Business Process Reengineering alter Wein in neuen Schläuchen? · Business Process Reengineering...

Business Process Reengineering

SEB-Kundentag, Hannover

Seite 1, 29.06.2011

Dr. Bernhard Amshoff

Business Process Reengineering – alter Wein in neuen Schläuchen? (Geschäftsprozessoptimierung in der GKV)



Seite 2, 29.06.2011

1. Ziele

2. Business Process Reengineering (BPR)

3. Neugestaltungs- und Optimierungsperspektiven [Zielkriterien]

3.1 BPR zur Erschließung von Wertschöpfungsreserven [Wertschöpfungsmanagement]

3.2 BPR zur Identifizierung und Steuerung von Risiken [Risikomanagement]

3.3 Prozessbasiertes Personalbedarfsmanagement als Umsetzungshilfe des BPR

3.4 Controlling und Benchmarking als Instrument zur nachhaltigen Steuerung von „entscheidenden“

Geschäftsprozessen

4. Die ACONSITE® AG

Inhalt



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1. Ziele



Seite 4, 29.06.2011

Erfolgreiches Geschäfts-Prozessmanagement (BPR) in Fondszeiten heißt:

hochqualitative Prozesse mit optimalem Ressourceneinsatz

Wettbewerbliche Stärkung und nachhaltige Kundenbindung

durch Ausrichtung aller direkt kundenwirksamen Prozesse

(Front-Office) auf Service und positiven Leistungsverkauf

(Qualitätswettbewerb) Primär- und Serviceprozesse

Konsequente Ausnutzung von Kostensenkungspotenzialen

durch hohe Effizienz in den „unterstützenden“ Prozessen

(Back-Office) Sekundärprozesse

Gezielte Unterstützung der unter Fondsgesichtspunkten

werthaltigen Prozesse zur Erzielung a) maximaler Erlöse aus dem Morbi-RSA (Melde- / Leistungsbereich)

b) minimaler Leistungsausgaben (Fallmanagement)

Primär- und Sekundärprozesse



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2. Business Process Reengineering (BPR)



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Vier Kernaussagen des Business Process Reengineering

BPR orientiert sich an den „entscheidenden“ Geschäftsprozessen

Die Geschäftsprozesse werden auf die Kundenbedürfnisse ausgerichtet

Das Unternehmen muss sich auf seine Kernkompetenzen konzentrieren

Die Möglichkeiten der aktuellen Informationstechnologie zur

Prozessunterstützung müssen genutzt werden

1

2

3

4



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Die vier „Re‘s“ des Reengineering:

Renewing (Erneuerung) [Verbesserte Schulung und organisatorische Beteiligung der Mitarbeiter]

Revitalizing (Revitalisierung)

[Prozessneugestaltung]

Reframing (Einstellungsänderung) [Ablegen tradierter Denkmuster und Vorgehensweise; Einschlagen neuer Wege]

Restructuring (Restrukturierung) [Neugestaltung der Struktur bzw. des Aktivitätenportfolios]

1

2

3

4



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Ausgangspunkt bildet das Struktur- Prozess-Entwicklungsmodell

der ACONSITE® AG

Deta

ilie

run

gsg

rad

Modul

„Struktur“ Modul

„Prozesse“

wertorientiertes

GKV-Prozessmodell

der ACONSITE AG

Geschäftsprozesse

Teilprozesse

Elementarprozesse

Aktivitäten

grundsätzliche

Organisationsform

Organigramm

(grobes Strukturmodell)

Geschäftsverteilungsplan

Stellenbilder



Seite 9, 29.06.2011

Grundlage der Prozessneugestaltung bzw. -optimierung bildet das

wertorientierte GKV-Prozessmodell der ACONSITE® AG

SE

KU

ND

ÄR

-

PR

OZ

ES

SE

Technologien (inkl. IT)

Human-Resource Management

Beschaffungsmanagement (nach BGB)

Controlling / Risikomanagement / Finanzmanagement

Marketing

Akquisition /

Kundengewinnung

PR

IMÄ

RP

RO

ZE

SS

E

Leistungs-

management

SE

RV

ICE

-

PR

OZ

ES

SE

Kundenbindung / Support

Einkaufs-

Management

nach SGB

(Vertrags-

management)

