Change Management 2003/2008 - …€¦ · change management 2003/20083 inhalt 1. change management...

Bedeutung, Strategien, Trends

Change Management2003/2008

Veränderungen erfolgreich gestalten

0019_Change Management_RZ_dt 06.05.2004 16:35 Uhr Seite 1

„DER ERFOLG ODER MISSERFOLG EINES VERÄNDERUNGSPROZESSES

HÄNGT VOM VERHALTEN UND DER EINSTELLUNG DER BETEILIGTEN AB.

DESHALB IST DEN WEICHEN FAKTOREN MINDESTENS EBENSO VIEL

BEDEUTUNG BEIZUMESSEN WIE DEN FAKTEN.

WENN DIE BETROFFENEN UNTERNEHMENSEINHEITEN ÜBER DAS

PROJEKT UND SEINE AKTEURE DEN KOPF SCHÜTTELN ODER SOGAR

LACHEN, DANN SOLLTE DIE BEABSICHTIGTE VERÄNDERUNG

GRUNDSÄTZLICH RENOVIERT WERDEN“ (TEILNEHMER DER STUDIE)


CHANGE MANAGEMENT 2003/2008 3

Inhalt

1. CHANGE MANAGEMENT HAT KONJUNKTUR Seite 4

2. RAHMENBEDINGUNGEN DER STUDIE Seite 7

3. STELLENWERT VON CHANGE MANAGEMENT Seite 11

4. WAS IST CHANGE MANAGEMENT? Seite 13

5. ANLÄSSE UND EINSATZ VON CHANGE MANAGEMENT Seite 17

6. STAKEHOLDER BEI CHANGE PROZESSEN Seite 24

7. INSTRUMENTE DES CHANGE MANAGEMENT Seite 28

8. UMSETZUNGSBARRIEREN UND ERFOLGSFAKTOREN Seite 35

9. AKTEURE, ORGANISATION UND CONTROLLING Seite 39

10. ES GEHT IMMER WEITER UND WEITER UND WEITER ... Seite 45

LITERATUR Seite 46


4 CHANGE MANAGEMENT 2003/2008

CHANGE MANAGEMENT

IST DYNAMIK

Veränderungen sind zum permanenten

Begleiter und oft sogar zum aktiven

Treiber im Wirtschaftsleben geworden:

Veränderungen als Ergebnis von

Strategiewechseln, Veränderungen in

Folge von Restrukturierungen, Verände-

rungen als Resultat von Unternehmens-

zusammenschlüssen und schließlich

auch Veränderungen durch externe

Einflüsse wie jüngst der Euro, gegen-

wärtig die International Accounting

Standards bzw. Kreditanforderungen

aus Basel II oder permanent als Konse-

quenz technologischer Innovationen.

Die beiden Bonmots „nichts ist be-

ständiger als der Wandel“ bzw. „die

einzige Konstante ist die Veränderung“

drücken deshalb auch plastisch aus,

dass Change Management im Grunde

konjunkturresistent ist. In Unternehmen

1. Change Management hat Konjunktur



gibt es immer etwas zu „changen“, un-

abhängig davon, ob es gerade auf-, ab-

oder seitwärts geht. Die Phasen der

Ruhe – nach denen sich viele Menschen

sehnen – scheinen endgültig der Ver-

gangenheit anzugehören. Als erfolgreich

gilt heutzutage jener, der sich reibungs-

los an neue Situationen und Konstel-

lationen anpassen kann und will. Dieser

wird dann mit Adjektiven wie flexibel,

adaptiv und dynamisch gefeiert.

CHANGE MANAGEMENT

IST MODE

Nicht an der Spitze von Bestsellerlisten

zur Wirtschaftsliteratur, aber auch nicht

weit davon entfernt, tummeln sich die

Bücher rund um die multiplen Dimen-

sionen des Change Managements:

gestern mit einem Schuss Vision, heute

oft mit einer Prise Esoterik und morgen

vielleicht mit einer Portion Struktur.

Change Management boomt. Kaum

eine Ausgabe des Harvard Business

Review oder deutschsprachiger Wirt-

schaftsjournale und Unternehmens-

magazine vergeht, ohne dass die aktive

Gestaltung von großformatigen Ver-

änderungen thematisiert wird.

Kongressveranstalter, Weiterbildungs-

konzerne und Trainingsinstitute be-

werben über sämtliche Kanäle Tagungen,

Workshops und Seminare zum Thema.

Selbst noch die renommierteste Ma-

nagementberatung – bislang kaum

interessiert an der Umsetzung ihrer

Konzepte – ergänzt die Mannschaft

inzwischen um Spezialisten „für die

Implementierung“. Verlage und Auto-

ren, Trainer und Berater hatten schon

immer ein feines Gespür für die aktuel-

len Trends im Management.

CHANGE MANAGEMENT

IST BUSINESS

Die professionelle Gestaltung von Ver-

änderungsprozessen ist inzwischen

zu einem signifikanten Markt mit attrak-

tiven Wachstumsraten geworden.

Von senioren Einzelberatern über

systemische Beratungsboutiquen bis

hin zu multinationalen Beratungskon-

zernen drängeln sich die Akteure auf

einem kaum transparenten und wenig

analysierten Markt. Hinzu kommen

die Myriaden von Spezialisten im

Coaching, im Training, in Kommuni-

kation. Sie alle bedienen die verschie-

denen Geschmäcker ihrer nicht immer

sicheren Kunden. Im Grundsatz ist

jede Veränderung, die in einem Unter-

nehmen oder von einem Externen

initialisiert wird, ein Change. Bei zuneh-

mendem Zeit- und Ergebnisdruck für

die Umsetzung („on time & in budget“)

verringern sich die Spielräume, in

denen Widerstände zugelassen oder

hingenommen werden können.

Professionelles „Wegmanagen“ von

Barrieren und Zauderern ist gefragt –

eben Change Management.

GRENZEN DER

BELASTBARKEIT?

Unbestritten ist aber auch, dass viele

Mitarbeiter eigentlich weniger Dynamik

und mehr Konstanz in ihrem Unter-

nehmen wollen. Eine bekannte Over-

headfolie aus den Managerseminaren

der neunziger Jahre („the only person

who likes change is a wet baby“) lag

gar nicht so falsch. Bei gleichzeitiger

Beschleunigung und Verdichtung des

beruflichen Alltags sind wesentliche

Gruppen an der Grenze ihrer sozio-

psychologischen Belastbarkeit angekom-

men oder haben diese bereits über-

schritten. Im permanenten Wechsel

zwischen den großen Paradigmen der

Wirtschaft wie etwa Zentralisierung/

Dezentralisierung, Fokussierung/Diversi-

fikation, Insourcing/Outsourcing weiß

der Einzelne häufig gar nicht mehr,

was gerade en vogue ist und was dies

für ihn konkret bedeutet. Diese Ver-

wirrung wird verstärkt durch den

fehlenden Abschluss von Veränderungs-

prozessen. Wen kümmert noch die

Veränderung von gestern, wo doch

heute eine viel wichtigere Veränderung

alle Kräfte bindet und die Veränderung

von morgen sich bereits am Horizont



abzeichnet? Lediglich ein Anhänger

von zyklischen Weltbildern kann dies

noch gelassen sehen, da alles irgend-

wann wiederkehrt. Zumal dies um so

eher geschieht, wenn sich die Entwick-

lungen beschleunigen: Gestern noch

zentral, heute gerade dezentral und

morgen schon wieder zentral. Gestern

noch fokussiert, heute mal wieder diver-

sifiziert und morgen bereits wieder

fokussiert. Gestern noch selbst gemacht,

heute gerade von außen zugekauft und

morgen schon wieder selbst gemacht.

Dies hat auch jeweils seine bekannten

Vor- und Nachteile. Change hat zu-

mindest den Zweck, die Bewegung

und Anstrengung im Unternehmen

nicht erlahmen zu lassen. Für die Mo-

mentaufnahme ist eine derartige

Gelassenheit allerdings zu wenig. Es

ist Veränderung und damit Anpassung

auf das gegenwärtig Dominante erfor-

derlich. Dies kann ganz schön fordernd

sein.



ZIELSETZUNG

Beim Blick auf die Relevanz des Themas

ist es erstaunlich, im deutschsprachigen

Raum kaum umfassende Change

Management Studien zu finden. Die

Analysen aus Theorie und Praxis be-

schränken sich entweder auf bestimmte

Change-Anlässe (z.B. Post Merger

Integration), bestimmte Change-Bereiche

(z.B. Analyse einzelner Branchen), be-

stimmte Change-Wirkungen (z.B. sozio-

emotionale Effekte auf den Mitarbeiter)

oder bestimmte Change-Instrumente

(z.B. Wirksamkeit einzelner Methoden).

Mit der gemeinsam von Handelsblatt

(Deutschland), Standard (Österreich),

Handelszeitung (Schweiz) und

Capgemini durchgeführten Studie

„Change Management 2003/2008 –

Bedeutung, Strategien, Trends“ wurde

die Ist-Situation großer deutscher,

österreichischer und schweizerischer

2. Rahmenbedingungen der Studie


Unternehmen erhoben. Im Blickpunkt

standen:

• Verständnis und Einstellungen zum

Change Management

• Anlässe, Instrumente und Akteure

im Change Management

• Organisation von Change

Management

• Kosten-/Nutzenmessung von

Change Management

• Typische Umsetzungsbarrieren und

zentrale Erfolgsfaktoren

ECKDATEN DER STUDIE

Die Studie basiert auf einer schriftlichen

Befragung von Führungskräften aus

großen deutschen, österreichischen und

schweizerischen Unternehmen im

Juli/August/September 2003. Mit ins-

gesamt 91 Fragebögen – darunter

neun DAX30-Unternehmen – betrug

der Rücklauf über 20 Prozent; dies ist

mit Blick auf den anspruchsvollen und

zeitaufwendigen Fragebogen ein beacht-

licher Wert. Konzeption der Studie,

Analyse der Daten und Illustration der

Ergebnisse wurde durch Management-

berater von Capgemini in Abstimmung

mit den drei Medienpartnern realisiert.

Change Management und die damit

verbundenen Themenstellungen sind

weder in der Theorie noch in der

Praxis eindeutig definiert. Bereits die

Definition des Gegenstands führt zu

divergierenden Assoziationen und

Perzeptionen. Aus diesem Grund wurde

der Fragebogen in mehreren Durch-

läufen durch ausführliche Pretests mit

Führungskräften seziert und optimiert.

Ergebnis war ein für eine schriftliche

Befragung sicherlich anspruchsvoller

und zeitaufwendiger, durch die Anre-

gungen aus den Pretests allerdings ver-

ständlicher Fragebogen mit insgesamt

15 Fragekomplexen (bis zu fünf Unter-

fragen; geschlossene und offene Antwort-

kategorien). Die Quote der „missing

answers“ konnte damit auch bei den

schwierigen Fragestellungen sehr gering

gehalten werden.

STRUKTUR DER BEFRAGTEN

UNTERNEHMEN

Die Unternehmen entstammen aus der

gesamten Bandbreite der deutschen,

österreichischen und schweizerischen

Wirtschaft; lediglich der öffentliche

Sektor mit seiner erst allmählich auf-

lebenden Change-Orientierung ist

nicht analysiert worden. Mehr als

die Hälfte der Befragten kommt aus

Unternehmen mit deutscher Mutter-

gesellschaft. Ein Viertel arbeitet in

Unternehmen mit österreichischem

Headquarter. Die verbleibenden Teil-

nehmer sind für Unternehmen mit

anderweitiger Muttergesellschaft tätig,

die Hälfte hiervon aus der Schweiz

(Abbildung 1).


Abb. 2: Zwei Drittel der teilnehmenden Unternehmen machen einen Umsatz von über einer Milliarde Euro ...

>10.000

5.000 – 10.000

1.000 – 5.000

500 – 1.000

250 – 500

< 250

5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%0%

Klassifizierung der Teilnehmer nach Umsatz (in Mio. €)

Capgemini 2003

32%

9%

26%

10%

13%

11%

Abb. 3: ... und die Hälfte der teilnehmenden Unternehmen beschäftigt mehr als 5.000 Mitarbeiter

> 50.000

30.000 – 50.000

15.000 – 30.000

5.000 – 15.000

1.000 – 5.000

< 1.000

5% 10% 15% 20% 25% 30%

Klassifizierung der Teilnehmer nach Mitarbeiterzahl

Capgemini 2003

16%

4%

8%

22%

27%

22%

0%

Abb. 1: Vier Fünftel derteilnehmenden Unternehmenhaben ihren Stammsitz inDeutschland oder Österreich

ROW 1

20%

Österreich25%

Deutschland55%

Stammsitz der teilnehmenden Unternehmen

Capgemini 2003

1Rest of World (50% davon mit Stammsitz in der Schweiz)


Leider sind die schweizerischen Er-

gebnisse an den meisten Stellen

statistisch nicht signifikant, weshalb

sich diese Studie auf Unterschiede

zwischen deutschen und österreichi-

schen Unternehmen konzentriert.

Im Fokus stehen große mittelstän-

dische bis sehr große Unternehmen

(Abbildungen 2 und 3); kleinere mittel-

ständische Unternehmen sind nicht un-

tersucht worden. Für weitere Analysen

wurden die Unternehmen in drei

Größencluster (L – XL – XXL) unter-

schieden; Banken/Versicherer sind

ausschließlich anhand des Kriteriums

Mitarbeiterzahl kategorisiert entspre-

chend den nationalen Wirtschaftsstruk-

turen überwiegend in Deutschland die

XXL-Unternehmen und in Österreich

die L-Unternehmen (Abbildung 4).

• L: Umsatz < € 1 Mrd. und

Anzahl Mitarbeiter < 5.000

• XL: Umsatz > € 1 Mrd. oder

Anzahl Mitarbeiter > 5.000.

• XXL: Umsatz > € 5 Mrd. oder

Anzahl Mitarbeiter > 30.000

Die Verteilung der Unternehmen nach

Branchen zeigt sowohl in der Gesamt-

schau (Abbildung 5) als auch bei der na-

tionalen Differenzierung (Abbildung 6)

die bekannten Strukturen. Leider sind

die Ergebnisse einiger Branchen (Chemie/

Pharma/Life Sciences, Elektronik/High

Tech/IT/Software/Telekommunikation

und Energie/Versorger) statistisch nicht

signifikant, weshalb sich diese Studie

auf prägnante Unterschiede zwischen

Wirtschaftssektoren konzentriert.


Abb. 4: In Abhängigkeit von ihrer Größe wurden die Unternehmen in die drei Cluster „L“, „XL“ und „XXL“ unterteilt

Capgemini 2003

XL29%

Clusterung der Teilnehmer nach Größe1

Verteilung über alle Teilnehmer Verteilung in Deutschland

XXL32%

L39%

43% 20%

37%

Verteilung in Österreich

9%14%

77%

1Clusterlogik:L: Umsatz < 1 Mrd. EUR und Anzahl Mitarbeiter < 5.000.XL: Umsatz > 1 Mrd. EUR oder Anzahl Mitarbeiter > 5.000.XXL: Umsatz > 5 Mrd. EUR oder Anzahl Mitarbeiter > 30.000.Banken wurden ausschließlich anhand des Kriteriums Mitarbeiterzahlkategorisiert.

Abb. 5: Die Studie deckt ein breites Spektrum an Branchen aus der Wirtschaft ab

Andere14%

Banken/Versicherungen22%

Automotive/Metallindustrie/ Maschinenbau

19%

Chemie/Pharma/ Life Sciences

8%

Elektronik/HighTech/

IT/Software/Telekom-

munikation8%

Energie/Versorger8%

Handel/Konsumgüter

10%

Transport/Logistik11%

Verteilung der Teilnehmer nach Branchen

Capgemini 2003

Abb. 6: Die nationale Differenzierung zeigt die bekannten Strukturen in den beiden Ländern

Branchenverteilung in Deutschland und Österreich

Verteilung in Deutschland

Andere10%

Banken/Versicherungen

28%

Automotive/Metallindustrie/Maschinenbau

16%

Chemie/Pharma/

Life Sciences6%



munikation6%

Energie/Versorger

6%

Handel/Konsumgüter

10%

Transport/Logistik

18%


Andere18%


18%


23%



munikation9%

Handel/Konsumgüter

18%

Energie/Versorger

14%

Capgemini 2003


Die Börsennotierung des Unternehmens

wurde zwar ebenfalls erhoben (38%);

eine Differenzierung der Ergebnisse

nach diesem Parameter ergab allerdings

keine signifikanten Resultate.

Mit Blick auf die Strukturen der Unter-

nehmen ist die Analyse repräsentativ.

STRUKTUR DER BEFRAGTEN

ANSPRECHPARTNER

Bei Studien mit klarem Themenfokus

sind Ansprechpartner in Unternehmen

meist schnell zu identifizieren. Es ist

hingegen nicht einfach, den jeweils

„richtigen“ Ansprechpartner für Change

Management zu finden. Im Grunde ist

heute allerdings jeder verantwortliche

Manager in permanenter Art und

Weise sowohl Akteur als auch Konsu-

ment von Veränderungsprozessen.

