CHANGE MANAGEMENT Ist Verändern Ihr Job?

CHANGE MANAGEMENT

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Ist Verändern Ihr Job?

CHANGE MANAGEMENT


“Es ist sinnlos, über Veränderungen zu stöhnen...”

SIE

SIND FÜR VERÄNDERUNGEN ZUSTÄNDIG

UND SIE

WERDEN DAFÜR BEZAHLT,

DASS SIE UMWELTBEDINGTE HERAUSFORDERUNGENUND KRISEN DURCH EFFEKTIVES CHANGE MANAGEMENT BEWÄLTIGEN – ANGEFANGEN BEI IHRER EIGENEN ORGANISATION

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SEMINARAUFBAU

1. Veränderung psychologisch betrachtet

2. Warum verändern? Gründe für Veränderungen

3. Wie verändern? Ansätze für Veränderungen

4. Zusammenfassung: Schnelltest zur Veränderungsbereitschaft

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Lernziele

• Für effiziente Veränderungen braucht eine Führungskraft

• Einsicht in die Gründe, die Veränderungen anstoßen

• Kenntnisse über die Ansätze für gezielte Veränderungen

• Fundiertes Wissen und Erfahrung im „Change Management“

• Die Fähigkeit, Veränderungsprozesse zu lenken

• Die Ausdauer, dadurch Schritt für Schritt organisatorische Ziele, Strategien, Ressourcen und Projekte anzupassen

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SEMINARAUFBAU

1.Veränderung aus psycholgischer Sicht

2. Warum verändern? Gründe für Veränderungen

3. Ansätze für Veränderungen


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Veränderung aus psychologischer Sicht

• Wir durchlaufen körperliche, geistige und emotionale Veränderungen.

• Meist geschieht das langsam und unmerklich, mitunter aber auch plötzlich – die Arbeit ist unterbrochen, unsere Beziehungen sind gestört oder unsere Freizeit leidet. Manchmal können wir ein Muster erkennen, manchmal nicht.

• Manchmal finden wir Erklärungen, manchmal nicht.

• Veränderungen betreffen das Vertraute; manchmal das Unbekannte. Viele Menschen ziehen Vertrautes vor.

• Anstatt Veränderungen zu suchen, leben wir lieber weiter mit den vertrauten Gefühlen (Verhaltensmustern und Gewohnheiten).

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Übliche Reaktionen des Einzelnenangesichts einer Veränderung

Ankündigung E in führung

Schock

Ärger

Acceptanc e

TestenVerw irrung

Leugnen

Kooperation

Änderung annehmen

Begeis terung/Enttäus chung

Wirkung prüfen

Ankündigung

Akzeptanz


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ÜBLICHE REAKTION (VON MENSCHENGRUPPEN) AUF VERÄNDERUNGEN

PRO-AKTIVEGEGNER

DEFENSIVEGEGNER

ZUSCHAUER

TREIBENDEKRÄFTE

BEFÜRWORTERIN

WARTESTELLUNG

Aktivdagegen

Neutral Starkunterstützend

Ja

Nein

NötigeEinstellung undFähigkeiten für

anstehende Veränderungvorhanden ?

Einstellung zu anstehender Veränderung

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ÜBLICHE PHASEN IN EINER ORGANSATION BEI VERÄNDERUNGEN

RAUM DER ZUFRIEDENHEIT

RAUM DERLEUGNUNG

RAUM DERVERWIRRUNG

RAUM DERERNEUERUNG

VERLIESDER LEUGNUNG

GRUBE DERLÄHMUNG

DERFALSCHEAUSGANG

DAS SONNEN-ZIMMER

HAUS DER VERÄNDERUNG

Quelle: Nick Fry and Peter Killing, Strategic Analysis and Action,

Fourth Edition, Prentice Hall Canada, 2000

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HAUS DER VERÄNDERUNG : RAUM DER LEUGNUNG

Aussage Handeln

“Das geht uns nichts an.”

“Das passiert hier nicht.”

“Niemand anders kann unseren Part übernehmen.”

“Es läuft doch prima.”

Das Alte verteidigen.

Das Jetzt rechtfertigen.

Andere beschuldigen.

Die Botschaft übersehen.

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HAUS DER VERÄNDERUNG : RAUM DER VERWIRRUNG

Aussage Handeln

“Wir können nichts machen, esist alles beschlossene Sache.”

“Ich such’ mir was anderes.”

“Der Führungsebene ist es egal,die ziehen einfach weiter.”

“Was können wir machen?”

Frustration

Rückzug

Führungsebene beschuldigen

Orientierungsverlust

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HAUS DER VERÄNDERUNG: RAUM DER ERNEUERUNG

Aussage Handeln

“Wir müssen uns weiter verbessern – klüger arbeiten,nicht härter.”

“Wir gehören alle zum selben Team.”

“Ja, wir schaffen es.”

Ziele verstehen und anpeilen.

Verantwortung akzeptieren.

Wissen, was wir erreichenwollen.

Kontinuierliche Verbesserunganstreben.

