Mimik, Gestik, Körperhaltung und Stimmqualität, dass sie ihren Ärger

versteht (spiegeln). Durch richtige personenzentrierte Gesprächsführung der

Wohnbereichsleitung wurde die Entstehung eines Konfliktes verhindert.

3.6.5. Überlegung der Verfasserin dieser Arbeit

Die Wohnbereichsleitung hat gute Arbeit geleistet. Sie hat vollkommen richtig reagiert und

ist genau nach den drei Stufen der personenzentrierten Gesprächsführung nach Rogers

vorgegangen. Sie ist nicht in die Verteidigung gegangen und hat keine Entschuldigung

gesucht. Sie zeigte kein gekünsteltes Verhalten, sondern Echtheit und Verständnis für die

Mitarbeiterin.

3.7. Das Mitarbeitergespräch

Das Mitarbeitergespräch ist eines der wichtigsten Führungsinstrumente, die einer

Führungskraft zur Verfügung steht. Daher sollten solche Gespräche nicht zwischen „Tür

und Angel“ stattfinden, sondern es muss sich ausreichend Zeit für die Vorbereitung und

Durchführung genommen werden. MAG sind für Führungskraft, Institution und für den

Mitarbeiter selbst von großem Nutzen. (vgl. Wehner 2010 S.67)

3.7.1. Nutzen für die Wohnbereichsleitung

Die Wohnbereichsleitung erhält die Möglichkeit, Interessen und Erwartungen des

Mitarbeiters kennen zu lernen und entsprechend zu reagieren. Außerdem erhält sie


Hinweise über die Motivation des Mitarbeiters und kann diese stärken. Sie gibt ihren

Mitarbeiter Rückmeldung über Leistung, Stärke und Schwächen. Die Wohnbereichsleitung

kann Störungen im Kommunikationsfluss feststellen und hat gleich die Möglichkeit, einem

entstehenden Konflikt gegenzusteuern. (vgl. Wehner 2010 S. 68)

3.7.2. Nutzen für den Mitarbeiter/die Mitarbeiterin

Der Mitarbeiter/die Mitarbeiterin hat die Möglichkeit, eigene Ziele Wünsche, Interessen

und Vorstellungen mitzuteilen. Er/Sie erhält Rückmeldung und seine/ihre eigenen Stärken

und Schwächen werden ihm/ihr bewusst gemacht.“ ( vgl. Wehner 2010 S. 68)

3.7.3. Nutzen für die Institution

Durch Austausch von Führungskräften und Mitarbeitern entstehen Vereinbarungen über

Ziele, Aufgaben, Fortbildungen usw. Institutionen können durch die Reflexion von

Mitarbeitergesprächen Kommunikations- und Konfliktkultur am Arbeitsplatz verbessern.

Somit tragen sie zur innerbetrieblichen Gesundheitsvorsorge bei, z. B. durch Vermeidung

von Mobbing, und führen so zur Reduzierung von Krankenständen. (vgl. Wehner 2010 S.

69)

3.8. Durchführung eines Mitarbeitergespräches

Eine beidseitige Vorbereitung von Mitarbeiter und Führungskraft ist notwendig, damit das

Gespräch eine notwendige Struktur erhält. Der Mitarbeiter ist zwei Wochen im Vorfeld zu

informieren. Um ein MAG mit Qualität durchzuführen, sollte die Wohnbereichsleitung

organisatorisch sowie inhaltlich darauf vorbereitet sein. (vgl. Wehner 2010 S. 70)

3.8.1. Organisatorische Vorbereitung

Ein wichtiger Punkt ist die Schaffung von günstigen Rahmenbedingungen, wobei auf

ausreichen Zeit, bis max. zwei Stunden, sowie auf die Wahl des richtigen Ortes geachtet

werden muss. (vgl. Wehner 2010 S. 74)

3.8.2. Inhaltliche Vorbereitung

Gesprächsziele und -Inhalte müssen definiert und der Gesprächsablauf geplant sein. Sind

bereits Unterlagen vorhanden, ist es sicher kein Nachteil, sich vorher darin einzulesen.

(vgl. Wehner 2010 S. 74)


3.9. Ablauf eines MAG

Laut Wehner gibt es kein einheitliches Modell zur Führung eines MAG. Der

grundsätzliche Ablauf eines MAG kann aber wie folgendermaßen aussehen.

3.9.1. Einstiegphase

Der Einstieg bestimmt den Gesprächsverlauf. Ziel dieser Phase ist die Einstimmung auf

das Gespräch. (vgl. Wehner 2010 S. 75)

3.9.2. Kommunikations-, Austausch und Beratungsphase

Meinungen werden ausgetauscht, die vergangene Arbeitsperiode wird besprochen,

Feedback wird gegeben. Vereinbarte Ziele werden kontrolliert. In dieser Vorschau ist die

gemeinsame Rück- und Vorschau ein wesentlicher Punkt. Ziel ist es,

Verbesserungsmöglichkeiten und Vorschläge zu finden. (vgl. Wehner 2010 S. 75)

