Coaching Abgrenzung Zu Anderen Formaten Studienarbeit

HFH Hamburger Fern-Hochschule

Studiengang Betriebswirtschaft

Ort des Studienzentrums: Nürnberg

Studienfach Betriebssoziologie/ -psychologie

Prüfungskennzeichen: BW-BSP-P11

Hausarbeit zum Thema:

Coaching als Instrument derUnternehmens- und Personalentwicklung

Herbstsemester 2007

von

Stefan Holhut

Matrikelnummer: 1084386

Obere Gartenstraße 1

96231 Bad Staffelstein

Tel (09573) 23978-50

e-Mail: [email protected]

Abgabetermin: 09. Februar 2008

Stefan Holhut, 1084386 2 / 22

Inhaltsverzeichnis

1 Problemstellung und Aufbau der Arbeit Seite 3

2 Grundlagen des Coachings2.1 Definition Seite 42.2 Herkunft und bisherige Entwicklung Seite 52.3 Einsatzbereiche und Ziele des Coaching Seite 52.4 Aktueller Status und zukünftige Entwicklungen Seite 6

3 Fallbeispiele zur Abgrenzung verwandter Konzepte Seite 73.1 Coaching vs. Supervision Seite 83.2 Coaching vs. Psychotherapie Seite 93.3 Coaching vs. Mentoring Seite 103.4 Coaching vs. Seminar und Training Seite 11

4 Varianten von Coaching4.1 Interner vs. Externer Coach Seite 124.2 Der Vorgesetzte als Coach Seite 134.3 Einzelcoaching vs. Gruppencoaching Seite 14

5 Phasen eines Coachingprozesses Seite 155.1 Orientierungsphase Seite 155.2 Diagnosephase Seite 165.3 Veränderungsphase Seite 165.4 Abschlussphase Seite 17

6 Coaching – eine Modeerscheinung? Seite 18

Literaturverzeichnis Seite 19

Anhang Seite 20


1 Problemstellung und Aufbau der Arbeit

„Man kann niemanden etwas lehren, man kann ihm nur helfen, es in sich selbst zu

finden (GALILEO GALILEI 1564-1642).“

Dieses Zitat beschreibt sehr plastisch die Zielsetzung von Coaching. Immer

häufiger findet es im Unternehmen, unter anderem als Instrument der

Personalentwicklung Anwendung. Der Leistungsdruck innerhalb der einzelnen

Branchen steigt mehr und mehr. Nachdem die Mittel der Rationalisierung in der

Industrie zum großen Teil ausgeschöpft sind und diese im Bereich der

Dienstleistung nicht greifen, sind nun Möglichkeiten gefordert, um den

Produktionsfaktor „Arbeit“ weiter zu optimieren. Eine dieser Möglichkeiten stellt

das Coaching dar.

Obwohl die Anzahl von Coachs und Coachingausbildungsgängen immer weiter

ansteigt, ist dieser Markt auf Grund fehlender wissenschaftlicher Grundlagen und

mangels einheitlicher Qualitätskriterien sehr undurchsichtig. Eine genaue

Abgrenzung zu anderen Methoden der Personalentwicklung ist nicht immer

transparent.

Ziel dieser Hausarbeit ist es, zunächst einen allgemeinen Überblick zum Thema

Coaching zu geben. Nach einer Begriffsbestimmung und kurzen Erläuterung zur

Herkunft werden dessen Ziele und Möglichkeiten näher betrachtet. Der zweite

Teil zeigt anhand eines Praxisbeispiels, das in mehrere Fallbeispiele aufgegliedert

ist, die Abgrenzung von Coaching zu anderen Management- und

Personalentwicklungsmethoden. Außerdem werden verschiedene Arten und

Umsetzungsmöglichkeiten von Coaching differenziert. Diese Abgrenzungen

ermöglichen eine Handlungsempfehlung und zeigen Herausforderungen und

Lösungsmöglichkeiten für den Unternehmenseinsatz auf.

Das Fazit der Arbeit bietet eine Standortbestimmung und zeigt die Chancen von

Coaching in der Personalentwicklung auf.


2 Grundlagen des Coachings

2.1 Definition

Das Wort „coach“ entstammt dem Englischsprachigen und bedeutet „Kutsche“

bzw. „Reisebus“ (vgl. LEO.ORG 2008). Im übertragenen Sinne steht dies für die

Beförderung einer Person von einem jetzigen Zustand an ein neues Ziel. Für eine

genaue Definition gibt es verschiedenste Ansätze. Diese reichen von „Das

Konzept und die Methode des Coaching ist noch nicht vorhanden. Es gibt so viele

Konzepte, wie es Personen gibt (KÖNIG 1993, 424)“ bis zu „Mit Coaching oder

auch Begleitung (Leithilfe) sind in einer allgemeinen Umschreibung alle

Konzepte gemeint, die in professioneller Form individuelle Beratung im

beruflichen Kontext anbieten (BACKHAUSEN/THOMMEN 2008)“.

Eine genauere Definition liefern Beckermann und Unnerstall. Demnach ist

Coaching ein personenzentrierter Beratungs- und Betreuungsprozess, der

berufliche und private Inhalte umfassen kann und zeitlich begrenzt ist. Dieser

wird auf der Basis einer tragfähigen und von gegenseitiger Akzeptanz

gekennzeichneten Beratungsbeziehung in mehreren freiwilligen und vertraulichen

Sitzungen abgehalten. Er findet zwischen einer bestimmte Person oder für eine

genau definierte Gruppe von Personen mit Managementaufgaben und einem oder

mehreren Beratern mit psychologischen und betriebswirtschaftlichen Kenntnissen

sowie praktischer Erfahrung bezüglich der thematischen Problemfelder statt. Der

Coach agiert auf Basis eines ausgearbeiteten Coaching-Konzeptes (vgl.

BECKERMANN/UNNERSTALL 1990, 26).

