Busines Cases __ tekom-Jahrestagung 2014

Business CasesModellierung und Design

Prof. Dr.-Ing. Michael Schaffner

tekom Jahrestagung 2014 | Stuttgart, 13.11.2014© gradt - Fotolia

Kurzvorstellung

Prof Dr -Ing Michael SchaffnerProf. Dr.-Ing. Michael Schaffner

BIOS Dr.-Ing. Schaffner Beratungsgesellschaft mbHI h b Inhaber

Berater für u.a. Wissensmanagement, Technische Kommunikation, Management von Innovationsprozessen und Change-Management

FOM Hochschule für Oekonomie und Management gGmbH Lehrstuhl „Allgemeine BWL - Schwerpunkt Organisation,

Technologie- und Innovationsmanagement“ Leiter des Studiengangs „Technologie- und Innovationsmanagement“ in Berlin Studienleiter der FOM Open Business School (OBS)

zuvor u.a. Geschäftsführer der euroscript-Unternehmen in Deutschland Professor für Audiovisuelle Medientechnik, HTWK Leipzig freiberuflicher Unternehmensberater (Gründung der Fa. BIOS im Jahr 1985) Promotion, Themengebiet „Innovationsmanagement im Medienwesen“ wissenschaftlicher Projektleiter, Institut für angewandte Innovationsforschung IAI e.V. Studium der Arbeitsökonomie

S /

2Prof. Dr. Michael Schaffner | Business Cases | tekom Jahrestagung 2014

Studium der Nachrichten-/Automatisierungstechnik Industriekaufmann

13.11.2014

Business Cases - EinführungJede Investition …

… provoziert folgende Frage

RechnetRechnetsich das Projekt?

3Prof. Dr. Michael Schaffner | Business Cases | tekom Jahrestagung 201413.11.2014

Agenda

Business Cases1 Investitionen verteidigen Grundlagen zum Business Case1 Investitionen verteidigen – Grundlagen zum Business Case2 Belastbarkeit eines Business Case3 Modellierung eines Business Case3 Modellierung eines Business Case4 Betriebswirtschaftliche Bewertung eines Business Case5 Bestimmung des Investitionsoptimums5 Bestimmung des Investitionsoptimums


1. Investitionen verteidigen – Grundlagen zum Business CaseInvestitionsplanungsprozess

(1) Planungsphase

1.1 Zielanalyse

1.2 Problemanalyse Kalkulation ex-antey

1.3 Alternativensuche(Business Case)

Investitionsrechnung1.4 Wirkungsprognose

1.5 Kosten/Nutzen-Bewertung

1.6 Entscheidung

(2) Realisationsphase

(3) Kontrollphase Kalkulation ex-post


Vgl. Wöhe, G. / Döring, U.: Einführung in die Betrieswirtschaftslehre; 25. Aufl., München 2013, S. 477.

1. Investitionen verteidigen – Grundlagen zum Business CaseBusiness Case

Grundsätzlich sollte der Geschäftsnutzen jeder Investitionsentscheidung auf Basis eines Business Case erfolgen.


© gunnar3000 – Fotolia.com

1. Investitionen verteidigen – Grundlagen zum Business CaseDefinitorische Abgrenzung

Business Case = Investitionsfolgenabschätzung Fokus: Projekt, Vorhaben, Investition

Unterstützung einer Entscheidung unter Berücksichtigung finanzieller Konsequenzen

praktische Umsetzung und Anwendung verschiedener Methoden der Investitionsrechnungder Investitionsrechnung

Business Plan = GeschäftsplanBusiness Plan = Geschäftsplan Fokus: Unternehmensziel, Geschäftsmodell

Ü Übersicht der Chancen und Risiken bei der Einführung / Erweiterung eines Unternehmens(z.B. neue Produktlinie, Markterschließung)


( g)

