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Dr. Robert Freidinger, GP041031, Rel. 3, 31.10.2004 Business Process Business Process Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 1 Vorlesung „Geschäftsprozesse im Unternehmen“ Berufsakademie Stuttgart International Business Administration Kurse „IB02A“ und „IB02B“ 5. Semester 2004 / 2005 Tel. 0711-821-43943 E-Mail [email protected] Tel. privat 07033-34448 E-Mail [email protected] Dr. Robert Freidinger Alcatel SEL AG Stuttgart

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Dr. Robert Freidinger, GP041031, Rel. 3, 31.10.2004

Business ProcessBusiness Process

Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 1

Vorlesung

„Geschäftsprozesse im Unternehmen“

Berufsakademie StuttgartInternational Business Administration

Kurse „IB02A“ und „IB02B“5. Semester 2004 / 2005

Tel. 0711-821-43943E-Mail [email protected]

Tel. privat 07033-34448E-Mail [email protected]

Dr. Robert FreidingerAlcatel SEL AG

Stuttgart

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Business ProcessBusiness Process

Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 2

Inhalte der Vorlesung

1. Prozess und Funktion im Unternehmen2. Wertmanagement in Geschäftsprozessen3. Messgrößen in Geschäftsprozessen4. Design von Geschäftsprozessen5. Prozessorganisation6. Optimierung von Geschäftsprozessen und

Change Management

1

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Business ProcessBusiness Process

Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 3

Das magische Dreieck1

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Business ProcessBusiness Process

Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 4

Unternehmerische Herausforderungen

Produkt- / MarktforschungLieferzeit Absatzverlauf Produkt Produkt-

lebenszyklus

Anforderungen an UnternehmenHohe

FlexibilitätHohe

Reaktions-fähigkeit

HoheProzess-

beherrschung/hohe Effizienz

Hohe Innovations-

fähigkeit

Entwicklung

AnpassungszeitBenötigte Reaktionszeitbei wachsender Komplexität

Verfügbare Reaktionszeitbei zunehmender Dynamik

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Business ProcessBusiness Process

Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 5

Abläufe (Prozesse) und Organisation (Funktion)

a) Prozesse, Abläufeexterne Partner

Filialen

Aussendienst-mitarbeiter

LieferantenLabor

Büro FabrikKunden

b) Organisationsstruktur

Vielfältige Kommunikationverknüpft Prozesse und Strukturen.

Unternehmen sind vernetzteSysteme, deren Leistungen in Prozessen erbracht werden(a), während die Leistungsbringerzusätzlich in einer Organisations-struktur (b) gegliedert sind.

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Business ProcessBusiness Process

Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 6

Prozesshemmnisse in vertikaler Unternehmensorganisation1

Kunde

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Business ProcessBusiness Process

Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 7

Funktion & Prozess – Information und Entscheidung1HierarchischerÜberbau

Funktion Marketing Entwicklung FertigungVertrieb Service

Wo liegen die tieferen Mängelursachen?

- Funktionen als Ertragszentren- Contra-produktive Anreizsysteme- Strenge Trennung von Planen, Steuern, Regeln, Kontrollieren

einerseits und Durchführen andererseits- Aufblähung der Hierarchie- Unintelligente Prozesse nicht lernfähig- Demotivierung auf der Durchführungsebene

Prozess Markterschließung ServiceAuftragsabwicklung

ProduktionEntwicklung

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Business ProcessBusiness Process

Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 8

Funktion & Prozess – Taylor Prinzip der Arbeitsteilung1

dispositive Arbeit

Ausgliederungvon:• Planung• Steuerung• Kontrolle

Produktion alsKombinations-prozess:• Arbeit• Betriebsmittel• Werkstoffe

Ziel:Produktivitäts-optimierung

Menschliche Arbeit

objektbezogene Arbeit

verrichtungsorientierteArbeitszerlegung

Drehen Fräsen Bohren Honen Qualitäts-kontrolle

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Business ProcessBusiness Process

Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 9

Extreme Auswirkung: Hierarchie und Funktion1

HierarchischeHierarchischeBarrierenBarrieren

FunktionaleFunktionaleBarrierenBarrieren

Operative InselnOperative Inseln„„Königreiche“Königreiche“

++ ==

Festgefahrene Organisationsstrukturen plus starke Funktionsorientierung führen zu Operativen Inseln als abgekapselten Einheiten.

Informationsfilterung – Abschottung – Steuerungsprobleme – Koordinationsprobleme

Wie laufen hier die Prozesse ab? Wo bleibt hier die Bedienung von Kundenwünschen?

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Business ProcessBusiness Process

Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 10

Vergleich Funktions- / Prozessorientierung

Funktionsorientierung Prozessorientierung

Ergebnis- / Zielorientierung Wegorientierung

Probleme und Lösungen Fragen und Annäherungen

Sicherheit und Stabilität Flexibilität und Agilität

Professionalität und Expertenwissen Generalisten-Perspektive

Logik und Systematik Psychologie und Chaos

Modelle sind Realität und Realität kann mit Modellen erfasst werden

Modelle sind Gedankenmodelle und virtuelle Realität

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Business ProcessBusiness Process

Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 11

Elemente eines Prozesses1

Prüfungen, Kriterien, Messgrößen

Korrekturen,Weiterentwicklung

Prozessparameter

Kritische Erfolgsfaktoren

Lief

eran

t

Input

Kun

deOutputE

inga

ng

Aus

gang

AuswertungenSteuerung

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Business ProcessBusiness Process

Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 12

Klassifizierung von Prozessen1Prozess

Horizontal Vertikal

aktivitäts-bezogen

prozess-bezogen

- Bearbeitungsobjekt- Objektfluss- Tätigkeit, Verrichtung- Wertschöpfung- Zeitliche Anordnung

- Ablauf- Ausführungsebene- Ausführungshäufigkeit- Bedeutung- Funktion- Objektfluss- Produktivität- Reichweite- Tätigkeitscharakter- Zeitliche Anordnung

- Auflösungsgrad- Wertschöpfung- Zielrichtung

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Business ProcessBusiness Process

Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 13

Inhalte der Vorlesung

1. Prozess und Funktion im Unternehmen2. Wertmanagement in Geschäftsprozessen3. Messgrößen in Geschäftsprozessen4. Design von Geschäftsprozessen5. Prozessorganisation6. Optimierung von Geschäftsprozessen und

Change Management

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Business ProcessBusiness Process

Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 14

Umfeld des Wertmanagements2

Vision

Kultu

r

Organisation

Anspruchsgruppen

Markt und Umwelt

Geschäfts-strategie

Unter-nehmens-strategie

Eigner-strategie

Wertsteigerung

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Business ProcessBusiness Process

Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 15

Logik des Wertmanagements2

Unter-nehmerischer

Wandel

Steigerungdes Unter-nehmens-

wertes

Wert-generatoren

Strategienund

Prozess

Vision,Spielregel,

Kompetenzen

Begründung

Wasbewirken?

Wiemessen?

Woansetzen?

Wiegestalten?

Warum„mitspielen“?

Vorgehen

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Business ProcessBusiness Process

Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 16

Konzept des ganzheitlichen Wertmanagements2

Wertsteigerung

Wert-

Generatoren

Prozessorganisation

Kernprozess

Strategien

Kompetenzen

Vision

Spielregeln desWettbewerbs

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Business ProcessBusiness Process

Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 17

Wertsteigerungsmanagement

Unternehmensrendite =Rückflüsse---------------------Ressourceneinsatz

Zähler-Management Vergrößerung der Rückflüsse Langfristiges Wachstums- / Produktivitätsdenken

Nenner-Management Verkleinerung des Ressourceneinsatzes kurzfristiges Effizienzdenken

2

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Business ProcessBusiness Process

Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 18

Wertschöpfung nach Porter

Gewinn / Profitabilitätder Unter-nehmens-aktivitäten

Primäre Wertschöpfungsaktivitäten

Unterstützende Aktivitäten

z.B. Personalmanagement etc.

EingehendeLogistik

Produktions-prozesse

AusgehendeLogistik

Marketing Vertrieb

Input OutputWertschöpfung

2

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Business ProcessBusiness Process

Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 19

Wertzunahme durch Produktion2Wert

100%

100-x%

Materialwert

Wertzuwachs x%

Roh-material-

lager

Bearbeitung„Work in Process“

Fertig-waren-lager

Produktions-vorbereitung

ProduktionDurchlaufzeit Bereitstellung

zur Auslieferung

Durchlaufzeit

Erzeugniswert

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Business ProcessBusiness Process

Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 20

Wertzuwachskurve im Systemgeschäft2

ShipmentZusammenbauHalbfabr. Installation / Testbetrieb

ÜbergabeAuftragLead Time Komponenten

Wertzuwachskurve

0

25

50

75

100

%

Erlö

sfäh

iger

Wer

t des

Pro

dukt

s

Zeit [Monate]

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Business ProcessBusiness Process

Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 21

Wertschöpfende Zeiten in Prozessen

Auftrags-eingang

Planung

Engineering

ProduktionAuslie-ferung

Gesamte Durchlaufzeit: 6 - 15 Wochen

2

Bearbeitungszeit (Wertschöpfung)

Liege-, Transport-, Rüst-, Wartezeit(keine Wertschöpfung)

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Business ProcessBusiness Process

Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 22

Ansatzpunkte für Prozessverbesserungen

Wartezeiten Schleifen LeerlaufUnabgestimmte Terminpläne undKapazitäten führen zu Engpässen

und Wartezeiten

alt

neu

Ressourcen synchronisieren

Nacharbeit verlängert dengeplanten Durchlauf, kostet Geld

und erzeugt viele Störungen2x

alt

neuTermin & Sachgesamtheit

Echte Arbeitszeit ist nur einBruchteil (0,5 - 5%) derGesamt-Durchlaufzeit

TP1 TP2 TP3

TP 1 + 2 TP3 altneu

Prozesse vereinfachen & integrieren

Hauptstossrichtungen der Prozessverbesserungim Wertmanagement

Planen Steuern Gestalten

2

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Business ProcessBusiness Process

Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 23

Inhalte der Vorlesung

1. Prozess und Funktion im Unternehmen2. Wertmanagement in Geschäftsprozessen3. Messgrößen in Geschäftsprozessen4. Design von Geschäftsprozessen5. Prozessorganisation6. Optimierung von Geschäftsprozessen und

Change Management

3

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Business ProcessBusiness Process

Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 24

Regelkreis – Messen in Prozessen

MessungenRegelkreis zur Prozessverbesserung Messsystem

IN Prozess( Messstrecke)

OUT

Realisierung dergeplanten

Maßnahmen

MessenMesssystem

Planung von Maßnahmenzur ProzessverbesserungUrsache Maßnahmen

AuswertenWirkung Ursache

3

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Business ProcessBusiness Process

Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 25

Entwicklung von Prozesskennzahlen3

> LiegezeitKosten

Menge/Wert

Zeit

mittlere Liegezeitminimale Liegezeitmaximale Liegezeit

> Bearbeitungszeit > Einarbeitungszeit> Maßeinheit der Zeit

> Leistung> Termineinhaltung> Qualität> Zeitraum> Maßeinheit des Zeitraums

> Gesamtkostenmittlere Gesamtkostenminimale Gesamtkostenmaximale Gesamtkosten

> Materialkosten ...> Personalkosten ...> Hilfs- und Betriebsstoffkosten ...> Energiekosten ...> versch. Gemeinkosten ...> Kosten für Abschreibung/ Reparatur/Instandhaltung ...> kalkulatorische Zinsen> sonstige Kosten> Maßeinheit der Kosten

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Business ProcessBusiness Process

Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 26

Logistik Kennzahlen3Beschaffungs-

logistikMaterialfluss/Lagerlogistik

Produktions-logistik

Distributions-logistik

Termintreue LieferantQualität LieferantWareneingangsleistungZeitbedarf WE-Ab-wicklung

LagerbestandswertUmschlagshäufigkeitBestandsreichweiteAuslastung LagerUmlagerungsintensität

Liefertreue EigenfertigungQualität EigenfertigungDurchlaufzeitAuslastungsgradWork in ProcessAnlagenverfügbarkeit

Liefertreue Lieferqualität

Logistik-kosten

Logistik-leistung

LogistikControlling

LagerkostenTransportkostenFrachtkostenVerpackungskostenAuftragsabwicklungs-kostenRüstkostenFehlerkosten

DurchlaufzeitServicegradBestandLeistungsvolumen

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Business ProcessBusiness Process

Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 27

Entwicklung von Kennzahlenstrukturen

Messungen Kennzahlen als Ergebnis prozesssteuernder Messgrößen

Liefertreue = f (Durchlaufzeit, Starttermin)

Durchlaufzeit = f (Liegezeit, Transportzeit, Bearbeitungszeit Anteil Nacharbeit...)

Liegezeit = f (Anzahl Schnittstellen, Art der Fehler, Kapazität, MA-Motivation)

...

3

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Business ProcessBusiness Process

Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 28

Prinzip des Benchmarking

Kundenzufriedenheit Best in Class WettbewerbsnachteileWir

2 1 3

Kunden- Niedriger Preis- kurze Lieferzeit- Absolute Qualität- Hohe Flexibilität- Zunehmende Marktorientierung

Wir

Wettbewerber- Globaler Wettbewerb- Neue Wettbewerber- Hohe Leistungsfähigkeit- Technologische Führerschaft- Erfolgreiche Verfahren

Benchmarking- Kontinuierliche Verbesserung- Kontinuierlicher Vergleich

3

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Business ProcessBusiness Process

Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 29

Stärken- / Schwächenanalyse3

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Business ProcessBusiness Process

Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 30

Stärken- / Schwächenanalyse3

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Business ProcessBusiness Process

Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 31

Konkurrenzanalyse Prozesszeiten3

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Business ProcessBusiness Process

Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 32

Prozesskostenrechnung und Activity Based Costing3

Activity Based CostingProzesskostenrechnung

• Steigende Gemeinkosten als Problem

• Prozessanalyse durch Struktur (Hauptprozess, Teilprozess, Aktivität)

• Prozessbetrachtung der indirekten Bereiche

• Verursachungsgerechte Produktkosten als Ziel

• Steigende Gemeinkosten als Problem

• Verursachungsgerechte Produktkosten als Ziel

• Prozessbetrachtung für direkte und indirekte Produktionsbereiche

• Prozessanalyse durch Eigenschaften (Wertschöpfung...)

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Business ProcessBusiness Process

Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 33

Differenzierte Kalkulation durch Prozesskostenrechnung3

Materialeinzelkosten 250,-Beschaffungsprozess 90,-Lagerungsprozess 50,-Kommissionierungsprozess 80.-

A) Materialkosten 470,-

10 Fertigungsstufen à 28,- 280,-Rüstprozess 140,-Fertigungssteuerung 360,-Testprozess 160,-

B) Fertigungskosten 940,-

Summe Herstellkosten A)+B) 1410,-

Materialeinzelkosten 250,-

10 % Materialzuschlag 25,-

Materialkosten 275,-

14 Fertigungsstdn. à 50,- = 700,-

Summe Herstellkosten 975,-

Klassische Kalkulation Kalkulation mit Prozesskosten

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Business ProcessBusiness Process

Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 34

Einsatzpotenzial der Prozesskostenrechnung3

Controller/Kostenrechner

Organisator/Process-Owner / Manager

Prozess-Konfiguration

Geschäfts-optimierung

durch What-If-Analyse

Ressourcen-Management/

Personal-wirtschaft

Prozess-/Produkt-Management

Prozesskosten-transparenz

Betriebsergebnis-rechnung

Stückkalkulation

Periodisches Prozess-Controlling.

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Business ProcessBusiness Process

Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 35

Perspektiven der Balanced Score Card3

Wo müssen wir unsere Leistungsfähigkeit verbessern?

Interne Prozesse

Finanz-kennzahlen

Wachstumund Lernen

Kunden-perspektive

VisionMission

Strategie

Schaffen wir ständige Verbesserung?Schaffen wir Unternehmenswert?

