Change Management in Tageszeitungsredaktionen - Vortrag DGPuK Jahrestagung 2010 Medieninnovationen

Change Management inChange Management in Tageszeitungsredaktionen

Christopher BuschowCatherina DürrenbergCarsten Winter

DGPuK Jahrestagung „Medieninnovationen“DGPuK Jahrestagung „MedieninnovationenPanel 15: „Ökonomische Herausforderungen und Lösungsansätze“Ilmenau 14 Mai 2010

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Ilmenau, 14. Mai 2010

Buschow , Dürrenberg & Winter Change Management in Tageszeitungsredaktionen

Ausgangspunkt: Wandel in Redaktionen.

Turbulente Zeiten für (deutsche) Tageszeitungsverlage

>60 Prozent der deutschsprachigen Zeitungen: Veränderungen in ih R d ktiihren Redaktionen vorgenommen (vgl. Meier, 2007a, S. 165)

„Change Management war in Redaktionen bis vor kurzem ein Fremdwort – heute ist es überlebenswichtig“ (Meier, 2007b, S. 41; vgl. auch Keuper & Hans, 2003, S. 206)

„persisting lack of empirical research and subsequent theorizing efforts„persisting lack of empirical research and subsequent theorizing efforts of organizing (in) media companies“ (Achtenhagen, 2006, S. 1)

Forschungsfrage der Studie: Wie wird Change Management in Tageszeitungsredaktionen organisiert?

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Forschungsperspektive: Strukturationstheorie.

Strukturationstheorie: Dualität von Handlung und Struktur (vgl. Giddens, 1984/1988)

Organisationen als soziale Systeme organisierten Handelns und rekursive Reproduktionskreisläufe (vgl Ortmann Sydow & Windeler 2000; Becker 1996)(vgl. Ortmann, Sydow & Windeler, 2000; Becker, 1996)

Management als reflexive Selbstregulation: Kontrolle und Koordination problematisch (vgl Becker 1996)Koordination problematisch (vgl. Becker, 1996)

„dialectic of control“ (Giddens, 1988, S. 67)

„organisationale Unsicherheitszonen“ (Becker, 1996, S. 145)„organisationale Unsicherheitszonen (Becker, 1996, S. 145)

signifikatorische und normative Absicherung (Wyss, 2002, S. 29)

„History matters“: Pfadabhängigkeiten (vgl. Koch, 2008)

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y g g ( g )


Tageszeitungsredaktionen als Organisationen.

Ko-Orientierung zwischen Journalismus und Medien(vgl. Altmeppen, 2006; Kiefer, 2010)

Abbildung 1: Strukturationstheoretischer Reproduktionskreislauf einer Tageszeitungsredaktion


g p g gDarstellung in Anlehnung an Giddens (1988)

Prozess des Change Managements.

Innovationsspielo at o ssp eZiele:

Strategische ZieleModernisierung Routinespiel

ProjektspielZiele:

ErfolgreicheRationalisierung

Teilnehmer:Oberes Management

RoutinespielErfolgreiche Projektrealisation

Teilnehmer:Oberes mittleres unteresOberes, mittleres, unteres

Management, ggf. Sachbearbeiter

Abbildung 2: Prozess des Change Managements in Innovations-, Projekt- und RoutinespielenD t ll i A l h O t Wi d l B k & S h l (1990) S 468 C i & F i db 1979 S 68ff


Darstellung in Anlehnung an Ortmann, Windeler, Becker & Schulz (1990), S. 468; Crozier & Friedberg, 1979, S. 68ff.

Methodensteckbrief: Qualitative Studie.

Ziel: Exploration des „Überindividuell-Gemeinsame[n]“ für Change Management in deutschen Tageszeitungs-

d ktiredaktionen (vgl. Meuser & Nagel, 1991, S. 452)

Datengenerierung: 8 Experteninterviews mit R d k i b f B i i L i f dRedaktionsberatern auf Basis eines Leitfadens, Mai bis Juni 2009 Theoretical sampling Theoretical sampling

Datenauswertung: Qualitative InhaltsanalyseD d kti d i d kti K t i bild Deduktive und induktive Kategorienbildung

Rekonstruktion von Fallbeispielen


Empirische Darstellung der Innovations-, Projekt- und Routinespiele im Prozess des Change Managements.

