Bundesworkshop Gute Führung – Die Präsentation

Bundesworkshop „Gute Führung“500 Teilnehmer vernetzt über vier Standorte(Köln, Berlin, Hamburg, Sinsheim)

Frank Schomburg, André Sobieraj und nextpractice-Team

Kernergebnisse mit sechs Prinzipien von Führung

Diskurs: Erfolgsprinzipien der Führung von Morgen

Kulturstudie „Gute Führung“: Ziel, Methode, Sample

Führung als gesellschaftliches Schwerpunktthema

Bundesworkshop „Gute Führung“

3333

Wann immer sichdie Medien ändern,ändert sich die Gesellschaft.

Walter Benjamin (1892 – 1940)



4444

Vernetzung

Globalisierungneue Kommunikationstechnologien

Nichtlinearität

Web 1.0

Web 2.0

Komplexität

1999

Explosions-metapher


5555

erhöht die Wahrscheinlichkeit der Entstehungnichtlinearer Effekte: Aufschaukelung / Hypes

1. viele Teilnehmer (Knoten)

2. hohe Spontanaktivität (Aktivierung)

3. steigende Koppelungsdichte (Konnektivität)

Coca Cola



6666

Polizist groovt im Streifenwagen Januar 2015

Marshall McLuhan’s „15 minutes of fame“ (Andy Warhol):

>31 Millionen

US-Polizist Jeff Davisgroovt in seinemStreifenwagen teilsfreihändig zum Song „Shake it Off“ vonTaylor Swift (dash cam).

Januar2015

Führung im Fokus gesellschaftlicher Veränderungen


7777

lineare Systemdynamik

nichtlineare Systemdynamik

Mehrfachpendel

Wirkung entspricht der Ursache kleine Ursache - große Wirkung



8888

2009 2010 2011

Google Insights Ergebnisse (Google Suchanfragen) für „Whatsapp“

kostenlose SMSvia Internet



9999

Google will WhatsApp füreine Milliarde $ kaufen

Vier Jahre nach der Gründung:

08.04.2013

Facebook kauft WhatsApp für neunzehn Milliarden $

Fünf Jahre nach der Gründung:

19.02.2014



10101010

28.10.2014

Innerhalb von zwei Jahren haben es die Anbieter von Messaging-Apps wie beispielsweise Whatsapp geschafft, der SMS den Garaus zu machen

Studienergebnis: Der Markt für SMS bricht zusammen



11111111

Komplexität istheute die größteHerausforderung:

Januar 2011 LangfristigeVorhersagensind so gutwie nichtmehr möglich.

Die Entscheidersegeln auf Sicht.



12121212

Prognosen sind schwierig,besonders wenn sie die Zukunft betreffen.

Karl Valentin



13131313

Vernetzung

Nichtlinearität

Komplexität

Planbarkeit

Herausforderungfür Führung:

Komplexitätsfalle

1. die ScherezwischenWirkung undWissen öffnetsich immerdramatischer


14141414

kollektiveIntelligenz

überforderndenatürliche Komplexität

überforderndekulturelle Komplexität

individuelleIntelligenz

Die Horde

Der Einzelne

Der Stamm Das Team

Das Netzwerk

“The intelligent few“

“The intelligent many“

“The intelligent one“

Die Zeit derVordenkerist vorbei.

Je mehr die Komplexität steigt, desto eher ist der Einzelne überfordert:



15151515

Netzwerk

Hierarchie

KollektiveIntelligenz

IntelligenzEinzelner

Nutzung kollektiver Intelligenz



16161616

Vernetzung

Nichtlinearität


Machtverlagerung

2.

Anbieter

NachfragerPull

Push

In vernetztenSystemenentscheidetnicht derAnbieter,sondern derNachfrager


17171717

„Märkte sind Gespräche“

vor 14 Jahren formuliert

Kunden, MitarbeiterInnen,Bürgerinnen und Bürgerwerden zu bestimmendenGestaltern (Demokratisierung)

1999



18181818

17.05.2010

MegatrendEinmischungals Folge der neuen Netzwerkmöglichkeiten



19191919

Heft Juli 2010

September 2012 Es wird immer wichtiger,die Grenzen der eigenenOrganisation zu sprengen:

Kooperation in intelligentenNetzwerken ist gefragt.

Etablierte Identitätskerneverlieren an Stabilität.



20202020

Vernetzung

Komplexität


Kernschmelze

3.