Wie sehen unsunsere Anteilseigner?

Wie sehen unsunsere Kunden?

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Business ProcessBusiness Process

Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 36

Process Capability Model - Prozessleistungsfähigkeit3Process Assessment

Prozess

Process Assessme

nt

Prozess-leistungsfähigkei

t

Prozess-verbesserung

initiiert und unterstützt

Prozess-assessment

s

wird untersucht

führt zu führt zu

bewirkt

Veränderungen im Prozess

bewertet die Leistungsfähigkeit und Eignung des

Prozesses

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Business ProcessBusiness Process

Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 37

Process Capability Model - Prozessperformance3

Vorgehensweise und Ziel: Bewertung der Prozessleistung (IST-Wert) und der

Prozessleistungsfähigkeit (ZIEL, Requirement) Basis: ISO TR 15504 SPICE = Software Process Improvement Capability

dEtermination Ziel: Erweiterung Software Modell auf allgemeines Prozessmodel Anwendung:

Process Assessmant = Messung / Ermittlung der aktuellen Prozessperformance (Prozessleistung)

Process Improvement = Ermittlung Potenzial zur Steigerung der Leistungsfähigkeit von Prozessen

Das Modell beschreibt die potenziellen Ziele und den Weg dahin Nutzung von BEST PRACTICE

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Business ProcessBusiness Process

Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 38

Prozessreifegrade im Process Capability Model

Level 5 Optimised - Optimiert•PA 9 Kontinuierliche Verbesserung•PA 8 Prozessanpassung

Level 4 Predictable - Vorhersagbar•PA 7 Prozesssteuerung•PA 6 Prozessmessung

Level 3 Established - Eingerichtet•PA 5 Prozessressourcen•PA 4 Prozessdefinition

Level 2 Managed - Beaufsichtigt•PA 3 Kontrolle Arbeitsergebnis•PA 2 Prozessdurchführung

Level 1 Performed - Ausgeführt•PA 1 Prozessergebnis

Level 0 Incomplete - Unvollständig Incomplete - UnvollständigDurchführung und Ergebnisse sind unvollständig, chaotische Prozesse

Performed - AusgeführtProzesse werden intuitiv durchgeführt. Input und Output sind als Arbeitsergebnisse verfügbar

Managed - BeaufsichtigtProzess- und Arbeitsergebnisse werden gemanaged, Verantwortlichkeiten sind identifiziert

Established - EingerichtetVordefinierte Prozesse werden eingesetzt, Anpassungen an besondere Anforderungen

Predictable - VerhersagbarProzessmessungen machen Prozess- durchführung und Ergebnisse steuerbar

Optimised - OptimiertQuantitative Messgrößen werden zur Prozesserneuerung und Optimierung herangezogen

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Business ProcessBusiness Process

Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 39

Prozessfähigkeiten auf dem jeweiligen Reifegradlevel

In Out

OutIn

In Out

In Out

In Out

Level 1 Performed - Ausgeführt

Level 2 Managed - Beaufsichtigt

Level 3 Established - Eingerichtet

Level 4 Predictable - Vorhersagbar

Level 5 Optimised - Optimiert

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Dr. Robert Freidinger, GP041031, Rel. 3, 31.10.2004

Business ProcessBusiness Process

Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 40

Process Capability Model - Prozessperformance3

2. Process attribute rating scale calibrationThe ordinal rating scale defined below shall be used to calibrate the levels of achievement of the defined capability of the process attributes.

N Not achieved: 0% to 15% - There is little or no evidence of achievement of the defined attribute in the assessed process.

P Partially achieved: 16% to 50% - There is evidence of a sound systematic approach to and achievement of the defined attribute in the assessed process. Some aspects of achievement may be unpredictable.

L Largely achieved: 51% to 85% - There is evidence of a sound systematic approach to and significant achievement of the defined attribute in the assessed process. Performance of the process may vary in some areas or work units.

F Fully achieved: 86% to 100% - There is evidence of a complete and systematic approach to and full achievement of the defined attribute in the assessed process. No significant weaknesses exist across the defined organizational unit.

Durchführung des Rating Prozesses zur Ermittlung der Erfüllung der Prozessattribute (Cont‘d):

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Business ProcessBusiness Process

Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 41

Inhalte der Vorlesung

1. Prozess und Funktion im Unternehmen2. Wertmanagement in Geschäftsprozessen3. Messgrößen in Geschäftsprozessen4. Design von Geschäftsprozessen5. Prozessorganisation6. Optimierung von Geschäftsprozessen und

Change Management

4

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Dr. Robert Freidinger, GP041031, Rel. 3, 31.10.2004

Business ProcessBusiness Process

Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 42

Zusammenwirken von Funktionen in ProzessenFunktionen

LogistikOperationsFinanzenMarketing Engi-neering

Kunden-betreuungVerkauf EinkaufProzess-

schritteKunde

unterstützt Hauptrolle

Umsatz-/WerksplanungAngebots-erstellung

Kosten-ermittlungAuftrags-eingangAuftrags-priorisierung

Beauftragung

Auftrags-erfüllung

Rechnungs-stellung

After SalesService

plant Kauf

erhalt Angebot

verhandelt

erteilt Auftrag

wartet

wartet

wartet

bezahlt

verhandelt

fordert Kundendienst

Retouren

4

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Business ProcessBusiness Process

Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 43

Vorgehen zum Design von Prozessen

Strategische Planung Rahmenkonzept erstellen und vereinbaren (Critical Business Issues, Sponsorship) Vorgehensweise festlegen, Methode wählen, Verantwortliche festlegen

Prozesse identifizieren Prozesse erfassen und darstellen, Prozess Owner definieren, Kunde für Prozess ermitteln,

Messgrößen definieren, Schnittstellen ermitteln IST-Analyse

Prozess verstehen, Schwachstellen ermitteln, Performance ermitteln Aktivitäten ermitteln und analysieren, Wertschöpfungspotenzial der Aktivitäten ermitteln

Erstellung SOLL-Konzept SOLL-Prozess definieren und beschreiben, Wertschöpfungspotenziale der Aktivitäten stärken

Erstellung Realisierungskonzept Einführungskonzept SOLL-Prozess verabschieden Evtl. Arbeitsinhalte Mitarbeiter an Prozessänderung anpassen, Schulungskonzept Evtl. Organisationsanpassung vorsehen Systeme und Tools anpassen, Schnittstellen vereinbaren

Implementierung Realisierungskonzept SOLL-Prozess implementieren, Gruppenaufgaben durch Teamaufgaben ersetzen,

Teamorganisation implementieren, Schulungserfolg nachprüfen Anwendung SOLL-Prozesse

Prozessmanagement und Ressourcenmanagement einführen Regelmäßige Erfolgskontrolle

Messgrößen nachprüfen Kundenzufriedenheit ermitteln, Prozessqualität nachprüfen

4

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Business ProcessBusiness Process

Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 44

Die sanfte Methode - Prozessoptimierung

Prozess identifizieren Kunde identifizieren

Bestehenden Prozessbeschreiben

Nicht wertschöpfende Aktivitätenidentifizieren und entfernen;

wertschöpfende Aktivität stärken

Verbesserter Prozess

Prozessoptimierung muss von der

Einführung von Prozessmanagement begleitet werden, um nachhaltig zu wirken!

4

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Dr. Robert Freidinger, GP041031, Rel. 3, 31.10.2004

Business ProcessBusiness Process

Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 45

Ermittlung der Wertschöpfung in Aktivitäten

Aktivität für externenKunden notwendig?

Aktivität für internenKunden notwendig?

wertschöpfend--> stärken

entl. wertschöpfend --> Aufwand prüfen

nicht wertschöpfend --> abschaffen

Ja

Ja

Nein

Nein

2 4

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Business ProcessBusiness Process

Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 46

Ausrichtung der Funktionen auf Prozesse4Auswirkungen der Einführung von Prozessmanagement

Prozess folgtStruktur

Struktur folgtProzess

Drehung derOrganisationUm 90 Grad

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Business ProcessBusiness Process

Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 47

Prozessmodell nach DIN EN ISO 9000:20004

Ständige Verbesserung des(Qualitäts-) Managementsystems

Kunden

Zufrie-denheit

Verantwortungder Leitung

Produktreali-sierung

Managementder Ressourcen

Messung,Analyse,

Verbesserung

Produkt

Kunden

Anforde-

rungen

Eingabe

Ergebnis

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Business ProcessBusiness Process

Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 48

Ablauf der Zertifizierung nach DIN EN ISO 9000:20004E

rstin

form

atio

n

Sys

tem

anal

yse

Vor

begu

tach

tung

(opt

onal

)

Sys

tem

begu

tach

tung

Sys

tem

bew

ertu

ng

Zerti

fikat

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Beg

utac

htun

g zu

rS

yste

mfö

rder

ung

Wie

derh

olug

s-be

guta

chtu

ng

jährlichalle 3Jahre

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Dr. Robert Freidinger, GP041031, Rel. 3, 31.10.2004

Business ProcessBusiness Process

Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 49

EFQM Excellence Modell4

Führung

10%

Prozesse

14%

Leistun-gen

Ergeb-nisse

15%

Mitarbeiter9 %

Ressourcen9%

Politik &Strategie

8%

MitarbeiterErgebnisse

9%

GesellschaftErgebnisse

6%

KundenErgebnisse

20%

Befähiger 50% Ergebnisse 50%

Innovation & Lernen

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Business ProcessBusiness Process

Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 50

Die radikale Methode – Prozess Re-engineering

Kundeidentifizieren

Gesamten Prozessin Frage stellen!

Prozess umgestalten / neu gestalten und auf

Kundenzufriedenheitausrichten

Völlig neuer Prozess

Prozessidentifizieren

In Frage stellen von:

• zugrundeliegenden Annahmen• Arbeitsteilung und Ablauf• örtliche und räumliche Verteilung• zeitlicher Ablauf• Ressourcenzuordnung• Verantwortlichkeiten• Funktionsbeschreibungen

4

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Business ProcessBusiness Process

Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 51

Prozess Re-engineering

Prozess Re-engineering oder Business (Process) Reengineering

Fundamentales Überdenken des GeschäftszweckesWarum tun wir was wir tun? (Effektivität, „doing the right things“)Warum tun wir es so, wie wir es tun? (Effizienz, „doing the things right“)

Redesign von Unternehmensprozessen

Welches sind die relevanten Soll-Geschäftsprozesse?Welche der bestehenden Geschäftsprinzipien und –grundsätze (Regeln,Annahmen, Denkweisen, Strukturen) sind durch neue zu ersetzen?