Wichtig für die Qualität der Ergebnisse

ist deshalb die Beantwortung durch

erfahrene Entscheidungsträger im

Unternehmen. Dies wurde durch eine

sorgfältige Adressselektion in Ab-

stimmung mit den Medienpartnern

Handelsblatt (Deutschland), Standard

(Österreich) und Handelszeitung

(Schweiz) sowie mit persönlichen An-

schreiben erreicht.

Die meisten Antworten stammen von

Managern in Linienfunktionen, viele da-

von in der HR-Funktion (Abbildung 7).

Von den Teilnehmern agieren 16 Pro-

zent auf der Vorstandsebene, 29 Prozent

auf der zweiten Führungsebene und

33 Prozent auf der dritten Führungs-

ebene. Nur ein kleiner Teil der Befragten

(7%) ist gegenwärtig als Projektmanager/

Projektleiter tätig und jeder siebte

Befragte (15%) arbeitet in sonstigen

Funktionen, meist in einer Stabsrolle.

Geringfügige Unterschiede zwischen

den Teilnehmern aus Deutschland

und Österreich dürften keine Effekte

auf die Ergebnisse besitzen. Die eben-

falls erhobene Dauer der Tätigkeit

im Unternehmen weist nur wenige

Teilnehmer mit kurzer Verweildauer

aus, die meisten Antworten basieren

auf einer langjährigen Kenntnis der

eigenen Organisation (fast die Hälfte mit

einer Unternehmenserfahrung von

zehn Jahren und mehr) (ohne Abbil-

dung).

Damit kann die Studie auch mit Blick

auf die Strukturen der Teilnehmer als

repräsentativ charakterisiert werden.

Mit ihr werden nicht die Einstellungen

und Bewertungen von internen Change-

Experten oder externen Change-

Beratern analysiert, sondern die Ein-

schätzungen von erfahrenen Entschei-

dungsträgern „an der Front“ von Ver-

änderungsprozessen.


Title of the page

Abb. 7: Der Fragebogen wurde unmittelbar von den mit Change ManagementThemen betrauten Funktionsträgern bearbeitet

Capgemini 2003

Verteilung der Teilnehmer nach Funktion


Projektmanager/Projektleiter

7%

Sonstige 15%

Vorstand/Geschäftsführer

16%

17% 13%

38%

21%

Abteilungsleiter 33%

Direktor/Haupt-abteilungsleiter

29%

11%


23% 18%

31%

23%5%

PROJEKTBETEILIGTE

CAPGEMINI

Martin Claßen

(Leiter People Practice)

Tel.: +49 (0)170/912 66 20

[email protected]

Dr. Björn Alex

(Leiter Change Team)

Tel.: +49 (0)1 60/5 83 42 86

[email protected]

Stefanie Arnold

Tel.: +49 (0)1 70/912 65 85

[email protected]



Bereits in der HR-Strategiestudie von

Wirtschaftswoche und Capgemini

aus dem Jahr 2002 hat Change Manage-

ment in der Rangliste von bedeutenden

Personalthemen der Gegenwart und

Zukunft einen Spitzenplatz belegt.

Auch in dieser Studie wird der hohe

Stellenwert des Themas deutlich.

Bereits für 2003 sprechen 89 Prozent

der Befragten Change Management eine

„wichtige“ oder sogar „sehr wichtige“

Rolle zu. Nur wenige Manager schätzen

das Thema als „weniger wichtig“ ein;

kein einziger hat das Thema als „unbe-

deutend“ eingestuft (Abbildung 8).

Viele Teilnehmer der Studie erhöhen

beim Blick in die Zukunft ihre Ein-

schätzung um eine Stufe; kaum einer

sieht einen Bedeutungsrückgang. Im

Jahr 2008 erwarten beeindruckende

3. Stellenwert von Change Management


97 Prozent der Befragten eine bedeut-

same Rolle von Change Management

im Kanon der betrieblichen Aufgaben-

stellungen. Damit wird deutlich: Change

Management ist eine der zentralen Ma-

nagementaufgaben.

Die Einschätzungen zwischen Deutsch-

land und Österreich differieren in der

Gegenwart (2003) noch geringfügig –

in Österreich wird die Bedeutung etwas

weniger stark gesehen. Für die Zukunft

(2008) gleichen sich die Einschätzungen

an (ohne Abbildung).

Ebenso ist gegenwärtig eine größere

Bedeutung von Change Management

in XXL-Unternehmen zu konstatieren.

Zukünftig werden aber auch in den

beiden anderen Größenclustern Ver-

änderungsthemen eine sehr hohe

Bedeutung besitzen (ohne Abbildung).

Beim Blick auf die Branchen (Abbil-

dung 9) wird Change Management auf

breiter Front als „wichtig“ bzw. „sehr

wichtig“ eingestuft. In einigen Sektoren

(z.B. Handel/Konsumgüter und Banken/

Versicherungen) sieht allerdings noch

jeder fünfte Manager eine „weniger

wichtige“ Rolle. Auch diese verhaltenen

Einschätzungen verschwinden aller-

dings beim Blick auf das Jahr 2008

(ohne Abbildung).

Abb. 8: Change Management wird bereits heute eine hohe Bedeutung zugemessen – Tendenz steigend

0%

Die Bedeutung von Change Management in 2003 und 2008

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

40%

60%

„Sehr wichtig“

49%

37%

„Wichtig“

11%

„Weniger wichtig“

3%

■ = 2003 ■ = 2008 Capgemini 2003


Capgemini 2003

Abb. 9: In sämtlichen Branchen sprechen 80% und mehr der Manager Change Management eine große bzw. sehr große Bedeutung zu

20% 40% 60% 80%

Energie/Versorger


Transport/Logistik

Handel/Konsumgüter


Elektronik/HighTech/IT/ Software/Telekommunikation

Chemie/Pharma/Life Sciences

Andere

100%

■ = „weniger Wichtig” ■ = „Wichtig“ ■ = „Sehr wichtig”

Die Bedeutung von Change Management in 2003 nach Branche

Die Ergebnisse der Branchen Chemie/Pharma/Life Sciences, Elektronik/High Tech/IT/Software/Telekommunikation, Energie/Versorger sind nicht signifikant.

0%



DEFINITION CHANGE

MANAGEMENT

Change Management ist ein bereits

klassischer Begriff aus der Management-

theorie, der sich auch Jahre nach

seinem Auftauchen und wohl noch

auf absehbare Zeit ungebrochener

Aktualität und Relevanz erfreut. Auf

den ersten Blick scheint es klar zu sein:

Change Management ist „ein zentrales

Element der Implementierung“ und

meint die „Steuerung von Verände-

rungen“ sowie die „Gestaltung von

Wandel“. So in etwa wenigstens! Bei

einer näheren Betrachtung werden

allerdings die zahlreichen Facetten des

Begriffes deutlich. Auf der Suche nach

„abfragbaren“ Definitionen für diese

Studie wurden schnell die Unschärfen

deutlich. Viele Standardwerke zum

Thema winden sich regelrecht um eine

Begriffsbestimmung. Der tiefere Blick

in die umfassende Literatur oder auch

die inzwischen nicht unbedeutende

Behandlung im Internet bestätigen die

Absenz einer allgemein akzeptierten

Definition. Statt dessen werden singuläre

Aspekte betont und spezifische Dimen-

sionen fokussiert. Unter Change Manage-

ment werden die unterschiedlichsten

4. Was ist Change Management?


Theorien und Ansätze, Prozesse und

Methoden verstanden. Sie alle vermögen

nur einen Teil der Problemlandschaft

komplexer Veränderungsprozesse in

der Praxis abzubilden. Dies führt dazu,

dass auch Experten – solche wurden

in dieser Studie befragt – sehr Unter-

schiedliches unter dem Begriff Change

Management verstehen. Die betriebliche

Praxis macht es sich hingegen oft sehr

einfach und definiert Change Manage-

ment als das, was unter dem Label

Change Management veranstaltet wird:

Mobilisierung & Kommunikation,

Stakeholder-Management, Training &

Coaching und anderes mehr (vgl.

Kapitel 7).

Ein erstes Ziel dieser Studie ist es des-

halb gewesen, das Verständnis von

Change Management zu analysieren.

Die Befragten wurden gebeten, Change

Management in einem Satz prägnant

zu definieren. Dabei wurden bewusst

nicht ausschließlich vorgegebene Ant-

wortkategorien (= Definitionen „aus der

Literatur“) formuliert. Zudem war eine

offene Antwortkategorie vorgesehen,

damit die Befragten die persönlich rele-

vanten Aspekte (= Perspektiven „aus

der Praxis“) formulieren konnten. Die

vorgegebenen Definitionen weisen

bestimmte Ähnlichkeiten auf wie zum

Beispiel den Prozesscharakter und die

Zielgerichtetheit von Change Manage-

ment. Sie lassen sich aber hinsichtlich

ihres Grundtenors unterscheiden,

wobei die insgesamt sechs Variationen

nicht den Anspruch auf klare Tren-

nungsschärfe besitzen:

• Prozessorientierte Definition:

Change Management ist ein konti-

nuierlicher Prozess zur Sicherstellung

von Veränderungsergebnissen

(Planung – Realisierung – Stabilisie-

rung – Controlling) und mehr als

eine einmalige Aktivität.

• Ergebnisorientierte Definition:

Change Management ist die aktive

und gesteuerte Begleitung von Ver-

änderungsprozessen mit dem Ziel,

Geschäftsziele und -ergebnisse zu

erreichen.

• Ursachenorientierte Definition:

Change Management beseitigt die

Ursachen von Widerständen gegen-

über Veränderungen und geht damit

über die bloße Beseitigung von

Symptomen hinaus.

• Systemorientierte Definition:

Change Management ist die Zusam-

menfassung von Prozessen, Instrumen-

ten und Techniken mit der Absicht,

intendierte Veränderungsergebnisse

sicherzustellen.

• Stakeholderorientierte Definition:

Change Management ist der organi-

sierte und systematische Ansatz zum

Umgang mit Veränderungen sowohl

aus Sicht des Unternehmens wie auch

aus Sicht des Mitarbeiters.

• Planungsorientierte Definition:

Change Management ist ein geplanter

Prozess zur Veränderung von Kultur,

Systemen und Verhalten einer Orga-

nisation mit dem Ziel, die Effizienz

dieser Organisation bei Problemlösung

und Zielerreichung zu verbessern.

Aus unserer Erfahrung ist in der Praxis

ein sehr heterogenes Begriffsverständ-

nis zu beobachten. Change Manage-

ment wird von Entscheidungsträgern

auf die unterschiedlichste Weise ver-

standen. Bei den Antworten ist deshalb

auch eine breite Streuung zu konsta-

tieren (vgl. Abbildung 10). Die meisten

Befragten schlossen sich der planungs-

orientierten Definition (31%), stake-

holderorientierten Definition (24%)

oder der ergebnisorientierten Defini-

tion (20%) an. Die Unterschiede bei

den Change-Definitionen zwischen

Deutschland und Österreich sind recht

gering.

Neben den sechs vorgegebenen Defini-

tionsmöglichkeiten war eine offene

Antwortkategorie vorgesehen. Mit ihr

konnten individuelle Begriffsbestim-

mungen („Change Management ist für

mich ...“) vorgenommen werden. Dies

wurde von sieben Prozent der Befragten

genutzt, wobei die teilweise sehr aus-

führlichen Definitionen meist auf die

zentralen Elemente der vorgegebenen

Definitionsmöglichkeiten zurückgriffen.

Wesentliche Ergänzungen waren

zum einen klassische Konzepte wie

„systemische Intervention“, „effiziente

Implementierung“ und „lernende Org-

anisation“. Demgegenüber standen

konzeptionelle Neuschöpfungen wie

„intendierte Ganzheitlichkeit“ oder


Abb. 10: Die breite Streuung beiden Change ManagementDefinitionen wirft ein Licht auf die Komplexität des Themas

10% 7% 7% 1%

20% 24%

31%

Definition Change Management

Capgemini 2003

■ = Planungsorientierte Definition

■ = Stakeholderorientierte Definition

■ = Ergebnisorientierte Definition

■ = Prozessorientierte Definition

■ = Systemorientierte Definition

■ = Ursachenorientierte Definition

■ = Andere Definition



prägnante Vereinfachungen wie „Be-

rücksichtigung weicher Faktoren“

bzw. „Sensibilisierung des Managements

für nichtfachliche Aspekte“. In keinem

einzigen Fall wurde eine Definition

„aus der Literatur“ angeführt. Als Fazit

lässt sich damit festhalten: Es gibt keine

allgemein anerkannte Definition von

Change Management. Das Verständnis

von Veränderungsbegriffen ist von

situativen, personellen und theoretischen

Aspekten bestimmt und muss bei

jedem konkreten Change wieder neu

definiert und fixiert werden.

THEORIEN, ANSÄTZE

UND KONZEPTE ZUM

CHANGE MANAGEMENT

Das Thema Change Management wird

in der wissenschaftlichen Literatur seit

Jahrzehnten in vielfältiger Weise und mit

unterschiedlichen Ansätzen behandelt.

Daraus ließe sich die Vermutung ab-

leiten, man könne in der Literatur

passende Blaupausen für betriebliche

Veränderungsprozesse finden und diese

dann eins zu eins anwenden. Die Er-

gebnisse der Studie zeigen eindrucks-

voll, dass dem nicht so ist (Abbildung

11). Zwei Drittel der Befragten bevor-

zugen für ihre Praxis keinen spezifischen

Change Management Ansatz; in

Österreich meinen dies sogar 77 Prozent

der Manager. Jeweils weniger als 20 Pro-

zent bevorzugen einen spezifischen

Change Management Ansatz bzw. eine

Kombination mehrerer Change Manage-

ment Ansätze.

Selbst bei jenem Drittel der befragten

Manager, die sich an bestehenden

Theorien, Ansätzen und Konzepten

zum Change Management orientieren,

erscheint keinem Einzigen eine eins zu

eins Umsetzung für das jeweilige Un-

ternehmen möglich (Abbildung 12).

„Leichte Modifikationen“ führen 38 Pro-

zent und „erhebliche Modifikationen“

24 Prozent durch. Für die restlichen

Befragten (38%) ist der bevorzugte An-

satz bestenfalls ein „gedankliches

Grundgerüst“. Die allermeisten Verant-

wortlichen lassen sich im Veränderungs-

management durch Theorien allenfalls

anregen, die Orchestrierung der kon-

kreten Maßnahmen ist dann aber das

Resultat von Erfahrungen und Kennt-

nissen, Vorlieben und Abneigungen,

Ressourcen und Konstellationen.

In gleicher Weise wie bereits bei der

Begriffsbestimmung zeigt sich bei den

bevorzugten Theorien, Ansätzen und

Konzepten zum Change Management

eine erhebliche Streuung und große

Bandbreite. Als „Favoriten“ werden ins-

gesamt 32 verschiedene Autoren bzw.

Anbieter angeführt. Einige der Befrag-

ten besitzen offenbar eine umfassende

Bibliothek zum Thema und haben die

Seminare der einschlägigen Institute

bzw. Referenten besucht. Als literarischer

Bestseller im deutschsprachigen Raum

zeigt sich – kaum überraschend – das

Abb. 11: Zwei Drittel der Befragten verfolgen keinen spezifischen Change Management Ansatz

Capgemini 2003

L

Rezeption von Change Management Ansätzen


18%16%

22%

62%

66%

16%


5%

77%

18%

Ich bevorzuge eine Kombinationmehrerer Change ManagementAnsätze!

Ich bevorzuge keinen spezifischen Change Management Ansatz!

Ich bevorzuge einenChange Management Ansatz!

Abb. 12: Sofern ein bestimmter Change Management Ansatz verfolgt wird, bedarf dieser zur Umsetzung meist erheblicher Modifikationen

Capgemini 2003

Praxistauglichkeit von Change Management Ansätzen

Keinem der Befragten erscheint eine 1:1 Umsetzung des bevorzugten Change Management Ansatzes möglich.

38% 38%

24%

Ansatz ist nicht mehr als ein gedankliches Grundgerüst Ansatz bedarf leichter Modifikationen

Ansatz bedarf erheblicher Adaptionen



Duo Doppler/Lauterburg. Aus der anglo-

amerikanischen Hemisphäre sind Alt-

meister Lewin sowie Senge und Kotter

mit ihren durchaus unterschiedlichen

Change-Konzepten am populärsten.

Vereinzelt wurden auch die renommier-

ten Strategieberatungen genannt.

Allerdings dürften gerade bei diesen

Anspruch und Wirklichkeit erheblich

auseinander klaffen, punkten doch

einige unter ihnen in der Praxis nicht

gerade im Kompetenzbereich Change

Management.

Ein nicht unerheblicher Teil der Be-

fragten bezeichnet sich als Anhänger

„systemischer“ bzw. „kybernetischer“,

„ganzheitlicher“ bzw. „nachhaltiger“

Ansätze. Hier lassen sich im deutsch-

sprachigen Raum deutlich die Spuren

des Bielefelder Soziologen Luhmann

im Change Management nachzeichnen.

Auch die bereits inflationäre Verwen-

dung von Schlagworten wie „systemisch“

kann den Eindruck nicht von der

Hand weisen, dass mancher Manager

zwar verstanden hat, in einer komplexen

Welt zu agieren, nicht aber, diese

Komplexität dann auch zu meistern.

