Ruf und Image des CEOs spielen nachweislich eine zentrale Rolle in der Einschätzung eines Unternehmens und bestimmen in der Folge auch das Verhalten der verschiedenen Anspruchsgruppen – von den Kunden über die Mitarbeitenden bis zu den Investoren. Dies wird durch den zweiten in der Schweiz durchgeführten «CEO Reputation Survey» von Burson-Marsteller erneut und noch akzentuierter belegt. Eine weitere Erkenntnis: Das Starsystem hat ausgedient, Bodenhaftung wird wieder geschätzt.

Imagefaktor CEO

CEO Survey Schweiz 2005: Das Starsystem hat ausgedient, Bodenhaftung wird wieder geschätzt

B-M Information_

Eine andere Frage ist, ob man diese enge

Verknüpfung zwischen CEO und Unternehmen gut

oder schlecht findet. 42% der Befragten, deutlich mehr

als vor drei Jahren, betrachten diese Abhängigkeit als

Vorteil, 32% stufen sie als Risiko ein. Der Trend geht

damit insgesamt weg von der Risikobeurteilung, hin

zur Einschätzung, dass die Chancen überwiegen.

Wie verhält es sich mit dem Wechselspiel zwischen

dem Ansehen des CEOs und dem Image «seines» Unter-

nehmens? Nach 2002 wurde die Burson-Marsteller-Um-

frage im Jahr 2005 bereits zum zweiten Mal realisiert

(Details zur neusten Umfrage vgl. Kasten «CEO Repu-

tation Survey 2005»). Durch das GfS-Forschungsinsti-

tut wurden im Verlauf der ersten Jahreshälfte über 500

Opinion Leaders (CEOs, Journalisten, Angehörige des

oberen Kaders, Finanzanalysten und Politiker) in der

deutsch- und französischsprachigen Schweiz befragt.

CEO als entscheidender Wahrnehmungsfaktor

Welche Bedeutung hat das Image des CEOs konkret?

Für die überwiegende Mehrheit, nämlich sieben von zehn

Befragten, wird das Gesamtbild des Unternehmens zu

über 50% durch die Wahrnehmung des CEOs bestimmt

(vgl. Grafik unten). Die Einschätzung des obersten Chefs

ist also ein entscheidender Faktor, dessen Bedeutung im

Vergleich zur Umfrage 2002 sogar noch zugenommen

hat (plus vier Prozentpunkte).

«Der gute Ruf eines CEOs stellt unter verschiedenen Titeln wertvolles Unternehmenskapital dar.»

Die drei «C» der CEO-Reputation:

Credibility, Crisis Management, Communications

Nach welchen Kriterien aber wird ein CEO beurteilt?

Klar zuoberst steht die Glaubwürdigkeit, gefolgt von

der Fähigkeit zur Krisenbewältigung und der Begabung

zur klaren Zielvermittlung nach innen (vgl. Grafik

Seite 3). Interessanterweise findet sich die Befolgung

des Shareholder-Value-Gedankens erst auf dem

achten Rang (vor zwei Jahren noch auf Rang sechs).

Sämtliche Dimensionen des Kommunikationsver-

haltens (Zielvermittlung gegen innen und aussen,

Überzeugungskraft) werden hoch bewertet. Die

Beeinflussungsfaktoren des CEO-Rufes haben sich im

Vergleich zur ersten Studie kaum verschoben. Schon

damals führten die drei «C» die Rangliste an.

Einfluss des CEOs auf das Image des Unternehmens

Frage: «Beziffern Sie in Prozenten, wie hoch der Einfluss des CEOs auf das Gesamtimage des Unternehmens ist.»

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«Verlieren Sie durch schlechte Entscheidungen Geld der Firma, bin ich verständnisvoll. Beschädigen Sie die Reputation der Firma, bin ich unnachgiebig.»(Warren Buffett)

Beeinflussungsfaktoren des CEO-Rufs

Frage: «Beurteilen Sie auf einer Skala von 1 bis 10, welche Faktoren zu einem guten Gesamteindruck eines CEOs

beitragen.»

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Abkehr vom Starsystem dürften verschiedene Gründe

verantwortlich sein. Zum einen hat sich der öffentliche

Diskurs generell im Umfeld eines rundum härteren

Wettbewerbs («Globalisierung») verschärft. Zusätzlich

haben die Diskussionen über die Entschädigung des

Mana gements dazu geführt, dass CEOs in kritischerem

Licht betrachtet werden. In Zeiten geringen Wachstums

und eher unsicherer Perspektiven wird der Ruf nach

bewährten Werten wie Verlässlichkeit, Sicherheit und

auch Bescheidenheit lauter.

