Change Management Überblick Auslöser und Strategien Umgang mit Widerständen Management des...

Change Management

Überblick

Auslöser und Strategien Umgang mit Widerständen Management des Organisationswandels Stressmanagement und Fusionen

03.02.2004 Change Management

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Change Management

Präsentiert von

Carola Haas Albert Fierlbeck Aylin Serif Tatjana Schweizer


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Auslöser für Änderungsprozesse

- veränderter Charakter der Belegschaften:Auf multikulturelle Umwelt einstellen; Mitarbeiter verschiedenartiger Herkunft gewinnen und halten; Kosten für Weiterbildung der Mitarbeiter.

- Technologie:Weiterentwicklung der Informationstechnologie;Von Arbeiten in spezialisierten Routinetätigkeiten zu Arbeitsteams.

- wirtschaftliche ErschütterungBeispielsweise die Wirtschaftsprobleme in Russland, Asien und Lateinamerika oder als der Ölpreis fiel in der 90ern.

- Wettbewerb:Konkurrenten sind jetzt international, global.Etablierte Organisationen gegen traditionelle Konkurrenten und kleine, agile, innovative Unternehmen.


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Auslöser für Änderungsprozesse

- gesellschaftliche Trends: Bsp. Trend bei Eheschließungen: Heiratsalter steigt und Scheidungen nehmen zu.=> mehr Singlehaushalte => Auswirkung auf z.B. Tiefkühlangebote und Immobilien

- Weltpolitik: Nicht vorhersehbar. Beispiel: Wiedervereinigung Deutschlands; Zusammenbruch der Sowjetunion => Budgetkürzungen im Pentagon => Unternehmen strichen Arbeitsplätze.


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Maßnahmen zur Organisationsveränderung- Strategie des Bombenwurfs (Werner Kirsch)

Organisation wird als Maschine gesehen. Läuft diese nicht rentabel wird von den Entscheidern umstrukturiert, allein oder mit Beratern und meist geheim. Die Verkündigung des neuen Organisationsplans fällt dann wie eine Bombe. Einige werden nach oben, andere nach unten gerissen und wiederum andere sind tot.

- Strategie partizipativer Organisationsentwicklung

Hier dominiert die Vorstellung daß Verhaltensweisen der Organisationsmitglieder das Unternehmen bestimmen. Daraus folgt daß sich die Organisation am besten dadurch verändern kann indem sie die Verhaltensweisen der Mitglieder gezielt modifiziert. Mitarbeiter werden partizipativ am Veränderungsprozeß beteiligt. Die Verhaltensänderungen können auf verschiedene Weise herbeigeführt werden.


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Maßnahmen zur OrganisationsveränderungStrategie partizipativer Organisationsentwicklung

Personale Ansätze- Einzelne Personen ändern => Verhalten ändern => Organisation verändert- Durch Training wird versucht Kompetenzen und Motivationen zielbezogen zu entwickeln.- Erfolg allerdings zwiespältig, da geschulte Personen nach ihrer Schulung in ihre alten Gewohnheiten zurückfallen.

Gruppenzentrierte Ansätze- Wechselseitige Rollenerwartungen, Spielregeln beeinflussen nachhaltig das Verhalten zwischen Menschen.- Ansatz bei den Organisationsfamilien, den Arbeitsgruppen oder Abteilungen.- Workshops: bestehende zwischenmenschliche Erwartungen/Verhaltensweisen werden reflektiert, analysiert anschließend neu definiert und eingeübt.- Erfolg zerbricht hier auch oft an der Härte bestehender Aufgaben, Strukturen oder Technologien.


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Maßnahmen zur Organisationsveränderung

Strategie partizipativer Organisationsentwicklung

Strukturzentrierte Ansätze- Änderung der Aufgaben, Strukturen und Technologien.- Neugestaltung durch die Mitarbeiter selbst, für einen bestimmten Weg und damit auch gegen einen anderen. - Dadurch wird mit entschieden wie sie sich künftig verhalten.

Integrierte AnsätzeEmpfehlenswert ist die Integration von personalen, gruppenzentrierten und strukturzentrierten Ansätzen.