13.11.2014

1. Investitionen verteidigen – Grundlagen zum Business CaseBesondere Herausforderungen

Ein Business Case ist … … an sich und damit auch sein Ersteller – idealtypisch – völlig neutral anspruchsvolle Aufgabe für jeden (emotional) Betroffenen

N t lität k d h E t d/ d M lti kti i ht d Neutralität kann nur durch Extern und/oder Multiperspektive erreicht werden

… ergebnisoffenE t h id bli t d E t h id (G i ) i ht d E t ll Entscheidung obliegt dem Entscheider (Gremium), nicht dem Ersteller

bei anhaftenden Rechtfertigungsgründen steigt das Angriffspotential

ein Entscheidungsinstrument zwischen mindestens zwei Alternativen … ein Entscheidungsinstrument zwischen mindestens zwei Alternativen ein Business Case sollte aber nicht nur die Alternativen „Mit“ / „Ohne “ enthalten

Alternativen müssen realistisch sein Alternativen müssen realistisch sein

… ein monetäres Zahlenwerk sicherer betriebswirtschaftlicher Umgang mit Zahlen/Investitionsrechnung ist notwendig sicherer, betriebswirtschaftlicher Umgang mit Zahlen/Investitionsrechnung ist notwendig

Zahlen müssen verfügbar sein


Agenda



2. Belastbarkeit eines Business CaseBelastbarkeit

Ein System ist belastbar, wenn Ressourcen mobilisiert werden können, um auf einwirkende Stressoren angemessen zu reagieren.

Was sind typische Stressoren in einem Business Case?Was sind typische Stressoren in einem Business Case? Stakeholder (Interessengruppen) fühlen sich nicht ausreichend berücksichtigt

opportunistisches Verhaltenpp

die „Sprache des Managements“ wird verfehlt

Zahlen fehlen / sind falsch

Schätzwerte werden als geschönt bezeichnet

etc.

Was könnten Ihre individuellen Stressoren sein?


2. Belastbarkeit eines Business CaseBelastbarkeit trotz Unsicherheit

In einem Business Case wird von Annahmen ausgegangen … … über vorausgesagte, zukünftige Entwicklungen

… über vereinfacht dargestellte, komplexe Zusammenhänge

… über verdeutlichte Wirkungen anhand von Parametern und Indikatoren

Annahmen sind daher potentiell unsicher!

Folgen Sie der Planton‘schen Argumentationslehre:g g- Legen Sie alle Annahmen, Prämissen und Implikationen offen.- Arbeiten Sie systematisch und strukturiert.

Bl d Si k i l t M i d P kti- Blenden Sie keine relevanten Meinungen und Perspektiven aus.


2. Belastbarkeit eines Business CaseBusiness Case im Kontext der Unternehmung

Projekte der Technischen Redaktion sind oft komplexe IT-Projekte zahlreiche Schnittstellen zu anderen Systemen (z.B. ERP, PLM, CRM)

inhaltliche Abhängigkeiten zu anderen Unternehmensbereichen(Konstruktion Ersatzteilwesen Service Marketing Vertrieb etc )(Konstruktion, Ersatzteilwesen, Service, Marketing, Vertrieb etc.)

teils schwer greifbare Nutzenaspekte

TechDoc hat oftmals geringe Erfahrung mit IT Business Cases TechDoc hat oftmals geringe Erfahrung mit IT-Business Cases

Einbettung in IT-Standards (z.B. PRINCE2, ITIL, COBIT)

TechDoc Anforderungen erscheinen aus IT Sicht gelegentlich TechDoc-Anforderungen erscheinen aus IT-Sicht gelegentlichzu schlicht (Stichwort: CMS)

Bestimmung der Wertbeiträge: Alle Stakeholder involvieren.


2. Belastbarkeit eines Business CaseBestimmung der Wertbeiträge

Wertbeiträge bzw. Nutzenaspekte der IT teils schwer greifbar, da sie sich nur indirekt über die Unterstützung der

Geschäftsprozesse realisieren lassen

t kt i t V h strukturiertes Vorgehen Welche Ziele verfolgt das Unternehmen?

