BWL_Zusammenfassung VWL BWL

Marius Sahli, betr. oec. FH, [email protected]

Integrales Management

Volkswirtschaftliche Grundlagen

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1 WirtschaftsordnungDefinition: - Wer verfgt ber die Produktionsmittel? - Wie werden die Plne der Wirtschaftssubjekte aufeinander abgestimmt? - Wie wird das Problem der Einkommensverteilung gelst? - Auf welche Ziele richtet der Staat seine Wirtschaftspolitik aus? Wirtschaftsordnung

1.1 Freie MarktwirtschaftMerkmale:Ist gekennzeichnet von der absoluten uneingeschrnkten Gewhrleistung des privaten Eigentums Staat beschrnkt sich auf die Sicherstellung einer mglichst breiten Handlungs- und Entscheidungsfreiheit der Wirtschaftssubjekte (Staat beschrnkt sich auf Aussen- und Innenpolitik, Verteidigung, etc.) Bestimmend sind Angebot- und Nachfrage Freie Marktwirtschaft

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Gefahren:Monopolbildung Nur die Starken berleben Machtkonzentration

1.2 Soziale MarktwirtschaftMerkmale:Staat gewhrleistet in einem bestimmten Rahmen Privateigentum und die max. Entscheidungsfreiheit der Wirtschaftssubjekte Staat greift lenkend in die Marktwirtschaft ein, wenn Gefahr droht, dass eine Monopolstellung eines Anbieters eintritt (z.B. Kartellgesetzgebung) und stellt somit wieder den Wettbewerb unter den Anbietern her Verarmungen werden durch Sozialversicherungen weitgehend gemildert oder verhindert Ziel der Lohnumverteilung: Angleichung von Arm und Reich ( Unterschied etwas Abfangen) Primre Lohnumverteilung: Mindestlhne, festgesetzte Arbeitszeiten, Frderung von Ausbildung Sekundre Lohnumverteilung: Steuern (progressiv), Sozialversicherungen (AHV, IV, ALV), Direktzahlungen ( Subventionen) Soziale Marktwirtschaft

1.3 Zentralgeleitete PlanwirtschaftMerkmale:Kein Privateigentum Staat kmmert sich um die Ressourcenzuweisung auf die einzelnen Produzenten und regelt die Einkommensverteilung und verwendung Keine marktorientierte Wirtschaft, Staat bernimmt Koordinationsfunktion, indem er alles zu planen versucht

Zentralgeleitete Planwirtschaft

Gefahren:Die Aufgabenstellung ist zu komplex, als dass der Staat alles im voraus planen knnte Fehlende Motivation fr die einzelnen Wirtschaftssubjekte

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Integrales Management konomische Prinzipien

2 konomisches Prinzip2.1 MaximalprinzipMit einem gegebenen Input an Produktionsfaktoren soll ein mglichst hoher Output erzielt werden ( Bsp.: Staat)

2.2 MinimalprinzipEin vorgegebener Output soll mit mglichst kleinem Input realisiert werden ( Bsp.: E-Werk, ffentlicher Verkehr)

Prinzip Ziel Maximum Prinzip maximieren Minimum Prinzip gegeben

Einsatzmittel gegeben minimieren

Beispiel: Anhand eines Unternehmerbudgets Prinzip Ziel Maximum Prinzip Kostenbudget ist gegeben Minimum Prinzip Umsatz ist gegeben Einsatzmittel Maximaler Umsatz gesucht Mit so wenig Aufwand wie ntig erreichen

2.3 Optimalprinzip (auch Extremumprinzip)Input und Output sollen so aufeinander abgestimmt werden, dass das konomische Problem nach den festgelegten Kriterien optimal gelst wird. (Weder Input noch Output sind vorgegeben Qualitt kann im Vordergrund stehen) Optimum Prinzip, das heisst Input + Output sind nicht im Vordergrund, die Wahl des Inputs und Outputs ist Frei. (Bsp. Bio-Bauernhof) Wichtig ist die konomische sowie kologische Transformationsprozess (= Produktions-/Umwandlungsprozess) Qualitt des

Also, wie zum Beispiel ein Bio- Bauernhof, Ziel ist nicht ein maximaler Ertrag!

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3 Angebot und Nachfrage3.1 NachfrageMit steigendem Preis sinkt die nachgefragte Menge. Sinkt der Preis, so steigt die nachgefragte Menge. (Ausnahme: Luxusgter!) Nachfrage

Begrndung: Gesetz des abnehmenden Grenznutzens: Je mehr jemand von einem Gut bereits hat, um so weniger wird er fr eine zustzliche Einheit zahlen. (Gossnisches Gesetz) Gesetz vom Ausgleich des Grenznutzens: Hat jemand sein Bedrfnis gestillt, so wird er mit dem restlichen verfgbaren Einkommen sein nchst dringlicheres Bedrfnis abdecken. Steigt der Preis eines Gutes, so sinkt der Geldwert (da ich weniger fr mein Geld erhalte). Sinkt der Preis eines Gutes, so steigt der Geldwert (da ich mehr fr mein Geld erhalte). Diese Kaufkraft nennen wir Realeinkommen. Marktpreis Grenznutzen

P2 P1

Nachfrage

M2

M1

Menge

Bei Preis P1 wird die Menge M1 nachgefragt steigt der Preis von P1 nach P2, reduziert sich die nachgefragte Menge von M1 zu M2

3.2 PreiselastizittWie stark ndert sich die Nachfrage, wenn sich der Preis verndert? Die Nachfrage ndert sich je nach Produkt unterschiedlich ( gilt auch fr Angebot)!! Beispiel: Salz ist unelastisch das Bedrfnis ist unabhngig vom Preis gleich gross!

Preiselastizitt

3.2.1 SubstitutionsgterJe eher ein Produkt substituiert (ersetzt) werden kann, desto elastischer ist die Nachfrage. Ein Produkt muss dabei nicht immer mit einem gleichen Produkt (Bsp. Feldschlsschen Bier Denner Bier) kompensiert werden, es kann sich dabei um ein ganz anderes Produkt handeln (Bsp. anstatt Bier Wurst).

Substitutionsgter

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Integrales Management Angebot

3.3 AngebotMarktpreis

P2 P1

Angebot

M1

M2

Menge

Bei Preis P1 sind die Anbieter bereit, die Menge M1 anzubieten Steigt der Preis, steigt auch die Bereitschaft der Anbieter mehr anzubieten! M1 zu M2

3.4 MarktgleichgewichtDie Anbieter erstreben einen mglichst hohen Preis bei geringer Menge, die Nachfrager einen mglichst tiefen Preis bei hoher Menge.

Marktgleichgewicht

Marktpreis

Angebot

Nachfrage

Menge

3.5 Akquisitorisches PotentialPreis

Akquisitorisches Potential

P2 Akquisitorisches Potential P1

Nachfrage Menge Preis 1 steigt auf Preis 2; aber die Nachfrage bleibt gleich

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Marius Sahli, betr. oec. FH, [email protected] Warum gibt es Akquisitorisches Potential ? Rumlicher Vorteil Standort Vorteil Alphtte Sprngli Ascona Tankstelle Fremdenverkehr Zeitlicher Vorteil - Als erster auf dem Markt - ffnungszeiten Starker USP/UAP - USP WC Ente Jordi


-UAP Clausthaler Mega Pearls1 Marken Produkte

USP = Unique Selling Propositon (unverwechselbarer Produktevorteil) UAP= Unique Advertising Propositon (unverwechselbarer Werbevorteil) Hauptschlich Produkte ohne USP brauchen einen starken UAP

3.6 Ertragsbilanz (Aussenwirtschaft)Umfasst smtliche Transaktionen mit dem Ausland. Kann gegliedert werden in: Handelsbilanz (Exporte / Importe Waren) Dienstleistungsbilanz (Export / Import DL) Arbeitsentgeltbilanz (smtliche Zahlungen fr den Faktor Arbeit) Kapitalertragsbilanz (Einkommen aus Kapitalanlagen eingeschlossen) Bilanz der unentgeltlichen bertragungen (Leistungen ohne Gegenleistung, Bsp. Gastarbeiter berweist Geld ins Heimatland)

Ertragsbilanz

3.7 Magisches SechseckBeinhaltet Zielvorgaben der Wirtschaftspolitik: Aussenwirtschaftliches Gleichgewicht Preisstabilitt (Voll-)Beschftigung Wachstum (Gerechte-)Einkommensverteilung Umweltschutz

Magisches Sechseck

Manche Ziele ergnzen und frdern sich (Zielharmonie), andere sind widersprchlich (Zielantinomie) und dritte stehen in keinem direkten Zusammenhang (Zieldifferenz).