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Widerstände gegen Wandel „Die Betroffenen haben die Ziele, Hintergründe oder

Motive einer Maßnahme nicht verstanden

Die Betroffenen haben verstanden, worum es geht, aber sie glauben nicht was man ihnen sagt

Die Betroffenen haben verstanden und glauben was man ihnen sagt, aber sie wollen nicht mitgehen, weil sie sich keine positiven Konsequenzen versprechenSchwierig zu verändern, da diese Personen Erklärungen nicht zugänglich sind.


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Theorie der Reaktanz

Reaktanz ist eine motivationale Erregung mit dem Ziel eine bedrohte oder abnehmende Freiheit wieder herzustellen.

Der Inhalt dieser Theorie bezieht sich auf die Wichtigkeit der Freiheit. Durch (vermeintliche) Freiheitsverengungen kommt es zu Widerstandsreaktionen und passiven Verhalten


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„Grundgesetze“ von Änderungsprozessen Änderungen beinhalten immer auch

Widerstand Widerstand enthält verschlüsselte

Botschaften (sind somit nicht unbedingt eindeutig erkennbar)

Die Nichtbeachtung führt zu Blockaden Mit dem Widerstand umgehen, statt ihn

verleugnen


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Widerstände gegen den WandelPositive Funktion: Ausdifferenzierung innovativer Ideen durch

Kritik Voraussetzung: Die Anerkennung von Kritik

und die Kunst Kritik geben zu können.


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Widerstand auf der Ebene des IndividuumsWiderstand auf der individuellen Ebene liegt in grundlegendenmenschlichen Eigenschaften wie Wahrnehmung, Persönlichkeiten und Bedürfnissen Gewohnheit

Als Versuch nicht laufend Entscheidungen vornehmen zu müssen (Komplexitätsreduktion)

SicherheitVeränderung als mögliche Bedrohung bei Personen mit ausgeprägtem Sicherheitsbedürfnis

wirtschaftliche Faktorenz.B. Unsicherheit bezüglich der Erfüllung neuer oder veränderter Arbeitsanforderungen

Furcht vor dem Unbekanntenz.B. bei Systemwechsel wie neuer Beruf

selektive InformationsverarbeitungSicherheitshaltung gegenüber eigener Wahrnehmung. Neue Informationen werden ausgeblendet. Z.B. bei Einführung eines QM-Systems


Widerstand auf Organisationsebene Strukturbedingte Trägheit

selbst geschaffene strukturelle Trägheit: durch Formalisierung z. B. ArbeitsplatzbeschreibungenAuswahlverfahren die eigener Sichtweise dient.Trainings- und Sozialisationsmethoden

Auf Subsysteme beschränkter WandelÄnderungen von Subsystemen bedarf Änderungen des Gesamtsystems, da eine gegenseitige Abhängigkeit besteht (z.B. Technologie und Arbeitsstruktur oder Innovation und Bürokratie)

GruppenträgheitGruppennormen verhindern individuelle Veränderungsbereitschaft

Entwertung von FachwissenVeränderte Organisationsmuster können Fachwissen spezialisierter Gruppen entwerten:z.B. Dezentralisierung oder öffentlicher Zugang zu Wissen lässt Präsenz von bisherigem Fachwissen veralten

Gefährdung bestehender MachtbeziehungenUmverteilung von Entscheidungsbefugnissen z.B. durch Partizipation

Gefährdung bestehender RessourcenzuteilungenRessourcenkontrolleure sind bei Veränderungen bedroht da dies für sie Unsicherheit bedeutet wie es weitergeht (ob sie Zuwächse bzw. Abflüssen von Ressourcen ausgesetzt sind) .