Inhaltlich geht es sowohl darum, wie etwas gemacht wird, als auch darum, was

gemacht wird. Die Fakten sind aber eher zweitrangig, oberstes Ziel ist die

Leistungsverbesserung des Klienten. Die Frage des Coachings ist, wie das

Potenzial eines Menschen freigesetzt und so eine Leistungsoptimierung am besten

erreicht werden kann. Der Coach hilft dem Klienten eher zu lernen, als dass er ihn

etwas lehrt (vgl. WHITMORE 1995, 12 ff.).


2.2 Herkunft und bisherige Entwicklung

Die erstmalige Erwähnung des Begriffs „Coaching“ als fördernde Maßnahme

erfolgte bereits im 19. Jahrhundert. Er stand unter anderem für Personen, die an

Universitäten andere auf Prüfungen, spezielle Aufgaben und Wettbewerbe

vorbereitet haben. Größere Verbreitung erlangte der Begriff durch den Sport, wo

er für die die Beratung, Betreuung und Motivierung von Leistungssportlern steht

(vgl. RAUEN 2000, 20 ff.). In den Jahren 1977/1978 stellte Timothy Gallway mit

seinen Büchern „The Inner Game of Tennis“, „Inner Skiing“ und „The Inner

Game of Golf“ die klassischen Trainingsmethoden im Sportbereich in Frage.

„Inner“ bezeichnet hier den mentalen Zustand des Spielers, der durch den Abbau

von Leistungshindernissen optimiert werden sollte. Diese Einstellung fand sehr

bald Anerkennung bei den amerikanischen Unternehmern und hielt so Einzug in

die Wirtschaft (vgl. WHITMORE 1995, 13 ff.).

Ende der 80er Jahre kam es zu einem steilen Anstieg des Bekanntheitsgrades

durch die Verbreitung und Etablierung des Einzelcoachings für das Management.

Seit Anfang der 90er Jahre wird der Begriff „Coaching“ immer inflationärer für

jede Art von Instruktion, Training, Gespräch etc. gebraucht. Diese

Unübersichtlichkeit hat sich bis heute weiter verstärkt (vgl. Rauen 2000, 20 ff.).

2.3 Einsatzbereiche und Ziele des Coaching

Die betrieblichen Ursachen, die den Einsatz von Coaching begründen, sind

vielfältig. Bereits in der Einleitung wurde auf die Herausforderung für die

Unternehmen eingegangen, an ständig veränderten Märkten zu bestehen. Dies

erfordert eine ständige Entwicklung und Veränderung der Strategien,

Organisationsstruktur und/oder der Prozesse und machen ein umfassendes Change

Management notwendig. Der globale Wettbewerb führt in vielen Branchen

weiterhin zu Preiseinbrüchen und somit zu einer Umsatzstagnation. Hier sind

neue und kreative Lösungsansätze gefragt, um auch weiterhin am Standort

Deutschland absetzbare Leistung produzieren zu können. Des Weiteren stehen

Unternehmen vor der Herausforderung, dass Mitarbeiter immer mehr nach

Zufriedenheit in Ihrem Tun suchen (vgl. LOOSS 1997, 53 ff.).


In den oben genannten Situationen kann Coaching als beratendes Element mit

verschiedenen Zielsetzungen eingesetzt werden. Es soll die Entfaltung der

Persönlichkeit von Mitarbeitern und Führungskräften fördern. So steht teilweise

die Steigerung von Sozial- und Führungskompetenz im Mittelpunkt. Dies

erfordert das Ablegen übertriebener Wahrnehmungs- Verhaltens- und

Beurteilungstendenzen sowie die Beseitigung von Motivations- Kreativitäts- und

Leistungsblockaden. Eine weitere Rolle spielen die Erweiterung der

Flexibilisierung von Standardverhalten und der Aufbau von Selbstvertrauen. Im

Rahmen des Change Management ist die Vorbereitung auf neue Tätigkeitsfelder

ein wichtiges Ziel. Durch die Zunahme der Team- und Projektarbeit nimmt auch

die Unterstützung bei der Konfliktbewältigung einen immer wichtigeren

Stellenwert ein (vgl. LOOSS 1997, 41 ff.).

2.4 Aktueller Status und zukünftige Entwicklungen

Auf Grund der Abnabelung der Unternehmen von den in den letzten Jahren immer

übermächtiger gewordenen Beratungsunternehmen, sollen viele der in Punkt 2.3

genannten Aufgaben nicht mehr durch externe Unterstützer, sondern vermehrt von

den eigenen Führungskräften und Mitarbeitern wahrgenommen werden. Deshalb

wird die „klassische“ Unternehmensberatung zunehmend durch das wesentlich

zeit- und kostengünstigere Coaching einzelner Topmanager ersetzt. Die Vielzahl

der Coachingpublikationen und –Ausbildungen lässt einen Nachfrageboom nach

Coaching vermuten, die Realität innerhalb der Unternehmen sieht allerdings

anders aus. Der Bedarf steigt zwar weiter an, Coaching wird aber bisher

vorwiegend in Großunternehmen und hier nur für circa drei von 1000 Mitarbeiter

eingesetzt (vgl. GEIẞLER, HARALD 2007, 210 ff.).

Eine große Herausforderung für die weitere Entwicklung des Themas Coaching in

Deutschland ist die fehlende Qualitätssicherung. So ist es bisher ohne jeden

Qualitätsnachweis möglich, sich „Coach“ zu nennen und als solcher zu arbeiten.

Die bisherigen Qualifizierungen orientieren sich meist an den Anforderungen der

Ausbildungsinstitute und unterliegen keinem gemeinsamen Standard. Nach

Recherchen des Verfassers gibt es ca. 22 Berufsverbände, von denen sieben

Zertifizierungen durchführen. Auch diese folgen keinem einheitlichen Standard.


