CO-Forum Salzburg Der Weg zur schlagkräftigen … · Datum: Präsentation: CO-Forum Salzburg Der...

www.contrast.at

Datum:

Präsentation:

CO-Forum Salzburg

Der Weg zur schlagkräftigen

Controlling-Organisation

16. April 2015

Dr. Raoul Ruthner

Partner & Practice Unit Lead

Controlling & Organisation

Teilnehmer CO-Forum Salzburg Verteiler:

2

… sind der führende österreichische Managementberater mit mehr als

130 Mitarbeitern

… sind der Spezialist für Strategie / Vertrieb, Organisation und Controlling

… sind Beratungspartner für (börsenotierte) heimische und internationale

Großunternehmen, mittelständische Familienbetriebe, öffentliche

Verwaltungseinrichtungen, privatwirtschaftliche Nonprofit

Organisationen (NPOs) und Institutionen des Gesundheitswesens

… bieten einen umsetzungsorientierten Beratungsansatz durch

Kombination von Fachberatung und Change Management

… stehen im Wissensverbund mit dem Controller Institut und der WU

Wien, insbesondere mit dem Institut für Strategisches Management

…sind Ihr Partner für nachhaltig überlegene Performance:

150416_CO-Forum Salzburg_CO-Organisation_Ruthner_FINAL.pptx

3

Inhalte

Reorganisation im Controlling – eine neue Herausforderung 1

Handlungsfelder und Instrumenten zur erfolgreichen

Optimierung 3

Strukturiertes Kompetenz-Management im Controlling 4

Eine klare Positionierung schafft Orientierung 2

Fragen und Diskussion 5


4

+6,5%

Aktuelles Spannungsfeld „Productivity Challenge“

Die Leistungsfähigkeit im Bereich Finanzen und Controlling steht zunehmend im Fokus und erfordert einen strukturellen Wandel

Bspw. The Hackett Group, Enterprise Key Issues Study 2013

Aktuelle Herausforderungen

Effektivität

Steigende

Anforderungen

Effizienz

Steigender

Kostendruck

Business Partnering

Steuerungsrelevanz im

Reporting

Geschäftsnähere Planung

Einbindung in Strategie

…

Sinkende Budgets/FTEs

Performancedruck und

Prozessorientierung

Restrukturierung bei

Finanzen/Controlling

…

Weiterentwicklungs- & Restrukturierungs-

bedarf im Bereich Finanzen & Controlling

(„Struktureller Wandel“)

-1,2%

-2%

Umsatz Budget FTEs

“In the squeeze between revenue growth and resource

reduction, simple continuous improvement will not be

enough. Instead, a program-driven, structural

transformation of the Service Delivery Model is

imperative.”


5

Inhalte



Optimierung 3





6

Aus dem Rollenbild leiten sich funktionale Finanz-/Controlling-Strategie sowie Prozesse, Strukturen und Verantwortlichkeiten ab

Top-down Vorgehensmodell

Funktionale Finanz-/

Controlling-Strategie

▲ Rollenbild in funktionaler

Finanz-/Controlling-

Strategie übersetzt

▲ Mittelfristige Zielsetzungen

für Entwicklung definiert

▲ Organisatorische

Grundsätze abgeleitet

▲ Rollenverteilungen in Kern-

prozessen beschrieben

▲ Handlungsfelder abgegrenzt

und in Roadmap übersetzt

Rollenbild der Finanz-/

Controllingfunktion

▲ Rollen(ziel)bild definiert und

in Eckpunkten ausformuliert

▲ Klare Schwerpunktsetzung

entlang der Dimensionen

Finanzielle Exzellenz

Integrierte Steuerung

Service & Sparring

▲ Eindeutiges Profil das auch

in der Organisation

wahrgenommen wird

Prozesse/Struktur/

Verantwortlichkeiten

▲ Umsetzung des Rollenbilds

durch Ausgestaltung von

Prozessen, Organisation und

Verantwortlichkeiten

▲ Detaillierte Maßnahmen und

Überleitung in abgestimmten

Umsetzungsfahrplan

▲ Konsequente Umsetzung

und Monitoring im Rahmen

des Programm-Management

▲ Follow-up zur Evaluierung

des Umsetzungserfolgs


7

Das Rollenbild des Bereichs Finanzen und Controlling lässt sich anhand von drei Dimensionen beschreiben


▲ Integriertes Steuerungs-

system

▲ Finanzielle/nicht-finanzielle

Steuerungsgrößen (KPIs)

▲ Herunterbrechen auf alle

relevanten Steuerungs-

ebenen

▲ Breite Anwendung

(Entscheidungsunter-

stützung, Reporting und

Anreizsetzung)

▲ Steuerung der Ergebnis-

volatilität


▲ Effiziente Strukturen,

Prozesse und Systeme

▲ Adäquate und ordnungs-

gemäße Finanz- und


sowie Prozesslandschaft

▲ Informationsintegration und

Schaffung von

Datenstandards

▲ Automatisierung von

Informationssystemen

▲ Formulierung/Umsetzung der

funktionalen Finanz- und

Controllingstrategie

Quelle: Ruthner, R./Feichter, A.: „Der CFO als Strategic Performance Manager“. In: CFOaktuell Sonderheft, 7. Jahrgang, März 2013.