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Allgemeine Symptome für den Widerstand

verbal non-verbal

aktiv Widerspruch Aufregung

Angriff GegenargumentationVorwürfeDrohungenPolemikSturer Formalismus

UnruheStreitIntrigenGerüchteCliquenbildung

Passiv Ausweichen Lustlosigkeit

Flucht Schweigen

Bagatellisieren

Blödeln

ins Lächerliche ziehen

Unwichtiges debattieren

Unaufmerksamkeit Müdigkeit Fernbleiben innere Emigration Krankheit


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Überwindung von Widerständen Agieren auf 3 Ebenen: auf der individuellen auf der Ebene der Gruppe auf der Ebene der Organisation


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Überwindung von WiderständenAuf der individuellen Ebene ansetzen am Verständnis (warum undwozu das Ganze), Können und Wollen, z.B. durch Schulungen odereiner entsprechenden Unternehmenskultur

Auf folgende Punkte bei der Problemlösung achten: Lohn/Gehalt finanzielle Nachteile? Sicherheit Wechsel des Arbeitsplatzes? Kontakt Verlust persönlicher Beziehungen? Anerkennung Überforderung? SelbständigkeitVerlust von Entscheidungsbefugnissen? Entwicklung Möglichkeiten in der zukünftigen

Entwicklung


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Überwindung von WiderständenAuf der Gruppenebene: Aufklärung über Gefahren von

GruppendenkenErmutigung der Gruppenmitglieder zu Zweifel und EinwändenBildung von Untergruppen zu Bearbeitung alternativer Lösungsvorschläge

Hinzuziehen externer Beobachter Analyse der Pläne des Gegners vor Einigung

auf Lösung


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Überwindung von WiderständenAuf der Organisationsebene Organisation setzt Rahmen innerhalb dessen sich

Veränderungsprozesse abspielen Intensive Außenkontakte um objektiver Sichtweise

zu gewinnenGeringe Zentralisierung der Information und Entscheidungsprozesse

Geringe Standardisierung der internen Abläufe und der Aufgabenbewältigung

Förderung von auf Veränderung zielende Unternehmenskultur


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Überwindung von WiderständenTheorie der kognizierten Kontrolle

Menschen wollen Ereignisse erklären, vorhersagen und beeinflussen

Sinnvermittlung (Erklärbarkeit)Schaffen von Problembewusstsein und Aufzeigen von Konsequenzen

Transparenz und VorhersehbarkeitInformation über die Richtung des Wandels durch ständige KommunikationZiele, Verantwortlichkeiten und Termine klar setzenVerweis auf nichtlineares Denken mit Unsicherheiten

Partizipation (Beeinflussbarkeit)Mitwirkung befördert Bereitschaft zu Veränderungsprozessen

Gewinnen von Meinungsführern Zeitkonsistente und beharrliche und flexible Argumentation fördert

Veränderungsprozesse (durch Minoritäten) auch hierarchieübergreifend


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Überwindung von Widerständen Förderung von Selbstvertrauen

durch Qualifizierung und positives Feedback Ziel ist Herausforderungsdenken

Vorschläge in Änderungsprozessen muss der jeweiligen Unternehmenskultur entsprechen

Unterstützendes Verhalten gegenüber Verlierern Laufende Reflexion von Veränderungsprozessen

keine übertriebene Perfektion anstreben sonder eher 70%

Einführung einer Konsequenzkulturbei Nichtänderung z.B. negative Konsequenzen

Management des Organisationswandels

-Lewin- Modell

-Aktionsforschung

-Organisationsentwicklung


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Lewin-Modell

Kurt Lewin: Drei- Phasen-Modell erfolgreicher Wandelprozesse in Organisationen

Auftauen => Bewegen/ Verändern => Einfrieren Auftauen(Unfreezing) des Status quo, Bewegung

(Movement) zu einem neuen Zustand, der dann im Einfrieren (Refreezing) konsolidiert wird


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1.1 Auftauen/Unfreezing

Status quo kann man als Gleichgewichtszustand auffassen

Um diesen Zustand zu verlassen, also individuelle Widerstände und Gruppenkonformität zu überwinden

=> Status quo muss in Frage gestellt werden (Unfreezing=Auftauen)


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1.2 Drei Möglichkeiten

Verstärkung der fördernden Kräfte =>begünstigen eine Verhaltensänderung

Verminderung der hindernden Kräfte =>wirken jeder Veränderung des bestehenden Gleichgewichts entgegen

Kombination dieser beiden Ansätze, wenn Widerstände zu gross sind


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1.3 Beispiel: Ein Ölkonzern im Westen der USA Dieser Ölkonzern hatte 3 Gebietsleitungen