3 Fallbeispiele zur Abgrenzung verwandter Konzepte

Anhand eines vom Verfasser konstruierten praktischen Beispiels werden im

Folgenden die Einsatzmöglichkeiten des Coachings in der Organisation

dargestellt. Zunächst erfolgt eine Beschreibung der Rahmenbedingung der

Fallbeispiele; diese ist jeweils kursiv dargestellt. Anschließend wird die jeweilige,

individuelle Problemstellung erläutert und eine Lösung anhand einer

"klassischen" Maßnahme der Managementlehre bzw. der Personalentwicklung

dem Coaching gegenübergestellt. Eine Empfehlung zur Wahl der im einzelnen

Fall einzusetzenden Methode bildet den Abschluss des jeweiligen Fallbeispiels.

Diese wird zur bessern optischen Abgrenzung fett und kursiv dargestellt.

Allgemeine Einführung in das Fallbeispiel:

Ein produzierender Industriebetrieb stellt im Auftrag seiner Kunden seit Jahren

individuelle Maschinen zur Weiterverarbeitung von Metallen her. Der Betrieb ist

Inhaber geführt und soll in nächster Zeit an den Juniorchef übergeben werden,

der aktiv im Betrieb mitarbeitet. Der Seniorchef lebt einen patriarchalischen

Führungsstil. In den letzten Jahren kam es unter anderem durch das Eindringen

von ausländischen Unternehmen auf den Markt zu Auftrags- und

Umsatzverlusten. Zunehmend werden von den Kunden neue Fertigungstechniken

wie z.B. Lasergeräte nachgefragt, die das Unternehmen mangels technischen

Know-How nicht liefern kann. In letzter Zeit kam es durch Kunden immer wieder

zu Beschwerden, die auf Mängel in der Qualität der produzierten Maschinen

schließen lassen.


3.1 Coaching vs. Supervision

Der Juniorchef des Unternehmens gerät in seinem Führungsverhalten immer

wieder an Grenzen. Besonders von den älteren Mitarbeitern und seinem Vater

wird seine Kompetenz häufig angezweifelt. Bei der Suche nach Möglichkeiten,

sich selbst weiter zu entwickeln, stößt er auf die Methode der Supervision.

„Supervision ist eine berufsbezogene Beratungsform, die auf dem Hintergrund der

jeweiligen Organisation die Reflexion, Verarbeitung und Weiterentwicklung

personaler und sozialer Fähigkeiten und Fertigkeiten im Arbeitsalltag fördert.

Supervision macht sich die Erkenntnisse der Organisations- und

Kommunikationswissenschaften sowie der Psychologie und Gruppendynamik zu

Nutze (WOLF 1995, S26).“

Ein Abgrenzungsversuch von Coaching zu Supervision findet sich bei

Schreyoegg. Sie beschreibt Coaching als Instrument der Personalentwicklung

während Supervision eher als Personenentwicklung zu sehen ist. Bezüglich der

Zielgruppe siedelt sie Coaching eher im Bereich der Führungskräfte bzw.

Personen mit Managementfunktionen an, während Supervision eher bei den

Geführten bzw. Personen mit Sachfunktionen anzusetzen ist. Einen weiteren

Unterschied sieht Schreyögg „in Hinblick auf die Wissensbestände der Berater“.

So muss der Coach über inhaltliches Fachwissen zur Tätigkeit seines Klienten

verfügen (vgl. SCHREYOEGG 2008). Die Tabelle 1 im Anhang stellt

Gemeinsamkeiten und Unterschiede der beiden Methoden gegenüber.

Im dargestellten Praxisfall ist trotz der hohen Deckungsgleichheit die Methode

des Coachings zu empfehlen. Durch den höheren fachlichen Bezug und die

Ausrichtung auf Menschen mit Führungsverantwortung kann dem

Jungunternehmer hier die passende Unterstützung gegeben werden. Ziel des

Coaching sollte neben dem Ausbau der allgemeinen sozialen Kompetenz vor

allem der Ausbau der Führungskompetenz und eine ausgedehnte

Selbstreflexion sein.


3.2 Coaching vs. Psychotherapie

Die Leistung des für die Produktion verantwortlichen Meisters nimmt im letzten

halben Jahr ständig ab. Der Meister ist hauptverantwortlich für die zu leistende

Qualität in der Produktion. Auf Grund der zunehmenden Kundenbeschwerden

müssen hier umgehend Maßnahmen ergriffen werden, um langfristige

Kundenbindungen nicht zu gefährden. In der Kantine hört der Juniorchef des

Unternehmens, dass sich zwei dem Meister unterstellte Mitarbeiter über den

extensiven Alkoholkonsum des Meisters auch während der Arbeitszeit unterhalten.

In einem persönlichen Gespräch gibt der Meister daraufhin sein Alkoholproblem

zu. Da das Unternehmen mit seiner Leistung bisher immer sehr zufrieden war,

wird nach einer Lösung gesucht. Auf Grund der positiven Erfahrung aus dem

Führungskräftecoaching schlägt der Juniorchef vor, darüber nachzudenken,

anstatt einer psychotherapeutischen Behandlung, ein Coaching durchzuführen.

„Im Gegensatz zur Psychotherapie, richtet sich Coaching an ‚gesunde‘ Personen

und widmet sich vorwiegend den Problemen, die aus der Berufsrolle heraus

entstehen, die ohne entsprechendes Fachwissen des Coaches nicht bearbeitet

werden können. Psychische Erkrankungen, Abhängigkeitserkrankungen oder

andere Beeinträchtigungen der Selbststeuerungsfähigkeit gehören ausschließlich

in das Aufgabenfeld entsprechend ausgebildeter Psychotherapeuten, Ärzte und

medizinischer Einrichtungen (RAUEN 2008)”. Eine genaue Gegenüberstellung

findet sich in Tabelle 2 im Anhang.

Bei der im Fallbeispiel dargestellten Situation handelt es sich um ein Verhalten,

dass nach WHO ICD-10 als Krankheit definiert ist (vgl. DEUTSCHES INSTITUT

FÜR MEDIZINISCHE DOKUMENTATION UND INFORMATION 2008). Ein verant-

wortungsvoller Coach sollte die Bearbeitung eines derartigen Falles aus

rechtlichen, so wie aus berufsethischen Gründen ablehnen. Somit kommt für

die Behandlung ausschließlich eine Psychotherapie in Frage. Adäquate

Heilmethoden wären z.B. eine stationäre oder ambulanten Entziehungskur. Zur

weiteren Behandlung ist ein Arzt oder Psychotherapeut hinzu zu ziehen.