Wie lässt sich die Komplexität der Geschäftsprozesse und IT Systeme Wie lässt sich die Komplexität der Geschäftsprozesse und IT-Systeme(hier: Techn. Redaktionssystem) beschreiben?

Welche dynamischen Elemente im Unternehmen und dessen Umfeld


sind zu berücksichtigen?

13.11.2014

Bildquelle: Krcmar, H. (2011): Einführung in das Informationsmanagement, Heidelberg 2011, S. 155

2. Belastbarkeit eines Business CasePartner gewinnen

Stakeholder (Interessengruppen) für den Business Case gewinnen aus strategischer Sicht das Projekt unterstützt individuelle Ziele

der Stakeholder (z.B. persönliche, Systemziele)der Stakeholder (z.B. persönliche, Systemziele)

z.B. konsistente Bauteilverwaltung im Ersatzteilwesen, Compliance-Richtlinien in der IT, zufriedene Kunden im Vertrieb, korrekte Produktliteratur im Marketingkorrekte Produktliteratur im Marketing

aus operativer Sicht Stakeholder unterstützen die Ziele Stakeholder unterstützen die Ziele

des Business Case (z.B. mit Informationen, Kennzahlen)

z.B. Kundenzufriedenheitsanalysen, Reklamations- und Fehlerkosten, Aufwände für „Suchen nach …“ oder Doppelarbeit etc.


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Stakeholder-Beispiel: die IT als Partner gewinnen2. Belastbarkeit eines Business Case

Machen Sie es Ihrem IT-Leiter leicht, Sie zu unterstützen. S h Si di S h d IT

g

Sprechen Sie die Sprache der IT Machen Sie sich mit den wesentlichen Aufgaben und Grundbegriffen

im IT-Management vertraut. Versuchen Sie die individuellen Ziele Ihrer IT zu verstehen.

B b lz.B. bzgl…. IT-Governance: Zeigen Sie auf, wie Ihr Projekt die IT-Ziele unterstützt. Kann Ihr Projekt die IT-Business-Ziele (Alignment, Enabling) besser erfüllen helfen?Kann Ihr Projekt die IT Business Ziele (Alignment, Enabling) besser erfüllen helfen? Welche rechtlichen / firmenspezifischen Sicherheitslücken können geschlossen werden? Wie lassen sich die Transaktionskosten durch Standardisierung minimieren?

etc etc.

IT Service Management: Helfen Sie der IT, Ihre Anforderungen zu verstehen. Sind ihre Geschäftsprozesse so dokumentiert, dass der IT-Wertbeitrag deutlich wird?p g Können Ihre (potentiell) IT-gestützten Geschäftsprozesse andere Stakeholder helfen? Sind Standardisierungseffekte möglich (economy of scale, economy of scope)? etc etc.


2. Belastbarkeit eines Business CaseErstellungsprozess eines Business Case


Taschner, A.: Business Cases; 2. Aufl., Wiesbaden 2013, S. 23

2. Belastbarkeit eines Business Caseformale Elemente

Titel des Business Case fokussiert sowie kurz und knapp, z.B. „Kosten/Nutzen-Analyse der geplanten CMS-Investition“

C h Fl A l d V h b T h i h D k t ti 2020 “ „Cash-Flow-Analyse des Vorhabens »Technische Dokumentation 2020« “

„ROI-Studie zum Technischen Redaktionssystem“

im Untertitel eventuell der Analyse Zeitraum (z B Planung für 2015 2020“) im Untertitel eventuell der Analyse-Zeitraum (z.B. „Planung für 2015-2020“)

Adressat, Urheberschaft und Datum z.B. „An Herrn Karl Meier, Vorstandsvorsitzender“

z.B. „Von …“, „Erstellt von …“, „Vorbereitet von …“ [Einzelautor oder Gruppe]