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4 Der WirtschaftskreislaufGterstrom und Geldstrom bilden den Wirtschaftskreislauf. Ein nicht abbrechender Prozess des Produzierens und Konsumierens. Konsumenten (Haushalte) stellen die 3 Produktionsfaktoren zur Verfgung (Arbeit, Kapital, Boden) und erhalten dafr eine Entschdigung (Zinsen, Lhne, Grundrenten, Dividenden).

Wirtschaftskreislauf

Geldzufluss = Kaufkraftschpfung Geldabfluss = Kaufkraftvernichtung

4.1 Inflation = mehr Geld als Gter Geldentwertung Grnde: - Zunahme der Umlaufgeschwindigkeit des Geldes - Nationalbank bringt mehr Geld in Umlauf - Zerstrung von Gtern (Krieg, Erdbeben, etc.) - Fehlplanung Massnahmen durch CH Nationalbank: Senken der Geldmenge durch Zinserhhung ( Erhhung des Diskontsatzes) Offerieren von gnstigen Wertschriften an Banken Zurckfordern des Geldes ( Zwangsmassnahme)

Inflation

4.2 Deflation = mehr Gter als Geld Zunahme des Geldwertes Grnde: - Fehlplanung (berproduktion) - Rekordernten - Export (schlechter Kurs) - Import von Gtern Massnahmen durch Nationalbank: Geldmenge erhhen durch Zinssenkung ( Diskontsatz)

Deflation

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Marius Sahli, betr. oec. FH, [email protected] Die Messung der Inflation/Deflation basiert auf dem Index der Konsumentenpreise. Als Grundlage dient ein Warenkorb einer durchschnittlichen Schweizerfamilie mit 2 Kindern mit ca. 3500 Artikel (Ausgenommen Versicherungen und Krankenkassen). Die Produkte werden mit dem Preis gewichtet. Am Ende der Bewertung wird der Index mit dem Vorjahresindex verglichen. (Index wird Periodisch auf 100 gestellt > ca. alle 8 Jahre).


4.3 StagnationWaren- und Geldstrom bleiben gleich

Stagnation

4.4 StagflationAnhaltende Stagnation der Wirtschaft mit Inflation (Bsp. Deutschland nach dem 1. Weltkrieg).

Stagflation

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5 Sozialprodukt, Konjunktur und Wachstum5.1 VolkseinkommenDefinition: Von einem Volk in einem Jahr erzielte Lhne, Zinsen, Grundrenten und Dividenden. Volkseinkommen

5.2 SozialproduktDefinition: Von einem Volk in einem Jahr erzielter Verkauf von Waren und Dienstleistungen, bewertet zu Marktpreisen. Sozialprodukt > Volkseinkommen = Wirtschaftswachstum Sozialprodukt < Volkseinkommen = Wirtschaftsrckgang Bruttosozialprodukt = Sozialprodukt + Abschreibungen Nettosozialprodukt = Sozialprodukt - Abschreibungen Inlandsozialprodukt = Sozialprodukt abzglich smtlicher Auslandleistungen und Auslandbezgen.

Sozialprodukt

5.3 Konjunktur und WachstumWachstum Definition: Langfristige Tendenz, mit der sich eine Volkswirtschaft entwickelt. Wachstum

Konjunktur Definition: Mittelfristiger Trend der Volkswirtschaftsentwicklung Die Konjunktur wird beeinflusst durch: Steigerung der Nachfrage Steigerung des Angebots Ausdehnung der Geldmenge Technologische Innovationen Massenpsychologische Phnomene Politische Ereignisse nderung von Rahmenbedingungen

Konjunktur

5.3.1 RezessionWir sprechen von Rezession, wenn das BSP whrend mindestens zwei aufeinanderfolgenden Quartalen rcklufig ist.

Rezession

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6 Integrales Management6.1 Elemente des IM-

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Unternehmensumwelt (7 Umweltanalyse) Unternehmung (8 Unternehmensanalyse) Unternehmensfhrung (9) Unternehmensorganisation (10)

Elemente des Integralen Management

6.2 Ziele des IM (Ziele der Unternehmung)Sicherung der langfristigen Existenz der Unternehmung unter Bercksichtigung der Unternehmensumwelt und der unternehmensinternen Faktoren!!! Zuknftige Erfolgspotentiale erkennen + aufbauen Alternativen + Optionen generieren Gewinn erwirtschaften Optimaler Ressourceneinsatz Wachstum: quantitativ + qualitativ (um den stndig hheren Ansprchen gerecht zu werden) Parallele Entwicklung von Strategie, Struktur und Kultur der Unternehmung

Ziele des Integralen Management

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6.3 SWOT-Analyse

SWOT-Analyse

Umweltanalyse

Unternehmensanalyse

Chancen/Risiken

Strken/Schwchen

SWOT-Analyse

SWOT = Strengt, Weakness ( Unternehmensanalyse) und Opportunities, Threats ( Umweltanalyse)

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Integrales ManagementUmwelt-Analyse (Zukunft)--Definition relevanter Anspruchstrger --Gewichtung Anspruchstrger --Definition und Gewichtung - der Ansprche --Entscheid: Share-Holder/ --Stake-Holder-Ansatz --Chancen/Gefahren-Analyse

Interpretation by Sahli + Partner, betr. oec. FH CH 8908 Hedingen ([email protected])

Umweltsphren

UnternehmensAnalyse (Ist)- Strken/Schwchen pro FunktionsbereichAbsatzmarkt

Kriterium

Bewertung pos(+) neg(-)

Markbezug Lebenszyklen SGE Finanzen

x x x

= Blick nach aussen!

Beschaffungsmarkt

Unternehmen soziale kologische wirtschaftliche technologische

- Blick nach Innen!

Chancen / Gefahren-Analyse SWOT Strenght, W eakness(Unternehmensanalyse)

Soll-Ist-Check

Opportunities , Threats

Management-Funktionen

(Umweltanalyse)

UP

Management Informations-System (MIS)

Vertikale Zielintegration

Management-Stufen

SP

iten ere orb n -V ide che ts -En en setz n m -U ere olli ntr Ko -

Unternehmens Politik- Visionen/Ethik/AT

- Leitbild - Fhrungs- und Organisationsgrundstze - Funktionale Politiken - 8 bis 10 Jahre - SGF Ziele in die Funktionsbereiche verdichten - Produkte/ - Marktsegmente - 3 bis 5 Jahre - SGF-Lebenszyklus - Plne fr operative Fhrung - Marketingplanung - bis Finanzplan - 1 bis 3 Jahre

Strategische Planung

Portofolio * CC

- SGF-Strategie ? - FUB-Strategie Dog

OPBetriebliches-Informations-System (BIS)Horizontale Zielintegration Innerhalb der Manag.Stufen

Querschnittfunktionen ManagementOekologie, Technologie, Risk, Qualitts-Manag.

gemeinsames Info-System (z.B. DWH)

X

Operative Planung

VersorgungEnergie Finanzen Infrastruktur Personal Information

MarktleistungEinkauf Marketing Produktion Vetrieb After Sale

OF

Operative Fhrung= Top - Down (Zielbildungsprozess)

- Steuerung der Ausfhrung - PPS-System - AuftragseinlastungAussensegmentierung MS Homogene Kufergr. (Branchen) /***=SGF ML A B C D Prod 1 *** Prod 2 ** Prod 3 * = SGF Strategie ** *

Aufgaben:

repetitive Aufgaben innovative Aufgaben

Management-Funktionen pro M-StufeEntscheiden Umsetzen Input Lenkungssystem Soll-Ist-Vergleich Vorbereiten Kontrollieren Output

Manag. Prozesse pro M-StufeVerfahrensbestimmung Zielbestimmung Mittelbestimmung wie? was? womit?

Innensegmentierung

* ***

***

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7 Die UmweltanalyseUnternehmen Definition: = Transformationssystem: Input (Einsatzfaktoren) aus Umwelt auf Beschaffungsmarkt aufnehmen und Output (Marktleistung = Dienstleistung, Produkt) an Absatzmarkt abgeben.

Umweltanalyse

7.1 Ziele der UmweltanalyseBeeinflussende Umweltfaktoren identifizieren Wichtigste Faktoren im zeitlichen Horizont erkennen (Entwicklung?) Zukunftsorientierte Betrachtung nach Aussen Strken nutzen Chancen (= SWOT-Analyse) Schwchen erkennen Risiken (= SWOT-Analyse)

Ziele

7.2 Sinn und Zweck der UmweltanalyseIch will: die wichtigsten Anspruchstrger und deren Ansprche kennen (Geldgeber, Kunden, Mirarbeiterinnen, Lieferanten). mit den AT eine gute Kommunikation aufbauen knnen, um mein Image zu steigern. wissen, was auf mich zukommt.