3.3 Coaching vs. Mentoring

Nachdem sich der Meister für eine stationäre Entziehungskur entschieden hat,

wird für ihn eine Vertretung während seiner längeren Abwesenheit gesucht. Da

intern kein geeignetes Personal zur Verfügung steht, wurde ein neuer

Industriemeister eingestellt, der die Aufgaben des alten Meisters während dessen

Abwesenheit vertritt. Anschließen soll der neu eingestellte Meister einen neuen

Bereich gründen, der Innovationen im Unternehmen realisiert. Nun wird nach

einer Möglichkeit gesucht, um den neuen Mitarbeiter möglichst schnell

einzuarbeiten. Hierfür kommen sowohl Coaching als auch Mentoring in Betracht.

Allgemein bezeichnet das Wort "Mentor" die Rolle eines Ratgebers oder eines

erfahrenen Beraters, der mit seiner Erfahrung die Entwicklung der Mentee fördert,

in dem er sein Wissen und seine Fähigkeiten weitergibt. Im Unterschied zum

Coaching nimmt der Mentor/die Mentorin keine neutrale Position ein. Der Mentor

ist Organisation und gibt sein Organisationswissen weiter; er ist in seiner Stellung

somit nie unabhängig (vgl. RAUEN 2001, 70 ff.). Im Anhang, Tabelle 3 findet sich

eine genaue Gegenüberstellung.

In dem geschilderten Fallbeispiel ist sicherlich Mentoring das Mittel der Wahl.

Hier sollt der Altmeister als Mentor für den neuen Mitarbeiter dienen. So kann

dieser in das neue Aufgabengebiet und schwerpunktmäßig vor allem in die

unternehmensinternen Abläufe eingearbeitet werden. Durch die intensive

Zusammenarbeit der beiden Mitarbeiter ist eine schnelle Übergabe des Wissens

möglich. Der Altmeister erhält eine neue, anspruchsvolle Aufgabe, die sein

Selbstwertgefühl steigert und ihn zur Übernahme von Verantwortung zwingt.

Der neue Meister hat die Möglichkeit, sein vorhandenes Fachwissen durch

Wissen zur Organisation im Unternehmen zu ergänzen. Das Mentoring kann

auch über einen langfristigen Zeitraum sinnvoll sein, um z.B. bei neuen

Herstellungsverfahren auf bisherigen Erfahrungen des Unternehmens

zugreifen zu können um ggf. Fehler zu vermeiden und die Implementierung in

die bestehende Produktion zu beschleunigen.

http://de.wikipedia.org/wiki/Coaching


3.4 Coaching vs. Seminar und Training

Nach der zeitweiligen Übernahme der Fertigung stellt sich der neue Meister der

Herausforderung, für das Unternehmen innovativ tätig zu werden. Mit einer

Gruppe von fünf Mitarbeitern soll er neue Maschinen entwickeln und Techniken

für das Unternehmen nutzbar machen. Beim Unternehmerstammtisch erfährt der

Juniorchef, dass dies am besten mit den Methoden des Projektmanagement

umgesetzt werden kann. Leider fehlt dem Meister bisher entsprechendes Wissen

und beide suchen nach Möglichkeiten, Projektmanagementwissen zu erlangen.

Im Seminar geht es meist um die Vermittlung von fachlicher und methodischer

Kompetenz. Dem Teilnehmer wird im Rahmen der Lehrveranstaltung das

Expertenwissen des Referenten vermittelt. Seminare eignen sich besonders, wenn

dem Lernenden innerhalb eines bestimmten Zeitraums kognitives Wissen

vermittelt werden soll. Eine spezielle Seminarform bildet das Training. Hier soll

besonders das Verhaltensrepertoire erweitert werden. Ergänzenden zum Seminar

wird hier das Fachwissen z.B. in Rollenspielen ausgetestet und angewandt. Eine

entsprechende Abgrenzung zeigt Tabelle 4 im Anhang.

Im dargestellten Fall wäre ein Einsatz beider Methoden zu empfehlen. Der

Jungmeister könnte ein Projektmanagementseminar besuchen und so zunächst

allgemein gültiges Know-How als Grundlage erwerben. Im Rahmen eines

Transfercoachings wäre es möglich, die Implementierung des

Projektmanagement im Unternehmensalltag zu erleichtern. Ziel des

Transfercoachings ist es nicht zwingend, neues Fachwissen einzubringen,

sondern den Klienten bei der Lösung konkreter Problemstellung in ihrem

Arbeitsalltag zu unterstützen und damit die Anwendung der Seminarinhalte im

Alltag zu fördern. Wichtig ist hierfür, dass die Seminarinhalte zeitnah in der

Praxis angewandt werden können. Durch die intensive Reflexion kann

überprüft werden, welche Tools und Theorien für den konkreten

Anwendungsfall hilfreich sind und wie diese umgesetzt werden können. Der

Fokus sollte hierbei auf der aktiven Anwendung und Problemlösung und nicht

nur auf dem passiven Lernen liegen.


4 Varianten von Coaching

4.1 Interner vs. Externer Coach

Auf Grund der in den Fallbeispielen dargestellten Situationen nimmt der

Coachingbedarf im Unternehmen stetig zu. Um die Kosten für das Coaching

transparenter zu gestallten und die Einarbeitungszeit für die einzelnen

Coachingfälle zu verkürzen ist der Juniorchef auf der Suche nach

Lösungsansätzen.