Zugehörigkeitsgefühl

WechselbereitschaftInstabilität

Stabilität

In Netzwerkenverliertstrukturelle Abgrenzungzunehmendan IdentitätstiftenderBedeutung


21212121

3.Kern-

schmelze

2.Macht-

verlagerung

1.Komplexitäts-

falle

Zukunft der Führung ?

These:

Die Veränderungender Systemdynamikerzwingen einenParadigmenwechselbei guter Führung.

Führung über Zieldefinitionund strategische Steuerungverliert an Praxisrelevanz.

Die spontane Eigendynamikder Netzwerke erzwingt eineradikale Demokratisierung.

Strukturelle Grenzen werdenimmer weniger wichtig für diepersönliche Identitätsbildung.



23232323

Ziel der Kulturstudie war es, das implizite Wissen von Führungskräften sichtbar zu machen und zu verstehen, welche unbe-wussten Wertemuster die in Deutschland gelebten Führungsprinzipien beeinflussen.



24242424

Nowotny

Wertemusterverstehen:

Nicht klugfragen,sonderneinfach gutzuhören:



25252525

Kulturelle Kraftfelder

Perspektivenwechsel:nicht persönliche Präferenzen (Individuen),

sondern kollektive Musterbildungen (kulturelle Kraftfelder)



26262626

direkt messbares Verhalten

Meinungen und Haltungen

kulturelle

Kraftfelder

die messende Analysekultureller Kraftfelder

ist methodisch eineHerausforderung

emotionale Resonanz



27272727

Limbische Präferenzen sind zumeist nicht bewusst

Sprachverstehen ist immer gebunden an Kontexte

Keine persönlichen Deutungen, sondern objektiv prüfbare Einsichten!

3 methodische Herausforderungen der Analyse kultureller Resonanz:


„Ich habe endlich für meinen Sohn ein Fahrrad bekommen.“

„Da haben Sie aber einen guten Tausch gemacht.“Kultur ist mehr als die Summe von Einzelbeiträgen


28282828

- vergleichbar wie ein Fragebogen - bedeutungsvoll wie ein qualitatives Interview

radikal induktiv und heuristisch

THE JOY OF INSIGHTS

Methode


29292929

UnternehmenstypProduktion n = 81

Handel n = 56

andere n = 38

< 10 Mitarbeiter

11 - 50 Mitarbeiter

n = 53

n = 54

51 - 250 Mitarbeiter

> 250 Mitarbeiter

n = 60

n = 233

Unternehmensgröße

Gesundheitswesen

Techn. Dienstleistungen n = 27

Medien / Werbung n = 38

Öffentlicher Dienst n = 54

Finanzdienstleistungen n = 48

Transport / Verkehr n = 34

n = 24

(n = 400)

1,5 bis 2Stunden pro

Interview

SampleFührungskräfte

gefördertdurch

Frauen

Männer n = 281

n = 119

Geschlecht

Alter

31 - 40 Jahre n = 84

41 - 50 Jahre n = 182

über 50 Jahre n = 117

unter 31 Jahre n = 10

keine Angabe n = 7



30303030

(n = 400)

1,5 bis 2Stunden pro

Interview

SampleFührungskräfte

gefördertdurch

Hierarchieebenen

Ebene 1 n = 137Vorstandsmitglied

Ebene ≥ 5 n = 12

z.B. TeamleitungEbene 4 n = 33

Ebene 3 n = 102

Ebene 2 n = 116Bereichsleitung

z.B. Abteilungsleitung

tendenzielleher große Unternehmenund höhereHierarchieebenen



31313131(n = 400)

4.636freie Aussagen

abgelehnt-

+angestrebt

Wertewelt „Gute Führung“


32323232

...verdichtet zu 74 Themen

(n = 400)


sich auf Erhalt eigener Machtposition konzentrierendurch zunehmende Virtualität der Kontakte irritieren

