Burnout - Leitfaden zur betrieblichen … · Burnout – Leitfaden zur betrieblichen...

Burnout – Leitfaden zur betrieblichen Gesundheits-förderung in Großbetrieben

Mit Fokus auf die Rolle von Führung und Schichtarbeit

Burnout – Leitfaden zur betrieblichen Gesundheitsförderung in Großbetrieben 1

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

ZurVerwendungdesLeitfadens.........................................................................................2 Vorwort...............................................................................................................................31 WasistBurnout?............................................................................................................................4 1.1 Belastung..............................................................................................................6 1.2 Stressverarbeitung................................................................................................6 1.3 Erholung...............................................................................................................7 1.4 Beanspruchung.....................................................................................................8 1.5 WorankannmanBurnouterkennen?..................................................................82 DiePraxis-StudiealsBasisdesbetrieblichenBurnout-Präventionsleitfadens...........................11 2.1 Ergebnisse:Gesamt.............................................................................................11 2.2 Ergebnisse:SchichtarbeitundBurnout-Risiko...................................................12 2.3 Ergebnisse:FührungundBurnout-Risiko..........................................................14 2.3.1 Ergebnisse:Burnout-RisikoalsFührungsthema................................................15 2.3.2 FührungalsSupportfürpassendeAnforderungen...........................................16 2.3.3 FührungalsSupportfürStressverarbeitung......................................................16 2.3.4 FührungalsSupportfürErholung.....................................................................16 2.4 Ergebnisse:PräventionsangeboteundBurnout-Risiko......................................17 2.4.1 BestehendeAngebote........................................................................................17 2.4.2 FehlendeAngebote............................................................................................18 2.4.3 AusmaßderAngebote.......................................................................................18 2.4.4 InanspruchnahmederAngebote........................................................................18 2.4.5 ZusammenhangzwischenBurnout-RisikoundbetrieblichenAngeboten........183 BetrieblicheHandlungsmöglichkeiten.........................................................................................19 3.1 PräventionvonBurnout....................................................................................20 3.1.1 Primärprävention...............................................................................................20 3.1.2 Sekundärprävention..........................................................................................20 3.1.3 Tertiärprävention...............................................................................................20 3.2 EbenenfürpräventiveMaßnahmenimBetrieb................................................21 3.2.1 Unternehmenskultur-Gesellschaft..................................................................21 3.2.2 BetrieblicheStrukturenundProzesse...............................................................22 3.2.3 IndividuellesVerhaltenundKompetenzen.......................................................23 3.3 Zusammenfassung:PräventiveMaßnahmenaufunterschiedlichen EbenenimBetrieb..............................................................................................24 3.4 ZielgruppenspezifischeMaßnahmenundHandlungsempfehlungen................25 3.4.1 Zielgruppe:Schichtarbeitende...........................................................................25 3.4.1.1 IndividuelleMaßnahmen....................................................................................25 3.4.1.2 BetrieblicheMaßnahmen....................................................................................25 3.4.1.3 UnternehmenskulturelleMaßnahmen...............................................................25 3.4.2 Zielgruppe:Führungskräfte................................................................................26 3.4.2.1 IndividuelleMaßnahmen....................................................................................26 3.4.2.2 BetrieblicheMaßnahmen....................................................................................26 3.4.2.3 UnternehmenskulturelleMaßnahmen...............................................................264 Checklisten...................................................................................................................................27 4.1 WiebemerkeichersteWarnzeichenbeimirselbst?..........................................27 4.2 Waskannichtun,wennichBurnout-Anzeichenbeimirfeststelle?.................27 4.3 WiebemerkeichersteAnzeichenbeimeinenMitarbeitenden?.......................28 4.4 Waskannichtun,wennichersteAnzeichenbeimeinen Mitarbeitendenwahrnehme?.............................................................................28 4.5 WiekannichalsFührungskraftinmeinemBereichvorbeugen?......................28 4.6 FührungsgesprächebeiBurnout-Risiko-Verdacht..............................................29 4.7 Führungskräfte-Workshop:Burnout-Prävention..............................................31 4.8 InnerbetrieblicherBurnout-Präventionsleitfaden..............................................32 4.9 AnlaufstellenundKontaktadressen..................................................................335 RechtlicheGrundlagen.................................................................................................................33 5.1 FürsorgepflichtderArbeitgeber/in....................................................................33 5.1.1 AllgemeinesbürgerlichesGesetzbuch................................................................33 5.1.2 Angestelltengesetz.............................................................................................33 5.2 Arbeitnehmer/innenschutz-Gesetz...................................................................33 5.2.1 AllgemeinePflichtenderArbeitgeber/in...........................................................33 5.2.2 Präventivfachkräfte:Arbeitspsycholog/innen..................................................346 Literaturverzeichnis.....................................................................................................................35 Abbildungsverzeichnis.....................................................................................................36

2 Fonds Gesundes Österreich

Verwendung des Leitfadens, Impressum

Zur Verwendung des Leitfadens

DervorliegendeLeitfadendientalsEmpfehlungfüralljeneOrganisationen,diesichmitdemThemaBurnoutbzw.Burnout-Präventionbeschäftigenwollen.ErbildetdenSukkusderPraxis-Studie„Burnout-GefährdunginGroßbetrieben&dieRollevonFührungundSchicht“,diedasIBGmitFörderungdesFGÖdurchgeführthat(Gabrieletal.,2009).Das Burnout-Syndrom geriet in den letzten Jahrenzunehmend ins Blickfeld der öffentlichen aber auchbetrieblichenAufmerksamkeit.ManverstehtdaruntersowohldenProzesszunehmender,wieeinenZustandvölliger Erschöpfung. Heutzutage ist Burnout wedereintypischesPhänomeninMensch-zu-Mensch-Beru-fennocheinetypische„Managerkrankheit“:Jedeundjederkanndavonbetroffensein.

DieAuswirkungen von Burnout können für die Be-troffenen sowie die Betriebe enorm sein. Aufgrunddessen wurde der vorliegende Leitfaden entwickelt,um Betrieben mögliche Präventions- und Interventi-onsmaßnahmenaufverschiedenenEbenenvorzustel-len.DerFokusliegtdabeiaufdenBereichenFührungund Schichtarbeit. Ein weiterer Schwerpunkt ist dieBeschreibungdeskonkretenVorgehensimAnlassfall,sowieChecklistenmitWarnzeichenfüreineBurnout-GefährdungundrechtlicheGrundlagen.

DownloadsdesgesamtenLeitfadenssowiederCheck-listen (alspdfundalsWorddatei)findenSieaufderHomepage des Fonds Gesundes Österreich unterwww.fgoe.org/presse-publikationen/downloads/forschung


Vorwort

Liebe Leserin, lieber Leser!

In nur wenigen Jahren hat sich das Burnout-Syndrom von einer „Managerkrankheit“ zu einer Erkrankungs-form vieler unterschiedlicher Berufsgruppen entwi-ckelt. Neben individuellen und sozialen Faktoren tra-gen psychosoziale Belastungen am Arbeitsplatz zur Entstehung bei. Beispiele sind Schichtarbeit, Druck, mangelnde Anerkennung oder betriebliche Verände-rungen. Betriebe - mit ihren klaren Strukturen und Prozessen - bieten ein sehr gutes Umfeld, um Burnout-Prävention zu implementieren.

Der Burnout-Leitfaden zur betrieblichen Gesundheits-förderung ist ein wertvolles Produkt, das Betriebe dabei unterstützt, die Work Life Balance der Beschäf-tigten zu fördern. Checklisten helfen dabei, Anzeichen von Burnout bei sich oder Mitarbeitenden zu erken-nen. Für verschiedene Zielgruppen werden spezifische Maßnahmen beschrieben, mit denen dem Burnout-Risiko auf individueller, betrieblicher und unterneh-menskultureller Ebene begegnet werden kann.

Mag. Christoph HörhanLeiter des Fonds Gesundes Österreich

Die Studie, die dem vorliegenden Präventionsleitfaden zugrunde liegt, bietet neues seriöses Datenmaterial bzgl. Burnout-Risiko im Zusammenhang mit Schichtar-beit und Burnout als Führungsthema – die wichtigsten Ergebnisse werden hier zusammengefasst. Wer Betrof-fene kennt oder gar selbst einmal Burnout durchleben musste, weiß um das persönliche Leid und auch die

Schwierigkeiten, die Unternehmen dadurch entstehen können. Immer mehr Unternehmen engagieren sich daher in der Gesundheitsförderung und Prävention. Dieser Leitfaden will betrieblich Verantwortliche er-mutigen und unterstützt diese mit vielen praktischen Checklisten, Anleitungen und Tipps (die auch als Download zur Verfügung stehen).

Mag.a Dr.in Theresia GabrielIBG – Institut für humanökologische Unternehmens-

führung


Was ist Burnout?

1 Was ist Burnout?

DemLeitfadenliegteinsystemischesVerständnisvonBurnoutzugrunde.Entgegender(leiderimmernoch)weitverbreitetenMeinung,ArbeitsvermögenseietwasreinIndividuellesundPrivates,konntedasIBGinvie-lenProjektenundStudiendieinternationalanerkann-teSichtweisederbetrieblichenGesundheitsförderungnachweisen,dassneben individuellenFaktorenauchbetriebliche Prozesse und unternehmenskulturelleFaktorenausschlaggebenddafürsind,obMitarbeiten-dearbeitsfähigsindodernicht.EineoptimalePassungzwischendenAnforderungenunddenBewältigungs-möglichkeiten ermöglicht Gesundheit und Arbeits-vermögen über verschiedene Lebensphasen. Dabeimüssen die drei Eckpunkte berücksichtigt werden:die individuellen Personen mit ihrem Verhalten, diebetrieblichenProzesseundStrukturen,dieUnterneh-menskulturundFührung(sieheAbbildung1).

Abbildung 1. Nachhaltiges Arbeitsvermögen (IBG©)

DasModellvonGeyerhofer&Unterholzer(2008)un-terstütztdieseSichtweiseundunterscheidetzwischenindividuellen,privaten,organisationalenwieauchso-zialenAspekten,dieeinBurnout-Risikomindernoderauchfördernkönnen.

persönliches Wach

stum

betr

ieb

lich

es W

achstu

m KulturLeitbild, Team Kultur, Führung ...

ArbeitsbewältigungArbeitsinteresseZusammenarbeitProzesse

Arbeitsinhalt,Arbeitszeit,

Arbeitsabläufe ...

IndividuumGesundheit,Kompetenz,Biografie ...


Was ist Burnout?

Abbildung 2. Das Trichtermodell: eine systemische Sichtweise von Bur-nout (nach Geyerhofer und Unterholzer, 2008)

Burnout-Risiko entsteht aus einem Mix von meh-reren Belastungen: im Betrieb (z.B. Zeitdruck, Ar-beitsüberlastung, mangelnde Pausen, schlechtesFührungsverhalten), in der Person (z.B. ineffektivesStressmanagement, mangelnde Entspannungsfähig-keit), im privat-familiären Bereich (z.B. Belastungendurch Beziehungskrisen, Betreuungspflichten vonKindern,Pflegebedürftigen,...),aberauchimsozialenBereich(z.B.Leistungsgesellschaft,hoheArbeitslosig-keitbeiproblematischerwirtschaftlicherLage).

Jeder Mensch, der Belastung erlebt, muss diese Be-lastungverarbeiten -mitdieserBelastungumgehen.Keine konstruktiveVerarbeitungsstrategie zu finden,stellteinweiteresRisikomomentdar.AußerdemwirdErholung,dasAuffüllenderReserven,einwesentlichesAusgleichsmoment.

Burnout-Risiko resultiert aus einer Dysbalance vonBelastungundErholung:(KallusundJimenéz,2008)

• Langanhaltender Stress

• Ineffiziente Stressverarbeitung

• Mangelhafte Erholung

Soziale AspektePrivate Aspekte

Individuelle AspekteOrganisationsaspekte


Was ist Burnout?