3.9.3. Potentialanalyse

Es werden Stärken, Fähigkeiten und Kompetenzen des Mitarbeiters besprochen. Auf

Vorwürfe muss unbedingt verzichtet werden. Gerät der Mitarbeiter in die Lage, sich

verteidigen zu müssen, wirkt dies gesprächshemmend. Ziel dieser Phase ist es, bisher

ungenützte Potenziale und ihre Einsatzmöglichkeiten im beruflichen Umfeld

herauszufinden. (vgl. Wehner S. 75)

3.9.4. Phase der Beurteilung der Zusammenarbeit zwischen Wohnbereichsleitung und Mitarbeiter

Wohnbereichsleitung und Mitarbeiter tauschen ihre jeweiligen Wahrnehmungen der

Zusammenarbeit aus. Auf Wertungen sollte dabei verzichtet werden. Ziel dieser Phase ist

es, zum besseren Verständnis zwischen Wohnbereichsleitung und Mitarbeiter beizutragen.

(vgl. Wehner 2010 s. 75)

3.9.5. Phase der Mitarbeiterförderung

Fördermöglichkeiten für den Mitarbeiter sollen herausgefunden werden, z. B.

Fortbildungen, um Fähigkeiten besser nützen zu können. Ziel dieser Phase ist es,

vorhandene Ressourcen optimal zu nützen und in der Institution einzusetzen. (vgl. Wehner

2010 S. 75)


3.9.6. Vereinbarungsphase

Ziele für die nächste Arbeitsperiode werden getroffen. (vgl. Wehner 2010 S. 76) In der

Zielvereinbarung werden alle vorgesehenen Veränderungen als konkrete und überprüfbare

Ziele festgehalten. Die Ziele sollten der SMART- Regelung entsprechen. (vgl. Pamminger

2010 S 17/

S spezifisch, situationsangepasst

M messbar

A attraktiv

R realistisch

T terminiert

3.9.7. Ausstiegsphase

„Das Gespräch wird in entspannter Atmosphäre beendet. Das Gesprächsprotokoll wird von

beiden unterschrieben.“ (vgl. Wehner. 2010 S.76)

Bei all diesen Phasen darf auf einen wichtigen Punkt nicht vergessen werden, den

sogenannten KWAST

K Körpersprache beachten (Augen, Gesicht, Mimik)

W Wortwahl beachten

A Atmosphäre ist entscheidend

S Situation ist wichtig

T Tonfall ist maßgebend (vgl. Skriptum Pamminger 2010 S. 20)

Die Verfasserin dieser Arbeit stellt immer wieder fest, dass die Ankündigung eines

Mitarbeitergespräches bei den meisten Teammitgliedern zunächst ein unbehagliches

Gefühl auslöst, und sie stellen sich die Frage, was sie erwarten wird? Kommt Kritik von

der Wohnbereichsleitung? Wofür muss ich das überhaupt machen? Für solche Gedanken

besteht aber kein Grund. Das Mitarbeitergespräch ist dazu da, um einen Austausch

zwischen Wohnbereichsleitung und Mitarbeiter herbeizuführen. Der Mitarbeiter bekommt

die Gelegenheit, alle seine Vorstellungen, Wünsche, Interessen usw. vorzubringen. Wenn

ein Mitarbeitergespräch nach den vier Komponenten, die bereits in dieser Arbeit

ausführlich behandelt wurden, geführt wird, so ist es ein Gespräch von höchster Qualität


B. Rosenberger (gewaltfreie Kommunikation)

F. Schulz von Thun (vier Ohren Modell)

B. Amini ( Kwast)

Bieger & Mügge (Haifa)

Mitarbeitergespräche sind heutzutage bereits in vielen Institutionen im Bereich der

Gesundheits- und Krankenpflege eine Möglichkeit zur Konfliktfindung, Vorbeugung und

Bewältigung. Bei solchen Gesprächen bietet sich für die Wohnbereichsleitung die

Gelegenheit, Unstimmigkeiten wahrzunehmen.

Zum Thema personenzentrierte Gesprächsführung und Mitarbeitergespräch wird in der

Literatur beschrieben, dass ein erfolgreiches Gespräch nur zustande kommt, wenn

Wertschätzung, Empathie und Echtheit dem Gesprächspartner entgegengebracht wird.

4. Erkennen

Eine Wohnbereichsleitung mit sozialer Empathie und guter Schulung im

Konfliktmanagement wird bei der Früherkennung eines Konfliktes kein Problem haben, da

sie die Anzeichen dafür kennt. Sie wird bei den ersten Wahrnehmungen bereits reagieren

und nicht unnötig Zeit verstreichen lassen. Zudem wird sie sich mit den Betroffenen an

einen Tisch setzen und das Problem gleich ausdiskutieren und nach einer Lösung suchen.

Solche Anzeichen können z. B. sein:

Desinteresse

„Beim Konfliktbetroffenen geht die Motivation verloren. Er bringt sich nicht mehr ein, die

Arbeitsleistung sinkt, bis hin zum Dienst nach Vorschrift.“ (Gamber 1992 S. 16)

Gereiztes Verhalten

„Die Stimmung wirkt angespannt. Die Betroffenen sind ungeduldig und reagieren gereizt

aufeinander. Sie greifen sich gegenseitig persönlich an mit spitzen Bemerkungen, bis hin

zur Ironie.“ (Gamber 1992 S. 16)

Körperhaltung

„Ablehnende, angespannte Körperhaltung, angespannte Mimik, drohende, rechthaberische

Blicke.“ (Wehner 2010 S. 12)


Widerstand

Ablehnung von Vorschlägen oder Aufforderungen, Arbeiten werden ungenau ausgeführt. .