kurzsichtig mit Blick auf Quartalsergebnisse handeln

MA unter Druck setzen und wie Zitrone auspressen

über Egoismus und internen Wettbewerb motivieren

mit Manipulationsabsicht mehrdeutig kommunizieren

Untergebene distanziert von oben herab behandeln

als Lösungsstrategie Diversität und Dynamik steigern

Leistungsstärke anhand von Kenndaten maximieren

über Erkennen von Zusammenhängen vereinfachen

Komplexität über vernetzte Kompetenzen reduzieren

in dezentralen Strukturen mehr Freiräume gewähren

MA als Werkzeug zur Ergebniserreichung einsetzen

ohne Fachkompetenz und ohne Konsequenz führen

MA-Kreativität über command und control aushebeln

Funktion und Einzelerfolge in den Mittelpunkt stellen

mit kurzfristiger Orientierung zu viel Verwirrung stiften

umfassend über Systemgrenzen hinweg kooperieren

eigenbrötlerisch anordnend der eigenen Nase folgen

alles auf kurzfristige Gewinnmaximierung ausrichten

eindeutige Struktur und Zieldefinitionen sicherstellen

MA-Beteiligung und Synergieschöpfung verbessern

selbstgefällig längst veralteten Regelwerken folgen

absichtlich verletzend sein und andere dumm halten

mit basisdemokratischen Spielereien Chaos riskierenPersonal individuell entwickeln und langfristig binden

Veränderungen gegenüber eher verschlossen sein

in wechselnden Teamkonstellationen Beitrag leisten

Menschen bürokratisch nach Schema F behandeln

über eine gemeinsame Entwicklungsidee orientieren

mit komplizierten Abstimmungsschleifen ausbremsen

mit Mikromanagement in jedes Detail hineinregieren

mehr kollegial über Einfühlung und Resonanz wirken

Doppelarbeit und unsinnigen Arbeitseinsatz zulassen

Aufgaben nur ohne eigene Identifikation abarbeiten

mit klaren Vorgaben und Disziplin die Profite steigern

über die Änderung von Rahmenbedingungen führen

Intelligenz eigendynamischer Netzwerke moderieren

MA weitgehend als Rädchen im Getriebe behandeln

Lebensbedingungen der Menschen berücksichtigen

zu stark autoritär anweisungsorientierter Führungsstil

vorhandene Kompetenz optimal zum Einsatz bringen

starke Identifikation mit dem Unternehmen bewirken

ohne Rücksicht auf Individualität Leistung einfordern

mit iterativen Prozessen Veränderung beschleunigen

mit persönlicher Durchsetzungsfähigkeit überzeugen

Entstehung einer Kultur der Veränderung anstreben

mit top-down diktierten Zielvorgaben Druck ausüben

ohne Berührungsängste die Vorbildfunktion ausfüllen

unterschiedliche Lebensentwürfe flexibel integrieren

als Einzelkämpfer ohne Offenheit und Team arbeiten

ohne Klarheit und Ziele Dinge einfach laufen lassen

Transparenz und offene Kommunikation praktizieren

Berechenbarkeit über langfristige Strategie schaffen

ohne Verantwortungsdelegation hierarchisch führen

vorhandene Kompetenzen nahezu ungenutzt lassen

als Führungskräfte volle Verantwortung übernehmen

Interessenskonflikte sozial kompetent harmonisieren

als eine wertebasierte Solidargemeinschaft handeln

MA zumeist zum eigenen Nutzen instrumentalisieren

Arbeit primär an Situationsanforderungen ausrichten

nach Gutsherrenart als "One-man-show" dominieren

Silomentalität über Verantwortungsaufteilung fördern

Eigeninitiative und Eigenverantwortung unterstützen

in direkter Begegnung Menschen authentisch führen

isoliert und regional zumeist im eigenen Saft kochen

unprofessionell und ohne Plan und Struktur rumeiern

schwerfällig einmal eingeschlagenen Pfaden folgen

Untergebene mit Leidenschaft und Vision begeistern

mit langfristigem Denken Zukunftssicherheit schaffen

Wertschätzung als Basis jeder Motivation verstehen

mit persönlicher Autorität im Arbeitsalltag stabilisieren

füreinander volle soziale Verantwortung übernehmen

mit Wissen und Erfahrung MA den Rücken decken


33333333

...reduziert auf 74 Begriffe

(n = 400)