Sinn und Zweck

Situation vor 1979:- Geld - Personal - Material

Input

Unternehmen Transformationsprozess (Umwandlungsprozess)

Output

Herausforderung vor 1979: mehr Produzieren massiver Produktionsausbau bersttigte Mrkte (Anfrage > Nachfrage) Preissenkungen Gewinneinbrche mehr Arbeitslose Rezession

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Situation heute: Umweltsphren

bersystem- Geld - Personal - Material

Input

UnternehmenTransformationsprozess (Umwandlungsprozess)

Output

Merke: Hinter jeder Umweltsphre hat es Anspruchstrger mit Ansprchen gegenber unserer Unternehmung!! Im Gegensatz zu frher steht es heute so: Geld ist knapp Personalmarkt ist ausgetrocknet Top-Lieferanten sind Mangelware

7.3 Umweltsphren und AnspruchstrgerDas bersystem hat Einfluss auf In- und Output. Die Firma ist in einem bersystem eingebettet. Dieses bersystem teilen wir in Umweltsphren (Aspekte) auf: Umweltsphren

soziale

kologische

wirtschaftliche

technologische ethische

Aspekte des bersystems....................

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Integrales Management Definition der Umweltsphren

7.4 Definition der UmweltsphrenWirtschaftliche Umweltsphre konomische Fragestellungen wie Konjunktur, Wachstum, Branchenattraktivitt, etc... Soziale/politische Umweltsphre gesellschaftliche, kulturelle und politische Gegebenheiten, Strmungen und Entwicklungen. Technologische Umweltsphre materielle, naturwissenschaftliche und technologische Entwicklung kologische Umweltsphre Zustand der Umwelt fr Mensch, Tier und Pflanzen, die Gegebenheiten ihres Zusammenlebens Ethische Umweltsphre moralische und ethische Aspekte, welche die fr die Unternehmung relevante Umwelt prgen

7.5 Anspruchstrger und UmweltanalyseIn den Umweltsphren hat es Personen/Institutionen (Anspruchstrger) welche Ansprche an die Firma stellen. Hier das Beispiel einer Umweltanalyse: Umweltsphren Anspruchstrger Mitarbeiter Knftige Bedrfnisse Gewichtung 1-3 3 3 2 1 1 3 3

Anspruchstrger

soziale/politische

- Entwicklungsmglichkeit - Sicherer Arbeitsplatz - Optimale Infrastruktur - Mehr Abgaben - Einsicht in Geschftsunterlagen - Umfassende Betreuung - Top Preis/LeistungsVerhltnis - hoher ROE - hohe Rendite - sichere Anlage - wenig Emissionen - keine Wertminderung seiner Liegenschaft - Bewusster Umgang mit der Umwelt - Optimaler UmwandlungsProzess - moderne Technologie

Staat

wirtschaftliche

Kunde

Aktionr

kologische

Nachbarn

2 1 2 3 1

technologische

Umweltschutz Organisation Kunde

3 3 3 3 1 2 3

Mitarbeiter

ethische

- moderner Arbeitsplatz - allenfalls Heimarbeit - moderne SW Alle - Denken und Handeln Anspruchstrger nach anerkannten ethischen Grundstzen

Merke: Die Umweltanalyse ist immer Zukunftsorientiert und zeigt knftige CHANCEN UND RISIKEN auf !

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7.6 Share- und Stakeholder-Value-AnsatzShareholder-Value-AnsatzEigentmerrendite / Kursgewinne um Kapitalgeber zu befriedigen steht fr das Management im Vordergrund Kann dem langfristigen + gesamtheitlichen Denken in der U-Fhrung zuwiderlaufen, da nur ein Anspruchstrger bercksichtigt wird!! (Kunden werden z.B. vernachlssigt) Shareholder-ValueAnsatz

Stakeholder-Value-AnsatzDas Management ist darauf bedacht, Anspruchstrger bercksichtigt werden dass soweit als mglich alle Stakeholder-Value Ansatz

Ansprche

Ansprche der Anspruchstrger

GeldgeberShareholder-Value-Ansatz Ziel: mglichst hohe Rendite

verschiedene AnspruchstrgerStakeholder-Value -Ansatz Ziel: Ansprche aller Anspruchstrger bercksichtigen

Return on equity (ROE)(= Eigenkapitalrendite) = Reingewinn * 100 = % EK

Um ROE zu erhhen, kann das Eigenkapital vermindert werden

Je hher die ROE, desto hher sind die Aktienkurse Beispiele: UBS, Novartis und alle Blue Chips im Index Beispiele: Raiffeisenbank, Kantonal Bank, Migros

Rendite muss ausgewiesen werden! Ich kann mich aber nicht allein auf die Geldgeber konzentrieren, da sonst die Marktleistung leidet (v.a. Kunde).

Das Ziel ist, die "goldene Mitte" zu finden, also eine gute Mischung zwischen Share- und Stakeholder-Value.

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7.7 Beurteilung des BeschaffungsmarktesKriterium - Anzahl der Lieferanten Mgliche Auswirkung Je mehr Lieferanten auf dem Markt sind desto schwcher ist die Verhandlungsstrke des Einzelnen Je schlechter der L. informiert ist, desto besser ist die Verhandlungsbasis des Abnehmers Je wichtiger die Branche fr den L. ist, desto schlechter seine Verhandlungsstrke Je grsser das Know-how + Interesse des L. ist, desto hher ist die Gefahr, dass der L. auch den nchsten Produktionsschritt eingeht + somit zum Konkurrent wird

- Informationsgrad der Lieferanten

- Wichtigkeit der Branche

- Vorwrtsintegration

7.8 Beurteilung des AbsatzmarktesMgliche Auswirkung Je mehr K. auf dem Markt sind desto schwcher ist die Verhandlungsstrke des Einzelnen - Markenwichtigkeit Je besser das Image meiner Marke ist, desto mehr kann ich dafr verlangen - Gewinn des Abnehmers Wenn der Kunde durch das Produkt eine grosse Marge erreicht, ist das Produkt interessant fr ihn - Gefahr von Substitution Wie gut kann das Produkt ersetzt werden? - Konkurrenz Je grsser die Konkurrenz desto schwcher die Verhandlungsposition des Einzelnen - Informationsgrad der Kufer Je besser der K. informiert ist, desto schlechter ist die Verhandlungsstrke des P. - Rckwrtsintegration Miteinbeziehung eines K. des vorhergehenden Produktionsschrittes (Siehe auch Branchenattraktivitt nach Porter Seite X) Kriterium - Anzahl der Kufer

7.9 MarktgrssenMarktkapazitt (Theoretische Absatzmenge/Nachfrage im Markt) Marktpotenzial (Effektive Nachfrage/Aufnahmefhigkeit) Marktvolumen (Absatzmenge smtlicher Anbieter) Marktanteil (Anteil der eigenen Absatzmenge am Marktvolumen) Marktsttigung

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Integrales Management Unternehmensanalyse

8 Die Unternehmensanalyse Frage : Sind wir (und unsere Funktionsbereiche) in der Lage, den Ansprchen der Anspruchstrger gerecht zu werden? Sind unsere FUB fit fr die Zukunft?

8.1 Merkmale der UnternehmensanalyseBlick nach innen Ist-Aufnahme In unsere Leistungsstrukturen und Funktionsbereiche (Abteilungen)

Merkmale

8.2 Ziele der UnternhemensanalyseErkennen von Strken + Schwchen Definieren von Schlsselfragen + Projekten Erstellen eines Fit (Abgleichs) zwischen Umwelt + Unternehmung Langfristige Existenzsicherung Erfolgsfaktoren

Ziele

8.3 Merkmale einer UnternehmungSozio-konomisches System Transformation von Input zu Output Wertschpfung (Gewinnorientiertes Wirtschaften) Verfolgen bestimmter, definierter Ziele Autonom in der Zielsetzung (Optimumsprinzip)

Merkmale der Unternehmung

8.4 Strategie, Struktur + KulturStrategie (Markproduktkombination) SGF ( Produkte/Mrkte) Kundensegment Demographische Segmentierung Absatzkanle Geographische Ausrichtung Unsere Position in X Jahren ( langfristige Ziele) Struktur Kultur

Strategie, Struktur und Kultur

Aufbau der Unternehmung Abhngigkeiten der Geschftseinheiten Technologie Netze In- / Outsourcing Integration (vorwrts und rckwrts)

Leitbild Welche Mitarbeiter brauche ich? Werbeauftritte Public Relations Corporate Idendity

Wird die Struktur verndert, so muss das ganze Spannungsfeld (also auch Strategie, Kultur und Prozess) angepasst werden. Die Kultur lsst sich vom Leitbild einer Unternehmung herleiten (Kultur lsst sich z.B. durch Befragung messen fhrt dann zum Ist-/Soll-Vergleich).