Dimensionen des Rollenbilds

Service & Sparring

▲ Service- und Sparringpartner

des Managements

(„Business Partner“)

▲ Unterstützung Management

bei Wahrnehmung der

Geschäfts- und Profit-

verantwortung

▲ Ausgestaltung der

Organisationsstruktur mit

„Nähe zum Geschäft“

▲ Etablierung geeigneter

Kommunikationsplattformen

und -instrumente

Rollenbild:

„Performance Manager“

Rollenbild:

„Finance Manager“

Rollenbild:

„Business Partner“


8


Die Rolle des Strategic Performance Managers ist ein klares Zielbild für die Positionierung im Unternehmen

Abgrenzung der Rollenbilder

Finance

Manager

Strategic

Performance

Manager

Performance

Manager

Business

Partner

Exzellenz bei Strukturen,

Prozessen & Systemen im

Finanz- & Controllingbereich

Integriertes Steuerungssystem

auf strategischer & operativer

Ebene


Rollenbild Fokusbereich(e) Voraussetzungen

Akzeptierter Service- &

Sparringpartner für das

Management


Steuerung der Strategie-

umsetzung durch ein

integriertes Steuerungs-

system



Service & Sparring

Finanzielle

Exzellenz

Integrierte

Steuerung

Service &

Sparring

Finanzielle

Exzellenz

Integrierte

Steuerung

Service &

Sparring

Finanzielle

Exzellenz

Integrierte

Steuerung

Service &

Sparring

Finanzielle

Exzellenz

Integrierte

Steuerung

Service &

Sparring


9

Inhalte



Optimierung 3





10

Bei der Optimierung der Controlling-Organisation sind drei Handlungsfelder relevant

Aufbauorganisation

▲ Festlegung der Aufbau-

organisation im Controlling

(zentral/dezentral)

Organisationsdesign

▲ Definition der Positionen und

Reporting-Lines (Solid vs.

Dotted Line, Führungs-

spannen,…)

▲ Organisationsdesign

berücksichtigt Steuerungs-

modell

Ablauforganisation

▲ Analyse der Controlling-

Hauptprozesse/Aufgaben*

(IGC-Prozessmodell)

▲ Kapazitätserhebung je Prozess

(FTEs)

▲ Identifikation von Muster bei

Personaleinsatz

(Generalisten/Spezialisten)

▲ Festlegung der Soll-Prozesse

und Soll-Kapazität je

Hauptprozess („Sizing“)

* Das Prozessmodell kann um zusätzliche Prozesse erweitert und dem Scope flexibel angepasst werden


Aufgaben/Rechte/Pflichten

▲ Regelung Zusammenarbeit

(zentral/dezentral) anhand

Rollendefinition:

─ V Verantwortung

─ D Durchführung

─ M Mitwirkung

─ I Information

─ K Kontrolle

▲ Aufgabenabgrenzung und

Definition von Schnittstellen

▲ Stellenbeschreibungen

1 2 3


11

Festlegung der

Soll-Kapazität („Sizing“)

Die Ablauforganisation bildet die Basis zur Ableitung der Soll-Kapazität („Sizing“) und die Festlegung der Aufbauorganisation

Kapazitätserhebung

je Prozess (FTEs)

Analyse der Controlling-

Hauptprozesse/Aufgaben

▲ Controlling-Hauptprozesse/

Aufgaben werden anhand IGC-

Prozessmodell analysiert*

▲ Ist-Prozesse werden Referenz-

modell gegenüber gestellt und

adaptiert/erweitert (Soll-Prozesse)

* Das Prozessmodell kann um zusätzliche Prozesse erweitert und dem Scope flexibel angepasst werden

** Kann bei Bedarf auch anonymisiert erfolgen

Controlling-Organisation – Ablauforganisation 1

▲ Kapazitäten werden je

Controlling-Prozess zugeordnet

(Zuordnung FTEs auf Ebene

Mitarbeiter)**

▲ Es werden 100% auf

vorgegebener Struktur verteilt

▲ Soll-Kapazität wird je

Controlling-Hauptprozess

festgelegt (Basis erarbeitetes

Soll-Prozessmodell)

▲ Controlling-Prozess-Landkarte

▲ Klar abgegrenztes Aufgaben-

spektrum im Controlling

▲ Basis für weitere strukturierte

Analyse- und Konzeptionsschritte

▲ Vollständige Übersicht zum

Ressourceneinsatz je

Controlling-Hauptprozess

▲ Muster zu Personaleinsatz wird

identifiziert (Spezialisten vs.

Generalisten)

▲ Zukünftiger Kapazitätsbedarf

im Controlling ist definiert

▲ Einsparungspotenziale bzw.