Im-Stich-lassenAbwesenheit

Shareholder Value

Leistungsdruck

Konkurrenzklima

Manipulation

Arroganz

Diversität

Kennzahlensteuerung

Mustererkennung

Diskursqualität

Delegation

Missbrauch

Zurückhaltung

Befehlsgewalt

Egoismus

Desorientierung

Kooperation

Anordnung

Profitmaximierung

Zielvereinbarungen

Beteiligung

Regelungsstarre

Abwertung

BasisdemokratieEntwicklungsräume

Stagnation

Teamflexibilität

Bürokratie

Sinnfindung

Kompliziertheit

Mikromanagement

Resonanz

Ineffizienz

Distanziertheit

Kostendisziplin

Rahmenklärung

Netzwerkdynamik

Planbarkeitsglaube

Lebensbalance

Vorgaben

Effizienz

Identifikation

Normierung

Ergebnisoffenheit

Durchsetzung

Veränderungswille

Sachzwang

Vorbildfunktion

Integration

Einzelkämpfertum

Draufloshandeln

Transparenz

Strategie

Hierarchie

Anmaßung

Engagement

Interessensausgleich

Gemeinschaft

Funktionalisierung

Einfühlung

Dominanz

Silomentalität

Machtabgabe

Authentizität

Abschottung

Nachgiebigkeit

Gewohnheit

Überzeugungskraft

Sicherheitsgefühl

Wertschätzung

Präsenz vor Ort

Partnerschaft

Loyalität


34343434

2D Projektion (Mollweide)3D Raum (Globus)

abgelehnte Aspekte

angestrebte AspekteangestrebteAspekte

abgelehnteAspekte

angestrebte Aspekte

abgelehnte Aspekte


35353535

Themenposition im Bewertungsraum „gute Führung“

(Führungskräfte, n = 400)

