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Büro für Qualitätsmanagement Dr. Jens Wonigeit


Der Begriff TQM

DIN ISO 8402

“Auf die Mitwirkung aller ihrer Mitglieder beruhende Führungs-

methode einer Organisation, die Qualität in den Mittelpunkt stellt

und durch (dauerhafte) Zufriedenstellung der Kunden auf lang-

fristigen Geschäftserfolg sowie auf Nutzen für die Mitglieder der

Organisation und für die Gesellschaft zielt”


Die Bausteine des Total Quality Management

Methoden und Instrumente

organisatorischeRahmenbedingungen

personelleRahmenbedingungen

technischeRahmenbedingungen

Ziele undPrinzipien


Zusammenhang zwischen DIN EN ISO9000 ff. und Total Quality Management

1. Unternehmens-führung

2. Informations-verarbeitung

3. StrategischeQ-Planung4. Mitarbeitereinsatz

und -management

5. Prozess-management

6. Qualitäts-ergebnisse

7. Kundenorientierungund -zufriedenheit

DIN EN ISO 9000 ff. PotenzialTQM Potenzial


Ziele des TQM

Kosten und Zeitbestimmen die Qualität

Optimierungsproblemals unlösbares Dilemma

Qualität senktKosten und Zeit

Kosten Zeit

Qualität KostenKosten ZeitZeit

QualitätQualität

triadesSpannungsfeld

geringerZeitaufwand

geringeKosten

hoherZeitaufwand

hoheKosten

hohe ganzheitliche Qualität:Produkt-, Prozeß- undUnternehmensqualität

Qualitätskontrolle Qualitätssicherung Total QualityManagement


Das EFQM-Modell für Excellence

•internationale Richtlinie und Zielsystem für die Ein-führung von TQM

•Bewertungsmaßstab (Selbstbewertung, Benchmarking,Bewerbung um EQA)

•zeigt Ansatzpunkte auf, um hohe Qualität in allenUnternehmensebenen zu erreichen


EFQM-Modell - Bewertungssystem

Befähiger (50 %) Ergebnisse (50 %)

Mitarbeiter(9 %)

Führung(10 %)

Prozesse(14 %)

Schlüssel-ergebnisse(15 %)

Politik undStrategie

(8 %)

Partnerschaftenund Ressourcen

(8 %)

Mitarbeiterbez.Ergebnisse

(9 %)

Kundenbezog.Ergebnisse

(20 %)

Gesellschaftsbe-zogene Ergebnisse

(8 %)

Innovation und Lernen


Excellence

grundsätzliche Vorgehensweise beim Managen einer Or-ganisation und Erzielen ihrer Ergebnisse auf Basis vonacht Grundkonzepten:

1. Ergebnisorientierung2. Kundenorientierung3. Führung und Zielkonsequenz4. Management mit Prozessen und Fakten5. Mitarbeiterentwicklung und –beteiligung6. Kontinuierliches Lernen, Innovation und Verbesserung7. Aufbau von Partnerschaften8. Verantwortung gegenüber der Öffentlichkeit


EFQM-Modell: Kriterien

1. Führung 100 Pkte.1a: Führungskräfte entwickeln die Vision, Mission, Werte und ethischen Grundsätze

und sind Vorbilder für die Kultur der Excellence.1b: Führungskräfte sichern durch ihre persönliche Mitwirkung die Entwicklung, Um-

setzung und kontinuierliche Verbesserung des Managementsystems der Organi-sation.

1c: Führungskräfte arbeiten mit Kunden, Partnern und Vertretern der Gesellschaftzusammen.

1d: Führungskräfte verankern in der Organisation zusammen mit den Mitarbeiterneine Kultur der Excellence.

1e: Führungskräfte erkennen und meistern den Wandel der Organisation.


Ansatzpunkte für Teilkriterium 1 a

1a: Führungskräfte entwickeln die Vision, Mission, Werte und ethischenGrundsätze und sind Vorbilder für die Kultur der Excellence

•die Vision, Mission und Kultur der Organisation entwickeln;•Werte und ethische Grundsätze sowie Verantwortung für die Gesellschaft entwickeln

und vorleben, die die Kultur der Organisation unterstützen;•die Wirksamkeit des persönlichen Führungsverhaltens bewerten und verbessern;•aktiv an Verbesserungen mitwirken;•zu Eigenverantwortung, Kreativität und Innovationen anregen und ermutigen;•Lernprozesse anregen und unterstützen und die Ergebnisse daraus umsetzen;•Prioritäten für Verbesserungsaktivitäten setzen;•zur Zusammenarbeit in der Organisation anregen und ermutigen.


Bewertungssystematik: RADAR-Logik

•Results (Ergebnisse)•Approach (Vorgehen)•Deployment (Umsetzung)•Assessment und Review (Bewertung und Überprüfung)

-> PDCA-Zyklus

Ergebnissefestlegen

Vorgehen planen

Vorgehen umsetzen

Beurteilen undPrüfen


Bewertungsraster: Fragebogen

Führung z.B.