Realisierung erheblicher Verbesserungen als Zielsetzung Wie können wir Kosten-, Qualitäts-, Service- und Zeitvorteile realisieren?Wie können wir hinreichende Flexibilitätspotentiale schaffen?

4

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Dr. Robert Freidinger, GP041031, Rel. 3, 31.10.2004

Business ProcessBusiness Process

Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 52

Strukturierung Prozess Re-engineering – Teil 1

Qualität der Kundenauftrags-Abwicklung erhöhenLiefertermintreue erhöhenLiefer-/Bereitstellungszeiten

verkürzen

KundenserviceverbessernProdukte verbessern Neue Produkte bereitstellen

Marktanteile erhöhen Neue Märkte erschließen

Umsätze/ErlöseerhöhenKosten senken

Wirtschaftlichkeitverbessern

4

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Dr. Robert Freidinger, GP041031, Rel. 3, 31.10.2004

Business ProcessBusiness Process

Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 53

Strukturierung Prozess Re-engineering – Teil 2

Kundenserviceverbessern

Operationalsisierung Liefer-/Bereitstellungs-Zeiten verkürzen

Liefertermintreueerhöhen

Qualität derKundenauftrags-

abwicklung erhöhen

DefinitionDurchlaufzeiten von Kunden-auftragseingang bis Produkt-Verfügbarkeit beim Kunden

Anteil terminlich rechzeitigabgewickelter

Kundenaufträge (KA)

Anteil an ohne Reklamationenabgewickelter

Kundenaufträge (KA)

Kenngröße Durchlaufzeit (DLZ)KA terminlich ok

KA alleKA ohne Reklamation

KA alle

Ausmaß 6 Tage => 2 Tage 80% => 95% 80% => 98%

Zeitbezug 1. Quartal ’02 => 2. Quartal ‘02 2002 => 2004 2002 => 2005

Segmentbezug Kundenaufträge für Serienprodukte Normalaufträge in Italien Großkundenaufträge

4

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Business ProcessBusiness Process

Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 54Dr. Robert Freidinger, GP041031, Rel. 3, 31.10.2004

Einkauf LieferantBestellung

DurchschlagBestellung

Rechnung

Wareneingang

Wareneingangs-beleg

Ware

• 500 Buchhalter (Mazda: 5)• häufige, zeitraubende und teure Fehler• einfache Automatisierung würde Kopfzahlreduzierung um 20 % bringen

BezahlungBuchhaltung

Bestellvorgang bei FORD Automotive4

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Business ProcessBusiness Process

Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 55Dr. Robert Freidinger, GP041031, Rel. 3, 31.10.2004

Neuer Prozess „Beschaffung“ FORD Automotive4Einkauf Lieferant

Bestellung

Buchhaltung

Wareneingang

Ware

Bezahlung

Informations-system

• Neuer Prozess „Beschaffung“, nicht „Buchhaltung“• Verantwortung zur Zahlungsauslösung an Wareneingang übertragen• Ergebnis: 75 % weniger Personal eingebunden, bessere Performance und

Effizienz

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Dr. Robert Freidinger, GP041031, Rel. 3, 31.10.2004

Business ProcessBusiness Process

Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 56

Prozess Hypothekendarlehen BANK ONE

Ablauf Gewährung Hypothekendarlehen

Sequentielle Anfragebe-arbeitung durch Spezia-listen an verschiedenen Orten (Kreditanalyse)

Sequentielle Bearbeitung der Darlehensauszahlung durch Spezialisten an verschiedenen Orten (Versicherung, Bürg-schaft, Grundschuld, etc. Formular

Daten-einga-

be

Darle-hens-antrag

Bewertung abge-

schlossen

• 33 000 Darlehensanfragen pro Jahr bearbeitet• mittlere Durchlaufzeit /17 Tage• „..Got to control the paperwork bizzard“ J. Albert Smith, President, Banc One Mortgage

4

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Dr. Robert Freidinger, GP041031, Rel. 3, 31.10.2004

Business ProcessBusiness Process

Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 57

Neuer Prozess Hypothekendarlehen BANK ONE4Neuer Ablauf Gewährung von Hypothekendarlehen

Erfassung beim Kunden mit

Laptops

EDV Bewertungabgeschlossen EDV

Darlehensanalysedurch Team vonSpezialisten

Bearbeitung Darlehens-auszahlung durch Teamvon Spezialisten

• 30000 Darlehensanfragen pro Jahr bearbeitet (10 x mehr)• mittlere Bearbeitungszeit 2 Tage (vorher 17 Tage)• signifikante Änderung der Organisation notwendig• weitere, laufende Prozessverbesserungen eingeleitet

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Dr. Robert Freidinger, GP041031, Rel. 3, 31.10.2004

Business ProcessBusiness Process

Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 58

Einfluss von Einzelprozessen auf Gesamtergebnis

Der Weg zur Prozesssicherheit

Aussenbüro Produkt-management

Verkaufs-förderung

Entwicklung/Konstuktion

Prozesssicherheit

90 % 90 % 90 % 90 % 65 %

90 %ige Ausbringungbei 4 Prozessstufen bedeutet:

65 % Ausbringung im Gesamtprozess

4

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Dr. Robert Freidinger, GP041031, Rel. 3, 31.10.2004

Business ProcessBusiness Process

Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 59

Inhalte der Vorlesung

1. Prozess und Funktion im Unternehmen2. Wertmanagement in Geschäftsprozessen3. Messgrößen in Geschäftsprozessen4. Design von Geschäftsprozessen5. Prozessorganisation6. Optimierung von Geschäftsprozessen und