Gleichwohl unterscheiden sich die

Ansätze in einer zentralen Frage

grundsätzlich: Lassen sich Veränderungs-

prozesse vorab planen und gezielt

steuern oder geht gerade dies eben nicht?

Zahlreiche Kommentare der Befragten

bestätigen den aus Theorie und Praxis

bekannten Disput, bei dem es zwei fun-

damental gegensätzliche Positionen gibt.

Das eine Lager postuliert – teilweise

noch basierend auf den „unfreezing/

moving/refreezing“ Überlegungen von

Lewin – die Machbarkeit von groß-

formatigen Veränderungen. Das andere

Lager verneint dies – sich nachdenklicher

gebend – mit Argumenten zur Unplan-

barkeit sozialer Systeme und verlangt

vom Change Management ein situatives,

flexibles, adaptives Reagieren auf die

Zeitläufe und damit einen reaktiven

Wandel aus sich selbst heraus. In jüngs-

ter Zeit haben diese Auffassungen

(„emergent change“) eine klare Dominanz

erhalten, ohne aber für jedes praktische

Problem im Change Management eine

konkrete Lösung anbieten zu können

(vgl. Weick bzw. Mintzberg).



URSACHEN VON

VERÄNDERUNGEN IN

UNTERNEHMEN

Change Management gehört inzwischen

zur permanenten Aufgabe von Unter-

nehmen. In kurzen, kürzeren, kürzesten

Abständen, teilweise sogar parallel und

nur ab und an synchronisiert finden

Veränderungen statt. Immer öfter

werden sie bereits begonnen, bevor

die vorherige Veränderung noch

richtig abgeschlossen ist. Dabei den

Durchblick zu behalten fällt schwer.

Die Anlässe für Change können die

unterschiedlichsten Ursachen – strate-

gisch/operativ, monetär/technisch,

endogen/exogen, intendiert/kasuell,

global/partiell – besitzen. Die Befragten

wurden aufgefordert, aus einem Set

von elf unterschiedlichen Anlässen die

drei häufigsten Ursachen für Verände-

rungen in ihrem Unternehmen seit dem

Jahr 2000 anzugeben.

Anlässe für Change im Wirtschaftsleben

sind beim Rückblick auf die vergan-

genen Jahrzehnte im Grunde immer

die gleichen. Die gegenwärtige Rangliste

5. Anlässe und Einsatz von Change Management



von Gründen für Veränderungen ist

ein Spiegelbild für die Situation von

Unternehmen in den ersten Jahren

dieses Jahrzehnts mit ihrer umfassen-

den und anhaltenden Rezession (Ab-

bildung 13). Der bedeutendste Anlass

ist – mit weitem Abstand – die Re-

strukturierung/Reorganisation des

Unternehmens (69%), gefolgt von einer

veränderten Unternehmensstrategie

(54%) und Kostensenkungsprogrammen/

„Rightsizing“ (33%). Mergers & Acqui-

sitions (31%) wären vor wenigen Jahren

sicherlich deutlich häufiger genannt

worden. Externe Veränderungen (30%)

wie etwa Y2K, Euro, IAS, Basel II oder

andere gesetzliche/regulatorische Be-

stimmungen sind eine ebenfalls nicht

unbedeutende Ursache für Verände-

rungen von Unternehmen. Hingegen

sind die eher wachstums- bzw. tech-

nikorientierten Change Anlässe wie

IT-Innovationen (20%), veränderte

Marktstrategie (20%), Internationali-

sierung (13%), veränderte Personal-

konzepte (12%), Technik-Innovationen

(7%) und veränderte Kundensegmen-

tierung (7%) in den vergangenen Jahren

eher selten der Grund für Wandel im

Unternehmen gewesen. Dies wird sich

mittelfristig sicherlich wieder drehen.

Mögen sich die Ursachen des Wandels

auch ändern, geht es im Change Ma-

nagement doch darum, diesen Verän-

derungsprozess aktiv zu gestalten;

die Instrumente hierfür sind in vielen

Fällen recht ähnlich.

Beim Blick auf die Unterschiede

zwischen Deutschland und Österreich

(Abbildung 14) fallen einige signi-

fikante Unterschiede auf. In beiden

Ländern ist zwar Restrukturierung/

Reorganisation der bedeutendste Anlass

für Change Management. Wandel in

Folge der veränderten Unternehmens-

Abb. 13: In den meisten Fällen geben derzeit Restrukturierungs- und Reorganisationsprozesse Anlass für Change Management

20% 40% 60% 80%0%

Restrukturierung/Reorganisation

Veränderte Unternehmensstrategie

Kostensenkungsprogramme/„Rightsizing“

Mergers & Acquisitions

Externe Veränderungen

IT-Innovationen

Veränderte Marktstrategie

Internationalisierung

Veränderte Personalkonzepte

Technik-Innovationen

Veränderte Kundensegmentierung

69%

54%

33%

31%

30%

20%

20%

13%

12%

Die häufigsten Anlässe für Change Management1

1Mehrfachnennung (3 Items) war möglich.Capgemini 2003

7%

7%

Abb. 14: Die Anlässe für Change Management unterscheiden sich zwischen Deutschland und Österreich an einigen Stellen signifikant

20% 40% 60% 80%0%






IT-Innovationen






63%69%

32%57%

23%39%

41%27%

32%31%

27%16%

32%16%

16%

23%8%

10%

14%

Die häufigsten Anlässe für Change Management nach Ländern1

Capgemini 2003

5%

4%

■ = Österreich ■ = Deutschland 1Mehrfachnennung (3 Items) war möglich.

0%



strategie (57% vs. 32%), Kostensen-

kungsprogrammen/„Rightsizing“ (39%

vs. 23%), Internationalisierung (16%

vs. 5%) und Technik-Innovationen

(10% vs. 0%) ist wesentlich häufiger

in Deutschland als in Österreich.

Hingegen werden Unternehmen in

Österreich deutlich öfter von einer

veränderten Marktstrategie (32% vs.

16%), veränderten Personalkonzepten

(23% vs. 8%), Mergers & Acquisitions

(41% vs. 27%) und IT-Innovationen

(27% vs. 16%) zum Wandel gebracht.

Die Differenzierung der Ergebnisse

entlang der drei Größencluster (Abbil-

dung 15) zeigt ebenfalls ein heterogenes

Bild. Vier von fünf XXL-Unternehmen

durchliefen in den vergangenen drei

Jahren eine umfassende Restrukturie-

rung/Reorganisation. Beinahe die Hälfte

von ihnen war mit Kostensenkungs-

programmen/„Rightsizing“ konfrontiert.

Über zwei Drittel der XL-Unternehmen

entwickelten eine veränderte Unter-

nehmensstrategie. Sie waren zudem

weitaus häufiger als XXL-Unternehmen

externen Veränderungen ausgesetzt.

L-Unternehmen entwickelten schließ-

lich in deutlich mehr Fällen als die

Konzerne eine veränderte Markt-

strategie. Die Anlässe für Change Ma-

nagement spiegeln zudem die aktuellen

Herausforderungen der Branchen

wider (Abbildung 16, siehe Seite 20).

Ergänzend zur Frage nach den drei

häufigsten Ursachen für Veränderun-

gen seit dem Jahr 2000 wurden die

Befragten nach der gegenwärtig – im

Sommer 2003 – jeweils wichtigsten

Veränderung in ihrem Unternehmen

befragt. Die Kommentare auf diese

offene Fragestellung wurden in sieben

Antwortkategorien geclustert (Abbil-

dung 17, siehe Seite 20).

Restrukturierung/Reorganisation ist

heute nach wie vor die dominierende

Aufgabe des Managements. Die

Ursachen für diese Restrukturierung/

Reorganisation sind hingegen breit

gestreut. Eine Neudefinition der Unter-

nehmensstrategie bestimmt bei mehr

als einem Viertel der Unternehmen das

aktuelle Geschehen. In jeweils etwa

einem Siebtel der Unternehmen ist die

Restrukturierung/Reorganisation das

Ergebnis von Mergers & Acquisitions

(14%), Kostensenkungsprogrammen/

„Rightsizing“ (13%), Marktveränderun-

gen (13%) bzw. der Implementierung

neuer IT-Systeme (13%). Die unterneh-

mensweite Vereinheitlichung von

Strukturen, Prozessen und Methoden

ist bei jedem zehnten Unternehmen

das derzeit wichtigste Thema.

Abb. 15: Auch die Differenzierung der Ergebnisse nach Unternehmensgröße zeigt markante Unterschiede

20% 40% 60% 80%






IT-Innovationen






79%62%

67%

48%69%

47%

45%35%

22%

31%27%

33%

46%33%

21%12%

25%

14%12%

31%

14%15%

17%

Die häufigsten Anlässe für Change Management nach Größe1

Capgemini 2003

10%

11%

11%

10%4%

6%

3%

8%8%

8%

■ = XXL ■ = XL ■ = L1Mehrfachnennung (3 Items) war möglich.

0%



EINSATZ VON CHANGE

MANAGEMENT

IN UNTERNEHMEN

Veränderungen in Unternehmen ge-

schehen auch von selbst – ohne aktiv

gesteuertes Change Management.

Häufig wird es vernachlässigt und

versäumt, vergessen und verdrängt,

verschoben und verzögert. Es gibt

jedoch viele gute Gründe, bei Verän-

derungen bewusst Change Management

durchzuführen. Die Befragten wurden

aufgefordert, aus einem Set von acht

unterschiedlichen Argumenten die

beiden häufigsten Gründe für den Ein-

satz von Change Management bei

Projekt- und Linienaufgabenstellungen

anzugeben.

Die Ergebnisse der Studie sind ein-

deutig (Abbildung 18). Change

Management wird insbesondere dann

eingesetzt, wenn bereits in der Ver-

gangenheit positive Erfahrungen mit

der aktiven Gestaltung des Wandels

gemacht worden sind. Wer einmal

durch Ergebnisse überzeugt worden

ist, wird auch bei zukünftigen Verände-

rungen nur noch selten abspringen.

„Hardliner“ sind hingegen allenfalls

durch ökonomische bzw. politische

Fakten zu überzeugen. Beinahe 60 Pro-

zent der Befragten setzen Change

Management auf Grund der Erfahrung

bei früheren Veränderungen und mehr

als fünfzig Prozent aus Überzeugung

der Entscheider ein. Drei von zehn

Unternehmen haben ein entsprechen-

des Wertesystem und jede vierte Verän-

derung setzt bei hohem Zeitdruck für

die Sicherstellung der Umsetzung auf

Change Management. Rein ökonomi-

sche Motive (Business Case) spielen

selten eine Rolle (8-11%), noch weniger

die laut vorgebrachten Forderungen

der Mitarbeiter bzw. des Betriebsrates

(2-5%). Die Unterschiede zwischen

den Ländern sind eher gering (ohne

Abbildung). Österreichische Manager

sind deutlich stärker von Change Ma-

nagement überzeugt als Entscheidungs-

träger in deutschen Führungsetagen

(57% vs. 44%). Diese nutzen dem-

gegenüber Change Management beson-

ders bei hohem Zeitdruck für die

Sicherstellung der Umsetzung (33% vs.

14%). Eine Differenzierung der Ergeb-

nisse entlang der drei Größencluster

zeigt allenfalls geringe Diskrepanzen

(ohne Abbildung).

Abb. 16: Anlässe für Change Management spiegeln die aktuellenHerausforderungen der Branchen wider


1. Restrukturierung/Reorganisation (59%)

● Veränderte Unterneh-mensstrategie (59%)

3. Mergers & Acquisitions(47%)



2. Veränderte Unterneh-mensstrategie (43%)

● Kostensenkungs-programme/Rightsizing(43%)




3. Externe Veränderungen(45%)

Elektronik/HighTech/IT/Software/Telekom-

munikation



3. Mergers & Acquisitions(43%)

Handel/Konsumgüter


2. Fünf weitere Anlässe(jeweils 33 %)

Transport/Logistik



3. Kostensenkungs-programme/Rightsizing(40%)

Energie/Versorger


● Veränderte Unterneh-mensstrategie (57%)

● VeränderteMarktstrategie (57%)

Andere



● Kostensenkungs-programme/Rightsizing(54%)

1Mehrfachnennung (3 Items) war möglich.

Die Ergebnisse der Branchen Chemie/Pharma/LifeSciences, Elektronik/High Tech/IT/Software/Telekommunikation, Energie/Versorger sind nicht signifikant.

Die 3 häufigsten Anlässe für Change Management nach Branchen1

Capgemini 2003

Abb. 17: Restrukturierungen infolge neuer Unternehmensstrategien sind in 2003 die wichtigsten unternehmensinternen Veränderungen

5% 10% 15% 20% 25% 30%0%

Restrukturierungsprozesse infolgeNeudefinition der Unternehmensstrategie

Restrukturierungsprozesse infolge von Mergers & Acquisitions

Restrukturierungsprozesse im Rahmen vonKostensenkungs-/Rightsizingprogrammen

Restrukturierungsprozesse als Reaktionauf Veränderungen des Marktes

Restrukturierungsprozesse als Folge bzw. im Zug der Implementierung neuer IT-Systeme

Unternehmensweite Vereinheitlichung vonStrukturen, Prozessen und Methoden

Restrukturierungsprozesse zur Steigerungder Profitabilität/Wettbewerbsfähigkeit

Keine Angabe

27%

14%

13%

13%

13%

10%

4%

4%

Die derzeit wichtigste Veränderung1

1Offene Frage. Antworten wurden zu Clustern zusammengefasst.

Capgemini 2003



EINSTELLUNGSWANDEL BEI

VERÄNDERUNGSPROZESSEN

Beim Blick in die Medienlandschaft

werden regelmäßig zwei unterschied-

liche Typen von Managern präsentiert.

Da gibt es zum einen die „toughen

Sanierer“ und „harten Hunde“, bei denen

die Mitarbeiter-Dimension in der Rang-

liste ihrer Prioritäten bestimmt keinen

Spitzenplatz einnimmt. Demgegenüber

stehen mitarbeiterorientierte Manager,

die gar nicht genug für ihre Belegschaft

wirbeln können und bei denen es der

Assistentin bereits schwerfällt, noch

genügend interessierte Mitarbeiter für

die regelmäßigen „Face2Face-Meetings“

zu identifizieren.

Wie der Wandel aktiv gestaltet werden

kann wird offenkundig maßgeblich

von den bisherigen Erfahrungen und

persönlichen Einstellungen der

handelnden Akteure geprägt. In den

Diskussionen rund um Change Ma-

nagement sind in Theorie und Praxis

immer wieder zwei – im Grundtenor

diametrale – Glaubenssätze zu hören:

• „Wenn der Leidensdruck für die Mit-

arbeiter nur groß genug ist, werden

sie sich schon an die erforderlichen

Veränderungen anpassen!“

• „Wir müssen die Betroffenen zu

Beteiligten machen und den Verän-

derungsprozess aktiv unterstützen!“

In der Studie wurden die Befragten um

Einschätzung (= „Fremdbild“) der

ersten und zweiten Führungsebene ihres

Unternehmens gebeten: „Wieviel Pro-

zent der Manager würden im Grund-

satz diesen beiden Auffassungen aus

Ihrer Erfahrung zustimmen?“. Als

Antwortkategorien wurden jeweils

fünf Intervalle (20-Prozentstufen)

vorgegeben:

• 0-20% - Kaum eine Führungskraft

vertritt diesen Grundsatz

• 20-40% - Eine Minderheit der

Führungskräfte vertritt diesen

Grundsatz

• 40-60% - Die Positionen der Führu-

ngskräfte sind ausgeglichen

• 60-80% - Eine Mehrheit der Führungs-

kräfte vertritt diesen Grundsatz

• 80-100% - Fast alle Führungskräfte

vertreten diesen Grundsatz

Für weitere Berechnungen wurde das

arithmetische Mittel der Intervalle heran-

gezogen (z.B. für die Stufe 20-40% der

Wert 30%). Der Mittelwert gibt damit

die Tendenz in den Auffassungen

(„Leidensdruck erhöhen“ vs. „Betroffene

zu Beteiligten machen“) wider. Die

Gegensätzlichkeit der beiden Glaubens-

sätze drückt sich auch dadurch aus,

indem sich die indexierten Mittelwerte

bei den diversen Auswertungen immer

auf nahezu 100 Prozent ergänzen.

Abb. 18: Erfahrung und persönliche Überzeugung sind weit häufiger Gründe für den Einsatz von Change Management als „harte Zahlen“

20% 40% 60%0%

Erfahrungen bei früheren Veränderungen

Überzeugung der Entscheider

Wertesystem des Unternehmens

Hoher Zeitdruck für die Sicherstellung der Umsetzung

Überzeugender Business Case für gesamte Aufgaben-stellung (wobei Change Management ein Bestandteil ist)

Überzeugender (eigenständiger)Business Case für Change Management

Forderungen aus dem Kreis der betroffenen Mitarbeiter

Forderungen des Betriebsrats/Sozialpartners

58%

52%

30%

26%

11%

Die häufigsten Gründe für den Einsatz von Change Management1

1Mehrfachnennung (2 Items) war möglich. Capgemini 2003

8%

5%

2%

Abb. 19: Es gibt zwei Lager bei den Führungskräften „Harte Hunde” und mitarbeiterorientierte Manager

Einstellungstendenzen gegenüber Veränderungsprozessen1

1Der Tendenzwert wurde als arithmetisches Mittel aus den relativen Häufigkeiten der einzelnen Antwortkategorien errechnet.