Mitglieder-

bestands-

führung

Arbeitgeber-

konten-

betreuung



Seite 10, 29.06.2011

Um Optimierungs- und Steuerungspotenziale sichtbar zu machen,

werden die Prozesshierachieebenen analysiert

Geschäftsprozesse Prozessstrategie

Teilprozesse Prozessqualität

Elementarprozesse Stellenverantwortung

Prozesssteuerung

Bearbeitungszeit Prozesskosten



Seite 11, 29.06.2011

Einschränkung auf die „entscheidenden“ Geschäftsprozesse durch

die Anwendung des Pareto-Prinzips

Anwendung des Pareto-Prinzips (80/20-Regel):

(1) Kernbereiche des operativen Kassengeschäfts

(2) Für die Zielerreichung relevante Prozesse

(a) Einnahmewirksame Geschäftsprozesse

(b) Ausgabenwirksame Geschäftsprozesse

(c) Risikorelevante Geschäftsprozesse

(d) Kapazitätsintensive Geschäftsprozesse

Vorteile:

• Wesentliche Grundlagen für nachfolgende Schritte sind gegeben (Abdeckung der verbleibenden Prozessarten über Referenzprozesse der ACONSITE® AG)

• Erhebliche Reduzierung des Erhebungs- und Optimierungsaufwands



Seite 12, 29.06.2011

Prozesserhebung, -optimierung und -dokumentation

Vorgehen zur Neugestaltung der Prozesslandschaft

Projektphase 2

Prozessoptimierung

Abnahme

Projektphase 1

Prozesserhebung

Projektphase 3

Prozessumsetzung

Auswahl der Prozesse und Festlegung der Methodik (Pareto)

Erhebung der Prozesse per Interviewtechnik an den Arbeitsplätzen

Dokumentation der Ist- Prozesse

Qualitätssicherung der Aufnahme (Ist-Prozesse)

Neugestaltung/ Optimierung der Prozesse und Schnittstellen (intern und extern)

Dokumentation der Soll-Prozesse

Abstimmung der Soll-Prozesse in fach- bereichsbezogenen Workshops

Anpassung der Soll-Prozesse

Abnahme der Soll-Prozesse

Veröffentlichung der Soll-Prozesse (Acon®Prozessmanager)

(begleitete) Umsetzung der Prozesse

Schulung

Coaching



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3. Neugestaltungs- und Optimierungsperspektiven [Zielkriterien]



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3.1 BPR zur Erschließung von Wertschöpfungsreserven [Wertschöpfungsmanagement]



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Gegenstand (Beispiele)

„entscheidende“ Geschäftsprozesse

Ziele

Die Wertschöpfungsreserven lassen sich aus den Zielen ableiten

Einnahmensicherung

Ausgabensenkung

Einnahmewirksame Geschäftsprozesse

Ausgabenwirksame Geschäftsprozesse

• Proaktives Datenmanagement

• Erfassungsstandards • ….

• Fallmanagement • Versorgungsmanagement • Vertragsmanagement • …..



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Erschließung von Wertschöpfungsreserven durch Neugestaltung/Optimierung von

einnahmenwirksamen Geschäftsprozessen: Erhebung Zusatzbeitrag (vorher)



Seite 17, 29.06.2011

Erschließung von Wertschöpfungsreserven durch Neugestaltung/Optimierung von

einnahmenwirksamen Geschäftsprozessen: Erhebung Zusatzbeitrag (nachher)



Seite 18, 29.06.2011

Erschließung von Wertschöpfungsreserven durch Neugestaltung/Optimierung

von ausgabenwirksamen Geschäftsprozessen: KH-Rechnungen (vorher)



Seite 19, 29.06.2011

Erschließung von Wertschöpfungsreserven durch Neugestaltung/Optimierung

von ausgabenwirksamen Geschäftsprozessen: KH-Rechnungen (nachher)



Seite 20, 29.06.2011

3.2 BPR zur Identifizierung und Steuerung von Risiken [Risikomanagement]



Seite 21, 29.06.2011



Ziele

Die Risikopotenziale ergeben sich aus risikorelevanten

Geschäftsprozessen [1/3]

