Campusformat inhouse compressed

Neuland & Partner | Von-Schildeck-Straße 12 | 36043 Fulda

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Dr. Stefan Groß

Leiter Moderation, Kooperation, Kommunikation

Projektleiter Neulands Campus

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NEULANDS CAMPUS – INHOUSE

IHR ANSPRECHPARTNER

Ziel und Idee des Campus-Formats | Ablaufbeispiele | mögliche Themen

NEULANDS CAMPUS – INHOUSE SEITE 2© 2016 Neuland & Partnerwww.neuland-partner.de

Mit Neulands Campus haben wir ein Format geschaffen, das Ihnen erlaubt mit Ih-ren Führungskräften und Mitarbeitern in einen intensiven Austausch und zu neuen Einsichten zu kommen. Statt Ihnen vorschnelle Antworten auf komplexe Problem-stellungen zu liefern, unterbrechen wir mit dem Campus zunächst den Fluss des Alltagsgeschäftes bewusst und schaffen einen außergewöhnlichen Rahmen, der par-tizipativen Freiraum für offene Fragen bietet. Gastreferenten aus Wissenschaft, aus unterschiedlichen Unternehmen und Branchen oder dem Beratungsfeld liefern als Keynote-Speaker wichtige Impulse und zeigen Denkrichtungen auf, in die es lohnt, gezielt weiterzufragen. Vor dem Hintergrund Ihres Organisationskontextes und den spezifi schen Herausforderungen suchen wir dann gemeinsam mit den Fachexperten nach den passenden Antworten und konkreten Umsetzungspunkten. So gelingt es, auch an den „weichen Themen“ feste Haltegriffe zu fi xieren, die zu einem struktu-rierten, klärenden Dialog führen der neue Einsichten liefert und eine bewusstere und sozial robuste Zusammenarbeit erlaubt.

Neulands Campus greift Fragenkomplexe auf, die sich aus den aktuellen Veränderun-gen der Arbeitswelt ergeben. Wir unterbrechen & klären den Fluss der Alltagspraxis und bieten Hilfestellung bei der Präzisierung & Umsetzung der neu gewonnenen Einsichten.

Was ist Neulands Campus?

Kulturfragen re� ektieren, bearbeiten und klären

Wissenschaft & Forschung

BeratungOrganisationale Praxis


Das Campus-Format

Expertenteam aus Wissenschaft – Beratung – PraxisImpulsgeber aus Wissenschaft, Beratung und Praxis liefern kurze 30 min. Impulse zum Thema aus un-terschiedlichen Perspektiven und stehen als Dialog-partner zur Verfügung.

Neulands Campus als Ort des interdisziplinären und ergebnisoffenen Austausches über praxisrelevante Themen für Praktiker, Wissenschaftler und Berater. Zu Beginn tragen wir die persönlichen Fragen, Anliegen und subjektiven Theorien der Teilnehmer zusammen. Experten geben in Kurzvorträgen Impulse, die dann in unterschiedlichen Diskussionsfor-maten geöffnet, vertieft und verdichtet werden, bis am Ende zentrale Erkenntnisse in Form von Thesen stehen.

Sie & Ihre MitarbeiterDie Teilnehmer bringen ihre Erfahrungen und ihr intuitives Wissen ein, refl ektieren und entwickeln gemeinsam Forschungsfragen in Kleingruppen. Am Ende formulieren wir Thesen und Konsequenzen für die Praxis.

Neuland & PartnerDesignt, organisiert und moderiert die Veranstal-tung und den Gesprächsprozess. Wir visualisieren konsequent alle Beiträge, verdichten die Ergebnisse und sorgen für einen strukturierten Ablauf.


Die drei Re� exionsebenen

ORGANISATIONBeleuchtung von korrespondierenden organisatio-nalen Rahmenbedingungen.

■ Strukturen und Prozesse

■ Unternehmenskultur

GRUPPEHerausarbeiten von Parametern für eine erfolgrei-che Kommunikation und Zusammenarbeit in Grup-pen.