Abbildung 3. Burnout-Risiko-Modell (nach Kallus und Jimenéz, 2008)

Im Folgenden werden u.a. die Begriffe Belastung,StressverarbeitungundErholungtheoretischerläutertundmit„Beanspruchung“inBeziehunggesetzt.

1.1 Belastung

Der Studie liegt die normierte Definition zugrunde,entsprechendderpsychischeBelastung„dieGesamt-heitdererfassbarenEinflüsse,dievonaußenaufdenMenschenzukommenundauf ihnpsychischeinwir-ken“ ist1. Stress kennzeichnet hier einerseits auslö-sendeBedingungen(z.B.Zeitdruck)undandererseitsReaktionenaufdiese.SolcheBelastungenkönnenausverschiedenenLebensbereichenherrühren(sieheAbbildung2).

1.2 Stressverarbeitung

Coping- oder auch Stressverarbeitungs-Strategiensind2 psychische Vorgänge, die ungeplant oder auchgeplant, unbewusst oder auch bewusst bei Stress inGanggebrachtwerden,umdiesenZustandentwederzu verringern oder zu beenden. Die Literatur kenntmehrereModelle,dieseStrategiendifferenziertzube-trachten–z.B.inBezugaufderenZiel,derenFunkti-onoderauchderenWirksamkeit.RelevanterscheintimZusammenhangmitderStudiev.a.dieUnterschei-dungzwischenpositiver(zielführender)undnegativerStressverarbeitung(z.B.GrübelnoderderBurnout-Di-mension Depersonalisation, Zynismus, Rückzug), diehäufigimKontextvondepressivenVerstimmungenzufindenist.WeitersherauszugreifenistdasderStudiezugrundeliegendeModellvonBurisch3,dasverschie-deneFormenderStressverarbeitungbeschreibt,esgiltfür die jeweilige Situation die jeweils passendste zufinden.

1 (DIN Norm 33405 – ISO 10075) (Landau, 2007, S. 301)2 (Janke, Erdmann, Kallus, 1985)3 (1994)


Was ist Burnout?

Abbildung 4. Vier Arten der Stressbewältigung (nach Burisch, 1994)

ImZusammenhangmitderVerarbeitungvonSchicht-arbeit-bezogenenBelastungenwurdedieAuswirkungvonaktiverbzw.passiverunddirekterbzw. indirek-terStressverarbeitunguntersucht4.Dabei zeigte sich,dassaktive(z.B.mitVertrautensprechen)unddirekte(Änderung derArbeitsbedingungen bzw. Schichtplä-ne)Strategienerleichterndwirken.PassiveStrategien(z.B. Alkoholkonsum) wirken dagegen nicht erleich-ternd und sind mit höheren Stresswerten und mehrBurnout-Gefährdungverbunden.

1.3 Erholung

Gemeinhin verbindet man mit „sich erholen“ ausru-hen,nichtstun,sichentspannen,schlafen.Jedoch:Er-holungistmehralseinereinpassiveBeseitigungvonErmüdungdurchz.B.Schlafen.ErholungkannalseinganzheitlicherProzessbeschriebenwerden,dersowohlkörperlichewieauchpsychischeBalancierungsaktivi-tätenumfasst.ErholungbeinhaltetAktivitäten,

diesystematischbenutztwerdenkönnen,umSituatio-nenzuoptimierenundpersönlicheRessourcenwiederaufzubauen. Dabei ist zu beachten, dass Ressourcennichtunbeschränktverfügbar sind–wederkörperli-chenochpsychische.SchlafisteinwesentlichesMomentderErholungundwird durch Schichtarbeit naturgemäß beeinflusst. IstdieErholungsmöglichkeitdurchausreichendenSchlafnichtgegeben,sotrittchronischeErschöpfungauf5.ObunterschiedlicheSchichtplänemitverschiedenausge-prägtemBurnout-Risikozusammenhängenwurdeun-tersucht–dieBefundegehenhierauseinander6.WeitersbeeinflusstdasArbeiteninderSchichtjedochauch andere Erholungsmöglichkeiten als den Schlaf:GemeinsammitderFamilieoderFreundenerholsameAktivitätenauszuübenwirderschwert.

4 (Kandolin, 1993 oder Jamal & Baba, 1997)5 (Demerouti, 1999)6 (Jamal & Baba, 1997 und Kandolin, 1993)

Erholung bekommt man nicht nur durch Schlaf

Erholung ist mehr als eine passiveBeseitigung von Ermüdung.

Weitere Erholungsmöglichkeiten: ▪ Aktivitäten mit der Familie ▪ oder Freunden ▪ hobbies ...


Was ist Burnout?

1.4 Beanspruchung

ImGegensatzzuBelastungmeintBeanspruchung„dieindividuelle,zeitlichunmittelbareundnicht langfris-tigeAuswirkung der psychischen Belastung auf denMenschen in Abhängigkeit von seinen individuellenVoraussetzungen und seinem Zustand“7. Hier wirddeutlich, dass zwischen einer Belastung, die auf je-manden einwirkt, und der erlebten BeanspruchungProzesse (sog. Stressverarbeitungs-Mechanismen8)wirksam werden, die den Grad der Beanspruchungmitbestimmen.Verfügt jemandzueinembestimmtenZeitpunkt in einem bestimmten zeitlichen wie situa-tivenKontextübereinhochwirksamesSetanBewäl-tigungsmechanismenundweitersüberhocheffizien-teErholung,sowirdeinhohesAusmaßanBelastungohnenegativeKonsequenzenmöglich.DieBetonungderKontextemachtdeutlich,dassdieseBalance im-merirritierbarbleibt.

1.5 Woran kann man Burnout erkennen?

FürVerantwortlicheistesoftschwierigeinehoheBe-anspruchungssituationbzw.einbeginnendesBurnout-RisikobeiMitarbeitendenfestzustellen.FreudenbergerundNorthliefernmitihremModell„12StadienvonBurnout“eineguteHilfestellungfürFüh-rungskräfte, Betriebsräte oder Personalverantwortli-che9.DiesesModellkannhelfen,möglicheSymptomezuverdeutlichenundes isteingutes InstrumentzurSensibilisierung(„Ahja,daskenneichauch…“).Esistjedochanzumerken,dassdieimModellbeschriebenenPhasenundSymptomeoftnichtbewusstwahrgenom-menwerden(können).SietretenauchnichtimmerinderangegebenenReihenfolgeauf.Außerdemumfasstdas „Vollbild“ der Burnout-Symptomatik wie bereitserwähnteineErschöpfungaufallenEbenen:körper-lich,psychisch,geistigundsozial10.

7 (DIN Norm 33405 – ISO 10075) (Landau, 2007, S. 301)8 siehe Abbildung 4. Vier Arten der Stressbewältigung (nach Burisch, 1994)9 (siehe Abbildung 5. 12 Stadien von Burnout (nach Freudenberger & North, 1992))10 (Gabriel, 2008)


Was ist Burnout?

Abbildung 5. 12 Stadien von Burnout (nach Freudenberger & North, 1992)

Stadium 1: Der Zwang sich zu beweisen: AusgesundemTatendrangwirdübersteigerterEhrgeiz.DasStrebenwirdzumZwang,essinktdieBereitschafteigene Möglichkeiten und Grenzen bzw. auch Rück-schlägeanzuerkennen.

Stadium 2: Verstärkter Einsatz: Das Gefühl, alles selbst machen zu müssen, um sichzubeweisen,wirdimmerdeutlicher.Mankannnichtsdelegieren,dennmanselbstistunentbehrlich.

Stadium 3: Vernachlässigung der eigenen Be-dürfnisse: Manfühltsichausgesprochenwohl.DerWunschbzw.dasBedürfnisnachsozialenKontakten,RuheundEnt-spannungtritt indenHintergrund.Man ist inFahrt,man ist imStress,hatkeineZeitundfindetdas toll.Schlafdefizite,FastfoodundderSubstanzkonsumstei-gen.

Stadium 4: Verdrängung von Konflikten und Bedürfnissen: Dessenbedarfes,umdieArbeitsfähigkeiterhaltenzukönnen. Eine Konfrontation wäre selbstenttarnend.Es tretenzunehmendFehlleistungenauf (Terminver-wechslungen,Unpünktlichkeit).

Stadium 5: Umdeutung von Werten: Es kommt zu einer Wahrnehmungsveränderung derWirklichkeit(Abstumpfung).DiePrioritätenverschie-bensichdrastisch.Wasbisjetztwichtigwarundwaseszuschützengalt,trittzugunstenderArbeit(Bezie-hung) indenHintergrund (EntwertungundUmwer-tung).EskommtzueinerEinengungderSichtweisenundzuBeziehungskrisen.

Stadium 6: Verstärkte Verleugnung der aufge-tretenen Probleme: AbkapselnvonderUmwelt,dieauchentwertetwird,Zynismus,aggressiveAbwertung,UngeduldundInto-leranz. Deutliche Leistungseinbußen und körperlicheBeschwerden. Soziale Kontakte werden extrem an-strengend.


Was ist Burnout?

Stadium 7: Rückzug: DasSozialeNetzwirdalsfeindlicherlebt.Kritikwirdnichtmehrvertragen.Orientierungs-undHoffnungs-losigkeittretenauf.ErsatzbefriedigungentretenindenVordergrund.ManleistetDienstnachVorschrift.

Stadium 8: Verhaltensänderung: Manwirdzunehmendapathisch.ParanoideTendenzentretenauf.JedeAufmerksamkeitwirdalsAngriffver-standen.

Stadium 9: Verlust des Gefühls für die eigene Persönlichkeit: Entwurzelung und Sinnlosigkeit prägen diesen Zu-stand.Manfunktioniertnurmehrautomatisch.JedesGefühlfürNäheundandereEmpfindungenistverlo-rengegangen.

Stadium 10: Innere Leere: Mutlos, leer, ängstlich, panisch. Exzessive Ersatzbe-friedigungen.

Stadium 11: Depression: Verzweiflung,Erschöpfung,Suizidgedanken

Stadium 12: Völlige Burnout-Erschöpfung: Geistiger, körperlicher und emotionaler Zusammen-bruch

Das Sanduhr-Modell©11 veranschaulicht sowohl diepräventivenChanceninRichtungArbeitsvermögenalsauchdiebetrieblichenBurnout-Risikofaktoren12.Betriebliche,persönliche,privateundsozialeFaktorensindmöglicheRisikenfürDysbalance.DiesenRisikensollte,wiebereitserwähnt,vonseitendesBetriebsmit-hilfevonpräventivenMaßnahmenundHandlungsfel-dernvorgebeugtwerden.Letzterewerdenweiterun-tenimDetailbeschrieben.

11 (Gabriel et al., 2009)12 (Abbildung 13. Das Ressourcen-Risiko-Modell)


Die Praxis-Studie als Basis des betrieblichen Burnout-Präventions-Leitfadens

2 Die Praxis-Studie als Basis des be-trieblichen Burnout-Präventionsleitfadens

BishergibteswenigeDatenzumAusmaßderBurnout-GefährdunginBelegschaftensowiezumEinflussvonSchichtarbeit und Führung. Daraus resultieren Unsi-cherheiteninBezugaufeffizienteundeffektivePrä-ventionbzw. Interventionsmaßnahmen.DieshatdasIBG gemeinsam mit dem Fonds Gesundes Österreichals Fördergeberdazubewogen, einePraxis-Studie inGroßbetriebenmitSchichtarbeitdurchzuführen.Die Praxis-Studie wurde 2007-2009 umgesetzt undhatte zum Ziel, fundierte Aussagen über den AnteilBurnout-gefährdeterMitarbeitenderinGroßbetriebenmitSchichttätigkeitensowiefundierteAussagenüberden Zusammenhang von Schichtarbeit und Burnoutbzw.FührungundBurnoutzuerarbeiten.Ausdiesenpraxis-undanwendungsorientiertenErgebnissensoll-tenEmpfehlungen,LeitlinienundMaßnahmenfüreinebetrieblicheBurnout-Präventionabgeleitetwerden.SiebenGroßbetriebemitSchichtarbeitsplätzenwurdenindieStudieeingebunden.EswurdeneineMitarbei-tenden-Befragung bzw. Interviews mit ausgewählten

Vertretenden verschiedener Ebenen und Bereicheim Betrieb durchgeführt. Insgesamt konnten quan-titativ 2.420 Fragebögen (EBF-Work© Kallus, 2008)ausgewertet werden. Der EBF-Work© errechnet dasBurnout-Risiko aus dem Ausmaß an Beanspruchungund Erholung. Ergänzende inhaltliche Informationen(Work-Life-Balance, Belastung, Stressverarbeitung,Erholung,Schichtarbeit,Führung,betrieblicheAnge-bote) liefertdiequalitativeAuswertungvon insg.35Interviews13.