Ergebnis

D C B A D = noch nicht begonnen, 0%C= gewisse Fortschritte, 33%B = beträchtliche Fortschritte, 67%A = vollständig erreicht, 100%


Einführungsstrategie von TQM auf Basis des EQA (I)

ISO-Check-liste mitTQM-Bezug



Stufe 1 Stufe 2 Stufe 3bis (n-1)

Maßnahmen Maßnahmen Maßnahmen

Selektierte EQA-Kri-terien

Ausbau des EQA

Stufe n(n = min. 3 max. 10)

Alle 9 EQA-Kriterien

Maßnahmen


Einführungsstrategie von TQM auf Basis des EQA (II)

Bewertung

Maßnahmenplanung

Impl

emen

tieru

ng

•Analyse des Managementsystemsmit modular aufgebauten Checklisten inbezug auf- alle Kapitel der ISO 9001 und ggf.- einzelne oder alle EQA-Kriterien•Identifikation von Stärken und Verbes-

serungspotenzialen•Feedback im Bericht zur ISO und im

TQM-Bericht nach ganzheitlichen Ge-sichtspunkten

•Abgleich mit Unternehmenstrategiendurch Auswahl von Verbesserungspoten-tialen mit großen Einfluß auf:- Ziele und Strategien- Geschäftsprozesse•Wirkliche Ursachen der Probleme analysieren•Entwicklung von Verbesserungen mit ganz-

heitlicher Sichtweise•Arbeitspakete festlegen:

- Maßnahmen- Schulungen

PhasenorientierteSchulung:Führungskräfte,TQM-Coach, Audi-toren/Assessoren

•Management-Toolbox bewährterTechniken und Instrumente zur Un-terstützung von Veränderungs-prozessen nutzen•Projektmanagement zum Ingang-

setzen, Inganghalten undAbschließen der Verände-rungen•Überprüfung der Wirkung

in den verschiedenenUnternehmensbereichenund -ebenen planen undvorbereiten


Management-Barrieren

FunktionaleBarrieren

Insel-lösungen

undführen

zu

DoppelarbeitenNicht wertschöpfende

AktivitätenLiege- und TransportzeitenLange Durchlaufzeiten

TayloristischeTayloristische TendenzenTendenzen


FunktionsFunktions-- vs. Prozessorientierungvs. Prozessorientierung

FunktionaleOrientierung

Prozess-Orientierung

Funktion A Funktion B Funktion C

Prozess 1

Prozess 2

Prozess 3

von der Pyramide zur Pipeline


ProzesssichtProzesssichtTraditioneller Kostenansatz Prozesskostenansatz

Vertrieb FuE Fertigung Verwaltung Vertrieb FuE Fertigung Verwaltung

Neue Produkte: - 50 % Zeit

Angebote: - 50 % Zeit

Aufträge: - 50 % Zeit

- 10 %Kosten

- 10 %Kosten

- 10 %Kosten

- 10 %Kosten

Budget-Denken Prozess-Denken


Verbesserungspotenziale

Durchlaufzeiten-verkürzung

Lagerbestände

Produktion

Administration

Ausschuß

Lieferfristen

Produktentwicklung

0 10 6050403020 90 100%8070

Quelle: Philip R. Thomas


Qualitätskostenphänomen

30 %

60 %

100 %

Aufwand je Fehler in Abhängigkeit des Zeitpunktes der Fehlerentdeckung

3 %

Fehler imReviewentdeckt

Fehler imEntwickler-test entdeckt

Fehler imPilotbetriebentdeckt

Fehler imFeldbetriebentdeckt


Ausgangssituation ZielGängige QS TQM

Fehlerverhütungskosten

Prüfkosten

Fehlerkosten

Fehlerverhütungskosten

Prüfkosten

Fehlerkosten -> 0

fallendeGesamtkosten

Senkung der Fehlerkosten durchPrävention als strategische Zielsetzung


0

10

20

30

40

50

60

20 40 60 80 100 120 140 160

Produktivität(P

roduktionsstd./Fahrzeug)

Qualität (Defekte/100 Fahrzeuge)

HOHE QUALITÄT NIEDRIGE QUALITÄT

NIE

DR

IGE

PR

OD

UK

TIV

ITÄ

TH

OH

EP

RO

DU

KT

IVIT

ÄT

Weltklassex

x

x

xx

xx

+

+

++

+

+

+++

Japan

x Europa

Japanische Firmenin NordamerikaNeuer Wettbewerber(z. B. Lateinamerika)

+ Nordamerika

Australien

Zusammenhang zwischen Qualität undProduktivität (Grundlage: MIT-Studie)


Realisierter Nutzen durch Zertifizierung

Sehrdeutlich

Bevorzugung gegenüber unzertifizierten Konkurrenten

1 2 3 4 5Nicht

erkennbar

Steigerung der Mitarbeitermotivation

Verbesserung der Kundenzufriedenheit

Reduzierung von Reklamationen

Verbesserung der Produktqualität

Reduzierung der Qualitätskosten

Reduzierung von Nacharbeit

Vorteile im Bereich der Produkthaftung

Verbesserung der TermintreueAlle befragten Unternehmen(1993: 95 zertifizierte Unternehmen)

Unternehmen mitTQM

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