■ formelle und informelle Regeln und Muster

■ explizite und implizite Verhaltensweisen

INDIVIDUUMKlärung von Dispositionen und Veränderungsmög-lichkeiten auf der persönlichen Ebene des Einzelnen.

■ subjektive Theorien und Denkmuster

■ Motivation, Haltung und Einstellung

■ Bedürfnisse und Gefühle

Wir denken und diskutieren im Rahmen des Campusformats alle Themen – mit ihren Ursachen, Wirkungen und Implikationen – immer auf drei Ebenen.


Ablaufbeispielefür interne Campusveranstaltungen


AblaufbeispieleCampusprozess 1,5 Tage Teil 1

Tag 1 – Themen ö� nen & Horizonte weiten

15.00 Herzlich Willkommen zu Neulands Campus Einstieg ins Thema in moderierten Kleingruppen & Erfahrungsaustausch

16.00 Impulsvortrag 1: Thematischer Überblick oder Diskussion von Thesen Ziel: Aspekte und Breite des Themas erkennen

16.45 … Kaffeepause …

17.00 Impulsvortrag 2: mit thematischem Fokus Ziel: einen zentralen Aspekt zum Thema vertiefen und besser verstehen

17.45 Diskussion und Fragen sammeln in moderierten Kleingruppen auf drei Ebenen

18.30 Ausblick

18.45 … gemeinsames Abendessen …

20.15 Abendvortrag oder Performance mit thematischer Nähe Ziel: Dekontextualisierung und „sacken lassen“

21.30 Ende

So könnte Ihr interner Campus auf einer Führungskräfte-Konferenz mit 100 Teilnehmern aussehen:


Tag 2 – Themen verdichten & Optionen generieren

09.00 Wiedereinstieg und Rückblick auf Tag 1

09.30 Impulsvortrag 3: Praxisbericht Ziel: Wie sind andere mit diesem Thema umgegangen?


10.45 Referenten-Fishbowl Ziel: zentrale Aspekte und Elemente aus den Diskussionen

11.15 Thematische Fokusgruppen zur Bearbeitung von Themen (Runde 1) Ziel: Klärende Bearbeitung von zentralen Aspekten

13.00 … Mittagessen …

14.00 Formulierung von Thesen und Antworten (Runde 2)

14.20 Open-Bowl mit den Impulsgebern Ziel: Thesen präsentieren, präzisieren und teilen

15.30 Fazit in Kleingruppen und Abschluss im Plenum

AblaufbeispieleCampusprozess 1,5 Tage Teil 2


Zusammenhänge verstehen und Ideen entwickeln

09.00 Herzlich Willkommen zu Neulands Campus Campusmodell vorstellen: Denken auf 3 Ebenen

09.45 Impulsvortrag mit Thesen zum Thema Ziel: Themenfeld systematisch umreißen und Gesprächsimpulse setzen


10.45 Sammlung von Fragen auf 3 Ebenen Ziel: Cluster und Sortierung von thematischen Schwerpunkten

11.30 Bearbeitung der 3 Themen in parallelen Arbeitsgruppen

12.30 … gemeinsames Mittagessen …

13.30 Fortsetzung der Kleingruppenarbeit

14.00 Präsentation und Ergänzung der Ergebnisse im Plenum


15.15 Wie können die Themen in die Organisation getragen werden?

16.00 Vereinbarung von ersten Maßnahmen und Ausblick auf nächste Schritte

AblaufbeispieleCampusprozess 1 Tag

So könnte Ihr interner Campus auf einem Teamtag mit Ihrer Abteilung aussehen:


Mögliche Themenfür IhreCampusveranstaltungen


■ Wo kommen wir her? Was macht uns aus?

■ Wo schlummert übersehenes Potential?

Reproduktion

■ Wo geht es darum schneller zu werden?

■ Wo müssen wir loslassen und können etwas ganz weglassen?

E� zienz/Su� zienz

■ Wie gelingt es dranzubleiben und Verantwortung

zu übernehmen?

■ Wie können wir andere überzeugen?Transpiration

■ Wo braucht es einen anderen Blick auf Dinge / Prozesse?