2.1 Ergebnisse: Gesamt

Insgesamtsindca.zweiDrittelderBefragten(66%)imgrünenBereich:siesindnichtüberlastet,könnensichausreichend erholen und mit Belastungen konstruk-tivumgehen.Ca.einViertelderBefragten(23%)hatbereits Burnout-Symptome. Diese Gruppe zeigt eineerhöhte Belastungssituation, ineffiziente Stressverar-beitungundmangelhafteErholung.

Abbildung 6. Darstellung der Ergebnisse im EBF-Work© im Überblick

DieFragenachderVereinbarkeitvonBerufundPri-vatlebenverdeutlicht,welchenEinflussderBerufaufdas Burnout-Risiko hat: 90% der Personen mit Bur-nout-Symptomengebenan,einerfülltesPrivatleben,jedochselteneininteressantesBerufslebenzuhaben.Als betriebliche Belastungsfaktoren werden vor al-lemhoheArbeitsmenge,betrieblicheVeränderungen,SchichtarbeitoderDruckangeführt.

13 (Interviewleitfaden von IBG)


2.2 Ergebnisse: Schichtarbeit und Burnout-Risiko

DieErgebnissedesEBF-Work©zeigeneindeutigdenEinflussvonSchichtarbeitaufdasBurnout-RisikoderBefragten. Nur 33% der Schichtarbeitenden habenkeinBurnout-Risiko.Damit liegen sieum21%unterden Tagesarbeitenden (54%). Betrachtet man hinge-gendieAnzahlderer,diebereitsBurnout-Symptomeaufweisen,so liegendieSchichtarbeitendenmit67%deutlichüberdenTagesarbeitendenmit23%.

Abbildung 7. Darstellung der Burnout-Gefährdung nach Schicht-/Tages-arbeit

Abbildung 8. Belastungen in der Schichtarbeit (Selbstbild)

Anmerkung: Es muss berücksichtigt werden, dass essichbeidenProzentzahlenumHochrechnungenhan-delt.FürdieAuswertungstandennurDatenvonweni-gerals50%derStudienteilnehmendenzurVerfügung.

MitSchichtarbeitsindausSichtderdortTätigenver-schiedeneBelastungenverbunden.

DieinderStudieaufgezeigteHauptbelastungdesge-störtenSchlaf-undBiorhythmushateinenbeträchtli-chenEinflussaufdieErholungsfähigkeit.DieerhöhteBelastungssituationdurchSchichtarbeitwirktsichvorallembeisubjektivhöherBurnout-gefährdetenPerso-nenzusätzlichnegativaufdasSoziallebenund


Sch

ich

t

Sch

ich

t

Tag

Tag



MöglichkeitenderErholungaus.Hierwirdnochein-maldeutlich,dassSchichtarbeitüberihrennegativenEinfluss auf die Erholung das Burnout-Risiko erheb-lichsteigernkann.EBF-Work©unddieErläuterungender Interviewten unterstreichen die unzureichendeErholung von Schichtarbeitenden. Diese erleben au-ßerbetrieblicheBelastungenwieprivateVerpflichtun-gen als erschwerendeAspekte für Erholung. Gründedafürkönnteneinerseits immangelndenVerständnisderUmgebungfürnötigeRuhezeiten,andererseitsinder Person selbst liegen. Richtige PausengestaltungundErholungindenPausensindfürSchichtarbeiten-deschwerermöglichalsfürTagesarbeitende.Tagesar-beitendehabenhöheretätigkeitsbezogeneRessourcenalsSchichtarbeitende.Schichtarbeitendesindübermü-deterunderlebengeringeresozialeUnterstützungalsTagesarbeitende.

BeidenInterviewslässtsichebenfallseinZusammen-hangzwischenBurnoutundSchichtarbeit aufzeigen.ObwohlsichdieSchichtarbeitendendurchwegsbesserdarstellen,kanndurchAnalysederErläuterungenundder Einschätzungen im unmittelbarenArbeitsbereichdiewahrscheinlicheherrealistischeSituationabgebil-detwerden.DieBelastungssituationimbetrieblichen,außerbetrieblichenundSchichtarbeits-Bereich istbeiden Schichtarbeitenden erheblich. Vor allem außer-betriebliche Belastungen, wie familiäreVerpflichtun-gen und durch Schichtarbeit gestörter Schlaf- undBiorhythmus,erschwerendieErholungsfähigkeit.DieSchichtarbeitendenführenauchmehrereerschweren-deAspekte für Regeneration alsTagesarbeitende an.Obwohl die Erholungsfähigkeit durch SchichtarbeitundaußerbetrieblicheBelastungenbeeinträchtigt ist,gelingtdenSchichtarbeitendendieStressverarbeitungallgemeinbesseralsdenTagesarbeitenden.Gründeda-fürsindindenbeidenArbeitszeitmodellenzusuchen.In der Schichtarbeit sind Arbeitsprozesse vielmehrvorgegeben,währendTagesarbeitendeoftvorneuarti-geAufgabenundHerausforderungengestelltwerden.

Schichtarbeit kann über ihren negativen Einfluss auf die Erholung das Burnout-risiko erheblich steigern.Ergebnisse der Studie: unzureichende Erholung der Schichtarbeitenden durch (außer)betriebliche Belastungen, wie

▪ Familiäre Verpflichtungen ▪ Gestörter Schlaf- und Biorhythmus ▪ Mangelhafte Pausengestaltung ▪ geringe soziale unterstützung

Stressverarbeitung gelingt den befrag-ten Schichtarbeitenden besser als den Tagesarbeitenden.



2.3 Ergebnisse:FührungundBurnout-Risiko

Führungskräfte weisen eine etwas geringere Burnout-Gefährdung auf als Mitarbeitende. Rund 75% der Füh-rungskräfte, aber zwei Drittel der Mitarbeitenden sind nicht Burnout-gefährdet. Betrachtet man diejenigen mit Burnout-Symptomen, so liegen die Führungskräfte um 6% unter den übrigen Befragten.

Abbildung 9.Burnout-Gefährdung nach Führungskraft und Mitarbeiten-de ohne Führungsfunktion

Anmerkung: Es muss berücksichtigt werden, dass es sich bei den Prozentzahlen um Hochrechnungen han-delt. Für die Auswertung standen nur Daten von weni-ger als 50% der Studienteilnehmenden zur Verfügung.

Mitarbeitende führen zwar mehr betriebliche und au-ßerbetriebliche Belastungen an, können den Stress aber besser bewältigen als Führungskräfte. Nachfol-gende Grafik gibt einen Überblick über die meistge-nannten betrieblichen Belastungen:

Abbildung 10. Betriebliche Belastungen (Führungskräfte – Mitarbeitende)

FK

FK

MA

MA



DergrößteUnterschiedistbeiderBelastungdurchbe-trieblicheVeränderungen. Immerhin klagen 50% derMitarbeitendenüberbetrieblicheVeränderungenwieUmstrukturierungen und Unsicherheit über die Zu-kunftdesUnternehmens,wohingegendieseBelastungnur20%der leitendenundmittlerenFührungskräfteangeben.

Führungskräfte hingegen fühlen sich durch Druck,hohepersönlicheAnsprücheund ihreFunktionstär-kerbelastet alsMitarbeitendeohneFührungsfunkti-on.Auffallendistaußerdem,dassFührungskräftefürden unmittelbaren Arbeitsbereich mehr betrieblicheBelastungen erwähnen. Für die Mitarbeitenden wer-denvorallemzuvielArbeit,DruckundbetrieblicheUnsicherheitalsstärkereBelastunghervorgehoben.Obwohl die Stressbewältigung quantitativ von Füh-rungskräftenwieMitarbeitendengleichgutbeurteiltwurde,zeigtdieAnalysederErläuterungendazueinanderesBild.FührungskräfteführenwenigerRessour-cen(wiez.B.Stressverarbeitungsmethoden)undmehrerschwerende Aspekte an, v.a. die Belastung durchSchlafprobleme.

FührungskräftekönnensichjedochbessererholenalsMitarbeitende. Sie geben mehr Ressourcen und vielwenigererschwerendeAspektefürErholungan.Wei-tersverfügenFührungskräfteüberhöheretätigkeits-bezogene Ressourcen wie z.B. mehr Handlungsspiel-raum.Nahezu ein Drittel der Führungskräfte und rund einViertelderMitarbeitendenerlebenbereitsÜberbean-spruchunginihremArbeitsumfeld.InderGruppeohneBurnout-RisikofälltesFührungs-kräftenschwererzuHauseabzuschaltenundsieden-kenöfterüberProblemebeiderArbeitnachalsMit-arbeitende.

2.3.1 Ergebnisse: Burnout-Risiko als Führungs-thema

„IstausIhrerSichtBurnouteinFührungsthema–imSinnevonVerantwortungfürdieGesundheitderMit-arbeitenden, also auch für Burnout?“ Dieser FragewurdeindenInterviewsmiteinemWertvondurch-schnittlich7,8Punktenvonmaximal10zugestimmt.NachMeinungder Interviewten liegtdieVerantwor-tungdafüreinerseitsbeiderFührungskraft,anderer-seitswurdeauchaufdenEinflussdesPrivatlebensundaufeinegewisseSelbstverantwortunghingewiesen.

Auffallend ist, dass

• subjektiv hoch Burnout-Gefährdete,

• Führungskräfte und

• Schichtarbeitende

dieVerantwortungderFührungskrafthöhereinschät-zen als gering Gefährdete, Mitarbeitende undTages-arbeitende.DergrößteUnterschied lässtsichbeiderGegenüberstellung der gering und hoch Burnout-ge-fährdetenPersonenfeststellen.

DasssubjektivhochBurnout-GefährdeteundSchicht-arbeitende eine besonders hohe Verantwortung beiderFührungsehenzeigt,dassdieseauchmehrUnter-stützungvonseitenderFührungbrauchen.DieskannalsAufforderungandenBetriebverstandenwerden,Führungskräftezuunterstützen,einBewusstseinüberBurnout-RisikoundihreRolledabeizuentwickeln,Si-gnalebesserwahrzunehmenunddamitbesserumge-henzukönnen.

FührungskräftebewertendieFührungsverantwortunghöheralsdieMitarbeitendenselbst.SieerkennendenBedarf, haben jedoch z.T. unzureichende RessourcenoderKompetenzen,umdieseAufgabenwahrnehmenzukönnen.



2.3.2 Führung als Support für passende Anfor-derungen

Hierwurdedanachgefragt,obdieunmittelbareFüh-rungskraftpassendeAnforderungenorganisiert.Die-serFragewurdemiteinemDurchschnittswertvon7,1vonmaximal10Punktenzugestimmt.SubjektivgeringBurnout-Gefährdete,TagesarbeitendeundFührungskräftebeschreibenbesserpassendeAn-forderungen als hoch Gefährdete, SchichtarbeitendeundMitarbeitendeohneFührungsfunktion.Schichtarbeitende geben weniger passendeAnforde-rungenan.SieerlebenmehrUnterforderungundhoheAnforderungen – gleichzeitig zeigen sie jedoch auf,dass ihre unmittelbare Führungskraft darauf keinenEinflussnehmenkönne.Dies ist alsHinweis aufbe-lastendeRahmenbedingungenzuverstehen,innerhalbderer sich sowohl Führungskräfte wie Mitarbeitendebewegen(müssen).