Capgemini 2003

„Leidensdruckerhöhen”

0%

1. Führungsebene

50% 100%

45%

0%

2. Führungsebene

50% 100%

45%

„Betroffene zu Beteiligtenmachen“

0%

1. Führungsebene

50% 100%

56%

0%

2. Führungsebene

50% 100%

57%


Damit zeigt sich, dass es zwei Gruppen

von Führungskräften gibt: „Harte

Hunde“ und mitarbeiterorientierte Ma-

nager. Keiner von beiden ist per se für

jedwede Situation geeignet. Manche

Konstellationen verlangen nach klarem

und mitunter auch „ignorantem“

Leadership, andere erfordern einen

partizipativen, ja vielleicht sogar demo-

kratischen Ansatz (vgl. Weinert).

Bei der These „Leidensdruck erhöhen“

unterscheiden sich erste und zweite

Führungsebene auf den ersten Blick

im Mittel nicht (beide durchschnittlich

45%) (Abbildung 19, siehe Seite 21).

Neben dem Mittelwert wurde allerdings

auch die Streuung der Sichtweisen

ausgewertet. Diese ist bei der ersten

Führungsebene wesentlich höher;

sie bezieht klarere Positionen (Abbil-

dung 20). In vielen Unternehmen ist

der Vorstand entweder ein klarer

Befürworter dieser Einstellung (16%)

oder ein entschiedener Gegner (26%).

In der zweiten Führungsebene gibt es

„sowohl solche als auch solche Auffas-

sungen“.

Bei der gegenläufigen These „Betroffene

zu Beteiligten machen“ sind die Unter-

schiede der beiden Führungsebenen

im Mittel ebenfalls marginal (durch-

schnittlich 56% vs. 57%) (Abbildung

19, siehe Seite 21). Auch hier neigen

„Board Members“ jedoch stärker zu den

bei den extremen Positionen, im Gegen-

satz zu ihren „Direct Reports“, die eher

unscharfe Sichtweisen mit Tendenz

zur mitarbeiterorientierten Perspektive

bevorzugen (Abbildung 21).

In der betrieblichen Praxis ist in den

vergangenen Jahren allerdings auch

das Phänomen einer eleganten Verlage-

rung der „bad guy“-Rolle von der

Spitze zur Mitte zu konstatieren. Oft

wirken die ersten beiden Führungs-

ebenen im persönlichen Kontakt mit

ihrer Belegschaft und in den unterneh-

mensinternen wie -externen Medien

durchaus smart und oft sogar umgäng-

lich. Sie haben – gestützt auf „Manage-

ment by Objectives“ und „Key Perfor-

mance Indicators“ – die Kommunikation

von schwierigen Botschaften sowie die

Implementierung von unangenehmen

Entscheidungen auf mittlere Führungs-

ebenen verlagert. Durch unzureichende

Erfahrung und ungenügende Ausbil-

dung ist das Middle Management in

vielen Fällen zu dieser Krisenkommuni-

kation jedoch kaum in der Lage, geht

dann in Deckung oder zieht über die

Strenge.


Abb. 21: „Board Members“ neigen zu markanteren Positionen als ihre „Direct Reports“

0%

Einbezug von Mitarbeitern in Veränderungsprozesse

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

Kaum eine Führungskraft

Minderheit derFührungskräfte

Positionenausgeglichen

Mehrheit derFührungskräfte

Fast alleFührungskräfte

■ = 1. Führungsebene ■ = 2. FührungsebeneCapgemini 2003

„Wir müssen die Betroffenen zu Beteiligten machen und den Veränderungsprozess aktiv unterstützen!“

7%

18%

30% 31%

16%

14%

28%

9%

42%

5%

Abb. 20: Vertreter der 1. Führungsebene vertreten extremere Einstellungen zu Veränderungsprozessen als ihre Mitarbeiter auf der 2. Ebene

0%

Leidensdruck als Triebkraft von Veränderungsprozessen

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

Kaum eine Führungskraft

Minderheit derFührungskräfte

Positionenausgeglichen

Mehrheit derFührungskräfte

Fast alleFührungskräfte

„Wenn der Leidensdruck für die Mitarbeiter nur groß genug ist, werden sie sich schon an die erforderlichen Veränderungen anpassen!“

26%

23%

16%

19%

16%14%

31%

24%

26%

5%

Capgemini 2003



Die Einstellungen der oberen Führungs-

ebenen zu den beiden Thesen entlang

der drei Größencluster zeigen ein eher

homogenes Bild. Wesentlich markanter

sind die Unterschiede zwischen

Deutschland und Österreich (Abbil-

dung 22). Deutsche Manager auf der

obersten Führungsebene werden

als deutlich konfliktorientierter wahr-

genommen („Leidensdruck erhöhen“:

54% vs. 35%). Österreichische Manager

auf der obersten Führungsebene

werden als deutlich harmonieorientier-

ter empfunden („Betroffene zu Beteilig-

ten machen“: 69% vs. 49%). Bei der

Interpretation dieser Diskrepanz

können die bekannten kulturellen

(Vor-)Urteile zwischen beiden Ländern

bemüht werden. Im Grundsatz scheint

in Österreich ein tendenziell konsens-

geprägter und konfliktscheuer Ma-

nagementstil zu dominieren, der sich

auch in der Einstellung zum Change

Management manifestiert.

Auch zwischen den analysierten Branchen

gibt es prägnante Unterschiede (Abbil-

dung 23). Bei den Banken/Versicherern

als auch im Sektor Transport/Logistik

reiben sich die beiden Positionen auf

den Vorstandsetagen, wohingegen im

Handel/Konsumgüter eine stärkere

Mitarbeiterorientierung vorzuherrschen

scheint. Die Ergebnisse dieser Studie

geben allerdings nicht mehr als Hin-

weise auf branchenbedingte Einstel-

lungsunterschiede, zumal zum einen

die Ergebnisse der Branchengruppen

Chemie/Pharma/Life Sciences,

Elektronik/High Tech/IT/Software/

Telekommunikation und Energie/

Versorger nicht signifikant sind und

zum zweiten die Einstellungen

innerhalb einer Branche durchaus

breit streuen.

Abb. 22: In der Change-„Denke“ gibt es sowohl zwischen Ländern …

Einstellungstendenzen gegenüber Veränderungsprozessen nach Ländern1


Capgemini 2003

„Leidensdruckerhöhen”

0% 50% 100%

54%1. Führungsebene in Deutschland

0% 50% 100%

35%1. Führungsebene in Österreich

„Betroffene zu Beteiligtenmachen“

0% 50% 100%

49%1. Führungsebene in Deutschland

0% 50% 100%

69%1. Führungsebene in Österreich

Abb. 23: … als auch zwischen Branchen deutliche Unterschiede

Einstellungstendenzen der 1. Führungsebene nach Branchen1


Die Ergebnisse der Branchen Chemie/Pharma/Life Sciences, Elektronik/High Tech/IT/Software/Telekommunikation, Energie/Versorger sind nicht signifikant.

Capgemini 2003

0% 50% 100%

41% 50%

0% 50% 100%

27% 61%

0% 50% 100%

53%54%

0% 50% 100%

0% 50% 100%

34% 66%

0% 50% 100%

52% 54%

0% 50% 100%

47% 64%

0% 50% 100%

45% 59%




Handel/Konsumgüter

Elektronik/HighTech/IT/ Software/Telekommunikation

Transport/Logistik

Energie/Versorger

Andere

■ = „Leidensdruck erhöhen!“ ■ = „Betroffene zu Beteiligten machen!“

44% 56%



BETROFFENHEIT VON

VERÄNDERUNGEN

Bei jedem Change im Unternehmen

geht es primär um die betroffenen und

beteiligten Akteure, die so genannten

„Stakeholder“. Als Stakeholder können

in Anlehnung an die „Machtschule“

(z.B. Sandner und Mintzberg) all

diejenigen Personen bzw. Gruppen

bezeichnet werden, welche bei Ziel-

konflikten eine spezifische und

konkrete Interessenlage aufweisen.

Bekanntester Stakeholder des Unter-

nehmens ist der Aktionär („Share-

holder“), der seinen Ertrag aus einer

Kapitalanlage optimieren möchte. Das

soziologische Konzept des Stakehol-

ders kann auch auf die Mikropolitik

des Unternehmens bei Change Pro-

zessen übertragen werden. In der

Stakeholder-Theorie werden die drei

Dimensionen (1) Betroffenheit von

der Veränderung („salience“), (2) Be-

deutung bei der Veränderung („rele-

vance“) und (3) Einstellung zu der Ver-

änderung („position“) unterschieden.

6. Stakeholder bei Change Prozessen



Mit Blick auf die erste Dimension

konnten die Befragten die drei von Ver-

änderungen in ihrem Unternehmen

am meisten betroffenen Stakeholder

identifizieren (Abbildung 24). Es zeigt

sich sowohl eine „bottom up“ als auch

eine „inside out“ Betroffenheit. In

nahezu jedem Unternehmen sind die

Mitarbeiter von Veränderungen be-

troffen (93%), in den allermeisten Unter-

nehmen auch das Middle Management

(80%). Das Senior Management ist

nur in jedem zweiten (47%) und das

Vorstandsgremium lediglich in jedem

siebten (15%) Unternehmen regel-

mäßig vom Wandel tangiert; einzelne

Vorstandsmitglieder wie der Personal-

vorstand (11%) und der Vorstandsvor-

sitzende (7%) sogar noch weitaus

weniger. Der Betriebsrat ist lediglich

in jedem dritten Unternehmen regel-

mäßig betroffen. Externe Stakeholder

wie Investoren, Aufsichtsrat und Ge-

werkschaften werden kaum vom un-

ternehmensinternen Wandel berührt.

Die Unterschiede zwischen den beiden

Ländern und den drei Größenclustern

sind gering.

BEDEUTUNG BEI

VERÄNDERUNGEN

Das Bild dreht sich schnell beim Blick

auf die zweite Dimension, bei der die

Befragten die drei für Veränderungen

in ihrem Unternehmen wichtigsten

Stakeholder kennzeichnen konnten

(Abbildung 25, siehe Seite 26). Während

die externen Stakeholder wie Gewerk-

schaften (6%), Investoren (7%) oder

Aufsichtsrat (9%) eine geringe oder

allenfalls indirekte Bedeutung besitzen

ist im Unternehmen selbst eine hier-

archische Umkehrung auf „top down“

zu konstatieren. Am wichtigsten sind

Senior Management (61%) noch vor

dem Vorstandsgremium (54%). Erst

dann folgen die betroffenen Mitarbeiter

(44%), das mittlere Management

(39%) und die betriebliche Interessen-

vertretung (24%). Einzelne Vorstands-

mitglieder wie der Vorstandsvorsitzende

(36%) und der Personalvorstand (18%)

spielen eine eher geringe Rolle. Ins-

besondere der schwache Einfluss des

HR-Ressorts zeigt die gegenwärtig

periphäre Bedeutung von Personal-

themen bei betrieblichen Entscheidungs-

prozessen, die auch bereits in der HR-

Strategiestudie von Wirtschaftswoche

und Capgemini aus dem Jahr 2002

beobachtet wurde.

Bei der vergleichenden Betrachtung

zwischen Deutschland und Österreich

springen lediglich wenige Unterschiede

ins Auge (ohne Abbildung). So besitzt

in Deutschland das Vorstandsgremium

eine noch höhere Bedeutung (60% vs.

46%) und ist der Personalvorstand

noch weniger relevant (17% vs. 23%).

Abb. 24: Mitarbeiter und Middle Management sind die mit Abstand am stärksten betroffenen Stakeholder in Change Prozessen

20% 40% 60% 80%0%

Mitarbeiter

Middle Management

Senior Management

Betriebsrat

Vorstandsgremium

Personalvorstand

CEO/VV

Investoren

Gewerkschaften

Aufsichtsrat

93%

80%

47%

31%

15%

11%

Von Veränderungsprozessen am meisten betroffene Stakeholder1

1Mehrfachnennung (3 Items) war möglich.Capgemini 2003

100%

7%

3%

3%

3%



In Österreich kommen dem Aufsichts-

rat signifikant größere Einflussmöglich-

keiten zu (18% vs. 6%).

Eine Analyse der drei Größencluster

offenbart hingegen wenig erstaunliche

Diskrepanzen (ohne Abbildung). Die

Gewichte der Mitarbeitervertretung

liegen bei XXL-Unternehmen auch

außerhalb des Unternehmens (Gewerk-

schaften: 17%; Betriebsrat: 17%),

während in den beiden anderen Un-

ternehmensgrößen (XL/L) eine reine

Binnenorientierung vorherrscht (Ge-

werkschaften: 0%; Betriebsrat: 28%).

Für die beiden betrieblichen Gremien

Vorstand und Aufsichtsrat zeigt sich

ebenfalls ein Gefälle bei Differenzierung

nach Unternehmensgröße: XXL-Un-

ternehmen (Vorstandsgremium: 45%;

Aufsichtsrat: 0%); XL-Unternehmen

(56% / 8%); L-Unternehmen (61%/

17%). Auch die Bedeutung des Senior

Managements nimmt in den Konzernen

ab, die des mittleren Managements

und der Mitarbeiter hingegen tenden-

ziell zu. Schließlich besitzen auch Per-

sonalvorstände in den Konzernen ein

deutlich höheres Gewicht als ihre

Kollegen in XL/L-Unternehmen (31%

vs. 11%), wahrscheinlich in vielen Fällen

gestützt durch die Gewerkschaften.

GRUNDEINSTELLUNG

BEI VERÄNDERUNGEN

Nicht jeder Stakeholder goutiert die

Veränderungen im Unternehmen.

Mit dieser Ausgangsthese wurden die

Sichtweisen der zehn Stakeholder

betrachtet. Die Befragten konnten die

wahrgenommene Grundeinstellung

(= „Fremdbild“) mittels dreier Katego-

rien charakterisieren:

• „meist positiv gegenüber

Veränderungen“ (= 1.0)

• „meist neutral gegenüber

Veränderungen“ (= 0)

• „meist kritisch gegenüber

Veränderungen“ (= minus 1.0)

Die Ergebnisse zeigen den erwarteten

Verlauf (Abbildung 26). Je höher die

Betroffenheit ist, desto stärker ist eine

skeptische Grundeinstellung gegen-

über den betrieblichen Veränderungen.

Während der Vorstandsvorsitzende

(0.86), der Personalvorstand (0.69) und

das gesamte Vorstandsgremium (0.69)

im Change etwas grundsätzlich Positi-

ves sehen, sind bereits das Senior Ma-

nagement (0.31) und noch deutlich

stärker das Middle Management (-0.31)

wesentlich skeptischer, ob dies denn

auch alles gut und richtig sei. Mit der

eindeutig negativen Grundeinstellung

der Mitarbeiter (-0.53) wird eine der

zentralen Aufgaben von Change Ma-

nagement offenkundig: Die Beleg-

schaft für jeden Wandel immer wieder

aufs Neue zu gewinnen. Die positiven

Positionen von Aufsichtsrat (0.42) und

Investoren (0.39) sowie die markant

kritischen Auffassungen von Betriebs-

rat (-0.73) und Gewerkschaften (-0.74)

entsprechen den erwarteten Perspek-

tiven.

Die Grundeinstellungen der Stake-

holder gegenüber Veränderungen un-

terscheiden sich zwischen Deutschland

und Österreich nur geringfügig (ohne

Abbildung). Lediglich Investoren (0.30

vs. 0.57) und Senior Management

(0.13 vs. 0.59) weisen in Deutschland

gegenüber Österreich deutlich kriti-

schere Grundeinstellungen auf. Auch

beim Blick auf die drei Größencluster

sind die Unterschiede eher gering

(ohne Abbildung). Die ohnehin nicht

ausgeprägt change-freundliche Dispo-

sition ist in Konzernen (XXL-Unterneh-

men) bei Senior Management (0.21),

Middle Management (-0.52) und

Mitarbeitern (-0.64) noch erheblich

geringer.

SICHTWEISEN

DER MITARBEITER

Wenn Mitarbeiter die von Veränderun-

gen am stärksten betroffene Zielgruppe

darstellen, deren prinzipielle Grundein-

stellung aber signifikant veränderungs-

resistent ist, müssen die Sichtweisen

Abb. 25: Maßgebliche Bedeutung für die Gestaltung von Change Prozessen haben hingegen Senior Management und Vorstandsgremium

10% 20% 30% 40% 50% 60%0%

Senior Management

Vorstandsgremium

Mitarbeiter

Middle Management

CEO/VV

Betriebsrat

Personalvorstand

Aufsichtsrat

Investoren

Gewerkschaften

61%

54%

44%

39%

36%

24%

18%

9%

Für Veränderungsprozesse wichtigste Stakeholder1


Capgemini 2003

7%

6%

70%



der Belegschaft näher betrachtet werden.

Hierzu wurden den Befragten fünf in

Veränderungsprojekten regelmäßig zu

beobachtende Einstellungsmuster vor-

gelegt, deren prozentuale Verteilung

im eigenen Unternehmen einzuschätzen

gewesen ist (in der Summe der fünf

Einstellungsmuster 100 Prozent).