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Nichtpa ra lle le Entw icklung von Stra te gie / Struktur / Kultur

Sttra tte giie S ra e g e

Sttra tte giie S ra e g e

Unte rne hm ung

Unte rne hm ung

Sttruk ttur S ruk ur

Kullttur Ku ur

Sttruk ttur S ruk ur

Kullttur Ku ur

Zeit

8.5 Funktionsbereiche der UnternehmungFhrungsfunktionen gesamte Fhrung der Unternehmung Querschnittfunktionen Ttigkeiten, welche alle Funktionsbereiche einer U betreffen Versorgungsfunktionen Versorgung der U mit Einsatzfaktoren aus dem Beschaffungsmarkt + Einsatz an bentigter Stelle Marktleistungsbezogene Funktionen alle Aufgaben, die direkten Bezug zur Marktleistung haben Management Fhrung sfun ktion Organisation - Oekologiemanagement - Qualittsmanagement - Risikomanagement - Technologiemanagement MarktleistungsBezogene FunktionenMarktleistungsentwicklung Eingangslogistik Marktleistungs erstellung Ausgangs logistik Marketing

Funktionsbereiche

Que r schnit tfu nktion

- Energiemanagement

Versorg ungs funk tionen

- Finanzmanagement - Informationsmanagement - Infrastrukturmanagement - Personalmanagement

After Sales

Unterteilung der Funktionen4 Grundlegende Aufgaben MF Entscheidungen vorbereiten Entscheiden Entscheidungen umsetzen Kontrollieren der Resultate (Ist- / Sollvergleich)

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Anders dargestellt:Generieren von Sollwerten Input Operatives System Ist-Analyse Output

Vom Ist zum Soll

8.6 UnternehmenspolitikWas ist das Kriterium der Unternehmenspolitik? Politik, die fr die gesamte Unternehmung gilt!

Unternehmenspolitik

Instrumente der Unternehmenspolitik

Leitbild Elementares Instrument fr die Umsetzung

Fhrungsgrundstze Management by: - MbO Objektives = Zielvereinbarung - MbE Fhren in Ausnahmesituationen - MbD Fhren durch Delegieren

Organisationsgrundstze - Strukturen - Zentralisationskriterien

Vision

Definition der Anspruchstrger und der Grundhaltung der Unternehmung gegenber den AT Beispiele:

Umgang mit den kologischen Ressourcen und Ethik

Was wollen wir langfristig tun oder erreichen? - Marktstellung - Leistung - Branche

"Unsere MA sind unser hchstes Gut!" "Unsere Kunden ..." Zu Beachten: - Nennung der AT - Reihenfolge der Nennung - (Umsetzung)

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Integrales Management Unternehmensfhrung

9 Unternehmensfhrung9.1 Aufgaben des ManagementsStruktur/Strategie/Kultur und Prozesse gleichermassen weiterentwickeln. V.a. die Prozesse zur nderung der Kultur brauchen Zeit und Geld

Aufgaben

9.2 Dimensionen des Managements9.2.1 Managementfunktionen:Entscheidungen vorbereiten, treffen, umsetzen, kontrollieren

Dimensionen

Managementfunktionen

9.2.2 Managementprozess:Zielbestimmung: Was? Wann? Wieviel (Kosten)? Wer (Verantwortlichkeit)? Ergebnis? Verfahrensbestimmung: Wie (Art und Weise z.B. Projekt) Mittelbestimmung: Womit (welche Mittel werden eingesetzt)?

Managementprozess

9.2.3 Managementstufen:Unternehmenspolitik: Strategisches Erfolgspotential (SEP): Kostenfhrerschaft: Produktion mit geringsten Selbstkosten, grsste Ausdauer (Preiskampf) Nischen: mglichst Monopol des Produktes in einem Nebenmarkt (Nische, Spezialisierung) Produktefhrerschaft (Differenzierung): z.B. Grosse Auswahl qualitativ hoher Produkte oder McDonalds durch Zusatznutzen (Zeitfaktor, Serviceleistungen) das Produkt von Konkurrenz abheben (schliesst Kostenfhrerschaft aus) wenn SEP gendert wird, muss auch Struktur, Kultur u. Prozesse angepasst werden Funktionale Politiken: unternehmenspolitische Vorgaben fr Funktionsbereiche (Fubs)

Managementstufen

9.3 Zielbildung in den Funktionsbereichen: "TopDown"Unternehmenspolitik: legt funktionale Politiken fest (wie setzen wir Strategien in d. Funktionsbereichen um?) Strategische Planung: funktionale Strategien (wie gehen wir vor, setzen wir um?) Wertschpfungs- + Wettbewerbsstrategie Strategische Geschftsfelder (SGF) Strategische Planungseinheit (SPE): SGF + Branche =SPE) Operative Planung: Funktionale Plne fr operative Fhrung (plant Tagesgeschft; rollende Planung, Marketingplanung, Finanzplanung) Operative Fhrung: Lenkung der Transformation/Tagesgeschft (fhrt aus, setzt um; Entscheidung fhren zu Aktivitten)(Siehe Anhang 5 Funktionale Politik)

Zielbildung in den FUB

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Integrales Management Vertikale Zielintegration

9.4 Vertikale Zielintegration:Abstimmung der Zielsetzung innerhalb eines Funktionsbereichs ber alle Managementstufen Keine Zielsetzung einer nachgeordneten Managementstufe darf derjenigen einer bergeordneten widersprechen

(Siehe Anhang 6)

9.5 Horizontale Zielintegration:Abstimmung aller Funktionsbereiche auf der gleichen Managementstufe Sorgt fr Widerspruchsfreiheit der Zielsetzung der FUB's der gleichen Managementstufe Damit die Strategieumsetzung richtig verluft, muss vertikale und horizontale Zielintegration stattfinden.

Horizontale Zielintegration

9.6 Innovative und Repetitive Aufgaben9.6.1 Innovative AufgabenStrukturierung weitgehend aufgeschlossen Hohe Flexibilitt verlangt ( Mitarbeiterorientierter Fhrungsstil) Innovative Aufgaben

9.6.2 Repetitive AufgabenAus Effizienzgrnden stark strukturiert ( Sachbezogener Fhrungsstil) Innovative Aufgaben Inhalt Ablauf Ergebnis Wiederholung Risiko Strukturierbarkeit Flexibilitt Effizienz Schwer definierbar Offen, zumindest zu Beginn Kaum voraussehbar Nie Hoch Niedrig Hoch Gering Repetitive Aufgaben Klar Festgelegt Voraussehbar, sicher Oft Gering Hoch Gering Hoch

Repetitive Aufgaben

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Integrales Management Unternehmensorganisation

10 Unternehmensorganisation10.1 Organisation (Begriff)Aufteilung in: Institutionelle Organisation: Unternehmung, Gesellschaften, Vereine, etc... Instrumentelle Organisation: (Ablauf-) Prozessorganisation dynamisch (Aufbau-) Strukturorganisation statisch

Instrumente der Unternehmenspolitik

Leitbild Elementares Instrument fr die Umsetzung

Fhrungsgrundstze Management by: - MbO Objektives = Zielvereinbarung - MbE Fhren in Ausnahmesituationen - MbE Fhren durch Delegieren

Organisationsgrundstze - Strukturen - Zentralisationskriterien

in der Theorie zuerst Proz e ss--Orga niisa ttiion Proz e ss Orga n sa on ((= Abllau ff-Orrg aniis attiio n)) = Ab au - O g an s a o n Fac h GPOL Fac h GPOL dann Sttruk ttur--Orga niisa ttiion S ruk ur Orga n sa on ((= Auffbau --Orrga niis attiion )) = Au b au O ga n s a on

VariettsgesetzDefinition: Ein Lenkungssystem muss ber die mindestens gleich grosse Variett (=Flexibilitt) verfgen, wie das zu lenkende System, um dieses beherrschen zu knnen. Innovative Prozesse, Aufgaben oder Produkte erfordern eine flexible Fhrung. ( Im Gegensatz dazu: je grsser die Routine desto geringer die Variett) Bsp.: Freiraum lassen, damit sich innovative Ideen entwickeln knnen.