FührungskräfteerlebeneherpassendeAnforderungen–diesliegtamgrößerenHandlungsspielraumwieauchanmehrSelbstorganisation. Immerhin60%derFüh-rungskräfteerlebenHerausforderungbeiderArbeit.

2.3.3 Führung als Support für Stressverarbei-tung

Die Frage nach der Unterstützung der Stressverar-beitung von Seiten der unmittelbaren Führungskraftwurdemit=5,3schlechterbewertet,alsdieOrganisa-tionpassenderAnforderungen.

Auffällig ist, dass

• subjektiv hoch Burnout-Gefährdete,

• Mitarbeitende ohne Führungsfunktion und

• Schichtarbeitende

dieUnterstützunginderindividuellenStressverarbei-tungschlechterbewerten,alsgeringGefährdete,Füh-rungskräfteundTagesarbeitende.Immerhinerleben75%dersubjektivhochGefährde-tenvonihrendirektenVorgesetztenkeineUnterstüt-zunginderStressverarbeitungodermüssenaktivaufsie zugehen,wenn sieHilfebenötigen.Dieswirdals„Pseudounterstützung“ umschrieben. Ein ähnliches

BildzeigtsichbeidenFührungskräftenundMitarbei-tenden ohne Führungsfunktion. Mehr als die HälftederFührungskräfteerlebtaktiveUnterstützung,wo-hingegendasnurbeieinemViertelderMitarbeitendenderFallist.DieHälftederMitarbeitendenmussaktivauf ihre unmittelbare Führungskraft zugehen, wennsieUnterstützungbenötigt.

2.3.4 Führung als Support für Erholung

Die Frage nach der Unterstützung der Erholung istgrößtenteils auf Unverständnis gestoßen, da diesesThemanichtalsFührungsaufgabegesehenwird.Ja,esliegtaußerhalbdesDenkrahmensunddesVorstellba-ren, dass Führungskräfte etwas mit der Erholung zutun haben oder diese positiv unterstützen könnten.DiesstelltperseeinErgebnisdar.

Die Einschätzung fällt mit einem Durchschnittswertvon5nurmittelmäßigaus.Subjektivhochgefährde-tePersonenundSchichtarbeitendebewertendieUn-terstützungderErholungmit2,8PunktenwenigeralshalbsogutwiegeringBurnout-GefährdeteundTages-arbeitende.EinMangelanUnterstützungbeiderErholungistvoralleminderSchichtarbeiteingroßesThema.KonkretzeigtsichderMangel ineinerfehlendenBegrenzungderÜberstundenundeinerUnmöglichkeitUrlaubzukonsumieren.

AuchfürsubjektivhochBurnout-GefährdeteundMit-arbeitende ohne Führungsfunktion wird der BedarffürUnterstützungderErholungdeutlich.Sieerlebensich selbst verantwortlich für ihre Erholung und be-schreiben wiederum eine Unmöglichkeit Urlaub zukonsumieren.GenauindiesemBereichliegtdiebetrieblicheVerant-wortung, fürMitarbeitendeMöglichkeitenderErho-lungzuschaffen.



2.4 Ergebnisse: Präventionsangebote und Burnout-Risiko

2.4.1 Bestehende Angebote

DerGroßteil(~74%)derinterviewtenPersonenführthierexterneBeratungdurchPräventivfachkräfte(Ar-beitsmediziner/innen, Arbeitspsycholog/innen) an.Außerdem wird von rund 63% die Möglichkeit ge-nannt, interne Ansprechpersonen wie z.B. den Be-triebsratoderdiedirekteFührungskraftzukonsultie-ren.WeiterebekannteAngebotesindbeispielsweise:

• SeminareundInformationsangebote(40%)

• SeminarespeziellfürFührungskräfte (Stressmanagement,Selbstorganisation, Zeitmanagement,...)(11,4%)

• SportlicheAngebote(11,4%)

IndenteilnehmendenBetriebenwerdendenMitarbei-tenden bereits zahlreiche Burnout-Präventionsmaß-nahmenaufEbenedesIndividuums,desBetriebsundderUnternehmenskulturangeboten.

DiefolgendeTabellegibteinenÜberblicküberbereitsbestehendeAngebote:

Abbildung 11.Bestehende Präventionsangebote der teilnehmenden Betriebe



2.4.2 Fehlende Angebote

60% der Interviewten vermissen Information undAufklärung über die Burnout-Problematik. KonkretinteressierendieFragen:„WasgenauistBurnout?WieäußernsichBurnout-Symptome?WiekannmanStressbesserverarbeiten?“,etc.Obwohl rund74% der Unternehmen arbeitsmedizi-nischoderarbeitspsychologischbetreutwerden,wirdeine externe psychologische Beratung bevorzugt, dadieAnonymitätderbestehendenDiensteangezweifeltwird.

11% schlagen eine Sensibilisierung und AufklärungspeziellfürFührungskräftevor,dadiesenormalerweisealsersteAnsprechpersonfürMitarbeitendefungieren.„Burnout-geschulte“FührungskräftekönnensoersteSignaleschnellerwahrnehmenundMitarbeitendebeiderBewältigungvonStresssituationenunterstützen.

2.4.3 Ausmaß der Angebote

DieFrage,obdieAngeboteausSichtderMitarbeiten-denausreichendseien,wirdaufderSkalavon1=nichtausreichendbis10=völligausreichendmit5,2Punktenbewertet.11,4%der InterviewtensindderMeinung,dass ihrUnternehmenbereitsvielanbietetundwei-tere8,6%sprecheneinegewisseSelbstverantwortungderMitarbeitendenan–„beiProblemensollemansichderFührungskraftöffnen.“

2.4.4 Inanspruchnahme der Angebote

DieInanspruchnahmederAngebotewirdmit6,1von10Punktenetwasbesserbewertet.DerfehlendeBe-kanntheitsgrad der Angebote, als auch mangelndesVertrauenundbefürchtetefehlendeAnonymitätver-ringerndieInanspruchnahme.AufderanderenSeitewürdeneineaktiveBewerbungder Angebote, Aufklärung über die Inhalte als aucheinezeitlicheAnpassungdieserdieInanspruchnahmesteigern.

2.4.5 Zusammenhang zwischen Burnout-Risiko und betrieblichen Angeboten

Wie inAbbildung12ersichtlich, erzielen solcheUn-ternehmen die besten Werte in den Bereichen Bur-nout-Risiko,BeanspruchungundErholung,diebereitszahlreicheSeminareundAngeboteimBereichbetrieb-

licherGesundheitsförderungmitspeziellemFokusaufpsychischeGesundheitfürdieBelegschaftanbieten.AufderanderenSeiteschneidensolcheUnternehmen,die zur Zeit der Umfrage keine Präventionsmaßnah-menzurVerfügungstellten,amschlechtestenab.HieristderAnteilderermitBurnout-Risiko(25%)odermitBurnout-Symptomen(39%)besorgniserregendhoch.Im Mittelfeld befinden sich Betriebe, die vereinzeltbetriebliche Gesundheitsförderungsprojekte durch-führen, jedoch „psychische Gesundheit“ noch nichtdezidiertzumThemamachen.

Abbildung 12. Zusammenhang zwischen dem Ausmaß an Präventionsan-geboten und keinem Burnout-Risiko, Burnout-Risiko und Burnout-Symptomen

Dasbedeutet,dassumfassendeMaßnahmenundAn-gebotemitFokusaufpsychischeGesundheitdenge-wünschtenEffektbringenundnachhaltigdieGesund-heitdergesamtenBelegschaftfördern.


Betriebliche Handlungsmöglichkeiten

3 Betriebliche Handlungsmöglichkeiten

Wiebereitserläutert,entstehtBurnout-Risikoausei-nem Mix von mehreren Faktoren – hohe Belastung,ineffiziente Stressverarbeitung, mangelnde Erholung.BelastungenkönneninderPersonliegen,imprivaten-familiärenBereich,imBetriebaberauchimsozial-ge-sellschaftlichenBereich.DerUmgangmitBelastungenundStresskannebensowiedieErholungdurchver-schiedeneFaktorenerschwertwerden,diewiederumBelastungendarstellen.

Aufgrundzahlreicher,imRahmenderBefragungundderInterviewsderPraxis-Studiegenannter,betriebli-cherBelastungenwiez.B.Schichtarbeit,Druck,man-gelndeAnerkennung,betrieblicheVeränderungenetc.undderdarausresultierendenBeanspruchungen,kanndas betriebliche Umfeld als zentral wichtiges SettingfürBurnout-Präventionangesehenwerden.

Gleichzeitig werden Quellen von Gesundheit im Be-trieb deutlich: passende Anforderungen, die wederunter- noch überfordern sondern positive Heraus-forderungen mit Erfolgserleben ermöglichen, Unter-stützungderFührungbeimUmgangmitbetrieblichenAnforderungensowiederErholung,eineAtmosphärederWertschätzung,Anerkennung sowie eineWerte-haltung,dieGesundheitalsGrundwert,Mitarbeitendeals Kostbarkeiten betrachtet. Diese Ressourcen kön-nengezieltgestärkt,denRisikofaktorengezieltgegen-gesteuertwerden.

Abbildung 13. Das Ressourcen-Risiko-Modell (IBG©)14

14 (Gabriel et al., 2009)



3.1 Prävention von Burnout

EswerdengenerelldreiverschiedenePräventionsan-sätzeunterschieden:

Abbildung 14. Prävention: Ziele und Ebenen

3.1.1 Primärprävention

“PrimärpräventionumfasstallespezifischenAktivitä-ten vor Eintritt einer fassbaren biologischen Schädi-gung zurVermeidung auslösender oder vorhandenerTeilursachen“15.BezogenaufBurnout-Präventionsindhier Maßnahmen gemeint, die das Auftreten einerBurnout-Erkrankung verhindern oder bekannte Risi-kofaktorenfürBurnoutreduzieren.DieseAktivitätensollten einerseits beim Verhalten und der persönli-chenLebensweisederMitarbeitenden,sowiebeidenArbeitsbedingungen (Verhältnissen) ansetzen16. Ver-haltensbezogene Präventionsmaßnahmen sind z.B.eineSensibilisierungallerMitarbeitendenzumThemaBurnout,alsauchSeminare,diedenUmgangmitBe-lastungenerleichtern.DarüberhinaussindArbeitsbe-dingungen,wieeinegesundheitsförderndeUnterneh-mens-undFührungskultur,zuschaffen,diemöglicheRisikofaktorenfürBurnoutbereitsimKeimerstickenkönnen.

3.1.2 Sekundärprävention

“SekundärpräventionbeschreibtalleMaßnahmenzurEntdeckungklinischsymptomloserKrankheitsfrühsta-dien (Gesundheits-Check, Vorsorgeuntersuchungen,Früherkennungsmaßnahmen) und ihre erfolgreicheFrühtherapie“17. Es sind hier beispielsweise Maßnah-menzunennen,diediepersönlicheundbetrieblicheBeanspruchungssituationdesMitarbeitendenundso-miteinbereitsbestehendesBurnout-Risikooffen le-gen. Dies kann auf betrieblicher Ebene z.B. in Form

vonregelmäßigenMitarbeitenden-Gesprächenpassie-ren.

