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TECHNISCHE UNIVERSITÄT BERLIN

Fakultät V: Verkehrs- und Maschinensysteme Institut für Psychologie und Arbeitswissenschaft

DIPLOMARBEIT

Coaching. Eine empirische Studie zu Erfolgsfaktoren bei

Einzel-Coaching.

Angefertigt unter der Leitung von Prof. Dr. Dr. hc. Bernhard Wilpert

und der Betreuung durch Dipl.-Psych. Jan-Gerrit Keil

vorgelegt von Tanja Schmidt Straßmannstraße 42

10249 Berlin

Matrikel-Nr. 183936

Juli 2003

Eidesstattliche Erklärung Die selbständige und eigenhändige Anfertigung der vorliegenden Diplomarbeit versichere ich an Eides statt. Ich habe keine anderen als die angegebenen Hilfsmittel und Quellen benutzt und Zitate kenntlich gemacht. Berlin, den ……………………………….. …………………………………………… Tanja Schmidt

Danksagung Diese Arbeit wäre nicht möglich gewesen, wenn mich nicht einige Menschen durch

ihr Dasein, Zuhören, Feedback und ihre Hilfe unterstützt hätten.

Zuerst möchte ich Herrn Prof. Bernhard Wilpert für das Interesse an dem

Diplomarbeitsthema danken.

Ein ganz herzlicher Dank geht an meinen Betreuer, Dipl.-Psych. Jan-Gerrit Keil,

dessen Betreuung konstruktiv, zeitnah und einfach gut war.

Ich danke Alexander, Anita, Christiane, Dagmar, Katrin, Katharina, Kerstin, Philipp,

René, Sabrina, Susanne, Sven, Uwe, Veronika und ganz besonders Simone.

Für methodische Fragen standen mir Hella Klemmert und Martin Tomasik zur Seite.

Ich danke zudem den Personalentwicklerinnen zweier großer deutscher

Unternehmen: Ingrid Grosch, Edith Oepen, Heike Schuster und Marion Werner-

Graf, die bei der Rekrutierung der Stichprobe behilflich waren.

Mein Dank gilt auch den zahlreichen hilfsbereiten Coachs und Coachingnehmern,

ohne die ich meine Untersuchung gar nicht erst hätte durchführen können.

Berlin, im Juli 2003

Tanja Schmidt

2

Abstract In der vorliegenden Arbeit wurden 61 Coachingnehmer aus Deutschland,

Österreich und der Schweiz zu Erfolgsfaktoren (Faktoren der Struktur- und

Prozessqualität sowie Mischformen davon) und zu dem Coachingerfolg ihres

Einzel-Coachings befragt. Zur Befragung wurde nach Aufarbeitung der Theorie

und Empirie zum Untersuchungsgegenstand ein angemessen valider und reliabler

Fragebogen mit geschlossenen und offenen Fragen entwickelt. Die quantitative

Analyse lässt auf neun Erfolgsfaktoren schließen. Die inhaltsanalytische Auswertung

unterstützt diese Erkenntnisse und gibt zudem Einblicke, was Coachingnehmer

unter misslungenem Coaching verstehen und welche Kriterien sie als Maßstab

ansetzen, um ein Coaching als erfolgreich zu bewerten. Zudem wird die Rolle des

Coachs diskutiert. Abschließend werden Konsequenzen für den Themenkomplex

von Coaching (Coaching-Ausbildung, Organisationen, Coach, Coachingnehmer

und der Coaching-Prozess an sich) diskutiert.

Insgesamt ist die vorliegende Studie als innovativer Beitrag zur Evaluation und

Qualitätssicherung von Coaching zu sehen, in der es deutliche Hinweise auf

positive Wirkungen von Coaching gibt.

Schlüsselwörter: Coachingerfolg – Einzel-Coaching – Erfolgsfaktoren – Evaluation -

Qualität

For the present study 61 coachees from Germany, Austria and Switzerland were

questioned about the success factors of coaching (structural factors, factors of

process quality and combinations of the two) as well as about the outcome of their

individual coaching sessions. On the basis of the theoretical and empirical

backgrounds of the topic under discussion, a valid and reliable questionnaire

comprising open as well as closed questions was devised. The first two parts of the

study deal with the theoretical and empirical backgrounds of the topic under

discussion. The ensuing quantitative analysis of the questionnaires points to nine

success factors. This is supported by the analysis of the content of the answers to

the questionnaire. The latter also shows what the participants consider unsuccessful

3

coaching, and it reveals the criteria for successful coaching. Furthermore, the role

of the coach is discussed. The concluding chapter deals with the consequences for

the training of future coaches, organizations, the coach, the participants, and the

coaching process itself.

Over all, the present study may by regarded as an innovative contribution to the

evaluation and quality control of coaching, providing strong evidence of the

positive effects of coaching.

4

Vorwort

Der Begriff Coaching begegnet einem in verschiedensten Medien. Es melden sich

z.B. Coachs in einer Tageszeitung bezüglich der Berliner Finanzkrise zu Wort

(Neumann, 2002), in der Juniausgabe der Zeitschrift „management & training“

(Luczak, 2002) wird von einem „Coaching-Boom bei Managern“ (S. 3) gesprochen

und getitelt „Hilf mir, Coach!“ Es wird damit suggeriert, dass viele heutige

Manager ohne Coach gar nicht mehr auskommen, und auch die

Universitätszeitung „tu intern“ druckt einen Artikel mit dem Titel „Gut ‚gecoacht‘ ist

halb gewonnen“ (Schießer, 2002), in dem Erfahrungen einer Absolventin beim

Berufseinstieg aufgezeigt werden. In den Berliner Stadtmagazinen „tip“ und „zitty“

sind in den Kleinanzeigen Coaching-Angebote für Schauspieler bezüglich Castings

zu finden. Diese nicht repräsentative Auswahl zeigt ein wenig das Spektrum, das

unter dem Label Coaching angeboten wird und wo einem dieser „schillernde“

Begriff begegnet. Im Angebot sind Business-Coaching, Internet-Coaching (vgl.

Geßner, 2000) bis hin zu Coaching im Rahmen der Nachfolgeregelungen in

einem Unternehmen (Richthoff, 2002). In der „Süddeutschen Zeitung“ wird u. a.

auch deshalb diese Personalentwicklungsmethode kritisiert (Friedmann, 2002).

Dieser Boom und gleichzeitig die Inflation des Begriffs Coaching erfordert gerade

von wissenschaftlicher Seite her verstärkte Betrachtung dieser innovativen Methode.

Damit bin ich bei meiner Motivation, mich mit dem Thema Coaching

auseinanderzusetzen, angelangt:

a) Ich wollte mich mit einem Gebiet beschäftigen, das noch relativ wenig

wissenschaftlich erforscht wurde und somit sehr viel Freiheit bei der

Fragestellung zulässt.

b) Es sollte ein praxisnahes Thema sein, das mehrere Gebiete der Psychologie

umfasst. Hier bot sich mir das Thema Coaching durch seine Stellung im

Schnittfeld von Klinischer und Arbeits- und Organisationspsychologie an.

c) Coaching berührt auch den Bereich Training, in den ich durch eine Ausbildung

zur Kommunikations- und Verhaltenstrainerin eingebunden bin (Stichwort „Ego-

Involvement“, Bortz & Döring, 2002, S. 41).