Nichtweitergabe von Informationen, dadurch häufige Fehler bei den Konfliktpartnern. (vgl.

Wehner 2010 S. 11)

Intrigen

„Durch Intrigen und Gerüchte die Konfliktgegner schlecht zu machen. Sie bei der

Wohnbereichsleitung anzuschwärzen.“ (Gamber 1992 S.16)

Kommunikation

Die Kommunikation der Beteiligten verändert sich. Hemmschwellen sind reduziert, es

wird also deutlich provozierender kommuniziert. (vgl.Brandl 2011 S.4)

Körperliche Symptome

Krankheit, (Schwächung des Immunsystems) häufige Fehlzeiten bzw. Krankenstände,

hohe Fluktuation.“ (vgl.Gamber 1992, S.16)

Verschiebung und Projektion

Fehler werden anderen in die Schuhe geschoben. An anderen stört den Betroffenen am

meisten, was er meist an sich nicht wahrhaben will. (vgl. Brandl 2011 S 23)

Alle diese Signale sind Zeichen einer negativ ausgeprägten Beziehungsebene und dem

sollte sofort mit positiven Beziehungsbotschaften gegengesteuert werden.

4.1. Eskalationsstufen eines Konfliktes

Manche Konflikte steigern sich im Laufe der Zeit enorm in ihrer Intensität. Dies ist meist

dann der Fall, wenn die Betroffenen weiterhin miteinander in Kontakt stehen, ohne eine

wirkliche Klärung des Konflikts ernsthaft anzustreben. Bei der Konfliktbewältigung

spielen die Eskalationsstufen eine Rolle, wenn es darum geht, welche Methode angewandt

wird. (vgl. Brandl 2011 S. 6)


Abbildung 3: „Stufenplan nach Friedrich Glasl“ (Skriptum Rieseder. 2011 S. 19)

4.1.1. Verhärtung

„Meinungen werden Standpunkte und nehmen klare Formen an. Die unterschiedlichen

Standpunkte prallen aufeinander. Die Stimmung ist gespannt. Im Team ist man überzeugt,

dass die bestehenden Konflikte verbal ausgeräumt werden können. Dabei spielt auch die

Sympathie und die Antipathie eine Rolle.“ (Glasl 09.01.2012 14:00 Uhr.

Auswirkungen auf den Wohnbereich

Es kommt unter den Beteiligten zu einem immer wiederkehrenden Meinungsaustausch.

(vgl. Wehner 2010 S.14)

4.1.2. Polarisation, Debatte

„Es gibt noch gemeinsame Ziele, aber die Interessen der Einzelnen beginnen stärker zu

konkurrieren. In dieser Phase kommt es zu einer Polarisation im Denken, Fühlen und

Handeln.“ (Glasl 09.01.2012 14:00 Uhr)


Die Betroffenen investieren viel Energie in das Problem. Das Arbeitsklima hat sich

wesentlich zum Negativen verändert. Die Arbeitsleistung wird verringert. Spätestens jetzt

muss die Wohnbereichsleitung handeln. Ist sie im Konfliktmanagement geschult, wird es

für sie ein Leichtes sein, aus eigener Kraft das Problem zu lösen. (vgl. Wehnert 2010 S.14)

4.1.3. Taten statt Worte

„Der andere muss durch Druck überzeugt werden. Gespräche werden aufgegeben, die

Sympathie zwischen beiden Parteien schwindet. Es kommt zunehmend zum Abbruch der

Kommunikation. Reden hilft nicht mehr, nun müssen Taten folgen, so das Motto. Der Ärger


wird ausgelebt und die Entschlossenheit, sich gegenüber den anderen durchzusetzen,

beschleunigt die Eskalation“. (Glasl 09.01.2012 14:00 Uhr)


Das Miteinander geht verloren. Die Empathie zwischen den Parteien schwindet. Hier ist es

bereits notwendig eine externe Person bei der Konfliktlösung beizuziehen. (vgl. Wehner

2010 S. 14)

4.1.4. Images und Koalitionen

„Feindselige Haltungen nehmen zu, es geht um Sieg oder Niederlage. Eine Feindseligkeit

kommt auf. Die Parteien versuchen, unentschlossene Personen zu einer Entscheidung zu

drängen.“ (Glasl 09.01.2012 14:00 Uhr)


Die volle Aufmerksamkeit liegt nun beim Konflikt. Es ist ein Tauziehen um die

unentschlossenen Mitarbeiter. Eine Konzentration auf den Arbeitsalltag ist kaum mehr

gegeben. Ab dieser Phase braucht es unbedingt einen Mediator und Coaching als

Begleitmaßnahme. (vgl. Wehner 2010 S. 14)