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SEMINARAUFBAU

1. Psychology of change

2.Warum verändern? Gründe für Veränderungen



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WARUM VERÄNDERN? GRÜNDE FÜR VERÄNDERUNGEN

• Ist Ihre Behörde oder Agentur in der Lage, Antworten auf nie dagewesene Probleme zu finden und Lösungen für Probleme zu entwickeln, bei denen die alten Methoden nicht greifen?

• Wenn nicht, wird sie ihre Existenzberechtigung verlieren und so überflüssig werden, dass niemand mehr dafür bezahlt.

• Wenn ja, seien Sie veränderungsbereit.

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WARUM VERÄNDERN?: Veränderungstheorie

• Ökonomische Veränderungstheorie: Wettbewerb, Markt und Innovation

• Psychologische Veränderungstheorie: Erfüllung individueller Bedürfnisse

• Soziologische Veränderungstheorie: Einflussreiche Gruppen

• Kulturelle Veränderungstheorie: Werte, Mythen, Glaubenssätze

• Biologische Veränderungstheorie: Überleben der Spezies / des Planeten

• Systemische Veränderungstheorie: Krise bedingt Veränderung

• Politische Veränderungstheorie: Gelegenheit für neue Politik

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Zeit zur Veränderung

Verändertes Budget

Reform der Institution

Neue Gesetzgebung

Wirtschaft:

Wachstum/Flaute

Wettbewerb /K onkurrierende Programme

Neue Technik

Veränderte Werte /

Bedürfnisse

Naturereignis / Göttliche Fügung

Neue Führung

Persönliches Schicksal/ Gesundheit

GRÜNDE FÜR VERÄNDERUNGEN

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GRÜNDE FÜR VERÄNDERUNGEN AM BEISPIEL „BÜNDNIS FÜR MOBILITÄT“ IN FLANDERN

• Neuer Minister

• Konkurrierendes politisches Programm der Grünen

• Veränderte Werte und Bedürfnisse zu nachhaltiger Mobilität

• Persönliche Gesundheit : hohe Anzahl Verkehrstoter

• Kooperation und Partnerschaften

• Institutionelle Reform

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GRÜNDE FÜR VERÄNDERUNGEN AM BEISPIEL DES KOSOVO

• Neuaufbau nach dem Krieg

• Wirtschaftsentwicklung

• Status des Kosovo

• Selbstverwaltung

• Ausrichtung nach Europa

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Die Kurve der Veränderung

Gut

Schlecht

Strategische Leistung

Zeit

Quelle: Nick Fry and Peter Killing, Strategic Analysis and Action,Fourth Edition, Prentice Hall Canada, 2000

?

VorausschauendReaktion

KriseGehen wir die Veränderung an!

Wir müssen uns verändern

Wir sollten uns verändern

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Gut

Schlecht

StrategischeLeistung

Zeit


Alles läuft gut.Müssen wiruns wirklichverändern?Können wir

experimentieren?


Krise

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Gut

Schlecht


Zeit



Krise

Was muss sichverändern?

Wo fangenwir an?

Gibt es einenzeitnahen Gewinn?

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Gut

Schlecht


Zeit



Krise

Wir müssenrasch reagieren.

Wem kann ichvertrauen?

Wo fangenwir an?

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SEMINARAUFBAU

1. Veränderung aus psychologischer Sicht 2. Warum verändern? Gründe für Veränderungen

3.Ansätze für Veränderungen4. Zusammenfassung: Schnelltest zur Veränderungsbereitschaft

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Veränderung einführen und

vermitteln

Neue Vorgehensweise evaluieren, konsolidieren und institutionalisieren

Mehr Veränderung bewirken

Ressourcen für kurzfristige Projekte und Gewinne bereitstellen

Neue Instrumente und Pilotprojekte einführen

Führungsrolle und K oalitionen

Dringlichkeit der Veränderung verdeutlichen

Mitarbeiter und Betroffene befähigen, die Vision umzusetzen

Eine Vision und eine Strategie hervorbringen

ANSÄTZE FÜR VERÄNDERUNGEN

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ANSÄTZE FÜR VERÄNDERUNGEN AM BEISPIEL „BÜNDNIS FÜR MOBILITÄT“ IN FLANDERN

• Neue Vorschriften und Abläufe: Das Bündnis für Mobilität

• Zugesicherte Ressourcen für Pilotprojekte

• Dauerhaft entschlossene Führungsebene und starke Koalition der Partner

• Projektgruppe zur Lenkung und Evaluation der Fortschritte

• Konsolidierung und Institutionalisierung des Systems

• Einfluss auf neue Programme

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ANSÄTZE FÜR VERÄNDERUNGEN AM BEISPIEL DES KOSOVO

• Aktionsplan Europäische Partnerschaft

• Klare Prioritäten

• Projekte zum Wiederaufbau der Infrastruktur

• Zusätzliche Ressourcen

• Prozessbegleitung

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• Ansatz 1: Ein gemeinsames Gefühl der Dringlichkeit erzeugen