Auch wenn diese fünf Attitüden nicht

absolut trennscharf sind, stellen sie

doch die klassischen Reaktionsweisen

der Mitarbeiter – von stark positiv über

neutral bis stark negativ – dar:

• Begeisterung: Persönliche Identifi-

kation mit dem veränderten Weg in

die Zukunft; Erkennen der positiven

Entwicklungschancen; Wille zur

eigenen und unternehmerischen Exis-

tenzsicherung.

• Zustimmung: Bereitschaft zum

Mitgehen; Übernahme von Ver-

antwortung; konstruktive Optimie-

rungsvorschläge.

• Neutralität: Verharren in alten

Strukturen und Verhaltensweisen;

keine Handlungsorientierung; Igno-

ranz gegenüber Change-Erforder-

nissen.

• Skepsis: Unsicherheit und Ängste

gegenüber Neuem; ständiges Hinter-

fragen der Ziele und Vorgehensweisen;

Entwicklung einer „Gerüchteküche“.

• Ablehnung: Bewusstes Verhindern

von Entscheidungen; Fokussierung

auf Probleme; endlose Diskussionen;

häufige Konfliktsituationen.

Bei sehr geringer Streuung zeigt sich

die erwartete – leicht rechtslastige –

Normalverteilung in der Belegschaft

(Abbildung 27): Wenige Mitarbeiter in

Extrempositionen („Begeisterung“: 10%;

„Ablehnung“: 12%) und dazwischen

die große Masse der etwas Positiven

(„Zustimmung“: 23%), Abwartenden

(„Neutralität“: 29%) und leicht Negati-

ven („Skepsis“: 26%). Die Verteilungen

der Länder, Größencluster und Bran-

chengruppen unterscheiden sich

kaum. Aus diesem Ergebnis wird eine

weitere erfolgskritische Aufgabe von

Change Management deutlich: Die

zögerlichen Mitarbeiter gewinnen, da-

bei die begeisterten Mitarbeiter aktiv

einsetzen und schließlich die ablehnen-

den Mitarbeiter nach Möglichkeit in

ihrer Bremswirkung reduzieren. Change

Management bedeutet immer die

Überzeugung von großen Teilen der

Belegschaft. Dabei können, so schön

dies auch in manchem Lehrbuch als

Zielzustand beschrieben steht, nicht

sämtliche „Dauernörgler“ – insbeson-

dere wenn diese ihren Widerstand

systematisch und politisch vorbringen

– ins gemeinsame Boot auf der Fahrt

in eine verbesserte Zukunft genommen

werden (vgl. Sandner).

Abb. 26: Die Grundeinstellungen der verschiedenen Stakeholder gegenüberVeränderungsprozessen reichen von extrem positiv bis extrem negativ

Grundeinstellung der Stakeholder gegenüber Veränderungsprozessen

1,0 = Positiv gegenüber Veränderungen 0 = Neutral gegenüber Veränderungen

-1,0 = Negativ gegenüber Veränderungen

0,86

0,69 0,69

0,42 0,390,31

-0,31

-0,53

-0,73 -0,74

-1,0

-0,8

-0,6

-0,4

-0,2

0

0,2

0,4

0,6

0,8

1,0

Mid

dle

Man

agem

ent

Mita

rbei

ter

Bet

rieb

srat

Gew

erks

chaf

ten

CE

O/V

V

Vors

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m

Per

sona

lvor

stan

d

Auf

sich

tsra

t

Inve

stor

en

Sen

ior

Man

agem

ent

Capgemini 2003

Abb. 27: Die Sichtweisen der Mitarbeiter sind normalverteilt:Wenige Extrempositionen und viele Unentschlossene

Sichtweise der Mitarbeiter auf Veränderungen (Summe = 100%)

5,0

10,0

15,0

20,0

25,0

30,0

35,0%

Begeisterung Zustimmung Neutralität Skepsis Ablehnung

Capgemini 2003



CHANGE MANAGEMENT

= CHANGE INSTRUMENTE

Bei sämtlichen Veränderungen im Un-

ternehmen geht es stets um Menschen,

die Bisheriges nicht immer leichten

Herzens aufgeben und für Neues

gewonnen werden wollen. Für Linien-

und Projektarbeit heißt dies aktives

Investieren in die begleitende Prozess-

dimension und zwar nicht nur in

Schönwetterzeiten. Change Manage-

ment bedeutet daher (1) die „Kompo-

sition“ einer stimmigen Melodie, (2)

die „Orchestrierung“ mit passenden

Instrumenten und (3) das „Dirigieren“

der geeigneten Musiker. Da es – diese

Studie hat es erneut gezeigt – keine

allgemein anerkannte Definition von

Change Management gibt, muss die

Gestaltung des Wandels bei jeder

konkreten Veränderung wieder neu

definiert und fixiert werden. In der

unternehmerischen Praxis ist Change

Management deshalb meistens das,

was unter dem Label „Change Manage-

ment“ tatsächlich gemacht wird. Die

Aktivitäten drehen sich um zwei mit-

einander verbundene Dimensionen

(Abbildung 28):

7. Instrumente des Change Management



• „Wissen“ (= Information) - „Wollen“

(= Motivation) - „Können“ (= Quali-

fikation)

• Rationale Aspekte - Politische

Aspekte - Emotionale Aspekte

Im Rahmen des Veränderungsmanage-

ments sind heute aus Theorie und

Praxis eine Vielzahl von Instrumenten

bekannt. Die Aufzählung sämtlicher

„Tools“ mit ihren zahlreichen Facetten

in unterschiedlicher Terminologie würde

ins Unendliche schweifen. Immer

wieder werden neue Instrumente be-

kannt – nicht immer alter Wein in

neuen Schläuchen, aber meistens dann

doch. Aus der uns geläufigen Unterneh-

mens- und Beratungspraxis haben wir

insgesamt 33 Instrumente mit ihrer

gängigen Bezeichnung identifiziert.

Anglizismen wurden nur dort ver-

wendet, wo sie schon fast nicht mehr

auffallen (z.B. „Workshop“). Exotische

oder von spezialisierten Anbietern

„gebrandete“ Instrumente wurden nicht

berücksichtigt. Spezifische Instrumente

wie etwa Business Theater oder Open

Space wurden ebenfalls ausgeblendet.

Zwei weitere Aspekte müssen erwähnt

werden: (1) Natürlich können unter

wenig prägnanten Begriffen wie etwa

„Projektmanagement“ durchaus unter-

schiedliche Aktivitäten verstanden

werden. Der eine denkt dabei an MS

Project mit Ampelsystemen und die

andere an kontroverse Diskussionen

in Lenkungsausschüssen. (2) Die

Aktivitäten bewegen sich durchaus auf

unterschiedlichen Ebenen, so etwa

Kulturmanagement einerseits versus

Balanced Scorecard andererseits. Damit

reichen sie teilweise weit über ein

eng verstandenes Change Management

hinaus.

Die Befragten sollten insgesamt fünf

Fragen beantworten:

• „Ist Ihnen dieses Instrument

bekannt?“

• „Setzen Sie dieses Instrument ein?“

• „Wäre für Sie dieses Instrument

wünschenswert?“

• „Verzichten Sie bei diesem Instrument

auf externe Unterstützung?“

• „Ist externe Unterstützung bei

diesem Instrument hilfreich?“

BEKANNTHEITSGRAD VON

CHANGE INSTRUMENTEN

Nur wenige Change Management In-

strumente sind in vielen Unternehmen

unbekannt (Abbildung 29). Die Hälfte

der Befragten konnte mit „Retention

Management“ wenig anfangen. Dies

wird aber nicht nur an der englischen

Begrifflichkeit, sondern auch an der

Verdrängung des Themas liegen. Mit

Retention Management ist die Lösung

des Problems bezeichnet, dass in Krisen-

zeiten die Besten als Erste das Un-

ternehmen verlassen und aus diesem

Abb. 28: Zwei Dimensionen des Change Managements

Basisstruktur der Change-Instrumente

Capgemini 2003

PolitischeAspekte

„Wollen“(Motivation)

RationaleAspekte

„Können“(Qualifikation)

„Wissen“ (Information)

Emotionale Aspekte

Abb. 29: Nur wenige Change Management Instrumente sind in den Unternehmen nicht bekannt

10 20 30 40 50%0%

Retention Management

Transformations-Fahrplan

Stakeholder-Management

Umfeld-/Statusanalyse

Konsequenzmanagement/Sanktionen

Kulturanalyse

Change Controlling

Kulturmanagement

Mitarbeiter-Mobilisierung

Visionsentwicklung

49%

32%

29%

20%

17%

17%

12%

10%

Unbekannte Change Management Instrumente1

1Mehrfachnennung (5 Items) war möglich. Insgesamt 33 Instrumente zur Auswahl.

Capgemini 2003

5%

5%



Grunde eine systematische Identifi-

kation und Absicherung dieser

Schlüsselressourcen erfolgskritisch

werden kann. Dabei geht es nicht nur

um Geld, sondern auch um subjektive

und individuelle Bindungsparameter

wie „Wärme“, „Status“, „Perspektive“

oder „Freiräume“, also um das, was

der Leistungs- bzw. Potenzialträger im

Unternehmen anstrebt. Es ist im

Grunde das Gleiche wie wenn Bayern

München versucht, den Fußballer

Michael Ballack von einem Transfer zu

Real Madrid abzuhalten, oder was das

Schauspielhaus Zürich versäumt hat,

um die Voraussetzungen für einen

Verbleib des Intendanten Christoph

Marthaler zu schaffen.

Die bei jeweils einem knappen Drittel

der Befragten nicht geläufigen Instru-

mente „Transformations-Fahrplan“

(32% unbekannt) und „Stakeholder-

Management“ (29%) sowie das bei

einem Fünftel der Befragten unbekannte

Instrument „Umfeld/Status-Analyse“

(20%) können ebenfalls durch ihre

Begrifflichkeit bei diesen Werten gelan-

det sein. Bei allen drei Themen handelt

es sich jedoch um elementare Hausa-

ufgaben jedes Veränderungsprozesses:

Mit dem Transformations-Fahrplan

(oft auch „Roadmap“ genannt) wird

zum Beginn der Veränderung eine

verbindliche Zeitplanung der Aktivitä-

ten, Meilensteine und Ergebnisse auf-

gestellt. Mit dem Stakeholder-Manage-

ment wird ebenfalls beim Start des

Changes die Stimmungslandschaft

evaluiert und anschließend permanent

analysiert (vgl. das vorherige Kapitel).

Mit der Umfeld/Status-Analyse ist die

grundlegende Bestandsaufnahme

externer und interner Einflussfaktoren

gemeint. Bei diesen hohen Unbekannt-

heitswerten kann auch eine andere

Vermutung zutreffen: In vielen Verän-

derungsprozessen stürzen sich die

Akteure gleich ins Geschehen, ohne

die Ausgangssituation einzuschätzen

und sich einen realistischen Zeitplan

zurechtzulegen.

Schließlich sind zwei weitere Instru-

mente nicht breitflächig bekannt.

Konsequenzmanagement (17%) meint

die Bereitschaft der Verantwortlichen,

Widerstände von Führungskräften

und Mitarbeitern gegebenenfalls auch

zu sanktionieren und sei es als symbo-

lische Handlung. Kulturanalyse (17%)

wird insbesondere bei heterogenen

Kulturen und Werten in Post-Merger-

Situationen eingesetzt und bezeichnet

das Aufzeigen von Unterschieden

(zwischen Ländern, Unternehmen, Be-

reichen) und die Ableitung verbinden-

der Maßnahmen.

EINSATZ UND WUNSCH VON

CHANGE INSTRUMENTEN

Die beiden am häufigsten eingesetzten

Instrumente im Veränderungsmana-

gement sind Projektmanagement (50%)

und Workshops (49%), gefolgt von

persönlicher Kommunikation (33%)

Abb. 30: Mit deutlichem Abstand finden Projektmanagement undWorkshops Anwendung in Veränderungsprozessen

10% 20% 30% 40% 50%0%

Projektmanagement

Workshops

Kommunikationpersönlich

Führungskräfte-entwicklung

Training/Schulung

Personalentwicklung

Kommunikation Intranet

Interviews


Veranstaltungen/Events

Visionsentwicklung

Balanced Scorecard

Team Building Aktivitäten

Organisations-entwicklung


Anreizsysteme/Motivation

Kommunikation Print-Medien

AssessmentCenter/Audits

Coaching

Information Fair/Roadshow

Rollen-/Auftragsklärung

50%

49%

33%

30%

27%

27%

24%

24%

Eingesetzte Change Management Instrumente1

1Mehrfachnennung (5 Items) war möglich. Insgesamt 33 Instrumente zur Auswahl.

Capgemini 2003

23%

21%

19%

16%

16%

14%

14%

13%

13%

11%

11%

11%

10%

60%



und den diversen Qualifizierungsmaß-

nahmen wie Führungskräfteentwick-

lung (30%). Training/Schulung (27%)

und Personalentwicklung (27%).

Daneben gibt es eine lange Liste von

weiteren Change Instrumenten, die

ihren Platz im Rahmen von Verände-

rungsprojekten einnehmen (Abbil-

dung 30). Ins Auge springt der Fakt,

dass Instrumente der Mobilisierung &

Kommunikation – als zentrale Basis

erfolgreicher Veränderungen – keine

weite Verbreitung besitzen: Am ehesten

das schnelle aber unpersönliche Internet

(24%) und formelle Veranstaltungen/

Events (21%). Weitere kommunikative

Instrumente wie Printmedien (13%)

und Information Fair/Roadshow (11%)

besitzen zwar ein hohes kommunika-

tives Potenzial, spielen in der betrieb-

lichen Praxis allerdings eine Nebenrolle.

Handwerkliche Grundlagen bei der

Steuerung von Veränderungsprozessen

wie Umfeld-/Statusanalyse (23%),

Visionsentwicklung (19%), Rollen-/

Auftragsklärung (10%) und Stake-

holder-Management (2%) fallen in die

Kategorie „unter ferner liefen“. Steuern-

de Instrumente wie Balanced Scorecard

(16%) und Change-Controlling (4%)

spielen ebenfalls eine Nebenrolle.

Ehemals populäre Argumentationsge-

bäude wie Lernende Organisation

und Knowledge Management bringen

es sogar auf jeweils nur eine Nennung.

Die Unterschiede zwischen den beiden

Ländern und den drei Größenclustern

sind eher gering (Abbildung 31). Ins

Auge springt beispielsweise die Bereit-

schaft deutscher Manager, sich zu

„meeten“ – Deutschland einig Work-

shop-Land. Dass es bei Change kaum

jemals genügend Kommunikation

geben kann, zeigen die Antworten auf

die Frage nach den wünschenswerten

Instrumenten (Abbildung 32).

Abb. 31: Unterschiede Deutschland/Österreich bzw. Größenclustermit Blick auf die Change Realität

... in Deutschland

1. Workshops (54%)

2. Projektmanagement (50%)

3. Führungskräfte-entwicklung (31%)

4. Kommunikation persönlich (27%)

● Umfeld-/Statusanalyse (27%)

... in Österreich

1. Kommunikation persönlich(55%)

2. Projektmanagement (46%)● Training/Schulung (46%)

4. Führungskräfteentwicklung(36%)

● Personalentwicklung (36%)

Insgesamt 33 Instrumente zur Auswahl.

Die Top 5 der eingesetzten Change Management Instrumente

Capgemini 2003

nach

Län

der

n

... in „L“ Unternehmen

1. Workshops (53%)



4. Training/Schulung (33%)


... in „XL“ Unternehmen


2. Workshops (44%)

3. Personalentwicklung (32%)● Umfeld-/Statusanalyse (32%)


... in „XXL“ Unternehmen

1. Workshops (48%)● Projektmanagement (48%)



4. Kommunikation Intranet (24%)

nach

Grö

ße

Abb. 32: Die Wunschliste für Change Management verteilt sich weitgehend homogen über eine Vielzahl von Change Instrumenten

5% 10% 15% 20% 25%0%


Visionsentwicklung

Change Controlling




Coaching

Balanced Scorecard

Konfliktmanagement

Kulturanalyse


Lernende Organisation


Wissensmanagement

Personalentwicklung

Projektmanagement



Kulturmanagement


29%

28%

26%

24%

23%

23%

22%

21%

21%

21%

20%

20%

19%

17%

17%

17%

14%

13%

12%

11%

Wünschenswerte Change Management Instrumente1

1Mehrfachnennung (5 Items) war möglich. Insgesamt 33 Instrumente zur Auswahl.Capgemini 2003

30%



An der Spitze steht der Wunsch nach

persönlicher Kommunikation (29%).

Am besten geeignet wären hierfür die

Vorgesetzten und Verantwortlichen,

doch diese haben bei Veränderungen

sowohl inhaltlich als auch politisch ge-

nügend andere „Baustellen“. Zudem

gibt es noch deren persönliche Work/

Life-Balance und Arbeitszufriedenheit.

Deshalb verzichten viele potenzielle

Kommunikatoren lieber auf den nicht

immer erfreulichen Dialog, die manch-

mal bohrenden Fragen und die häufig

barschen Kommentare.