4.1.5. Gesichtsverlust

„Es wird versucht, den anderen in der Öffentlichkeit bloß zu stellen. In dieser Phase

drohen sich Kolleginnen und Kollegen manchmal gegenseitig, rechtliche Schritte gegen

den anderen einzuleiten.“ (Glasl 09.01.2012 14:00 Uhr)


Der Konflikt wird nun von allen bewusst wahrgenommen. Es wird nur noch das

Notwendigste gearbeitet. (vgl. Wehner 2010 S. 14)

4.1.6. Drohstrategien

Die Konfliktparteien schneiden sich jede Rückzugsmöglichkeit ab. Gewaltdenken nimmt

zu. Die Konfliktparteien drohen sich gegenseitig. Jede Drohung zieht eine Gegendrohung

nach sich. (vgl. Glasl 09.01.2012 14:00 Uhr)



Informationen gelangen an die Öffentlichkeit. Folgeschäden für die Organisation sind zu

erwarten. (vgl. wehner 2010 S. 14)

4.1.7. Begrenzte Vernichtungsschläge

„Der Gegner soll durch Schädigungsschläge entmachtet werden.“ Der anderen

Konfliktpartei Schaden zuzufügen gewinnt an Bedeutung, wobei auch ein begrenzter

eigener Schaden in Kauf genommen wird.“ (Glasl 09.01.2012 14:00 Uhr)


Zusammenarbeit ist längst nicht mehr möglich. Ganze Teams sind mit der Planung und

Ausführung von Vernichtungsschlägen beschäftigt. (vgl. Wehner 2010 S. 14)

4.1.8. Zersplitterung

„Die Vernichtungsschläge richten sich gegen die Existenzgrundlage des Gegners." (Glasl

09.01.2010 14:00 Uhr)


Ob die Organisation Schaden nimmt, ist für die Konfliktparteien nicht mehr relevant.

Machteingriff durch eine höhere Führungsebene z.B. Heimleitung. (vgl.Wehner 2010 S.

14)

4.1.9. Gemeinsam in den Abgrund

„Alle verfügbare Gewalt wird eingesetzt, selbst auf die Gefahr der Selbstvernichtung.“ Es

gibt keinen Weg zurück. Vernichtung auch zum Preis der Selbstvernichtung.“ (Glasl

09.01.2012 14:00 Uhr)


Ungelöste, hoch eskalierte Konflikte können einen ganzen Wohnbereich lahmlegen.

„Machteingriff durch die Heimleitung, juristische oder gerichtliche Möglichkeit. Die

beiden letzten Phasen sind im beruflichen Alltag des Langzeitbereiches sicher selten zu

finden. Wenn ein Konflikt so weit eskaliert ist, scheidet meist eine Konfliktpartei freiwillig

aus dem Arbeitsverhältnis aus. (vgl. Wehnert 2010 S. 14)


Glasl beschreibt in seinem Stufenplan das Anfangsstadium eines Konfliktes, in dem das

Team noch der Meinung ist, diese Unstimmigkeit verbal beseitigen zu können, bis hin zur

Selbstvernichtung.

Damit ein Konflikt keine Chance hat, den oben genannten Stufenplan herunterzustolpern,

muss rechtzeitig nach Bewältigungsstrategien gesucht werden.

5. Strategien zur Konfliktbewältigung

Wer im Konflikt auf einen Angriff mit einem Gegenangriff reagiert, produziert Kampf.

Der Kampf jedoch ist die schlechteste Form der Konfliktbewältigung. Kampf produziert

Gegenkampf. Ein Konflikt, der durch einen Sieg über den Gegner beendet wurde, ist nicht

gelöst. Die Beziehung der Konfliktparteien nimmt Schaden und der Streit schwelgt offen

oder verdeckt bis zum nächsten Ausbruch. (vgl. Brandl.2011 S. 17)

5.1. Gewohnte Konfliktlösungsstrategien

Immer wieder wird durch Flucht die Konfliktaustragung vermieden. Es erfolgt keine

Konfliktlösung und somit kommt es zu Aggression und Frustration. Eine weitere gewohnte

Konfliktlösungsstrategie ist der Kompromiss. Auch dies ist aber keine ideale Lösung. Es

kommt zur zeitweiligen Stagnation, zur starren Haltung der eigenen Interessen und keiner

ist recht zufrieden. Konfliktaustragung durch Delegation, indem die Wohnbereichsleitung

eingeschaltet wird, die entscheidet, führt ebenfalls zu großer Unzufriedenheit. Diese

Strategien der Konfliktlösung können in bestimmten Situationen durchaus funktional sein.

Vielfach führen die eben beschriebenen Lösungsmuster jedoch nur zu einer Verdrängung

oder zu einer unbefriedigten Teillösung. (vgl. Brandl 2011 S. 17)

5.1.1. Konfliktlösung mit Konsensmodellen

Konflikte sind natürlich und somit anzunehmen und zu akzeptieren. Sie haben positive

Anteile und bieten Entwicklungs- und Reifungschance. In den allermeisten Konflikten ist

jeder Beteiligte aus seiner Sicht im Recht, daher keine Schuldzuweisungen. Sie erschweren

eine konstruktive Auseinandersetzung mit dem Konflikt, da natürlich jeder versucht, die

Schuld von sich abzuweisen. Offenes, aktives Zuhören, Austausch von Argumenten,

Gefühlen, Apellen und versuchen den anderen zu verstehen, gehören ebenfalls zur

Konfliktlösung. Ebenso gemeinsam neue Lösungen zu entwickeln, die die Bedürfnisse


aller bedienen und Regeln vereinbaren für den zukünftigen Umgang miteinander. (vgl.