Change Management

5

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Dr. Robert Freidinger, GP041031, Rel. 3, 31.10.2004

Business ProcessBusiness Process

Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 60

Schema einer prozessorientierten Organisation

ProcessOwner

Kernprozesse

Team Team Team

Team Team Team

TeamTeamTeam

NPI New Product Introduction(Produktentstehung)

COF Customer Order Fulfillment(Kundenauftragsabwicklung)

Integrierte Logistik(Lieferung & Leistungserbringung)

5

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Dr. Robert Freidinger, GP041031, Rel. 3, 31.10.2004

Business ProcessBusiness Process

Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 61

Prozesse in der Kundenauftragsabwicklung5

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Dr. Robert Freidinger, GP041031, Rel. 3, 31.10.2004

Business ProcessBusiness Process

Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 62

Zusammenwirken Funktionen in diesem Prozess5

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Dr. Robert Freidinger, GP041031, Rel. 3, 31.10.2004

Business ProcessBusiness Process

Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 63

Funktionale Organisation und Geschäftsprozesse5

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Dr. Robert Freidinger, GP041031, Rel. 3, 31.10.2004

Business ProcessBusiness Process

Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 64

Prozessorientierung und entsprechende Organisation5

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Dr. Robert Freidinger, GP041031, Rel. 3, 31.10.2004

Business ProcessBusiness Process

Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 65

Auswirkung auf die Organisation des Bereichs5

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Business ProcessBusiness Process

Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 66

Aufgabenteilung im Prozess5

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Business ProcessBusiness Process

Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 67

Neue Verantwortungen - Zusammenwirken

ProcessOwner

ProcessSponsor

ProcessActors

Level 2

Level 1

Level 0

• Customer Satisfaction is achieved on Level 0

• Process Interaction is negotiated on Level 1 and arbitrated on Level 2

Interfaces,

Rules and Tools

ExecutionExecution

Arbitration

Interfaces,

Rules and Tools

5

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Dr. Robert Freidinger, GP041031, Rel. 3, 31.10.2004

Business ProcessBusiness Process

Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 68

Neue Verantwortungen in den Prozessen

ProcessOwner

ProcessSponsor

ProcessActors

Level 2

Level 1

Level 0

• Customer Satisfaction is achieved on Level 0

• Process Interaction is negotiated on Level 1 and arbitrated on Level 2

•Interface Coordination•Resource Allocation•Inter-Process Conflict•Resolution

•Process Definition•Process Standards•Process Interfaces

•Process Execution•Customer Satisfaction

5

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Business ProcessBusiness Process

Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 69

Inhalte der Vorlesung

1. Prozess und Funktion im Unternehmen2. Wertmanagement in Geschäftsprozessen3. Messgrößen in Geschäftsprozessen4. Design von Geschäftsprozessen5. Prozessorganisation6. Optimierung von Geschäftsprozessen und

Change Management

6

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Business ProcessBusiness Process

Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 70

Critical Business Issues – Kritische Erfolgsfaktoren5Sobald Prozessänderungen über die Grenzen einer abgeschlossenen Einheit hinausgehen, einen Verantwortungsbereich überschreiten und vor allem Organisationsfragen antasten, sind Critical Business Issues unerlässlich.

Für Prozess Re-engineering muss ein Critical Business Issue CBI als kritischer Erfolgsfaktor vorliegen.

Wichtig sind dabei 3 Grundvoraussetzungen: Gibt es kein DELTA zwischen „SOLL“ und „IST“, so gibt es auch kein

CBI Gibt es zwar ein Delta, aber keinen „LEIDENSDRUCK“, so gibt es

ebenfalls kein CBI Existiert keine Unterstützung durch das Management in Form einer

„SPONSORSHIP“, so gibt es erst recht kein CBI Ohne DELTA, LEIDENSDRUCK und EXECUTIVE

SPONSORSHIP macht Re-engineering keinen Sinn!

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Dr. Robert Freidinger, GP041031, Rel. 3, 31.10.2004

Business ProcessBusiness Process

Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 71

Rahmenkonzepte für die Prozessgestaltung

Unternehmens-spitze

MittleresManagement

Unternehmens-basis

Evolutions-modell

Transformations-modell

Umbruchs-modell

KAIZEN

Geschäfts-prozess-

optimierung

(Business)Prozess

Reengineering

6

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Business ProcessBusiness Process

Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 72

Kaizen Schirm – die ganzheitliche Betrachtung

Continuous

Improvement

Process (CIP)

Kontinuierlicher

Verbesserungsprozess

(KVP)

6

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Dr. Robert Freidinger, GP041031, Rel. 3, 31.10.2004