• Denkbare oder drohende Krisen oder größere Gelegenheiten für eine Veränderung aus objektiven und aus emotionalen Gründen benennen und im Vorhinein ansprechen

• Markt und Wettbewerber realistisch prüfen

• Das “WARUM verändern” gründlich untersuchen

• Auf wissenschaftliche Forschung / Modelle / Best Practice durch Kapazitäten auf ihrem Gebiet oder Kollegen berufen

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• Ansatz 2: Starke Führung bieten & Koalition der Partner schmieden

• Eine Gruppe zusammenrufen, die ausreichend Einfluss und Potenzial hat, die Veränderungsbemühungen zum Ziel zu führen

• Die Gruppe zur Teamarbeit ermutigen

• Strategische Partner außerhalb der eigenen Organisation suchen

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• Ansatz 3: Eine Vision und eine Strategie hervorbringen

• Eine klare Vision entwickeln, um die Veränderungsbemühungen zu steuern

• Strategien entwickeln, um diese Vision zu erreichen

• Erste Aktionen festlegen

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• Ansatz 4 : Mitarbeiter und Betroffene befähigen, die Vision umzusetzen

• Systeme und Strukturen verändern, welche die Vision ernsthaft unterminieren

• Risikobereitschaft und unkonventionelle Ideen, Aktivitäten und Aktionen fördern

• Hindernisse und Gewohnheiten loswerden, die einer Veränderung im Weg stehen

• Neue Verhaltensweisen durch das Beispiel der Lenkungskoalition und andere Vorbilder erleichtern

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• Ansatz 5 : Ressourcen für kurzfristige Projekte und Gewinne bereitstellen

• Budgets und Personal/Arbeitszeit für innovative und Pilotprojekte bereitstellen, die sich in anderen Ländern bewährt haben

• Budgets und überzeugtes Personal für riskante Projekte bereitstellen

• Personal einstellen und fördern, das die Vision umsetzen kann. (Falls Sie nicht innerhalb Ihrer Organisation fündig werden, sollten Sie erfahrene externe Change Manager hinzuziehen.)

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• Ansatz 6 : Pilotprojekte und neue Instrumente einführen

• Öffentlich sichtbare Verbesserungen planen

• Solche Verbesserungen und Projekte erleichtern und verwirklichen

• Mut machen zu Vorzeigeprojekten

• Anerkennung und Belohnung für Beschäftigte, die an den Verbesserungen beteiligt sind

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• Ansatz 7 : Neue Vorgehensweise evaluieren, konsolidieren und institutionalisieren, mehr Veränderung bewirken

• Nutzen Sie Ihre erhöhte Glaubwürdigkeit, um Richtlinien, Strukturen und Gewohnheiten zu verändern, die nicht zur Vision passen.

• Verstärken Sie den Prozess mit neuen Projekten, Themen und Befürwortern des Wandels.

• Betonen Sie die Verbindungen zwischen neuen Verhaltensweisen und gemeinsamem Erfolg.

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• Ansatz 8 : Veränderung einführen und vermitteln

• Nutzen Sie jeden verfügbaren Kanal, um die neue Vision und Ihre Strategie bekannt zu geben.

• Dabei können Sie sich auf Ihre treibenden Kräfte und Befürworter in Wartestellung verlassen.

• Unterschiedliches Vorgehen für die Zögerlichen und die pro-aktiven Gegner.

• Die Gruppe der defensiven Gegner nicht beachten.

PRO-AKTIVEGEGNER

DEFENSIVEGEGNER

ZUSCHAUER

TREIBENDEKRÄFTE

BEFÜRWORTERIN

WARTESTELLUNG

Aktivdagegen

Neutral starkunterstützend

Ja

Nein

Nötige Einstellung

und Fähigkeitenfür anstehendeVeränderungvorhanden ?

Einstellung zu anstehender Veränderung

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Die 4 Kommunikationsansätze für Veränderung

Kognitiver Ansatz: objektive Daten überzeugen ‘Rationalisten’

Lernansatz: Schulung und Hinführung zum optimalen und zielführenden Vorgehen überzeugen die ‘Lernenden’

Konversationsansatz: Gespräche und Begegnungen mit Betroffenen überzeugen die ‘Willigen’

Zwangsmaßnahmen für aktive Gegner und Unwillige

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SEMINARAUFBAU

1. Veränderung aus psychologischer Sicht 2. Warum verändern? Gründe für Veränderungen


4.Zusammenfassung: Schnelltest zur Veränderungsbereitschaft

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ZUSAMMENFASSUNG

• „Change Management“ umfasst das Ermitteln und Einführen notwendiger Veränderungen in einer Organisation, aber auch den souveränen Umgang mit Gründen für Veränderungen / Veränderungsdynamik durch das Organisieren, Einführen und Unterstützen von Ansätzen zur Veränderung.

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DER INHALT

WAS verändern ?DER PROZESS

WIE verändern ?

DER KONTEXT

WARUM verändern ?

VERÄNDERUNG GESTALTEN

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