Hier gilt es grundsätzlich die Entscheidung zu treffen, ob ein interner oder ein

externer Coach eingesetzt werden soll. Auswahlkriterium ist hier die jeweilige

Ausgangssituation und Zielsetzung. Ein externer Coach ist meist aus einem

Beratungsunternehmen oder freiberuflich tätig. Er bietet sich bei beruflichen

Krisen, persönlichen Leiden, offensichtlichen Kontaktproblemen oder auch

emotionalen Problemen an (vgl. LOOSS 1997, 146). Er ist neutraler

Außenstehender und gibt Rückmeldung sowie Unterstützung und Anleitung zur

Klärung von Situationen, Anforderungen oder auch Belastungen (vgl. BÖNING/

FRITSCHLE 2005, 67). Ein externer Coach ist vor allem dann zu bevorzugen, wenn

auf die Geheimhaltung und die Intimität besonderen Wert gelegt wird und wenn

innovative Effekte erreicht werden sollen (vgl. RAUEN 2001, 47).

Der interne Coach ist Teil der Organisation bzw. des Systems. Vorteilhaft ist hier,

dass der Coach die unternehmensinternen Themen, Abläufe, Verhältnisse und

Personen in der Regel besser als der Externe kennt und teilweise günstiger ist, als

der externe Berater. (vgl. BÖNING/FRITSCHLE 2005, 69). Der interne Coach führt

diese Aufgabe in der Regel hauptberuflich aus und arbeitet für die

Personalentwicklungsabteilung als fest angestelltes Mitglied der Organisation.

Im Fallbeispiel wären grundsätzlich beide Möglichkeiten denkbar. Allerdings

muss hier fallweise unterschieden werden, da z.B. für das Coaching des

Projektteams zwingend ein Coach mit Projekterfahrung benötigt wird. Um eine

Entscheidung zu treffen, muss der zukünftige Bedarf genauer analysiert

werden. Es ist zu überlegen, ob ein interner Coach tatsächlich voll ausgelastet

werden kann. Ggf. ist eine längerfristige, durch einen Rahmenvertrag

abgesicherte Zusammenarbeit mit einem externen Coach die richtige Wahl.


4.2 Der Vorgesetzte als Coach

Der Juniorchef des im Fallbeispiel dargestellten Unternehmens soll zukünftig die

Geschicke des ganzen Unternehmens leiten. Nach einem Führungskräfte

Coaching will er sich weiter fundiert mit dem Thema Führung beschäftigen und

ist auf der Suche nach einem seiner Art entsprechenden Führungsstil. Durch die

positiven Erfahrungen aus dem Coaching überlegt er, ob es möglich ist Coaching

als Methode der Unternehmensführung zu etablieren.

Bei dieser oft als „Vorgesetzten-Coaching“ bezeichneten Form von Coaching

fungiert der direkte Vorgesetzte als Coach für seine Mitarbeiter. Sein Führungsstil

ist förderungsorientiert und hebt die Entwicklung der einzelnen Mitarbeiter in den

Vordergrund. Im Gegensatz zur allgemeinen Coachingdefinition ist der Prozess

hier nicht zeitlich begrenzt, da der Vorgesetzte die Führungsaufgabe immer inne

hat. Diese Form des Coachings ist teilweise sehr eingeschränkt, da z.B.

persönliche Probleme eher weniger thematisiert werden können. Ziel ist es eher,

die Mitarbeiter für bestimmte Aufgaben zu qualifizieren, anzuleiten, zu

motivieren und ihr Verhalten zu reflektieren. Dies setzt eine tragfähige Beziehung

zum Mitarbeiter voraus. Sehr kritisch ist in diesem Zusammenhang die

Doppelrolle als Führungskraft und Coach zu sehen. Durch die Abhängigkeit des

Mitarbeiters kann es zu Konflikten z.B. beim Beendigen eines Coachings

kommen (vgl. RAUEN 2001, 48 ff).

Für das Fallbeispiel bedeutet dies, dass Coaching als alleinige Methode nicht

angewendet werden sollte. Durch die bisherigen Beziehungen des Juniorchefs

zu den Mitarbeitern kann es hier zu großen Rollenkonflikten kommen, da eine

Abgrenzung der Coaching- zur Führungstätigkeit sehr aufwändig ist. Coaching

sollte im Rahmen der Führungstätigkeit in speziellen Fällen punktuell

eingesetzt werden. Dies wäre z.B. denkbar bei der Einführung bzw.

Entwicklung eines zweiten Geschäftsführers, wenn der Seniorchef aus dem

Unternehmen ausscheidet. In diesem Fall gibt es ein überschaubares Thema,

das die Rolle als Coach transparent anwendbar macht und durch den Inhalt

zeitlich begrenzt ist.


4.3 Einzelcoaching vs. Gruppencoaching

Nachdem das Projektteam sein erstes Projekt abgeschlossen hat, stellt sich

heraus, dass es bei den Mitarbeitern des Teams und in der Zusammenarbeit noch

Verbesserungspotential gibt. Um die Mitarbeiter für Ihre Arbeit zu belohnen und

die Zusammenarbeit weiter zu verbessern, beschließen der neue Meister und der

Juniorchef das ganze Team coachen zu lassen.

Für dieses Coaching gibt es grundsätzlich zwei Ansätze. Zunächst wäre es

möglich, jedes Teammitglied individuell von einem Coach in einem

Einzelcoaching betreuen zu lassen. So könnten auch problematische persönliche

und berufliche Themen behandelt werden. Es ist eine intensive, auf dem

jeweiligen Klienten zugeschnittene Betreuung möglich, die bspw. auch

Maßnahmen im privaten Umfeld ergreifen kann. Sie wird so sehr individuellen

Ansprüchen gerecht(vgl. RAUEN 2001, 54).

Die zweite Möglichkeit wäre, die Mitarbeiter zusammen mit dem Projektleiter in

einer Gruppe zu coachen. Hierfür können ein oder mehrere (meist externe)

Coachs eingesetzt werden. Im Vordergrund steht hierbei die Funktionsfähigkeit

des gesamten Systems bzw. des ganzen Teams. Es zielt auf die konstruktive

Veränderung zentraler Einstellungen und Verhaltensweisen ab und versucht über

eine Art Vorbildfunktion die Weiterentwicklung der Mitarbeiter zu fördern (vgl.