5

Danksagung _______________________________________________________1

Abstract___________________________________________________________2

Vorwort ___________________________________________________________4

1. Einleitung ______________________________________________________10

1.1 Phänomen Coaching _________________________________________10

1.2 Problemstellung _____________________________________________12

1.3 Ziel der Arbeit _______________________________________________13

1.4 Fragestellung der Arbeit______________________________________14

1.5 Aufbau der Arbeit ____________________________________________14

1.6 Sonstige Bemerkungen ______________________________________14

2. Theorie ________________________________________________________16

2.1 Klärung des Begriffs Coaching________________________________16

2.1.1 Coach________________________________________________________________ 17

2.1.2 Coachingnehmer ______________________________________________________ 18

2.1.3 Interaktion Coach und Coachingnehmer __________________________________ 22

2.1.4 Berufliches System ____________________________________________________ 22

2.1.5 Privates System _______________________________________________________ 24

2.1.6 Ausbildung____________________________________________________________ 25

2.1.7 Supervision ___________________________________________________________ 26

2.2 Definition von Einzel-Coaching _______________________________26

2.2.1 Abgrenzung von Supervision ____________________________________________ 28

2.2.2 Abgrenzung von Organisationsentwicklung________________________________ 28

2.2.3 Abgrenzung von Psychotherapie_________________________________________ 29

2.2.4 Abgrenzung von Mentoring______________________________________________ 30

2.3 Anlässe für Coaching ________________________________________31

2.4 Idealtypischer Ablauf eines Coaching-Prozesses _______________32

2.4.1 Kontaktaufnahme______________________________________________________ 33

2.4.2 Verträge______________________________________________________________ 33

2.4.3 Klärung der Ausgangssituation __________________________________________ 34

6

2.4.4 Zielbestimmung _______________________________________________________ 34

2.4.5 Interventionen_________________________________________________________ 35

2.4.6 Evaluation und Abschluss_______________________________________________ 38

2.5 Qualifikationen eines Coachs _________________________________38

2.6 Rolle eines Coachs __________________________________________40

2.7 Alter und Geschlecht eines Coachs ___________________________42

2.8. Qualität und Erfolg __________________________________________42

2.8.1 Erfolgskriterien bei Coaching ____________________________________________ 45

2.8.2 Erfolgsfaktoren bei Coaching ____________________________________________ 48

2.8.3 Erfolgsfaktoren bei Supervision __________________________________________ 53

2.8.4 Erfolgsfaktoren bei Psychotherapie_______________________________________ 55

2.8.5 Misslungenes Coaching ________________________________________________ 57

2.9 Fragestellung________________________________________________58

2.9.1 Forschungsfragen und Operationalisierung________________________________ 59

2.9.2 Hypothesen___________________________________________________________ 61

3. Methode und empirisches Vorgehen _____________________________62

3.1. Vorüberlegungen____________________________________________62

3.1.3 Untersuchungsdesign __________________________________________________ 63

3.1.2 Datengewinnung ______________________________________________________ 63

3.1.3 Störfaktoren___________________________________________________________ 65

3.2 Empirische Erfassung von Erfolgsfaktoren und Coachingerfolg _65

3.2.1 Analyse vorhandener Erhebungsinstrumente ______________________________ 65

3.2.2 Design und Durchführung der Untersuchung ______________________________ 66

3.2.3 Schriftliche Befragung als Erhebungsmethode _____________________________ 73

3.3 Stichprobenbeschreibung: Wer wird gecoacht? ________________75

3.4 Validität _____________________________________________________77

3.4.1 Inhaltsvalidität_________________________________________________________ 78

3.4.2 Faktorielle Validität_____________________________________________________ 79

3.5 Reliabilität___________________________________________________80

3.6 Itemanalyse _________________________________________________80

3.6.1 Trennschärfe der Items _________________________________________________ 81

3.6.2 Rohwerteverteilung ____________________________________________________ 81

7

3.6.3 Itemschwierigkeit ______________________________________________________ 81

3.7 Überprüfung der psychometrischen Qualität der Skalen ________82

3.8 Operationalisierung weiterer Variablen ________________________85

3.8.1 Finanzierung __________________________________________________________ 85

3.8.2 Alter und Geschlecht von Coach und Coachingnehmer _____________________ 85

3.8.3 Position im beruflichen System __________________________________________ 86

3.8.4 Coaching-Erfahrung____________________________________________________ 86

3.8.5 Phase des Coaching-Prozesses _________________________________________ 86

3.8.6 Coachingform _________________________________________________________ 86

3.8.7 Vertrag _______________________________________________________________ 87

3.9 Qualitative Inhaltsanalyse angelehnt an Mayring (1993) _________87

3.10 Zusammenfassung _________________________________________90

4. Ergebnisdarstellung ____________________________________________91

4.1 Beantwortung der offenen Fragen (ohne Forschungsfragen) ____91

4.1.1 Coaching-Definition der Coachingnehmer _________________________________ 91

4.1.2 Kontaktherstellung _____________________________________________________ 92

4.1.3 Anlässe für das Coaching_______________________________________________ 93

4.1.4 Offene Frage: Sonstige Bemerkungen ____________________________________ 95

4.2 Forschungsfrage 1___________________________________________96

4.3 Forschungsfrage 2 und Hypothesenüberprüfung 1 bis 3 ______ 100

4.4 Ergebnisse der Hypothesenprüfung 4 _______________________ 103

4.5 Zusammenfassung der Hypothesenprüfungen _______________ 103

4.6 Forschungsfrage 3_________________________________________ 104



4.9 Explorative Ergebnisse der Untersuchung ___________________ 113

4.9.1 Finanzierung _________________________________________________________ 114

4.9.2 Alter und Geschlecht von Coach und Coachingnehmer ____________________ 114

4.9.3 Position im beruflichen System _________________________________________ 115

4.9.4 Coaching-Erfahrung___________________________________________________ 117

4.9.5 Phase des Coaching-Prozesses ________________________________________ 117

8

4.9.6 Coachingform ________________________________________________________ 119

4.9.7 Vertrag ______________________________________________________________ 119

4.10 Zusammenfassung _______________________________________ 119

5. Ergebnisdiskussion___________________________________________ 121

5.1 Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren (Forschungsfragen 1 bis 3)__ 121

5.2 Erfolgskriterien (Forschungsfrage 4) ________________________ 127

5.3 Rolle des Coachs (Forschungsfrage 5) ______________________ 128

5.4 Kontrollvariablen __________________________________________ 129

5.5 Konsequenzen für die Ausbildung von Coachs_______________ 130

5.6 Konsequenzen für das berufliche System____________________ 130

5.7 Konsequenzen für den Coaching-Prozess und den Coach_____ 131

5.8 Konsequenzen für den Coachingnehmer ____________________ 132

5.9 Weiterentwicklung des Instruments _________________________ 133

5.10 Abschließende Bewertung des Stellenwerts der Studie ______ 134

6. Ausblick _____________________________________________________ 136

Literaturverzeichnis _____________________________________________ 138

Tabellenverzeichnis _____________________________________________ 149

Abbildungsverzeichnis __________________________________________ 150

Abkürzungsverzeichnis _________________________________________ 152

Anhang ________________________________________________________ 153

A. Cartoon zum Mitarbeiter-Coaching (A1) _______________________ 153

B. Operationalisierungs-Hilfe (A2-A4)____________________________ 153

C. Anschreiben an Coachs (A5) _________________________________ 153

D. Fragebogen mit prozentualer Verteilung aller Items (A6-A19) ___ 153

E. Transkription der Beantwortung der offenen Fragen plus Kodierung

(A20-A29) _____________________________________________________ 153

9

F. Faktoren mit Zuordnung der Items, Faktorladungen, Eigenwerte und

Prozente der Gesamtvarianz (A30-A31) __________________________ 153

G. Darstellung der Mittelwerte, Standardabweichungen, Trennschärfen und Schwierigkeiten der Items; Zuordnung nach Faktor sowie

Cronbachs Alpha für jeden Faktor (A32-A35)_____________________ 153

H. Ergebnisse der durchgeführten Varianzanalysen (A36-A43)_____ 153

I. Ergebnisse der durchgeführten Kovarianzanalysen (A44-A46) ___ 153

10

1. Einleitung Als Einstieg in das Thema Coaching wird zunächst das Phänomen Coaching an

sich kurz dargestellt. Danach folgen die Darlegung der Problemstellung sowie des

Ziels und die konkrete Fragestellung der Diplomarbeit. Abgeschlossen wird die

Einleitung mit der Erläuterung zum Aufbau der Arbeit.

1.1 Phänomen Coaching

Coaching ist seit Mitte der achtziger Jahre in Deutschland bekannt (vgl. u. a.

Böning, 2002; Fischer-Epe, 2002). Die Verbreitung bzw. Inanspruchnahme ist

seitdem gestiegen (Vogelauer, 2002; Weßling, Barthe & Lubbers, 1999).

Unter Coaching wird i. A. eine individuelle und diskrete Form der Beratung und

des Lernens zur persönlichen Weiterentwicklung und zum Umgang mit Krisen und

Konflikten verstanden (vgl. u. a. Fischer-Epe, 2002; Looss, 1997; Mahlmann,

2001; Schreyögg, 1998). Coaching profitiert „u. a. von der weiterhin

unzureichend gelösten Transferproblematik bei herkömmlichen Trainings und

Seminaren“ (Roth, Brüning & Edler, 1996, S. 203). Der Transfer gelingt besser, da

Coaching „prozessual und thematisch entlang der aktuellen Berufstätigkeit“

(Schreyögg, 1998, S. 54) passiert und dadurch mit höherer Wahrscheinlichkeit das

Gelernte in den Arbeitsalltag transferiert werden kann.

Es gibt verschiedene Coachingformen, die im Folgenden kurz dargestellt werden.

Dabei wird auch festgelegt, welche Form in die Betrachtung der Diplomarbeit fällt.

Eine Form des Coachings ist das Gruppencoaching in verschiedenen Varianten:

• Team- und Projektcoaching: Hier wird ein Team oder eine Projektgruppe

betreut. Gruppendynamische Vorgänge stehen hier im Vordergrund. Beim

Teamcoaching wird an der Arbeitsfähigkeit einer Gruppe gearbeitet, indem

insbesondere kommunikative Prozesse der Teammitglieder Beachtung finden.

Beim Projektcoaching stehen v. a. der Umgang mit Konflikten im Vordergrund

(Gregor-Rauschtenberger & Hansel, 2001; Rauen, 2002a; für eine Vertiefung

des Themas Konfliktcoaching, vgl. Rudzinski, 2001; Schreyögg, 2002).

• Executive Coaching: Bei dieser Coachingform wird der gesamte Vorstand durch

einen Coach weiterentwickelt (Ahlemeyer & Schöppl, 2002; Foxhall, 2002).

11

Wie Vogelauer (2002) in seiner Untersuchung feststellt, dominiert allerdings das

Einzel-Coaching von einem Coach für jeweils einen Manager oder Freiberufler

(vgl. auch Roth et al., 1996). Deshalb werde ich mich bei meiner Erhebung darauf

konzentrieren. Beim Einzel-Coaching gibt es drei Varianten:

1. Das Coaching erfolgt durch einen organisationsexternen, hauptberuflichen

Coach. Der Coach ist selbständig oder Angestellter einer

Unternehmensberatung. Das Einzel-Coaching durch einen externen Coach ist

die in der Praxis am häufigsten vorkommende Variante (Vogelauer, 2002; Roth

et al., 1996). Diese etablierte Form des Coachings wird in die Untersuchung

miteinbezogen.

2. Das Coaching erfolgt im Rahmen interner Personalentwicklung. Der Coach ist

institutionalisiert als Stab innerhalb der Organisation. Einzel-Coaching in

diesem Sinne wird auch „in Betrieben zunehmend genutzt“ (Vogelauer, 2002,

S. 12), daher werden Coaching-Prozesse, die organisationsintern ablaufen,

ebenfalls untersucht.

3. Das Mitarbeiter-Coaching (auch Vorgesetzten-Coaching genannt), in dem die

Führungskraft, meist der direkte Vorgesetzte, als Coach agiert (vgl. Bayer,

1995; Fischer-Epe, 2002; Rabey, 1997), bildet die dritte Variante. Diese Form

ist die ursprüngliche und auch heute noch im angloamerikanischen Raum

vorherrschende Praxis des Coachings im Managementbereich (vgl. Rauen,

2002b). Diese Variante kommt in Deutschland anscheinend v. a. in

mittelständischen Betrieben vor, da es die kostengünstigste Variante ist (vgl.