Brandl 2011 S. 18)

5.2. Grundsätzlicher Umgang mit Konflikten

„Eine einfache, aber effiziente Strategie im Umgang mit Konflikten bzw. aufgebrachten

Gesprächspartnern ist die HAIFA-Methode.

Halt: Durchatmen, die Aufmerksamkeit auf das Anliegen des Konfliktträgers lenken. Auf

keinen Fall zurückschlagen, nicht verteidigen, nicht rechtfertigen, nicht klein beigeben,

sondern nur zuhören.

Akzeptieren: Gefühle, Eindrücke und Wahrnehmungen des Gegenübers akzeptieren. Dem

Gesprächspartner signalisieren, dass er ernst genommen wird.

Interesse: Nachfragen, was den anderen enttäuscht, so dass die Wurzel des Konflikts zum

Vorschein kommt.

Fehler: Den eigenen Anteil am Konflikt formulieren. Wichtig ist es, sich von Erwartungen

des anderen abzugrenzen, wenn diese nicht erfüllt werden können.

Angebot machen: Nun können beide Konfliktpartner Vorschläge entwickeln und Verein-

barungen treffen.“ (Skriptum Pamminger 2011 S.14)

5.3. Aktives Zuhören

„Gesagt heiß nicht unbedingt gehört! Gehört heißt nicht unbedingt verstanden.“ (Paul

Watzlawick)

Aktives Zuhören ist eine wichtige Voraussetzung für eine gut funktionierende

Kommunikation. Durch aktives Zuhören wird den Mitmenschen Wertschätzung,

Verständnis und Akzeptanz entgegengebracht. Beim aktiven Zuhören spielen drei Bereiche

eine wichtige Rolle. (vgl. Wehnert 2010 S. 42)

5.3.1. Beziehung

Diese Ebene wird bei Führungskräften meist gemieden, da befürchtet wird, dass so die

Distanz zwischen Führungskraft und Mitarbeiter verlorengeht und hierarchische Ebenen

damit aufgehoben werden. (vgl. Wehner 2010 S. 43)


5.3.2. Inhalt

Ein aktiver Zuhörer fasst den Inhalt des Gehörten zusammen und gibt ihn in eignen Worten

wieder. Dies nennt man paraphrasieren. (vgl. Wehner 2010 S. 47)

5.3.3. Gefühle

Die Gefühle/Emotionen des Gegenübers werden gespiegelt. Dem Gegenüber die

Wahrnehmungen mitteilen, z. B. „Ich glaube zu spüren, dass Sie nun wütend sind.“ (vgl.

Wehner 2010 S 47)

Die Autoren in der oben genannten Literatur sind sich einig, dass bei der Konfliktbewälti-

gung immer Ruhe bewahrt werden muss. Es darf bei einem Angriff nie mit einem Gegen-

angriff reagiert werden. Sinnvoller ist das aktive Zuhören.

Weitere Möglichkeiten der Konfliktbewältigung ergeben sich (vgl. Brandl 2010 S 26)

durch

5.4. Positive Beziehungsbotschaften

5.4.1. Ausreden lassen

Den anderen ausreden lassen sollte eigentlich selbstverständlich sein, bleibt aber im Eifer

des Gefechts häufig auf der Strecke.

5.4.2. Zuhören

Zuhören ist mehr als nur nichts zu sagen. Damit wird dem Gesprächspartner

Wertschätzung signalisiert und man erhält wesentlich mehr Informationen.

5.4.3. Begründungen statt widerlegen

Zu versuchen, den anderen von seinem Standpunkt abzubringen, ist falsch. Eine

Alternative kann sein, den eigenen Standpunkt zu begründen und somit den

Gesprächspartner vom eigenen Standpunkt zu überzeugen, anstatt ihn von seinem

abzubringen.

5.4.4. Den Anderen verstehen wollen

Versuchen, die Sichtweise des anderen zu verstehen. Verstehen heißt ja nicht akzeptieren

oder gut heißen.


5.4.5. Offene Fragen

Mit offenen Fragen wird dem Gesprächspartner Interesse signalisiert. Diese Fragen müssen

aber wertneutral sein.

5.4.6. Wertschätzung signalisieren

Dem Anderen immer wieder Wertschätzung signalisieren. Dies kann damit gezeigt wer-

den, z. B. den Gesprächspartner mit Namen anzusprechen, sich Zeit für ihn zu nehmen,

Interesse an der Person und Sache zu zeigen.

5.4.7. Gemeinsamkeiten suchen

Gemeinsamkeiten suchen und sie ansprechen.

5.4.8. Kompromissfähigkeit/ Offenheit

Offenheit und Kompromissbereitschaft kann vom Gesprächspartner nur erwartet werden,

wenn man selber offen und kompromissbereit ist.