Dennoch handelt es sich bei den «Top Ten» durch-

aus um unterschiedliche Persönlichkeiten, was zeigt,

dass es in der Schweiz keine strikt einheitliche Vor-

stellung von einem CEO-Bild gibt. In anderen Worten:

Die Authentizität der Person ist wichtiger als Grösse,

Internationalität oder Kapitalisierung der Unterneh-

mung. So finden sich unter den bestrangierten sowohl

CEOs von multinationalen Grossunternehmen wie

auch CEOs von Bundesbetrieben oder Grossverteilern.

Eine positive CEO-Beurteilung trägt Früchte

Der gute Ruf eines CEOs stellt unter verschiedenen

Titeln wertvolles Unternehmenskapital dar (vgl. Grafik

Seite 4). Man glaubt in diesem Fall einer Firma eher,

wenn sie unter Druck gerät, empfiehlt diese eher als

Arbeitgeber und schenkt weiterhin Vertrauen, auch

wenn der Aktienkurs einmal fällt. Ein positiv bewerteter

CEO wirkt folglich stabilisierend, was gerade in einer

kritischen Phase der Unternehmensentwicklung Gold

wert ist.

Zurück zur Bodenhaftung

Führten in der Umfrage von 2002 bei der Beurteilung

der einzelnen CEOs noch verschiedentlich «Stars» die

Liste an, hat sich dies inzwischen stark verändert (zumal

etliche der damaligen Unternehmensexponenten heute

nicht mehr in Amt und Würden sind). In der jüngsten

Untersuchung schwingen insgesamt eher die weniger

prätentiösen, bodenständigen CEOs obenauf. Für die

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Einfluss des guten Rufs eines CEOs auf das Unternehmen (U.)

Frage: «Wie wirkt sich der gute Ruf eines CEOs für Sie persönlich auf das Verhältnis zum Unternehmen aus?»

Ausland. Ob gewollt oder nicht: Der CEO von heute ist

eine öffentlich bekannte Figur, die sich dem harten me-

dialen Diskurs zu stellen hat.

Benedikt Weibel, Top CEO:

Überraschend – oder doch nicht?

Seit die CEO-Studie zum ersten Mal aufgelegt

wurde, verfolgen wir den Grundsatz, dass wir keine

Ranglisten – weder von CEOs noch von Firmen – pu-

blizieren. Daran halten wir aus Gründen der Diskretion

fest. Die besonderen Umstände lassen es diesmal zu,

dass wir den Top-CEO namentlich nennen: Es ist dies

Benedikt Weibel. Wir tun dies, weil seine Person und

«sein» Unternehmen viele der oben ausgeführten Punk-

te noch deutlicher zum Ausdruck bringen. Mit Benedikt

Weibel führt ein unbestritten guter Kommunikator, ein

glaubwürdiger Patron mit Bodenhaftung und ein Unter-

nehmensleiter, der einem Betrieb vorsteht, der nicht zu

den finanziellen Top-Performern zählt, die Rangliste an.

Er lässt damit auch CEOs von Unternehmen hinter sich,

die sich dem harten globalen Wettbewerb erfolgreich

Die Untersuchung geht auch den Gründen nach, weshalb

ein CEO positiv oder negativ beurteilt wird. Als Aus-

druck dieser Orientierung entlang der Persönlichkeits-

merkmale werden dabei Faktoren wie positive Eigen-

schaften und Fähigkeiten (oft genannte Begriffe wie

bescheiden, vertrauenswürdig, führungsstark, charis-

matisch, innovativ, dynamisch) stärker gewertet als die

strategische Ausrichtung der Unternehmens führung

(hier oft genannte Begriffe waren gute, über legte,

nach haltige Strategie, gutes Management, klare Linie,

gute Strukturen, Transparenz). Die Person und deren

Wirkung kommt also vor der unternehmerischen Tätig-

keit und Handlung.

Medialisierung des CEO-Bildes

Im Vergleich zur ersten Studie ist feststellbar, dass

alle CEOs durchwegs über eine höhere Bekanntheit ver-

fügen als noch vor drei Jahren. Dies ist das Resultat der

generell intensivierten Wirtschaftsberichterstattung,

der Fokussierung auf CEOs in den Medien und Skanda-

lisierungseffekten bei Fehltritten von CEOs im In- und

«Der CEO von heute ist eine öffentlich bekannte Figur, die sich dem harten medialen Diskurs zu stellen hat.»