3.1.3 Tertiärprävention

TertiärpräventionimweiterenSinneistdiewirksameBehandlungeinersymptomatischgewordenenErkran-kung,mitdemZiel,VerschlimmerungundbleibendeFunktionsverluste zu verhüten18. Burnout-Präventi-onsmaßnahmen in diesem Stadium zielen darauf ab,bereitsbestehendeBurnout-Symptomezubehandelnund einer Verschlimmerung der Erkrankung bzw.RückfällennacheinerGenesungvorzubeugen.Aufbe-trieblicherVerhältnisebenekönntediesbeispielsweiseeineanfänglicheStundenreduktionbeiWiedereinstiegnacheinemKrankenstandsein.Diese Präventionsmaßnahmen sollen wie bereits er-wähntnichtnurdasVerhaltenderMitarbeitenden,son-dernjedenfallsauchdieVerhältnisseimUnternehmenbeeinflussen.SomitergebensichPräventionsmaßnah-men (Primär-,Sekundär-oderTertiärprävention)aufden Ebenen der Gesellschaft (Unternehmenskultur,Führung, Unternehmensumgebung...), des Betriebs(betrieblicheStrukturenundProzesse...)unddesIndi-viduums(individuelleKompetenzen,Verhalten...)19.

15 (Schwartz, 2003, S. 189).16 (Spicker & Schopf, 2007, S. 36)17 (Schwartz, 2003, S. 189)18 (Schwartz, 2003, S. 189)19 (siehe Abbildung 16. Burnout-Präventions-Spirale (IBG©)



3.2 Ebenen für präventive Maßnahmen im Betrieb

3.2.1 Unternehmenskultur - Gesellschaft

Burnout-Präventionsmaßnahmen auf Ebene der Ge-sellschaft umfassen einerseits die Unternehmenskul-turunddasLeitbild,andererseitsdieEinbeziehungdernahenUnternehmensumwelt.Es sollteeine sogenannte„humanökologischeUnter-nehmenskultur“geschaffenwerden,inderGesundheiteinenUnternehmenswertundProduktivitätsindikatordarstellt. Arbeitsvermögen und Gesundheit der Mit-arbeitendenwerdenalszentraleFührungsverantwor-tungverstanden. In einemhumanökologischgeführ-tenUnternehmenwerdendieMitarbeitendenoptimalgefordert,sodasssiebesteLeistungbeibesterGesund-heiterbringenkönnen–ineinemProzess,derRegene-rationenthält.

Abbildung 15. Gesunde Arbeitsbewältigung (IBG©)

EsistalsoeineUnternehmenskultureinzuführenoderzu verstärken, in der Sicherheit, Gesundheit undArbeitsvermögen zentrale Stellenwerte einnehmenundBurnoutenttabuisiertwird.Esistebensowichtig,einenwertvollenAusgleich(Stressverarbeitung,Erho-lung)auchinderArbeitzufindensowiedieArbeitmitdemPrivatlebenzuvereinen(funktionierendeWork-Life-Balance). Darüber hinaus sollte ein Verständnisfür Pausen während der Arbeitszeit, die zu einemhöherenWohlbefinden, mehr Leistungsfähigkeit undProduktivität beitragen, geschaffen werden. Da derVorstandeinesehrgroßeVorbildwirkunghat,solltendieseWertevonderFirmenspitzegelebtwerden,umglaubwürdigwirksamwerdenzukönnen.EsisteineKulturzuimplementieren,inderüberdiebetriebliche Zukunft des Unternehmens offen infor-miertundkommuniziertwird.DaumfassendeKom-munikation & Information für eine sinnstiftendeZusammenarbeitnotwendigsind,solltediesebenfallsanhand von Instrumenten, wie Ideenmanagement,Mitarbeitenden-Gespräche, Intranet-Meldungen,...verstärkt werden. Dadurch werden Mitarbeitende indieUnternehmensentwicklungundEntscheidungsfin-dungeneinbezogen.

15 (Schwartz, 2003, S. 189).16 (Spicker & Schopf, 2007, S. 36)17 (Schwartz, 2003, S. 189)18 (Schwartz, 2003, S. 189)19 (siehe Abbildung 16. Burnout-Präventions-Spirale (IBG©)



AußerdemsollteWertschätzung und Anerkennung einenzentralenStellenwerteinnehmen.Sokannbei-spielsweiseimRahmenvonVeranstaltungen,PR-Ak-tivitätenetc.derBeitragaller(v.a.auchjener inden„unsichtbaren“Primärprozessen)zumErfolgdesUn-ternehmenssichtbargemachtwerden.HerausragendeLeistungenkönnenimRahmeneinesjährlichenMitar-beitenden-Eventsgeehrtwerden.DiessindvorallemMaßnahmenderPrimärpräventi-on.EinederartigeUnternehmenskulturträgtwesent-lich dazu bei, Arbeitsvermögen und Gesundheit zufördern.EswirddadurcheinRahmengeschaffen,in-nerhalbdessenesmöglichwird,Belastung,Schwäche,Überforderungetc.vorsichselbst,Kolleg/innenundderFührungskraftzuzugeben,dieszubesprechenundgemeinsamLösungenzufinden.

Um einen offenen, respektvollen Umgang mit derBurnout-Thematik zu ermöglichen, sollte ein Stan-dardbetrieblichenVorgehens fürdenAnlassfall ent-wickeltwerden(EntwicklungeinesinnerbetrieblichenBurnout-Leitfadens,AnsprechpersonimBetrieb,etc.).Esistdahernotwendignichtnurintern,sondernauchextern – in der nahen Unternehmensumwelt – einNetzwerk mit Kooperationspartner/innen aufzubau-en.WirdeinBurnout-RisikoodereinehoheBeanspru-chungssituation festgestellt, so kann dieses mittelsindividueller Beratung (durch unternehmensinterneoder –externe Beratung) begrenzt werden (Sekun-därprävention).BestehtbereitseineBurnout-Erkran-kung,sosindtertiärpräventiveMaßnahmen,wiez.B.psychotherapeutischeTherapie,zuergreifen.

3.2.2 Betriebliche Strukturen und Prozesse

Es solltengeeigneteSozialräume zurVerfügungge-stelltwerden,dieEntspannungsmöglichkeiten indenPausenbieten.DieswirdauchalsWertschätzungvon-seitenderUnternehmensführungundinsofernalsmo-tivierenderlebt.

Regelmäßige Mitarbeitenden-Gespräche zeigenbetriebliche Ressourcen und Belastungen sowie Be-anspruchungenaufundermöglichenwertvollenAus-tauschundKommunikationzwischenMitarbeitendenundihrenFührungskräften.SowerdenÜberforderun-gen sichtbar und es können von Führungskraft undMitarbeitendengemeinsamMöglichkeitenzurBewäl-tigung dieser Belastungen bzw. zur Entlastung erar-beitetwerden.NebendenjährlichenMitarbeitenden-gesprächen istaufeinevertrauensvolle Beziehungzuachten,dieesMitarbeitendenmöglichmacht,beiBedarf die Führungskraft aufzusuchen. AndererseitsistesdieAufgabederFührungskräftezuerkennen,obMitarbeitendeUnterstützungbenötigenunddiesebeiBedarfaktivanzubieten.

Informationsaustauschkannanhandvonregelmäßi-gen Teamsitzungen, Klausuren und durch betrieb-liches Vorschlagwesen oder Ideenmanagement gefördertwerden.DerzusätzlicheNutzenbeiderEin-führungeinesVorschlagwesensistdieFörderungeineskreativenArbeitsklimas,desIdeenreichtumsderMit-arbeitenden,sowiedieSchaffungvonmehrTranspa-renzundMitsprachederMitarbeitenden.

DieMöglichkeitderWeiterbildung (onthejob,nearthe job, off the job) oder eine Erweiterung desAr-beitsinhalts durch job-enrichment, job-enlargement,job-rotation führenzueinerErweiterungdesKnow-hows, zu einer breiteren Einsatzmöglichkeit und da-mit Abwechslung auch zwischen unterschiedlichenBelastungen und Anforderungen. Weiterbildungenbedeuten auch berufliche Perspektiven, Weiterent-wicklungundsindeinZeichenvonAnerkennungundWertschätzungfürdieTeilnehmenden.Wichtigistes,InhaltundArtderAngebotesozugestalten,dasssieauchinAnspruchgenommenwerdenwollenundkön-nen–z.B.AchtenaufArtdesAngebots,altersgerechteDidaktik,Zeitplanungetc.

Präventive MaßnahmenEbene unternehmenskultur

▪ Burnout enttabuisieren (Leitbild!) ▪ Verständnis für Pausen während

der Arbeitszeit ▪ Kommunikation & Information

fördert die sinnstiftende Zusammenarbeit

▪ Wertschätzung und Anerkennung soll zentralen Stellenwert einnehmen



Esistnotwendig, innerbetriebliche Ansprechperso-nenfürMitarbeitendemitsubjektivemBurnout-RisikoodererhöhterBeanspruchungssituationzuinstallieren.Damitistesabernochnichtgetan-diesemüssendenMitarbeitendenauchalssolchebekanntsein.Innerbe-trieblicheAnsprechpersonensindzunächsteinmalderdirekte Vorgesetzte, der Betriebsrat; Gesundheitsbe-auftragte,Sicherheitsvertrauenspersonen,VertretendederPräventionsdiensteimRahmendesArbeitnehmer/innenschutzgesetzes (Arbeitsmedizin, Arbeitssicher-heit,Arbeitspsychologie)oderandere.MitarbeitendebeideneneinBurnout-Risikooderbe-reitsBurnout-Symptomefestzustellensind,benötigeneineanonymearbeitspsychologische Beratung,umdiepersönlicheSituationzuanalysierenundgeeigneteUnterstützungzusammenzustellen.GenerellistaufdieEinplanungvonErholungsräumenzu achten (Pausen, Überstundenabbau und Zeitaus-gleich, Urlaube). Eine bedürfnisorientierte Urlaubs-planung(Urlaub,Auszeit,Sabbatjahr)stellenfürdenMitarbeitendeneinwichtigesbetrieblichesEntgegen-kommenindieserSituationdar.

3.2.3 Individuelles Verhalten und Kompeten-zen

Maßnahmen auf dieser Ebene fokussieren die Kom-petenzen und Fähigkeiten der einzelnen Personen.Durch Stärkung und Erweiterung dieser, können siemit den täglichen Anforderungen und Belastungen

besser umgehen. So können z.B. Mitarbeitende, dieEntspannungstechniken beherrschen und ein Stress-management-Training absolviert haben, besser mitDruckundStressumgehenundwerdennichtsostarkbeansprucht.

Folgend sind mögliche Inhalte für Workshops und Seminare angeführt:

• Stressmanagement• UmgangmitÄrger• AktiveErholungundEntspannung (Entspannungstechniken)• GesundarbeiteninderSchicht (Schlafhygiene,Ernährung,Bewegung)• VereinbarkeitvonBerufundPrivatleben• Konfliktmanagement• MentaleStärke• etc.

Ist die Beanspruchungssituation bereits erhöht, soliefert eine arbeitspsychologische Beratung mit ein-fachem (anonymem)ZugangdienötigeHilfestellungoderUnterstützung fürdiebetroffenenMitarbeiten-den.BegleitendeBeratungkanndieBetroffenenun-terstützen,bestehendeBelastungenbesserzubewälti-gen,indemneueinnereEinstellungengewonnenoderneueUmgangsformengefundenwerden.Verhaltenso-rientierte,individuelleMaßnahmenverkörpernjedochnur eine Säule der empfohlenen Maßnahmen. UmMitarbeitendeimUmgangmitderBelastungssituationoptimal zu unterstützen, ist die Schaffung betriebli-cherStrukturennotwendig.

Präventive Maßnahmenauf betrieblicher Ebene

▪ Sozialräume, die Entspannung zulassen

▪ vertrauensvolle Beziehung aufbauen, Hilfe aktiv anbieten

▪ regelmäßige Teamsitzungen/ Klausuren

▪ Möglichkeit der Weiterbildung ▪ innerbetriebl. Ansprechperson

installieren ▪ arbeitspsycholog. Beratung

ermöglichen ▪ Einhaltung von Pausen ▪ Überstundenabbau ▪ bedürfnisorientierte Urlaubsplanung

Präventive Maßnahmenauf individueller Ebene

▪ Entspannungstechniken erlernen ▪ Stressmanagement-Training

absolvieren ▪ Begleitende Beratung

Entsprechende betriebliche Strukturen sind dafür Voraussetzung.