5.4.9. Blickkontakt/Lächeln

Eine positive Körpersprache erleichtert vieles.

5.4.10. Bewusstes Trennen von Sache und Person

Sich bewusst machen, dass man mit dem Gesprächspartner, wenn man ihn in einer anderen

Situation kennen gelernt hätte, vielleicht ganz gut auskommen könnte.

5.4.11. Engagement anerkennen

Es wirkt sich sicher positiv aus, wenn trotz aller inhaltlicher Differenzen das Engagement

und der Einsatz des Gesprächspartners anerkannt werden.

Falls diese Mittel taktisch eingesetzt werden, um Siege zu erringen, und es wird vom

Gesprächspartner bemerkt, kommt es zur totalen Zerstörung der gemeinsamen Basis. (vgl.

Brandl 2010 S. 25)

5.5. Die fünf Schritte der Konfliktbearbeitung

5.5.1. Den Konflikt als Realität akzeptieren

Ängste und Widerstände der Konfliktparteien müssen vom Berater (Supervisior)

ernstgenommen werden und ihnen die Abwehrmechanismen bewusst gemacht werden.


5.5.2. Beschreibung der Konfliktsituation

Auf keinen Fall einen Schuldigen suchen. Emotionen und Aggressionen dürfen ausgelebt

werden und alle Parteien sollten zu Wort kommen. Gesprächsregeln sind zu beachten.

5.5.3. Die Perspektive konstruktiv ausrichten

Person ist unbedingt von Problem zu trennen. Die Konfliktparteien dürfen ihre

Erwartungen und Wünsche bekanntgeben.

5.5.4. Konkrete Lösungen erarbeiten

Gemeinsam werden Ideen mittels Wie-Fragen gesammelt, ohne diese zu bewerten. Dabei

immer Blickkontakt zu den anderen halten und Empathie spüren lassen. Wenn die Lösung

gefunden ist, auf gemeinsamen Gewinn achten.

5.5.5. Lösung verankern, Neuorientierung

Jetzt müssen nur noch die Vereinbarungen (Spielregeln) getroffen werden, z. B.

Maßnahmen beschließen, Erfolgskontrollen festlegen und Konsequenzen absprechen, die

bei Nichteinhaltung in Kraft treten. Jetzt kann man feiern, genießen und sich freuen Der

Supervisior sollte die Konfliktparteien dazu anhalten, sich öfters ein gegenseitiges

Feedback zu geben.(vgl. Brandl 2011 S. 20)

5.6. Supervision

„Superversion ist die professionelle Beratungsmethode für alle beruflichen

Herausforderungen von Einzelpersonen, Teams und Organisationen. Ziel von Supervision

ist es, im Einzelgespräch, im Team oder in der Gruppe berufliche Situationen zu

reflektieren und die Teilnehmer zu befähigen, die damit verbundenen Probleme und

Herausforderungen konstruktiv zu bewältigen, Konflikte zu lösen und

Veränderungsprozesse aktiv zu steuern.“ (online 25. 01. 2012 17:37 Uhr)

5.6.1. Supervisionen in sozialen Einrichtungen

In sehr vielen sozialen Einrichtungen ist Supervision bereits standardmäßig eingeführt.

Solch ein System in einer Institution zu etablieren, ist die Aufgabe von Spezialisten. Die

Mitarbeiter haben in regelmäßigen Abständen die Möglichkeit, sich in der Gruppe

auszusprechen und sich für den Arbeitsalltag Anregungen und Kraft zu holen. Die

Teilnahme sollte freiwillig erfolgen. Verpflichtende Teilnahme mindert das Vertrauen und


ebenso die Motivation. (vgl. Wehner 2010 S. 94) Supervision ersetzt aber auf keinen Fall

die Verantwortung und Tätigkeit der Wohnbereichsleitung. Sollten Konflikte eskalieren

und die Bearbeitung innerhalb der Supervision nicht mehr möglich sein, ist eine Mediation

anzuraten.“ (vgl. Wehner 2010 S. 93)

5.7. Mediation

5.7.1. Was ist Mediation?

Mediation ist im Gesundheits- und Krankenpflegesystem eine noch kaum bekannte

Methode zur Konfliktbewältigung. Mediation ist die Verhandlung zwischen

Konfliktgegnern in Anwesenheit eines neutralen Vermittlers (Mediator). (vgl. Wehner

2010 S. 130)

5.7.2. Ablauf des Mediationsprozesses

Der Mediator oder die Mediatorin leitet die Verhandlung nach einem strukturierten Ablauf.

Er/Sie macht keine Schuldzuweisungen und keine Vorschläge. Der Focus ist nicht auf die

Bearbeitung des Problems, sondern auf die Suche nach einer konkreten Lösung gerichtet.

Der Mediator oder die Mediatorin führt durch einen besonderen Kommunikationsprozess

die Konfliktgegner dazu, selbst Vorschläge und Lösungen zu finden. Die Freiwilligkeit ist

unbedingte Voraussetzung einer Mediation. (vgl. Wehner 2010 S. 130)

5.8. Konfliktlotse

Ein Konfliktlotse ist der erste Ansprechpartner für Mitarbeiter, wenn ein Konflikt auftritt.