Untersuchung von Weßling et al., 1999). Das Coaching durch den

Vorgesetzen wird in Deutschland sehr kritisch diskutiert und teilweise sogar

grundsätzlich abgelehnt (z.B. Schreyögg, 1998). Ein Kritikpunkt ist, dass

Themen und Inhalte beim Mitarbeiter-Coaching durch die vorgegebene, i. d. R.

starre Rollenverteilung, stark eingeschränkt sind. Zudem ist der Vorgesetzte m.

E. mit dieser Aufgabe der professionellen Beratung überfordert (vgl. Anhang A).

Aus diesen Gründen und durch das Verständnis von Coaching in dieser Arbeit

(s. Abschn. 2.2) wird diese Coachingform nicht miteinbezogen.

Neben diesen in der Arbeitswelt vorkommenden Coachingformen ist eine andere

bekannt und verbreitet: Coaching als Wettkampf- und Umfeldbetreuung im Sport

12

(Keil, 1999), aus dem sich die oben aufgeführten Coachingformen entwickelt

haben. Es wird noch eine weitere Variante von Coaching diskutiert, und zwar das

Selbst-Coaching (vgl. Eichhorn, 2001; Weiß, 1992), in der keine zweite Person

involviert ist, sondern das Coaching in Eigenregie unter Anleitung oder Anregung

durch Literatur erfolgt. Für mich fällt dies nicht unter Coaching (s. Abschn. 2.2).

Einen zusammenfassenden Überblick über die verschiedenen Coachingformen gibt

Abbildung 1.

Abbildung 1: Systematisierung der verschiedenen Coachingformen

1.2 Problemstellung

Der Forschungsstand zum Thema Coaching ist noch recht „dünn“ (Geßner, 2000).

Neben vier vorliegenden Dissertationen sind die meisten wissenschaftlichen

Arbeiten durch Nachwuchswissenschaftler entstanden. Es liegen laut meiner

Recherche etwas mehr als 30 Diplom- und Magisterarbeiten vor; die meisten

davon sind empirische Arbeiten. Allerdings sind daraus kaum Veröffentlichungen

hervorgegangen, so dass nur teilweise auf die Erkenntnisse eingegangen werden

Coaching

Einzel-Coaching

Gruppencoaching

durch internen Coach

durch die Führungskraft

durch externen Coach

Executive Coaching

Projekt-coaching

Team-coaching

13

kann. Demgegenüber findet man zahlreiche Veröffentlichungen in der

Managementliteratur und in Managementzeitungen. Die meisten Autoren hier sind

Coachs und die Veröffentlichungen somit möglicherweise aus dem eigenen

Interesse heraus motiviert. Es lassen sich nur zwei kurze Artikel finden, in denen sich

Coachingnehmer zu Wort melden (Denecke, 1989; Eschbach, 1997).

Zwei Problemstellungen lassen sich identifizieren:

1. Die Perspektive der Coachingnehmer wurde bisher eher wenig berücksichtigt.

2. Der Begriff „Coaching“ wird geradezu inflationär gebraucht. Gleichzeitig ist die

Nachfrage nach Coaching weiterhin ungebremst. Vogelauer (2002) stellt fest,

dass im Vergleich zu seiner Erhebung 1997, in der etwa die Hälfte der

befragten Führungskräfte Erfahrung mit Coaching hatten, 78% der 157

befragten Führungskräfte aus dem oberen und mittleren Management in

Deutschland, Österreich und der Schweiz schon gecoacht wurden. Die

Verbreitung von Coaching ist folglich in nur fünf Jahren enorm gestiegen. Nur

etwa neun Prozent der befragten Manager sind der Meinung, dass „Coaching

in ihrem Unternehmen gar nicht genutzt wird.“

Aus Sicht der angewandten Psychologie ist die Evaluation des Gegenstandes

Coaching nötig.

1.3 Ziel der Arbeit

Laut Geßner (2000) besteht weiterer Forschungsbedarf u. a. in folgender Frage:

„Wie stellt man sicher, dass ein Coaching zu dem vom Coaching-Nehmer

gewünschten Ziel führt?“ (S. 269). Das gewünschte Ziel von allen

Coachingnehmern ist meiner Ansicht nach ein erfolgreiches Coaching, mit Hilfe

dessen wiederum individuelle Ziele erreicht werden. Die Ergebnisse dieser Studie

sollen einen innovativen empirischen Beitrag zur Erforschung von Coachingerfolg

und dessen Erfolgsfaktoren liefern und somit zur Qualitätssicherung von Coaching

beitragen. Die Studie soll dabei auch Hinweise auf die Wirksamkeit von Coaching

geben und einen Einblick in „natürliche“ Coaching-Prozesse gewähren.

14

1.4 Fragestellung der Arbeit

Die zentrale Fragestellung der Arbeit ist, welche Faktoren zum Erfolg von Coaching

führen. Ein Erfolgsfaktor wird als Qualitätskriterium angesehen, dessen Erfüllung

für den Erfolg von Coaching notwendig ist. Zusätzlich interessieren auch die

Fragen, welche Bedeutung den einzelnen Erfolgsfaktoren bei der Vorhersage des

Coachingerfolgs zukommt, welche Kriterien die Coachingnehmer zur

Erfolgsbeurteilung anlegen und welche kontrainduzierten Faktoren es gibt, die zum

Misslingen von Coaching führen. In einem weiteren Schritt sollen die Auswirkungen

demografischer und weiterer Variablen, wie z.B. Finanzierung etc., untersucht

werden.

1.5 Aufbau der Arbeit

Nach der Einleitung wird dargelegt, in welchem theoretischen Kontext die

vorliegende Diplomarbeit eingegliedert ist. Zu diesem Zweck wird in Kapitel 2 der

Begriff Coaching ausführlich geklärt und der Untersuchungsgegenstand Einzel-

Coaching definiert. Der Schwerpunkt des Kapitels liegt auf der Aufarbeitung des

bisherigen Standes der Forschung und der Veröffentlichungen zum Thema

Erfolgsfaktoren. Der zweite Teil der Arbeit ist dem empirischen Vorgehen gewidmet.

In Kapitel 3 werden die verwendete Datenerhebungsmethode, ein selbst

entwickelter Fragebogen, und die Auswertungsmethoden dargestellt sowie die

ermittelten Ergebnisse der Dimensionalitätsüberprüfung, der Überprüfung der

Gütekriterien und der Itemanalyse. Kapitel 4 umfasst die Ergebnisse der

Forschungsfragen und der Hypothesenüberprüfung. Danach erfolgen in Kapitel 5

die Ergebnisdiskussion und die sich daraus ergebenden Konsequenzen für den

Coaching-Kontext. Dabei wird auch diskutiert, wozu der Fragebogen in der Zukunft

benutzt werden kann. Den Abschluss der Arbeit bildet der Ausblick, in dem

Anregungen für die weitere empirische Forschung verhandelt werden.

1.6 Sonstige Bemerkungen

Die Begriffe Führungskraft und Manager werden in dieser Arbeit vereinfachend

synonym verwendet.

15

Wenn in der Arbeit von Coaching gesprochen wird, wird darunter das Einzel-

Coaching verstanden.

Aus Gründen der besseren Lesbarkeit der Diplomarbeit wird bei

geschlechtsspezifischen Substantiven die männliche Form verwendet. Diese Form

versteht sich explizit als geschlechtsneutral, Frauen sind an den entsprechenden

Stellen selbstverständlich mit eingeschlossen.

16

2. Theorie In diesem Kapitel werden der Untersuchungsgegenstand Coaching und dessen

Kontext tiefgehender erläutert. Im Anschluss wird Coaching definiert und von

nahen Konzepten abgegrenzt. Danach wird dargelegt, welche Anlässe es für

Coaching gibt und wie ein Coaching-Prozess im Idealfall abläuft. Bei der

Darstellung der bisherigen genannten Abschnitte werden in ihnen, sofern möglich,

erste Erfolgsfaktoren abgeleitet. Der nächste Abschnitt widmet sich den

Qualifikationen des Coachs, die als Erfolgsfaktoren angesehen werden. Da die

Arbeit einen Beitrag zur Qualitätssicherung von Coaching leisten möchte, werden

in Abschnitt 2.8 die Beziehung zwischen Qualität und Erfolg sowie

Qualitätskriterien und Erfolgsfaktoren diskutiert. Das Kapitel wird mit dem

theoretischen Modell, auf das der empirische Teil der Arbeit aufbaut, sowie den

Forschungsfragen und Hypothesen abgeschlossen.

2.1 Klärung des Begriffs Coaching

Zur Realdefinition (Bortz & Döring, 2002) von Coaching ist Folgendes

anzumerken: Das Wort Coaching leitet sich vom englischen Wort „coach“ ab. Vom

Wortursprung bedeutet Coach dort „Kutsche“ (Klatt & Roy, 1983; Schreyögg,

1998). Die Kutsche ist ein Beförderungs- und Hilfsmittel, um sich auf den Weg zu

machen und ein bestimmtes Ziel zu erreichen. Weitere Ausführungen zur

linguistischen Entwicklung und zur Realdefinition finden sich bei Antonczyk (2001)

und Keil (1999).

Um sich dem Untersuchungsgegenstand Coaching zu nähern, wurden die

Erkenntnisse aus der vorangegangenen detaillierten Literaturrecherche in einem

Modell des Interaktionsraums von Coaching (Abb. 2) zusammengefasst. Es

veranschaulicht die bei einem Coaching beteiligten Interaktionspartner Coach und

Coachingnehmer und jeweilige Einflüsse von außen. Auf der Seite des Gecoachten

ist es hierbei wichtig, das berufliche (s. Abschn. 2.1.4) und das private System (s.

Abschn. 2.1.5) zu beleuchten. Auf der Seite des Coachs ist für das Thema

Coaching weniger sein Privatleben interessant, als vielmehr einerseits der Weg hin

zum „Coach-Sein“ (s. Abschn. 2.1.6) sowie andererseits der weitere Weg, damit er

17

der Funktion als Coach gerecht wird. Dabei wird die Supervision des Coachs

fokussiert (s. Abschn. 2.1.7). Das Modell wird nun im Folgenden sukzessive

erläutert.