3.3 Zusammenfassung: Präventive Maßnah-men auf unterschiedlichen Ebenen im Betrieb

Nachfolgende Burnout-Präventions-Spirale©20 lieferteineübersichtlicheDarstellungderpräventivenMaß-nahmen auf verschiedenen Ebenen. Eine eindeutigeAbgrenzung der Maßnahmen in Primär-, Sekundär-und Tertiär-Prävention ist nicht immer möglich. Sokann eine Maßnahme der Primärprävention ebensoaufdieStärkungvonBewältigungsstrategienwieauchaufeineFrüherkennungvonAnzeichenabzielen.Fol-gendeEinteilungstellteinenVersuchdar,BeispielefürjedePräventionsphaseanzuführen:

Abbildung 16. Burnout-Präventions-Spirale (IBG©)21

20 (Gabriel et al., 2009)21 (Gabriel et al., 2009)



3.4 Zielgruppenspezifische Maßnahmen und Handlungsempfehlungen

3.4.1 Zielgruppe: Schichtarbeitende

Ergebnisse der Burnout-Studie:

• Schichtarbeitende können sich schlechter er-holen

• Sie haben ein höheres Risiko für Überbean-spruchung

• Belastungssituation im betrieblichen und au-ßerbetrieblichenBereich

o GestörterSchlaf-undBiorhythmus o Nacht-undWochenendschichten o UnregelmäßigeEssenszeiten o UnregelmäßigeDienstzeiten o GestörtesSozialleben• NebentätigkeitenverschärfendieBelastungs-

situation3.4.1.1 Individuelle Maßnahmen

Workshops zumThema Schlafhygiene, Ernährung inder Schichtarbeit, Entspannungstechniken, menta-le Stärke, Konfliktmanagement, Ent-Ärgerung oderWork-Life-BalancetragenzueinerindividuellenKom-petenzen-Stärkungbei.DadurchwirdderUmgangmitbetrieblichenBelastungen,alsauchdieVereinbarkeitvonBerufundPrivatlebenfürSchichtarbeitendege-fördert.ImRahmenvonarbeitspsychologischerBeratungkön-nenMitarbeitendefürsichneueLösungswegesuchen,um ihreBelastungenzumodifizieren,mitdenBelas-tungenandersumzugehen,sichbesserzuerholen.

3.4.1.2 Betriebliche Maßnahmen

BetrieblicheAngebote,wieUnterstützungvonEltern-teilzeit,BetriebskindergartenodereinKantinenange-bot„togo“fürZuhauseunddieFamilieunterstützendieMitarbeitendenderSchichtarbeitinderVereinbar-keitvonBerufundPrivatleben.GemütlicheingerichteteSozialräumebietenEntspan-nungsmöglichkeitenindenPausen.KochgelegenheitenermöglichengesundeErnährunginderNachtschicht.EinweitereswichtigesThemainderSchichtarbeit isteinezielgruppenspezifische,zeitgerechtePausen-undUrlaubsgestaltung.Erholungfindetnichtnur injähr-lichen längerenUrlaubszeitenstatt, sondernesmuss

währendderArbeitszeitimRahmenvonKurzpausenimmerwiederfürregenerativePhasengesorgtsein.Hiermitwirddeutlich,dassFührungskräfteneinekla-re Verantwortung zukommt. Ihre Verantwortung istes,Aufgabensozuverteilen,dassdieseinBezugaufQuantitätundQualitätauchbewältigtwerdenkönnen,dieMitarbeitenden inderBewältigung zuunterstüt-zen und Freiräume für nötige Erholung zu schaffen.FührungskräftesindfürdieseRolleundihreentspre-chendenAufgaben oft nicht ausgebildet und fühlensich überfordert. Sie sind daher für diese Aufgabenspezifischzuschulen–dabeigehtesumdieRollederFührungskraftfürdieGesundheitderMitarbeitenden,PsychologiedesFührens,Gesprächsführungetc.Die Möglichkeit derWeiterbildung (on the job, nearthe job, off the job) oder eine Erweiterung desAr-beitsinhalts durch job-enrichment, job-enlargement,job-rotation führen neben einer Vergrößerung desKnowhowszueinemwertvollenPerspektivenwechselfürdieSchichtarbeitenden.Das betriebliche Angebot „Arbeitspsychologie“ miteinfachen,anonymenMöglichkeitenderInanspruch-nahmeverankertPräventionstrukturell.

3.4.1.3 Unternehmenskulturelle Maßnahmen

EsgiltimUnternehmeneineKulturzuimplementieren,in der physische, psychische und soziale Gesundheitund Sicherheit einen zentralen Stellenwert einneh-men. Ausgleich (Stressverarbeitung, Erholung) mussinderArbeitundimPrivatlebenmöglichundbeidesmiteinandervereinbarsein.Um dies zu verankern sollte eine Kultur eingeführtwerden, inderdieFührungskraft alsmitverantwort-lichfürdiekonstruktiveBewältigungderAnforderun-genundausreichendeErholungihrerMitarbeitendengesehenwird.

AußerdemistderBeitragaller,alsoauchderSchicht-arbeitenden,vomVorstandsichtbarzumachensowieLeistungen freiwillig und ehrenamtlichTätiger anzu-erkennenundwertzuschätzen.DieskannimRahmenvon Veranstaltungen, Organisationsdialogen unterTeilnahme aller, internen/externen PR-Aktivitäten,etc.gestaltetwerden.



3.4.2 Zielgruppe: Führungskräfte

Ergebnisse der Burnout-Studie:

• für Stressverarbeitung erschwerende Aspek-te:z.B.Schlafprobleme,schlechtesAbschaltenvonderArbeit,GedankenandieArbeitinderFreizeit

• Überbeanspruchung• Mangelnde Kompetenzen bzgl. Führung bei

Burnout-Risiko(-Verdacht)

3.4.2.1 Individuelle Maßnahmen

DieKompetenzstärkungfürFührungskräftenimmtei-nenbesonderenStellenwert ein.Vorgesetzte erlebensichoft im„Spagat“, inder„Zwickmühle“.Siesollenauf der einen Seite eine potenzielle ÜberforderungbeiihrenMitarbeitendenerkennenundentsprechendgegensteuern,undaufderanderenSeiteBelastungenin ihrer Position selbst erfolgreich bewältigen. Füh-rungskräftesindfürdieseRolleihrenMitarbeitendengegenüberundfürihreentsprechendenAufgabenoftnichtausgebildet.Sie sinddaher fürdieseAufgabenspezifischzuschulen–dabeigehtesumdieRollederFührungskraftfürdieGesundheitderMitarbeitenden,PsychologiedesFührens,Gesprächsführungetc.Führungskräfte-Workshops zu den Themen Stress-bewältigung, Entspannungstechniken, SchlafhygieneoderZeitmanagementkönneneinenwesentlichenBei-tragzurVorbeugungvonmangelnderStressverarbei-tungoderErholungleisten.

Um die Führungskräfte in ihrer operativen wie stra-tegischenRollezuunterstützen,sindStrukturenbzw.Instrumente (Mitarbeitenden-Gespräche, innerbe-triebliches Vorschlagswesen und Ideenmanagement,Personalplanung,...)undzeitlicheRessourcenzurAus-übungderFührungsaufgabenvonseitendesBetriebszu implementieren. Wesentlich ist naturgemäß, dassdiese Führungsaufgaben auf allen Führungsebenengelebtwerden.

3.4.2.2 Betriebliche Maßnahmen

EsistessenziellbereitsbeiderAuswahlderFührungs-kräfteaufsozialeundnichtnurfachlicheQualifikati-onenzuachten.Bei den Interviewergebnissen im Bereich Führungwurdedeutlich,dassFührungskräftenochnichtimnö-

tigenAusmaßalsFührungskraftwahrgenommenundwirksam werden können. Vor allem FührungskräftedermittlerenEbenewerdenvonihrenMitarbeitendensogaralshandlungsunfähigerlebt.Dafürsind jedochzueinemGroßteilbetrieblicheStrukturenverantwort-lich zu machen, welche Führungskompetenzen und–aufgabenbegrenzen.Einerseits müssen Führungskräften die notwendigenzeitlichenRessourcenundKompetenzenfürihreFüh-rungsverantwortung (humanökologische Führung)zurVerfügunggestelltwerden, andererseits sindbe-triebliche Strukturen zu schaffen, welche die Mitar-beitendenbestmöglichunterstützen.Diesbeziehtsichbeispielsweise auf eine nachhaltige Personalplanungoder eine zielgruppenorientierte Urlaubs- und Pau-sengestaltung.

Die genannten Handlungsempfehlungen beziehensichvorallemaufeineFrüherkennungeinerBurnout-Erkrankung und die Reduktion von Burnout-Risiken(Primär-undSekundärprävention).Sokannbeispiels-weiseeinegeschulteFührungskraftAnzeichenfüreinehohe Beanspruchung bei einemMitarbeitenden früherkennenundgemeinsammitderbetroffenenPersonhilfreicheMaßnahmenwiez.B.temporäreEntlastung,temporär andere Aufgabenverteilung, Re-Priorisie-rung…einleiten.

3.4.2.3 Unternehmenskulturelle Maßnahmen

Es isteineUnternehmenskulturzuetablieren, inderdieArbeitallerFührungskräfteallerFührungsebenenausreichendanerkanntundwertgeschätztwird.DieseWertschätzung muss erlebbar und sichtbar sein unddrücktsichnichtbloßaufdemGehaltszettelaus.DarüberhinausistgeradefürFührungskräftewichtig,eineKulturzuleben,inderAbschalten,LoslassenundEntspannen für eine optimale Leistungsfähigkeit alsebensonotwendigundgewünschtangesehenwerdenwieAnstrengung,DisziplinundKonzentration.


Checklisten

4 Checklisten

Nachfolgende Checklisten sind als Download sowohlalspdfalsauchalsWorddateiverfügbarunter:www.fgoe.org/presse-publikationen/forschung

4.1 Wie bemerke ich erste Warnzeichen bei mir selbst?

Ichfindeesoftschwierigabzuschalten. Ichziehemichvermehrtzurück. IchnehmeoftArbeitsproblememitin

meineFreizeit. IchempfindeoftstarkenWiderwillen

gegenmeineArbeit. IchhabedenSpaßandenmeistenDingen

verloren. IchleideunterKonzentrationsschwäche

undVergesslichkeit. IcherreichemitimmermehrEnergie

immerweniger. IchbrauchesehrvielZeitummichzu

erholen. Ichfühlemichausgelaugtundkraftlos. IchfühlemichseitmehralssechsMonaten

erschöpft.

Diese Checkliste dient der persönlichen Sensibilisie-rungunderstenStandortbestimmung.FüreineindividuelleDiagnostikmussjedochdieEx-pertise der klinischen Psychologie, PsychotherapieoderMedizininAnspruchgenommenwerden.

4.2 Was kann ich tun, wenn ich Burnout-An-zeichen bei mir feststelle?

VerleugnenistTabu Unterstützungsuchen Tunwasguttut Erholungverstärken BelastendeUmständewennmöglich

verändern AndereFormendesUmgangsmit

Belastungenausprobieren EtwaigesÜberengagementvermeiden Isolationvermeiden SchlussmitetwaigerÜberfürsorglichkeit Kürzertreten EigeneZieleundAnsprüchereduzieren Wertewechselzudem,wasmirwirklich

wichtigist Mutzum„Nein“ PersönlichesTemporeduzieren AufdeneigenenKörperundseine

Bedürfnisse(Schlafen,Essen,Trinken, Bewegen,Zärtlichkeit)achten

PositiverUmgangmitSorgenundÄngsten SinnfürHumor


Checklisten

4.3 Wie bemerke ich erste Anzeichen bei mei-nen Mitarbeitenden?

MeineMitarbeiterinbzw.meinMitarbeiter…

wirktnervösundüberreiztaufmich. istvergesslicheralsfrüher. ziehtsichzurück. signalisierteinestarkeÜberforderung. istoftmüde. klagthäufigüberKopfschmerzen,Schwindel. isthäufigkrankgeschrieben. scheintnegativzusich/zurArbeiteingestellt

zusein. gehtinAufgabenauf,zeigtgrößtes

Engagement. istwenigerleistungsfähigalsfrüher.