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stellen oder dem täglichen Druck der Finanzmärkte

erfolgreich begegnen.

Die Rolle des CEOs als Kommunikator

Die oben ausgeführten Resultate führen zur Er-

kenntnis, dass die Kommunikation – gegen innen wie

gegen aussen – von besonderer Bedeutung ist. In der

Auflage 2005 der Studie sind wir deshalb erstmals

den Erwartungen der Befragtengruppe zum Kom mu-

ni kationsverhalten des CEOs nachgegangen. Aus-

schlag gebend ist hierbei ein ausgewogenes Verhältnis

zwi schen der Kommunikation von Kundenleistungen/

Produkten und von strategischen Themen. Die Befragten

erwarten vom CEO, dass er einerseits zur langfristi gen

Unternehmensstrategie und zu den Unternehmens-

zielen kommuniziert, andererseits folgen an dritter

und vierter Stelle die Kundenanliegen: Kommunikation

zu Leistungen für den Kunden und Informationen zu

neuen Produkten und Dienstleistungen.

Kurze «Schonfristen»

Von einem neuen CEO werden rasch Resultate er-

wartet. Etwas mehr als die Hälfte der Befragten lassen

sich für die Beurteilung maximal 12 Monate Zeit (vgl.

Grafik Seite 6). Der Durchschnittswert liegt bei 17,5

Monaten, was etwas länger ist als bei der Umfrage 2002.

Und wie lange darf sich ein CEO eine im Vergleich zum

Gesamtmarkt unterdurchschnittliche Performance leis-

ten? Rund 30% der Befragten gewähren hier maximal

12 Monate; weitere 44% verlängern die Schonfrist auf

18 Monate, dann wäre der Rücktritt fällig. Schliesslich

sollte nach Ansicht der Hälfte aller Befragten der CEO

intern rekrutiert werden, nur gerade 15% plädieren

für die externe Besetzung (Rest unentschieden). Fazit:

Von heutigen CEOs wird erwartet, dass sie Markt- und

Kommunikationsansprüche im gleichen Masse und

schnell befriedigen.

Kommunikation nach aussen

Frage: «Über welche Themen sollte ein CEO am ehesten nach aussen kommunizieren?»

Die «ersten 100 Tage»

Frage: «Ab welchem Zeitpunkt kann Ihrer Meinung

nach beurteilt werden, ob ein neuer CEO erfolgreich

arbeitet?»

Wenig Verständnis für Doppel- und

Mehrfachmandate

Die Toleranz gegenüber einem Doppelmandat

CEO/Verwaltungsratspräsident ist weiter am Schwin-

den, sprechen sich doch 85% dagegen aus (plus sieben

Prozentpunkte gegenüber 2002!). Am ausgeprägtesten

wird diese Meinung von Analysten und Journalisten

vertreten. Mehrfachmandate, das heisst CEO und zu-

sätzliche Mandate bei anderen Firmen, werden auch

noch von immerhin knapp 60% der Befragten abge lehnt

bzw. nur von 30% befürwortet.

Der CEO ist im «Driver Seat» – der Verwaltungs-

ratspräsident wirkt im Hintergrund

Bei der Frage nach der gestützten Bekanntheit («Wer

führt das Unternehmen x?») kommt zum Ausdruck,

dass die Führungsrolle klar dem CEO zugerechnet wird.

Dies gilt selbst bei Firmen, die den Führungswechsel

erst vor kurzem vollzogen haben oder bei denen der

ehemalige CEO nun den Verwaltungsrat präsidiert.

Für die Kommunikationsführung heisst dies, dass die

Profilierung des CEOs und seines Führungsteams gegen

aussen im Zentrum steht, der Verwaltungsrat wirkt und

agiert im Hintergrund.

Wie Unternehmen beurteilt werden

Um die Korrelation zwischen der Reputation des

CEOs und des Unternehmens zu überprüfen, hat

die Studie nebst den CEOs auch die Reputation der

Unternehmen erhoben. Welches sind nun die wich-

tigsten Faktoren, welche die Gesamtbeurteilung einer

Firma bestimmen?

Die Rangliste der bestplazierten Unternehmen

erstaunt vor dem Hintergrund dieser drei Deter-

minanten nicht: Swatch, Migros und UBS führen die

Rangliste an.