Datum der letzten Bearbeitung und Versionsnummer

HaftungsausschlussHaftungsausschluss insb. für Leser außerhalb der eigenen Firma (z.B. bzgl. steuerliche Betrachtung)

Daten basieren auf Momentaufnahme sind dynamisch sind Vereinfachungen


Daten basieren auf Momentaufnahme, sind dynamisch, sind Vereinfachungen

13.11.2014

Agenda



3. Modellierung eines Business CaseModelle als Abbild der Realität

Jeder Business Case ist eine Modellierung der Realität die Entscheidungsrealität kann

nicht zu 100% abgebildet werden Modelle bestehen aus Hypothesen Modelle bestehen aus Hypothesen

mehrere Modelle bilden eineTheorie, die die Realität aus einerd fi i t P kti bbild tdefinierten Perspektive abbildet

Was definiert einen Business Case? Bsp : PRINCE2 Bsp.: PRINCE2 Warum brauchen wir das Projekt?

Was sind die Vorteile für das Geschäft?

Was sind die Risiken?

Wie hoch sind die zu erwartenden Kosten?

Wie lange dauert das Projekt?


Wie lange dauert das Projekt?

13.11.2014

in Anlehnung an: Kornmeier, M.: Wissenschaftstheorie und wissenschaftliches Arbeiten; Heidelberg 2007, S. 85l.

3. Modellierung eines Business CaseBusiness Case als Modell

relevant sind Teile der Realität, die die mit einer (unternehmerischen) Entscheidung verbundenen Geldströme beeinflussengje nach Detaillierungsgrad

einfachere Business Cases oder

komplexere Business Cases

jedes Modell verarbeitet Inputs und definierte Outputs

beinhaltet mathematische und/oder logische Operationen

ModellInput Outputz.B. konsistente T i l i

z.B. 20% geringereÜb t k tTerminologie Übersetzungskosten

eine der Hypothesen, z.B.:„WENN »Konsistenz auf Wortebene«

DANN »Konsistenz auf Segment«


DANN »Konsistenz auf Segment«UND »die 100%Matchrate steigt um 35%«“

3. Modellierung eines Business Casekaskadierte Unsicherheit

Inputs basieren auf Schätzungen (unsicher) Schätzungen (unsicher)

Fakten (sicher)

Outputs anderer ModelleOutputs anderer Modelle

jeder Output ist unsicher, wenn ein einziger seiner unmittelbaren und mittelbaren Inputs unsicher ist

unsichere Inputs lassen sich nicht (durch sichere Faktoren) kompensieren

Modellsicher

sicher Modell

sicher

der Business Case ist unsichersicher

Modell unsicher

ist unsicher

unsicher

sicher

Modellunsicher


3. Modellierung eines Business CasePrämissen für evidenzbasiertes Management

Güte der Messwerte und IndikatorenEntscheidende Aspekte für empirische Aussagen, da sie die Basis für zuverlässige, verwertbare und eindeutige Auswertungen sind.

Reliabilität Reliabilität Die Reliabilität ist die Zuverlässigkeit einer Messung, d. h. die Angabe ob ein

Messergebnis bei einem erneuten Versuch bzw. einer erneuten Befragung unter den gleichen Umständen stabil ist.

Validität Die Validität gibt die Eignung eines Messverfahrens oder einer Frage bezüglich ihrer

Zielsetzung an.

Eine Messung oder Befragung ist valide, wenn die erhobenen Werte geeignete g g g , g gKennzahlen für die zu untersuchende Fragestellung liefern.

Objektivität Die Objektivität von Fragen oder Messverfahren ist gegeben, wenn die Antworten bzw.

Messwerte unabhängig vom Interviewer bzw. Prüfer sind.