Abbildung 2: Modell des Interaktionsraumes von Coaching

2.1.1 Coach

Auf der einen Seite gibt es beim Coaching den Coach. Der Coach fungiert im

Sinne der genannten Realdefinition als Hilfsmittel, dessen sich Menschen bedienen,

um ein Ziel zu erreichen. Vom BDVT (Berufsverband der Verkaufsförderer und

Trainer e.V.) wird geschätzt, dass es ca. 11.200 Coachs allein in Deutschland gibt

(Friedmann, 2002). Looss (1997) bezeichnet einen Coach als „ein[en] externe[n]

Einzelberater für die personenzentrierte Arbeit mit Führungskräften entlang der

Frage, wie die Managerrolle von der Person bewältigt wird“ (S. 15). Dieselbe

Aufgabe hat auch der interne Coach, der in einer Organisation fest angestellt ist

und die vorhandenen Personalentwicklungsangebote der Organisation durch seine

Beratungstätigkeit als Coach erweitert (Rauen, 2001b). Allerdings ist das interne

Coaching inhaltlich auf Ziele begrenzt, „die sowohl im Interesse der Organisation

liegen als auch vom Mitarbeiter akzeptiert werden“ (Rauen, 2001b, S. 21). Die

häufigere Form des externen Coachings erklärt sich mit den Vorteilen eines

externen Beraters, der relativ unabhängig und unbeeinflusst von der jeweiligen

Unternehmenskultur auf Prozesse und Strukturen sieht (van Winsen, 1999). Einen

kurzen Einblick in diese Problematik gibt Tabelle 1.

Supervision

Coach

Berufliches System

Coaching- nehmer

Privates System

Ausbildung

18

Tabelle 1: Externer vs. interner Coach (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Fischer-Epe, 2002,

S. 28)

Externer Coach Interner Coach

Aufgaben Beratung von Führungskräften und

Projektverantwortlichen

Beratung von Führungskräften und

Projektverantwortlichen

Chancen Neutralität, Diskretion, andere

Perspektiven, ggf. spezielle Expertise

Fach- und Feldkenntnis, Einbettung in

Maßnahmen der internen

Personalentwicklung

Gefahren Fehlende Fach- und Feldkompetenz,

Imageverlust: Coach = Couch

Fehlende Akzeptanz, gegenseitige

Abhängigkeit, Betriebsblindheit

Die im Laufe der Arbeit zu diskutierenden Erfolgsfaktoren treffen trotz der

Unterschiede von externem und internem Coaching gleichermaßen auf beide

Coachingformen zu.

Nach dem kurzen Einblick in die Aufgaben von Coachs wird im nächsten Abschnitt

die Seite der Coachingnehmer vorgestellt.

2.1.2 Coachingnehmer

Auf der anderen Seite des Modells (s. Abb. 2) finden sich die Menschen, die ein

Hilfsmittel benötigen: Coachingnehmer1, auch Gecoachte, Coachees oder

Klienten genannt. „Die Zielgruppen von Coaching ... sind Einzelpersonen in

verantwortungsvollen Positionen (Führungs- oder Beratungsfachkräfte [und

Freiberufler]) sowie organisatorische Subsysteme (Teams, Projektgruppen,

Abteilungen) in helfenden ..., lehrenden ..., verkaufenden ..., gestaltenden ... sowie

planenden ... Funktionen“ (Fallner & Pohl, 2001, S. 13). Böning-Consult führte im

Frühjahr 1998 eine telefonische Befragung mit 109 Unternehmen aus elf Branchen

zur aktuellen Anwendungspraxis von Coaching durch. Abbildung 3 zeigt die

prozentuale Verteilung der Coachingnehmer.

1 In der vorliegenden Arbeit wird vornehmlich von Coachingnehmern (m. E. noch die passendste

Bezeichnung) gesprochen. Allerdings implizieren alle o. g. Begriffe eine gewisse Passivität und sind

somit nicht optimal (vgl. hierzu Rauen, 2001a, S. 63).

19

Abbildung 3: Wer wird in Unternehmen gecoacht? (Quelle: Eigene Darstellung, vgl. Böning, 2002, S.

35)

Vogelauer (2002) kommt in seiner Untersuchung zu dem Schluss, dass Coaching

„heute ... in allen Altersgruppen vertreten“ (S. 12) ist, d.h. 30- bis über 60-Jährige

haben Coaching-Erfahrung.

Es stellt sich die Frage, weshalb diese Einzelpersonen oder Subsysteme Hilfe

benötigen (konkrete Anlässe, s. Abschn. 2.3). Bei der Beantwortung dieser Frage

sollen im Folgenden „nur“ die Einzelpersonen und keine Teams betrachtet werden,

da sie immer noch den größten Anteil an den Gecoachten (s. Abb. 3) darstellen.

Coaching kann zur Erweiterung der Schlüsselqualifikationen, über die Manager

verfügen sollten, beitragen (Bayer, 1995; Looss, 1997; Roth et al., 1996;

Schreyögg, 1998). Diese sollen nach Klärung des Begriffs Schlüsselqualifikation

skizziert werden, bevor ich ebenfalls kurz die soziologische Perspektive der

gesellschaftlichen Veränderungen und die daraus resultierenden Anforderungen an

Manager darlege.

Das Konzept der Schlüsselqualifikationen beinhaltet ein Kompetenzverständnis, das

seit den 70er Jahren unter arbeitsmarkt- und bildungspolitischen Gesichtspunkten

diskutiert wird (Mertens, 1974). Es basiert auf der Annahme, dass Kompetenz eine

Person befähigt, sich selbst zu organisieren und sowohl in vertrauten als auch in

fremdartigen Situationen zu handeln. Im Bereich des Coachings wird hier von

optimalem Selbstmanagement gesprochen. In dem Konzept der

Führungskräfte36%

Top-Management und 1. Ebene

22%

Alle Ebenen12%

Teams1%

Nachwuchs-führungskräfte

10%

Schlüssel-personen

19%

20

Schlüsselqualifikationen wird die Notwendigkeit fachübergreifender Lerninhalte

durch sich ständig verändernde Anforderungen und die geringe Halbwertszeit des

Wissens in der modernen Arbeitswelt betont.

Schreyögg (1998) unterscheidet drei Arten von Schlüsselqualifikationen:

1. technische Schlüsselqualifikationen (methodische Fertigkeiten, theoretisches

Wissen),

2. konzeptionelle Schlüsselqualifikationen („Fähigkeit, Probleme und

Innovationsmöglichkeiten zu erkennen“, S. 27). Hierzu zählt auch die in den

letzten Jahren in vielen angewandten Teildisziplinen der Psychologie diskutierte

System-Gestaltungskompetenz. „Hiermit ist die Kompetenz im Umgang mit

und die Entwicklung von komplexen dynamischen Systemen gemeint“ (Kriz &

Gust, 2003, S. 13). Diese Kompetenz wird hervorgehoben, weil sie im

Besonderen mit den gesellschaftlichen Entwicklungen und Anforderungen an

das Individuum zusammenhängt, die u. a. der Soziologe Beck (1986) darstellt.

Außerdem ist sie stark mit den nun folgenden

3. sozialen Kompetenzen (Fähigkeit, „mit anderen Menschen effektiv und

konstruktiv zusammenzuarbeiten“ (Schreyögg, 1998, S. 27), verknüpft (weitere

Ausführungen hierzu bei Kriz & Gust, 2003).

Berthel (1987) schlägt ebenfalls eine Dreiteilung der Schlüsselqualifikationen

erstens nach intellektuellen, kreativen, zweitens nach wertbezogenen und drittens

nach sozialen, teamdynamischen Potenzialen vor. Diese Systematisierung

beinhaltet letztlich die gleichen Qualifikationen, nur das jeweilige Label ist ein

anderes. Beide Systematisierungen werden durch Arbeitsaktivitäts-Studien gestützt

(vgl. Steinmann & Schreyögg, 2000).

Beck (1986) kontrastiert die jetzige „Risikogesellschaft“ mit der alten

Industriegesellschaft. In letzterer ist für das Überleben „die Fähigkeit der Menschen

zentral, materielle Not zu bekämpfen [und] sozialen Abstieg zu vermeiden“ (S.

101). Dies beeinflusst auf individueller Ebene auch die Karriereplanung. In der

Risikogesellschaft, in der die gesellschaftliche Produktion von Reichtum

systematisch mit der von Risiken einhergeht, bekommt die „Fähigkeit, Gefahren zu

antizipieren, zu ertragen, mit ihnen biographisch und politisch umzugehen“ (S.

21

101) ein großes Gewicht. Daher wird der Umgang mit Unsicherheit von Beck als

konzeptionelle Schlüsselqualifikation hervorgehoben.

Die beschriebenen Schlüsselqualifikationen hängen eng mit den höher

gewordenen Anforderungen an die Manager zusammen: „zunehmende

technologische Komplexität von Arbeitsvorgängen“ (Schreyögg, 1998, S. 49),

Globalisierung und höherer „Konkurrenzdruck“ (S. 49). Neben der

technologischen Komplexität nimmt auch allgemein die Komplexität

organisationaler Probleme zu (Dörner, 1990). Looss (1997) fügt die

Beschleunigung von gesellschaftlichen und politischen Veränderungen an sowie

den hohen Erwartungsdruck der ökonomischen Ergebnisse, an denen die Manager

gemessen werden. Manager müssen sich nach Fischer und Graf (2000) folgenden

Herausforderungen stellen:

der Verknappung der Zeit, denn alles wird immer schneller, beschleunigt

durch eine neue Informationstechnologie, die auf alle Lebensbereiche wirkt;

dem sinkenden Lebensstandard, da natürliche Ressourcen zur Neige gehen

und die Folgekosten gesellschaftlicher Entwicklungen steigen,

Umweltschäden zu - und Arbeitsplätze abnehmen und sich verschärft die

Frage nach einer gerechten Verteilung der knapperen Ressourcen stellt;

einer dramatischen Steigerung der Komplexität, da immer mehr gleichzeitig

und vernetzt geschieht und sich global auswirkt (S. 26).