angestrebte Aspekte

abgelehnte Aspekte


36363636

Im-Stich-lassen

Unverbindlichkeit

Shareholder Value

Leistungsdruck

Konkurrenzklima

Manipulation

Arroganz

Diversität

Mustererkennung

Kennzahlensteuerung

Diskursqualität

Delegation

Missbrauch

Zurückhaltung

Befehlsgewalt

Desorientierung

Egoismus

Kooperation

Anordnung

Profitmaximierung

Beteiligung

Zielvereinbarungen

Basisdemokratie

Abwertung

Regelungsstarre

Entwicklungsräume

Stagnation

Sinnfindung

Teamflexibilität

Bürokratie

Kompliziertheit

ResonanzNetzwerkdynamik

Rahmenklärung

Ineffizienz

Lebensbalance

Distanziertheit

MikromanagementPlanbarkeitsglaube

Kostendisziplin

Identifikation

Effizienz

Vorgaben

Ergebnisoffenheit

Normierung

Veränderungswille

Durchsetzung

Integration

Einzelkämpfertum

Vorbildfunktion

Sachzwang

Draufloshandeln

Transparenz

Strategie

HierarchieAnmaßung


Gemeinschaft

Engagement

Funktionalisierung

Einfühlung

Machtabgabe

DominanzSilomentalität

Authentizität

Abschottung

Nachgiebigkeit

Gewohnheit

ÜberzeugungskraftSicherheitsgefühl

Wertschätzung

Partnerschaft

Präsenz vor Ort

Loyalität




37373737



angestrebte Aspekte

abgelehnte Aspekte

Basisdemokratie

Sinnfindung

Kompliziertheit


Nachgiebigkeit

Partnerschaft

Gewohnheit

Präsenz vor OrtDurchsetzung

Sachzwang

ProfitmaximierungKostendisziplin Leistungsdruck

Kennzahlensteuerung


38383838

Im-Stich-lassen

Unverbindlichkeit

Shareholder Value

Leistungsdruck

Konkurrenzklima

Manipulation

Arroganz

Diversität

Mustererkennung

Kennzahlensteuerung

Diskursqualität

Delegation

Missbrauch

Zurückhaltung

Befehlsgewalt

Desorientierung

Egoismus

Kooperation

Anordnung

Profitmaximierung

Beteiligung

Zielvereinbarungen

Basisdemokratie

Abwertung

Regelungsstarre

Entwicklungsräume

Stagnation

Sinnfindung

Teamflexibilität

Bürokratie

Kompliziertheit

ResonanzNetzwerkdynamik

Rahmenklärung

Ineffizienz

Lebensbalance

Distanziertheit

MikromanagementPlanbarkeitsglaube

Kostendisziplin

Identifikation

Effizienz

Vorgaben

Ergebnisoffenheit

Normierung

Veränderungswille

Durchsetzung

Integration

Einzelkämpfertum

Vorbildfunktion

Sachzwang

Draufloshandeln

Transparenz

Strategie

HierarchieAnmaßung


Gemeinschaft

Engagement

Funktionalisierung

Einfühlung

Machtabgabe

DominanzSilomentalität

Authentizität

Abschottung

Nachgiebigkeit

Gewohnheit

ÜberzeugungskraftSicherheitsgefühl

Wertschätzung

Partnerschaft

Präsenz vor Ort

Loyalität




39393939

kulturelle Kraftfelder im Bewertungsraum „gute Führung“


Kooperation


41414141



Kooperation


42424242

Führung zwischen Wunsch und Wirklichkeit


50er/60er50er/60er

Führungspraxis heuteFührungspraxis heute

90er/00er90er/00er

70er/80er70er/80er

70er/80er70er/80er

90er/00er90er/00er

Führungsanforderungen heuteFührungsanforderungen heute

Führungspraxis

Führungsanforderungen

Wirklichkeit

WunschIdealIdeal


43434343



IdealIdeal

Führungsanforderungen heuteFührungsanforderungen heute Kooperation


44444444





45454545

mit top-down diktierten Zielvorgaben Druck ausüben über eine gemeinsame Entwicklungsidee orientieren

alles auf kurzfristige Gewinnmaximierung ausrichten Interessenskonflikte sozial kompetent harmonisieren

zu stark autoritär anweisungsorientierter Führungsstil Intelligenz eigendynamischer Netzwerke moderieren

ohne Rücksicht auf Individualität Leistung einfordern Lebensbedingungen der Menschen berücksichtigen

MA als Werkzeug zur Ergebniserreichung einsetzen Eigeninitiative und Eigenverantwortung unterstützen

MA unter Druck setzen und wie Zitrone auspressen füreinander volle soziale Verantwortung übernehmen

mit Mikromanagement in jedes Detail hineinregieren über die Änderung von Rahmenbedingungen führen

Silomentalität über Verantwortungsaufteilung fördern Komplexität über vernetzte Kompetenzen reduzieren

Funktion und Einzelerfolge in den Mittelpunkt stellen als eine wertebasierte Solidargemeinschaft handeln

Menschen bürokratisch nach Schema F behandeln unterschiedliche Lebensentwürfe flexibel integrieren

ohne Verantwortungsdelegation hierarchisch führen MA-Beteiligung und Synergieschöpfung verbessern

über Egoismus und internen Wettbewerb motivieren Wertschätzung als Basis jeder Motivation verstehen

MA-Kreativität über command und control aushebeln Arbeit primär an Situationsanforderungen ausrichten

vorhandene Kompetenzen nahezu ungenutzt lassen umfassend über Systemgrenzen hinweg kooperieren

MA weitgehend als Rädchen im Getriebe behandeln mehr kollegial über Einfühlung und Resonanz wirken

schwerfällig einmal eingeschlagenen Pfaden folgen über Erkennen von Zusammenhängen vereinfachen

durch zunehmende Virtualität der Kontakte irritieren mit persönlicher Autorität im Arbeitsalltag stabilisieren

sich auf Erhalt eigener Machtposition konzentrieren mit Wissen und Erfahrung MA den Rücken decken

eigenbrötlerisch anordnend der eigenen Nase folgen Transparenz und offene Kommunikation praktizieren

nach Gutsherrenart als "One-man-show" dominieren in dezentralen Strukturen mehr Freiräume gewähren

selbstgefällig längst veralteten Regelwerken folgen mit iterativen Prozessen Veränderung beschleunigen

kurzsichtig mit Blick auf Quartalsergebnisse handeln mit langfristigem Denken Zukunftssicherheit schaffen

Untergebene distanziert von oben herab behandeln in direkter Begegnung Menschen authentisch führen

isoliert und regional zumeist im eigenen Saft kochen als Lösungsstrategie Diversität und Dynamik steigern

Aufgaben nur ohne eigene Identifikation abarbeiten starke Identifikation mit dem Unternehmen bewirken

als Einzelkämpfer ohne Offenheit und Team arbeiten in wechselnden Teamkonstellationen Beitrag leisten

MA zumeist zum eigenen Nutzen instrumentalisieren Personal individuell entwickeln und langfristig binden

ohne Klarheit und Ziele Dinge einfach laufen lassen eindeutige Struktur und Zieldefinitionen sicherstellen

mit Manipulationsabsicht mehrdeutig kommunizieren Untergebene mit Leidenschaft und Vision begeistern

