Burnout Leitfaden BMG

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 Burnout – Leitf aden zur betrieblichen Gesundheits- f örderung in Großbetrieben Mit Fokus auf die Rolle von Führung und Schichtarbeit
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Burnout Leitfaden zur betrieblichen Gesundheitsfrderung in GrobetriebenMit Fokus auf die Rolle von Fhrung und Schichtarbeit

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis 1 2 3 4 5 6 ZurVerwendungdesLeitfadens.........................................................................................2 Vorwort...............................................................................................................................3 WasistBurnout?............................................................................................................................4 1.1 Belastung..............................................................................................................6 1.2 Stressverarbeitung................................................................................................6 1.3 Erholung..............................................................................................................7 . 1.4 Beanspruchung.....................................................................................................8 1.5 WorankannmanBurnouterkennen?..................................................................8 DiePraxis-StudiealsBasisdesbetrieblichenBurnout-Prventionsleitfadens...........................11 2.1 Ergebnisse:Gesamt.............................................................................................11 2.2 Ergebnisse:SchichtarbeitundBurnout-Risiko...................................................12 2.3 Ergebnisse:FhrungundBurnout-Risiko..........................................................14 2.3.1 Ergebnisse:Burnout-RisikoalsFhrungsthema...............................................15 . 2.3.2 FhrungalsSupportfrpassendeAnforderungen ..........................................16 . 2.3.3 FhrungalsSupportfrStressverarbeitung......................................................16 2.3.4 FhrungalsSupportfrErholung....................................................................16 . 2.4 Ergebnisse:PrventionsangeboteundBurnout-Risiko......................................17 2.4.1 BestehendeAngebote........................................................................................17 2.4.2 FehlendeAngebote............................................................................................18 2.4.3 AusmaderAngebote.......................................................................................18 2.4.4 InanspruchnahmederAngebote........................................................................18 2.4.5 ZusammenhangzwischenBurnout-RisikoundbetrieblichenAngeboten........18 BetrieblicheHandlungsmglichkeiten.........................................................................................19 3.1 PrventionvonBurnout....................................................................................20 3.1.1 Primrprvention...............................................................................................20 3.1.2 Sekundrprvention..........................................................................................20 3.1.3 Tertirprvention...............................................................................................20 3.2 EbenenfrprventiveManahmenimBetrieb................................................21 3.2.1 Unternehmenskultur-Gesellschaft..................................................................21 3.2.2 BetrieblicheStrukturenundProzesse...............................................................22 3.2.3 IndividuellesVerhaltenundKompetenzen.......................................................23 3.3 Zusammenfassung:PrventiveManahmenaufunterschiedlichen EbenenimBetrieb..............................................................................................24 3.4 ZielgruppenspezifischeManahmenundHandlungsempfehlungen................25 3.4.1 Zielgruppe:Schichtarbeitende...........................................................................25 3.4.1.1 IndividuelleManahmen....................................................................................25 3.4.1.2 BetrieblicheManahmen....................................................................................25 3.4.1.3 UnternehmenskulturelleManahmen...............................................................25 3.4.2 Zielgruppe:Fhrungskrfte................................................................................26 3.4.2.1 IndividuelleManahmen....................................................................................26 3.4.2.2 BetrieblicheManahmen....................................................................................26 3.4.2.3 UnternehmenskulturelleManahmen...............................................................26 Checklisten......... .........................................................................................................................27 . 4.1 WiebemerkeichersteWarnzeichenbeimirselbst?..........................................27 4.2 Waskannichtun,wennichBurnout-Anzeichenbeimirfeststelle?.................27 4.3 WiebemerkeichersteAnzeichenbeimeinenMitarbeitenden?.......................28 4.4 Waskannichtun,wennichersteAnzeichenbeimeinen Mitarbeitendenwahrnehme?.............................................................................28 4.5 WiekannichalsFhrungskraftinmeinemBereichvorbeugen?......................28 4.6 FhrungsgesprchebeiBurnout-Risiko-Verdacht.............................................29 . 4.7 Fhrungskrfte-Workshop:Burnout-Prvention.............................................31 . 4.8 InnerbetrieblicherBurnout-Prventionsleitfaden..............................................32 4.9 AnlaufstellenundKontaktadressen..................................................................33 RechtlicheGrundlagen.................................................................................................................33 5.1 FrsorgepflichtderArbeitgeber/in....................................................................33 5.1.1 AllgemeinesbrgerlichesGesetzbuch................................................................33 5.1.2 Angestelltengesetz.............................................................................................33 5.2 Arbeitnehmer/innenschutz-Gesetz...................................................................33 5.2.1 AllgemeinePflichtenderArbeitgeber/in...........................................................33 5.2.2 Prventivfachkrfte:Arbeitspsycholog/innen..................................................34 Literaturverzeichnis.....................................................................................................................35 Abbildungsverzeichnis.....................................................................................................36

Burnout Leitfaden zur betrieblichen Gesundheitsfrderung in Grobetrieben

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Verwendung des Leitfadens, Impressum

Zur Verwendung des LeitfadensDervorliegendeLeitfadendientalsEmpfehlungfrall jeneOrganisationen,diesichmitdemThemaBurnout bzw.Burnout-Prventionbeschftigenwollen.Erbildet denSukkusderPraxis-StudieBurnout-Gefhrdungin Grobetrieben&dieRollevonFhrungundSchicht, diedasIBGmitFrderungdesFGdurchgefhrthat (Gabrieletal.,2009). Das Burnout-Syndrom geriet in den letzten Jahren zunehmend ins Blickfeld der ffentlichen aber auch betrieblichenAufmerksamkeit.Manverstehtdarunter sowohldenProzesszunehmender,wieeinenZustand vlliger Erschpfung. Heutzutage ist Burnout weder eintypischesPhnomeninMensch-zu-Mensch-BerufennocheinetypischeManagerkrankheit:Jedeund jederkanndavonbetroffensein. Die Auswirkungen von Burnout knnen fr die Betroffenen sowie die Betriebe enorm sein. Aufgrund dessen wurde der vorliegende Leitfaden entwickelt, um Betrieben mgliche Prventions- und InterventionsmanahmenaufverschiedenenEbenenvorzustellen.DerFokusliegtdabeiaufdenBereichenFhrung und Schichtarbeit. Ein weiterer Schwerpunkt ist die BeschreibungdeskonkretenVorgehensimAnlassfall, sowieChecklistenmitWarnzeichenfreineBurnoutGefhrdungundrechtlicheGrundlagen. DownloadsdesgesamtenLeitfadenssowiederChecklisten (als pdf und alsWorddatei) finden Sie auf der Homepage des Fonds Gesundes sterreich unter www.fgoe.org/presse-publikationen/downloads/forschung

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Fonds Gesundes sterreich

Vorwort

Liebe Leserin, lieber Leser!In nur wenigen Jahren hat sich das Burnout-Syndrom von einer Managerkrankheit zu einer Erkrankungsform vieler unterschiedlicher Berufsgruppen entwickelt. Neben individuellen und sozialen Faktoren tragen psychosoziale Belastungen am Arbeitsplatz zur Entstehung bei. Beispiele sind Schichtarbeit, Druck, mangelnde Anerkennung oder betriebliche Vernderungen. Betriebe - mit ihren klaren Strukturen und Prozessen - bieten ein sehr gutes Umfeld, um BurnoutPrvention zu implementieren. Der Burnout-Leitfaden zur betrieblichen Gesundheitsfrderung ist ein wertvolles Produkt, das Betriebe dabei untersttzt, die Work Life Balance der Beschftigten zu frdern. Checklisten helfen dabei, Anzeichen von Burnout bei sich oder Mitarbeitenden zu erkennen. Fr verschiedene Zielgruppen werden spezifische Manahmen beschrieben, mit denen dem BurnoutRisiko auf individueller, betrieblicher und unternehmenskultureller Ebene begegnet werden kann. Mag. Christoph Hrhan Leiter des Fonds Gesundes sterreich

Die Studie, die dem vorliegenden Prventionsleitfaden zugrunde liegt, bietet neues serises Datenmaterial bzgl. Burnout-Risiko im Zusammenhang mit Schichtarbeit und Burnout als Fhrungsthema die wichtigsten Ergebnisse werden hier zusammengefasst. Wer Betroffene kennt oder gar selbst einmal Burnout durchleben musste, wei um das persnliche Leid und auch die

Schwierigkeiten, die Unternehmen dadurch entstehen knnen. Immer mehr Unternehmen engagieren sich daher in der Gesundheitsfrderung und Prvention. Dieser Leitfaden will betrieblich Verantwortliche ermutigen und untersttzt diese mit vielen praktischen Checklisten, Anleitungen und Tipps (die auch als Download zur Verfgung stehen). Mag.a Dr.in Theresia Gabriel IBG Institut fr humankologische Unternehmensfhrung

Burnout Leitfaden zur betrieblichen Gesundheitsfrderung in Grobetrieben

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Was ist Burnout?

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Was ist Burnout?DasModellvonGeyerhofer&Unterholzer(2008)untersttztdieseSichtweiseundunterscheidetzwischen individuellen,privaten,organisationalenwieauchsozialenAspekten,dieeinBurnout-Risikomindernoder auchfrdernknnen.

DemLeitfadenliegteinsystemischesVerstndnisvon Burnoutzugrunde.Entgegender(leiderimmernoch) weitverbreitetenMeinung,Arbeitsvermgenseietwas reinIndividuellesundPrivates,konntedasIBGinvielenProjektenundStudiendieinternationalanerkannteSichtweisederbetrieblichenGesundheitsfrderung nachweisen, dass neben individuellen Faktoren auch betriebliche Prozesse und unternehmenskulturelle Faktorenausschlaggebenddafrsind,obMitarbeitendearbeitsfhigsindodernicht.EineoptimalePassung zwischendenAnforderungenunddenBewltigungsmglichkeiten ermglicht Gesundheit und Arbeitsvermgen ber verschiedene Lebensphasen. Dabei mssen die drei Eckpunkte bercksichtigt werden: die individuellen Personen mit ihrem Verhalten, die betrieblichenProzesseundStrukturen,dieUnternehmenskulturundFhrung(sieheAbbildung1).Abbildung 1. Nachhaltiges Arbeitsvermgen (IBG)

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Kultur Leitbild, Team Kultur, Fhrung ...

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Prozesse Arbeitsinhalt, Arbeitszeit, Arbeitsablufe ...

Arbeitsbewltigung Arbeitsinteresse Zusammenarbeit

Individuum Gesundheit, Kompetenz, Biografie ...

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Was ist Burnout?