(Seattle, San Francisco, Los Angeles) Ziel: ein einziger Regionalbüro => Versetzung

von 150 Mitarbeitern Das Management erwartete einen Widerstand

gegen diese Konsolidierungsmaßnahme Positive Anreize könnten die Mitarbeiter zur

Annahme der Veränderung bewegen


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1.3 Beispiel:Ölkonzern im Westen der USA Verstärkung der fördernden Kräfte

-Gehaltserhöhungen -großzügige Umzugsbeihilfen

Verminderung der hindernden Kräfte: -Mitarbeiter individuell beraten -Sorgen und Vorbehalte anhören und Lösungsmöglichkeiten vorschlagen


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1.4 Refreezing (Einfrieren)

Die neue Situation muss gefestigt werden (Refreezing) => um Dauerhaftigkeit und Stabilität zu verleihen

Bei Ausbleiben von Refreezing => Wandel nur von kurzer Dauer

vorübergehenden Maßnahmen durch Dauerregelungen ersetzen -Bsp.: bleibende Gehaltserhöhung


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2. Aktionsforschung

Nach Analyse systematisch erhobenen Daten wird ein gezielter Veränderungsprozess in Gang gesetzt

Der Prozess besteht aus fünf Schritten Diagnose Analyse Feedback Handeln Evaluation


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2.1 Fünf Schritte der Aktionsforschung Diagnose:

Der Change Agent ( oft ein externer Aktionsforschungsberater) sammelt Informationen über Probleme, Anliegen und notwendige Veränderungen

Die Diagnose enspricht der Erfragung spezifischer Beschwerden Der Change Agent stellt Fragen Führt Gespräche mit Mitarbeitern Hört sich die Anliegen der Mitarbeiter an


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2.1 Fünf Schritte der Aktionsforschung Analyse:

Der Change Agent ordnet die Informationen, benennt die primären Anliegen, Problemgebiete und möglichen Gegenmaßnahmen

Feedback: Die Ergebnisse werden mit Mitarbeitern besprochen => Gemeinsame Entwicklung von Aktionsplänen


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2.1 Fünf Schritte der Aktionsforschung Phase des Handelns:

Die Mitarbeiter und der Chance Agent ergreifen gezielte Maßnahmen zur Behebung der erkannten Probleme

Evaluierung: Vergleich mit den ursprünglich erhobenen Daten => die erfolgten Veränderungen werden beurteilt


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2.2 Vorteile der Aktionsforschung Problemorientiert:

Der Charakter der Probleme entscheidet über die Veränderungsmaßnahmen

starke Einbeziehung der Mitarbeiter => Widerstände gegen Wandel werden abgebaut


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3. Organisationsentwicklung

OE umfasst Maßnahmen des geplanten Wandels, die Effektivität der Organisation und das Wohlergehen der Mitarbeiter erhöhen sollen

OE legt Wert auf persönliches und organisationales Wachstum, auf Zusammenarbeit und Partizipation


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3.1 Werte der OE

Respekt vor den Menschen Vertrauen und Unterstützung Machtausgleich Auseinandersetzung mit Problemen Partizipation


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3.2 Fünf OE-Techniken

Sensitivity Training Survey Feedback Prozessberatung Teamentwicklung Intergruppen-Intervention


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3.2.1 Sensitivity Training (Labortechnik, Trainingsgruppen) Methode der Verhaltensänderung durch unstrukturierte

Gruppeninteraktionen Versammlung der Mitglieder in einer offenen zwangslosen

Umgebung => Besprechung der Interaktionsprozesse mit einem professionellen Wissenschaftlers

Gruppe arbeitet prozessorientiert Mitarbeiter sorgt dafür, dass Mitglieder Gelegenheit erhalten

ihre Einstellungen zu äußern Ziel: Das Bewusstsein der Teilnehmer über das eigene

Verhalten sowie über dessen Wahrnehmung durch andere Schärfen


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3.2.2 Survey Feedback

Ermittlung von Wahrnehmungsunterschieden unter den Mitgliedern einer Organisation => anschließende Auflösung der Abweichungen auf Feedback-Sitzungen