BÖNING/FRITSCHLE 2005, 73). Im Gruppen-Coaching entsteht niemals ein so

intimer Ort wie im Einzelcoaching. Eine intensive Krisenarbeit mit einzelnen ist

daher nur noch in Ausnahmefällen möglich, da Grundsätzlich eine höhere

Hemmschwelle bei den Klienten überwunden werden muss.

Im dargestellten Fall ist eine Sonderform des Gruppencoachings, das sog.

„Projekt-Coaching“ zu empfehlen. Diese Form des Coachings richtet sich

speziell an Projektteams und unterstützt diese bei schwierigen Steuerungsfragen

sowie bei Vorbereitungs- und Implementierungsthemen. Ziel ist es in allen

Fällen, die Projektarbeit zu optimieren, die Überzeugungskraft für die

Zielgruppe zu erhöhen und die Projektabläufe reibungsloser und effizienter zu

gestalten (vgl. BÖNING/FRITSCHLE 2005, 75 f.).


5 Phasen eines Coachingprozesses

Anhand des in Punkt 3.4 genannten Fallbeispiel soll verdeutlicht werden, wie

Coaching in einem Unternehmen eingeführt werden kann. Als Basis dient hierbei

ein Phasenmodell der Systemischen Organisationsberatung nach Migge. Zunächst

werden die einzelnen Phasen näher erläutert und anschließend die Inhalte für das

o.g. Fallbeispiel festgelegt; dies wird kursiv dargestellt.

5.1 Orientierungsphase

Ziel dieser ersten Phase ist die Auftragsvergabe und die genaue Auftragsklärung.

Zunächst ist hier ist das relevante Problem grob zu erläutern. In dieser Phase wird

der Coach in einem Angebotsverfahren anhand verschiedener Kriterien (Fachliche

Eignung, Preis, Verfügbarkeit…) ausgewählt. Anschließend werden

Rahmenbedingungen wie Zeit und Räumlichkeiten sowie die Schwerpunkte und

Methoden geklärt. Meilenstein dieser Phase ist der Abschluss eines Kontraktes

(vgl. MIGGE 2005, 25).

Die genaue Aufgabe für die Coachingsituation im Fallbeispiel ist die

Unterstützung der Implementierung des Projektmanagements im Unternehmen.

Zielsetzung ist die Festigung und Anwendung von Projektmanagementmethoden,

sowie die Unterstützung und Förderung der Reflexion des Projektmanagers bei

seinen neuen Aufgaben. Neben den methodischen Anforderungen an einen Coach

ist im Auswahlverfahren darauf zu achten, dass der Coach zwingend Erfahrungen

im Projektmanagement-Umfeld vorweisen kann. Als Nachweis kann hier z.B. eine

Projektleiterqualifizierung oder Referenzschreiben ehemaliger Auftraggeber

dienen. Die Anzahl der Coachingsitzungen lässt sich in dieser Phase noch nicht

endgültig festlegen, da der genaue Coachingbedarf sich erst im Alltag des

Projektleiters ergibt. Nach der ersten Abklärung sind die Eckpunkte der

Zusammenarbeit in einem Vertrag zu definieren.


5.2 Diagnosephase

In dieser Phase versucht der Coach das System, in dem sich der Klient befindet,

transparent zu machen. Durch verschiedene Techniken wie Fragebögen,

Beobachtungsverfahren oder Interviews werden Informationen gesammelt und

diese dem System bekannt gemacht. Meist erfolgt am Ende dieser Phase eine

Modifizierung des Auftrages. Am Ende dieser Phase steht fest, an welchen

Veränderungspotenzialen gearbeitet werden muss und welche Stärken ausgebaut

werden können (vgl. MIGGE 2005, 25 f.).

Die Diagnosephase im Fallbeispiel könnte z.B. eine zeitweilige Begleitung des

Projektleiters bei seiner täglichen Arbeit sein. Der Coach erhält so Einblicke in

die Firmenstruktur und die Arbeitsweise des Projektleiters. In einem

Reflexionsgespräch bespricht der Coach seine Eindrücke und erarbeitet mit dem

Klienten konkrete Handlungsansätze. Anhand dieser genaueren Auftragsdefinition

kann die Anzahl der Sitzungen festgelegt werden.

5.3 Veränderungsphase

In der Veränderungsphase unterstützt der Coach ein System in seiner

Weiterentwicklung. So können sowohl Einzelpersonen als auch ganze Teams

gefördert werden. Veränderungen können auch bei der Ablauforganisation oder

dem Organisationsaufbau möglich sein (vgl. MIGGE 2005, 26).

Ein konkretes Anliegen im Fallbeispiel ist die Integration des Projektmanagement

in der Organisation. Da es bisher keine Projektorganisation gab, muss dieser

Bereich sowohl in die Aufbau- als auch in die Ablauforganisation eingebunden

werden. Hier kann der Coach Lösungsmöglichkeiten mit dem Klienten diskutieren

und bei der Integration behilflich sein. Zusammen mit dem Klienten können die

Vor- und Nachteile der Stab-, Linien- bzw. Matrixprojektorganisation erläutert

werden und anhand der in der Diagnosephase ermittelten Rahmenbedingungen

im Unternehmen die passenden Form gewählt werden.


5.4 Abschlussphase

Coaching ist eine zeitlich begrenzte Unterstützung. Deshalb ist es notwendig,

nachdem die innerhalb der Orientierungsphase definierten Ziele erreicht wurden,

den Auftrag abzuschließen. In dieser Phase werden die Beratungsergebnisse

zusammengefasst. Die erreichten Veränderungen und Lösungen werden

festgehalten. Wichtig ist die einvernehmliche Beendigung der Beratung. Der

Coach darf nicht dauerhaft Teil des Systems werden (vgl. MIGGE 2005, 26).