Business ProcessBusiness Process

Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 73

Prozessoptimierung und Einführung Prozessmanagment

1. Projekt 2. Team 3. System 4. System 5. Veränderung definiert vorbereitet analysiert gestaltet implementiert

A. Kritische Erfolgs- faktoren identi-

fiziert

B. Kritische Prozesse

selektiert

C. Projektziel bestimmt

D. Projektteam definiert

E. Projektsupport- anforderungen festgelegt

F. Projektrahmen- bedingungen festgelegt

G. Vorgehenspro- gramm entwickelt

H. Projekt initiiert

A. Team orientiert

B. Team geschult

C. Vorgehenspro- gramm über- prüft und be- willigt

A. Organisations-Ebene

1. Organisationszu- sammenhang über- prüft.2. Kritische Erfolgs- faktoren und -projekte bestätigt

B. Prozess-Ebene

1. „Ist“-Prozess aufge- zeichnet2. Schwachstellen identifiziert und analysiert

C. Job-Ebene

1. Kritische Jobs/ Verantwortlichkeiten identifiziert2. Leistungssystem analysiert

A. Organisations- Ebene

1. Anforderungen an die Organisation festgelegt.2. Änderungen in der Organisation zusammengefasst

B. Prozess-Ebene1. „Soll“-Prozess auf-

gezeichnet2. Meßgrößen ent-

wickelt3. Prozessverände-

rungen zusam-mengefasst

C. Job-Ebene1. Job-Anforderungen festgelegt2. Unterstützendes Leistungssystem entwickelt3. Jobänderungen zusammengefasst

A. Strategieum- setzung und Aktionsplan entwickelt

B. Empfehlungen ent- wickelt, vorgestellt und gutgeheissen

C. Umsetzungs- organisation durchgeführt

D. Veränderungen durchgeführt

E. Prozesse überwacht/ verbessert

Prozessmanagement

A. Prozess-Manage- ment Infrastruktur etabliert

B. Prozess gemanagt und überwacht

C. Prozess bestätigt

D. Prozess ständig verbessert

Prozessoptimierung

6

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Business ProcessBusiness Process

Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 74

Prozess Re-engineering und Prozessoptimierung (1)

Prozessoptimierung

GrundprinzipVeränderungen werden von der Unterneh-mensleitung ausgearbeitet und bis zurschlagartigen Implementation geheimge-halten.

Betroffene Organisationsmitgliederwerden an den Veränderungsprozessenbeteiligt

Umfang derVeränderungen

In der Regel:• Erzielen von Quantensprüngen• Konzentration auf Strukturfragen, aber

radikaler Abstand vom Ist-Zustand• „Bombenwurf“

In der Regel:• kontinuierliche, inkrementale Verbesse-

rungen• Dauerhafter Lernprozess• „Evolution“

Rolle der Unter-nehmensleitung

• logisch-rational definierte Expertenlösung•Geschäftsleitung entscheidet exklusiv über die Struktur

• Change Agent=Veränderungshelfer:Beratungs- und Unterstützungsfunktion

• externe Berater nur als Moderatoren

Vorgehens-weise

• Geheimhaltung der Lösung bis zum Tag X• Ausschluss der Mitarbeiter und des

mittleren Managements (tendenziellKonfliktvermeidung)

• Bombenwurf am Tag X• einheitliche Fremdregelung: genaues

Vorgehen nach Plan

• Betroffene zu Beteiligten machen• Partizipation (tendenziell Konflikt-

behandlung)• vielfältige Selbstregulierung: Hilfe zur

Selbsthilfe

6Prozess Re-engineering

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Dr. Robert Freidinger, GP041031, Rel. 3, 31.10.2004

Business ProcessBusiness Process

Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 75

Chancen

• Wandel „aus einem Guss“• radikale Änderungen• Konzept und Lösung relativ rasch definiert• Zeitvorteil bei Krisensituationen• klar abgegrenzte und definierte Phasen:

Konzept- und Umsetzungsphasen sindgenau zu charakterisieren

• große Lernprozesse für alle Beteiligten• Einbringen der Detail- und Ablaufkennt-

nisse der Mitarbeiter• Kleine Veränderungen wirken „natürlich“• keine oder nur geringe Widerstände bei der

Realisierung• häufig wenig Anpassungen und Nachbes-

serungen nötig• durch breit abgestützte Vorbereitungen

keine Überraschungseffekte: die neueStruktur „sitzt“

• Veränderungs-Know-How auf allen Stufengebildet

Gefahren

• Akzeptanzprobleme und Widerstände beiden sich übergangen fühlenden Mitarbeitern

• Reibungsverluste bis sich die neue Struktureingespielt hat: häufiges Nachbessern nötig

• hohe Instabilität während der Umsetzungs-phase

• keine Lernprozesse für die Mitarbeiter• kurzfristige, schnell eingeführte

Verbesserungen können zu Lastenlangfristiger Entwicklungen gehen

• zeitaufwendige Lösungsfindung:bei hoherUmweltdynamik zu langsam

• trotz erhöhter Informationsdiffusion längerePhase der Verunsicherung:

• ständige Unruhe durch „Herumexperimen-tieren“

• Schwierigkeit, sich von bestehenden Struk-turen zu lösen und eine wirklich neueLösung zu finden

• mangelnde Unterstützung durch die Unter-nehmensleitung

6 Prozess Re-engineering und Prozessoptimierung (2)

ProzessoptimierungProzess Re-engineering

Page 76: Business Process Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 1 Dr. Robert Freidinger, GP041031, Rel. 3, 31.10.2004 Vorlesung „Geschäftsprozesse im.

Dr. Robert Freidinger, GP041031, Rel. 3, 31.10.2004

Business ProcessBusiness Process

Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 76

Prozessmanagement vs. Prozess Re-engineering6Prozess Re-engineering Kaizen / Prozessoptimierung

Prozessmanagement

Pro

z ess

leis

t ung

Zeit

WesentlicheÄnderung Periodisch

wiederholt

Pro

zess

leis

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Zeit

schrittweiseÄnderung Ständig

angewendetP

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Zeit

NachhaltigeVerbesserungin kurzer Zeit