Abbildung 2. Das Trichtermodell: eine systemische Sichtweise von Burnout (nach Geyerhofer und Unterholzer, 2008)

Organisationsaspekte Individuelle Aspekte Soziale Aspekte

Private Aspekte

Burnout-Risiko entsteht aus einem Mix von mehreren Belastungen: im Betrieb (z.B. Zeitdruck, Arbeitsberlastung, mangelnde Pausen, schlechtes Fhrungsverhalten), in der Person (z.B. ineffektives Stressmanagement, mangelnde Entspannungsfhigkeit), im privat-familiren Bereich (z.B. Belastungen durch Beziehungskrisen, Betreuungspflichten von Kindern,Pflegebedrftigen,...),aberauchimsozialen Bereich(z.B.Leistungsgesellschaft,hoheArbeitslosigkeitbeiproblematischerwirtschaftlicherLage). Jeder Mensch, der Belastung erlebt, muss diese Belastung verarbeiten - mit dieser Belastung umgehen. Keine konstruktiveVerarbeitungsstrategie zu finden, stellteinweiteresRisikomomentdar. AuerdemwirdErholung,dasAuffllenderReserven, einwesentlichesAusgleichsmoment.

Burnout-Risiko resultiert aus einer Dysbalance von BelastungundErholung:(KallusundJimenz,2008) Langanhaltender Stress Ineffiziente Stressverarbeitung Mangelhafte Erholung

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Was ist Burnout?

Abbildung 3. Burnout-Risiko-Modell (nach Kallus und Jimenz, 2008)

1.1

Belastung

Der Studie liegt die normierte Definition zugrunde, entsprechend der psychische Belastung die GesamtheitdererfassbarenEinflsse,dievonauenaufden Menschen zukommen und auf ihn psychisch einwirken ist1. Stress kennzeichnet hier einerseits auslsendeBedingungen(z.B.Zeitdruck)undandererseits Reaktionenaufdiese.SolcheBelastungenknnenaus verschiedenenLebensbereichenherrhren (sieheAbbildung2). 1.2 Stressverarbeitung

Im Folgenden werden u.a. die Begriffe Belastung, StressverarbeitungundErholungtheoretischerlutert undmitBeanspruchunginBeziehunggesetzt.

Coping- oder auch Stressverarbeitungs-Strategien sind2 psychische Vorgnge, die ungeplant oder auch geplant, unbewusst oder auch bewusst bei Stress in Gang gebracht werden,umdiesen Zustandentweder zu verringern oder zu beenden. Die Literatur kennt mehrereModelle,dieseStrategiendifferenziertzubetrachtenz.B.inBezugaufderenZiel,derenFunktion oder auch derenWirksamkeit. Relevant erscheint imZusammenhangmitderStudiev.a.dieUnterscheidungzwischenpositiver(zielfhrender)undnegativer Stressverarbeitung(z.B.GrbelnoderderBurnout-Dimension Depersonalisation, Zynismus, Rckzug), die hufigimKontextvondepressivenVerstimmungenzu findenist.WeitersherauszugreifenistdasderStudie zugrundeliegendeModellvonBurisch3,dasverschiedeneFormenderStressverarbeitungbeschreibt,esgilt fr die jeweilige Situation die jeweils passendste zu finden.

(DIN Norm 33405 ISO 10075) (Landau, 2007, S. 301) (Janke, Erdmann, Kallus, 1985) 3 (1994)1 2

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Was ist Burnout?

Abbildung 4. Vier Arten der Stressbewltigung (nach Burisch, 1994)

ImZusammenhangmitderVerarbeitungvonSchichtarbeit-bezogenenBelastungenwurdedieAuswirkung von aktiver bzw. passiver und direkter bzw. indirekter Stressverarbeitung untersucht4. Dabei zeigte sich, dassaktive(z.B.mitVertrautensprechen)unddirekte (nderung der Arbeitsbedingungen bzw. Schichtplne)Strategienerleichterndwirken.PassiveStrategien (z.B. Alkoholkonsum) wirken dagegen nicht erleichternd und sind mit hheren Stresswerten und mehr Burnout-Gefhrdungverbunden. 1.3 Erholung

Gemeinhin verbindet man mit sich erholen ausruhen,nichtstun,sichentspannen,schlafen.Jedoch:ErholungistmehralseinereinpassiveBeseitigungvon Ermdungdurchz.B.Schlafen.Erholungkannalsein ganzheitlicherProzessbeschriebenwerden,dersowohl krperlichewieauchpsychischeBalancierungsaktivittenumfasst.ErholungbeinhaltetAktivitten,

diesystematischbenutztwerdenknnen,umSituationenzuoptimierenundpersnlicheRessourcenwieder aufzubauen. Dabei ist zu beachten, dass Ressourcen nicht unbeschrnkt verfgbar sind weder krperlichenochpsychische. SchlafisteinwesentlichesMomentderErholungund wird durch Schichtarbeit naturgem beeinflusst. Ist dieErholungsmglichkeitdurchausreichendenSchlaf nichtgegeben,sotrittchronischeErschpfungauf5.Ob unterschiedlicheSchichtplnemitverschiedenausgeprgtemBurnout-RisikozusammenhngenwurdeuntersuchtdieBefundegehenhierauseinander6. WeitersbeeinflusstdasArbeiteninderSchichtjedoch auch andere Erholungsmglichkeiten als den Schlaf: GemeinsammitderFamilieoderFreundenerholsame Aktivittenauszubenwirderschwert.

Erholungbekommt man nicht nur durch Schlaf Erholung ist mehr als eine passive Beseitigung von Ermdung. Weitere Erholungsmglichkeiten: Aktivitten mit der Familie oder Freunden hobbies ...

(Kandolin, 1993 oder Jamal & Baba, 1997) (Demerouti, 1999) 6 (Jamal & Baba, 1997 und Kandolin, 1993)4 5

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Was ist Burnout?

1.4

Beanspruchung

ImGegensatzzuBelastungmeintBeanspruchungdie individuelle,zeitlichunmittelbareundnichtlangfristige Auswirkung der psychischen Belastung auf den Menschen in Abhngigkeit von seinen individuellen Voraussetzungen und seinem Zustand7. Hier wird deutlich, dass zwischen einer Belastung, die auf jemanden einwirkt, und der erlebten Beanspruchung Prozesse (sog. Stressverarbeitungs-Mechanismen8) wirksam werden, die den Grad der Beanspruchung mitbestimmen.Verfgtjemandzueinembestimmten Zeitpunkt in einem bestimmten zeitlichen wie situativenKontextbereinhochwirksamesSetanBewltigungsmechanismenundweitersberhocheffizienteErholung,sowirdeinhohesAusmaanBelastung ohne negative Konsequenzen mglich. Die Betonung der Kontexte macht deutlich, dass diese Balance immerirritierbarbleibt. 1.5 Woran kann man Burnout erkennen?

FrVerantwortlicheistesoftschwierigeinehoheBeanspruchungssituationbzw.einbeginnendesBurnoutRisikobeiMitarbeitendenfestzustellen. FreudenbergerundNorthliefernmitihremModell12 StadienvonBurnouteineguteHilfestellungfrFhrungskrfte, Betriebsrte oder Personalverantwortliche9.DiesesModellkannhelfen,mglicheSymptome zu verdeutlichen und es ist ein gutes Instrument zur Sensibilisierung(Ahja,daskenneichauch).Esist jedochanzumerken,dassdieimModellbeschriebenen PhasenundSymptomeoftnichtbewusstwahrgenommenwerden(knnen).Sietretenauchnichtimmerin derangegebenenReihenfolgeauf.Auerdemumfasst das Vollbild der Burnout-Symptomatik wie bereits erwhnt eine Erschpfung auf allen Ebenen: krperlich,psychisch,geistigundsozial10.

(DIN Norm 33405 ISO 10075) (Landau, 2007, S. 301) siehe Abbildung 4. Vier Arten der Stressbewltigung (nach Burisch, 1994) 9 (siehe Abbildung 5. 12 Stadien von Burnout (nach Freudenberger & North, 1992)) 10 (Gabriel, 2008)7 8

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Was ist Burnout?

Abbildung 5. 12 Stadien von Burnout (nach Freudenberger & North, 1992)

Stadium 1: Der Zwang sich zu beweisen: AusgesundemTatendrangwirdbersteigerterEhrgeiz. DasStrebenwirdzumZwang,essinktdieBereitschaft eigene Mglichkeiten und Grenzen bzw. auch Rckschlgeanzuerkennen. Stadium 2: Verstrkter Einsatz: Das Gefhl, alles selbst machen zu mssen, um sich zubeweisen,wirdimmerdeutlicher.Mankannnichts delegieren,dennmanselbstistunentbehrlich. Stadium 3: Vernachlssigung der eigenen Bedrfnisse: Manfhltsichausgesprochenwohl.DerWunschbzw. dasBedrfnisnachsozialenKontakten,RuheundEntspannung tritt in den Hintergrund. Man ist in Fahrt, man ist im Stress, hat keine Zeit und findet das toll. Schlafdefizite,FastfoodundderSubstanzkonsumsteigen.

Stadium 4: Verdrngung von Konflikten und Bedrfnissen: Dessenbedarfes,umdieArbeitsfhigkeiterhaltenzu knnen. Eine Konfrontation wre selbstenttarnend. Es treten zunehmend Fehlleistungen auf (Terminverwechslungen,Unpnktlichkeit). Stadium 5: Umdeutung von Werten: Es kommt zu einer Wahrnehmungsvernderung der Wirklichkeit(Abstumpfung).DiePriorittenverschiebensichdrastisch.Wasbisjetztwichtigwarundwas eszuschtzengalt,trittzugunstenderArbeit(Beziehung) in den Hintergrund (Entwertung und Umwertung).EskommtzueinerEinengungderSichtweisen undzuBeziehungskrisen. Stadium 6: Verstrkte Verleugnung der aufgetretenen Probleme: AbkapselnvonderUmwelt,dieauchentwertetwird, Zynismus,aggressiveAbwertung,UngeduldundIntoleranz. Deutliche Leistungseinbuen und krperliche Beschwerden. Soziale Kontakte werden extrem anstrengend.

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Was ist Burnout?

Stadium 7: Rckzug: DasSozialeNetzwirdalsfeindlicherlebt.Kritikwird nichtmehrvertragen.Orientierungs-undHoffnungslosigkeittretenauf.Ersatzbefriedigungentreteninden Vordergrund.ManleistetDienstnachVorschrift. Stadium 8: Verhaltensnderung: Manwirdzunehmendapathisch.ParanoideTendenzen tretenauf.JedeAufmerksamkeitwirdalsAngriffverstanden. Stadium 9: Verlust des Gefhls fr die eigene Persnlichkeit: Entwurzelung und Sinnlosigkeit prgen diesen Zustand.Manfunktioniertnurmehrautomatisch.Jedes GefhlfrNheundandereEmpfindungenistverlorengegangen. Stadium 10: Innere Leere: Mutlos, leer, ngstlich, panisch. Exzessive Ersatzbefriedigungen. Stadium 11: Depression: Verzweiflung,Erschpfung,Suizidgedanken Stadium 12: Vllige Burnout-Erschpfung: Geistiger, krperlicher und emotionaler Zusammenbruch Das Sanduhr-Modell11 veranschaulicht sowohl die prventivenChanceninRichtungArbeitsvermgenals auchdiebetrieblichenBurnout-Risikofaktoren12. Betriebliche,persnliche,privateundsozialeFaktoren sindmglicheRisikenfrDysbalance.DiesenRisiken sollte,wiebereitserwhnt,vonseitendesBetriebsmithilfevonprventivenManahmenundHandlungsfeldernvorgebeugtwerden.LetzterewerdenweiteruntenimDetailbeschrieben.