Die Abschlussphase kann im Fallbeispiel dazu genutzt werden, die

Entscheidungsfindung zur Organisationsintegration zu reflektieren. Warum wurde

die Entscheidung so getroffen? Wie ist die Implementierung des

Projektmanagement verlaufen? Wo gibt es bisher noch Schwierigkeiten? Wichtig

ist hier zu prüfen, ob die Beratungsziele erreicht worden sind und ob das

Coaching aus Sicht des Klienten als erfolgreich gewertet wird. Ist es notwendig

ggf. weitere Coachings durchzuführen? Denkbar wäre etwa ein Coaching zur

Verbesserung der Zusammenarbeit im Projektteam. Wichtig ist hierbei, dass alle

Phasen erneut durchlaufen werden und ggf. für die dann akute Problemstellung

ggf. auch ein neuer Coach gewählt wird.


6 Coaching – eine Modeerscheinung?

Sicher ist Coaching mehr als eine Modeerscheinung. Der steigende Bedarf macht

das hohe Markpotential deutlich. Auch der Mittelstand wird in nächster Zeit

Coaching als Maßnahme der Personalentwicklung stärker in Betracht ziehen.

Coaching wird dem Anspruch gerecht, die Individualität des Menschen zu

berücksichtigen und zu fördern. Dies leistet einen beträchtlichen Beitrag zur

Motivation der Mitarbeiter und steigert somit langfristig den Unternehmenserfolg.

Allerdings muss sich das Unternehmen, das Coaching einsetzt, darüber bewusst

sein, dass es sich hierbei nicht um eine Wunderpille handelt, die alle anstehenden

Probleme auf einmal lösen kann. Die Lösungen im Coaching kommen nicht von

außerhalb, sondern müssen im Gegensatz zur Unternehmensberatung innerhalb

der Organisation entwickelt werden. Dies erfordert einen erheblichen Personal-

und Ressourcenaufwand, bietet aber die Chance, dass die Identifikation mit der

gefunden Lösung weit höher ist. Die positiven Effekte werden teilweise erst

langfristig erkennbar sein.

Besonders im Bereich der langfristigen Festigung und Anwendung von in

Seminaren vermitteltem Wissen bietet Coaching viele Möglichkeiten. So kann der

Nutzen von Investitionen in Trainings- und Seminarangeboten weiter gesteigert

werden, da das erlangte Wissen auch tatsächlich im Alltag angewendet wird.

Eine Herausforderung, sowohl für die Personalabteilung als auch für die

Berufsgruppe der Coachs, sind die fehlenden Qualitätsmerkmale. Hier ist ein

zwingender Handlungsbedarf nötig, um die Verunsicherung bei den Unternehmen

abzubauen und den Berufsstand weiter zu professionalisieren. Die Einführung und

Anwendung von professionellem Coaching bildet eine hochwertige Ergänzung

der bisherigen Möglichkeiten der Personalentwicklung und unterstützt somit auch

die positive Gesamtentwicklung eines Unternehmens.


Literaturverzeichnis

BACKHAUSEN, WILHELM/THOMMEN, JEAN-PAUL (2008): Definition Coaching. Online in Internet: „URL: http://de.wikipedia.org/wiki/Coaching [Stand: 19.01.2008]“.

BECKERMANN, JÖRG/UNNERSTALL, LUDWIG (1990): Coaching. Unveröffentlichte Diplomarbeit. Osnabrück: FH Osnabrück.

BÖNING, UWE/FRITSCHLE, BRIGITTE (2005): Coaching fürs Business. Was Coaches, Personaler und Manager über Coaching wissen müssen. Bonn: managerSeminare.

DEUTSCHES INSTITUT FÜR MEDIZINISCHE DOKUMENTATION UND INFORMATION (2008): Internationale Statistische Klassifikation der Krankheiten und verwandter Gesundheitsprobleme. Online in Internet: „URL:http://www.dimdi.de/dynamic/ de/klassi/diagnosen/icd10/htmlamtl2006/fr-icd.htm [Stand: 16.01.2008]“.

GEIẞLER, HARALD (2007): Coaching im Aufwind oder vor dem Burnout? In: Schwuchow/Gutmann (Hrsg.): Jahrbuch Personalentwicklung 2007. Ausbildung, Weiterbildung, Management Development. München: Luchterhand, S. 209 – 220.

König, Gunter (1993): Coaching – Ein neues Arbeitsfeld für Psychologen? In: Gebert/Hacker (Hrsg.): Arbeits- und Organisationspsychologie. Bonn: Deutscher Psychologen Verlag, S. 420-426.

LEO.ORG (2008): Übersetzung des Wortes Coaching. Online in Internet: „URL: http://dict.leo.org/ende?lp=ende&p=eL4jU.& search=coach [Stand: 16.01.2008]“.

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MIGGE, BJÖRN (2005): Coaching. Psychologische Lebensberatung. Systemische Organisationsberatung. Hamburg: ILS Institut für Lernsysteme.

RAUEN, CHRISTOPHER (2008): Definition Coaching. Online in Internet: „URL:http://www.dbvc.de/cms/index.php?id=361 [Stand: 17.01.2008]”.

RAUEN, CHRISTOPHER (2000): Handbuch Coaching. Göttingen: Verlag für angewandte Psychologie.

RAUEN, CHRISTOPHER (2001): Coaching. Innovative Konzepte im Vergleich. 2., aktual. Aufl., Göttingen: Verlag für angewandte Psychologie.

SCHREYOEGG, ASTRID (2008): Die Differenzen zwischen Supervision und Coaching. Online in Internet: “URL:http://www.schreyoegg.de/content /view/29/33/ [Stand: 19.01.2008]“.

WHITMORE, JOHN (1995): Caching für die Praxis. 2., Aufl., Frankfurt/New York: Campus.

WOLF, REINER (1995): Hilfe zur Selbsthilfe. In: Management & Seminar, Jg. 10, H. 10, S. 23-26.