Innovationsspiel /

Erfolgreiche Projekte

ggf. „Medieninnovationen“

Innovationsspiel

RoutinespielProjektspiel

Downsizing/Costcutting

„Alibiveranstaltungen“

j

Routinespiel

„Grüne Wiese“

„Homemade fromthe scratch“

Gescheiterte Projekte

Abbildung 3: Empirische Darstellung der Innovations-, Projekt- und Routinespiele im Prozess des Change ManagementsEi D t ll i A l h O t t l (1990) S 468

„


Eigene Darstellung in Anlehnung an Ortmann et al. (1990), S. 468


Innovationsspiel /

Erfolgreiche ProjekteInnovationsspiel




j

konzeptloses Rumprobieren“ (E7)Routinespiel „konzeptloses Rumprobieren“ (E7) „typische Aussage: ‚Am 31. Jänner

führen wir das neue System ein, damit ist das Projekt zu Ende “ (E7)

„Grüne Wiese“



ist das Projekt zu Ende. (E7)


„




„Bei vielen Verlagen sehe ich einfach ein reines Downsizing, die sagen: OK andere

Innovationsspiel /


die sagen: ‚OK, andere Zeitungen kommen mit einer geringeren Mannschaft aus. In guten Zeiten haben wir es uns l i t kö b j t t üInnovationsspiel




j leisten können, aber jetzt müssen wir schauen, das wir schnell darunter kommen‘“ (E2)

Routinespiel

„Grüne Wiese“




„




Innovationsspiel /





j

„Es gibt sicher welche, die sind it d l h di hRoutinespiel weiter und welche, die machen

ganz wenig und verdienen aber dafür viel Geld. […] Wenn man nichts macht, kann man mit den

„Grüne Wiese“



Kernprodukten mehr Geld verdienen“ (E2)


„




Innovationsspiel /





j

„Es gibt dann so verzweifelte Verleger, neulich trafen wir einen, der sagte: ‚Ich hab jetzt die Schnauze voll [ ] ich nehmRoutinespiel die Schnauze voll […], ich nehm jetzt fünf junge Leute und geh nach Berlin. […] Weg, von meiner alten Truppe. Denn hier i t h b i h i i

„Grüne Wiese“



intern hab ich nur immer ewig Diskussionen…‘“ (E4)


„




Innovationsspiel /



initiiert bzw. „erzwingt“


„Alibiveranstaltungen“Ziel:Veränderung der Redaktion, um die

Wirtschaftlichkeit der

j

Routinespiel plant meist kommerziell‐orientiert

Unternehmung zu steigern

Teilnehmer:Verleger, Geschäftsführer,

Chefredaktion

Wirtschaftlicher Druck„Grüne Wiese“



Chefredaktion


„




Innovationsspiel /


„Ein bottom-up-Verfahren werden Sie in keiner Redaktion dieser Welt finden“ (E3)Innovationsspiel


initiiert bzw. „erzwingt“




jfinden (E3)

Routinespiel plant meist kommerziell‐orientiert



Chefredaktion




Chefredaktion


„




Innovationsspiel /


Chefredakteure als pivotInnovationsspiel


Ziele: initiiert bzw. „erzwingt“




jChefredakteure als „pivot

player“ (Becker, 1996, S. 237)

Routinespiel Erfolgreiche Projektrealisation

Teilnehmer:Projektteam aus

plant meist kommerziell‐orientiert

irritiert oftmals inkrementelle, Schritt‐für‐Schritt



Chefredaktion jInnovations‐ und Routinespielern




Chefredaktion


„




Innovationsspiel /







j





Zentrale Veränderungen:(1) Organisationsprogramme

(2) Arbeitsprogramme






Gescheiterte ProjekteTeilnehmer:

Chefredaktion, Ressortleiter,Redakteure

Chefredaktion


„Widerstände




Innovationsspiel /


Berufliche Sozialisation („Beamtentum“, E8) Selbstbezogenheit Inseldasein“ (E5)Innovationsspiel






j „Inseldasein (E5)Überalterung journalistische „Diskussionskultur“ (E8) „kreativer Faktor“ (E4) Routinespiel Erfolgreiche

Projektrealisation













Chefredaktion


„Widerstände




Innovationsspiel /







j














Chefredaktion

ÜberalterungPatriarchalismusklassisches Renditedenken (Monopolstellung


„Widerständeklassisches Renditedenken (Monopolstellung,

„Lizenz zum Gelddrucken“, E8)mangelhafte Management-Kompetenzen

(„Schön-Wetter-Manager“, E8)



Fallbeispiel: „Einzementierte Chefredakteure“.Wahrnehmung: Chefredakteure sind

Deutungsmuster: Veränderung ist nötig d hWi t h ftk i

Politik: Veränderungsumfang und ‐geschwindigkeit reduzieren

Wahrnehmung: Chefredakteure sind „einzementiert“, bewegungsunfähig, „das hat nichts mit der Sache zu tun“

Innovationsspiel

Interesse:Innovation

Routinespiel

durch Wirtschaftkrise

Normen:Wirtschaftlichkeit der

Unternehmung, „Sprache des Geldes“

Deutungsmuster: Eigener Machtverlust

Teilnehmer:Geschäftsführung,

Berater

Routinespiel

Interesse:Status Quo

T il h

„Sprache des Geldes

Machtmittel: Geldmittel, Hierarchien, finanzielle Kennzahlen, Berater, „Study‐Tour“,

Normen: Unabhängigkeit des

Journalismus

Eigener Machtverlust

Teilnehmer:Chefredakteure

Politik: Veränderungsdruck erzeugen

Machtmittel: „alle Wege links und rechts“

Journalismus

Abbild 4 Ci l Viti i h I ti d R ti

Wahrnehmung: Geschäftsführung will Chefredaktion entmachten

g g


Abbildung 4: Circulus Vitiosus zwischen Innovation und RoutineQuelle: Eigene Darstellung (nach E7; Routinespiel spekulativ)

Anschlussforschung.