Ressourcenbedarfe werden

aufgezeigt

INH

AL

TE

E

RG

EB

NIS

SE

1.1 1.2 1.3


12

International Group of Controlling (IGC) Prozessmodell der IGC

Die Analyse der Controlling-Hauptprozesse/Aufgaben orientiert sich am Prozessmodell der International Group of Controlling

▲ Das Controlling-Prozessmodell orientiert sich

an einem hierarchischen Prozessmodell und

an den Qualitätsstandards der International

Group of Controlling (IGC)*

▲ Es gibt 10 Controlling-Hauptprozesse mit

spezifischen Templates, die Zielsetzung, Inhalte

und Prozessschnittstellen für jeden Prozess

dokumentieren

▲ Contrast Management-Consulting ist Mitglied

der IGC

* Zielsetzung der International Group of Controlling (IGC) ist die Abstimmung und Weiterentwicklung einer übereinstimmend getragenen Controlling-Konzeption und einheitlichen Terminologe

Analyse der Controlling-Hauptprozesse/Aufgaben (1/2) 1.1


13

IGC-Standard-Prozessmodell Anpassung an spezifische Anforderungen

(am Beispiel eines EVU)

Das Prozessmodell wird an die spezifischen Bedürfnisse des Unternehmens angepasst

Analyse der Controlling-Hauptprozesse/Aufgaben (2/2) 1.1

Betriebswirtschaftliche Beratung und Führung

Risikomanagement

Operative Planung und Budgetierung

Kosten-, Leistungs- und Ergebnisrechnung

Management Reporting

Projekt- und Investitionscontrolling

Forecast

Funktionscontrolling (Beteiligungs-, F&E-, Produktions-,

Vertriebscontrolling etc.)

Weiterentwicklung von Methoden, Prozessen, Instrumenten

und Tools

Strategisches Management –

Strategisches Controlling – Mehrjahresplanung

Operative Planung – Wirtschaftsplan – Erwartungsrechnung

Kosten- und Leistungsrechnung

Schnittstelle zu Finanz- & Rechnungswesen

Standard-Reporting, Sonderanalysen und Ad-hoc-Reporting

Investitionsmanagement, Investitionsbeurteilung

Netzkalkulation/Regulator

Vertriebscontrolling

Sonstiges funktionales Controlling (bspw. Personal-Controlling,

Beschaffungs-Controlling, Projekt-Controlling,…)

Beteiligungs-Controlling

Operatives Management/Beratung

Controlling-Weiterentwicklungen

Treasury

Statistik/Reporting von Non-Financials

Risikomanagement

Strategische Planung


14

Bereichsübergreifende Vergleiche Quantifizierbare Input/Output-Vergleiche

Über die Analyse der Aufgaben und die Kapazitätserhebung werden wichtige Einsichten generiert

▲ Detaillierter Drill-down je Prozesse entlang der

Prozessebenen

▲ „Horizontale“ und „vertikale“ Analyse gleichermaßen

möglich

▲ Bei ausgewählten Prozessen/Prozessschritten

werden Mengentreiber erhoben (Kapazitäten

Datenpflege, Berichterstellung etc.)

▲ Vergleich zwischen Einheiten (bspw. Geschäfts-

bereiche, Töchter, Standorte,…) bei identischen

Prozessen (Input/Output)

▲ Auf aggregiertem Niveau „What if“-Analysen zur

Berechnung von Effizienzpotenzialen

Kapazitätserhebung je Prozess (FTEs) 1.2


15

Die Verantwortlichkeiten werden für die einzelnen Kernprozesse präzise definiert und dokumentiert

Aufgabenverteilung entlang der Kernprozesse 1.2

VSTD

(HOL)

GB-

Leiter

Zentral-

funktionen

Operatives

Controlling

Invest.

Controlling

Funktional.

Controlling

Management Controlling

I A R

C C A

I

A

R A

C

I A

I

A

A

R A

R

I

R

C

C

C

Mittelfristplanung (MIP)

Planungsprämissen festlegen

Strategiereview

Target Setting & Planungsbrief

Strategische Projekte (Invest)

Dezentrale Planung GBs

Review & 1. Alignment dezentrale Planung

Überarbeitung Projekt-Invest

2. Alignment dezentrale Planung

Verabschiedung MIP VSTD

Verabschiedung MIP AR

A P P

R Responsible A Accountable Consulted I Informed C Legende:

R

C

R C C

A

R

R

I

I

I

I

I

I

I

I

I

I

Projektbeispiel


16

▲ Set an grundlegenden

Treibern für Ressourcen-

optimierung aus Analyse

▲ Definition der Ressourcen-

Ausstattung in Full Time

Equivalents (FTEs) je

Prozess und Organisations-

einheiten

▲ Wo möglich bzw. sinnvoll

wird Argumentation durch

internes/externes

Benchmarking ergänzt

▲ Spezifika des Geschäfts-

modells bei Ableitung Soll-

Kapazitäten berücksichtigt

Bei der Festlegung der Soll-Kapazitäten („Sizing“) werden die Aufgaben der einzelnen Einheiten einbezogen

Festlegung der Soll-Kapazität („Sizing“)

Strukturierte Ableitung der Soll-Kapazität (FTEs) Vorgehensweise

1.3


17

Festlegung

Leitungsspannen

Im Organisationsdesign werden Management Levels und Reporting Lines festgelegt, sowie die Aufgabenzuordnung vorgenommen

Aufgabenzuordnung Organisationsdesign

(Struktur)

▲ Organisationsdesign wird

festgelegt

▲ Positionen (Management Level)

und Reporting-Lines (Solid vs.