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http://www.dimdi.de/%20dynamic/de/klassi/diagnosen/icd10/htmlamtl2006/fr-icd.htm

http://www.dimdi.de/%20dynamic/de/klassi/diagnosen/icd10/htmlamtl2006/fr-icd.htm


Anhang

Tabelle 1: Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen Coaching in der PE und Supervision (vgl. RAUEN 2001, 66)

Coaching SupervisionGemeinsamkeiten - Analyse der Wahrnehmung der Aufgaben und der Gestaltung der

Rolle- Die Rolle des Beraters als prozeßberatender Zuhörer und Gesprächspartner- Sehr ähnliche Settings- Beschäftigung mit und in dem Praxisfeld des Klienten- Abgrenzung von der Psychotherapie- Stark reflektierende Verfahren- Beziehungsaufnahme und –gestaltung als Ziel der Maßnahme- Wenig hierarchische Beziehungen […]- Wird u.a. durch externen Berater praktiziert

Unterschiede - Zielgruppe […] Personen mit Managementaufgaben

- Traditionelle Zielgruppe sind Therapeuten und Beziehungsarbeiter

- Wurde im Leistungs- und Profitbereich entwickelt […]

- Wurde im Non-Profit-Bereich entwickelt […]

- Auch rein (betriebs-) wirtschaftliche Leistungsziele werden verfolgt

- I.d.R. gibt es keine Beschränkung auf rein (betriebs-) wirtschaftliche Ziele

- Findet oftmals im direkten Arbeitsfeld des Klienten statt

- Der „klassische“ Supervisor hält mehr Abstand zum Arbeitsfeld des Klienten

- Oft relativ hohe Kosten […] - I.d.R. normale Kosten

Tabelle 2: Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen Coaching und Psychotherapie (vgl. RAUEN 2001, 68, Kürzung durch den Verfasser)

Coaching PsychotherapieGemeinsamkeiten - Verwendung psychotherapeutischer Methoden und Interventionen

- Die Rolle des Beraters als Zuhörer und Gesprächspartner- Beschäftigung mit den Erlebnissen des Klienten- Reflektierende Verfahren- Verhaltenserweiterung bzw. –flexibilisierung beim Klienten

Unterschiede Zielgruppe i.d.R. Personen mit Managementfunktionen

- Keine vorbestimmte Zielgruppe

- Im Vordergrund steht die berufliche Rolle bzw. damit zusammenhängende aktuelle Angelegenheiten des Klienten

- Bearbeitung tiefgehender privater und persönlicher (psychischer) Probleme unter Berücksichtigung der individuellen Lebensgeschichte

- Die Selbstwirksamkeits- und Selbstregulierfähigkeiten müssen noch funktionstüchtig sein

- Der Mangel an diesen Fähigkeiten macht i.d.R. eine Psychotherapie notwendig

- Für schwerwiegende psychische Probleme ungeeignet

- Explizite Ausrichtung auf schwere psychische Probleme

- Wirtschaftliche Fachkompetenz und Unternehmenserfahrung des Beraters notwendig

- I.d.R. hat der Psychotherapeut keine entsprechende Kompetenz


- I.d.R. kurz- bis mittelfristige Maßnahme

- Oftmals lange Dauer

Tabelle 3: Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen Coaching und Mentoring (vgl. RAUEN 2001, 70, Kürzung durch den Verfasser)

Coaching MentoringGemeinsamkeiten - Analyse der Wahrnehmung der Aufgaben und Gestaltung der Rolle

- Beschäftigung mit dem Praxisfeld des Klienten- Abgrenzung von der Psychotherapie- Karriere- und Lebensberatung- Hilfe bei der Einführung in eine neue Organisation

Unterschiede - wird durch organisationsexterne und interne Berater durchgeführt

- Der Mentor ist immer ein älteres und erfahrenes Organisationsmitglied

- Der Coach ist als Prozessberater qualifiziert und verfügt über eine Methodenvielfalt

- Der Mentor berät hauptsächlich vor dem Hintergrund seiner Erfahrung in der Organisation

- Berücksichtigung der Probleme des Klienten bis in den privaten Bereich (wenn notwendig)

- I.d.R. werden nur Probleme bezüglich der Organisation thematisiert

- Neutralität des externen Coach - Als Angehöriger der Organisation ist der Mentor nie unabhängig

- I.d.R. mittelfristige Betreuung eines Klienten

- Langfristige Betreuung des Schützlings

Tabelle 4: Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen Coaching und Seminar/Training (eigene Erstellung)

Coaching Training/Seminar

Gemeinsamkeiten - Erweiterung der sozialen Fähigkeiten des Teilnehmers- Fachlicher Hintergrund des Coaches/Trainer- Anwendung methodischer Verfahren- Verhaltenserweiterung, -flexibilisierung beim Kunden- Meist externe Trainer/Coaches

Unterschiede - Eher methodische Kompetenz des Coach ergänzt mit Fachlichem Hintergrund

- Trainer hat Expertenwissen

- Meist Einzelcoaching - I.d.R. Wissensvermittlung in einer Gruppe

- Zielsetzung wird im Verlauf erarbeitet

- Ziel steht i.d.R. zu Seminarbeginn fest

- Begleitung über definierten Zeitraum

-I.d.R. einmalige Teilnahme

- Sehr individuelle Anpassung der Inhalte an die Situation des Klienten

- Generalisierte Inhalte und Fallbeispiele


Tabelle 5: Art des Coachs und Möglichkeiten des Settings. (vgl. RAUEN 2000, 68)

Art des Coachs und Möglichkeiten des SettingsSetting: Einzel-Coaching Gruppen-CoachingArt des Coach:Externer Coach Variante für Führungskräfte und

FreiberuflerVariante für die Zusammenarbeit von Gruppen

Interner (Stabs-) Coach

Variante der internen Personalentwicklung speziell für Führungskräfte bis zur mittleren Ebene

Variante, die bspw. Eine Zusammenarbeit interner und externer Coachs speziell bei großen Gruppen vorsieht

Vorgesetzter als Coach

Ursprüngliche Variante, als Teil entwicklungsorientierter Führungsaufgaben mit der Zielgruppe rangniedrigerer Mitarbeiter

Gewöhnlich nicht Teil der Führungsaufgaben, da zu zeitintensiv und kompetenzübersteigend

Coaching Abgrenzung Zu Anderen Formaten Studienarbeit

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