Sicherung der Existenz der Krankenkasse (Vermeidung von

existenzbedrohenden Schwächen)

Sicherung des zukünftigen

Unternehmenserfolges (Handhabung von

Risiken)

risikorelevante Geschäftsprozesse

• Strategische Risiken

• Finanzrisiken

• Prozessrisiken

• Markt/Kundenrisiken

• Vertragsrisiken

• Ressourcenrisiken

• Managementrisiken



Seite 22, 29.06.2011

Strategische Risiken Finanzrisiken Prozessrisiken

Unterdeckung im Gesundheitsfonds

Erhebung eines Zusatzbeitrages

Zwangsfusion

Nicht ausreichende Kassengröße

Reformen durch Gesetzgeber

Pandemien

Unzureichendes Image (USP)

Systematikänderungen im M-RSA

Abhängigkeit von Großkunden

(Arbeitgeber)

Fehlende marktorientierte

Aufbauorganisation

…

Unsachgemäßes Datenmanagement

(SA 100, 400, 500, 600)

Verlust von Zuweisungen

Ungenügendes Forderungsmanagement

Forderungsausfälle

Rechnungslegung nach HGB-GoB

Verschlechterung der

Vermögenslage

Mangelhaftes Verpflichtungsmanagement

Kostenentwicklung im GKV-Markt

Fehlende Betriebsmittel für

Altersrückstellungen

Jahresausgleich unter M-RSA

…

Nicht ordnungsgemäße

Leistungserfassung


Unvollständige Versicherungszeiten

fehlende Zuweisung

Arbeitsrückstände /

kundenunfreundliches Verhalten

Beschwerden

Mitgliederverluste

Unklare Zuständigkeiten / SSt

Unplausibler Meldebestand

Verlust von Zuweisung

Fehlende Nachweise über VZ

Unsachgemäßer Beitragseinzug Säumniszuschlag nach § 271 a

Mangelhafte Prozesssicherheit / fehlende

Standards (M-RSA)

…





Seite 23, 29.06.2011

Markt- / Kundenrisiken Vertragsrisiken

Ressourcenrisiken

(Personal / IT)

Managementrisiken

Fehlende Kundenbindung

Verlust der

Wettbewerbsfähigkeit wegen

fehlender

Marktdifferenzierung (USP)

Mangelnde

Zielgruppenorientierung

„schlechte“ Risiken im

Bestand unter M-RSA

Negative Veränderungen der

Morbiditätsstruktur durch

Fluktuation


(M2Q-Kriterium) durch

Fluktuation

…

Fehlende Verhandlungsmacht

Langfristige

Vertragsbindungen

Konzentration auf wenige

Vertragspartner

Fehlendes

Vertragsmanagement-Know-

how

…

Unqualifiziertes /

unmotiviertes Personal

Beschwerden

Mitgliederverlust

Hohe Fluktuation

hohe Einarbeitungskosten

instabile Prozesse

Wenige „Schlüssel“-

Mitarbeiter

Hohe Fehlquoten

IT: Sicherheitslücken

…

Mangelhafte (Ziel-Strategie-)

Orientierung

Unzureichende Kontroll- und

Steuerungssysteme (insb.

Controlling, IKS, Revision)

fehlende Worst-Case-

Szenarien

(z.B. Zusatzbeitrag, Fusion

etc.)

unzureichende

Marktbeobachtung

fehlendes Risikomanagement

verzögerte Neuausrichtung an

Marktveränderungen

…





Seite 24, 29.06.2011

Identifizierung und Steuerung von Risiken (Reduzierung bzw. Vermeidung): Vertriebs- und Anmeldeprozess zum Berufsstartersegment (vorher)



Seite 25, 29.06.2011

Identifizierung und Steuerung von Risiken (Reduzierung bzw. Vermeidung): Vertriebs- und Anmeldeprozess zum Berufsstartersegment (nachher)