Variettsgese tz

10.2 ProzesseAktivitten od. Abfolge von Aktivitten Alle Aktivitten in einer Unternehmung sind Prozesse Managementprozesse: Ziel-, Mittel- und Verfahrensbestimmung Organisationsprozesse: Systemanalyse, Systemgestaltung, Systemimplementation Prozesse

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Integrales Management Prozessdimensionen

10.3 ProzessdimensionenStoffe: aufnehmen, verarbeiten, abgeben kologische Aspekte (der Stoffe u. deren Verarbeitung beachten) Kosten: durch Prozess verursacht Kosten beherrschen Informationen: um Stoffe u. Kosten unter Kontrolle zu haben, braucht es Infos Infos sollen gengend fliessen Qualitt: um Ziele zu erreichen muss auf Q. der Prozess u. eingesetzten Stoffe geachtet werden Managementsystem zur QS Zeit: Prozesse in mglichst kurzer Zeit durchfhren schnelle Lsungsfindung fr Kunden ergibt Wettbewerbsvorteil Ort: Ort an welchem Prozess abluft Prozessdimensionen so gestalten, dass Effektivitt der Unternehmung durch Effizienz der Prozesse gefrdert wird. -

10.4 Organisationsprozess1. 2. Systemanalyse Unternehmensziele klren und daraus die Gesamtaufgabe ableiten Systemgestaltung (Strukturen zur Zielerreichung schaffen) Definieren der Aktivitten und deren Vernetzung ( zielgerichtete Prozesse entstehen) Aufbauen einer Lenkungsstruktur ( macht Lenkung der Prozesse mglich) 3. Systemimplementation (Einfhrung der neuen Strukturen) Oft problematisch, da Menschen und ihr Verhalten betroffen sind ( ngste, Unsicherheiten und evtl. Widerstnde mssen berwunden werden). Evtl. muss die Lsung in der Einfhrung noch angepasst werden (bereinstimmung von Struktur und Kultur sollte erreicht werden). Zeitgemss sollte nach Prozessen organisiert werden. Die Aktivitten sollen zielgerichtet (kunden- oder marktorientiert) ablaufen. Grundsatz: Structure follows prozess

Organisationsprozess

10.5 Entscheidungsschritte im Aufbau von Strukturorganisationen 1. Wahl des Strukturtyps

Entscheidungsschritte

1. Wahl des Strukturtyps

Einheit der LeitungStrukturtypen: - Linienorganisation - Stab-Linienorganisation

Spezialisierung der LeitungStrukturtypen: - Linienorganisation mit Zentralstellen - Funktionale Organisation - Matrix - Mehrlinienorganisation

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Integrales Management Einheit der Leitung

Einheit der Leitung 1. LinienorganisationGL

Chef

MA Jeder M A hat genau 1 Chef

2. Stab-LinienorganisationGLStab Chef

MA Stab: Entscheidungs vorbereitende Fachstelle OHNE ANWEISUNGSBEFUGNIS (Bsp.: Controlling, PR (Public Relation), Strategie und Planung, Marktforschung)

Spezialisierung der Leitung( mehrfache Unterstellung)

Spezialisierung der Leitung

1. Linienorganisation mit einer ZentralstelleGLZentralstelle Chef

MA Zentralstelle: Fachstelle mit fachlicher Anweisungs- Befugnis Bsp.: Rechtsabteilung, QS (Qualittssicherung), Interne Revision (Bank), CSO

2. Funktionale Organisation ( total flache Hierarchie)Fhrungsebene

GL

Chef

Chef

Diese Organisation ist blich in Werbeorganisationen, Anwaltskanzleien

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3. Matrix-OrganisationSGF/Profitcenter wie: Produktbereiche, Marketing, Finance, Personal, Logistic Der Markt, Nachfrage nach Leistung GL Sparten/Bereich

SGF

SGF

SGF

FUB Funktionen

FUB

FUB Bsp.: Projektmanager, X, Y oder Z Sales Force Team Unter der GL, sind die Zentralisations- Kriterien aufgefhrt: 1. Objekte = SGF/Profitcenter 2. Funktionen = FUBs 3. Regionen = USA, Europa, Asien, nach Kantonen, etc. Und merke, nur ein Zentralisations- Kriterium pro Ebene Kooperationspunkte

Vor- und Nachteile der div. PrimrorganisationenLiniensystem

Vor- und Nachteile der Organisationen

JKlar definierte Wege Einfacher Komunikationsaufbau AKV klar ersichtlich (Auftrag, Kompetenz, Verantwortung) Informationsfilterung Fhrung -

LStarr Dienstwegproblem berlastung der Leitung durch Dienstwege () mglich Informationsfilterung

Stab-Liniensystem

JNeutral Flexibel Spezialisierung des Stabes -

LBremser Praxisfremd Konkurrenz Stab / Linie

Mehrlinien-System (auch Matrix)

JWissenstransfair Synergien weniger Grtlidenken ( bessere Sicht des Mitarbeiters auf Ebene Unternehmen) Direkte Kommunikation Motivation Unterstellung Konflikte AKV Fhrung

L

-

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Integrales Management 2. Wahl der Zentralisationskriterien

2. Wahl der Zentralisationskriterien

Das was im steht: - nach Objekt (SGF/SGE) - Regionen - nach Funktionen (FUB)

ZentralisationBeinhaltet die Zusammenfassung der Aufgaben nach einem vorbestimmten Kriterium: Funktionen Steht fr Aufgaben, Prozesse oder Aktivitten. Zusammenfhrung von Aufgaben mit hnlichem Inhalt ( Einkauf / RW / Vertrieb / Marketing / etc.) Objekte Aufteilung nach Produkten, Markt- oder Kundensegmenten ( LKW / PW / Motorrad) Regionen Aufgabengliederung nach geographischen Faktoren ( USA / Europa / Schweiz) Mischform Alle 3 zusammen in einer Organisation = Mischorganigramm

Zentralisation

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11 Strategische PlanungZiel: Optimale Bewirtschaftung der SGF/SGE


Ziele

Investieren

Nutzen

Desinvestieren

Das wichtigste Entscheidungskriterium ist die Branchenattraktivitt. Ebenfalls wichtig sind vorhandene und knftige Wettbewerbsvorteile der neuen SGF und das Erkennen des Verlaufs der Erfahrungskurve. Investieren wenn: Der Markt attraktiv ist, d.h. der Markt wchst und wird grsser Wenn Wettbewerbsvorteil aufgebaut werden knnen (USP/UAP = Produktefhrerschaft) Produktionskosten gesenkt werden knnen ( Erfahrungskurven Effekt)

Bewirtschaftungsschritte Visualisierung der SGF

12 Bewirtschaftungsschritte1) Visualisierung der SGFMarktsegmenteKMUdeutsche CH

Banken

Versicherungen

Schulung

Marktleistung

*** ** *** ***

*** * ***

Consulting

Netzwerke

* = Beachten ** = Wichtig *** =Enorm wichtig

= Strategische Geschftseinheit (SGE)

Das sind unsere SGF

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MarktbearbeitungUndifferenziert Differenziert A C Markt+ Weniger Analyseaufwand + Homogener Markt ( 1 Produkt fr Alle) - Streuverluste ( Werbung trifft auch nicht potentielle Kufer)

B

Markt

Segmente

+ Heterogener Markt + Breite Produktepalette + Wenig Streuverluste ( Zielsegment) - Hoher Analyseaufwand

Differenzierungskriterien:Demographisch: Alter, Geschlecht, Kaufkraftklasse, etc... Geographisch: Europa, USA, Schweiz, Basel, etc... Psychographisch: Ethik, Moral, soziales Verhalten, Bildung, etc... Verhaltensbezogen: Verhalten des Konsumenten ist massgebend ( Frage nach dem Kaufanlasse).

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Integrales Management ProdukteLebenszyklus

2) bertrag der SGF/SGE auf Produkte-Lebenszyklus (Analyse)Umsatz

Markteinfhrung Rationalisierungsmassnahmen Verkaufs frderung

Neu-Investieren (Relaunch)

Nutzen

Investieren Desinvestiere

Zeit Einfhrung Wachstum Sttigung Cash Cow Abbruch

?

Produkteprofilierung Produkt- oder Preisprofilierung

Scharfer, harter Konkurrenzkampf Preise sinken Marketingkosten steigen Massnahme: Kosten senken Wichtig: Erfahrungskurveneffekt

Sinkende Marketingkosten Steigende Deckungsbeitrge Pay Back

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Integrales Management Umsatzentwicklung

Umsatzentwicklung:Einfhrungsphase: Hauptproblem ist, die strategische Planungseinheit erfolgreich in den Markt einzufhren ( vor allem von der Qualitt der Marktleistung abhngig) Wachstumsphase: Umsatz nimmt rapid zu. Hauptproblem ist, die Kapazitt im gleichen Tempo auszubauen Sttigungsphase: Umsatzwachstum hrt langsam auf zu steigen, erreicht den Hhepunkt und geht dann zurck Rckgangsphase: Kontinuierlicher Rckgang des Umsatzes (Degeneration) Monopol: Produkt frisch auf Markt Oligopol: 4-6 Anbieter (in der Wachstumsphase kommen potente Mitbewerber hinzu), fairer Wettbewerb Polypol: Viele Anbieter, harter Wettbewerb (wandelt sich dann wieder zu Oligopol, da viele wieder wegfallen, entscheidend fr das Bestehen ist oft der Erfahrungskurveneffekt)

-

Formen des Anbietermarktes:

Formen des Anbietermarktes

Erfahrungskurveneffekt (Economie of scales):Bei wiederholter Ausfhrung einer Ttigkeit wird diese besser und in der Folge gnstiger ausgefhrt (Lerneffekt) Reduktion der (Wertschpfungs)-Kosten um ca. 20-30% bei Verdoppelung des Ausstosses Grnde: Lernen, Spezialisierung, Investitionen, Betriebsgrsse sind Faktoren, die Effekt beeinflussen) bei Ausntzung dieses Effektes kann dies einen Wettbewerbsvorteil durch Kostenvorteil bedeuten -

Erfahrungskurfeneffekt

Primre Wettbewerbsfaktoren:Am Anfang des Zyklus ist das Produkt entscheidend ( Produkteprofilierung) Bei zunehmender Konkurrenz wird oft der Preis zum primren Wettbewerbsfaktor (frhestens in Sttigungsphase) Zwischenstadium: (Zeitfaktor!) Kundenprobleme schneller lsen, als die Konkurrenz Formen des Anbietermarktes und die Primren Wettbewerbsfaktoren prgen den Lebenszykluns!