Das regelmäßig empfundene Kommuni-

kationsdefizit lässt sich vielleicht nie-

mals eliminieren. In vielen Fällen

stehen jedoch tatsächlich weit mehr

Informationen zur Verfügung als nach-

gefragt oder abgerufen werden. Doch

dies tangiert den mancherorts wohl

unlösbaren Disput zwischen Bring-

und Holschuld bei Kommunikation:

Die Vorgesetzten gewinnen den Ein-

druck, dass Informationen in offener

Weise bereitstehen. Die Mitarbeiter

hingegen wissen nicht, was Sache ist.

Was nicht ist kann ja noch werden.

Dies ist der Eindruck beim Blick auf

die weiteren wünschenswerten Instru-

mente. Die befragten Change-Experten

haben elementare Instrumente wie

Visionsentwicklung (28%) und Umfeld-/

Statusanalyse (19%) oder steuernde

Methoden wie Change-Controlling

(26%) und Balanced Scorecard (21%)

weit oben auf ihrem Wunschzettel.

Bewegung in die Köpfe und Herzen

der Akteure könnten Team Building

(24%), Organisationsentwicklung

(23%), Mitarbeitermobilisierung (23%),

Coaching (22%) und Führungskräfte-

entwicklung (20%) bringen. Schließ-

Abb. 33: Unterschiede Deutschland/Österreich bzw. Größenclustermit Blick auf den Change Wunschzettel

... in Deutschland

1. Visionsentwicklung (33%)

2. Change Controlling (30%)

3. Kulturanalyse (26%)● Kommunikation persönlich

(26%)● Organisationsentwicklung

(26%)

... in Österreich

1. Team Building Aktivitäten(33%)

● Balanced Scorecard (33%)● Kommunikation persönlich

(33%)

4. Wissensmanagement (29%)

5. Mitarbeiter-Mobilisierung (24%)


Die Top 5 der eingesetzten Change Management Instrumente

Capgemini 2003

nach

Län

der

n


1. Team Building Aktivitäten (33%)


● Balanced Scorecard (31%)

4. Visionsentwicklung (29%)● Change Controlling (29%)



2. Umfeld-/Statusanalyse (29%)● Führungskräfteentwicklung

(29%)● Visionsentwicklung (29%)● Team Building Aktivitäten (29%)


1. Kulturanalyse (31%)● Coaching (31%)

3. Change Controlling (27%)● Mitarbeiter-Mobilisierung

(27%)● Visionsentwicklung (27%)

nach

Grö

ße

Abb. 34: Besonders die persönliche Kommunikation ist Aufgabe der Unternehmen selbst

10% 20% 30% 40% 50% 60%0%



Kommunikation Intranet

Konsequenz-management/Sanktionen


Personalentwicklung

Visionsentwicklung


Workshops

Konfliktmanagement




Rollen-/Auftragsklärung

Projektmanagement

68%

33%

23%

22%

21%

18%

18%

13%

13%

12%

12%

Change Management Instrumente ohne Bedarf für externe Unterstützung1

10%

10%

10%

10%

70%

Capgemini 2003



lich wurden auch die umfassenden Vi-

sionen der Lernenden Organisation

(20%) und des Knowledge Management

(17%) noch nicht ganz aufgegeben.

Nach zusätzlichen Workshops verlan-

gen übrigens lediglich neun Prozent

der Befragten. Unterschiede zwischen

den beiden Ländern und den drei

Größenclustern bleiben gering (Abbil-

dung 33).

WAS UNTERNEHMEN

LIEBER SELBST MACHEN ...

Immerhin zwei Drittel der Befragten

sehen die persönliche Kommunikation

(68%) und ein Drittel die Mitarbeiter-

Mobilisierung (33%) als ureigenste

Aufgaben des Unternehmens. Diese

Werte sind dennoch erstaunlich gering.

Glaubt damit etwa einer von drei

Managern, die persönliche Kommuni-

kation ließe sich auch von Externen

erledigen, und zwei von drei Managern,

die Mobilisierung der Belegschaft sei

durchaus an Dritte zu delegieren? In

vielen unserer Beratungsprojekte wird

dieser Eindruck keineswegs widerlegt.

Auch Verhaltensverstärker wie Konse-

quenzmanagement/Sanktionen (22%)

bzw. Anreizsysteme/Motivation (21%)

bleiben in der Tendenz ohne externe

Unterstützung, ebenso wie die Kom-

munikation via Internet (23%). Des

Weiteren verbleiben von der Grund-

idee her unternehmensspezifische

Instrumente wie Personalentwicklung

(18%) und Visionsentwicklung (18%)

ebenfalls eher „in house“. Weitere

Change Tools weisen beim Blick auf

die interne Durchführung eine hohe

Streuung auf (Abbildung 34). Die

Differenzierungen nach Ländern und

Größenclustern ähneln sich weitgehend

(Abbildung 35).

Abb. 35: Unterschiede Deutschland/Österreich bzw. Größenclustermit Blick auf die interne Durchführung

... in Deutschland



3. Konsequenzmanagement/Sanktionen (28%)

4. Anreizsysteme/Motivation (25%)


... in Österreich



● Mitarbeiter-Mobilisierung (30%)


5. Veranstaltungen/Events (20%)


Die Top 5 der ohne externe Unterstützung eingesetzten Instrumente

Capgemini 2003

nach

Län

der

n











● Personalentwicklung (21%)● Kommunikation Intranet (21%)





4. Mitarbeiter-Mobilisierung (23%)● Visionsentwicklung (23%)

nach

Grö

ße

Abb. 36: Externe Unterstützung ist in vielen Bereichen des Change Managements gefragt

5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%0%

Kulturanalyse

Coaching

Visionsentwicklung

Assessment Center/Audits



Balanced Scorecard


Projektmanagement

Konfliktmanagement


Workshops

Change Controlling


Training/Schulung


Interviews

41%

37%

29%

26%

26%

23%

22%

21%

21%

20%

Change Management Instrumente mit Bedarf für externe Unterstützung1

1Mehrfachnennung (5 Items) war möglich. Insgesamt 33 Instrumente zur Auswahl.Capgemini 2003

20%

17%

16%

16%

15%

14%

12%



... WO UNTERNEHMEN

EXTERNE HILFE BENÖTIGEN

Der Bedarf an Unterstützung von außen

zeigt sich insbesondere bei Change

Instrumenten mit dem Erfordernis

spezialisierter Kompetenzen und dem

Vorteil einer externen Perspektive

(Abbildung 36, siehe Seite 33): Kultur-

analyse (41%), Coaching (37%),

Visionsentwicklung (29%), Assessment

Center/Audits (26%), Umfeld-/Status-

analyse (26%) weisen aus diesen beiden

Gründen Spitzenwerte auf. Aber auch

bei Maßnahmen wie Führungskräfte-

entwicklung (23%), Balanced Score-

card (22%), Team Building Aktivitäten

(21%), Projektmanagement (21%),

Konfliktmanagement (20%) und Vera-

nstaltungen/Events (20%) wird das

Experten Know-how und der neutrale

Blick in vielen Unternehmen als echter

Mehrwert empfunden. Hingegen

werden Management- und Kommuni-

kationsaufgaben wie Rollen-/Auftrags-

klärung, Stakeholder-Management

und Retention-Management sowie

Kommunikation (persönlich, via Print,

via Internet) nur in wenigen Fällen in

fremde Hände gelegt (alle kleiner fünf

Prozent). Dies ist zumindest der von

den Befragten formulierte Sollzustand.

In der uns bekannten Realität von Ver-

änderungsprozessen sind hingegen

gerade auch bei diesen Instrumenten

regelmäßig Anfragen nach externer

Unterstützung festzustellen.

Gründe hierfür mögen in der zeitlichen

Belastung der Verantwortlichen und

in der erheblichen Brisanz der Aufga-

ben liegen. Die Unterschiede zwischen

den beiden Ländern und den drei

Größenclustern sind weiterhin eher

gering (Abbildung 37).

Abb. 37: Unterschiede Deutschland/Österreich bzw. Größenclustermit Blick auf die externe Unterstützung

... in Deutschland

1. Coaching (42%)

2. Kulturanalyse (40%)


4. Assessment Center/Audits(29%)

5. Balanced Scorecard (27%)

... in Österreich


● Kulturanalyse (41%)

3. Coaching (32%)

4. Workshops (27%)● Visionsentwicklung (27%)


Die Top 5 der Instrumente mit Bedarf für externe Unterstützung

Capgemini 2003

nach

Län

der

n


1. Kulturanalyse (44%)● Coaching (44%)


4. Workshops (29%)● Balanced Scorecard (29%)


1. Umfeld-/Statusanalyse (33%)● Visionsentwicklung (33%)

3. Veranstaltungen/Events (29%)● Kulturanalyse (29%)● Coaching (29%)


1. Kulturanalyse (46%)

2. Coaching (35%)



● Team Building Aktivitäten(27%)

nach

Grö

ße



UMSETZUNGSBARRIEREN BEI



Wirtschaftswoche und Capgemini

aus dem Herbst 2002 wurde die Frage

nach Hindernissen bei der Realisierung

von Unternehmensstrategien gestellt.

Damals wurden – mit einem sehr

ähnlichen Set von Antwortmöglich-

keiten – konjunkturbedingte Verwir-

rungen und handwerkliche Fehler zur

Begründung von Umsetzungsschwierig-

keiten angeführt. An erster Stelle lag

das Problem, dass langfristige Maß-

nahmen für eine kurzfristige Ergebnis-

verbesserung geopfert werden. Politische

Konflikte, also unterschiedliche Auf-

fassungen zwischen den Beteiligten,

behinderten ebenfalls ganz erheblich

den eingeschlagenen Weg. Handwerk-

liche Defizite wie etwa fehlende Prio-

risierung oder vernachlässigtes Moni-

toring sahen die Befragten zudem als

erhebliches Manko. Schließlich gestal-

teten auch abstrakte Strategien und

permanente Neuorganisationen die Um-

setzung schwierig. An mangelndem

Selbstbewusstsein fehlte es vor einem

8. Umsetzungsbarrieren und Erfolgsfaktoren



Jahr allerdings nicht. Die wichtigsten

Problemfelder hatten „systemischen“

Charakter und waren – bis auf die

handwerklichen Defizite – nicht haus-

gemacht. Geringe Verantwortungsbe-

reitschaft, fehlende Internationalität

oder mangelnde Qualifikationen

wurden nur in geringem Umfang als

Umsetzungsschwierigkeiten genannt.

Mit einer etwas verlängerten Liste von

Antwortkategorien (16 statt 11) und

der erweiterten Möglichkeit zur

Problemnennung (5 statt 3) wurde die

Frage nach den Hindernissen ein Jahr

später repliziert. An den Ergebnissen

hat sich in diesem Zeitraum allerdings

wenig geändert (Abbildung 38).

Nach wie vor verhindert die Hektik des

betrieblichen Alltags –„zu viele Aktivi-

täten, die nicht priorisiert werden“

(52%), „langfristige Maßnahmen wer-

den für kurzfristige Ergebnisverbesse-

rung geopfert“ (48%) bzw. „andauernde

Reorganisationen lähmen die Orga-

nisation“ (35%) – den Erfolg von Um-

setzungsprozessen.

Weitere Schwierigkeiten entstehen aus

Defiziten in der Projektsteuerung wie

vernachlässigtem Monitoring (47%),

unklarer Zielsetzung (44%) und

fehlendem Strategiebezug (31%). Poli-

tische Querelen wie bestehende Inte-

ressenskonflikte der Beteiligten (42%),

fehlende Verbindung zwischen den

Führungsebenen (40%) und mangeln-

des Commitment des Vorstands (32%)

spielen ebenfalls eine nicht zu unter-

schätzende Rolle als Erklärungsfaktor

für Umsetzungsschwierigkeiten. Wie

bereits im Jahr 2002 werden die von

den Change-Verantwortlichen direkt

beeinflussbaren Aspekte wie Projekt-

management (29%), Kompetenzen

(17%), Verantwortungsbereitschaft

(13%) und Business Case (9%) eher

selten als Ursache für das Scheitern

von Veränderungsprozessen angeführt.

Der Verzicht auf Change Management

selbst stellt bei jedem vierten Verän-

derungsprozess ein grundsätzliches

Problem dar.

Abb. 38: Es gibt mannigfaltige Stolpersteine:Change Prozesse können aus vielen Gründen scheitern

10% 20% 30% 40% 50% 60%0%

Zu viele Aktivitäten, die nicht priorisiert wurden

Langfristige Maßnahmen werden für kurzfristige Ergebnisverbesserung geopfert

Kein echtes und nachhaltiges Monitoring/Erfolgskontrolle der Aktivitäten

Keine klare Zielsetzung

Interessens-/Zielkonflikte der Beteiligten

Fehlende Verknüpfung „top down“ und „bottom up“

Andauernde Reorganisationen „lähmen“ die Organisation

Kein Commitment des Vorstands

Keine Verknüpfung des Veränderungs-themas mit der Unternehmensstrategie

Schwaches Projektmanagement

Verzicht auf Change Management

Fehlende/mangelnde Unterstützung aus dem Linienmanagement

Mangelnde Fähigkeiten/Qualifikationen/Know-how

Zu geringe Verantwortungsbereitschaft

52%

48%

47%

44%

42%

40%

35%

32%

Die häufigsten Umsetzungsbarrieren bei Veränderungsprozessen1

1Mehrfachnennung (5 Items) war möglich. Capgemini 2003

31%

29%

24%

24%

17%

13%

Abb. 39: Unterschiede Deutschland/Österreich bzw. Größencluster beim Blick auf typische Stolpersteine

... in Deutschland

1. Langfristige Maßnahmen werden für kurzfristigeErgebnisverbesserunggeopfert (53%)

2. Kein echtes und nachhaltigesMonitoring/Erfolgskontrolleder Aktivitäten (47%)

... in Österreich

1. Zu viele Aktivitäten, die nicht priorisiert wurden(68%)

2. Keine klare Zielsetzung (50%)

Die Top 2 Umsetzungsbarrieren

Capgemini 2003

nach

Län

der

n


1. Zu viele Aktivitäten, die nichtpriorisiert wurden (57%)

2. Kein echtes und nachhaltigesMonitoring/Erfolgskontrolle derAktivitäten (53%)


1. Langfristige Maßnahmen werden für kurzfristigeErgebnisverbesserunggeopfert (62%)

2. Zu viele Aktivitäten, die nicht priorisiert wurden(58%)


1. Keine klare Zielsetzung (48%)

2. SchwachesProjektmanagement (45%)

nach

Grö

ße



Beim Blick auf die Diskrepanzen

zwischen den beiden Ländern und den

drei Größenclustern werden deutliche

Unterschiede sichtbar (Abbildung 39);

dies gilt auch für die Analyse der Bran-

chen (Abbildung 40). An dieser Stelle

sollen lediglich einige markante Er-

gebnisse betont werden. In deutschen

Unternehmen ist die Umsetzungs-

barriere Nummer Eins das Problem, dass

langfristige Maßnahmen für eine

kurzfristige Ergebnisverbesserung

geopfert werden. Hingegen wollen

österreichische Manager zu vieles auf

einmal und scheitern häufig an der

fehlenden Prio- risierung. In den

Konzernen (XXL- Unternehmen)

scheint ein überdurch-schnittlicher

Optimierungsbedarf beim

Projektmanagement zu bestehen. Bei

Unternehmen aus der Branche Auto-

motive/Metallindustrie/Maschinenbau

würde den Ergebnissen zufolge eine

Priorisierung von Aktivitäten nicht

schaden. Schließlich müssen die Banken

und Versicherer wohl noch eine bes-

sere Balance zwischen langfristigen

Maßnahmen und kurzfristiger Ergeb-

nisverbesserung finden.

ERFOLGSFAKTOREN BEI


Neben der „negativen“ Analyse – der

Frage nach den Umsetzungsbarrieren

– wurden die Befragten ebenfalls um

eine „positive“ Betrachtung – der Frage

nach den Erfolgsfaktoren – gebeten.

Erstens konnten sie dabei diejenigen

Erfolgsfaktoren angeben, nach denen

ein Veränderungsprozess zum Erfolg

geworden ist. Zweitens sollten sie

weitere Erfolgsfaktoren nennen, mit

denen der Change ein noch größerer

Erfolg hätte werden können. Die viel-

fältigen Kommentare auf diese beiden

offen gestellten Fragen wurden in acht

bzw. zehn Antwortkategorien geclustert.

Die Liste der existierenden Erfolgs-

faktoren demonstriert die hohe Be-

deutung weicher Faktoren im Change

Management (Abbildung 41). Wenn

die Zielsetzung realistisch, verständlich

und bekannt ist, steigt die Wahrschein-

lichkeit für den Erfolg von Verände-

rungsprozessen (45%).