Dotted Line) werden definiert

* Out-of-scope ist eine detaillierte Prozessanalyse auf der Ebene einzelner Aktivitäten

** Kann bei Bedarf auch anonymisiert erfolgen

Controlling-Organisation – Aufbauorganisation 2

▲ Zuordnung der Aufgaben auf

Positionen

▲ Abstimmung mit den definierten

Sollkapazitäten

▲ Festlegung der

Leitungsspanne(n)

▲ Organigramm für Controlling-

einheiten (zentral und dezentral)

▲ Dokumentation der Aufgaben je

organisatorischer Einheit

▲ Dokumentation der

Leitungsspanne je

organisatorischer Einheit

INH

AL

TE

E

RG

EB

NIS

SE

2.1 2.2 2.3


18

Soll-Prozesse

(Ergebnis Prozessanalyse & Re-Design)

Benchmarks

(vergleichbare Organisationen)

Die Ableitung des Organisationsdesigns erfolgt auf Grundlage von Soll-Prozessen und Benchmarks

* Die Führungsspannen stehen sowohl im Zuge der Ist-Analye als auch der Soll-Konzeption im Fokus

Organisationsdesign (Struktur) 2.1

Designs der Organigramme unter Berücksichtigung

von Grundprinzipien der Organisationsstruktur*

▲ Vergleichbarkeit der Aufgaben

▲ „Schlankheit“ der Führungsebenen

▲ Leitungsspannen

Basierend auf dem Controlling-Panel von Contrast

Management-Consulting und Controller Institut

CFO

Finance M&A CO

… …

Standort-

CO

… …


19

In weiterer Folge werden die einzelnen Aufgaben der jeweiligen organisatorischen Einheiten weiter detailliert

Aufgabenzuordnung 2.2

Zusätzlich erfolgt eine laufende Abstimmung

mit den definierten Sollkapazitäten


20

Festlegung Führungsspannen

In der neuen Organisationsstruktur werden Führungsspannen optimiert festgelegt

▲ Optimierte Festlegung der Führungsspannen

innerhalb der neuen Organisationsstruktur

▲ Rahmenbedingungen werden optimal berücksichtigt

─ Komplexität der Aufgaben

─ Kompetenzen (Führungskräfte und Mitarbeiter)

─ Informationsflüsse und -bedarfe

─ Führungsphilosophie/-verständnis des

Unternehmens

─ …

▲ „Microteams“ werden konsequent vermieden

Führungsspannen 2.3


21

Die Dokumentation von Aufgaben, Schnittstellen und Stellen-beschreibungen ist wesentlich für die erfolgreiche Umsetzung

Controlling-Organisation – Aufgaben/Rechte/Pflichten 3

Stellenbeschreibungen Aufgabenabgrenzungen und

Schnittstellen

Regelung Zusammenarbeit

zentral vs. dezentral

INH

AL

TE

E

RG

EB

NIS

SE

▲ Regelung der Zusammenarbeit

(zentral/dezentral) anhand

Rollendefinition

▲ Festlegung von Rechten und

Pflichten des zentralen und

dezentralen Controllings

▲ Inhaltliche Abgrenzung

Controlling im Vgl. zu Treasury,

Finanzierung, Rechnungs-

wesen etc.

▲ Schnittstellen für Zusammen-

arbeit werden definiert

▲ Aufgaben werden in Stellenbe-

schreibungen detailliert

▲ Zusätzlich werden fachliche/

persönliche Qualifikationen der

Stelle festgelegt

▲ Abgestimmtes Funktionen-

diagramm mit Kompetenzab-

grenzung zentral/dezentral

▲ Kooperation zwischen zentralem

und dezentralem Controlling

definiert und dokumentiert

▲ Abgestimmte, dokumentierte

Aufgabenabgrenzungen und

Schnittstellen

▲ Ausgearbeitete Stellenbe-

schreibungen

3.1 3.2 3.3


22

▲ Klar abgegrenzte

Kompetenzregelungen

schaffen Orientierung im

Zusammenspiel zentraler

und dezentraler Einheiten

▲ Bilden der „Leitplanken“

für weitere Detaillierung in

Funktionendiagramm sowie

Prozessbeschreibungen

(inkl. RACI*)

▲ Gegencheck mit Führungs-

verständnis (bspw. Rolle der

Holding) und intendiertem

Rollbild des Finanz- und

Controllingbereichs

erforderlich

Globale Festlegungen in der Kooperation zwischen zentralem und dezentralem Controlling erleichtern Kompetenzregelungen

* Responsible, Accountable, Consulted, Informed

Regelung Zusammenarbeit zentral vs. dezentral

Beispiel zur globalen Kompetenzregelung Hinweise

3.1


23

V...Vorgabe; M...Mitwirkung; D...Durchführung; I...Information; K...Kontrolle

Eine abgestimmte Kompetenzregelung im Funktionendiagramm steuern den Grad der De-/Zentralisierung im Controlling

Regelung Zusammenarbeit zentral vs. dezentral 3.1

H !

H ! K !

H ! K !

H ! K !

H !

H ! K !

H !

H !

Abstimmungsbedarf kfm. Bereich Synergien auf Ebene Konzern / Holding K ! H !