Primre Wettbewerbsfaktoren

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Integrales Management Portfolio-Raster

3) Darstellung aller SGF/SGE auf Portfolio-RasterZiel: Ausgewogenes Portfolio (Cash-Cows generieren Cash-Flow, dieser wird bei ? od. Stars investiert) Dient dazu, alle berlegungen zur Branchenattraktivitt und zu Wettbewerbsvorteilen konzentriert und graphisch festzuhalten. Dabei wird das SGF in 2erlei Hinsicht beurteilt: Branchenattraktivitt + Wettbewerbsvorteil ?: Investieren, wenn Wettbewerbsvorteil erzielt werden kann, sonst desinvestieren Stars: Investieren Cash-Cows: Strategie des Nutzens Cash-Flow generieren, dieser wird bei ? oder Stars investiert Dogs: Desinvestieren

Portfolio-Matrix

J

Investieren

Questionmarks

? Cash CowsStarsRelaunch

Branchenattraktivitt

Dogs

LDesinvestieren

Wettbewerbsvorteil

USP Unverwechselbares Verkaufsargument

UAP Unverwechselbarer Werbevorteil Milka Kuh Red Bull verleiht Flgeeel! Ford: Wir tun was

Nutzen

J

USP und UAP

Preis

Marktleisung

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Integrales Management Branchenanalyse nach Porter

4) Branchenanalyse nach PorterZiel: Abbau von Bedrohungspotential Steigern der Branchenattraktivitt Wer bedroht uns?

A-Lieferanten (Lieferanten 20% : 80% Warenbezug)

A-Kunden (Abnehmer 20% : 80% Umsatz)

Pareto-Prinzip (20% : 80%)

!!GEFAHR!!A-Lieferant: - beliefert nur noch Konkurrenz - vollzieht Vorwrtsintegration A-Kunde: - geht zur Konkurrenz - vollzieht Rckwrtsintegration

Abhngig von: Absatzmarktkriterien

Abhngig von: Beschaffungsmarktkriterien

!!GEFAHR ABBAUEN!!

Neue Konkurrenten

A-Lieferanten -

Branche Investitionen (Fixkosten) Austrittsbarrieren Industriegrssen Anzahl Anbieter/ Mitbewerber

Darstellung nach PorterA-Kunden

Bestehende Konkurrenz (Substitutinsproduk te)

Schutzwall Eintrittsbarriere fr Konkurrenten Austrittsbarriere fr A-Kunden und A-Lieferanten

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Marius Sahli, betr. oec. FH, [email protected] Beispiele fr: Lieferantenbindende Massnahmen garantierte Abnahmemenge faire Preise Finanzbeteiligung am Lieferant Entwicklungsuntersttzung ( gemeinsame Forschung) Infrastruktur zur Verfgung stellen Verknpfung der EDV-Systeme Kundenbindende Massnahmen Wartungsvertrag Top Service (7x24) Updates Rckvergtungen Rabatte Qualitt Finanzbeteiligung am Kunden


Bindende Massnahmen

Praxisbeispiele Automobilindustrie hold die Lieferanten auf das Werkgelnde McDonalds (Abnahmegarantie) Cumulus-Karte Key Club Supercard Qualiflyer Brauereien stellen Wirten Infrastruktur zur Verfgung

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Integrales Management Wertschpfungsstrategie

5) WertschpfungsstrategieGrundsatz: In diejenige Wertschpfungsstufe einsteigen, wo die grsste Wertschpfung stattfindet. Bsp.: Soll ich das Bier als Wirt selber Brauen (= UAP) oder soll ich das Bier von einer Brauerei beziehen und mich nur auf den Verkauf des Getrnkes konzentrieren. Grundsatzfrage

MAKE

or

BUY

6) Permanente Analyse der WettbewerbsvorteileNeben einer guten Branchenattraktivitt muss SGF/SGE unverwechselbare Wettbewerbsvorteile haben.

Permanente Analyse der Wettbewerbsvorteile

Wettbewerbsvorteile

USP

UAP

Preisprofilierung Produkteprofilierung

Profilierung ber Werbung

Unique Selling Proposition = Einzigartiges Verkaufsargument

Unique Advertising Proposition = Einzigartiges Werbeargument

Grundsatzfragen:

Sind unsere Wettbewerbsvorteile "unique"? Wie lange sind unsere Wettbewerbsvorteile noch "unique"? ( Wann mssen wir die USP/UAP "relaunchen"? (Bsp.: neue Ist unsere Infrastruktur top-aktuell? ( Unternehmensanalyse)CI/CD) Umweltanalyse)

Massnahmen

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Integrales Management Grundstrategie nach Porter

7) Grundstrategie nach PorterZiel ist, Antworten auf folgende Fragen zu finden: Rckzug aus Branche in Nische? Kostenfhrerschaft anstreben? Produktefhrerschaft anstreben?

Kostenfhrerschaft:Zielsetzung: Niedrigste Kostenstruktur der gesamten Branche ( Preiskmpfe knnen verhindert werden, wenn ein Unternehmen eine dermassen niedrige Kostenstruktur hat, dass die Konkurrenz einen Preiskampf nie gewinnen kann.)

Kostenfhrerschaft

Produktefhrerschaft (= Diversifizierung):Bestes Produkt auf dem Markt Einzigartiger Zusatznutzen (Bsp. Notfallservice weltweit und rund um die Uhr) Marke 2. Entscheid

Produktefhrerschaft

1. Entscheid

Branche

Produktefhrerschaft

Kostenfhrerschaft

Nische

Produkteprofilierung

Preisprofilierung

Beispiele: Branche / Produktefhrerschaft Branche / Kostenfhrerschaft Nische / Produkteprofilierung Nische / Preisprofilierung Coop, Microsoft Migros, Media Markt, Fielmann Fachgeschft Easy-Jet

8) Kritische ErfolgsfaktorenVon Schritt 1-7: welche Kriterien sind fr unseren Markterfolg fundamental?

Kritische Erfolgsfaktoren

Diese Kriterien sind im Mittelpunkt

der strategischen Geschftsleitung!

Nach Schritt 8 beginne wieder bei 1!!

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Operative Planung

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13 Operative PlanungAusgangslage: Strategische Planung1) Festlegen der SGF/SGE 2) Lebenszyklus pro SGF/SGE 3) Portfolio-Raster 4) Branchenanalyse nach Porter (Pareto-Prinzip 20% : 80%) 5) Wertschpfungskette (Make or Buy) 6) Analyse der Wettbewerbsvorteile (USP/UAP) 7) Grundstrategie nach Porter (Branche oder Nische)

Operative Planung

Kritische Erfolgsfaktoren (CEO/GL/OLO)

13.1 Produkt / Markt-Matrix (Ansoff-Raster)Zeigt die 4 grundstzlichen Entwicklungsrichtungen Ziel: Wachstum realisieren Erfahrungsgemss gibt es pro Richtung eine Erfolgschance in %

Kybernetischer Prozess

Ansoff-Raster

MARKTLEISTUNGMarktdurchdringung MarktleistungserweiterungRelaunchMigros

ALT

MARKT ( Zielgruppe)

Produkteprofilierung - Fachgeschft - Warenhandel

Preisprofilierung Discounter

Me-too

Sortimentserweiterung

(Erfolg zu 80%)

(Erfolg zu 50%)

Markterweiterung Rein geographisch

Diversifikation Sortimentserweiterung mit neuer Zielgruppe

NEU

(Erfolg zu 25%)

(Erfolg zu 5%)

ALT

NEU

Die Produkt / Markt-Matrix ist Teil der Marketingpolitik u. zeigt der Unternehmung die grundstzlichen Wachstums- bzw. Entwicklungsrichtungen

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Beispiel fr Marktleistungserweiterung:Merke: Neues Produkt an bestehende Zielgruppe Verkaufen!