Abb. 40: Unterschiede Branchengruppen beim Blick auf typische Stolpersteine


1. Zu viele Aktivitäten, die nicht priorisiertwurden (82%)

2. Kein echtes/nach-haltiges Monitoring/Erfolgskontrolle derAktivitäten (59%)



2. Langfristige Maßnah-men werden für kurzfristige Ergebnis-verbesserung geopfert(57%)

● Andauernde Reorgani-sationen „lähmen“ dieOrganisation (57%)




Elektronik/HighTech/IT/Software/Telekom-

munikation



● Keine klare Zielsetzung(71%)

Handel/Konsumgüter

1. Keine klare Zielsetzung(67%)

● Fehlende Verknüpfung„top down“ und„bottom up“ (67%)

Transport/Logistik


● Schwaches Projekt-management (50%)

● Andauernde Reorga-nisationen „lähmen“ die Organisation (50%)

Energie/Versorger

1. Kein Commitment desVorstands (71%)

● Keine klare Zielsetzung(71%)

● Interessens-/Zielkonflikte derBeteiligten (71%)

Andere

1. Interessens-/Zielkonflikte derBeteiligten (69%)

● Zu viele Aktivitäten, die nicht priorisiertwurden (69%)

Die Ergebnisse der Branchen Chemie/Pharma/LifeSciences, Elektronik/High Tech/IT/Software/Telekommunikation, Energie/Versorger sind nicht signifikant.

Die Top 2 Umsetzungsbarrieren

Capgemini 2003

Abb. 41: Die Erfolgsfaktoren für Veränderungsprozesse sind vielfältiger Art und müssen situativ evaluiert werden

10% 20% 30% 40% 50%0%

Realistische und klare Vision/Zielsetzung und ihre Kommunikation

Commitment und Glaubwürdigkeit des Managements

Effektives Stakeholder Management

Offene und klare Kommunikation innerhalb desProjektes und gegenüber anderen

Projekten/Programmen

Professionelles Projektmanagement

Teamgeist und Motivation („Winning Spirit“)

Konsequentes Monitoring und Controlling des Prozesses

Dringlichkeit („Sense of Urgency“)

45%

38%

36%

34%

24%

15%

13%

12%

Faktoren, die Change Prozesse zu einem Erfolg werden ließen1

1Offene Frage. Antworten wurden zu Clustern zusammengefasst. Mehrfachnennung (3 Items) war möglich.

Capgemini 2003


Das Engagement und die Authentizität

der Unternehmensführung (38%) sind

der zweite wesentliche Erfolgsfaktor

gefolgt vom effektiven Stakeholder-

Management (36%) sowie der Qualität

in der projekt- internen und -externen

Kommunikation (34%). Die Professio-

nalität im Projektmanagement hat sich

in jedem vierten Veränderungsprozess

als erfolgskritisch erwiesen. Weitere

Erfolgsfaktoren sind Teamgeist und

Motivation im Projektteam (15%),

Monitoring und Controlling (13%)

sowie die Dringlichkeit der Aufgaben-

stellung (12%).

Auf dem Wunschzettel der in dieser

Studie befragten Change-Experten

(Abbildung 42) steht an erster Stelle

„mehr Ressourcen“ (22%). Dies ent-

spricht auch der Beobachtung zahl-

reicher Veränderungsprojekte, bei

denen erst spät der tatsächliche Bedarf

an Unterstützung erkannt und oft zu

einem noch späteren Zeitpunkt die ent-

sprechende Hilfe dann auch bewilligt

wurde (wenn überhaupt). Das Engage-

ment und die Authentizität der

Unternehmensführung (16%) sowie die

Professionalität im Projektmanagement

(15%) sind weitere Erfolgsfaktoren,

die in vielen Change Konstellationen

als verbesserungsfähig erachtet werden.

Die weiteren kommunikativen und

prozessualen Wünsche der Befragten –

vom Alignment der Organisations-

einheiten (14%) bis zur realistischen,

verständlichen und bekannten Ziel-

setzung (12%) – lesen sich wie die

Checkliste aus einem Handbuch für

erfolgreiche Veränderungsprozesse.

Die breite Streuung dieser Wünsche

zeigt auch, dass es nicht ein, zwei oder

drei kritische Erfolgsfaktoren gibt,

sondern erst die Kombination dieser

Aspekte das Resultat von Veränderungs-

prozessen positiv beeinflusst.


Abb. 42: Viele Veränderungsprozesse scheitern an den „einfachen Dingen des Lebens“

5% 10% 15% 20%0%

Mehr Ressourcen

Commitment und Glaubwürdigkeit des Managements

Professionelles Projektmanagement

Alignment aller Organisationseinheiten auf Veränderungsprozess und Unternehmensstrategie

Konsequentes Monitoring und Controlling des Prozesses

Offene und klare Kommunikation überVeränderungsvorhaben und -auswirkungen

Gewährleistung einer nachhaltigen/globalen Ausrichtung der Prozesse

Effektives Stakeholder Management

Teamgeist und Motivation („Winning Spirit“)

Realistische und klare Vision/Zielsetzung und ihre Kommunikation

22%

16%

15%

15%

14%

13%

13%

13%

12%

12%

Faktoren, die für den Erfolg von Change Prozessen erforderlich gewesen wären1

1Offene Frage. Antworten wurden zu Clustern zusammengefasst. Mehrfachnennung (3 Items) war möglich.

Capgemini 2003

25%



AKTEURE IM CHANGE

MANAGEMENT

Natürlich existieren bei Change Prozes-

sen seitens der diversen Stakeholder

multiple und teilweise divergierende

Erwartungen. Finales Ziel von Verän-

derungsprojekten sollte es allerdings

sein, die Anforderungen der Auftrag-

geber (= „Kunden“) sowohl hinsichtlich

der zeitlichen Finalisierung als auch

der Ergebnisse inklusive der Berück-

sichtigung auferlegter Budgetbeschrän-

kungen bestmöglich zu erfüllen (OTACE

– „on time and above customer´s

expectations“). Nun besitzt nahezu je-

der Manager im Unternehmen eine

Rolle bei Veränderungsprozessen und

übernimmt dabei in der ein der anderen

Weise Verantwortung für das Gelingen

des Wandels. Bei einigen Akteuren

gewinnt man aus ihrem Handeln jedoch

den Eindruck, sie übernehmen viel

lieber Verantwortung für ein erfolg-

reiches Misslingen.

Analog zur zwischenzeitlich bereits

klassischen und etablierten Zielverein-

barungslogik müssen insbesondere

diejenigen Akteure Verantwortung über-

nehmen, deren individuelle Ziele mit

denen des Projektes in Einklang stehen

und die deshalb ein unmittelbares In-

teresse am Erfolg der Veränderung

aufweisen. Die Befragten in der Studie

konnten aus einem Set von insgesamt

neun Akteuren bis zu drei nennen, die

9. Akteure, Organisation und Controlling



eine wesentliche Rolle bei den bishe-

rigen Veränderungsprozessen im Unter-

nehmen besaßen.

Die Antworten zeigen, wie sich auch

bei Change Prozessen die Aufgaben

nur bedingt delegieren lassen (Abbil-

dung 43). In drei von vier Unternehmen

sind das verantwortliche Projektteam

(75%) und bei drei von fünf Verände-

rungen der verantwortliche Linienma-

nager (58%) zentrale Akteure. Dem

Vorstand kommt eine insgesamt erstaun-

lich geringe Rolle zu (43%). Lediglich

in jedem dritten Unternehmen besitzt

die Personalabteilung (31%) eine maß-

gebliche Bedeutung bei der Gestaltung

von Veränderungsprozessen.

Diese schwache Rolle – weit entfernt

vom selbst auferlegten Anspruch

„Business Partner“ zu sein – war auch

bereits Ergebnis der HR-Strategiestudie

von Wirtschaftswoche und Capgemini

aus dem Jahr 2002. An der Peripherie

des Geschehens stehen die beiden

Gremien Betriebsrat (3%) und Aufsichts-

rat (0%).

Unternehmensinterne Change Manage-

ment Spezialisten (26%) bzw. unter-

nehmensexterne Change Management

Berater (24%) sind bei jedem vierten

Veränderungsprojekt in einer tragenden

Funktion. Beide Spezialisten besitzen

sowohl in Deutschland als auch in sehr

großen Unternehmen (XL/XXL) eine

signifikant größere Bedeutung von

um die dreißig Prozent. Ob es nun gut

oder schlecht ist, dass bei jedem vierten

Veränderungsprozess (in bestimmten

Konstellationen sogar häufiger) interne

oder sogar externe Change-Profis

an entscheidender Stelle mitwirken ist

sicherlich Ermessenssache und Glau-

bensfrage, die von Unternehmen und

Führungskräften unterschiedlich be-

antwortet werden.

Unternehmensinterne Change Multi-

plikatoren – Linienmanager, die als

zusätzliche Aufgabe den Veränderungs-

prozess in die Organisation hineintra-

gen sollen – spielen lediglich in jedem

neunten Unternehmen (11%) eine

Rolle. Auch sie werden in Deutschland

und in sehr großen Unternehmen

(XL/XXL) überproportional genutzt.

In österreichischen Unternehmen be-

sitzen zwar das verantwortliche Projekt-

team (63%) und der verantwortliche

Linienmanager (46%) ebenfalls wichtige

Rollen. Die weiteren betrieblichen

Akteure wie Vorstand (59% in Öster-

reich vs. 37% in Deutschland), Per-

sonalabteilung (46% vs. 20%) und

Betriebsrat (9% vs. 0%) mischen sich

jedoch signifikant stärker in Verände-

rungsprozesse ein als ihre Pendants in

deutschen Unternehmen (ohne Abbil-

dung). Die Unterschiede zwischen den

drei Größenclustern sind gering, bis

auf den offenkundigen Fakt, dass sich

im Vergleich zwischen L- und XXL-

Unternehmen bei ersteren die betrieb-

lichen Akteure Vorstand (50% vs. 28%)

und Personalabteilung (50% vs. 24%)

wesentlich aktiver einbringen als das

verantwortliche Projektteam (69% vs.

83%). Change Management bei mittel-

großen Unternehmen wird vielerorts

„nebenher“ erledigt, wohingegen in den

Konzernen hierfür quasi als automa-

tisierter Reflex eigene Projektteams ge-

bildet werden (ohne Abbildung).

ORGANISATION DES

CHANGE MANAGEMENT

Wie bei vielen anderen Aufgabenstellun-

gen in Unternehmen gibt es auch im

Change Management kein grundsätz-

liches Richtig oder Falsch, selbst wenn

einige Theoretiker und Praktiker sich in

dieser Frage festlegen und dogmatisch

pro Linie oder pro Projekt plädieren.

An dieser Stelle werden deshalb auch

weniger Bewertungen vorgenommen,

sondern vielmehr die Diversität in der

Organisation von Change Management

beschrieben. Aus einem Set von sieben

uns bekannten Organisationsrealitäten

konnten die Befragten mehrere – auch

widersprüchliche – Antworten aus-

wählen (Abbildung 44).

Abb. 43: Das Projektteam selbst trägt die größte Verantwortung fürden Erfolg des Veränderungsprozesses

Verantwortliches Projektteam

Verantwortliche Linienmanager

Vorstand

Personalabteilung

Unternehmensinterne Change Management Spezialisten

Unternehmensexterne Change Management Berater

Unternehmensinterne Change Multiplikatoren

Betriebsrat

Die wichtigsten Akteure bei Veränderungsprozessen1


Capgemini 2003

20% 40% 60% 80%

75%

58%

43%

31%

26%

24%

11%

3%

0%



Am häufigsten sind Projekte, bei denen

Change Management von der jeweiligen

Projektleitung (57%) oder von anderen

Mitarbeitern in Ergänzung/Erweiterung

ihrer fachlichen Aufgaben (47%) „mit-

gemacht“ wird. Neben den zahlreichen

weiteren, ebenfalls erfolgskritischen

und meistens inhaltlich vertrauteren

„ToDo“ kann Change Management

dann allerdings leicht zur Nebensäch-

lichkeit werden. Die prozessuale

Gestaltung des Wandels wird zum un-

geliebten Nebenamt. Die meisten

Projektleiter oder mit Change beauf-

tragten Projektmitarbeiter sind ja nicht

deshalb in ihre Funktionen gekommen,

weil sie exzellente „Changees“ sind,

sondern da sie die inhaltliche oder poli-

tische Dimension der projektbezogenen

Aufgabenstellung beherrschen. Auf

der Prioritätenliste von Aktivitäten

rutscht dann Change Management

schnell auf eine nachrangige Position,

die am späten Abend, auf die Schnelle

oder gar nicht erledigt wird. Entschul-

digungen für diese Vernachlässigung

sind mittels hohem Engagement bei

den sonstigen Projektaufgaben leicht

zu finden. Immerhin bei jedem dritten

Veränderungsprojekt gibt es definierte

Ressourcen für Change Management

(34%) und bei jeder vierten Change

Aufgabe werden die mit ihr betrauten

Mitarbeiter dafür sogar (zumindest

teilweise) freigestellt (25%).

Die Alternative zum „Job Enrichment“

der Projektleitung bzw. anderer Projekt-

mitarbeiter ist der additive Einsatz von

externen Experten (51%) bzw. internen

Spezialisten (41%). Letztere werden in

Unternehmen auch als „Change Agents“

oder ähnlich bezeichnet. Bei immerhin

jedem zweiten Veränderungsprozess

wird damit auf externe Unterstützung

zurückgegriffen; nicht immer in einer

tragenden Rolle (siehe „Akteure im

Change Management“), aber doch in

einem erheblichem Ausmaß. Die inter-

nen Spezialisten sind überraschender

Weise kein Gegenmodell zu den exter-

nen Experten. In vielen Fällen wurden

beide Akteure parallel – interne Change-

Spezialisten plus externe Change-Berater

– eingesetzt. In der Umsetzungspraxis

können dadurch zum einen erhebliche

Synergien realisiert werden, zum an-

deren aber auch dogmatische Grund-

satzdiskussionen zwischen Experten

das Handeln lähmen. Zudem ist ledig-

lich in jedem neunten Unternehmen

eine systematische Koordination und

Synchronisation mittels eines Change

Agent Network zu konstatieren (11%).

Erneut ist die Bedeutung des Personal-

bereichs eher gering (36%). Interne

Konkurrenz erwachsen ihm in Form

von eigenständigen Abteilungen für

Change Management, die in immerhin

22 Prozent der Unternehmen anzutreffen

sind, wobei die Bezeichnung Abteilung

oft übertrieben scheint, handelt es sich

doch meist um wenige Einzelkämpfer in

Gruppen von fünf oder weniger Mitar-

beitern. Lediglich zwei Unternehmen

haben eine Change-Abteilung mit sechs

bis zehn Mitarbeitern und ein Unterneh-

men (DAX30 mit gegenwärtig „gutem

Lauf“) beschäftigt momentan sogar

dreißig Spezialisten für Veränderungs-

management.

Beim Ländervergleich ist die in Deutsch-

land stärkere Delegation an externe Be-

rater (60% vs. 46%), interne Spezialisten

(43% vs. 27%) bzw. an eine Change

Abteilung (32% vs. 9%) augenfällig

(Abbildung 45, siehe Seite 42). Hingegen

bleibt Change Management in Österreich

wesentlich häufiger eine Nebenaufgabe

der Projektleitung (59% vs. 49%) oder

der Personalabteilung (46% vs. 38%).

Die Aussagen zur Freistellung von Res-

sourcen für die Gestaltung des Wandels

(„Aufgaben erweitern“, „definierte Res-

sourcen“, „teilweise freigestellt“) sind

hingegen widersprüchlich. Wahr-

scheinlich liegt dies daran, dass in den

Unternehmen für die jeweilige Projekt-

situation individuelle Lösungen zur

Organisation gefunden werden und

Abb. 44: Die Organisation von Change Prozessen zeigt:Es gibt kein organisatorisches „Erfolgsrezept“

Change Management wird von der jeweiligen Projektleitung „mitgemacht“

Bei Change Management wird auf externe Experten zurückgegriffen

Projektmitarbeiter erweitern ihre fachlichen Aufgaben um Change Management

Für Change Management gibt es interne Spezialisten, die permanent Projekte unterstützen

Change Management ist primär Aufgabe des Personalbereichs

Für Change Management gibt es bei Projekten definierte Ressourcen

Die mit Change Management Aufgaben betrautenMitarbeiter werden dafür (teilweise) freigestellt

Für Change Management gibt eseine eigenständige Abteilung

Spezialisierte Mitarbeiter sind in einem „Change Agent Network“ miteinander verbunden

Organisation von Veränderungsprozessen1

1Mehrfachnennung war möglich.

Capgemini 2003

0% 20% 40% 60%

57%

51%

47%

41%

36%

34%

25%

22%

11%



kaum Normierungen bzw. Standards

vorliegen. Diese Vermutung wird bei

Betrachtung der Ergebnisse für die

drei Größencluster (ohne Abbildung)

bestätigt, die eine erhebliche Varianz

aufweisen.

Zum Thema Organisation von Verän-

derungsprozessen konnten die Studien-

teilnehmer im Fragebogen ihre eigenen

Erfahrungen und Einstellungen formu-

lieren. Von dieser Möglichkeit haben

weit über die Hälfte der Befragten in-

tensiv Gebrauch gemacht. Organisa-

torische Themenstellungen sind in

mitteleuropäischen Unternehmen eben

von hohem Interesse. Im wesentlichen

wurden die Umsetzungsbarrieren und

Erfolgsfaktoren von Veränderungs-

prozessen sowie deren Situationsbe-

zogenheit („es kommt darauf an“)

artikuliert. Zudem wird der normative

Disput zwischen Autonomie („der

Kompetenz von Change Managern ver-

trauen“) und Controlling („die Aktionen

von Change Management steuern“)

deutlich. Schließlich wurde mehrfach

das Erfordernis von überzeugten

Entscheidern auf den oberen Ebenen

angemahnt („sonst dümpelt Change

als Luxusgut dahin“).