11 12

(Gabriel et al., 2009) (Abbildung 13. Das Ressourcen-Risiko-Modell)

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Die Praxis-Studie als Basis des betrieblichen Burnout-Prventions-Leitfadens

2 Die Praxis-Studie als Basis des betrieblichen Burnout-PrventionsleitfadensBishergibteswenigeDatenzumAusmaderBurnoutGefhrdunginBelegschaftensowiezumEinflussvon Schichtarbeit und Fhrung. Daraus resultieren UnsicherheiteninBezugaufeffizienteundeffektivePrvention bzw. Interventionsmanahmen. Dies hat das IBG gemeinsam mit dem Fonds Gesundes sterreich als Frdergeber dazu bewogen, eine Praxis-Studie in GrobetriebenmitSchichtarbeitdurchzufhren. Die Praxis-Studie wurde 2007-2009 umgesetzt und hatte zum Ziel, fundierte Aussagen ber den Anteil Burnout-gefhrdeterMitarbeitenderinGrobetrieben mitSchichtttigkeitensowiefundierteAussagenber den Zusammenhang von Schichtarbeit und Burnout bzw.FhrungundBurnoutzuerarbeiten.Ausdiesen praxis-undanwendungsorientiertenErgebnissensolltenEmpfehlungen,LeitlinienundManahmenfreine betrieblicheBurnout-Prventionabgeleitetwerden. SiebenGrobetriebemitSchichtarbeitspltzenwurden indieStudieeingebunden.EswurdeneineMitarbeitenden-Befragung bzw. Interviews mit ausgewhlten

Vertretenden verschiedener Ebenen und Bereiche im Betrieb durchgefhrt. Insgesamt konnten quantitativ 2.420 Fragebgen (EBF-Work Kallus, 2008) ausgewertet werden. Der EBF-Work errechnet das Burnout-Risiko aus dem Ausma an Beanspruchung und Erholung. Ergnzende inhaltliche Informationen (Work-Life-Balance, Belastung, Stressverarbeitung, Erholung, Schichtarbeit, Fhrung, betrieblicheAngebote) liefert die qualitativeAuswertung von insg. 35 Interviews13. 2.1 Ergebnisse: Gesamt

Insgesamtsindca.zweiDrittelderBefragten(66%)im grnenBereich:siesindnichtberlastet,knnensich ausreichend erholen und mit Belastungen konstruktivumgehen.Ca.einViertelderBefragten(23%)hat bereits Burnout-Symptome. Diese Gruppe zeigt eine erhhte Belastungssituation, ineffiziente StressverarbeitungundmangelhafteErholung.

Abbildung 6. Darstellung der Ergebnisse im EBF-Work im berblick

DieFragenachderVereinbarkeitvonBerufundPrivatlebenverdeutlicht,welchenEinflussderBerufauf das Burnout-Risiko hat: 90% der Personen mit Burnout-Symptomengebenan,einerflltesPrivatleben, jedochselteneininteressantesBerufslebenzuhaben. Als betriebliche Belastungsfaktoren werden vor allemhoheArbeitsmenge,betrieblicheVernderungen, SchichtarbeitoderDruckangefhrt.

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(Interviewleitfaden von IBG)

Burnout Leitfaden zur betrieblichen Gesundheitsfrderung in Grobetrieben

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Die Praxis-Studie als Basis des betrieblichen Burnout-Prventions-Leitfadens

2.2 Ergebnisse: Schichtarbeit und BurnoutRisiko DieErgebnissedesEBF-Workzeigeneindeutigden EinflussvonSchichtarbeitaufdasBurnout-Risikoder Befragten. Nur 33% der Schichtarbeitenden haben kein Burnout-Risiko. Damit liegen sie um 21% unter den Tagesarbeitenden (54%). Betrachtet man hingegen dieAnzahl derer, die bereits Burnout-Symptome aufweisen,soliegendieSchichtarbeitendenmit67% deutlichberdenTagesarbeitendenmit23%.

Anmerkung: Es muss bercksichtigt werden, dass es sichbeidenProzentzahlenumHochrechnungenhandelt.FrdieAuswertungstandennurDatenvonwenigerals50%derStudienteilnehmendenzurVerfgung. MitSchichtarbeitsindausSichtderdortTtigenverschiedeneBelastungenverbunden. DieinderStudieaufgezeigteHauptbelastungdesgestrtenSchlaf-undBiorhythmushateinenbetrchtlichenEinflussaufdieErholungsfhigkeit.Dieerhhte BelastungssituationdurchSchichtarbeitwirktsichvor allembeisubjektivhherBurnout-gefhrdetenPersonenzustzlichnegativaufdasSoziallebenund

Abbildung 7. Darstellung der Burnout-Gefhrdung nach Schicht-/Tagesarbeit

Schicht

Schicht

Tag

Abbildung 8. Belastungen in der Schichtarbeit (Selbstbild)

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Tag

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Die Praxis-Studie als Basis des betrieblichen Burnout-Prventions-Leitfadens

MglichkeitenderErholungaus.Hierwirdnocheinmaldeutlich,dassSchichtarbeitberihrennegativen Einfluss auf die Erholung das Burnout-Risiko erheblichsteigernkann.EBF-WorkunddieErluterungen der Interviewten unterstreichen die unzureichende Erholung von Schichtarbeitenden. Diese erleben auerbetrieblicheBelastungenwieprivateVerpflichtungen als erschwerendeAspekte fr Erholung. Grnde dafr knnten einerseits im mangelndenVerstndnis derUmgebungfrntigeRuhezeiten,andererseitsin der Person selbst liegen. Richtige Pausengestaltung undErholungindenPausensindfrSchichtarbeitendeschwerermglichalsfrTagesarbeitende.TagesarbeitendehabenhherettigkeitsbezogeneRessourcen alsSchichtarbeitende.SchichtarbeitendesindbermdeterunderlebengeringeresozialeUntersttzungals Tagesarbeitende. BeidenInterviewslsstsichebenfallseinZusammenhang zwischen Burnout und Schichtarbeit aufzeigen. ObwohlsichdieSchichtarbeitendendurchwegsbesser darstellen,kanndurchAnalysederErluterungenund der Einschtzungen im unmittelbaren Arbeitsbereich diewahrscheinlicheherrealistischeSituationabgebildetwerden.DieBelastungssituationimbetrieblichen, auerbetrieblichenundSchichtarbeits-Bereichistbei den Schichtarbeitenden erheblich. Vor allem auerbetriebliche Belastungen, wie familireVerpflichtungen und durch Schichtarbeit gestrter Schlaf- und Biorhythmus,erschwerendieErholungsfhigkeit.Die SchichtarbeitendenfhrenauchmehrereerschwerendeAspekte fr Regeneration alsTagesarbeitende an. Obwohl die Erholungsfhigkeit durch Schichtarbeit undauerbetrieblicheBelastungenbeeintrchtigtist, gelingtdenSchichtarbeitendendieStressverarbeitung allgemeinbesseralsdenTagesarbeitenden.GrndedafrsindindenbeidenArbeitszeitmodellenzusuchen. In der Schichtarbeit sind Arbeitsprozesse vielmehr vorgegeben,whrendTagesarbeitendeoftvorneuartigeAufgabenundHerausforderungengestelltwerden.

Schichtarbeit kann ber ihren negativen Einfluss auf die Erholung das Burnoutrisiko erheblich steigern. Ergebnisse der Studie: unzureichende Erholung der Schichtarbeitenden durch (auer)betriebliche Belastungen, wie

Familire Verpflichtungen Gestrter Schlaf- und Biorhythmus Mangelhafte Pausengestaltung geringe soziale untersttzung

Stressverarbeitung gelingt den befragten Schichtarbeitenden besser als den Tagesarbeitenden.

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Die Praxis-Studie als Basis des betrieblichen Burnout-Prventions-Leitfadens

2.3

Ergebnisse:FhrungundBurnout-Risiko

Fhrungskrfte weisen eine etwas geringere BurnoutGefhrdung auf als Mitarbeitende. Rund 75% der Fhrungskrfte, aber zwei Drittel der Mitarbeitenden sind nicht Burnout-gefhrdet. Betrachtet man diejenigen mit Burnout-Symptomen, so liegen die Fhrungskrfte um 6% unter den brigen Befragten.

Anmerkung: Es muss bercksichtigt werden, dass es sich bei den Prozentzahlen um Hochrechnungen handelt. Fr die Auswertung standen nur Daten von weniger als 50% der Studienteilnehmenden zur Verfgung. Mitarbeitende fhren zwar mehr betriebliche und auerbetriebliche Belastungen an, knnen den Stress aber besser bewltigen als Fhrungskrfte. Nachfolgende Grafik gibt einen berblick ber die meistgenannten betrieblichen Belastungen:

Abbildung 9. Burnout-Gefhrdung nach Fhrungskraft und Mitarbeitende ohne Fhrungsfunktion

MA

MA

FK

Abbildung 10. Betriebliche Belastungen (Fhrungskrfte Mitarbeitende)

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FK

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Die Praxis-Studie als Basis des betrieblichen Burnout-Prventions-Leitfadens

DergrteUnterschiedistbeiderBelastungdurchbetriebliche Vernderungen. Immerhin klagen 50% der Mitarbeitenden ber betrieblicheVernderungen wie Umstrukturierungen und Unsicherheit ber die ZukunftdesUnternehmens,wohingegendieseBelastung nur20%derleitendenundmittlerenFhrungskrfte angeben. Fhrungskrfte hingegen fhlen sich durch Druck, hohe persnlicheAnsprche und ihre Funktion strker belastet als Mitarbeitende ohne Fhrungsfunktion.Auffallendistauerdem,dassFhrungskrftefr den unmittelbaren Arbeitsbereich mehr betriebliche Belastungen erwhnen. Fr die Mitarbeitenden werden vor allem zu vielArbeit, Druck und betriebliche UnsicherheitalsstrkereBelastunghervorgehoben. Obwohl die Stressbewltigung quantitativ von Fhrungskrften wie Mitarbeitenden gleich gut beurteilt wurde, zeigt dieAnalyse der Erluterungen dazu ein anderesBild.FhrungskrftefhrenwenigerRessourcen(wiez.B.Stressverarbeitungsmethoden)undmehr erschwerende Aspekte an, v.a. die Belastung durch Schlafprobleme. Fhrungskrfteknnensichjedochbessererholenals Mitarbeitende. Sie geben mehr Ressourcen und viel wenigererschwerendeAspektefrErholungan.WeitersverfgenFhrungskrfteberhherettigkeitsbezogene Ressourcen wie z.B. mehr Handlungsspielraum. Nahezu ein Drittel der Fhrungskrfte und rund ein ViertelderMitarbeitendenerlebenbereitsberbeanspruchunginihremArbeitsumfeld. InderGruppeohneBurnout-RisikoflltesFhrungskrftenschwererzuHauseabzuschaltenundsiedenkenfterberProblemebeiderArbeitnachalsMitarbeitende.