Veränderungen gegenüber eher verschlossen sein Entstehung einer Kultur der Veränderung anstreben

absichtlich verletzend sein und andere dumm halten ohne Berührungsängste die Vorbildfunktion ausfüllen

unprofessionell und ohne Plan und Struktur rumeiern Leistungsstärke anhand von Kenndaten maximieren

Doppelarbeit und unsinnigen Arbeitseinsatz zulassen vorhandene Kompetenz optimal zum Einsatz bringen

ohne Fachkompetenz und ohne Konsequenz führen als Führungskräfte volle Verantwortung übernehmen

mit kurzfristiger Orientierung zu viel Verwirrung stiften Berechenbarkeit über langfristige Strategie schaffen

mit komplizierten Abstimmungsschleifen ausbremsen mit klaren Vorgaben und Disziplin die Profite steigern

mit basisdemokratischen Spielereien Chaos riskieren mit persönlicher Durchsetzungsfähigkeit überzeugen

100negative Themen

50 0 50 100positive Themenrelativer Erfüllungsgrad in Prozent

Führungspraxis heute


46464646

mit top-down diktierten Zielvorgaben Druck ausüben

negative Themen relativer Erfüllungsgrad in Prozent

über eine gemeinsame Entwicklungsidee orientieren





































100 50 0 50 100

- eindeutige Struktur und Zieldefinitionen sicherstellen- Entstehung einer Kultur der Veränderung anstreben- Leistungsstärke anhand von Kenndaten maximieren- vorhandene Kompetenz optimal zum Einsatz bringen- Berechenbarkeit über langfristige Strategie schaffen- mit klaren Vorgaben und Disziplin die Profite steigern

zentrale Stärken


positive Themen

- mit top-down diktierten Zielvorgaben Druck ausüben- alles auf kurzfristige Gewinnmaximierung ausrichten- zu stark autoritär anweisungsorientierter Führungsstil- MA als Werkzeug zur Ergebniserreichung einsetzen- MA unter Druck setzen und wie Zitrone auspressen- über Egoismus und internen Wettbewerb motivieren- sich auf Erhalt eigener Machtposition konzentrieren- kurzsichtig mit Blick auf Quartalsergebnisse handeln

zentrale Schwächen


47474747

Insgesamt sehen die 400 befragten Führungs-kräfte die Führungspraxis in Deutschland ingroßer Distanz zu den sich tatsächlich durch denWandel der Arbeitswelt ergebenden Führungs-anforderungen. Sie kritisieren eine seit Jahrenbestehende Fehlentwicklung der Führungskultur.

„Führungspraxis entspricht nicht den Anforderungen“


48484848

vermutete Entwicklung der Führungspraxis in Deutschland


Kooperation


Führungspraxis morgenFührungspraxis morgen

IdealIdeal


49494949






































100negative Themen



Führungspraxis morgen real


50505050






































100negative Themen


- über die Änderung von Rahmenbedingungen führen- Komplexität über vernetzte Kompetenzen reduzieren- unterschiedliche Lebensentwürfe flexibel integrieren- MA-Beteiligung und Synergieschöpfung verbessern- Arbeit primär an Situationsanforderungen ausrichten

erwartete positive Entwicklung




51515151






































100negative Themen




- alles auf kurzfristige Gewinnmaximierung ausrichten- MA unter Druck setzen und wie Zitrone auspressen- durch zunehmende Virtualität der Kontakte irritieren- sich auf Erhalt eigener Machtposition konzentrieren

erwartete bleibende Schwächen


52525252

Paradigmenwechsel

Begeisterung für Status Quo heute gutmorgen gut

Faszination Zukunftheute schlecht

morgen gut

heute gut morgen schlecht

Verteidigung des Status Quo

heute schlechtmorgen schlecht

Burning Platform

gut

schlechtgut schlechtIdeal-Vergleich mit Gegenwart

Idea

l-Ver

glei

ch m

it Zu

kunf

t Portfolio fürVeränderungsnotwendigkeit

oderSystemoptimierung


53535353

Systemoptimierung

Begeisterung für Status Quo

Verteidigung des Status Quo Burning Platform

Faszination Zukunft

Paradigmenwechsel

gut


Idea

l-Ver

glei

ch m

it Zu

kunf

t

400 Führungskräfte


54545454



Paradigmenwechsel

gut


Idea

l-Ver

glei

ch m

it Zu

kunf

t

Mittelwert der Führungskräfte


Systemoptimierung

Burning Platform

Faszination Zukunft


55555555

gut

schlechtgut schlecht

Systemoptimierung (23%)