EINSTELLUNGEN ZUM CHANGE

MANAGEMENT CONTROLLING


Wirtschaftswoche und Capgemini aus

dem Jahr 2002 ist beim Blick auf HR-

Controlling die große Lücke zwischen

Anspruch und Wirklichkeit deutlich

geworden. Lediglich sechs von hundert

Unternehmen verfügten über mehr als

basale Kennzahlensysteme im Personal-

bereich. Beim sicherlich noch schwieri-

ger zu greifenden Thema Change

Controlling fallen Vision und Realität

ebenfalls weit auseinander. Denn einer

ökonomischen Legitimierung von

Change Aktivitäten wird zwar eine hohe

Bedeutung beigemessen. Mit deren

Umsetzung hapert es allerdings noch

erheblich.

Aus einem Set von vier Formulierungen

sollten die Befragten die für ihr Unter-

nehmen zutreffende Anforderung an

die Begründung von Change Manage-

ment auswählen. Dabei unterscheiden

sich die vier Statements in der „Schärfe“

ihrer quantifizierten Business Case

Orientierung:

• „Auch Change Management muss sich

an ökonomischen Kriterien messen

lassen, selbst wenn die Nutzenseite

nur teilweise quantifiziert werden kann.

Sämtliche Maßnahmen sind ein Invest-

ment, dass sich am Ende des Tages

rechnen muss“.

• „Eine messerscharfe Nutzenmessung

ist bei Change Management nur be-

dingt möglich. Dennoch ist die

Bestimmung von Nutzen und Kosten

ein wichtiger Aspekt bei der Begrün-

dung von Change Management Maß-

nahmen“.

• „Weiche Themen wie Change Manage-

ment sind einer validen Nutzen-

messung nicht zugänglich, da zu viele

Aspekte dabei vage bleiben. Ein Benefit

Case für Change Management macht

deshalb wenig Sinn“.

• „In unserem Unternehmen sind die

Entscheider durch ihre Erfahrungen

und Überzeugungen vom Nutzen

des Change Managements überzeugt.

Eine quantitative Bestimmung ist des-

halb als Begründung nicht erforderlich“.

Die Messlatte für Change Management

liegt sehr hoch (Abbildung 46). Ein

harter Business Case (40%) oder zu-

mindest eine ungefähre Bestimmung

von Kosten und Nutzen (39%) sind in

den meisten Unternehmen die Basis

zur Begründung von Change Manage-

Abb. 45: Die Organisation von Veränderungsthemen orientiert sich an den jeweiligen Erfordernissen

20% 40% 60% 80%0%

Change Management wird von der jeweiligen Projektleitung „mitgemacht“

Bei Change Management wird auf externe Experten zurückgegriffen

Projektmitarbeiter erweitern ihre fachlichenAufgaben um Change Management

Für Change Management gibt es interne Spezialisten, die permanent Projekte unterstützen

Change Management ist primär Aufgabe des Personalbereichs

Für Change Management gibt es bei Projekten definierte Ressourcen

Die mit Change Management Aufgaben betrauten Mitarbeiter

werden dafür (teilweise) freigestellt

Für Change Management gibt es eine eigenständige Abteilung

Spezialisierte Mitarbeiter sind in einem „Change Agent Network“

miteinander verbunden

59%49%

46%60%

36%53%

27%43%

46%38%

41%32%

9%32%

9%32%

14%

Aussagen zur Organisation von Veränderungsprozessen nach Ländern1

Capgemini 2003

6%

■ = Österreich ■ = Deutschland 1Mehrfachnennung war möglich.



ment. Lediglich in zwölf Prozent der

Unternehmen wird die Möglichkeit

eines Business Case angezweifelt und

in acht Prozent der Unternehmen auf

eine ökonomische Begründung für

Change Management sogar verzichtet.

Besonders stark sind die Forderungen

nach einem harten Business Case in

Österreich (55%) und in L-Unterneh-

men (53%). Change Management

alleine begründet durch die Erfahrungen

und Überzeugungen der Entscheider

scheint in Österreich (0%) überhaupt

nicht möglich (ohne Abbildung).

Wie bereits zum Thema Organisation

konnten die Studienteilnehmer im

Fragebogen ihre Erfahrungen und Ein-

stellungen zum Controlling von Ver-

änderungsprozessen formulieren und

nutzten diese Möglichkeit ebenfalls rege.

Deutlich wurden aus diesen Statements

sieben Aspekte:

• Die Kosten von Change Management

sind um ein Vielfaches leichter zu

messen als dessen Nutzen und fallen

zudem auf der Zeitachse wesentlich

früher an.

• Die Resultate beim Einsatz von und

Verzicht auf Change Management

lassen sich ex ante nicht vergleichen

(„welches Risiko wird eingegangen,

wenn wir Change Management un-

terlassen?“).

• Change Management sollte bereits in

frühen Projektphasen nachvollzieh-

baren Nutzen („quick wins“) stiften

und sich damit seine Legitimation

peu á peu erarbeiten.

• Die vorgeschlagenen Erfolgsparameter

orientieren sich am grundsätzlichen

Projektergebnis oder basieren auf sub-

jektiven Einschätzungen (OTACE –

„on time and above customer´s

expectations“).

• Die Kosten der Nutzenmessung selbst

(z.B. durch Befragungen und Inter-

views) dürfen im Change Management

nicht unterschätzt werden; manchem

Manager scheint der Aufwand hierfür

sogar prinzipiell zu hoch.

• Eine direkte Wirkung von weichen

Dimensionen wie Mobilisierung und

Kommunikation sowie Motivation

und Akzeptanz der Mitarbeiter auf

die im Unternehmen gewohnten

Ergebnisgrößen wie ROI oder EBITA

(„bottom line results“) wird auf breiter

Front skeptisch beurteilt.

• Ein Teil der Change-Experten sieht

bereits in der Frage nach Kosten und

Nutzen von Change Management eine

Zumutung für ihre Arbeit.

Damit wird deutlich, dass Change vieler-

orts Glaubenssache der handelnden

Akteure bleibt. Die bereits Überzeugten

sehen im aktiven Veränderungsmana-

gement einen entscheidenden Erfolgs-

faktor. Demgegenüber stehen die

Skeptiker, die den Wandel auch ohne

prozessuale Begleitung durchziehen.

METHODEN BEIM CHANGE

MANAGEMENT CONTROLLING

Die „Denke“ ist im Controlling wichtig

– entscheidend sind die eingesetzten

Methoden. Wenn von der individuellen

Auffassung abstrahiert wird und die

Frage nach den tatsächlich eingesetzten

Verfahren der Kosten/Nutzen-Messung

im Change Management gestellt wird,

zeigen sich viele zuvor artikulierte

Glaubenssätze rasch als Wunschdenken

(Abbildung 47, siehe Seite 44). Ein

eigenständiger Business Case (13%)

wird lediglich bei jedem achten Ver-

änderungsprojekt entwickelt. Die

Berücksichtigung von Change Manage-

ment bei der Gesamtinvestition (48%)

findet zumindest bei jedem zweiten

Anlass statt. Zwei von fünf Veränderun-

gen legitimieren Change Management

allerdings nicht durch einen Business

Case (39%).

Abb. 46: Einer quantifizierten Bewertung von Change Aktivitäten wird eine hohe Bedeutung beigemessen

10% 20% 30% 40%0%

„Auch Change Management muss sich an ökonomischen Kriterien messen lassen, selbst

wenn die Nutzenseite nur teilweise quantifiziert werdenkann. Sämtliche Maßnahmen sind ein Investment,

dass sich am Ende des Tages rechnen muss“

„Eine messerscharfe Nutzenmessung ist bei Change Management nur bedingt möglich.

Dennoch ist die Bestimmung von Nutzen und Kosten ein wichtiger Aspekt bei der Begründung

von Change Management Maßnahmen“

„Weiche Themen wie Change Management sind einervaliden Nutzenmessung nicht zugänglich, da zu viele

Aspekte dabei vage bleiben. Ein Benefit Case fürChange Management macht deshalb wenig Sinn“

„In unserem Unternehmen sind die Entscheider durch ihre Erfahrungen und Überzeugungen

vom Nutzen des Change Managements überzeugt. Eine quantitative Bestimmung ist deshalb als

Begründung nicht erforderlich“

40%

39%

12%

8%

Einstellung zu Kosten-/Nutzenmessung bei Change Management

Capgemini 2003

50%


Bei der vergleichenden Länderbetrach-

tung zeigt sich ein besonders großer

Widerspruch in Österreich mit der

Forderung nach einem Business Case

für Change Management einerseits

bei gleichzeitigem Verzicht darauf in

der unternehmerischen Realität auf

der anderen Seite (ohne Abbildung).

Auch in den XXL-Unternehmen ist ein

eigenständiger Business Case für Change

Management wesentlich seltener als

in L-Unternehmen (7% vs. 19%) (ohne

Abbildung).

Nun ist der Business Case eine sicherlich

nicht immer und nicht überall gleich-

artig verstandene Methode. Controlling

bedeutet zudem mehr, in diesem Falle

den regelmäßigen Check der Zieler-

reichung inklusive möglichem Gegen-

steuern bei Abweichungen. Aus diesem

Grunde sollten die Befragten ihre

eingesetzten Verfahren des Change Con-

trollings in einer offenen Antwortkate-

gorie beschreiben. Die Anzahl der

Antworten auf dieses konkrete Nach-

fragen war deutlich spärlicher oder sie

beschränkten sich auf Eingeständnisse

wie etwa „wir haben leider noch kein

systematisches Change Management

Controlling“ oder „unser Change Ma-

nagement Controlling ist gegenwärtig

gerade in der Entwicklung“. Zudem

lassen einige der schlagwortartigen

Antworten („permanentes Projektcon-

trolling“, „Return-of-Change Konzept“

bzw. „Balanced Scorecard Ansatz“) die

unterschiedlichsten Interpretationen

zum Reifegrad zu. Die noch am häufig-

sten genannten Methoden des Change

Management Controlling sind Vorher/

Nachher-Befragungen von Zielgruppen

sowie Feedback-Interviews mit dem

Auftraggeber für den Veränderungs-

prozess. Insgesamt ist Veränderungs-

management derzeit weit davon ent-

fernt, eine überzeugende Argumentation

zur eigenen Rechtfertigung vorzulegen,

die selbst einen anspruchsvollen

CEO/CFO mittels monetärer Fakten

überzeugt. Wahrscheinlich ist Change

Management damit aber auch im Grund-

satz hoffnungslos überfordert.


Abb. 47: Lediglich jedes achte Unternehmen bestimmt einen eigenständigen Business Case für Change Management

10% 20% 30% 40%0%

Eigenständiger Business Case für Change Management

Kosten-/Nutzenmessung für Change Manage-ment ist ein Element der Gesamtinvestition

Kein Business Case für Change Management

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48%

39%

Methoden der Kosten-/Nutzenmessung bei Change Management

Capgemini 2003

50%



ILLUSION DER BEWEGUNG?

Zwei von drei M&A-Projekten werden

als Misserfolg betrachtet. Es gibt immer

häufiger IT-Transformationen, die mit

Blick auf den ursprünglichen Zeitrahmen

und das vereinbarte Budgetlimit aus-

ufern. Die Einführung neuer Strategien,

Organisationen und Prozesse wird

durch Verzögerungstaktiken der von

Verlustängsten irritierten Stakeholder

aufgehalten oder sogar gestoppt. Pro-

bleme bei Veränderungsprozessen

begegnen uns auf Schritt und Tritt. Zu-

dem sind sie in wissenschaftlichen

Untersuchungen manifestiert und in

journalistischen Enthüllungen doku-

mentiert. Manchmal sind wir selbst

dabei die Ursache, manchmal auch die

Leidtragenden und manchmal lediglich

die Beobachter von außen. Muss dies

so sein?

Change ist nicht Warten, sondern Be-

wegung, ob man dies nun will oder

nicht. In der betrieblichen Gegenwart

reiht sich eine Veränderung an die

nächste. Es geht immer weiter und

weiter und weiter! Veränderungen in

Unternehmen besitzen typische Ver-

laufsmuster: Die Fahrzeuge sind meist

nicht bequem und sicher, ihre Fahrer

manchmal viel zu rasant und ohne Blick

nach links oder rechts, die Strecken oft

mit Schlaglöchern gespickt und einer

10. Es geht immer weiter und weiter und weiter ...



Kurve nach der anderen, die Destina-

tionen nur manchmal bereits auf den

ersten Blick verlockend. Zudem ist

vom Ticket für die Rückreise bereits

bei der Abfahrt keine Rede mehr. Ver-

änderungen im Unternehmen werden

niemals wie eine Hochzeitsreise in die

Südsee sein. Change Prozesse nerven

und hakeln, sie sind sperrig und träge,

vergeuden Zeit und Geld. Reformen

können ganz schön weh tun. Dies ist so.

Wer anderes behauptet, ist entweder

grenzenloser Optimist oder esoterischer

Scharlatan.

VON KÖCHEN UND DIRIGENTEN

Was aber möglich ist, sind Verände-

rungsprozesse zu vermenschlichen. Sie

werden dadurch nicht teurer oder lang-

samer – im Gegenteil. Patentrezepte hier-

für gibt es viele, hilfreiche Kochbücher

tatsächlich einige und Meisterköche

sind auch zu finden. Die meisten von

ihnen sind Verfechter von situativen

Ansätzen: „Es kommt darauf an!“ Auf

die Zutaten, auf die Gewürze, aber auch

auf den Koch selbst und seine Gäste.

Ihnen soll es schmecken!

Professionelles Change Management ist

daher wie die Zubereitung eines guten

Abendessens. Der Wandel schmeckt

einfach besser, stößt nicht auf und liegt

leichter verdaulich im Magen. Zudem

gilt auch bei Change Management:

Es muss nicht immer gleich der drei

Sterne Koch sein. Lediglich in zwei

entscheidenden Punkten unterscheidet

sich das Ergebnis nicht vom einfachem

Fastfood an der Ecke. Mit Change Ma-

nagement dauert eine Veränderung –

gemessen am Zeitpunkt des Mitgehens

und Mitziehens bei den von der neuen

Realität Betroffenen – nicht länger, eher

kürzer.

Wenn man ehrlich ist und die nachträg-

lichen Friktionen von Veränderungs-

prozessen einrechnet, was aber allzu

oft auf anderen Kostenstellen landet,

ist die Schlussrechnung ebenfalls nicht

teurer. Gerade dieser zweite Aspekt

(„total costs of change processes“) wird

bei Entscheidungsprozessen gerne

übersehen. Manchmal mag dies aber

auch gut sein, würden ansonsten durch-

aus sinnvolle Veränderungen bereits

wegen der im Vorfeld quantifizierten

Kosten abgeblasen.

Wie aus dieser Studie mehr als deutlich

wird, ist Change Management das,

was daraus gemacht wird. Das Thema

wird auf die unterschiedlichste Weise

definiert. Die Designs dienen weniger

als Blaupause und Vorlage und viel

mehr als Steinbruch und Anregung.

Die Methoden erfordern keine tech-

nische Perfektion, sondern engagierte

und motivierte Akteure. Change Ma-

nagement bedeutet die „Komposition“

einer stimmigen Melodie, die „Orchest-

rierung“ mit passenden Instrumenten

und das „Dirigieren“ der geeigneten

Musiker.

POSITIVE BILDER DER

ZUKUNFT ENTWICKELN

Zugegeben: Jeder sehnt sich nach Phasen

der Ruhe, Augenblicken des Festhaltens,

Zeiten ohne Veränderung. Dagegen ist

gar nichts einzuwenden. An der grund-

sätzlichen Bewegung sozialer Systeme

wird dieser verständliche Wunsch je-

doch kaum etwas ändern. Beim ehrlichen

Blick zurück in die Vergangenheit der

eigenen Biographie, der seines Un-

ternehmens und seiner Gesellschaft

kommen aber auch die dunklen Stellen

in Erinnerung, weshalb die Veränderung

damals gewollt war oder erzwungen

wurde. Sie war richtig und bleibt richtig.

Dies wird in der Hektik des Geschehens,

der Widersprüchlichkeit von Argumen-

ten und der Vielfalt der Stimmungen

allzu rasch vernachlässigt. Zur vielleicht

wichtigsten Aufgabe bei Veränderungs-

prozessen wird es deswegen, ein

positives Bild einer besseren Zukunft

zu entwickeln und am Leben zu erhal-

ten. Auch dies wird allzu schnell

vergessen, wenn „das Gewohnte doch

nicht so schlecht“, der „Change un-

endlich mühsam erscheint“ und „das

Tal der Tränen erreicht ist“. Es gibt

tausend Gründe, etwas nicht zu tun

oder das Begonnene abzubrechen. An-

genehme Bilder einer besseren Zu-

kunft sind ein starkes Mittel dagegen.

LITERATUR• Capgemini / Wirtschaftswoche,

Human Resources Management

2002/2005 (Broschüre), Berlin, 2002

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