Alle Mitglieder füllen einen Fragebogen aus Erhoben werden die Wahrnehmungen und Einstellungen

der Mitglieder hinsichtlich einer Vielzahl von Themen Die ermittelten Daten werden im Hinblick der „Familie“

(Manager und ihm direkt untergebene Mitarbeiter) und im Hinblick der Gesamtorganisation dargestellt und an alle Mitglieder verteilt

Benennung von Problemen Gespräche, Diskussionen


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3.2.3 Prozessberatung

Bei der Prozessberatung hilft ein externer Berater einem Kunden ( einem Manager), betreffende Prozesse wahrzunehmen, zu verstehen und auh ihrer Grundlage zu handeln

Es kann sich um Arbeitsabläufe, informale beziehungen zwischen Mitgliedern handeln

Leistungsfähigkeit der organisation kann durch die Lösung interpersonaler Probleme gesteigert werden

Betont Einbeziehung und Partizipation Der Berater durchleuchtet die Prozesse, um den Klienten in

die Lage zu versetzen, seine Probleme selbst zu lösen Der Berater muss kein Fachmann sein


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3.2.4 Teamentwicklung

Die Teamentwicklung dient der Steigerung von Vertrauen und offenheit unter den Teammitgliedern durch Gruppenaktivitäten, die mit intensiver Interaktion verbunden ist

Teamentwicklung lässt sich gegenseitiger Abhängigkeit einsetzen

Ziel: Verbessern der koordinierten Anstrengungen der Mitglieder => Verbesserung der Gesamtleistung des Teams

Organisationen greifen verstärkt auf Teams zurück, um bestimmte Arbeitsaufgaben zu erfüllen


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3.2.4. Teamentwicklung

Weitere Ziele: Das Aufstellen von Zielen -> günstig, da am Anfang die

unterschiedlichen Auffassungen über die Zielsetzung ans Tageslicht kommen

Die Entwicklung interpersonaler Beziehungen zwischen den Teammitgliedern

Klärung der Rollen und verantwortlichkeit jedes einzelnen Mitglieds => Jede Rolle kann benannt und geklärt werden

Die Analyse der Teamprozesse Die Teamentwicklung kann je nach Zielsetzung oder spezifischer

Problemlage best. Aktivitäten betonen oder ausschließen Allgemein: Versuch, Vertrauen und Offenheit zwischen den

Mitgliedern durch intensive Interaktion zu steigern


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3.2.5 Intergruppen-Intervention Zielt auf die Veränderung von Einstellungen,

Stereotypen und Wahrnehmungen ab, welche die Beziehung zwischen Gruppen prägen Konzentriert sich auf die Problemlösung Jede Gruppe erstellt Listen darüber, wie sie sich selbst

wahrnimmt, wie sie die andere Gruppe wahrnimmt und wie sie aus eigener Meinung von der anderen Gruppe wahrgenommen wird -> Listen werden ausgetauscht

Es wird versucht den Charakter des Konfliktes zu erfassen Lösungen werden entwickelt, die zur Verbesserung der

Beziehungen zwischen den Gruppen beitragen


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Fusionen – Eine Definition

Durch einen Unternehmenszusammenschluss werden zwei oder mehrere zuvor rechtlich und wirtschaftlich unabhängige Unternehmen zu einer dauerhaften Einheit verbunden.


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3 Dimensionen von Fusionstypen

Art der strategischen Ausrichtung Grad der Freundlichkeit Grad der Integration


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Ursachen für Stress bei Fusionen

Umwelt Struktur Kultur Rollen


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Das Merger-Syndrom

Extremer Schock, Unglaube, Hoffnungslosigkeit

Konstruktion von Worst-Case-Szenarien

Vertrauensverlust, Commitment und Engagement nehmen ab

Weitere Stressreaktionen, z.B. Ärger, Depression, innere Kündigung


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Kontrolltheoretische GrundlagenMenschen streben nach

Gelegenheiten, über Situationen Kontrolle zu haben

Objektive Kontrolle Subjektive Kontrolle (Individuell, kolllektiv, stellvertretend) Illusionäre Kontrolle


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Wirkung von Kontrolle auf Stress

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