Ausgangspunkt: Taxative Aktivitätenliste (inkl. Kapazitäten)

Ergebnis: Kompetenzverteilung zwischen zentralem und dezentralem Controlling

Projektbeispiel

No.

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

Controlling Aufgaben bzw. Controlling-Rolle

Strategisches Management – Unterstützung

Operative Planung – Prozessmanagement

Kosten- und Leistungsrechnung – Systemführung

Datenlieferanten – Qualitätssicherung

Reporting – Entscheidungsunterstützung

Sonderanalysen und Ad-Hoc-Reporting – Entscheidungsunterstützung

Investitionsbeurteilung – Erfolgssicherung

Netzkalkulation/Regulator – Umsetzung

Vertriebscontrolling – Unterstützung

So. funktionales Controlling (z.B. BeschaffungsCo) – Unterstützung

Projektcontrolling – Unterstützung

Beteiligungscontrolling – Unterstützung

Benchmarking – Entscheidungsunterstützung

Operatives Management – Unterstützung

Controlling-Weiterentwicklung – Managen

Controlling

zentral

V / D

V

V

K

V / D

D

V

I

V / D

D

V

V / D

D / I

I

D

Controlling

dezentral

M

D

D

V / D

D

D

D

D

(D)

D

D

M / D

M / D

D

M


24

Eine klare Abgrenzung zwischen den Funktionen ist unabdingbar und muss breit kommuniziert werden

Aufgabenabgrenzungen und Schnittstellen 3.2

Bereich Zuständigkeit Abgrenzung aus Sicht Controlling

Business

Development

(BD)

▲ Entwickelt Projekte national

und international

▲ Beteiligungsmanagement

▲ Beteiligungscontrolling in CO

▲ Beteiligungscontrolling und alle anderen Dienstleistungen ist BD ein

Controlling-Kunde analog zu Linienfunktionen

Strategie &

Organisations-

entwicklung

(SOE)

▲ Treibt Strategieprozess

▲ Unterstützt alle Einheiten in

OE-Aufgaben

▲ Inhaltliche Strategieverantwortung in SOE

▲ Planungsprozesse MJP, Budget und FC in der Verantwortung von CO

▲ Strategische Controlling-Instrumente werden in CO entwickelt und betrieben

▲ SOE nutzt quantitativen Input aus CO

Shared Service

Center Rechnungs-

wesen

(SSC-RW)

▲ Shared Service für externes

Rechnungswesen

▲ Abgrenzung erst mit Installation SSC-RW relevant (gilt bis dahin als

Abgrenzung zu dzt. FIBU-OEs)

▲ Richtlinienkompetenz CO für Darstellung eines perioden-reinen Ergebnisses

sowie ergebnis- und bilanzpolitische Maßnahmen

▲ Kosten-/Leistungsrechnungsaufgaben in zentr. bzw. dezentralem CO integriert

Treasury

(TR)

▲ Konzernweites Cash-

Management

▲ Reporting an die GF durch Treasury

▲ Unterstützung Liquiditätsplanung auf Basis der Anforderungen durch TR durch

CO

IT-Koordination ▲ Steuert alle IT-Agenden

innerhalb

▲ Weiterentwicklung der IT-Tools im Controlling: fachliche Anforderungen

werden durch CO erarbeitet

… ▲ … ▲ …

Projektbeispiel


25

▲ Stellenbeschreibungen

werden entsprechend der

neuen Aufgaben

überarbeitet

▲ Fachliche und persönliche

Qualifikationen werden

angepasst ( ggf. Ableitung

von Weiterentwicklungs-

maßnahmen,…)

In Stellenbeschreibungen werden Aufgaben und Qualifikationen konkretisiert und dokumentiert

Stellenbeschreibungen

Meta-Stellenbeschreibung (Beispiel) Hinweise

3.3


26

Inhalte



Optimierung 3





27

Übliche Ausgangssituation Verbesserung der Controlling-Unterstützung

für das Management durch…

Kompetenzmodelle für Controller

▲ Steigende Erwartungshaltungen haben einen großen

Einfluss auf die Rolle des Controllings

der Controller als Businesspartner

▲ Um das Management besser zu unterstützen benötigt es

ein neues Controller-Profil

▲ Herkömmliche HR-Ansätze (durch das HR bereitgestellt)

addressieren oftmals nicht Controlling-Spezifika

▲ Herkömmliche Ansätze, die im Controlling entwickelt

wurden, fokussieren sich primär auf die Anforderungen an

“hard” skills, “soft” skills sind in Mitarbeiter-

entwicklungsprogrammen immer noch

unterräpresentiert

▲ Definition des idealen Controllerprofiles anhand eines Sets

von vordefinierten output-orientierten Kompetenzen

(“Verstehen was sie benötigen / man im Business benötigt”)

▲ Einschätzung der Controller-Kompetenzen um:

─ die aktuell verfügbaren Kompetenzen innerhalb der

Organisation besser zu verstehen

─ die spezifischen Entwicklungsnotwendigkeiten zu

identifizieren

─ die Übereinstimmung mit den Anforderungen

abzugleichen (sind die richtigen Personen auf den

richtigen Positionen)

▲ Erstellen von Programmen um:

─ Kompetenzen für spezifische Controllerfunktionen zu

entwickeln

─ Die Übereinstimmung zu verbessern

▲ Integrieren des Kompetenzmodels in Performance

Evaluierungen / Karrierepfad- Planungen

Kompetenzmanagement im Controlling


28

Kompetenzen werden anhand eines strukturierten Ansatzes evaluiert und Entwicklungsnotwendigkeiten identifiziert

Kompetenzmodelle - Ansatz

Festlegung der

Funktionsgruppen / Arbeits-

beschreibungen im Controlling

Festlegung der

Controllingkompetenzen

Definition der Kompetenzrollen-

modelle im Controlling

Evaluierung

Messen der Kompetenzen

des Personals im Controlling

Entwicklung

Identifikation der benötigten

Maßnahmen & Entwicklungskonzepte

2

3

1 Set-up


29

Output-orientierte Kategorisierung der Kompetenzen des Controllers

Source: Controller Institut, based on Heyse / Erpenbeck (2009)

Kompetenzmodelle - Kompetenzlandkarte

Analytische Fähigkeiten

Fachwissen

Beurteilung

Markt- und Branchenwissen

…

Führung

Entscheidungsfindung

Delegieren

Mitarbeiterentwicklung

Normativ-ethische Einstellung

…

Auswirkung auf den Kunden Know-how und Anwendung

Leistung Gestaltung der Zukunft

Ganzheitliches Denken

Konzeptionsfähigkeiten

Bereitschaft für Veränderungen

Initiator / Innovator

…

Fähigkeit zu kooperieren

Kommunikation &

Beratungsfähigkeiten

Konfliktlösungspotential

Glaubwürdigkeit

…

Organisationsskills

Teamarbeit

Einsatz / Hartnäckigkeit

Ergebnisorientierte Maßnahmen

…


30

Inhalte



Optimierung 3





31

Um auf den Kostendruck zu reagieren und die Qualität zu steigern sind gezielte Maßnahmen notwendig

Zusammenfassung

Controllingprozesse optimieren

Aufbauorganisation verschlanken

Schnittstellen klären

▲ Die Aufbauorganisation muss in

Abstimmung mit den

Prozessen redimensioniert

werden

▲ Ob eine stärkere Zentralisierung

oder Dezentralisierung sinnvoll

ist, muss im Einzelfall definiert

werden

▲ Prinzipiell liegen in einer

„intelligenten“ Zentralisierung

wesentliche Optimierungs-

potenziale

▲ Geschäfts- und Kundennähe

sind dabei zu berücksichtigen

▲ Ein wirkungsvolles Controlling ist

nur möglich, wenn Schnittstellen

zwischen vorgelagerten,

daten-liefernden Bereichen

(z. B. Rechnungswesen,

Personal) und den Controlling-

kunden funktionieren

▲ Die Reorganisation erfordert

daher Maßnahmen innerhalb

und außerhalb des CFO-

Bereichs

▲ Die Controllingprozesse sind

hinsichtlich der eingesetzten

Ressourcen und erkennbaren

Einsatzmuster zu analysieren

▲ Im Zuge der Neuorganisation der

Controllingprozesse sind nicht

wertschöpfend einsetzbare

Kapazitäten zu optimieren

▲ Das historisch gewachsene

personenbezogene Aktivitäten-

spektrum muss neu definiert

werden

▲Eine schlagkräftige Controllingorganisation leistet einen wesentlichen

Beitrag zur aktiven Positionierung der finance function


32

Weiterführende Literatur

CFOaktuell


33

Bei weiteren Fragen stehen wir gerne zur Verfügung…

Kontakt

Vienna l Bucharest l Budapest l Moscow l Istanbul l Prague l Zagreb

Dr. Raoul Ruthner Partner

Billrothstraße 4, A-1190 Vienna Tel: +43/1/3686888-414 Fax: +43/1/3686888-555 [email protected] www.contrast.at


34 ›Der‹ Strategie-, Organisations- & Controlling-Berater


35

Partner/Geschäftsführer:

Dr. Christian Horak, Prof. (FH) Dr. Christian Kreuzer, Dr. Rita Niedermayr-Kruse, Univ.-Prof. Dr. Werner H. Hoffmann, o. Univ.-Prof. Dr. Rolf Eschenbach, Mag. Martin Unger, Mag. Nikolaus Kochelhuber, Mag. Thomas Gabriel, Mag. Thomas M. Klein, Mag. Mirko Waniczek, Dr. Raoul Ruthner

… sind Ihr Partner fur nachhaltig uberlegene Performance

… sind fuhrend in Osterreich sowie Zentral-, Ost- und Sudosteuropa

… integrieren Fachberatung und Change Management

… begleiten Sie von der Strategie zur controllierten Umsetzung

… sind anerkannter Bildungspartner fur Controlling, Finance und Management


36

… sind der führende österreichische Managementberater mit mehr als 130

Mitarbeitern

… sind der Spezialist für Strategie, Organisation und Controlling

… sind Beratungspartner für (börsenotierte) heimische und internationale

Großunternehmen, mittelständische Familienbetriebe, öffentliche

Verwaltungseinrichtungen, privatwirtschaftliche Nonprofit Organisationen

(NPOs) und Institutionen des Gesundheitswesens

… bieten einen umsetzungsorientierten Beratungsansatz durch Kombination

von Fachberatung und Change Management

… stehen im Wissensverbund mit dem Controller Institut und der WU Wien,

insbesondere mit dem Institut für Strategisches Management

…sind Ihr Partner für nachhaltig überlegene Performance:


37

… verfügen über eine starke Verankerung in CEE und SEE

… führen Headquarters in Wien und Büros in Budapest, Bukarest, Istanbul,

Prag und Zagreb

… arbeiten neben den Ländern mit eigenen Gesellschaften und Büros

projektbezogen in weiteren Ländern in Ost- und Südosteuropa sowie

Deutschland und Schweiz

… bieten betriebswirtschaftliche Beratung und Ausbildung in Landessprachen

… sichern internationale Qualitätsstandards mit lokalen Beraterteams

…sind führend in Österreich sowie Zentral-, Ost- und Südosteuropa:


38

… kombinieren situationsgerecht Fachwissen und Prozess-Know-how

… integrieren pragmatische Umsetzung maßgeschneiderter und

praxisgerechter Lösungen

… betreuen durch ein Team aus erfahrenen, engagierten und sympathischen

Beratern

… bieten Beratung und betriebswirtschaftliche Ausbildung aus einer Hand

… leben partizipative Beratung auf Augenhöhe

… optimieren Beratungs- und Lernprozesse

… ergänzen durch Temporary Management Funktionen

… sind ein kreativer und verlässlicher Wegbegleiter

…integrieren Fachberatung und Change Management:


39

… Strategieentwicklung und -umsetzung

… Vertriebsoptimierung / „Sales Excellence“

… Strategisches Controlling / Strategic Performance Management (SPM)

… Chancen- und Risikomanagement

… Operatives Controlling & Business Intelligence

… Restrukturierung & Turnaround Management

… Organisations- & Prozessoptimierung

… M&A und Post Merger Integration

… Change Management

… Nonprofit, Public & Healthcare Management

…begleiten Sie von der Strategie zur controllierten Umsetzung – Unsere Leistungen:


40

… sind gemeinsam mit dem Controller Institut in der Aus- und Weiterbildung in

Unternehmen, Nonprofit Organisationen und der öffentlichen Verwaltung

tätig

… entwickeln zusammen mit unseren Kunden maßgeschneiderte

Personalentwicklungs- und Ausbildungsprogramme und garantieren einen

erfolgreichen Lerntransfer

… betreuen pro Jahr 5.500 Teilnehmerinnen und Teilnehmer in unseren

Postgraduate Programmen, Lehrgängen, Seminaren, Tagungen und Inhouse

Trainings

… fördern das Controller Institut und seine 550 Mitgliedsorganisationen auf

dem Gebiet der Forschung, Lehre und Ausbildung

… haben im Ausbildungsbereich Niederlassungen in Tschechien und

Rumänien und sind darüber hinaus mit Trainings auch noch in weiteren

CEE- und SEE Ländern vertreten

…sind anerkannter Bildungspartner für Controlling, Finance und Management:


41

…publizieren:


42

…beraten folgende Kundensparten:

Consumer Goods

Handel

Medien

Industrie

Infrastruktur, Transport

Oil, Gas & Utilities

Financial Services

Öffentliche Verwaltung

Nonprofit Organisationen

Gesundheitswesen


43 150416_CO-Forum Salzburg_CO-Organisation_Ruthner_FINAL.pptx

44

Wien

Contrast Management-Consulting GmbH

Billrothstraße 4, 1190 Wien

Tel.: +43/1/368 68 88 - 0

Fax: +43/1/368 68 88 - 888

E-Mail: [email protected]

www.contrast.at

www.contrast-consulting.com

Bukarest

S.C. Contrast Management Consulting &

Training S.R.L.

20, Dacia Boulevard, 5th & 6th floor, sector 1,

010403 Bucharest


Budapest

Contrast Management-Consulting Kft.

Róbert Károly körút 64-66, 1130 Budapest


Istanbul

Contrast Yönetim Danışmanlık ve Eǧitim

Limited Şirketi

Mim Kemal Öke Caddesi, Kristal Apt. No: 17

34367 Harbiye/Istanbul


Prag

Contrast Consulting Praha spol. s r. o.

Vladimírova 12, 140 00 Praha 4


Zagreb

Contrast Management-Consulting d.o.o.