Aus kommunikativer Sicht fallen folgende Punkte

auf: Nicht der finanzielle Erfolg alleine macht die

Reputation eines Unternehmens aus (dies die oft ge-

äusserte Erwartung des Top-Managements), sondern

dieser Faktor ist eingebettet in «weichere Faktoren» wie

Arbeitsmarktattraktivität oder Produktequalität. Hier

wie in oben erwähnten Dimensionen der Studie fällt

dem Produkt eine entscheidende Bedeutung zu. Auch

Aufgrund welcher Faktoren Opinion-Leader

eine Firma beurteilen:

1. Qualität der Produkte und Dienstleistungen

2. Attraktivität auf dem Arbeitsmarkt

3. Finanzieller Erfolg

4. Ausgewogenheit und Transparenz der

Führungsstrukturen

5. Reputation des CEOs

«Die Authentizität der Person ist wichtiger als Grösse, Internationalität oder Kapitalisierung der Unternehmung.»

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CEO Reputation Survey 2005 Schweiz

Seit 1997 führt das global tätige Kommunika-

tionsberatungsunternehmen Burson-Marsteller in

regelmässigen Abständen internationale und länder-

bezogene Umfragen durch, welche die Wechsel-

beziehung zwischen dem Ansehen des CEOs und

dem Image des Unternehmens ausloten. In der

Schweiz wurde die Umfrage im Jahr 2005 nach

2002 zum zweiten Mal realisiert. Befragt wurden im

Verlauf der Monate März und April 532 Opinion

Leaders (CEOs, Journalisten, Angehörige des obe-

ren Kaders, Finanzanalysten und Politiker) in der

deutsch- und französischsprachigen Schweiz. Auf

einen repräsentativen Bevölkerungsquerschnitt

wurde somit bewusst verzichtet. Die firmenspezifi-

schen Fragen bezogen sich auf rund 30 – meist

kotierte – Schweizer Unternehmen und ihre CEOs

(primär SMI plus spezifische nicht-kotierte Firmen).

Durchgeführt wurde die Umfrage im Auftrag von

Burson-Marsteller Schweiz durch das GfS-For-

schungsinstitut. Dank dieser Expertise und jahre-

langer Erfahrung im Reputationsmanagement von

Führungskräften, entwickelte Burson-Marsteller

spezielle Instrumente und Methodologien, welche

diesen Bedürfnissen angepasst sind.

diese Annährung ans Thema CEO-Reputation – durch

die Hintertüre über die Fragestellung zu den Faktoren

der Unternehmensreputation – bringt zum Vorschein,

dass die Bedeutung der CEO-Wahrnehmung auch hier

prominent hervortritt. Fazit:

1. Weiche Faktoren, wie zum Beispiel die Werthaltung

der Unternehmen, müssen in der Kommunikation

ebenso gepflegt werden wie die Finanzmarkt-

kommunikation.

2. Unter dem Druck der Finanzmärkte tendieren Unter-

nehmen dazu, ein Kommunikationsschwer gewicht

auf die Finanzberichterstattung zu legen. Es besteht

die Gefahr, dass andere reputationsbildende Themen

wie Produktequalität und -innovation, Corporate

Social Responsibility, Human Resources oder CEO

Reputation Management vernachlässigt werden.

3. Der CEO ist ein Reputationsfaktor und muss wie die

Unternehmensmarke selbst gepflegt, positioniert

und im Kommunikationsmix vorgesehen werden.

Es gibt verschiedene Wege in den «Olymp»

Die Grafik stellt zusammenfassend die möglichen

Wege des Reputationsaufbaus von CEOs dar. Es

kommt zum Ausdruck, dass je nach Situation und

Reputation des Unternehmens und abhängig vom

Reputationsprofil der CEO-Persönlichkeit ver schiedene

Profilierungsstrategien rich tig sein können.

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«Der CEO ist ein Reputationsfaktor und muss wie die Unternehmensmarke selbst gepflegt, positioniert und im Kommunika-tionsmix vorgesehen werden.»