3. Modellierung eines Business Casemehrstufiges Business Case-Modell

beispielhaft…

technisches M d llModell

Marketing-modell

Investitions-modellmodell modell

Redaktions-d ll

Übersetzungs-d ll

Business Case E b imodell modell Ergebnis


3. Modellierung eines Business CaseFaktensammlung zur Modellbildung

Zusammenstellung von Faktoren (Team-Brainstorming) Nutzenaspekte, Wertbeiträge, Einspareffekte etc., z.B. Verringerung der Suchprozesse (z.B. für Bilder)

Wi d d T tb t i Wiederverwendung von Textbausteinen

Senkung der Übersetzungskosten

weniger Serviceanfragen weniger Serviceanfragen

zufriedenere Kunden, Weiterempfehlungen, mehr Aufträge

…

Investitionen Ramp-up-Kosten (z B Term-Überarbeitung Normenrecherche Redaktionsleitfaden)Ramp up Kosten (z.B. Term Überarbeitung, Normenrecherche, Redaktionsleitfaden)

Systemkosten (z.B. Lizenzen, Customizing, Hardware)

interne Leistungen zur Projektabwicklungg j g

Jährliche Kosten des Betriebs (z.B. Wartung, Operations)

x% für Unvorhergesehenes


…

13.11.2014

3. Modellierung eines Business CaseZahlen zusammenstellen


3. Modellierung eines Business CaseDarstellung der Wirkungsketten

Maßnahme Quantifizierung monetäre BetrachtungMaßnahme Quantifizierung monetäre Betrachtung

E tl t b i

Prozess-beschleunigung Steigerung

Entlastung bei der Suche nach

Content um 30%

Senkung

beschleunigungum 20% Gewinn um 5%

Einführung eines

Technischen

30%

S k

gPersonalbedarf

um 15% Personalkosten-Entlastung um

Redaktions-systems

Modul-Reuse von 35%

Senkung Personalbedarf

um 25%

22,5%

Verbesserung Satzkonsistenz

um 30%

Steigerung 100%-Matches

um 20%

Kostensenkung Übersetzung

um 20%um 30% um 20% um 20%


Agenda



4. Betriebswirtschaftliche Bewertung eines Business Casehäufig benutzte Kenngrößen

Kostenvergleichsrechnung

Cash Flow Analyse Cash-Flow-Analyse statischer Cash-Flow

dynamischer Cash Flow (diskontiert) dynamischer Cash-Flow (diskontiert)

Kapitalwert

G+V Betrachtung G+V-Betrachtung

Amortisationsrechnung statische Amortisationsrechnung statische Amortisationsrechnung

dynamische Amortisationsrechnung

ROI / RentabilitätsbetrachtungROI / Rentabilitätsbetrachtung


4. Betriebswirtschaftliche Bewertung eines Business CaseKostenvergleichsrechnung

lediglich Kosten werden verglichen

Periode 0 1 2 3 4 SummePeriode 0 1 2 3 4 SummeAlternative 1 80 20 15 20 10 145Alternative 2 60 40 30 10 15 155Alternative 2 60 40 30 10 15 155


4. Betriebswirtschaftliche Bewertung eines Business Casestatischer Cash-Flow

betrachtet werden die Zahlungsströme Frage: „Wieviel Geld (nicht Gewinn) wurde erwirtschaftet?“ Darstellung der Finanzkraft (Kapitalrückfluss)

ß bl ib di i ht hl i k G ldflü ( B Ab h ib ) außen vor bleiben die nicht-zahlungswirksamen Geldflüsse (z.B. Abschreibungen)

Ist der Cash-Flow …iti i d G ld i t h ft t ( B fü Li idität I titi K dit blö ) … positiv wird Geld erwirtschaftet (z.B. für Liquidität, Investition, Kreditablösung)

… negativ muss Geld in das operative Geschäfts gesteckt werden

Periode t 0 1 2 3 4 SummePeriode t 0 1 2 3 4 SummeEinzahlung 20 60 100 120 150 450Auszahlung 100 60 30 30 30 250Auszahlung -100 -60 -30 -30 -30 250Cash-Flow -80 0 70 90 120 200kumulliert -80 -80 -10 80 200

Geldzuflüsse = Einspareffekte (Beachte: Werden nicht im 1. Jahr zu 100% wirksam !!)