4.4 Was kann ich tun, wenn ich erste Anzei-chen bei meinen Mitarbeitenden wahrnehme?

Mitarbeitende, die Anzeichen von Burnout zeigen,sind weniger belastbar, häufiger krank und wenigerengagiert.

KeineVorwürfe!

Fallsbei einemMitarbeitendeneinehoheBeanspru-chungssituation oder eine gewisse Burnout-Gefähr-dungvermutetwird, so sollte inersterLinieeinGe-sprächmitderbetroffenenPersongeführtwerden.

Gesprächsuchenundführen RessourcenundBelastungenerfragen Unterstützunganbieten Angebotemachen-z.B.

arbeitspsychologischeBeratung GemeinsamEntlastungorganisieren StoppfürÜberstunden Zeitausgleichverordnen Angebotevorschlagen:Urlaub,Auszeit… SichalsFührungskraftUnterstützungbei

arbeitspsychologischenExpert/innenholen

4.5 Wie kann ich als Führungskraft in mei-nem Bereich vorbeugen?

Präsentsein(dasein,erreichbarsein,aktiv aufMitarbeitendezugehen…)

VertrauensvolleBeziehungzuMitarbeitenden aufbauenundaufrechterhalten (Mitarbeitenden-Gespräche, Teamprozesseunterstützen)

AnforderungenanBewältigungsmöglich- keitenanpassen(quantitativundqualitativ)

Entwicklungermöglichen(Weiterbildung, Herausforderungen,Perspektiven…)

Arbeitsorganisationsoeinfachwiemöglich gestalten(KISS–keepitshortandsimple)

Erholungernstnehmen(Pausen, Überstunden,Zeitausgleich,Urlaub…)

Handlungsspielraumermöglichen(das „Was“vorgeben,das„Wie“entscheidenlassen...)

Transparentinformierenundkommunizieren AnerkennungundWertschätzung(derPerson,

derLeistungs-bereitschaft…) Fairnesseinhalten …


Checklisten

4.6 Führungsgespräche bei Burnout-Risiko-Verdacht

GesprächemitMenschen,beidenenman,einBurnout-Risikovermutet,sindwichtig.IhreProblemekannundsollmanalsGesprächspartner/innicht lösen.Unter-stützung und konkrete Angebote von Kolleg/innen,Führungskräften,Fachleutenetc.könnenjedochsehrhilfreichsein.

Manchmal meiden Führungskräfte solche Gesprächeaus unterschiedlichen Befürchtungen heraus. Dochmit etwas Mut und Empathie können BelastungenundProblemedesMitarbeitendenbesprochenundge-meinsamnachLösungengesuchtwerden.

Abbildung 17. Antworten auf Befürchtungen, ein Gespräch zu führen

A Suchen Sie das Gespräch, ohne an diesemPunktetwasgezielterreichenzuwollen.VersuchenSiederPersonzuermöglichensichauszusprechen.ZeigenSie Interesse und signalisieren Sie AufmerksamkeitundWertschätzung.B StellenSiedannIhrenEindruckundIhreWahr-nehmungzurVerfügung.BietenSieUnterstützungan.Denken Sie dabei an die dreiAspekte des Burnout-Risikos(Belastung,UmgangmitBelastung,Erholung).VersuchenSie,BelastendesundEntlastendesdeutlichzumachen.C VerweisenSieaufkonkrete innerbetrieblicheoderauchexterneAngebote.Siekönnenhieroderineinem nächsten Gespräch konkrete Vereinbarungentreffen.VereinbarenSiebeiBedarfeinenFolgetermin.

Abbildung 18. Gesprächsphasen bei Burnout-Risiko

DienächsteAbbildungzeigtdiedreiGesprächsphasenbeiVerdachtaufBurnout-Risiko:


Checklisten

Sie können dafür nachstehende Liste (Abbildung 19) verwenden:

Abbildung 19. Prävention von Burnout planen (ein Beispiel)


Checklisten

4.7 Führungskräfte-Workshop: Burnout-Prä-vention

BisheutewerdenFührungskräftemanchmalv.a.auf-grundihrerfachlichenQualifikationfürihreFührungs-funktionausgewählt.DabeiwerdendieFührungderMitarbeitendenunddiedafürnötigensozialenKom-petenzen weniger beachtet. Daher haben viele Füh-rungskräfteeineMengeoffenerFragenzuihrerRolleinBezugaufdieGesundheitunddasArbeitsvermögender Mitarbeitenden, zu Themen der psychosozialenGesundheit, sie sind interessiert anToolsundunter-stützendenMaterialien.Führungskräfte solltendaherdie Möglichkeit haben,sichweiterzubilden.EinWorkshop-Angebotkönntebeispielsweisefolgen-desGrundgerüstaufweisen:

Abbildung 20. Führungskräfte-Workshop: Burnout-Prävention


Checklisten

4.8 Innerbetrieblicher Burnout-Präventions-leitfaden

WiebereitsimKapitel3.2.1erwähnt,istesratsam,ei-nen betriebsinternen Burnout-Präventions-Leitfadenzuentwickeln.DerLeitfadenselbstundseineBaustei-nesolltenimmerwiederaktivkommuniziertundz.B.viaIntranetzugänglichgemachtwerden.

Der Leitfaden sollte grob aus folgenden Punkten bestehen:

1)AnliegenundWertehaltungdesUnternehmensbzgl.Burnout-Prävention (z.B.: Das Arbeitsvermögen unddieGesundheitderMitarbeitendensindunsbeiXXXeingroßesAnliegen.Burnout-RisikoisteinPhänomenunsererZeit,dasauchseineUrsacheninbetrieblichenFaktoren hat. Daher stellt es auch uns bei XXX einwichtigesThemaderPräventiondar.)

2)ZugrundeliegendeDefinitionvonBurnout(z.B.:WirverstehenunterBurnoutentsprechenddenneuestenwissenschaftlichenStudieneinRisikofürdieGesund-heit im ganzheitlichen, körperlich-psychisch-sozialenSinn.Burnout-Risikoentsteht,wennhoheBelastungbesteht, mit der umzugehen nicht gut genug gelingtund außerdem Erholung nur mangelhaft stattfindet.Die Belastungen können aus der Person, dem priva-ten Umfeld, dem Betrieb mit seinen Strukturen undProzessen, der Unternehmenskultur sowie auch ausgesellschaftlichenBereichenherrühren.)

3)Führungskräfte-Workshops(siehe4.7)

4)SchulungsangebotefüralleimBetrieb

5)Checkliste:Wiebemerke ichersteBurnout-Anzei-chenbeimirselbst?(siehe4.1)

6) Checkliste:Was kann ich tun, wenn ich Burnout-Anzeichenbeimirfeststelle?(siehe4.2)

7)Checkliste:Wiebemerke ichersteBurnout-Anzei-chenbeimeinenMitarbeitenden?(siehe4.3)

8) Checkliste:Was kann ich tun, wenn ich Burnout-AnzeichenbeimeinenMitarbeitendenfeststelle?(sie-he4.4)

9)Checkliste:WiekannichalsFührungskraftinmei-

nemBereichvorbeugen?(siehe4.5)

10) Führungsgespräche bei Burnout-Risiko-Verdacht(siehe4.6)

11) Innerbetriebliche Ansprechpersonen (Führungs-kraft, Betriebsrat, Vertrauenspersonen…) inkl. derAngabeinwelcherReihenfolgediesenachMöglichkeitkontaktiertwerdensollten,Erreichbarkeiten,Angebo-tedereinzelnenAnsprechpersonen

12) Innerbetriebliche Angebote wie z.B. Schulungs-programm,anonymearbeitspsychologischeBeratung,Arbeitsmedizin,Coachingetc.

13) Außerbetriebliche Anlaufstellen und Kontaktad-resseninderRegion(siehe4.9)


Rechtliche Grundlagen

4.9 Anlaufstellen und Kontaktadressen

Ist die betriebliche Burnout-Prävention nicht ausrei-chendundsindMitarbeitendevonBurnouternsthaftbetroffen und beeinträchtigt, so wird professionelleHilfenotwendig.DerVerweisaninnerbetrieblicheEx-pert/innenbzw.außerbetrieblicheAnlaufstellenoderKontaktadressenkannhierhilfreichsein.

Nachfolgend finden Sie ausgewählte österreich-weite Anlaufstellen:

Telefonseelsorgewww.telefonseelsorge.atTel.142

IBGInstitutfürhumanökologischeUnternehmensführungwww.ibg.co.at

Österr.NetzwerkfürbetrieblicheGesundheitsförderungwww.netzwerk-bgf.at

BerufsverbandÖsterreichischerPsychologin-nenundPsychologenwww.boep.or.at

BÖPHelplinewww.boep.or.at/hl/help.htm Tel.01/5048000

Psychnet:Listevonqualifizierten,eingetragenenPsycholog/innenwww.boep.or.at/psychnet/dbase/psylist.php

Österr.BundesverbandfürPsychotherapie ÖBVPwww.psychotherapie.atTel.01/5127090

Promenteaustriawww.promenteaustria.atetc.

5 Rechtliche Grundlagen

ArbeitgebendesindlautmehrerergesetzlicherGrund-lagen dazu verpflichtet, die Arbeitsbedingungen sozugestalten,dassdieGesundheitundSicherheitderArbeitnehmendenerhaltenundgefördertwerden.ImFolgendenwirdexemplarischaufeinigeGesetzestexteverwiesen.

5.1 Fürsorgepflicht der Arbeitgeber/in

Die Fürsorgepflicht derArbeitgeber/in ist in § 1157ABGBund§18AngGgeregelt.

5.1.1 Allgemeines bürgerliches Gesetzbuch§1157(1):DerDienstgeberhatdieDienstleistungensozuregelnundbezüglichdervonihmbeizustellen-denoderbeigestelltenRäumeundGerätschaftenaufseineKostendafürzusorgen,dassLebenundGesund-heitdesDienstnehmers,soweitesnachderNaturderDienstleistungmöglichist,geschütztwerden(RISa).

5.1.2 Angestelltengesetz§18(1)desAngGbesagt,dassderDienstgeberver-pflichtetist,aufseineKostenalleEinrichtungenbezüg-lichderArbeitsräumeundGerätschaftenherzustellenundzuerhalten,diemitRücksichtaufdieBeschaffen-heitderDienstleistungzumSchutzedesLebensundderGesundheitderAngestelltenerforderlichsind.(3)DerDienstgeberhatdafürzusorgen,dass,soweitesdieArtderBeschäftigungzulässt,dieArbeitsräumewährendderArbeitszeit licht, reinundstaubfreige-haltenwerden,dasssieimWintergeheiztundausrei-chendeSitzplätzezurBenutzungfürdieAngestelltenindenArbeitspausenvorhandensind(RISb).

5.2 Arbeitnehmer/innenschutz-Gesetz

5.2.1 Allgemeine Pflichten der Arbeitgeber/inIm Rahmen desArbeitnehmer/innenschutz-Gesetzes(ASchG)werdenArbeitgebende in§3 (1)dazuver-pflichtet, für Sicherheit und Gesundheitsschutz derArbeitnehmenden inBezugaufalleAspekte,diedieArbeitbetreffen,zusorgen.Außerdemhabensiebe-stehendeGefahrenzuermittelnundzubeurteilenundMaßnahmen zur Verhütung arbeitsbedingter Gefah-ren,zurInformationundzurUnterweisungzutreffen(AUVA,2006,S.13).