2.3.1 Ergebnisse: Burnout-Risiko als Fhrungsthema IstausIhrerSichtBurnouteinFhrungsthemaim SinnevonVerantwortungfrdieGesundheitderMitarbeitenden, also auch fr Burnout? Dieser Frage wurdeindenInterviewsmiteinemWertvondurchschnittlich7,8Punktenvonmaximal10zugestimmt. NachMeinungderInterviewtenliegtdieVerantwortungdafreinerseitsbeiderFhrungskraft,andererseitswurdeauchaufdenEinflussdesPrivatlebensund aufeinegewisseSelbstverantwortunghingewiesen. Auffallend ist, dass subjektiv hoch Burnout-Gefhrdete, Fhrungskrfte und Schichtarbeitende

dieVerantwortungderFhrungskrafthhereinschtzen als gering Gefhrdete, Mitarbeitende undTagesarbeitende.Der grte Unterschied lsst sich bei der Gegenberstellung der gering und hoch Burnout-gefhrdetenPersonenfeststellen. DasssubjektivhochBurnout-GefhrdeteundSchichtarbeitende eine besonders hohe Verantwortung bei derFhrungsehenzeigt,dassdieseauchmehrUntersttzungvonseitenderFhrungbrauchen.Dieskann alsAufforderungandenBetriebverstandenwerden, Fhrungskrftezuuntersttzen,einBewusstseinber Burnout-RisikoundihreRolledabeizuentwickeln,Signalebesserwahrzunehmenunddamitbesserumgehenzuknnen. FhrungskrftebewertendieFhrungsverantwortung hheralsdieMitarbeitendenselbst.Sieerkennenden Bedarf, haben jedoch z.T. unzureichende Ressourcen oderKompetenzen,umdieseAufgabenwahrnehmen zuknnen.

Burnout Leitfaden zur betrieblichen Gesundheitsfrderung in Grobetrieben

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Die Praxis-Studie als Basis des betrieblichen Burnout-Prventions-Leitfadens

2.3.2 Fhrung als Support fr passende Anforderungen Hierwurdedanachgefragt,obdieunmittelbareFhrungskraftpassendeAnforderungenorganisiert.DieserFragewurdemiteinemDurchschnittswertvon7,1 vonmaximal10Punktenzugestimmt. SubjektivgeringBurnout-Gefhrdete,Tagesarbeitende undFhrungskrftebeschreibenbesserpassendeAnforderungen als hoch Gefhrdete, Schichtarbeitende undMitarbeitendeohneFhrungsfunktion. Schichtarbeitende geben weniger passende Anforderungenan.SieerlebenmehrUnterforderungundhohe Anforderungen gleichzeitig zeigen sie jedoch auf, dass ihre unmittelbare Fhrungskraft darauf keinen Einfluss nehmen knne. Dies ist als Hinweis auf belastendeRahmenbedingungenzuverstehen,innerhalb derer sich sowohl Fhrungskrfte wie Mitarbeitende bewegen(mssen). FhrungskrfteerlebeneherpassendeAnforderungen diesliegtamgrerenHandlungsspielraumwieauch an mehr Selbstorganisation. Immerhin 60% der FhrungskrfteerlebenHerausforderungbeiderArbeit. 2.3.3 tung Fhrung als Support fr Stressverarbei-

BildzeigtsichbeidenFhrungskrftenundMitarbeitenden ohne Fhrungsfunktion. Mehr als die Hlfte der Fhrungskrfte erlebt aktive Untersttzung, wohingegendasnurbeieinemViertelderMitarbeitenden derFallist.DieHlftederMitarbeitendenmussaktiv auf ihre unmittelbare Fhrungskraft zugehen, wenn sieUntersttzungbentigt. 2.3.4 Fhrung als Support fr Erholung

Die Frage nach der Untersttzung der Erholung ist grtenteils auf Unverstndnis gestoen, da dieses ThemanichtalsFhrungsaufgabegesehenwird.Ja,es liegtauerhalbdesDenkrahmensunddesVorstellbaren, dass Fhrungskrfte etwas mit der Erholung zu tun haben oder diese positiv untersttzen knnten. DiesstelltperseeinErgebnisdar. Die Einschtzung fllt mit einem Durchschnittswert von5nurmittelmigaus.SubjektivhochgefhrdetePersonenundSchichtarbeitendebewertendieUntersttzungderErholungmit2,8Punktenwenigerals halbsogutwiegeringBurnout-GefhrdeteundTagesarbeitende. EinMangelanUntersttzungbeiderErholungistvor alleminderSchichtarbeiteingroesThema.Konkret zeigtsichderMangelineinerfehlendenBegrenzung derberstundenundeinerUnmglichkeitUrlaubzu konsumieren. AuchfrsubjektivhochBurnout-GefhrdeteundMitarbeitende ohne Fhrungsfunktion wird der Bedarf frUntersttzungderErholungdeutlich.Sieerleben sich selbst verantwortlich fr ihre Erholung und beschreiben wiederum eine Unmglichkeit Urlaub zu konsumieren. GenauindiesemBereichliegtdiebetrieblicheVerantwortung, fr Mitarbeitende Mglichkeiten der Erholungzuschaffen.

Die Frage nach der Untersttzung der Stressverarbeitung von Seiten der unmittelbaren Fhrungskraft wurdemit=5,3schlechterbewertet,alsdieOrganisationpassenderAnforderungen. Auffllig ist, dass subjektiv hoch Burnout-Gefhrdete, Mitarbeitende ohne Fhrungsfunktion und Schichtarbeitende

dieUntersttzunginderindividuellenStressverarbeitungschlechterbewerten,alsgeringGefhrdete,FhrungskrfteundTagesarbeitende. Immerhinerleben75%dersubjektivhochGefhrdetenvonihrendirektenVorgesetztenkeineUntersttzunginderStressverarbeitungodermssenaktivauf sie zugehen, wenn sie Hilfe bentigen. Dies wird als Pseudountersttzung umschrieben. Ein hnliches

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Die Praxis-Studie als Basis des betrieblichen Burnout-Prventions-Leitfadens

2.4 Ergebnisse: Burnout-Risiko 2.4.1

Prventionsangebote

und

SeminareundInformationsangebote(40%) SeminarespeziellfrFhrungskrfte (Stressmanagement,Selbstorganisation, Zeitmanagement,...)(11,4%) SportlicheAngebote(11,4%)

Bestehende Angebote

DerGroteil(~74%)derinterviewtenPersonenfhrt hierexterneBeratungdurchPrventivfachkrfte(Arbeitsmediziner/innen, Arbeitspsycholog/innen) an. Auerdem wird von rund 63% die Mglichkeit genannt, interne Ansprechpersonen wie z.B. den BetriebsratoderdiedirekteFhrungskraftzukonsultieren.WeiterebekannteAngebotesindbeispielsweise:

IndenteilnehmendenBetriebenwerdendenMitarbeitenden bereits zahlreiche Burnout-PrventionsmanahmenaufEbenedesIndividuums,desBetriebsund derUnternehmenskulturangeboten. DiefolgendeTabellegibteinenberblickberbereits bestehendeAngebote:

Abbildung 11. Bestehende Prventionsangebote der teilnehmenden Betriebe

Burnout Leitfaden zur betrieblichen Gesundheitsfrderung in Grobetrieben

17

Die Praxis-Studie als Basis des betrieblichen Burnout-Prventions-Leitfadens

2.4.2

Fehlende Angebote

60% der Interviewten vermissen Information und Aufklrung ber die Burnout-Problematik. Konkret interessierendieFragen:WasgenauistBurnout?Wie uernsichBurnout-Symptome?WiekannmanStress besserverarbeiten?,etc. Obwohl rund74% der Unternehmen arbeitsmedizinischoderarbeitspsychologischbetreutwerden,wird eine externe psychologische Beratung bevorzugt, da dieAnonymittderbestehendenDiensteangezweifelt wird. 11% schlagen eine Sensibilisierung und Aufklrung speziellfrFhrungskrftevor,dadiesenormalerweise alsersteAnsprechpersonfrMitarbeitendefungieren. Burnout-geschulte Fhrungskrfte knnen so erste SignaleschnellerwahrnehmenundMitarbeitendebei derBewltigungvonStresssituationenuntersttzen. 2.4.3 Ausma der Angebote

licherGesundheitsfrderungmitspeziellemFokusauf psychischeGesundheitfrdieBelegschaftanbieten. AufderanderenSeiteschneidensolcheUnternehmen, die zur Zeit der Umfrage keine PrventionsmanahmenzurVerfgungstellten,amschlechtestenab.Hier istderAnteilderermitBurnout-Risiko(25%)odermit Burnout-Symptomen(39%)besorgniserregendhoch. Im Mittelfeld befinden sich Betriebe, die vereinzelt betriebliche Gesundheitsfrderungsprojekte durchfhren, jedoch psychische Gesundheit noch nicht dezidiertzumThemamachen.Abbildung 12. Zusammenhang zwischen dem Ausma an Prventionsangeboten und keinem Burnout-Risiko, Burnout-Risiko und Burnout-Symptomen

DieFrage,obdieAngeboteausSichtderMitarbeitendenausreichendseien,wirdaufderSkalavon1=nicht ausreichendbis10=vlligausreichendmit5,2Punkten bewertet.11,4%derInterviewtensindderMeinung, dass ihr Unternehmen bereits viel anbietet und weitere8,6%sprecheneinegewisseSelbstverantwortung derMitarbeitendenanbeiProblemensollemansich derFhrungskraftffnen. 2.4.4 Inanspruchnahme der Angebote Dasbedeutet,dassumfassendeManahmenundAngebotemitFokusaufpsychischeGesundheitdengewnschtenEffektbringenundnachhaltigdieGesundheitdergesamtenBelegschaftfrdern.

DieInanspruchnahmederAngebotewirdmit6,1von 10Punktenetwasbesserbewertet.DerfehlendeBekanntheitsgrad der Angebote, als auch mangelndes VertrauenundbefrchtetefehlendeAnonymittverringerndieInanspruchnahme. AufderanderenSeitewrdeneineaktiveBewerbung der Angebote, Aufklrung ber die Inhalte als auch einezeitlicheAnpassungdieserdieInanspruchnahme steigern. 2.4.5 Zusammenhang zwischen Burnout-Risiko und betrieblichen Angeboten Wie inAbbildung 12 ersichtlich, erzielen solche Unternehmen die besten Werte in den Bereichen Burnout-Risiko,BeanspruchungundErholung,diebereits zahlreicheSeminareundAngeboteimBereichbetrieb-

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Betriebliche Handlungsmglichkeiten

3

Betriebliche Handlungsmglichkeiten

Abbildung 13. Das Ressourcen-Risiko-Modell (IBG)14

Wiebereitserlutert,entstehtBurnout-Risikoauseinem Mix von mehreren Faktoren hohe Belastung, ineffiziente Stressverarbeitung, mangelnde Erholung. BelastungenknneninderPersonliegen,imprivatenfamilirenBereich,imBetriebaberauchimsozial-gesellschaftlichenBereich.DerUmgangmitBelastungen undStresskannebensowiedieErholungdurchverschiedene Faktoren erschwert werden, die wiederum Belastungendarstellen. Aufgrundzahlreicher,imRahmenderBefragungund derInterviewsderPraxis-Studiegenannter,betrieblicherBelastungenwiez.B.Schichtarbeit,Druck,mangelndeAnerkennung,betrieblicheVernderungenetc. undderdarausresultierendenBeanspruchungen,kann das betriebliche Umfeld als zentral wichtiges Setting frBurnout-Prventionangesehenwerden. Gleichzeitig werden Quellen von Gesundheit im Betrieb deutlich: passende Anforderungen, die weder unter- noch berfordern sondern positive Herausforderungen mit Erfolgserleben ermglichen, UntersttzungderFhrungbeimUmgangmitbetrieblichen AnforderungensowiederErholung,eineAtmosphre der Wertschtzung,Anerkennung sowie eine Wertehaltung,dieGesundheitalsGrundwert,Mitarbeitende als Kostbarkeiten betrachtet. Diese Ressourcen knnengezieltgestrkt,denRisikofaktorengezieltgegengesteuertwerden.