Lederfachgeschft nimmt neu ins Sortiment:Lederpflegemittel Seniorenreisen Samsonitekoffer Bestehende Zielgruppe: ltere, vermgende Damen

Beispiel fr Diversifikation:Merke: Neue Marktleistung an neue Zielgruppe Verkaufen!

Lederfachgeschft neues Sortiment fr neue Kunden:Ledersttel Peitschen Reitstiefel Neue Zielgruppe: Reiterinnen und Reiter

13.2 Marketingpolitik und Marketingstrategie Die Marktleistung und dessen Qualitt so gestalten, dass Kundenbedrfnisse optimal abgedeckt werden und dass dabei mglichst grosser Wettbewerbsvorteil entsteht.

Marketingpolitik und Marketingstrategie

13.3 Die 7 K'sKunden: WER kauft? Kaufobjekte, Marktleistungen: WAS wird gekauft (Produkt, Botschaft, Lifestyle)? Kaufziele: WARUM wird gekauft? Kaufbeeinflusser: WER spielt mit im Kaufprozess? (Initiator/Einflussnehmer/Entscheidtrger/Kufer/Benutzer) Kaufprozess: WIE wird gekauft (vor Ort, Versand, Internet ..)? Kaufanlsse: WANN wird gekauft (nicht nur zeitl., auch Grund, z.B. Emotionen)? Kaufsttte: WO wird gekauft (Geographisch; Warenhaus / Detaillist; Wo im Laden)?

Die 7 Ks

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14 Operative Marketingplanung: Frage: Was muss ich unternehmen, damit Kunden bei mir und nicht bei der Konkurrenz einkaufen? Warum soll der Kunde bei mir einkaufen?

Operative Marketingplanung

MarktsegmenteKMU deutsche CH Banken Versicherungen

Marktleistung

Schulung

*** **

*** *

Consulting

4 P's

Ausgerichtet auf jedes SGF Jedes SGF hat einen eigenen "Blumenstrauss"

Marketingmix

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Integrales Management Marketingmix

14.1 Marketingmix besteht aus 4 Marketinginstrumenten Ziel: Homogene Kufergruppe kauft aufgrund des "Blumenstruass". ( Ein Gesamtpaket zu schnren, indem die 4 Elemente harmonieren)

Marketinginstrumente

Product

Price

Place

Promotion

Was?

Wieviel?

Wo?

Warum?

Marktleistung

- Preise - Rabatte

Absatzkanle

Kommunikation Werbung Verkaufsfrderung PR

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Integrales Management Product

14.2 ProductDefinition der Marktleistung

Hauptleistung(=Gebrauchsfunktionalitt) Wird vorausgesetzt

Nebenleistung- Image - Prestige - (Kauf-) Sicherheit - Service - After-Sales - etc...

Wenig Profilierungspotential!!

Das Profilierungspotential!!

Sortiment als Nebenleistung

Sortiment

Breit

Tief

Viele verschiedene Produkte Warenhuser Discounter

1 Produkt in diversen Ausfhrungen Fachgeschft

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Integrales Management Price

14.3 Price ( Preisgestaltung)- Preisfestlegung - Rabatte / Skonti / Finanzierung / Teilzahlungen / Zahlungsfristen Methoden der Preisfestlegung

Kostenorientierte Methode:Ausgangslage: Selbstkosten Formel: Selbstkosten + Gewinn + Rabatte + Skonto + Mehrwertsteuer = Verkaufspreis

Kostenorientierte Preisgestaltung

Beurteilung: Geht nur in Verkufermrkten (Nachfrage > Angebot) Hohes "akuisitorisches Potential" ( Preis hat auf Nachfrage geringen Einfluss) Elastizitt der Nachfrage ist kleiner als 1 Menge z.B.: Preis Preis +20% unelastische Nachfrage! Menge -10% = 0.5

Bsp. lmarkt

Target-Costing:Ausgangslage: Marktpreis Formel: Marktpreis - Wunschgewinn = Rest fr Selbstkosten Beurteilung: Kommt vor allem in Kufermrkten vor (Angebot > Nachfrage) Nachfrageelastizitt grsser als 1 Viele Substitutionsgter

Taget-Costing

Bsp.: - Waschmittel - Handy - Kopierer/Fax Unemotionale Produkte

Massnahmen um Selbstkosten anzupassen:Prozesse anpassen Variable Kosten Senken, Fixkosten sind fest Break-Even: x-Stck Verkaufen, damit variable und fixe Kosten gedeckt sind: bei x-Stck + 1-Stck fngt der Gewinn an

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Integrales Management Konkurrenzorientierte Preisgestaltung

Konkurrenzorientierte MethodeBranchenpreis wird bernommen! Bsp.: Benzin

Emotionaler MehrwertAusgangslage: Kunden schtzen die Marktleistung hoch ein und sind bereit, viel dafr zu bezahlen! ( UAP) Beispiel: Porsche Formel: Verkaufspreis - Selbstkosten = Mehrpreis CHF 250'000.-CHF 40'000.-CHF 210'000.--

Emotionaler Mehrwert

fr emotionale Positionierung!!

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Integrales Management Place

14.4 PlaceAkquisitorische Distribution

Direktan ber

Indirektals

Endverbraucher

DetailHandel

OEM

+ Volle Marge + Markt-Know-How (Kundennhe) + Geld schneller bei uns +/- Support - Hohe Werbekosten - Vertriebskosten - Personalkosten

+ Geringere Administrations-, Vertriebs- und Werbekosten + Hhere Absatzmenge - Geringere Marge - Hohe Abhngigkeiten ( Pareto) - Fehlender Kundenkontakt

Original Equipment Manufacturer Bedienen der Wiederverwender von Originalteilen

Absatzmethode ( muss an das Produkt angepasst sein, das bedeutet z.B. keine Luxusuhren ber Billig-Warenhuser Vertreiben) - direkt: Produzent Kunde (Versand, Filialen, Aussendienst ...) - indirekt: via Absatzmittler (Detaillist, Gross-/Einzelhandel ...) Physische Distribution: Lagerwesen, Auftragswesen, Transportwesen

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Integrales Management Promotion

14.5 Promotion ( Kommunikation)Werbung auf Stufe Unternehmung: Kommunikation mit (Image) Stakeholder

Produkt (Produktimage + Infos):

Fachzeitschriften Salespromotion Sofortumsatz "Action" Bsp.: - Degustationen - Wettbewerbe - Preisaktionen - Geschenke - Messen - etc...

Verkaufsfrderung (VF):

Public Relations (PR):

Tu gutes und sprich darber

Werbung und PR Verkaufsfrderung

A = Attention (=Aufmerksamkeit) I = Interesst (= Interesse) D = Desire (Wunsch) A = Action (=Handlung)

AIDA

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Integrales Management FUB Produktion

15 Entscheidungsablufe im Funktionsbereich ProduktionDie Planungsgrundlage fr den Funktionsbereich Produktion ist: Marketingplanung pro SGF (= Mengenplanung [ber 3-5 Jahre])

!! Mutter aller Planungen !! Analysen im FUB Produktion

FUB Produktion muss sich mit Analyse befassen

Gedanken zur Umweltanalyse

Gedanken zur Unternehmensanalyse

Betrifft vor allem Unternehmungen, in denen dieser FUB prioritre Bedeutung hat. Beispiel: Produktionsunternehmen (Chemie, u.s.w.) PR-Argumente ( Bsp.: saubere Produktion) Wichtige Anspruchstrger: - Staat - Kunde - Mitarbeiter - etc... WER stellt heute und knftig WELCHE ANSPRCHE an den "FUB Produktion"?

Gengt unsere Produktionstechnologie den knftigen Marktansprchen?

Beispiel: Kostenfhrerschaft oder Produktefhrerschaft

Blick nach Aussen

Blick nach Innen

SWOT bezglich FUB Produktion

SWOT-Analyse Im FUB Produktion

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Marius Sahli, betr. oec. FH, [email protected] SWOT bezglich FUB Produktion


15.1 Produktionspolitik

Zielwidersprche

Gnstige Produktion Spitzenqualitt Umweltfreunliche Produktion oder Qualitt kologie Preis Zielwidersprche

Produktionspolitik

Produktionspolitik

WIE wird produziert?

QS (ISO...) Bezieht sich auf die Produktion und produktionsnahe FUB's.

Total Quality Management (TQM) Qualittssicherung ber die ganze Firma

Make

Buy

Wir produzieren alles Wir kaufen selber

(Betrifft jedoch nicht den Zustand der Maschinen) Marketingplanung Daraus entsteht die

Marketingplanung pro SGF

Produktionsstrategiepro SGF ( 3-5 Jahre) Was/Wieviel/zu welchem Verkaufspreis

Produktionsstrategie

Produktionsplanung

Produktionsplanung

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Integrales Management Produktionsplanung

!!!