Sennett (1998) beschreibt die Betonung der Flexibilität von Arbeitnehmern, in der

einerseits das schnellere Tempo, das Fischer und Graf feststellen, einfließt und

andererseits von ihnen verlangt wird, „ständig Risiken einzugehen“ (S. 10), was

wiederum auf Beck verweist.

Bei Freiberuflern steht vor allem als Anforderung die Einsamkeit im Vordergrund.

Sie suchen möglicherweise deshalb einen Solidarpartner zur Reflexion ihrer

Probleme (vgl. Schreyögg, 1998).

Insgesamt ist anzumerken, dass Coaching als Hilfe zur Erweiterung der

Schlüsselqualifikationen angesehen werden kann, die für den Umgang mit den

geschilderten Anforderungen benötigt werden.

22

2.1.3 Interaktion Coach und Coachingnehmer

Nachdem die beiden Interaktionspartner im Coaching eingeführt wurden, soll nun

auf die Interaktion zwischen ihnen eingegangen werden.

Hierzu stellen Fallner und Pohl (2001) fest, dass ein Coaching-Prozess ein

zirkulärer Rückkoppelungsprozess und nicht ein linearer Prozess mit Ratschlägen ist.

Coach und Coachingnehmer agieren „auf gleicher Augenhöhe“ (vgl. Abb. 2) mit

dem basalen Ziel, „berufliche Selbstgestaltungspotentiale, also des

Selbstmanagements von Führungskräften und Freiberuflern“ (Schreyögg, 1998, S.

9) zu fördern. So verstanden, bedeutet Coaching vor allem Hilfe zur Selbsthilfe.

Der Begriff „Selbstmanagement“ wird im Bereich des Coachings oft angewandt. Er

ist dem Konzept des kognitiven Verhaltenstherapeuten F.H. Kanfer entnommen.

Kanfer betont in seiner Methode den Aspekt der Eigenverantwortung der Menschen

für die Aufrechterhaltung und Veränderung ihres Verhaltens (vgl. Kanfer, 1977;

Legewie & Ehlers, 1999; Ostheider, 1998). Whitmore (1995) merkt dazu an, dass

Coaching das Potenzial eines Menschen freisetzt, „seine eigene Leistung zu

maximieren. Es hilft ihm eher zu lernen, als daß es ihn etwas lehrt“ (S. 14). In

einem geschützten Rahmen, symbolisiert durch das „Ei“ in Abbildung 2, kann

Coaching als „Dialogform über Freud und Leid im Beruf“ (Schreyögg, 1998, S. 8)

durchgeführt werden. Dies bedeutet, dass Coaching einerseits ein defizitorientiertes

Instrument sein kann, aber andererseits auch ressourcenorientiert ist. Fischer-Epe

(2002) hebt hervor, dass Coaching ein „Dialog unter Experten“ (S. 21f.) ist. Der

Coach ist Experte für Gesprächs- und Beratungsmethoden, der Coachingnehmer

ist Experte in seinem Arbeitsfeld.

2.1.4 Berufliches System

Der Begriff „berufliches System“ wird von mir vorwiegend anstelle von Begriffen wie

Organisationen und Unternehmen im Falle von Managern verwendet, bei

Freiberuflern kennzeichnet er deren Arbeitsumwelt. Er ist somit als neutraler

Oberbegriff der anderen genannten Begriffe zu sehen und scheint mir deshalb

geeigneter für den Coachingkontext, in dem Manager und Freiberufler als

Coachingnehmer vorkommen.

23

An dieser Stelle soll eine Definition von Coaching, die auch das berufliche System

berücksichtigt, was selten der Fall ist, vorgestellt werden: „Coaching ist eine

innovative Maßnahme der Personalentwicklung und ein Instrument zur Entwicklung

der Lernfähigkeit des Unternehmens“ (Fallner & Pohl, 2001, S. 23). Fallner und

Pohl gehen aus systemtheoretischer Sicht davon aus, dass das Coaching eines

Menschen auch auf sein berufliches System Auswirkungen hat. Nicht nur der

Coachingnehmer lernt etwas, sondern es können dadurch auch Lernprozesse im

beruflichen System angestoßen werden. Dies wird durch das Merkmal der Ganzheit

erklärt, das in Systemtheorien ein Merkmal zur Beschreibung von Systemen ist. Es

besagt, dass eine Veränderung in einem Teil des Systems das ganze System

beeinflusst (Müller & Hoffmann, 2002).

Die Auswirkungen auf das berufliche System werden erleichtert, wenn das

berufliche System Raum für Transfermöglichkeiten für das Gelernte im Coaching

anbietet. Die Transfermöglichkeit ist als Erfolgsfaktor anzusehen.

Zum ersten Teil der Coaching-Definition von Fallner und Pohl ist anzumerken, dass

Coaching aus Sicht von Geßners Dissertation (2000) tatsächlich eine innovative

Maßnahme ist. Weitere Ausführungen hierzu findet man ebd.

Die Organisation als berufliches System ist für das Setting Coaching auch insofern

wichtig, als in ihm dem Coachingnehmer die Rolle des Managers mit den

klassischen Managementfunktionen Planung, Organisation, Personaleinsatz,

Führung und Kontrolle (Koontz & O’Donnell, 1968) zugeschrieben wird. Nach

Schreyögg (1998) kommt dabei der Managementfunktion Führung beim Coaching

eine besondere Bedeutung zu. Die Führungsfunktion kann wiederum in

verschiedene Führungsrollen differenziert werden (vgl. Quinns Modell der

Führungsrollen bei Denison, Hooijberg & Quinn, 1995).

Bei Führungsproblemen (weitere Anlässe, s. Abschn. 2.3) sind die Persönlichkeit

des Managers, die Persönlichkeit der unterstellten Mitarbeiter und „der

organisatorische Ist-Zustand mit seinen formalen und informellen Variablen“

(Schreyögg, 1998, S. 22) diagnostisch relevant. Zu den formalen Variablen für die

Diagnose im Coaching-Prozess gehören die Organisationsziele, nach denen

Organisationstypen strukturiert werden können (vgl. Mayntz, 1963). Eine

24

Strukturierungsmöglichkeit2 ist es, folgende drei Organisationstypen zu

unterscheiden: „Der eine Typ zielt auf sachliche Aufgabenerfüllung ... oder sie

wollen bestimmte Außenwirkungen erzeugen“ (Schreyögg, 1998, S. 17), dazu

gehören z.B. Behörden und die Polizei. Der zweite „Typ ist auf die Veränderung

von Menschen gerichtet“ (ebd.) (= soziale Dienstleistungssysteme wie Schulen und

Krankenhäuser). Der dritte Typ sind „Organisationen, deren Ziel darin besteht,

wirtschaftlich relevante Dienstleistungen zu erbringen“ (Schreyögg, 2002, S. 140)

(= Wirtschaftsunternehmen).

Im Coaching-Prozess können neben dieser Struktur beispielsweise Mintzbergs

Managerrollen (Mintzberg, 1989) sowie die Metaphern über Organisationen von

Morgan (1997) zur Diagnose oder Veranschaulichung dienen. Bei Freiberuflern,

die nicht fest in eine Organisation eingebunden sind, stellt eher die Kontrolle das

zentrale Problem dar (Schreyögg, 1998).

Aus den vorangegangen Absätzen wird deutlich, dass der Coach über

diagnostische Kompetenz verfügen sollte, die als Erfolgsfaktor anzusehen ist.

Im beruflichen System wie auch im privaten System gibt es nach Looss (1997)

bedingte Alternativen zum Coaching: Gespräche mit Kollegen und Vorgesetzten

beispielsweise, bei denen der Manager allerdings eher Sachverstand einholen

kann. Auf andere Beziehungsqualitäten wird beim privaten System eingegangen.

2.1.5 Privates System

Unter dem privaten System werden solche Dimensionen wie Familie, Freunde und

Freizeit verstanden. Im privaten System werden dem Coachingnehmer ebenfalls

Rollen zugeschrieben: Vater, Mutter, Sohn, Tochter, Partner(in), Freund(in) etc.

Dabei können, wie auch im beruflichen System, Rollenkonflikte (wie z.B. Rollen-

Unklarheit; vgl. Katz & Kahn, 1978) auftreten. Ein „Coach versucht, mit dem

Klienten Lösungen zu finden, die den Rollenanforderungen gerecht werden und

gleichzeitig zur Person passen“ (Fischer-Epe, 2002, S. 21f.). Als Alternativen zum

Coaching nach Looss (1997) gibt es das Gespräch mit sich selbst, mit Büchern, mit

dem Partner und mit Freunden. Alle Gespräche weisen verschiedene

2 Die folgende Strukturierung ist angelehnt an Mayntz, 1963. Organisationen mit geselligen Zielen

25

Beziehungsqualitäten auf. Das Selbstwissen ist intime Kenntnis, die Bücher

vermitteln (vielfältige) Erfahrung, die Partner- und Freundesbeziehungen reichen

von Solidarität über Vertrautheit bis hin zu Intimität. Looss folgert, dass die

Einzelberatung von Führungskräften (= Coaching) eine abgeleitete Mischung

dieser Beziehungsqualitäten ist.

Privates und berufliches System sind nicht voneinander losgelöst, sondern sie

interagieren vielmehr (vgl. Bamberg, Ducki & Metz, 1998). Aus diesem Grund

werden in Organisationen zunehmend Konzepte zur „work-life-balance“ entwickelt

(Horx, 2003; Jacoby, 2002; Seiwert, 2003; Vaskovics & Rost, 2001). Coaching

kann zur Unterstützung dieser Organisationskonzepte beitragen. Kritische

Anmerkungen zum Konzept der work-life-balance sind bei Deckstein (2002) und

Zucker (2001) zu finden.

2.1.6 Ausbildung

Im Folgenden wird auf die zwei wichtigsten Einflüsse von außen auf den Coach

eingegangen. Der erste stellt die Ausbildung dar.