14

(Gabriel et al., 2009)

Burnout Leitfaden zur betrieblichen Gesundheitsfrderung in Grobetrieben

19

Betriebliche Handlungsmglichkeiten

3.1

Prvention von Burnout

vonregelmigenMitarbeitenden-Gesprchenpassieren. 3.1.3 Tertirprvention

EswerdengenerelldreiverschiedenePrventionsanstzeunterschieden:Abbildung 14. Prvention: Ziele und Ebenen

3.1.1

Primrprvention

PrimrprventionumfasstallespezifischenAktivitten vor Eintritt einer fassbaren biologischen Schdigung zurVermeidung auslsender oder vorhandener Teilursachen15.BezogenaufBurnout-Prventionsind hier Manahmen gemeint, die das Auftreten einer Burnout-Erkrankung verhindern oder bekannte RisikofaktorenfrBurnoutreduzieren.DieseAktivitten sollten einerseits beim Verhalten und der persnlichenLebensweisederMitarbeitenden,sowiebeiden Arbeitsbedingungen (Verhltnissen) ansetzen16. Verhaltensbezogene Prventionsmanahmen sind z.B. eineSensibilisierungallerMitarbeitendenzumThema Burnout,alsauchSeminare,diedenUmgangmitBelastungenerleichtern.DarberhinaussindArbeitsbedingungen,wieeinegesundheitsfrderndeUnternehmens-undFhrungskultur,zuschaffen,diemgliche RisikofaktorenfrBurnoutbereitsimKeimersticken knnen. 3.1.2 Sekundrprvention

TertirprventionimweiterenSinneistdiewirksame BehandlungeinersymptomatischgewordenenErkrankung, mit dem Ziel,Verschlimmerung und bleibende Funktionsverluste zu verhten18. Burnout-Prventionsmanahmen in diesem Stadium zielen darauf ab, bereitsbestehendeBurnout-Symptomezubehandeln und einer Verschlimmerung der Erkrankung bzw. RckfllennacheinerGenesungvorzubeugen.AufbetrieblicherVerhltnisebeneknntediesbeispielsweise eineanfnglicheStundenreduktionbeiWiedereinstieg nacheinemKrankenstandsein. Diese Prventionsmanahmen sollen wie bereits erwhntnichtnurdasVerhaltenderMitarbeitenden,sondernjedenfallsauchdieVerhltnisseimUnternehmen beeinflussen.SomitergebensichPrventionsmanahmen (Primr-, Sekundr- oderTertirprvention) auf den Ebenen der Gesellschaft (Unternehmenskultur, Fhrung, Unternehmensumgebung...), des Betriebs (betrieblicheStrukturenundProzesse...)unddesIndividuums(individuelleKompetenzen,Verhalten...)19.

SekundrprventionbeschreibtalleManahmenzur EntdeckungklinischsymptomloserKrankheitsfrhstadien (Gesundheits-Check, Vorsorgeuntersuchungen, Frherkennungsmanahmen) und ihre erfolgreiche Frhtherapie17. Es sind hier beispielsweise Manahmen zu nennen, die die persnliche und betriebliche BeanspruchungssituationdesMitarbeitendenundsomit ein bereits bestehendes Burnout-Risiko offen legen. Dies kann auf betrieblicher Ebene z.B. in Form

(Schwartz, 2003, S. 189). (Spicker & Schopf, 2007, S. 36) 17 (Schwartz, 2003, S. 189) 18 (Schwartz, 2003, S. 189) 19 (siehe Abbildung 16. Burnout-Prventions-Spirale (IBG)15 16

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Betriebliche Handlungsmglichkeiten

3.2 Ebenen fr prventive Manahmen im Betrieb 3.2.1 Unternehmenskultur - Gesellschaft

Burnout-Prventionsmanahmen auf Ebene der Gesellschaft umfassen einerseits die UnternehmenskulturunddasLeitbild,andererseitsdieEinbeziehungder nahenUnternehmensumwelt. Es sollte eine sogenannte humankologische Unternehmenskulturgeschaffenwerden,inderGesundheit einenUnternehmenswertundProduktivittsindikator darstellt. Arbeitsvermgen und Gesundheit der MitarbeitendenwerdenalszentraleFhrungsverantwortung verstanden. In einem humankologisch gefhrtenUnternehmenwerdendieMitarbeitendenoptimal gefordert,sodasssiebesteLeistungbeibesterGesundheiterbringenknnenineinemProzess,derRegenerationenthlt.

Abbildung 15. Gesunde Arbeitsbewltigung (IBG)

EsistalsoeineUnternehmenskultureinzufhrenoder zu verstrken, in der Sicherheit, Gesundheit und Arbeitsvermgen zentrale Stellenwerte einnehmen undBurnoutenttabuisiertwird.Esistebensowichtig, einenwertvollenAusgleich(Stressverarbeitung,Erholung)auchinderArbeitzufindensowiedieArbeitmit demPrivatlebenzuvereinen(funktionierendeWorkLife-Balance). Darber hinaus sollte ein Verstndnis fr Pausen whrend der Arbeitszeit, die zu einem hheren Wohlbefinden, mehr Leistungsfhigkeit und Produktivitt beitragen, geschaffen werden. Da der VorstandeinesehrgroeVorbildwirkunghat,sollten dieseWertevonderFirmenspitzegelebtwerden,um glaubwrdigwirksamwerdenzuknnen. EsisteineKulturzuimplementieren,inderberdie betriebliche Zukunft des Unternehmens offen informiert und kommuniziert wird. Da umfassende Kommunikation & Information fr eine sinnstiftende Zusammenarbeitnotwendigsind,solltediesebenfalls anhand von Instrumenten, wie Ideenmanagement, Mitarbeitenden-Gesprche, Intranet-Meldungen,... verstrkt werden. Dadurch werden Mitarbeitende in dieUnternehmensentwicklungundEntscheidungsfindungeneinbezogen.

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Betriebliche Handlungsmglichkeiten

AuerdemsollteWertschtzung und Anerkennung einenzentralenStellenwerteinnehmen.SokannbeispielsweiseimRahmenvonVeranstaltungen,PR-Aktivittenetc.derBeitragaller(v.a.auchjenerinden unsichtbarenPrimrprozessen)zumErfolgdesUnternehmenssichtbargemachtwerden.Herausragende LeistungenknnenimRahmeneinesjhrlichenMitarbeitenden-Eventsgeehrtwerden. DiessindvorallemManahmenderPrimrprvention.EinederartigeUnternehmenskulturtrgtwesentlich dazu bei, Arbeitsvermgen und Gesundheit zu frdern.EswirddadurcheinRahmengeschaffen,innerhalbdessenesmglichwird,Belastung,Schwche, berforderungetc.vorsichselbst,Kolleg/innenund derFhrungskraftzuzugeben,dieszubesprechenund gemeinsamLsungenzufinden. Um einen offenen, respektvollen Umgang mit der Burnout-Thematik zu ermglichen, sollte ein Standard betrieblichenVorgehens fr denAnlassfall entwickeltwerden(Entwicklungeinesinnerbetrieblichen Burnout-Leitfadens,AnsprechpersonimBetrieb,etc.). Esistdahernotwendignichtnurintern,sondernauch extern in der nahen Unternehmensumwelt ein Netzwerk mit Kooperationspartner/innen aufzubauen.WirdeinBurnout-RisikoodereinehoheBeanspruchungssituation festgestellt, so kann dieses mittels individueller Beratung (durch unternehmensinterne oder externe Beratung) begrenzt werden (Sekundrprvention).BestehtbereitseineBurnout-Erkrankung,sosindtertirprventiveManahmen,wiez.B. psychotherapeutischeTherapie,zuergreifen.

3.2.2

Betriebliche Strukturen und Prozesse

Es sollten geeignete Sozialrume zurVerfgung gestelltwerden,dieEntspannungsmglichkeiteninden Pausenbieten.DieswirdauchalsWertschtzungvonseitenderUnternehmensfhrungundinsofernalsmotivierenderlebt. Regelmige Mitarbeitenden-Gesprche zeigen betriebliche Ressourcen und Belastungen sowie BeanspruchungenaufundermglichenwertvollenAustauschundKommunikationzwischenMitarbeitenden undihrenFhrungskrften.Sowerdenberforderungen sichtbar und es knnen von Fhrungskraft und MitarbeitendengemeinsamMglichkeitenzurBewltigung dieser Belastungen bzw. zur Entlastung erarbeitetwerden.NebendenjhrlichenMitarbeitendengesprchen ist auf einevertrauensvolle Beziehung zu achten, die es Mitarbeitenden mglich macht, bei Bedarf die Fhrungskraft aufzusuchen. Andererseits istesdieAufgabederFhrungskrftezuerkennen,ob MitarbeitendeUntersttzungbentigenunddiesebei Bedarfaktivanzubieten. Informationsaustauschkannanhandvonregelmigen Teamsitzungen, Klausuren und durch betriebliches Vorschlagwesen oder Ideenmanagement gefrdertwerden.DerzustzlicheNutzenbeiderEinfhrungeinesVorschlagwesensistdieFrderungeines kreativenArbeitsklimas,desIdeenreichtumsderMitarbeitenden,sowiedieSchaffungvonmehrTransparenzundMitsprachederMitarbeitenden. DieMglichkeitderWeiterbildung (onthejob,near the job, off the job) oder eine Erweiterung des Arbeitsinhalts durch job-enrichment, job-enlargement, job-rotation fhren zu einer Erweiterung des Knowhows, zu einer breiteren Einsatzmglichkeit und damit Abwechslung auch zwischen unterschiedlichen Belastungen und Anforderungen. Weiterbildungen bedeuten auch berufliche Perspektiven, WeiterentwicklungundsindeinZeichenvonAnerkennungund WertschtzungfrdieTeilnehmenden.Wichtigistes, InhaltundArtderAngebotesozugestalten,dasssie auchinAnspruchgenommenwerdenwollenundknnenz.B.AchtenaufArtdesAngebots,altersgerechte Didaktik,Zeitplanungetc.