G ld bflü A b fü S t B t t

kumulliert -80 -80 -10 80 200


Geldabflüsse = Ausgabe für System, Beratung etc.

13.11.2014

4. Betriebswirtschaftliche Bewertung eines Business Casedynamischer Cash-Flow 1/2

Zahlungsströme vergleichbar machen (Diskontierung) Zeitwert des Geldes

Aufzinsung: Welchen Wert Zt hat eine heutige Zahlung Z0 zum Zeitpunkt t?

Zn = Z0 x ( 1 + i ) tA f in 0 ( )

i = Zinsfuß

Z0 Z = ?

Aufzinsung

Z0 = 10.000 €i = 10%

0 1 2 3 4 tBarwert

(heutiger Wert)

Z0 Zn ?i 10%Zn = 14.641 €

Abzinsung: Welchen Gegenwartswert Z0 hat eine künftig anfallende Zahlung Zt?

1Z0 = Zn x

Abzinsung0 n

( 1 + i ) t i = Zinsfuß

0 1 2 3 4 t

ZnZ0 = ?Zn = 10.000 €i = 10%


0 1 2 3 4 tBarwert

(heutiger Wert)

i = 10%Z0 = 6.830 €

4. Betriebswirtschaftliche Bewertung eines Business Casedynamischer Cash-Flow 2/2

Zahlungsreihe Bsp.: Zinsfuß = 10% (avisierte Rendite, Inflation, etc.)

Welchen Wert hat der künftige Cash Flow heute?künftige Cash-Flow heute? (= Abzinsung)

0 1 2 3 4 t

ZnZ0 = ?

0 1 2 3 4 tBarwert

(heutiger Wert)

Periode t 0 1 2 3 4 SummeEinzahlung 20 60 100 120 150 450Auszahlung -100 -60 -30 -30 -30 250Cash-Flow -80 0 70 90 120 200

Nebenrechnung: -80/1 0/1,1 70/1,21 90/1,331 120/1,4641

diskontiert -80 0 57,9 67,6 82


4. Betriebswirtschaftliche Bewertung eines Business CaseKapitalwert

diskontierte Überschussrechnung (Einnahmen – Ausgaben) zu einem bestimmten Zeitpunkt durch Prognose der Rückflüsse aus der Investitionp g

Barwertmethode: bei Abzinsung auf den Gegenwartswert (t0)

diskontierter Cash-Flow (zum Gegenwartszeitpunkt)

muss positiv sein1

K (E A )

n

∑ muss positiv sein

B K it l t h 4 P i d 127 5 (T€)

K0 = (Et – At) x( 1 + i ) t

∑t = 0

Bsp.: Kapitalwert nach 4. Periode = 127,5 (T€)

Periode t 0 1 2 3 4 SummeEinzahlung 20 60 100 120 150 450Auszahlung -100 -60 -30 -30 -30 250Et - At -80 0 70 90 120 200diskontiert -80 0 57,9 67,6 82 127,5


kumulliert -80 -80 -22,1 45,5 127,5

4. Betriebswirtschaftliche Bewertung eines Business CaseG+V-Betrachtung

Wechsel der Perspektive Cash-Flow: Einzahlungen und Auszahlungen

Gewinn+Verlust: Erträge und Aufwendungen

zahlungswirksamen Größen der Cash Flow Betrachtung werden ersetzt zahlungswirksamen Größen der Cash-Flow Betrachtung werden ersetzt durch erfolgswirksame Größen Aufwände statt Auszahlungen & Erträge statt Einzahlungen

Höhe und zeitliche Verteilung werden sich also ändern(z.B. Ausgaben für Software/Hardware werden mehrjährig abgeschrieben)


4. Betriebswirtschaftliche Bewertung eines Business Casestatische Amortisationsrechnung

Wann wird das eingesetzte Kapital zurückverdient?