15.2 ProduktionsplanungAus der Produktionsstrategie wird die Produktionsplanung abgeleitet.

Planungsschritte

Planungsschritte und Interpretationen 1) Absatzplanung pro SGF (= Marketingplanung)FUB's Marketing und Produktion planen den Knftigen Absatz ( Verkauf) an Fertigprodukten SGF SMART* * Verkauf in Stck 2000 10'000 2001 15'000 2002 20'000 Absatzplanung

2) Lagerbestandesplanung (Planung Sicherheitsbestnde SHB)Umsatz

Lagerbestandesplanung

Steigender SHB Tiefer SHB

Sinkender SHB Auflsen des SHBZeit

Einfhrung

Wachstum

Sttigung Cash Cow

Abbruch

?

Lagerbewirtschaftung (Sgezahndiagramm)

Lagerbewirtschaftung (Sgezahndiagramm)Menge

Bestellmenge

Verbrauch Bestellpunkt/ Meldemenge

Sicherheitsbestand Zeit Bestellung

Lieferung

Lieferfrist

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Integrales Management Widersprche in der Lagerbewirtschaftung

Widersprche in der Lagerbewirtschaftung

!!!

Ziele Kurze Lieferfristen (Unternehmung will schnelle Lieferung)

-

Tiefe Lagerbestnde

-

Widersprche Hohe Lagerbestnde Hohe Kapitalbindung Teure Lagerbewirtschaftung Hohe Bestellkosten Lieferschwierigkeite n

-

Massnahmen Just in Time

-

Geringe Kapitalbindung

-

Wenig SHB Unsichere Lieferfhigkeit Unzufriedene

-

Just in Time Abrufbestellung ( Lieferant fhrt das Lager; braucht jedoch grosse Verhandlungsmacht) Just in Time

Planung der Sicherheitsbestnde (SHB)Aufgrund der Lagerbestandesplanung und der aktuellen Phase im Lebenszyklus kann der SHB geplant werden. SGF SMART* Vernderung des SHB = Produktionsplanung ( Programmplanung) * Verkauf in Stck 2000 10'000 +2000 2001 15'000 +3000 2002 20'000 -4000

Planung der Sicherheitsbestnde (SHB)

= 12000

= 18000

=16000

3) Produktionsplanung (= Programmplanung)Definiton: Planung der herzustellenden Menge an Fertigprodukten = PRIMRBEDARF!! Die Produktionsplanung ergibt sich aus dem geplanten Absatz und des Sicherheitsbestandes. Beispiel: Der Primrbedarf beim SMART ist der schlsselfertige Wagen, so, wie er an den Kufer bergeben wird.

Produktionsplanung Primrbedarf

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Integrales Management Einkaufs- und Kapazittsplanung

!!!

4) Einkaufs- und KapazittsplanungAusgangslage: Produktionsplanung (Anzahl zu produzierende Endprodukte (= Primrbedarf) Endprodukt (SMART)

Einkaufsplanung Ermittlung des SekundrBedarfsWas wird von der Herstellung bis zum Fertigprodukt bentigt? Stckliste Beispiel: - Rohmaterial - Halbfabrikate - Teile (v.a. A- + B-Gter)

Kapazittsplanung Planung des Einsatzes von Mensch und Maschine

TertirBedarfs Hilfsmaterial Beispiel: - Gummidichtungen - Kabel - Schluche (v.a. C-Gter)

Bedarfsermittlungsverfahren

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Integrales Management Bedarfsermittlungsverfahren

!!!

5) Bedarfsermittlungsverfahren

5.1 ABC-Analyse

5.2 Methoden der Bedarfsermittlung

Merke: Ist je nach Betriebsart (Produktion/ Handel) anders gewichtet.

5.1) Die ABC-AnalyseZiel: Einteilung der zu beschaffenden Menge (Sekundr/Tertir) nach Wichtigkeit und Einsprarungspotential! ( ABC-Gter) ABC-Gter (SMART-Beispiel)

ABC-Analyse

ABC-Gter

A-Gter10-20% der Verbrauchsmenge ( Einkaufsmenge / Warenaufwand) = 70-80% des Verbrauchswertes (ParetoPrinzip) Beispiel: Motor Elektrische Steuerung ABS

B-Gter20-30% der Verbrauchsmenge = 10-20% des Verbrauchswertes

C-Gter60-70% der Verbrauchsmenge = 5-10% des Verbrauchswertes

Beispiel: Sitze Felgen Holzsteuerrad

Beispiel: Glhbirnen Spiegel Schrauben

Deterministische Bestimmung

Stochastische Bestimmung

Intuitive Bestimmung

Darstellung ABC-Analyse mit Lorenzkurve5% 95% Verbrauchswert 80%

Lorenzkurve

A10-20% 0% 20%

B20-30% 50% Verbrauchsmenge

C60-70% 100%

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Marius Sahli, betr. oec. FH, [email protected] Merke: ABC-Analyse betrifft v.a. Produktionsunternehmen und befasst sich mit dem Sekundr- und Tertirbedarf, welcher vom Primrbedarf (= Endprodukt) abgeleitet wird. Fazit: A-Gter: Sehr hohe Anschaffungskosten Hohe Kapitalbindung Grosses Sparpotential Sehr genaue Bedarfsermittlung ntig (Deterministisch) JiT (Just in Time)


A-Gter

B-Gter: Preislich erheblich gnstiger als A-Gter Mglicherweise viele Anbieter Bedarfsermittlung Stochastisch Weniger komplizierte Bedarfsermittlung mglich

B-Gter

C-Gter: Massenware Viele Anbieter Geringe Kosten Bedarfsermittlung Intuitiv ( Bedarfsschtzung)

C-Gter

5.2 Methoden der Bedarfsermittlung Deterministische Bedarfsermittlung ( Bedarfsgesteuert)Ist dann gegeben, wenn der Bedarf er ist immer eine zuknftige Grsse exakt berechnet werden kann, was dann zutrifft, wenn sich der Bedarf aus der Auflsung einer Stckliste ergibt. Dies gilt fr alle Elemente der Stckliste auf zweiter und nachfolgender Hierarchiestufe. In diesem Fall spricht man auch von abgeleitetem Bedarf. Sehr przise Luft ber Stcklistenaufteilung Sehr teures Verfahren

Methoden der Bedarfsermittlung

v.a. A-Gter

Deterministisch oder Bedarfsgesteuert

Stochastische Bedarfsermittlung ( Verbrauchsgesteuert)Liegt dann vor, wenn der Bedarf auf einer Grundlage von Vergangenheitswerten berechnet wird, wenn also Prognosen ber den Bedarf angestellt werden. Bedarfsermittlung aus der Vergangenheit (Empirisch, Erfahrungswert) fr knftigen Bedarf v.a. B-Gter Stochastisch oder Verbrauchsgesteuert

Intuitive DispositionMitarbeiter disponieren die Materialien auf der Grundlage ihrer Erfahrungen und Kenntnissen, ohne dass sie genau wissen, warum sie jetzt so oder so entscheiden. Subjektive Schtzung V.a. auch bei neuen SGF v.a. C-Gter Intuitiv

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Kriterien fr die Bedarfsermittlung:Notwendigkeit der Teile? Welche Teile brauche ich unbedingt zur Fertigstellung? Beschaffbarkeit (gut schlecht)? Kriterien fr die Bedarfsermittlung

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Integrales Management Just in Time

6) Just in Time Terminlieferung!! (Datum, Zeit, Ort) Ziel: Soweit als mglich Materialbeschaffung mit JiT-Lieferungen abdecken.

Begrndung:- Reduktion der Lagerkosten - Geringe Kapitalbindung - Geringes Veralterungsrisiko

Vorgehen: XYZ-AnalyseBefasst sich mit der Vorhersagbarkeit des Sekundr- und Tertirbedarfs. XYZ-Analyse

XYZ-Analyse

X-Gter:Verhersagbarkeit des Verbrauchs > 95% pro Woche Geringe Verbrauchsschwangkung

Y-Gter:Vorhersagbarkeit des Verbrauchs > 70% pro Woche

Z-Gter:Vorhersagbarkeit des Verbrauchs < 70% pro woche grosse Verbrauchsschwankung

XYZ-Gter

Przise Planug mglich

Nur unprzise Planung mglich

Kombination XYZ- mit ABC-AnalyseABC XYZ

XYZ- und ABCAnalyse

A JiTJiT*JiT

BJiT JiT*JiT

CJiT JiT JiT

X Y Z

* Mit Sicherheitsbestnden!! (wegen grsserer Verbrauchsschwankung)

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BWL_Zusammenfassung VWL BWL

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