Prventive Manahmen Ebene unternehmenskultur

Burnout enttabuisieren (Leitbild!) Verstndnis fr Pausen whrend der Arbeitszeit Kommunikation & Information frdert die sinnstiftende Zusammenarbeit Wertschtzung und Anerkennung soll zentralen Stellenwert einnehmen

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Prventive Manahmen auf betrieblicher Ebene

Sozialrume, die Entspannung zulassen vertrauensvolle Beziehung aufbauen, Hilfe aktiv anbieten regelmige Teamsitzungen/ Klausuren Mglichkeit der Weiterbildung innerbetriebl. Ansprechperson installieren arbeitspsycholog. Beratung ermglichen Einhaltung von Pausen berstundenabbau bedrfnisorientierte Urlaubsplanung

besser umgehen. So knnen z.B. Mitarbeitende, die Entspannungstechniken beherrschen und ein Stressmanagement-Training absolviert haben, besser mit DruckundStressumgehenundwerdennichtsostark beansprucht. Folgend sind mgliche Inhalte fr Workshops und Seminare angefhrt: Stressmanagement Umgangmitrger AktiveErholungundEntspannung (Entspannungstechniken) GesundarbeiteninderSchicht (Schlafhygiene,Ernhrung,Bewegung) VereinbarkeitvonBerufundPrivatleben Konfliktmanagement MentaleStrke etc.

Esistnotwendig, innerbetriebliche AnsprechpersonenfrMitarbeitendemitsubjektivemBurnout-Risiko odererhhterBeanspruchungssituationzuinstallieren. Damitistesabernochnichtgetan-diesemssenden Mitarbeitendenauchalssolchebekanntsein.InnerbetrieblicheAnsprechpersonensindzunchsteinmalder direkte Vorgesetzte, der Betriebsrat; Gesundheitsbeauftragte,Sicherheitsvertrauenspersonen,Vertretende derPrventionsdiensteimRahmendesArbeitnehmer/ innenschutzgesetzes (Arbeitsmedizin, Arbeitssicherheit,Arbeitspsychologie)oderandere. MitarbeitendebeideneneinBurnout-RisikooderbereitsBurnout-Symptomefestzustellensind,bentigen eineanonymearbeitspsychologische Beratung,um diepersnlicheSituationzuanalysierenundgeeignete Untersttzungzusammenzustellen. GenerellistaufdieEinplanungvonErholungsrumen zu achten (Pausen, berstundenabbau und Zeitausgleich, Urlaube). Eine bedrfnisorientierte Urlaubsplanung(Urlaub,Auszeit,Sabbatjahr)stellenfrden MitarbeitendeneinwichtigesbetrieblichesEntgegenkommenindieserSituationdar. 3.2.3 zen Individuelles Verhalten und Kompeten-

Ist die Beanspruchungssituation bereits erhht, so liefert eine arbeitspsychologische Beratung mit einfachem (anonymem) Zugang die ntige Hilfestellung oder Untersttzung fr die betroffenen Mitarbeitenden. Begleitende Beratung kann die Betroffenen untersttzen,bestehendeBelastungenbesserzubewltigen,indemneueinnereEinstellungengewonnenoder neueUmgangsformengefundenwerden.Verhaltensorientierte,individuelleManahmenverkrpernjedoch nur eine Sule der empfohlenen Manahmen. Um MitarbeitendeimUmgangmitderBelastungssituation optimal zu untersttzen, ist die Schaffung betrieblicherStrukturennotwendig. Prventive Manahmen auf individueller Ebene

Entspannungstechniken erlernen Stressmanagement-Training absolvieren Begleitende Beratung

Entsprechende betriebliche Strukturen sind dafr Voraussetzung.

Manahmen auf dieser Ebene fokussieren die Kompetenzen und Fhigkeiten der einzelnen Personen. Durch Strkung und Erweiterung dieser, knnen sie mit den tglichen Anforderungen und Belastungen

Burnout Leitfaden zur betrieblichen Gesundheitsfrderung in Grobetrieben

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Betriebliche Handlungsmglichkeiten

3.3 Zusammenfassung: Prventive Manahmen auf unterschiedlichen Ebenen im Betrieb Nachfolgende Burnout-Prventions-Spirale20 liefert einebersichtlicheDarstellungderprventivenManahmen auf verschiedenen Ebenen. Eine eindeutige Abgrenzung der Manahmen in Primr-, Sekundr- und Tertir-Prvention ist nicht immer mglich. So kann eine Manahme der Primrprvention ebenso aufdieStrkungvonBewltigungsstrategienwieauch aufeineFrherkennungvonAnzeichenabzielen.FolgendeEinteilungstellteinenVersuchdar,Beispielefr jedePrventionsphaseanzufhren:Abbildung 16. Burnout-Prventions-Spirale (IBG)21

20 21

(Gabriel et al., 2009) (Gabriel et al., 2009)

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3.4 Zielgruppenspezifische Manahmen und Handlungsempfehlungen 3.4.1 Zielgruppe: Schichtarbeitende

Ergebnisse der Burnout-Studie: Schichtarbeitende knnen sich schlechter erholen Sie haben ein hheres Risiko fr berbeanspruchung Belastungssituation im betrieblichen und auerbetrieblichenBereich o GestrterSchlaf-undBiorhythmus o Nacht-undWochenendschichten o UnregelmigeEssenszeiten o UnregelmigeDienstzeiten o GestrtesSozialleben Nebenttigkeiten verschrfen die Belastungssituation

3.4.1.1 Individuelle Manahmen Workshops zumThema Schlafhygiene, Ernhrung in der Schichtarbeit, Entspannungstechniken, mentale Strke, Konfliktmanagement, Ent-rgerung oder Work-Life-BalancetragenzueinerindividuellenKompetenzen-Strkungbei.DadurchwirdderUmgangmit betrieblichenBelastungen,alsauchdieVereinbarkeit vonBerufundPrivatlebenfrSchichtarbeitendegefrdert. ImRahmenvonarbeitspsychologischerBeratungknnenMitarbeitendefrsichneueLsungswegesuchen, um ihre Belastungen zu modifizieren, mit den Belastungenandersumzugehen,sichbesserzuerholen. 3.4.1.2 Betriebliche Manahmen BetrieblicheAngebote,wieUntersttzungvonElternteilzeit,BetriebskindergartenodereinKantinenangebottogofrZuhauseunddieFamilieuntersttzen dieMitarbeitendenderSchichtarbeitinderVereinbarkeitvonBerufundPrivatleben. Gemtlich eingerichtete Sozialrume bieten EntspannungsmglichkeitenindenPausen.Kochgelegenheiten ermglichengesundeErnhrunginderNachtschicht. EinweitereswichtigesThemainderSchichtarbeitist einezielgruppenspezifische,zeitgerechtePausen-und Urlaubsgestaltung.Erholungfindetnichtnurinjhrlichen lngeren Urlaubszeiten statt, sondern es muss

whrendderArbeitszeitimRahmenvonKurzpausen immerwiederfrregenerativePhasengesorgtsein. Hiermitwirddeutlich,dassFhrungskrfteneineklare Verantwortung zukommt. Ihre Verantwortung ist es,Aufgabensozuverteilen,dassdieseinBezugauf QuantittundQualittauchbewltigtwerdenknnen, die Mitarbeitenden in der Bewltigung zu untersttzen und Freirume fr ntige Erholung zu schaffen. FhrungskrftesindfrdieseRolleundihreentsprechenden Aufgaben oft nicht ausgebildet und fhlen sich berfordert. Sie sind daher fr diese Aufgaben spezifischzuschulendabeigehtesumdieRolleder FhrungskraftfrdieGesundheitderMitarbeitenden, PsychologiedesFhrens,Gesprchsfhrungetc. Die Mglichkeit der Weiterbildung (on the job, near the job, off the job) oder eine Erweiterung des Arbeitsinhalts durch job-enrichment, job-enlargement, job-rotation fhren neben einer Vergrerung des KnowhowszueinemwertvollenPerspektivenwechsel frdieSchichtarbeitenden. Das betriebliche Angebot Arbeitspsychologie mit einfachen,anonymenMglichkeitenderInanspruchnahmeverankertPrventionstrukturell. 3.4.1.3 Unternehmenskulturelle Manahmen EsgiltimUnternehmeneineKulturzuimplementieren, in der physische, psychische und soziale Gesundheit und Sicherheit einen zentralen Stellenwert einnehmen. Ausgleich (Stressverarbeitung, Erholung) muss inderArbeitundimPrivatlebenmglichundbeides miteinandervereinbarsein. Um dies zu verankern sollte eine Kultur eingefhrt werden, in der die Fhrungskraft als mitverantwortlichfrdiekonstruktiveBewltigungderAnforderungenundausreichendeErholungihrerMitarbeitenden gesehenwird. AuerdemistderBeitragaller,alsoauchderSchichtarbeitenden,vomVorstandsichtbarzumachensowie Leistungen freiwillig und ehrenamtlichTtiger anzuerkennenundwertzuschtzen.DieskannimRahmen von Veranstaltungen, Organisationsdialogen unter Teilnahme aller, internen/externen PR-Aktivitten, etc.gestaltetwerden.

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Betriebliche Handlungsmglichkeiten

3.4.2

Zielgruppe: Fhrungskrfte

Ergebnisse der Burnout-Studie: fr Stressverarbeitung erschwerende Aspekte:z.B.Schlafprobleme,schlechtesAbschalten vonderArbeit,GedankenandieArbeitinder Freizeit berbeanspruchung Mangelnde Kompetenzen bzgl. Fhrung bei Burnout-Risiko(-Verdacht)

3.4.2.1 Individuelle Manahmen DieKompetenzstrkungfrFhrungskrftenimmteinen besonderen Stellenwert ein.Vorgesetzte erleben sichoftimSpagat,inderZwickmhle.Siesollen auf der einen Seite eine potenzielle berforderung beiihrenMitarbeitendenerkennenundentsprechend gegensteuern,undaufderanderenSeiteBelastungen in ihrer Position selbst erfolgreich bewltigen. FhrungskrftesindfrdieseRolleihrenMitarbeitenden gegenberundfrihreentsprechendenAufgabenoft nicht ausgebildet. Sie sind daher fr dieseAufgaben spezifischzuschulendabeigehtesumdieRolleder FhrungskraftfrdieGesundheitderMitarbeitenden, PsychologiedesFhrens,Gesprchsfhrungetc. Fhrungskrfte-Workshops zu den Themen Stressbewltigung, Entspannungstechniken, Schlafhygiene oderZeitmanagementknneneinenwesentlichenBeitragzurVorbeugungvonmangelnderStressverarbeitungoderErholungleisten. Um die Fhrungskrfte in ihrer operativen wie strategischenRollezuuntersttzen,sindStrukturenbzw. Instrumente (Mitarbeitenden-Gesprche, innerbetriebliches Vorschlagswesen und Ideenmanagement, Personalplanung,...)undzeitlicheRessourcenzurAusbung der Fhrungsaufgaben vonseiten des Betriebs zu implementieren. Wesentlich ist naturgem, dass diese Fhrungsaufgaben auf allen Fhrungsebenen gelebtwerden. 3.4.2.2 Betriebliche Manahmen EsistessenziellbereitsbeiderAuswahlderFhrungskrfteaufsozialeundnichtnurfachlicheQualifikationenzuachten. Bei den Interviewergebnissen im Bereich Fhrung wurdedeutlich,dassFhrungskrftenochnichtimn-