Roth et al. (1996) stellen ausgewählte Ergebnisse einer qualitativen Studie vor, in

der das Berufsverständnis von Coachs an einer Stichprobe von 18

berufserfahrenen Coachs untersucht wurde. Folgende Wege zum Coach wurden

zusammengestellt: Als Grundlage wünschen sich Befragte mehrheitlich ein

Psychologiestudium mit anschließender Psychotherapieausbildung oder die

Kombination der Studiengänge Betriebswirtschaft und Psychologie. Ein Befragter

hält eine vorherige Supervisionsausbildung für den besten Weg, ein anderer gar

keine Ausbildung, sondern „Learning by Doing“.

Seit einigen Jahren gibt es zudem Coach-Ausbildungen (im März 2003 waren mir

150 Anbieter mit 178 Ausbildungsgängen in Deutschland, Österreich und der

Schweiz bekannt: vgl. Rauen, 2003). Allerdings sind diese sehr unterschiedlich,

einen einheitlichen Ausbildungsstandard gibt es bisher nicht.

Die Erkenntnisse des empirischen Teils der Diplomarbeit könnten für Coaching-

Ausbildungen genutzt werden, indem hier Ausbildungsstandards geschaffen werden

werden vernachlässigt.

26

könnten, die die vom Coach zu beeinflussenden Erfolgsfaktoren berücksichtigen

(vgl. auch Heß & Roth, 2001, s. auch Abschn. 5.5).

2.1.7 Supervision

Der zweite wichtige Einfluss von außen auf den Coach ist die Supervision.

Verschiedene Autoren (u. a. Bayer, 1995; Fischer-Epe, 2002; Schreyögg, 1998)

unterstreichen, dass der Coach regelmäßig supervidiert werden sollte. Bayer

(1995) führt dazu Folgendes aus: „Die Blindheit des eigenen psychologischen

Lebensstils und die Verzerrung der persönlich-subjektiven tendenziösen

Apperzeption verlangen einen mutigen und kompetenten Gesprächspartner, der

insbesondere an kritischen Punkten im Gespräch nicht nach dem Munde redet“ (S.

158f.). In der Studie von Marlinghaus (1995) wird bestätigt, dass die Supervision

nicht nur eine bloße Forderung darstellt, sondern dass in seiner Stichprobe

lediglich 14% der Coachs auf Supervision verzichten.

Supervision von Coachs wird somit von den verschiedenen Autoren als

Erfolgsfaktor angesehen.

2.2 Definition von Einzel-Coaching

Auf internes und externes Einzel-Coaching trifft das Verständnis von Rückle (2000)

zu, der Coaching als eine zeitlich begrenzte Begleitung, die als „Hilfe zur

Selbsthilfe“ zu verstehen ist, sieht.

Eine an der Leistung und an den zu erbringenden Ergebnissen der Führungskräfte

orientierte Definition bietet Niermeyer (2000): „Coaching ist eine

hochindividualisierte Beratung mit dem Ziel, dass der Mitarbeiter seine Rolle im

Unternehmen eigenständig besser ausgestaltet, um erfolgreicher zu sein“ (S. 10).

Niermeyer unterstützt damit das, was nach Whitmore (1995) das Ziel von

Coaching ist: Leistungssteigerung. Die Definition Niermeyers beinhaltet zwar die

persönliche Weiterentwicklung des Coachingnehmers, lässt aber dem Gecoachten

nicht so viel Freiheit, auch Ziele zu definieren, die nicht unbedingt mit beruflichem

Erfolg zusammenhängen müssen. Von Sassen und Vogelauer (1998) heben noch

stärker die individuelle Weiterentwicklung und nicht das Führen auf ein Arbeitsziel

hin hervor. Für sie ist Coaching „verbindende Arbeit mit der Berufswelt des Kunden

27

und persönlichen Aspekten, zielorientierte und situativ ausgerichtete Begleitung,

gleichberechtigt ablaufend [und] Unterstützung von Weiterentwicklung“ (S. 15).

Die umfassendste Definition (s. Abb. 4) bietet allerdings Rauen (2001a), der als

Ziel von Coaching die Erhöhung des Selbstmanagements definiert. Diese Definition

spiegelt gleichzeitig mein Verständnis von Coaching wider und ist die

Arbeitsdefinition für die Diplomarbeit. Die Definition beinhaltet einige Punkte, die

in Abbildung 2 und den dazugehörenden Ausführungen aufgezeigt wurden (Inhalte

aus dem beruflichen und privaten System, Beziehung und Interaktion zwischen

Coach und Coachingnehmer, Manager und Ausbildung). Auf die Thematik des

Coaching-Konzepts wird in Abschnitt 2.4.5 eingegangen.

„Coaching ist

• ein personenzentrierter Beratungs- und Betreuungsprozeß, der berufliche und private Inhalte umfassen kann und zeitlich begrenzt ist, (keine „Rat-Schläge“, sondern individuelle Prozeß-Beratung im Sinne einer auch präventiven Hilfe zur Selbsthilfe und zur Selbstverantwortung)

• der auf der Basis einer tragfähigen und durch gegenseitige Akzeptanz gekennzeichnete Beratungsbeziehung in mehreren freiwilligen und vertraulichen Sitzungen abgehalten wird, (d.h. der Klient wünscht das Coaching freiwillig von sich aus und der Coach sichert ihm Diskretion zu)

• für eine bestimmte Person … mit Managementaufgaben,

• durch einen … Berater mit psychologischen und betriebswirtschaftlichen Kenntnissen sowie praktischer Erfahrung bezüglich der thematisierten Problemfelder, (um die Situation des Klienten fundiert einschätzen und ihm qualifiziert helfen zu können)

• der auf der Basis eines ausgearbeiteten Coaching-Konzepts agiert (um den Klienten gegenüber sein Vorgehen und die verwendeten Interventionen erklären zu können und somit transparent und bewußtseinsfördernd zu arbeiten)

(vgl. Beckermann & Unnerstall 1990, S. 26) Ziel ist immer die (Wieder-)Herstellung und/oder Verbesserung der Selbstregulationsfähigkeiten des Klienten, d.h. der Coach soll den Klienten derart beraten bzw. fördern, daß dieser den Coach nicht mehr benötigt.“

Abbildung 4: Begriffsdefinition von Coaching (Quelle: Rauen, 2001a, S. 64; Hervorhebungen im

Original)

28

Der Vorteil neben der Differenziertheit dieser Definition ist, dass diese auch

Arbeitsdefinition der zwei qualitativen Arbeiten ist, auf die meine Studie aufbaut

(Antonczyk, 2001; Heß & Roth, 2001). Es ist m. E. nicht ganz unproblematisch,

dass in der Definition schon Erfolgsfaktoren genannt werden, wie z.B. Akzeptanz

(vgl. Abschn. 2.8.2). Die Vorteile überwiegen jedoch.

In den folgenden vier Abschnitten wird Coaching von nahen Konzepten

abgegrenzt. Allerdings wird nur auf die meiner Ansicht nach wichtigsten Merkmale

eingegangen, vertiefende Literatur ist jeweils angegeben.

2.2.1 Abgrenzung von Supervision

„Supervision kann verstanden werden als ein Beratungskonzept oder ein Verfahren,

mit dem Einzelpersonen, Teams, Institutionen und Organisationen ihre

berufsbezogenen Handlungen, Strukturen und Problemkonstellationen

lösungsorientiert reflektieren und bearbeiten können“ (Wilker, 1996, S. 6). Diese

Definition zeigt, dass Supervision dem Coaching sehr ähnlich ist. Supervision ist

ebenfalls Prozessberatung und ein stark reflektierendes Verfahren. Früher wurde

Supervision auf den Sozialbereich beschränkt. Heute gibt es keine Beschränkung

auf bestimmte Zielgruppen (vgl. Gregor-Rauschtenberger & Hansel, 2001). Möller

(2002) und Gregor-Rauschtenberger und Hansel sehen Coaching sogar als

spezielle Variante der Supervision. In den Niederlanden und den USA wird

Supervision eher als Lernprozess von Erwachsenen konzeptualisiert denn als

Erkenntnisprozess oder Bewusstwerdungsprozess wie zumeist im deutschen

Sprachraum (vgl. van Kessel, 1998). Coaching steht dem Konzept des

Lernprozesses näher (vgl. hierzu Looss & Rauen, 2002). Mehr zum Vergleich der

beiden Konzepte findet man bei Rauen (2001a), Schlegel (2000) und Wrischnig

(2002).

2.2.2 Abgrenzung von Organisationsentwicklung

Organisationsentwicklung ist die gezielte, auf verhaltenswissenschaftlichen

Grundlagen beruhende Intervention in einer Organisation mit dem Ziel einer

planmäßigen mittel- bis langfristigen wirksamen Veränderung der

29

• Verhaltensmuster, Einstellungen und Fähigkeiten von Organisationsmitgliedern,

• Organisations- und Kommunikationsstrukturen sowie der strukturellen

Regelungen im weitesten Sinne (vgl. Staehle, 1999).

Der größte Unterschied zwischen Coaching und diesem Konzept besteht darin,

dass im Coaching der Manager im Mittelpunkt steht, bei der

Organisationsentwicklung, wie schon der Name sagt, die gesamte Organisation

(vgl. Fatzer, 1999). Auf Auswirkungen von Coaching auf das berufliche System

wurde im Abschn. 2.1.4 eingegangen. Vertiefendes zum Vergleich der beiden

Konzepte findet man bei Rauen (2001a).

2.2.3 Abgrenzung von Psychotherapie

Looss sieht ein Kontinuum von der Führungsarbeit über Mentoring, Coaching bis

hin zur Psychotherapie (s. Abb. 5). Psychotherapie hat zum Ziel, als krank

diagnostizierten Menschen zu helfen. Dazu werden psychotherapeutische

Techniken und Methoden eingesetzt. Diese werden teilweise auch beim Coaching

verwandt. Sie finden jedoch beim Coaching bei Menschen in der Arbeitswelt, die

nicht unbedingt krank sind, ihren Einsatz. Coaching basiert gerade auf dem

Selbstmanagement des Coachingnehmers, so dass der Coach bei schweren

psychischen Problemen der falsche Ansprechpartner ist und den Kunden auf

Psychotherapie verweisen muss (vgl. Geßner, 2000; Rauen, 2001a). Weitere

Unterschiede und Gemeinsamkeiten sind bei Rauen (2001a) zu finden.