Ulica grada Vukovara 269 D

10000 Zagreb


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45

*** Back up ***

Der Weg zur schlagkräftigen Controlling-Organisation


46

In österreichischen Unternehmen dominiert bereits das Rollenbild des Strategic Performance Managers

Rollenbilder österreichischer CFOs

Finance Manager (1%) Performance Manager (13%) Business Partner (33%)

Hohe Ausprägung in den

Bereichen finanzielle Exzellenz,

integrierte Steuerung sowie

Service & Sparring

„Stuck-in-the-middle“ (11%)


Strategic Performance Manager (41%)

Finanzielle

Exzellenz

Integrierte

Steuerung

Service &

Sparring

Finanzielle

Exzellenz

Integrierte

Steuerung

Service &

Sparring

Finanzielle

Exzellenz

Integrierte

Steuerung

Service &

Sparring

Finanzielle

Exzellenz

Integrierte

Steuerung

Service &

Sparring

Finanzielle

Exzellenz

Integrierte

Steuerung

Service &

Sparring


47

▲ Prozesse werden an die spezifischen Anforderungen

des Unternehmens angepasst

▲ Sie bilden auch hier den Ausgangspunkt zur

Kapazitätserhebung je Prozess (FTEs) in der

Finanzbuchhaltung im Bereich Services

Rechnungswesen

Rechnungswesen – Hauptprozesse Detaillierung bis Aktivitäten möglich

Das Prozessmodell kann um zusätzliche Prozesse erweitert und dem Scope flexibel angepasst werden

Erweiterung des Prozessmodells (am Beispiel Rechnungswesen)

Rechnungswesen

Debitoren

Kassa / Bank / Zahlungsverkehr

Steuern

Abschlussarbeiten

Stammdatenpflege

Konsolidierung

Hauptprozesse:

Ebene 1:

Geschäftsprozess

Ebene 2:

Hauptprozess Debitoren

Kreditoren Ebene 3:

Teilprozess

Zentraler Eingang Ebene 4:

Aktivitäten

Zentrale Prüfung

Erfassung Scanner

Inhaltliche Prüfung

Inhaltliche Freigabe

Freigabe im System

Verbuchung der Rechnung

Elektronische Archivierung

Rechnungserfassung

Eine detaillierte Erfassung

macht eine Adaption an

Unternehmensspezifika

notwendig!

1.1 Projektbeispiel


48

Schnittstellen werden präzise herausgearbeitet und hinsichtlich der Verantwortlichkeiten spezifiziert

Aufgabenabgrenzungen und Schnittstellen 3.2

Nicht-Aufgaben des Controlling (lt. Aufgabenabgrenzung):

Finanzbuchhaltung: Die Führung des gesamten externen Rechnungswesens (Haupt- und alle Nebenbücher, Bilanzierung) fallen in den

kaufmännischen Aufgabenbereich.

Treasury: Die Liquditätsplanung und -steuerung inkl. optimierender Maßnahmen bei Zahlungsmittelüberschüssen und -unterdeckungen ist

Aufgabe einer eigenen spezialisierten Stelle, die sinnvollerweise im kaufmännischen Bereich angesiedelt ist.

Revision: Aufgrund des Rollenkonfliktes zwischen Controlling („interner Berater“) und Revision („interne Polizei“) ist die Revision organisatorisch

vom Controlling zu trennen und in einer eigenen Stelle anzusiedeln. Die Revision ist typischerweise aufgrund ihrer Querschnittsfunktion ebenfalls

als Stabsstelle, d.h. nicht im kaufmännischen Bereich, organisiert.

Risikomanagement: Das energiewirtschaftliche Risikomanagement als wichtigster Aspekt des Risikomanagements sollte aufgrund des

notwendigen Spezial-Know-Hows als eigene Organisationseinheit installiert werden. Die Quantifizierung daraus abgeleiteter kaufmännischer

Risiken könnte in diese Organisationseinheit oder in das Controlling integriert werden. Das Controlling sollte aber keine selbständige

Risikoabsicherung durchführen.

Die Schnittstellendefinition zwischen Controlling und kaufmännischem Bereich erfolgt anhand der dezidierten Nicht-Aufgaben des

Controlling, die vom kaufmännischen Bereich wahrgenommen werden bzw. jenen Controlling-Aufgaben, die besonderen

Abstimmungsbedarf aufweisen.

Im Rahmen der Schnittstellendefinition ist folgendes zu definieren:

Anforderungsdefinition durch das Controlling: Um eine möglichst effiziente Verarbeitung des Buchungsstoffes sowohl für externe, als auch

interne Zwecke zu gewährleisten (Einmalerfassung der Daten), kann das Controlling Anforderungen definieren, die von der Finanzbuchhaltung

bzw. Verrechnungsstellen umzusetzen sind. Dies umfasst Buchungslogiken (z.B. Abgrenzungen), Vorgehensweisen (z.B. im Rahmen des

Periodenabschlusses), mitzuführende Kontierungsmerkmale und Anforderungen zur Gewährleistung der materiellen Einheitlichkeit.

Externes Reporting via Controlling als Informationsdrehscheibe: Um ein einheitliches und transparentes Reporting an die Geschäftsführung

sicherzustellen, sollte das Controlling als Informationsdrehscheibe installiert werden. Externe Berichtselemente (z.B. GuV) sind in das gesamte

Reporting einzubinden und über das Controlling als qualitätssichernde Stelle zu führen. Controlling-relevante Informationen sind von den

Fachbereichen an das Controlling weiterzuleiten.

Projektbeispiel


49

Differenzierte Controller-Kompetenzprofile

Kompetenzmodelle – Controller Kompetenzprofile

Process CO-Manager Gruppen-

controller

Bereichs-

controller

Projekt

Controller

Strategischer

Controller

BI/System-

Controller

Analytische Fähigkeiten

Fachwissen

Beurteilungsvermögen

Markt- und branchenwissen

Projektbeispiel


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