tigenAusmaalsFhrungskraftwahrgenommenund wirksam werden knnen. Vor allem Fhrungskrfte dermittlerenEbenewerdenvonihrenMitarbeitenden sogaralshandlungsunfhigerlebt.Dafrsindjedoch zueinemGroteilbetrieblicheStrukturenverantwortlich zu machen, welche Fhrungskompetenzen und aufgabenbegrenzen. Einerseits mssen Fhrungskrften die notwendigen zeitlichenRessourcenundKompetenzenfrihreFhrungsverantwortung (humankologische Fhrung) zurVerfgung gestellt werden, andererseits sind betriebliche Strukturen zu schaffen, welche die Mitarbeitendenbestmglichuntersttzen.Diesbeziehtsich beispielsweise auf eine nachhaltige Personalplanung oder eine zielgruppenorientierte Urlaubs- und Pausengestaltung. Die genannten Handlungsempfehlungen beziehen sichvorallemaufeineFrherkennungeinerBurnoutErkrankung und die Reduktion von Burnout-Risiken (Primr-undSekundrprvention).SokannbeispielsweiseeinegeschulteFhrungskraftAnzeichenfreine hohe Beanspruchung bei einem Mitarbeitenden frh erkennenundgemeinsammitderbetroffenenPerson hilfreicheManahmenwiez.B.temporreEntlastung, temporr andere Aufgabenverteilung, Re-Priorisierungeinleiten. 3.4.2.3 Unternehmenskulturelle Manahmen Es ist eine Unternehmenskultur zu etablieren, in der dieArbeitallerFhrungskrfteallerFhrungsebenen ausreichendanerkanntundwertgeschtztwird.Diese Wertschtzung muss erlebbar und sichtbar sein und drcktsichnichtbloaufdemGehaltszettelaus. DarberhinausistgeradefrFhrungskrftewichtig, eineKulturzuleben,inderAbschalten,Loslassenund Entspannen fr eine optimale Leistungsfhigkeit als ebensonotwendigundgewnschtangesehenwerden wieAnstrengung,DisziplinundKonzentration.

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Checklisten

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Checklisten

Nachfolgende Checklisten sind als Download sowohl alspdfalsauchalsWorddateiverfgbarunter:www.fgoe.org/presse-publikationen/forschung

4.1 Wie bemerke ich erste Warnzeichen bei mir selbst? Ichfindeesoftschwierigabzuschalten. Ichziehemichvermehrtzurck. IchnehmeoftArbeitsproblememitin meineFreizeit. IchempfindeoftstarkenWiderwillen gegenmeineArbeit. IchhabedenSpaandenmeistenDingen verloren. IchleideunterKonzentrationsschwche undVergesslichkeit. IcherreichemitimmermehrEnergie immerweniger. IchbrauchesehrvielZeitummichzu erholen. Ichfhlemichausgelaugtundkraftlos. IchfhlemichseitmehralssechsMonaten erschpft.

4.2 Was kann ich tun, wenn ich Burnout-Anzeichen bei mir feststelle? VerleugnenistTabu Untersttzungsuchen Tunwasguttut Erholungverstrken BelastendeUmstndewennmglich verndern AndereFormendesUmgangsmit Belastungenausprobieren Etwaigesberengagementvermeiden Isolationvermeiden Schlussmitetwaigerberfrsorglichkeit Krzertreten EigeneZieleundAnsprchereduzieren Wertewechselzudem,wasmirwirklich wichtigist MutzumNein PersnlichesTemporeduzieren AufdeneigenenKrperundseine Bedrfnisse(Schlafen,Essen,Trinken, Bewegen,Zrtlichkeit)achten PositiverUmgangmitSorgenundngsten SinnfrHumor

Diese Checkliste dient der persnlichen SensibilisierungunderstenStandortbestimmung. FreineindividuelleDiagnostikmussjedochdieExpertise der klinischen Psychologie, Psychotherapie oderMedizininAnspruchgenommenwerden.

Burnout Leitfaden zur betrieblichen Gesundheitsfrderung in Grobetrieben

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Checklisten

4.3 Wie bemerke ich erste Anzeichen bei meinen Mitarbeitenden? MeineMitarbeiterinbzw.meinMitarbeiter

4.5 Wie kann ich als Fhrungskraft in meinem Bereich vorbeugen? Prsentsein(dasein,erreichbarsein,aktiv aufMitarbeitendezugehen) VertrauensvolleBeziehungzuMitarbeitenden aufbauenundaufrechterhalten (Mitarbeitenden-Gesprche, Teamprozesseuntersttzen) AnforderungenanBewltigungsmglichkeitenanpassen(quantitativundqualitativ) Entwicklungermglichen(Weiterbildung, Herausforderungen,Perspektiven) Arbeitsorganisationsoeinfachwiemglich gestalten(KISSkeepitshortandsimple) Erholungernstnehmen(Pausen, berstunden,Zeitausgleich,Urlaub) Handlungsspielraumermglichen(das Wasvorgeben,dasWieentscheidenlassen...) Transparentinformierenundkommunizieren AnerkennungundWertschtzung(derPerson, derLeistungs-bereitschaft) Fairnesseinhalten

wirktnervsundberreiztaufmich. istvergesslicheralsfrher. ziehtsichzurck. signalisierteinestarkeberforderung. istoftmde. klagthufigberKopfschmerzen,Schwindel. isthufigkrankgeschrieben. scheintnegativzusich/zurArbeiteingestellt zusein. gehtinAufgabenauf,zeigtgrtes Engagement. istwenigerleistungsfhigalsfrher.

4.4 Was kann ich tun, wenn ich erste Anzeichen bei meinen Mitarbeitenden wahrnehme? Mitarbeitende, die Anzeichen von Burnout zeigen, sind weniger belastbar, hufiger krank und weniger engagiert. KeineVorwrfe! Falls bei einem Mitarbeitenden eine hohe Beanspruchungssituation oder eine gewisse Burnout-Gefhrdung vermutet wird, so sollte in erster Linie ein GesprchmitderbetroffenenPersongefhrtwerden. Gesprchsuchenundfhren RessourcenundBelastungenerfragen Untersttzunganbieten Angebotemachen-z.B. arbeitspsychologischeBeratung GemeinsamEntlastungorganisieren Stoppfrberstunden Zeitausgleichverordnen Angebotevorschlagen:Urlaub,Auszeit SichalsFhrungskraftUntersttzungbei arbeitspsychologischenExpert/innenholen

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Checklisten

4.6 Fhrungsgesprche bei Burnout-RisikoVerdacht GesprchemitMenschen,beidenenman,einBurnoutRisikovermutet,sindwichtig.IhreProblemekannund soll man als Gesprchspartner/in nicht lsen. Untersttzung und konkrete Angebote von Kolleg/innen, Fhrungskrften,Fachleutenetc.knnenjedochsehr hilfreichsein. Manchmal meiden Fhrungskrfte solche Gesprche aus unterschiedlichen Befrchtungen heraus. Doch mit etwas Mut und Empathie knnen Belastungen undProblemedesMitarbeitendenbesprochenundgemeinsamnachLsungengesuchtwerden.Abbildung 17. Antworten auf Befrchtungen, ein Gesprch zu fhren

DienchsteAbbildungzeigtdiedreiGesprchsphasen beiVerdachtaufBurnout-Risiko:Abbildung 18. Gesprchsphasen bei Burnout-Risiko

A Suchen Sie das Gesprch, ohne an diesem Punktetwasgezielterreichenzuwollen.VersuchenSie derPersonzuermglichensichauszusprechen.Zeigen Sie Interesse und signalisieren Sie Aufmerksamkeit undWertschtzung. B StellenSiedannIhrenEindruckundIhreWahrnehmungzurVerfgung.BietenSieUntersttzungan. Denken Sie dabei an die drei Aspekte des BurnoutRisikos(Belastung,UmgangmitBelastung,Erholung). VersuchenSie,BelastendesundEntlastendesdeutlich zumachen. C VerweisenSieauf konkrete innerbetriebliche oderauchexterneAngebote.Sieknnenhieroderin einem nchsten Gesprch konkrete Vereinbarungen treffen.VereinbarenSiebeiBedarfeinenFolgetermin.

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Checklisten

Sie knnen dafr nachstehende Liste (Abbildung 19) verwenden:Abbildung 19. Prvention von Burnout planen (ein Beispiel)

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4.7 Fhrungskrfte-Workshop: Burnout-Prvention BisheutewerdenFhrungskrftemanchmalv.a.aufgrundihrerfachlichenQualifikationfrihreFhrungsfunktion ausgewhlt. Dabei werden die Fhrung der MitarbeitendenunddiedafrntigensozialenKompetenzen weniger beachtet. Daher haben viele FhrungskrfteeineMengeoffenerFragenzuihrerRolle inBezugaufdieGesundheitunddasArbeitsvermgen der Mitarbeitenden, zu Themen der psychosozialen Gesundheit, sie sind interessiert anTools und untersttzendenMaterialien. Fhrungskrfte sollten daher die Mglichkeit haben, sichweiterzubilden. EinWorkshop-AngebotknntebeispielsweisefolgendesGrundgerstaufweisen:Abbildung 20. Fhrungskrfte-Workshop: Burnout-Prvention

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4.8 Innerbetrieblicher Burnout-Prventionsleitfaden WiebereitsimKapitel3.2.1erwhnt,istesratsam,einen betriebsinternen Burnout-Prventions-Leitfaden zuentwickeln.DerLeitfadenselbstundseineBausteinesolltenimmerwiederaktivkommuniziertundz.B. viaIntranetzugnglichgemachtwerden. Der Leitfaden sollte grob aus folgenden Punkten bestehen: 1)AnliegenundWertehaltungdesUnternehmensbzgl. Burnout-Prvention (z.B.: Das Arbeitsvermgen und dieGesundheitderMitarbeitendensindunsbeiXXX eingroesAnliegen.Burnout-RisikoisteinPhnomen unsererZeit,dasauchseineUrsacheninbetrieblichen Faktoren hat. Daher stellt es auch uns bei XXX ein wichtigesThemaderPrventiondar.) 2)ZugrundeliegendeDefinitionvonBurnout(z.B.:Wir verstehenunterBurnoutentsprechenddenneuesten wissenschaftlichenStudieneinRisikofrdieGesundheit im ganzheitlichen, krperlich-psychisch-sozialen Sinn. Burnout-Risiko entsteht, wenn hohe Belastung besteht, mit der umzugehen nicht gut genug gelingt und auerdem Erholung nur mangelhaft stattfindet. Die Belastungen knnen aus der Person, dem privaten Umfeld, dem Betrieb mit seinen Strukturen und Prozessen, der Unternehmenskultur sowie auch aus gesellschaftlichenBereichenherrhren.) 3)Fhrungskrfte-Workshops(siehe4.7) 4)SchulungsangebotefralleimBetrieb 5) Checkliste:Wie bemerke ich erste Burnout-Anzeichenbeimirselbst?(siehe4.1) 6) Checkliste: Was kann ich tun, wenn ich BurnoutAnzeichenbeimirfeststelle?(siehe4.2) 7) Checkliste:Wie bemerke ich erste Burnout-AnzeichenbeimeinenMitarbeitenden?(siehe4.3) 8) Checkliste: Was kann ich tun, wenn ich BurnoutAnzeichenbeimeinenMitarbeitendenfeststelle?(siehe4.4) 9)Checkliste:WiekannichalsFhrungskraftinmei-

nemBereichvorbeugen?(siehe4.5) 10) Fhrungsgesprche bei Burnout-Risiko-Verdacht (siehe4.6) 11) Innerbetriebliche Ansprechpersonen (Fhrungskraft, Betriebsrat, Vertrauenspersonen) inkl. der AngabeinwelcherReihenfolgediesenachMglichkeit kontaktiertwerdensollten,Erreichbarkeiten,AngebotedereinzelnenAnsprechpersonen 12) Innerbetriebliche Angebote wie z.B. Schulungsprogramm,anonymearbeitspsychologischeBeratung, Arbeitsmedizin,Coachingetc. 13) Auerbetriebliche Anlaufstellen und KontaktadresseninderRegion(siehe4.9)