30

Abbildung 5: Spannweite des Coachings nach Thematik, Arbeitsform und den verschiedenen Gruppen

von Ausübenden (Quelle: Looss, 1997, S. 146)

2.2.4 Abgrenzung von Mentoring

Das Wort „Mentoring“ entstammt der griechischen Mythologie. Dort wird erzählt,

dass Odysseus, als er sich auf den Weg nach Troja machte, sein Haus und die

Erziehung seines Sohnes Telemach seinem Freund Mentor anvertraute (Stoll, 2000;

vgl. Whitmore, 1995; vgl. van Winsen, 1999). Heute ist es ein Beispiel für

unterstützende Beziehungen in Organisationen. V. a. in den USA wird der

Unterschied zwischen Mentoring und Coaching diskutiert (vgl. Geßner, 2000), da

hier auch häufiger der Vorgesetzte als Coach zum Einsatz kommt. Mentoring kann

als Prozess definiert werden,

in dem eine Person, nämlich der Mentor bzw. die Mentorin die Karriere und

die Entwicklung einer anderen Person, der Mentee, außerhalb der normalen

Vorgesetzten-Untergebenen Beziehung unterstützt. Bei Mentoring handelt es

sich um eine geschützte Beziehung, in der Lernen und Experimentieren

stattfinden kann, potentielle Fähigkeiten und neue Kompetenzen entwickelt

werden können. Mentoring bedeutet auch, eine Person zu Bestleistungen zu

bringen, indem sie sich die Erfahrungen des Mentors und ihre eigenen

31

Erfahrungen nutzbar macht (Hofmann-Lun, Schönfeld & Tschirner, o. J., S.

9).

Bei Mentoring gibt es ebenfalls interne und externe Varianten. Parsloe grenzt

Mentoring insofern von Coaching ab, als er meint: „Coaching befasse sich durch

eine Art Tutoring oder Instruieren direkt mit der sofortigen Leistungsverbesserung

und der Entwicklung von Fertigkeiten. Mentoring ist immer einen Schritt weiter

entfernt. Es bezieht sich auf die längerfristige Aneignung von Fertigkeiten im Laufe

des Berufslebens durch Ratgeben und Beraten“ (1992, zit. nach Whitmore, S.

17f.). Nach Auffassung von Haasen (2001) beinhaltet Mentoring im Unterschied

zu Coaching „auch die Wiedergabe eigener Erfahrungen und die Einführung in

Netzwerke durch den Mentor. Der Mentor ist kein Profi in Sachen

Persönlichkeitsentwicklung und nimmt nicht die neutrale Rolle eines Coachs ein.

Sein persönliches Engagement für den oder die Mentee geht über das des Coachs

hinaus“ (S. 240 f.). Der „Mentor ist ein Sozialisationsagent im Sinne der

Firmenziele und der Firmenkultur und sonst nichts“ (S. 154) merkt Looss (1997)

kritisch an.

2.3 Anlässe für Coaching

Im Folgenden soll ein Überblick darüber gegeben werden, wann Coaching

angewandt wird.

Weßling et al. (1999, S. 88) kategorisieren die Anlässe, die im Rahmen ihrer

qualitativen Erhebung im Raum Aachen-Düren gefragt wurden, in zwei Bereiche

(persönlich vs. fachlich). Diese Einteilung halte ich nicht für sehr sinnvoll, da

Coaching zwar eher berufliche Inhalte behandelt, aber keine fachliche

Weiterbildung im Sinne von Wissensvermittlung darstellt.

Geeigneter scheint die Einteilung der Anlässe von Schreyögg (1998), da sie den

ressourcen- und defizitorientierten Charakter von Coaching besser widerspiegelt.

Schreyögg unterscheidet zwei Anlasskategorien: 1. Krisen und 2. Verbesserungen.

Die Krisen sowie die Verbesserungen werden nochmals unterteilt in individuelle und

kollektive Krisen bzw. Verbesserungen. Ein Überblick verschafft Tabelle 2.

32

Tabelle 2: Anlässe von Coaching

Individuelle Krisen Kollektive Krisen Individuelle Verbesserungen

Kollektive Verbesserungen

Akute Krisen im Beruf

Ökonomische Krisen Flexibilisierung des Coping

Etablieren von Qualitätszirkeln

Krisen aufgrund persönlicher Faktoren

Krisen durch Umstrukturierungen

Erweiterung von Managementkom-petenzen

Entwicklung neuer Angebotsstrukturen

Krisen aufgrund situativer Faktoren

Organisationskultu-relle Krisen

Karriereberatung Implementierung neuer Führungskonzepte

Akute Krisen aufgrund kombinierter Faktoren

Krisen bei der Fusion von zwei Systemen

Rollenberatung

Berufliche Deformationen

Krisen durch politische Veränderungen

Job-Stress Burn-Out und

Mobbing

2.4 Idealtypischer Ablauf eines Coaching-Prozesses

Nachdem nun dargelegt wurde, was Coaching ist und wie es dazu kommt, soll nun

geschildert werden, wie Coaching abläuft.

Verkürzt dargestellt hat ein Coaching-Prozess folgende Prozessmerkmale, wenn

sich Coach und Coachingnehmer für die Zusammenarbeit entschlossen haben:

Analyse Intervention Evaluation. Dies erinnert an die Prozessmerkmale der

betrieblichen Gesundheitsförderung, in der diese drei Merkmale jedoch einen

geschlossenen Zirkel bilden (Ducki, 1998). Außerdem ist Coaching eher eine kurz-

bis mittelfristige individuelle Beratung im Gegensatz zu den langfristig angelegten

Gesundheitsförderungsprojekten. Der typische Coaching-Prozess wird meist durch

Phasenmodelle beschrieben (z.B. Vogelauer, 2001; Roth et al., 1996).

Rauen (2001a) fasst in seinem systematisierten Überblickswerk den Ablauf eines

Coaching-Prozesses in folgende Phasen zusammen:

1. Kontaktaufnahme (s. 2.4.1),

2. Verträge (s. 2.4.2);

3. Klärung der Ausgangssituation (s. 2.4.3),

4. Zielbestimmung (s. 2.4.4),

5. Interventionen (s. 2.4.5),

6. Evaluation und Abschluss (s. 2.4.6).

33

Heß und Roth weisen auf den „dynamisch-rekursiven Modellcharakter“ (2001, S.

35) hin. Das bedeutet, dass einzelne Phasen im Laufe des Prozesses nochmals

bearbeitet werden können, sofern dies erforderlich ist. Parallel zu den Phasen

finden eine prozessbegleitende Diagnostik, Zielfortschreibung, Evaluation sowie

Transferleistungen statt (vgl. Heß & Roth, 2001).

2.4.1 Kontaktaufnahme

Der Kontaktaufnahme geht die „Wahrnehmung des Bedarfs“ (Rauen, 2001a, S.

162) beim zukünftigen Coachingnehmer voraus. Alternativen zum Coaching

wurden weder im beruflichen noch privaten System gefunden. Von den beiden

Systemen kann aber Unterstützung bei der Suche nach einem passenden Coach

gegeben werden. Die Suche gestaltet sich i. d. R. nicht sehr leicht, da die

Bezeichnung „Coach“ nicht geschützt ist und die Suchenden somit einem großen

Angebot gegenüberstehen. Ratschläge für den Prozess des Findens gibt Wrede

(2002). Die meist beschwerliche Suche hat aber den Vorteil, dass der Coach von

einem motivierten Coachingnehmer ausgehen kann, der während der Suche

nochmals geklärt hat, dass er professionelle Hilfe in Form von Coaching in

Anspruch nehmen möchte (Looss, 1997). Ist die Kontaktaufnahme erfolgt, findet

ein Erstgespräch statt, indem eine „differenzierte Klärung über eine mögliche

Zusammenarbeit zwischen Coach und Klient“ (Heß & Roth, 2001, S. 37)

stattfinden sollte. Das Anliegen des Klienten wird eruiert und den Qualifikationen

des Coachs gegenübergestellt. Außerdem findet eine „Selbstöffnung auf beiden

Seiten“ (ebd.) statt.

Vertiefendes zum Erstgespräch und den weiteren Phasen findet man in Tabelle 5,

da hier Erfolgsfaktoren abgeleitet werden können.

2.4.2 Verträge

Es werden i. d. R. zwei Verträge geschlossen, wenn sich nach der ersten Phase

Klient und Coach zur Zusammenarbeit entschlossen haben: zum einen der formale

Vertrag und zum anderen der psychologische Vertrag (vgl. Geßner, 2000; Rauen,

2001a). Im formalen Vertrag, der einen Dienstleistungsvertrag darstellt, werden

Dinge wie „Leistungserbringung, Honorar, Dauer und Ort der Treffen,

34

Risikoverteilung und Haftung“ (Heß & Roth, 2001, S. 37), aber auch die

Schweigepflicht (Rauen, 2001a) geregelt.

Der psychologische Vertrag wird umschrieben als „Arbeitsbündnis“ (Rauen, 2001a,

S. 168) oder Vereinbarung von „Spielregeln“ (ebd.). Hier wird der Grundstein für

die tragfähige Beziehung zwischen Coach und Coachingnehmer gelegt, die als

Erfolgsfaktor gilt.

2.4.3 Klärung der Ausgangssituation

In dieser Phase ist der Coachingnehmer gefordert, den Ist-Zustand zu

kommunizieren; der Coach ist gefordert, die Wirklichkeit des Coachingnehmers,

d.h. dessen Handlungsweisen, Wahrnehmungen und Interpretationen,

nachzuvollziehen. Der Coach kann sich dann ein Bild von dem Klienten und seiner

Umwelt (berufliche und private Systeme) machen. Neben der hauptsächlich

sprachlichen Kommunikationsform können auch andere Techniken wie

Soziogramme (Vogelauer, 1998) oder Techniken aus der Gestalttherapie

eingesetzt werden. Nach Rauen (2001a) findet hier auch eine Stärken-Schwächen-

Analyse des Coachingnehmers statt.