Rechtliche Grundlagen

Die wichtigsten Grundsätze der Gefahrenverhü-tung sind:

• VermeidungvonRisiken• AbschätzungnichtvermeidbarerRisiken• GefahrenbekämpfunganderQuelle• BerücksichtigungdesFaktorsMenschbei derArbeit,insbesonderebeiderGestaltung vonArbeitsplätzensowiebeiderAuswahl vonArbeitsmittelnundArbeits-und Fertigungsverfahren• PlanungderGefahrenverhütungmitdemZiel einerkohärentenVerknüpfungvonTechnik, Arbeitsorganisation,Arbeitsbedingungen, sozialenBeziehungenundEinflussderUmwelt aufdenArbeitsplatz(AUVA,2006,S.19)

DieseallgemeinenPflichtenderArbeitgebendenzeigenauf,dassnachdemGrundsatzderGefahrenverhütungRisikenzuermittelnundzuverringernsind.Darunterfallennichtnurphysikalisch-chemischeGefahrenundStressoren,sondernauchBelastungenderpsychischenoderpsychosozialenDimension.

Zur Ermittlung und Beurteilung der Gefahren sindnachdemASchGPräventivfachkräfte–Arbeitsmedi-ziner/innen,FachkräftefürArbeitssicherheit,sonstigeExpert/innen–heranzuziehen.

5.2.2 Präventivfachkräfte: Arbeitspsycholog/innen

Neben Arbeitsmediziner/innen und Fachkräften fürArbeitssicherheit, können nach dem Arbeitnehmer/innenschutz-Reformgesetz vom 1. Januar 2002 auch„sonstigeFachleute“beschäftigtwerden.Arbeitgeben-dehabennach§82a(5) jenach„gegebenerGefähr-dungs- und Belastungssituation“ sonstige geeigneteFachleute,wiez.B.Chemiker/innen,Toxikolog/innen,Ergonom/innen, insbesonderejedochArbeitspsycho-log/innenzubeschäftigen(AUVA,2006,S.118).ArbeitgebendesolltendaherjenachvorliegenderGe-fährdungs-undBelastungssituationgeeignetesonstigeFachleuteanstellenunddiesegesetzlicheMöglichkeitnutzen.

Die Zunahme von psychischen und psychosozialenBelastungen und Stressfaktoren in der heutigen Ar-beitsweltmachteeineUmverteilungderPräventions-einsatzzeitenzugunstenvonArbeitspsycholog/innen

notwendig. Die Forschungs- und Beratungsdisziplin„Arbeitspsychologie“befasstsichmitpsycho-sozialenThemen,dieimZusammenhangmitmenschlicherAr-beitentstehen.ArbeitspsychologiebietettheoretischesundpraktischesFachwissenzurDurchführungumfas-senderGesundheitsanalysen,zurErarbeitungvonVor-schlägenfürpsychologischeArbeits-undOrganisati-onsgestaltungsowiezurStärkungprofessionellerundgesundheitsbezogener Kompetenzen der Beschäftig-ten(Ulich,2005;Geißler-Gruber,2006,S.127).

DieAufgabederArbeitspsychologieistdieMitwirkungbeiderAnalyseundGestaltungmenschlicherArbeit,ihrer technischen, personalen und organisatorischenBedingungen,mitdemZieleinermenschengerechten,effektivenundeffizientenGestaltungvonArbeitssys-temen(AUVA,2006,S.118).


Literaturverzeichnis

6 Literaturverzeichnis

AllgemeineUnfallversicherungsanstalt(2006).Arbeit-nehmer/innenschutz-Gesetz. Überarbeitete Ausgabe2006mitAnmerkungen,VerweisenundStichwortver-zeichnis.Korneuburg:UeberreuterPrintu.DigimediaGmbH

Burisch, M. (1994). Das Burnout-Syndrom. TheoriederinnerenErschöpfung.2.Auflage,Berlin:SpringerVerlag.

Demerouti,E. (1999).Burnout:EineFolgekonkreterArbeitsbedingungenbeiDienstleistungs-undProduk-tionstätigkeiten.Frankfurt:Lang,Peter

Freudenberger,H. J.,North,G. (1992).Burn-outbeiFrauen.ÜberdasGefühldesAusgebranntseins.Frank-furt:Krüger.

Gabriel,T.(2008).Burnout&Gesundheitspsychologie:Prävention und Intervention. Psychologie in Öster-reich(3&4/2008),S.316-319

Gabriel,T.,Hörl,I.,Schurian,S.,Ernst,R.(2009).Bur-nout-Gefährdung in Großbetrieben & die Rolle vonFührung und Schichtarbeit. Studienbericht. Down-loadpublikationdesFondsGesundesÖsterreich(FGÖ)aufwww.fgoe.org/presse-publikationen/downloads

Geißler-Gruber,B.(2006).ArbeitenmitLeibundSee-le!? Der Beitrag der Arbeitspsychologie für eine ge-sundheitsgerechte Arbeitswelt. In: Meggeneder, O.,Hirtenlehner H. (Hg.), Zehn Jahre betriebliche Ge-sundheitsförderung inÖsterreich.Forschungsstand–Strukturen–Entwicklungen.(S.113-129).Main:Ma-buseVerlag

Geyerhofer, S., Unterholzer, C. (2008). Burnout aussystemischerSicht.AufdemWegzueinemVerständ-nisvonBurnoutundErschöpfungssyndrom.In:Syste-me.InterdisziplinäreZeitschriftfürsystemtheoretischorientierte Forschung und Praxis in den Humanwis-senschaften.2008,Jg.22(2):177-200

Jamal,M.,Baba,V.,V.(1997).Shiftwork,Burnout,andWell-being.:AstudyofCanadianNurses.Internatio-nalJournalofStressmanagement,4(3),197-204.

Janke,W.,Erdmann,G.,Kallus,W.(1985).DerStress-

verarbeitungsfragebogen(SVF).Göttingen:Hogrefe

Kallus,K.,W.(2008).Erholungs-Belastungs-Fragebo-gen.InstitutfürPsychologie.Karl-Franzens-Universi-tätGraz.

Kandolin,I.(1993).Burnoutoffemaleandmalenur-sesinshiftwork.Ergonomics,36,141-147.

Landau, K. (2007). Lexikon Arbeitsgestaltung. BestPracticeimArbeitsprozess.1.Auflage.Stuttgart:Gent-nerVerlag

Rechtsinformationssystem des Bundeskanzleramts(RISa). Fürsorgepflicht des Dienstgebers. Down-load am 07.07.2009 von http://www.ris.bka.gv.at/Dokument.wxe?Abfrage=Bundesnormen&Dokume-ntnummer=NOR12018890&ResultFunctionToken=d779e628-6c7d-415b-bba6-229089b06e54&Kundmachungsorgan=&Index=&Titel=&Gesetzesnummer=&VonArtikel=&BisArtikel=&VonParagraf=&BisParagraf=&VonAnlage=&BisAnlage=&Typ=&Kundmachungsnummer=&Unterzeichnungsdatum=&FassungVom=08.07.2009&ImRisSeit=Undefined&ResultPageSize=100&Suchworte=ABGB+1157

Rechtsinformationssystem des Bundeskanz-leramts (RISb). Fürsorgepflicht. Download am07.07.2009 von http://www.ris.bka.gv.at/Dokument.wxe?Abfrage=Bundesnormen&Dokumentnummer=NOR12092387&ResultFunctionToken=8fa807be-9a29-43de-989a-bcfc07a800a5&Kundmachungsorgan=&Index=&Titel=&Gesetzesnummer=&VonArtikel=&BisArtikel=&VonParagraf=&BisParagraf=&VonAnlage=&BisAnlage=&Typ=&Kundmachungsnummer=&Unterzeichnungsdatum=&FassungVom=08.07.2009&ImRisSeit=Undefined&ResultPageSize=100&Suchworte=AngG+18

Schwartz, F.,W. (2003). Das Public Health Buch. Ge-sundheit im Gesundheitswesen. 2.Auflage. Urban &Fischer

Spicker, I., Schopf, A. (2007). Betriebliche Gesund-heitsförderungerfolgreichumsetzen.PraxishandbuchfürPflege-undSozialdienste.Wien:SpringerVerlag

Ulich,E. (2005)6.Arbeitspsychologie.Überarbeiteteund erweiterteAuflage. Zürich: vdf HochschulverlagAGanderETH-ZürichundSchäffer-Poeschel


Abbildungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung1. NachhaltigesArbeitsvermögen(IBG©)........................................................................... 4Abbildung2. DasTrichtermodell:einesystemischeSichtweisevonBurnout (nachGeyerhoferundUnterholzer,2008)...................................................................... 5Abbildung3. Burnout-Risiko-Modell(nachKallusundJimenéz,2008)............................................. 6Abbildung4. VierArtenderStressbewältigung(nachBurisch,1994)................................................ 7Abbildung5. 12StadienvonBurnout(nachFreudenberger&North,1992)...................................... 9Abbildung6. DarstellungderErgebnisseimEBF-Work©imÜberblick............................................ 11Abbildung7. DarstellungderBurnout-GefährdungnachSchicht-/Tagesarbeit................................. 12Abbildung8. BelastungeninderSchichtarbeit(Selbstbild)............................................................... 12Abbildung9. Burnout-GefährdungnachFührungskraftundMitarbeitende ohneFührungsfunktion................................................................................................. 14Abbildung10. BetrieblicheBelastungen(Führungskräfte–Mitarbeitende)....................................... 14Abbildung11. BestehendePräventionsangebotederteilnehmendenBetriebe................................... 17Abbildung12. ZusammenhangzwischendemAusmaßanPräventionsangebotenund keinemBurnout-Risiko,Burnout-RisikoundBurnout-Symptomen............................ 18Abbildung13. DasRessourcen-Risiko-Modell(IBG©)......................................................................... 19Abbildung14. Prävention:ZieleundEbenen....................................................................................... 20Abbildung15. GesundeArbeitsbewältigung(IBG©)............................................................................ 21Abbildung16. Burnout-Präventions-Spirale(IBG©)............................................................................ 24Abbildung17. AntwortenaufBefürchtungen,einGesprächzuführen.............................................. 29Abbildung18. GesprächsphasenbeiBurnout-Risiko............................................................................ 29Abbildung19. PräventionvonBurnoutplanen(einBeispiel).............................................................. 30Abbildung20. Führungskräfte-Workshop:Burnout-Prävention......................................................... 31

Impressum:

Herausgeber:Fonds Gesundes Österreich, ein Geschäftsbereich der Gesundheit Österreich GmbH1020 Wien, Aspernbrückengasse 2Zuständiger Gesundheitsreferent: Dr. Klaus Ropin

Konzept und für den Inhalt verantwortlich:Mag.a Dr.in Theresia GabrielIBG - Institut für humanökologische Unternehmensführung1070 Wien, Mariahilferstraße 50/3/14, www.ibg.co.atZuständiger Gesundheitsreferent im Fonds Gesundes Österreich: Dr. Klaus Ropin

Grafik: Barbara Ringseis, www.rentadesigner.atDruck: Robitschek & Co GesmbH, WienJänner 2010

Die Erstellung dieses Leitfadens wurde vom Fonds Gesundes Österreich (FGÖ) finanziell gefördert.

Gedruckt nach der Richtlinie des Österreichischen Umweltzeichens

„Schadstoffarme Druckerzeugnisse“

Robitschek & Co GesmbH, Wien • UW 698 DAS

Burnout - Leitfaden zur betrieblichen … · Burnout – Leitfaden zur betrieblichen...

Documents

Transcript of Burnout - Leitfaden zur betrieblichen … · Burnout – Leitfaden zur betrieblichen...