BURSON-MARSTELLER AG

Zürich: Grubenstrasse 40, 8045 Zürich

Telefon +41 (0)44 455 84 00, Fax +41 (0)44 455 84 01

Bern: Konsumstrasse 20, 3000 Bern 14

Telefon +41 (0)31 356 73 00, Fax +41 (0)31 356 73 01

Genf: c/o Rochat & Partners SA

Rue du Roveray 12, 1211 Genève

Telefon +41 (0)22 700 42 56, Fax +41 (0)22 786 54 66

www.b-m.ch, info_bm@ch.bm.com

ÜBER BURSON-MARSTELLER SCHWEIZ:

Burson-Marsteller ist eines der führenden Unter-

nehmen für Public Relations und Kommunikations-

beratung in der Schweiz mit Niederlassungen in Zürich,

Bern und Genf. B-M bietet mit rund 40 Mitarbeiterinnen

und Mitarbeitern Dienstleistungen in den Bereichen

Unternehmenskommunikation, Financial Communica-

tions, Public Affairs, Health Care and Scientific Com-

mu nica tions, Media Relations sowie in spezifischen

Werbebereichen an. Das Unternehmen wird von Roman

Geiser geführt.

Burson-Marsteller wurde 1953 in den USA gegrün-

det und ist seit Jahren führend in der Erstellung und

im Management von Kommunikationsstrategien und

-plänen. Das Unternehmen zählt 53 Niederlassungen

und 46 affilierte Büros, welche gemeinsam in 58 Län-

dern auf allen Kontinenten tätig sind. Burson-Marsteller

gehört seinerseits zum Young & Rubicam-Agenturnetz.

B-M Information – ist eine Schriftenreihe von Burson-Marsteller zu Themen aus der Kommunikationswelt. Weitere Exemplare und bisher herausgegebene Produkte können Sie unter info_bm@ch.bm.com bestellen.

Bisher erschienen sind: – Übergewicht und Fettleibigkeit («Obesity»)– Nanotechnologie braucht erfolgreiche Kommunikation– Wirtschaft prägt das Bild der Schweiz– Litigation Communications– Im Brennpunkt der Medien– Investor Relations – Professionelles Erwartungsmanagement– Imagefaktor CEO – CEO Survey Schweiz 2005

Roman Geiserroman_geiser@ch.bm.com

Kein Königsweg der CEO-Profilierung –

Kommentar

«Die Resultate für die Schweiz, aber auch zahl-

reiche identische Untersuchungen in anderen Ländern,

bestätigen den hohen Stellenwert des «Top Executive»

für die Wahrnehmung des Unternehmens als Ganzes.

Der Wunsch der Anspruchsgruppen nach schnel-

ler Erfolgskontrolle ruft zudem nach einer aktiven

Kom mu nikation durch den CEO. Es ist aufgrund der

Ergebnisse klar, dass ein Zusammenhang zwischen dem

Ruf eines Unternehmens und dem des CEOs besteht.

Den Königsweg der CEO-Profilierung gibt es aber nicht.

Die Ausgangslage des Unternehmens und die Persön-

lichkeit des CEOs müssen für die Gesamtbeurteilung

berücksichtigt werden. Besonders bei der strategi-

schen Profilierung eines CEOs sollte auf die Kommu-

nikation strategischer und produkterelevanter Infor-

mationen und die Ereigniskommunikation wert gelegt

werden. Die Umfrageresultate legen ebenso den Schluss

nahe, dass sich eine Firma aus Risikoüberlegungen

nicht nur über den CEO profilieren, son dern die Kom-

munikation auch auf anderen Re putationsinstrumenten

aufbauen sollte.»

CEO kein Traumjob mehr

Zusätzlich erschwerend für die CEO-Profilierung

sind eine Vielzahl von äusseren Faktoren. So haben sich

CEOs weltweit zusehends in einem härteren Umfeld zu

bewegen und zu bewähren, was sich unter anderem auch

in einer steigenden «Umschlagshäufigkeit» äussert.

Die wirtschaftlichen Zwänge der Globalisierung, die

wachsende öffentliche Kritik, ein immer engeres

regulatorisches Korsett und ein zunehmender Druck

der Investoren lassen die Frage aufkommen, wo denn

überhaupt die Motive liegen, das Amt eines CEOs

anzustreben. Eine 2005 durchgeführte internationale

Studie von Burson-Marsteller in Zusammenarbeit

mit der «Economist Intelligence Unit» kommt zu

ernüchternden Resultaten. Auf die Frage, ob sie selbst

CEO sein möchten, antworteten insgesamt 54% der

Befragten mit Nein, 46% mit Ja. Mit anderen Worten:

Eine Mehrheit von globalen «Business Influentials»

kann diesem Job nichts abgewinnen.