Seite 26, 29.06.2011

3.3 Prozessbasiertes Personalbedarfsmanagement als Umsetzungshilfe des BPR



Seite 27, 29.06.2011



Ziele

Die Personalbedarfssteuerung orientiert sich an kapazitätsintensiven

Geschäftsprozessen

Hochqualitative Geschäftsprozesse und optimaler Personaleinsatz unter Einhaltung des Verwaltungskostenbudgets

• Erfüllung gesetzlicher

Vorschriften

• wirksame Steuerung der Personal-kapazitäten

kapazitätsintensive Geschäftsprozesse

Personalbedarfe für:

• Primärprozesse (Standard- und Nicht- standardprozesse)

• Serviceprozesse

• Sekundärprozesse

• Führungsprozesse

• Sonderaufgaben



Seite 28, 29.06.2011

Verschlankung (Prozessverkürzung) und nachhaltige Umsetzung durch

prozessbasiertes Personalbedarfsmanagement: Bearbeitung Eigenanteile (vorher)



Seite 29, 29.06.2011

Verschlankung (Prozessverkürzung) und nachhaltige Umsetzung durch

prozessbasiertes Personalbedarfsmanagement: Bearbeitung Eigenanteile (nachher)



Seite 30, 29.06.2011

3.4 Controlling und Benchmarking als Instrument zur nachhaltigen Steuerung von „entscheidenden“ Geschäftsprozessen



Seite 31, 29.06.2011



Ziele

Mithilfe eines ganzheitlichen Kennzahlensystems erfolgt das Controlling/

Benchmarking der steuerungsrelevanten Geschäftsprozesse [1/3]

• Nachhaltige Optimierung der Geschäftsprozesse

• Leistungsvergleich (intern und extern) und Standort-bestimmung

• …..

steuerungsrelevante

Geschäftsprozesse

• einnahmenwirksam

• ausgabenwirksam

• risikorelevant

• kapazitätsintensiv

Kennzahlensystem

• Ergebniskennzahlen

• Prozesskennzahlen

• Strukturkennzahlen



Seite 32, 29.06.2011





Seite 33, 29.06.2011





Seite 34, 29.06.2011

Beispielhafte Kennzahlenberichte aus dem Benchmarking:

Strukturkennzahlen (Input)

Gesamt-Personalkosten je Versicherten

Betreuungsquoten(bezogen auf Versicherte)



Seite 35, 29.06.2011

Beispielhafter Kennzahlenbericht aus dem Personalbedarfsmanagement:

Prozesskennzahlen im Benchmarking-Ansatz (Throughput)

Prozess OE BZ

Ø

BZ

Min.

BZ

Max.

FZ Bedarf

AU – Fallmanagement Versichertengespräch AU-FM I 00:15:21 00:12:30 00:19:45 150 38:22:30

AU - Fallmanagement Versichertengespräch AU-FM II 00:13:45 00:11:35 00:15:30 175 40:06:15

AU - Fallmanagement Versichertengespräch AU-FM III 00:16:15 00:12:20 00:21:30 125 33:51:15

AU – Fallmanagement MDK-Beratung AU-FM I 00:21:07 00:18:10 00:24:05 80 28:09:20

AU – Fallmanagement MDK-Beratung AU-FM II 00:19:35 00:17:15 00:21:55 95 31:00:25

AU – Fallmanagement MDK-Beratung AU-FM III 00:20:15 00:18:25 00:22:05 75 25:18:45

AU – Fallmanagement Arztanfragen AU-FM I 00:06:00 00:04:20 00:07:40 130 13:00:00

AU – Fallmanagement Arztanfragen AU-FM II 00:05:25 00:03:50 00:07:00 155 13:59:35

AU – Fallmanagement Arztanfragen AU-FM III 00:07:35 00:04:15 00:10:55 95 12:00:25

OE = Organisationseinheit; BZ = Bearbeitungszeit; FZ = Fallzahl



Seite 36, 29.06.2011

Mengeneffekt: Fallmanagement optimieren

Kosteneffekt

Morbiditätseffekt: Fallmanagement optimieren

Versicherteneffekt: Vertrieb optimieren

KG-Kosten

VA 1 - 3

+

KG-Kosten VA 1

KG-Kosten

VA 2

KG-Kosten VA 3

x Kosten /

Fall

Fälle / 1000 kgbM*

Tage / Fall

Kosten / Tag

x

… wie VA 1

… wie VA 1 *kgbM: krankengeldberechtigtes Mitglied

KG-Kosten / kgbM* VA 1

kgbM* VA 1

x

Beispielhafter Kennzahlenbericht als Treiberbaum mit Ausweis der

Steuerungspotenziale: Ergebniskennzahlen (Output) [1/3]