Er fungiert als Streitschlichter, dessen Aufgabe es ist, den Konfliktparteien zu helfen, eine

eigenständige Lösung zu finden. Jeder Mitarbeiter oder jede Mitarbeiterin, der/die

Interesse zeigt, kann zum Konfliktlotsen ausgebildet werden. Er/Sie hat eine ähnliche

Funktion wie die vorher schon beschriebene Funktion des Mediators. Den Mitarbeitern

gegenüber ist er zur Verschwiegenheit verpflichtet, den zuständigen Führungskräften

gegenüber hat er aber die Aufgabe, die erarbeitete Lösung mitzuteilen. (vgl. Wehner. 2010

S. 167)


6. Schluss

6.1. Zusammenfassung

Im Mittelpunkt der vorliegenden Arbeit steht die Bedeutung der Mitarbeiter, im

Besonderen deren Konflikte und deren Konfliktbewältigung. Es wird speziell auf

Situationen eingegangen, die sich im Langzeitbereich entwickeln können. Zudem gilt es

aufzuzeigen, welche Anforderungen in dieser besonderen Lage an die Führungskraft

gestellt werden. Aus der Literatur geht hervor, dass für die Entstehung eines Konfliktes

viele verschiedene Ursachen in Frage kommen können. Dies hat auch damit zu tun, dass

die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, die in der Pflege tätig sind, durch immer mehr

Anforderungen unter ständigen Leistungsdruck stehen. Nach Ansicht der Autoren

unterstehen die Konfliktprävention und die Konfliktbewältigung dem Aufgabenbereich der

Führungskräfte. Zum Thema Kommunikation wird in der Literatur beschrieben, dass die

meisten Konflikte durch Kommunikationsfehler, durch zu wenig Wertschätzung und

Anerkennung entstehen. Auch die in der Arbeit beschriebenen Aspekte der

Kommunikationstheorie von Schulz von Thun und die vier Arten der Wahrnehmung

spielen bei der Konfliktvorbeugung und -bewältigung eine Rolle. Anhand von

ausgewählten Beispielen aus der Literatur werden die vier Komponenten der gewaltfreien

Kommunikation nach Rosenberg sowie die Voraussetzungen für eine erfolgreiche

Gesprächsführung nach Rogers erläutert. Die Arbeit beinhaltet auch den Nutzen von

Konflikten. Laut Literatur gibt es ohne Konflikte keine Veränderungen. Es wird auch die

Anwendung von Supervision als Instrument der Konfliktbewältigung beschrieben. Mit

Hilfe von mehreren Fallbeispielen aus dem Wohnbereich 2 im Haus Klosterreben werden

vorkommende Konflikte veranschaulicht, wobei zugleich angeführt wird, wie diese gelöst

wurden.

6.2. Erkenntnis

Gut geschulte Führungskräfte im Konfliktmanagement sind für eine Institution eine große

Bereicherung. Konflikte kosten einer Einrichtung viel Energie, Zeit und Geld, daher ist es

sinnvoll, Führungskräfte im Konfliktmanagement zu schulen. Somit können

Konfliktpotenziale frühzeitig erkannt und sofort gehandelt werden. Dies führt auch zu

einem verbesserten Arbeitsklima und zu mehr Kooperation auf allen Ebenen.Konflikte

sind Kämpfe. Dabei gibt es Sieger und Verlierer. Jeder, der zu den Siegern zählen möchte,


muss kämpfen. Ein Konflikt ist eine Chance. Er erzeugt Neues. Konflikte bringen große

Veränderungen, Konflikte unterbrechen zielgerichtetes Handeln. Sie gehören zum Leben

und sind unvermeidlich. Konflikte haben auch einen Nutzen, sie vertiefen

zwischenmenschliche Beziehungen. Konflikte signalisieren, dass etwas anders gemacht

werden muss. Sie stärken den Willen zur Veränderung. Sie helfen die eigenen

Eigenschaften, Fähigkeiten und Stärken besser kennen zu lernen. Sie durchbrechen die

Routine des Alltags, machen Beziehungen lebendig, Gespräche lebhaft und spannend.

6.3. Relevanz

In Bezug auf die Forschungsfrage ist für die Verfasserin dieser Arbeit von großer

Relevanz, Konflikte in einem möglichst frühen Stadium wahrzunehmen. Sie sind in der