Periode t 0 1 2 3 4 SummeEinzahlung 20 60 100 120 150 450Auszahlung -100 -60 -30 -30 -30 250Et - At -80 0 70 90 120 200kumulliert -80 -80 -10 80 200

r

Berechnung über Interpolation: hie

= 2 – (-10/(80-(-10)) (Ekum,t – Akum,t)

TA = t -(E A ) (E A )

= 2 + 10/90 = 2,11 Perioden(Ekum,t+1 – Akum,t+1) - (Ekum,t – Akum,t)


4. Betriebswirtschaftliche Bewertung eines Business Casedynamische Amortisationsrechnung

Berücksichtigung des Zeitwerts zur Gegenwart der Amortisationszeitpunkt verschiebt sich

T = 2 + (22 1/67 6) = 2 33 PeriodenTA = 2 + (22,1/67,6) = 2,33 Perioden

Periode t 0 1 2 3 4 SummeEinzahlung 20 60 100 120 150 450Auszahlung -100 -60 -30 -30 -30 250Et - At -80 0 70 90 120 200diskontiert (10%) -80 0 57,9 67,6 82 127,5(10%) , , ,

kumulliert -80 -80 -22,1 45,5 127,5

hier


4. Betriebswirtschaftliche Bewertung eines Business CaseROI / Rentabilitätsrechnung

Rentabilität = Gewinn / eingesetztes Kapital

∑ Einzahlungen - ∑ Auszahlungen 450 - 250

ROI = x 100 = x 100 = 80%

∑ Auszahlungen 250∑ g


Agenda



5. Bestimmung des InvestitionsoptimumsStufe 1: Kosten/Nutzen-Abwägung vs. Business Case

unscharfe Abwägung Business Case

BusinessBusiness Case

techRed-CMSCMS

Wird meist abgeschmettert. ABER: Wie viel ist zu viel?

Kosten lassen sich berechnen Optimum ist schwer darstellbar

Nutzen lassen sich nur unscharf beschreiben


5. Bestimmung des InvestitionsoptimumsStufe 2: betriebswirtschaftliche Interpretation

Kennzahlen schaffen eine belastbare Kosten/Nutzen-BewertungS V id k t

Kos

ten Schadenskosten

= NutzenpotenzialVermeidungskosten

= Investitionen, Kosten

Summe

Simulation: Variation der Zahlungsströme in der Cash flow Analyse

Umfang der Maßnahmenoptimaler Umfang

Simulation: Variation der Zahlungsströme in der Cash-flow-Analyse

Effekte sichtbare machen! nachverhandelte Softwareeinstiegskosten erhöhen Kein Wunder dass dann


nachverhandelte Softwareeinstiegskosten erhöhen ungeplante Zusatzkosten in Folgeperioden planen

13.11.2014

Kein Wunder, dass dannController nervös werden!

Herzlichen Dank für Ihre Aufmerksamkeit

und viel Erfolg beim Rechnenund viel Erfolg beim Rechnen

BIOS Dr.‐Ing. Schaffner Beratungsgesellschaft mbH Prof. Dr.‐Ing. Michael SchaffnerKörtestraße 6a 10967 [email protected] www.schaffner.deTel: +49 (0)30 69 81 68 ‐ 01Fax: +49 (0)30 69 81 68 ‐ 02

FOM Hochschule für Oekonomie & Management gGmbHHochschulzentrum Berlin Prof. Dr.‐Ing. Michael SchaffnerProfessur für Allg. BWL ‐ Schwerpunkt Organisation, Technologie‐ und InnovationsmanagementBismarckstraße 107 10625 Berlin

Diese Unterlagen sind ausschließlich zu Präsentationszwecken bestimmt. All I h lt d h b t Wi d G i b it t t i F hl h ll i L t d A t

Fax: +49 (0)30 69 81 68 02mobil: +49 (0)171 688 07 59

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