Seite 37, 29.06.2011

KH-Kosten

Anzahl 1000

Versicherte

Anzahl Fälle je

1000 Versicherte

Effektiver Case-

Mix-Index

Effektiver Case-Mix x

Landesbasisfallwert

Kosten DRG je

1000 Versicherte x

x *

* Kosten BPflV, Zusatzentgelte etc. werden aus Gründen der Einfachheit nicht berücksichtigt

Preiseffekte:

Budgetverhandlungen optimieren

Mengeneffekte:

Fallmanagement optimieren

Struktureffekte:

Rechnungsprüfung optimieren





Seite 38, 29.06.2011

Zusätzliche Treiberbäume

Häusliche Krankenpflege

Hilfsmittel

Heilmittel

Fahrkosten

Arzneimittel

…





Seite 39, 29.06.2011

4. Die ACONSITE®AG



Seite 40, 29.06.2011

Die ACONSITE®

- Ihr Partner für erfolgreiches Kassenmanagement [1/3]

Ihr Vorteil sind unsere integrierten Leistungen!

Die ACONSITE® bietet Ihnen

Consulting-Leistungen

Informationstechnologie-Lösungen

Integration von betriebswirtschaftlichem

Know-how und technologischer Kompetenz



Seite 41, 29.06.2011

Seit über 15 Jahren nutzen gesetzliche Krankenkassen unsere Kompetenz und

Erfahrung

In über 900 erfolgreichen Projekten haben gesetzliche Krankenkassen mit uns ihre

ambitionierten Ziele erreicht

Über 150 zufriedene Stammkunden über alle Kassenarten der GKV nutzen

regelmäßig unsere Expertise

Mehr als 30 Experten engagieren sich für Ihren Erfolg:

• erfahrene Projektmanager

• Krankenkassenbetriebswirte

• Wirtschaftswissenschaftler

• IT-Consultants

Die ACONSITE®




Seite 42, 29.06.2011

Unser umfassendes Netzwerk im Umfeld der GKV bietet Ihnen Leistungen und

Informationen aus erster Hand

Wir wissen, wie die Zukunft funktioniert:

Wir sind Preferred Partner und Premium-Kooperationspartner

der BITMARCK SOFTWARE GmbH für den Roll-Out iskv_21c

Dozent der BKK- und IKK-Akademie

Die ACONSITE®


BITMARCK Software GmbH

itsc GmbH

HGC (Hildebrandt GesundheitsConsult)

ELO Digital Office GmbH

d.velop AG

GERMO GmbH

AuthentiDate International AG



Seite 43, 29.06.2011

Entwicklung der ACONSITE®

- Historie, Mitarbeiter, Umsatz

1994/95 2000 2002 2004 2006

Entwicklung der Mitarbeiterzahl

5

10

15

20

25

30

Entwicklung des Umsatzes(in Mio. EURO)

0,5

1,0

1.5

2,0

2.5

3,0

2008 2010 20121994/95 2000 2002 2004 2006

Entwicklung der Mitarbeiterzahl

5

10

15

20

25

30

Entwicklung des Umsatzes(in Mio. EURO)

0,5

1,0

1.5

2,0

2.5

3,0

2008 2010 2012



Seite 44, 29.06.2011

Beratungsleistungen der ACONSITE®

Sanierungs-management

Change-Management

Fusions-management

Einführung von iskv_21c

Prozess- management

Re-Organisationen

Risiko- management

Erfahrungen und Kompetenzen der ACONSITE®

Schwerpunkte der aktuellen Beratungsaktivitäten



Seite 45, 29.06.2011

Dr. Bernhard Amshoff

Telefon 0231- 97 47 903

[email protected]

Ihr Ansprechpartner bei der ACONSITE® AG:



Seite 46, 29.06.2011

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