Anfangsphase leichter zu bewältigen und benötigen noch nicht so viel Energie. Die Ver-

fasserin hat aus der Literatur entnommen, dass Konfliktfähigkeit lernbar ist. Eine

erfolgreiche Konfliktbewältigung setzt eine objektive Diskussion voraus, die Bereitschaft

dem Konfliktpartner zuzuhören, ihn ausreden zu lassen und zu versuchen, seine

Standpunkte zu verstehen. Es zeugt von Stärke des Konfliktpartners, wenn eigene Fehler

und Schwächen zugegeben werden. Sie wird positive Werte des Zusammenarbeitens an-

sprechen. Auch hin und wieder ein Lob ihrerseits an die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen

ist relevant, um das Selbstvertrauen dieser zu stärken. Nur ein gesundes Betriebsklima

garantiert ein erfolgreiches Miteinander, auch zum Wohle der Bewohner. Um Konflikten

vorzubeugen legt die Verfasserin auch ein Augenmerk darauf, dass die Teammitglieder

untereinander einen wertschätzenden Umgang haben. Dies beginnt schon bei der

Kommunikation. Im Team achtet sie auf ein akzeptables Niveau und bringt klar zum

Ausdruck, dass Beleidigungen und Beschimpfungen nicht in Ordnung sind. Aus

Wortschatz, Sprechweise, Gestik, Mimik, Ton, Körpersprache und Erscheinungsbild kann

sie schon erkennen, wie die Gesprächspartner zueinander stehen. Sollte sich ein Konflikt

anbahnen, wird sie rechtzeitig, beispielsweise mit Anwendung der „Vier Komponenten der

gewaltfreien Kommunikation“ nach Rosenberg, eingreifen. Regelmäßige Feedbacks sind

für sie von großer Wichtigkeit und sie fordert auch die Teammitglieder auf, Feedbacks

untereinander auszutauschen. Für die Verfasserin sind Mitarbeitergespräche in ihrer

Institution zur Konfliktprävention und Bewältigung von Bedeutung und Notwendigkeit.

Sie bringen einen dreifachen Nutzen: Der Führungskraft, der Institution und dem

Mitarbeiter bzw. der Mitarbeiterin. Ebenfalls von Relevanz ist für die Autorin die


Gesprächsführung mit ihren Stufen, wie in der Arbeit beschrieben. Sie hat sich dieses

Gesprächsmuster angeeignet und baut damit einen Kommunikationsfluss auf, der ihr

Leben und das der Mitmenschen erleichtert und verschönert. Zur Supervision möchte die

Verfasserin noch bemerken, dass diese im Haus Klosterreben bereits implementiert wurde

und regelmäßig durchgeführt wird.

Die Autorin dieser Arbeit wurde im Konfliktmanagement bereits geschult und konnte das

Erlernte an ihrem Arbeitsplatz im Haus Klosterreben bereits mehrfach anwenden.


Quellenverzeichnis:

http://arbeitsblaetter.stangl-taller.at/KOMMUNIKATION/Konflikte.shtml 27.12.2011

http://wigbit.vogb.at/index.php/ Was_ist_ein_Konflikt%3F 27.12.2011.21:10 Uhr

Skriptum Elisabeth Huber Februar 2008 Konfliktmanagement [email protected]

Thiel S./Widder W. (2003): Konflikte konstruktiv lösen Wolters Kluwer Deutschland

GmbH, München/Unterschleißheim

(Leymann 1993) http://www.beratung-mobbing.de/21-mobbing/mobbing-definition.htm

(Zapf 1999) http://www.beratung-mobbing.de/21-mobbing/mobbing-definition.htm)

Meier R. (2006): Erfolgreiche Teamarbeit Gabal Verlag GmbH, Offenbach

Gamber P. (1992): Konflikte und Aggressionen im Betrieb München, Landsberg am Lech:

mvg-verlag

Wehner L./Brinek T./Herdlitzka M. (2010): Kreatives Konfliktmanagement im

Gesundheits- und Krankenpflegebereich Springer Verlag Wien

Mahlmann R. (2000): Konflikte managen Belz Verlag Weinheim und Basel

Skriptum Jeanette Pamminger & Walter Fink Modul 1 Case- und Care- Management mit

integriertem mittleren Pflegemanagement November 2010

Skriptum Peter Brandl Konflikt und Krisenmanagement März 2011 Case- und Care-

Management mit integriertem mittleren Pflegemanagement

http://homepage.univie.ac.at/silvia.michael-inisak/eskalationsstufen.hth

www.Umsetzungsberatung.de/konflikte/konfliktprävention.php 15.01.2012 21:30 Uhr)

Skriptum Ulrike Rieseder AL-Dubai Modul 1 Interaktion und Kommunikation Februar

2011 Unikurs Case-und Care Management mit integriertem mittleren Pflegemanagement.

Gabriele Stöger/Gary Thomas Teams ohne Grenzen 2007 Orella Füssli Verlag AG Zürich

Marshall B. Rosenberg 2009 Gewaltfreie Kommunikation

http://arbeitsblaetter.stangl-taller.at/KOMMUNIKATION/Konflikte.shtml%2027.12.2011

http://wigbit/

http://www.beratung-mobbing.de/21-mobbing/mobbing-definition.htm

http://www.beratung-mobbing.de/21-mobbing/mobbing-definition.htm

http://homepage.univie.ac.at/silvia.michael-inisak/eskalationsstufen.hth


(http://www.oevs.or.at/beschreibung_sv.htm 25. 01. 2012 17:37 Uhr)

http://www.oevs.or.at/beschreibung_sv.htm%2025

Brigitte Bertsch Erfolgreiche Mitarbeiterführung im ... · Kategorischer Imperativ laut Immanuel...

Documents

Transcript of Brigitte Bertsch Erfolgreiche Mitarbeiterführung im ... · Kategorischer Imperativ laut Immanuel...