21% 42%

2% 35%

(77%)

Ideal-Vergleich mit Gegenwart

Idea

l-Ver

glei

ch m

it Zu

kunf

t


Paradigmenwechsel

Burning Platform

Faszination Zukunft


56565656

„Führungskräfte fordern einen Paradigmenwechsel“

Mehr als drei Viertel aller Führungskräfte halteneine Neudefinition von „guter“ Führung für un-umgänglich. Die Befragten sind davon überzeugt,dass der Standort Deutschland ohne eine grund-legende Änderung in der aktuellen Führungs-praxis weit unter seinen Möglichkeiten bleibt.


57575757



Kooperation


58585858

starke Persönlichkeiteffiziente Zielerreichung

kooperative Teamarbeit

dynamische Vernetzung

solidarische Integrationiterativ testende Agilität

sechs klar unterscheidbare Prinzipien von „guter Führung“



59595959


Walk-the-talkOrientierung

Verlässlichkeit

ÜberheblichkeitAlles-im-Griff

Von-oben-herab Egozentrik


Prinzip 1 (sehr ambivalent):starke Persönlichkeit


60606060


Effektivität

Profitabilität

Eigennutzen

Ausbeutung

Fremdsteuerung

Machtmonopol

Prinzip 2 (sehr ambivalent):effiziente Zielerreichung



61616161


Prinzip 3 (leicht ambivalent):kooperative Teamarbeit

Kooperation

Dezentralität

Desinteresse



62626262


Prinzip 4 (100% Zustimmung):iterativ testende Agilität

Segeln-auf-Sicht



63636363



Prinzip 5 (leicht ambivalent):dynamische Vernetzung

PartizipationSelbstbestimmung

Unorganisiertheit


64646464


Prinzip 6 (leicht ambivalent):solidarische Integration

Solidarität

Demokratisierung

Kraftvergeudung



65656565


starke Persönlichkeit


effiziente Zielerreichung


iterativ testende Agilität


solidarische Integration


66666666

70er/80er 90er/00er heute morgen50er/60er


1

Nähe

zu

Führ

ungs

anfo

rder

unge

n

-1




StudieGute Führung

Führungskräfte( n = 400)

assoziierte Führungsprinzipien über die Zeit


67676767

70er/80er 90er/00er heute morgen50er/60er

1

Nähe

zu

Führ

ungs

anfo

rder

unge

n

-1









StudieGute Führung

Führungskräfte( n = 400)

assoziierte Führungsprinzipien über die Zeit


68686868

Was sind denn nun die richtigenErfolgsprinzipen für die Zukunft?


70707070

Näh

e zu

r jew

eilig

en P

hase

1,0

-1,0

Startup Phase

Wachstums-phase

stabilerZustand

Krisen-situation

Wandlungs-prozess



Prinzip





assoziierte Führungsprinzipien inverschiedenen Unternehmensphasen


71717171

1,0

-1,0

Näh

e zu

r jew

eilig

en U

nter

nehm

ensg

röße

Kleinst-unternehmen

Klein-unternehmen

mittelst. Unternehmen

Groß-unternehmen







assoziierte Führungsprinzipien inverschiedenen Unternehmensgrößen

Prinzip


72727272

Markt

MitarbeiterUnternehmen

Gesellschaft

Führungskraft

Vernetzung als Treiber derVeränderungsdynamik

Spannungsfeld

Der veränderte Absatzmarkt

Spannungsfeld

Der veränderte Arbeitsmarkt

Spannungsfeld

Der veränderte Zeitgeist

Spannungsfeld

Der veränderte Arbeitnehmer


73737373

BrainstormingIdentifizierung zentraler Herausforderungen im Arbeitsalltag von Führungskräften

LösungsansätzeErarbeitung praxisnaher Lösungsansätze für die identifizierten Problemstellungen

ErfolgsprinzipienAbleitung übergeordneter Erfolgsprinzipien aus den einzelnen Lösungsansätzen

PriorisierungFestlegung der fünf erfolgreichsten Prinzipien für „gute Führung in der Zukunft“


74747474

Finalist 2005

nextnextnextnextpractice GmbHSchuppen 2Hoerneckestraße 25-31D-28217 BremenTel. +49 (0)421-3355880Fax. +49 (0)[email protected]

Bundesworkshop Gute Führung – Die Präsentation

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