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Rechtliche Grundlagen

4.9

Anlaufstellen und Kontaktadressen

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Rechtliche Grundlagen

Ist die betriebliche Burnout-Prvention nicht ausreichendundsindMitarbeitendevonBurnouternsthaft betroffen und beeintrchtigt, so wird professionelle Hilfenotwendig.DerVerweisaninnerbetrieblicheExpert/innenbzw.auerbetrieblicheAnlaufstellenoder Kontaktadressenkannhierhilfreichsein. Nachfolgend finden Sie ausgewhlte sterreichweite Anlaufstellen: Telefonseelsorge www.telefonseelsorge.at Tel.142 IBGInstitutfrhumankologische Unternehmensfhrung www.ibg.co.at sterr.Netzwerkfrbetriebliche Gesundheitsfrderung www.netzwerk-bgf.at BerufsverbandsterreichischerPsychologinnenundPsychologen www.boep.or.at BPHelpline www.boep.or.at/hl/help.htm Tel.01/5048000

ArbeitgebendesindlautmehrerergesetzlicherGrundlagen dazu verpflichtet, die Arbeitsbedingungen so zu gestalten, dass die Gesundheit und Sicherheit der Arbeitnehmendenerhaltenundgefrdertwerden.Im FolgendenwirdexemplarischaufeinigeGesetzestexte verwiesen. 5.1 Frsorgepflicht der Arbeitgeber/in

Die Frsorgepflicht der Arbeitgeber/in ist in 1157 ABGBund18AngGgeregelt. 5.1.1 Allgemeines brgerliches Gesetzbuch 1157(1):DerDienstgeberhatdieDienstleistungen sozuregelnundbezglichdervonihmbeizustellenden oder beigestellten Rume und Gertschaften auf seineKostendafrzusorgen,dassLebenundGesundheitdesDienstnehmers,soweitesnachderNaturder Dienstleistungmglichist,geschtztwerden(RISa). 5.1.2 Angestelltengesetz 18(1)desAngGbesagt,dassderDienstgeberverpflichtetist,aufseineKostenalleEinrichtungenbezglichderArbeitsrumeundGertschaftenherzustellen undzuerhalten,diemitRcksichtaufdieBeschaffenheit der Dienstleistung zum Schutze des Lebens und derGesundheitderAngestelltenerforderlichsind. (3)DerDienstgeberhatdafrzusorgen,dass,soweit esdieArtderBeschftigungzulsst,dieArbeitsrume whrend derArbeitszeit licht, rein und staubfrei gehaltenwerden,dasssieimWintergeheiztundausreichendeSitzpltzezurBenutzungfrdieAngestellten indenArbeitspausenvorhandensind(RISb). 5.2 Arbeitnehmer/innenschutz-Gesetz

Psychnet:Listevonqualifizierten, eingetragenenPsycholog/innen www.boep.or.at/psychnet/dbase/psylist.php sterr.BundesverbandfrPsychotherapie BVP www.psychotherapie.at Tel.01/5127090 Promenteaustria www.promenteaustria.at etc.

5.2.1 Allgemeine Pflichten der Arbeitgeber/in Im Rahmen des Arbeitnehmer/innenschutz-Gesetzes (ASchG) werdenArbeitgebende in 3 (1) dazu verpflichtet, fr Sicherheit und Gesundheitsschutz der Arbeitnehmenden in Bezug auf alleAspekte, die die Arbeitbetreffen,zusorgen.AuerdemhabensiebestehendeGefahrenzuermittelnundzubeurteilenund Manahmen zur Verhtung arbeitsbedingter Gefahren,zurInformationundzurUnterweisungzutreffen (AUVA,2006,S.13).

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Rechtliche Grundlagen

Die wichtigsten Grundstze der Gefahrenverhtung sind: VermeidungvonRisiken AbschtzungnichtvermeidbarerRisiken GefahrenbekmpfunganderQuelle BercksichtigungdesFaktorsMenschbei derArbeit,insbesonderebeiderGestaltung vonArbeitspltzensowiebeiderAuswahl vonArbeitsmittelnundArbeits-und Fertigungsverfahren PlanungderGefahrenverhtungmitdemZiel einerkohrentenVerknpfungvonTechnik, Arbeitsorganisation,Arbeitsbedingungen, sozialenBeziehungenundEinflussderUmwelt aufdenArbeitsplatz(AUVA,2006,S.19)

notwendig. Die Forschungs- und Beratungsdisziplin Arbeitspsychologiebefasstsichmitpsycho-sozialen Themen,dieimZusammenhangmitmenschlicherArbeitentstehen.Arbeitspsychologiebietettheoretisches undpraktischesFachwissenzurDurchfhrungumfassenderGesundheitsanalysen,zurErarbeitungvonVorschlgenfrpsychologischeArbeits-undOrganisationsgestaltungsowiezurStrkungprofessionellerund gesundheitsbezogener Kompetenzen der Beschftigten(Ulich,2005;Geiler-Gruber,2006,S.127). DieAufgabederArbeitspsychologieistdieMitwirkung beiderAnalyseundGestaltungmenschlicherArbeit, ihrer technischen, personalen und organisatorischen Bedingungen,mitdemZieleinermenschengerechten, effektivenundeffizientenGestaltungvonArbeitssystemen(AUVA,2006,S.118).

DieseallgemeinenPflichtenderArbeitgebendenzeigen auf,dassnachdemGrundsatzderGefahrenverhtung Risikenzuermittelnundzuverringernsind.Darunter fallennichtnurphysikalisch-chemischeGefahrenund Stressoren,sondernauchBelastungenderpsychischen oderpsychosozialenDimension. Zur Ermittlung und Beurteilung der Gefahren sind nachdemASchGPrventivfachkrfteArbeitsmediziner/innen,FachkrftefrArbeitssicherheit,sonstige Expert/innenheranzuziehen. 5.2.2 Prventivfachkrfte: innen Arbeitspsycholog/

Neben Arbeitsmediziner/innen und Fachkrften fr Arbeitssicherheit, knnen nach dem Arbeitnehmer/ innenschutz-Reformgesetz vom 1. Januar 2002 auch sonstigeFachleutebeschftigtwerden.Arbeitgebendehabennach82a(5)jenachgegebenerGefhrdungs- und Belastungssituation sonstige geeignete Fachleute,wiez.B.Chemiker/innen,Toxikolog/innen, Ergonom/innen,insbesonderejedochArbeitspsycholog/innenzubeschftigen(AUVA,2006,S.118). ArbeitgebendesolltendaherjenachvorliegenderGefhrdungs-undBelastungssituationgeeignetesonstige FachleuteanstellenunddiesegesetzlicheMglichkeit nutzen. Die Zunahme von psychischen und psychosozialen Belastungen und Stressfaktoren in der heutigen ArbeitsweltmachteeineUmverteilungderPrventionseinsatzzeiten zugunsten vonArbeitspsycholog/innen

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Literaturverzeichnis

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Literaturverzeichnis

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Abbildungsverzeichnis

AbbildungsverzeichnisAbbildung1. Abbildung2. Abbildung3. Abbildung4. Abbildung5. Abbildung6. Abbildung7. Abbildung8. Abbildung9. Abbildung10. Abbildung11. Abbildung12. Abbildung13. Abbildung14. Abbildung15. Abbildung16. Abbildung17. Abbildung18. Abbildung19. Abbildung20. NachhaltigesArbeitsvermgen(IBG)........................................................................... 4 DasTrichtermodell:einesystemischeSichtweisevonBurnout (nachGeyerhoferundUnterholzer,2008)...................................................................... 5 Burnout-Risiko-Modell(nachKallusundJimenz,2008)............................................. 6 VierArtenderStressbewltigung(nachBurisch,1994)................................................ 7 12StadienvonBurnout(nachFreudenberger&North,1992)...................................... 9 DarstellungderErgebnisseimEBF-Workimberblick............................................ 11 DarstellungderBurnout-GefhrdungnachSchicht-/Tagesarbeit................................ 12 . BelastungeninderSchichtarbeit(Selbstbild)............................................................... 12 Burnout-GefhrdungnachFhrungskraftundMitarbeitende ohneFhrungsfunktion................................................................................................ 14 . BetrieblicheBelastungen(FhrungskrfteMitarbeitende)....................................... 14 BestehendePrventionsangebotederteilnehmendenBetriebe................................... 17 ZusammenhangzwischendemAusmaanPrventionsangebotenund keinemBurnout-Risiko,Burnout-RisikoundBurnout-Symptomen............................ 18 DasRessourcen-Risiko-Modell(IBG)......................................................................... 19 Prvention:ZieleundEbenen....................................................................................... 20 GesundeArbeitsbewltigung(IBG)............................................................................ 21 Burnout-Prventions-Spirale(IBG)............................................................................ 24 AntwortenaufBefrchtungen,einGesprchzufhren............................................. 29 . GesprchsphasenbeiBurnout-Risiko............................................................................ 29 PrventionvonBurnoutplanen(einBeispiel).............................................................. 30 Fhrungskrfte-Workshop:Burnout-Prvention........................................................ 31 .

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Impressum: Herausgeber: Fonds Gesundes sterreich, ein Geschftsbereich der Gesundheit sterreich GmbH 1020 Wien, Aspernbrckengasse 2 Zustndiger Gesundheitsreferent: Dr. Klaus Ropin Konzept und fr den Inhalt verantwortlich: Mag.a Dr.in Theresia Gabriel IBG - Institut fr humankologische Unternehmensfhrung 1070 Wien, Mariahilferstrae 50/3/14, www.ibg.co.at Zustndiger Gesundheitsreferent im Fonds Gesundes sterreich: Dr. Klaus Ropin Grafik: Barbara Ringseis, www.rentadesigner.at Druck: Robitschek & Co GesmbH, Wien Jnner 2010 Die Erstellung dieses Leitfadens wurde vom Fonds Gesundes sterreich (FG) finanziell gefrdert.

Gedruckt nach der Richtlinie des sterreichischen Umweltzeichens Schadstoffarme Druckerzeugnisse Robitschek & Co GesmbH, Wien UW 698 DAS