Ambivalente Rolle der Chefredaktion

Paradoxes Verhalten vieler Redakteure

Machtmittel in Change-Management-Projekten

Triangulation des Untersuchungsfeldes Quantitative Forschung mit Verallgemeinerungsanspruch

(Journalisten- bzw. Managementbefragung)

Qualitative Case Studies, komparativer Vergleich von R d k i ([ il h d ] B b h bi hiRedaktionen ([teilnehmende] Beobachtungen bis hin zu Action Research)

S k dä l li d i i h St di| | 15. Mai 2010 | 19

Sekundäranalysen von vorliegenden empirischen StudienBuschow , Dürrenberg & Winter Change Management in

Tageszeitungsredaktionen

Literatur.

Achtenhagen, L. (2006). Organizing Media: Mastering the Challenges of Organizational Change. Jönköping: Jönköping International Business School.

Altmeppen, K.-D. (2006). Journalismus und Medien als Organisationen. Leistungen, Strukturen und Management. Wiesbaden: Verlag für Sozialwissenschaften.

Becker A (1996) Rationalität strategischer Entscheidungsprozesse Ein strukturationstheoretisches Konzept Wiesbaden: DUVBecker, A. (1996). Rationalität strategischer Entscheidungsprozesse. Ein strukturationstheoretisches Konzept. Wiesbaden: DUV.Crozier, M. & Friedberg, E. (1979). Macht und Organisation. Die Zwänge kollektiven Handelns. Königstein/Ts.: Athenäum-Verlag.Giddens, A. (1984). The Constitution of Society. Outline of the Theory of Structuration. Cambridge: Polity Press.Giddens, A. (1988). Die Konstitution der Gesellschaft. Grundzüge einer Theorie der Strukturierung. Frankfurt/New York: Campus

Verlag.Keuper, F. & Hans, R. (2003). Multimedia-Management. Strategien und Konzepte für Zeitungs- und Zeitschriftenverlage im digitalen

Informationszeitalter. Wiesbaden: Gabler.Kiefer, M. L. (2010). Journalismus und Medien als Institutionen. Konstanz: UVK.Koch, J. (2008). Strategic paths and media management – A path dependency analysis of the German newspaper branch of high

quality journalism Schmalenbach Business Review (sbr) 60(1) 50-73quality journalism. Schmalenbach Business Review (sbr), 60(1), 50-73.Meier, K. (2007a). Journalistik. Stuttgart: UTB.Meier, K. (2007b). Newsroom – die Redaktion im digitalen Journalismus. Medienwirtschaft, 4(3), 46-48.Meuser, M. & Nagel, U. (1991). ExpertInneninterviews – vielfach erprobt, wenig bedacht. Ein Beitrag zur qualitativen

Methodendiskussion. In D. Garz & K. Kraimer (Hrsg.), Qualitativ-empirische Sozialforschung. Konzepte, Methoden, Analysen (S. 441-471). Opladen: Westdeutscher Verlag.

Ortmann, G. Sydow, J. & Windeler, A. (2000). Organisation als reflexive Strukturation. In G. Ortmann, J. Sydow & K. Türk (Hrsg.), Theorien der Organisation. Die Rückkehr der Gesellschaft (2., durchgeseh. Aufl., S. 315-354). Wiesbaden: Westdeutscher Verlag.

Ortmann, G., Windeler, A., Becker, A. & Schulz, H.-J. (1990). Computer und Macht in Organisationen. Mikropolitische Analysen. Opladen: Westdeutscher Verlag.

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p gWyss, V. (2002). Redaktionelles Qualitätsmanagement. Ziele, Normen, Ressourcen. Konstanz: UVK.


Christopher Buschow, [email protected] l M di i C th i Dü bDipl.-Medienwiss. Catherina Dü[email protected] -Prof Dr phil habil Carsten WinterUniv. Prof. Dr. phil. habil. Carsten [email protected]

Kontakt:Institut für Journalistik undKommunikationsforschungExpo Plaza 12 30539 Hannover30539 HannoverTelefon (05 11) 31 00 476/445/484Telefax (05 11) 31 00 400http://www ijk hmt hannover dehttp://www.ijk.hmt-hannover.de


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