■ Wie schaffen wir eine „Umbewertung“?

Sichtweisen

■ Welche Trends müssen wir berücksichtigen?

■ Was bedeutet das für unsere Organisation –

Struktur – Prozesse?Innen/außen

Innovation

■ Wie gelingt es uns, (negative) Bewertungen

zurückzuhalten und uns für Neues zu öffnen?

■ Wer trägt das „Risiko des Scheiterns“?Zeit & Raum


Gerade in Zeiten erhöhten wirtschaftlichen Entscheidungsdrucks entspricht die Art und Weise, wie Entscheidungen getroffen werden, nicht immer den kursie-renden Idealbildern von Entscheidungsprozessen. So wünschen wir uns im Unter-nehmensalltag genügend Zeit, um vor Entscheidungen notwendige Informatio-nen einzuholen. Wir wollen die Betroffenen beteiligen und möchten strukturiert vorgehen, um wichtige Aspekte zu berücksichtigen. Die Wirklichkeit sieht freilich oft anders aus.

■ Welche Kriterien gelten für gute Entscheidungen?

■ Wie gelingt es, die Folgen von Nicht-Entscheidungen klug abzuschätzen?

■ Wann und wie ist eine Gruppe als Entscheidungsinstanz sinnvoll?

■ Welche grundsätzlichen Entscheidungsfehler sind vermeidbar?

■ Wie schaffen es Organisationen die Unsicherheit zuzulassen, die mit jedem Entscheiden entsteht?

Leitfragen

Entscheidungen gut tre� en


Dass Klugheit aus Fehlern rühre, ist eine alte Weisheit. Fehler sind nicht nur un-vermeidlich, sie sind auch unentbehrlich. Trotz dieser Einsicht ist es so eine Sa-che mit den Fehlern. Die eigenen Fehler sind einem peinlich, die der anderen schwierig anzusprechen. Und niemand wird bestreiten, dass viele Fehler nicht auf Anhieb zu erkennen sind, dass Fehler mikropolitisch oft missbraucht wer-den und dass sie de facto schlimme Folgen haben können. Kein Wunder also, dass Fehler in den meisten Organisationen nur eine Funktion haben: Munition für Schuldzuweisungen zu liefern! Und dennoch: Es gibt Unternehmen, die ge-gen alle Widerstände angefangen haben, fehler- und damit lernfreundliche Struk-turen herauszubilden. Von diesen „lernenden Organisationen“ gilt es zu lernen.

■ Wie entstehen eigentlich Fehler?

■ Welcher Logik und verborgenen Regeln folgt der Umgang mit Fehlern in unterschiedlichen Organisationen?

■ Wie gelingt eine Enttabuisierung von individuellen und organisationalen Fehlern ohne Anschuldigung und Schuldzuweisung?

■ Unter welchen Voraussetzungen können Menschen und Organisationen aus Fehlern lernen?

Leitfragen

Konstruktive Fehlerkultur


In Organisationen gibt es ein Diesseits und Jenseits der Routine – und Veränderungs-prozesse führen Menschen häufi g über diese Grenze hin und her! Diesseits gibt es klare Strukturen und Ziele von Seiten des Managements, Eigenverantwortung und Selbst-regulierung. Jenseits der Routine geht es um Abweichungen, Barrieren, Unerwünsch-tes, Defi zite. Vor allem fehler- und konfl iktträchtige Entscheidungs-, Innovations- und Änderungsprozesse führen Organisationen immer wieder in diese „rote Zone“. Das Dumme daran: Hier helfen Routine-Tools nicht weiter. Hier braucht es Führung.

■ Woran merken Führungskräfte, dass Standards nicht mehr weiterhelfen?

■ Wie können sie jenseits der Routine sich selbst und andere effektiv führen?

■ Was lässt sich im Nachhinein aus Ausnahmesituationen lernen?

■ Wie kann man sich und sein Team auf das Unerwartete, Einzigartige vorbereiten?

Leitfragen

Führen in Veränderungsprozessen

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