Um das berufliche System des Gecoachten besser zu verstehen, bevorzugen

manche Coachs „Schattentage“ (Mahlmann, 2001, S. 19), d.h. der Coach

begleitet den Klienten während des gesamten Arbeitstages, um die subjektiven

Wahrnehmungen des Coachingnehmers evtl. zu relativieren. Solche Begleitungen

an den Arbeitsplatz sind von der Offenheit des beruflichen Systems gegenüber

Coaching abhängig, die als möglicher Erfolgsfaktor schon erwähnt wurde.

2.4.4 Zielbestimmung3

Nach der Analyse der Ausgangssituation werden die Ziele des Coachings

bestimmt. Sie legen den Soll-Zustand fest und damit zum einen, woran im

Coaching gearbeitet wird und zum anderen für den Coach, welche Interventionen

er verwenden wird (Rauen, 2001a). Bei den Zielen ist zu beachten, wessen Ziele

bearbeitet werden: Steht das Coaching im Dienst des Unternehmens? Oder

3 Hier kommt der Gedanke des Management by Objectives zum Tragen.

35

werden die Ziele nur vom Coachingnehmer bestimmt? Dieses Spannungsfeld muss

der Coach beachten (s. auch Abschn. 2.8.3). Wenn die erste Frage bejaht wird,

entsteht nach Looss (1997) durch einen Verhandlungsprozess aller Beteiligten ein

Ziel, das wiederum für alle vertretbar ist. Whitmore (1995) nennt Eigenschaften

eines guten Ziels:

SMART: specific, measurable, attainable, realistic, time phased,

PURE: positively stated, understood, relevant, ethical und

CLEAR: challenging, legal, environmentally sound, agreed recorded.

Diese Eigenschaften sind sehr umfassend, und nicht jedes Ziel kann allen gerecht

werden. Mir erscheint der erste Block SMART am wichtigsten, um die

Zielerreichung später bewerten zu können. Der zweite und dritte Block spiegeln u.

a. die motivationale Komponente wider: Wenn das Ziel für den Coachingnehmer

nicht bedeutsam und herausfordernd ist, wird das Coaching zu einer Art „Alibi-

Veranstaltung“.

2.4.5 Interventionen

Es gibt kein einheitliches Inventar von Interventionen. Diese sind insgesamt sehr

vielfältig. Roth et al. (1996) kommen in ihrer explorativen Studie zu folgendem

Ergebnis:

Anhand der Interviews läßt sich kein typisches methodisches Coaching-

Inventar präsentieren. Die Befragten taten sich schwer, neben

„Gesprächen“ noch andere Elemente zu benennen, die sie im Coaching

anwenden. Vereinzelt erwähnt wurden: Rollenspiele (5), „Hausaufgaben“

(3), die Methode des heißen Stuhls aus der Gestalttherapie (1), visualisieren

(2), Metaplantechnik (1) und Bücher (2) (S. 219).

Dieses Ergebnis macht deutlich, dass Coachs Methoden und Techniken aus

unterschiedlichen Beratungsansätzen und psychotherapeutischen Schulen

verwenden und kombinieren. Als ein Grundmuster der Vorgehensweise im

Coaching-Prozess kann Abbildung 6 herangezogen werden.

36

Abbildung 6: Grundsätzliche Vorgehensweise beim Coaching (Quelle: Fischer & Graf, 2000, S. 128)

Aus der Vielfalt der Interventionen heraus nennt Rauen (2001a) m. E. sinnvolle

Voraussetzungen für die Verwendung von Methoden und Techniken, um die

Auswahl nicht völlig der Beliebigkeit zu überlassen:

a. Erklärbarkeit der Interventionen. Stichwort ist hier die Transparenz

des Coaching-Prozesses durch Aufklärung über Sinn und Funktion

von Methoden sowie ethische Überlegungen,

b. Orientierung der Interventionen am Coaching-Konzept,

c. Determination der Interventionen durch Ziele und Dauer,

d. Verhaltenserweiterung des Coachingnehmers,

e. Individuelle Abstimmung: Nicht jede Intervention ist für jeden

Coachingnehmer geeignet.

Aus diesen Voraussetzungen soll das angesprochene Coaching-Konzept

aufgegriffen werden. Schreyögg (1998) fordert das Ausformulieren eines solchen

durch den Coach. Dies soll in Anlehnung an Herzog (1982) wie folgt (s. Abb. 7)

strukturiert sein:

37

Meta-Modell

Theorie-Ebene

Anweisung zur Methodenanwendung

Praxeologie

Abbildung 7: Die Struktur eines integrativen Handlungsmodells (Quelle: Eigene Darstellung in

Anlehnung an Schreyögg, 1998, S. 134)

Schreyögg (1998) folgt dieser Struktur und fordert:

1. Das Coaching-Konzept sollte ein Meta-Modell mit zugrunde liegenden

anthropologischen und erkenntnistheoretischen Prämissen beinhalten.

2. Das Konzept sollte über „ein breites theoretisches Rüstzeug verfügen, das

speziell für die Managementberatung geeignet ist“ (S. 134). Die Theorie-

Ebene soll mit dem Meta-Modell in Beziehung stehen.

3. Die dritte Ebene stellt die Anweisung zur Methodenanwendung dar. Hier

sollen die eingesetzten Methoden reflektiert und dabei auf folgende Fragen

eingegangen werden: Mit welchem Ziel werden Methoden eingesetzt? Welche

Effekte haben sie? Welcher Interaktionsstil wird bevorzugt, wie wird mit

unterschiedlichen Coachingsituationen umgegangen? Die dritte Ebene

bezieht sich ebenfalls auf das Meta-Modell.

4. Die vierte Ebene umfasst nun das praktische Rüstzeug, das

Methodeninventarium. Die wichtigste Methode beim Coaching ist das

Gespräch. Deshalb muss ein Coach Kommunikationsakte analysieren können

beispielsweise anhand des Nachrichtenquadrats von Schulz von Thun (1981)

oder der Transaktionsanalyse von Berne (1967).

Für den Erfolg von Coaching ist wahrscheinlich nicht nur eine Methodenvielfalt

wichtig, sondern auch der adäquate Methodeneinsatz bezogen auf den

Coachingnehmer. Daher wird von mir an dieser Stelle das Coaching-Konzept eines

Coachs betont, das als Erfolgsfaktor angesehen wird.

38

2.4.6 Evaluation und Abschluss

Zum Abschluss des Coachings findet eine gemeinsame Rekapitulierung des

gesamten Coaching-Prozesses statt. Ein Abgleich zwischen dem (hoffentlich)

ehemaligen Ist-Zustand und dem angestrebten Soll-Zustand erfolgt, d.h. die

erreichten Veränderungen werden reflektiert. In diesem Zusammenhang findet die

Zielevaluation statt: Sind die im Coaching angestrebten Ziele erfüllt worden oder

nicht? Wenn die Ziele v. a. messbar festgelegt wurden, kann dies relativ leicht

erfolgen. „Dennoch gehört es zu der Praxis des Coaching, daß oftmals Ziele

anvisiert werden, deren Bewertung weitgehend der subjektiven Wahrnehmung

unterliegt. Zudem entscheidet letztlich immer die persönliche Zufriedenheit des

Klienten“ (Rauen, 2001a, S. 182).

Durch das Coaching kann sich beim Coachingnehmer auf der Ebene der

Einstellungen, Motive, Beziehungen und Werte etwas geändert haben oder neu

gebildet worden sein. Die Komplexität der Effekte von Coaching erfordert die

Verwendung „multipler Kriterien“ zur Bewertung, wie Heß und Roth (2001, S. 49)

vorschlagen (s. Tab. 3).

2.5 Qualifikationen eines Coachs

Ebenso wie ein Manager gewisse Qualifikationen innehaben soll (s. Abschn.

2.1.2), sollten diese auch für einen Coach formuliert werden.

Dazu findet man in der Literatur verschiedene Systematisierungen. Schreyögg

(1998) und Rauen (2001a) legen die Qualifikationen zweidimensional an

(persönlich und fachlich). Für sinnvoller halte ich die empirisch bestätigte

Vierteilung, die Heß und Roth (2001) vorschlagen. Hier werden zusätzlich zu den

fachlichen und persönlichen Kompetenzen methodische und soziale Kompetenz

differenziert. Letztere nennen sie auch Beziehungsgestaltungskompetenz. Im

Folgenden sollen die Qualifikationen näher erläutert werden.

Schreyögg (1998) nennt als persönliche Qualifikationen „eine breite Lebens-

und Berufserfahrung, eine gute persönliche Ausstrahlung sowie ein angemessener

Interaktionsstil“ (S. 144, vgl. auch von Sassen & Vogelauer, 1998, S. 40). Looss

spezifiziert dies, indem er angibt, ein Coach sollte am besten selbst einmal

39

Führungskraft gewesen sein und Frustrationstoleranz besitzen. Coaching reicht

nach Bayers Meinung daher über den „direkten Aufgabenbezug hinaus; es muß

den ganzen Menschen, samt seinen Ängsten, Zweifeln und Hoffnungen

einbeziehen“ (S. 96f., vgl. auch von Sassen & Vogelauer, 1998, S. 40). Fischer-

Epe bezeichnet dies als prinzipielle Dialogfähigkeit des Beraters.

Bei der fachlichen Qualifikation bleiben von Sassen und Vogelauer (1998) mit

dem Terminus „entwickelte Coachingfähigkeiten“ (S. 40) sehr vage. Zur besseren

Beschreibung dieser Qualifikation führt Schreyögg „intellektuelle Flexibilität, breites

sozialwissenschaftliches Wissen, ideologische Offenheit und eine zum Klienten

passende Feldkompetenz“ (S. 144) an. Hier wird eine Schnittfeldqualifikation von

psychologischen und betriebswirtschaftlichen Kenntnissen deutlich (vgl. Heß &

Roth, 2001).

Unter methodische Qualifikation fällt sowohl die diagnostische Kompetenz

(einerseits im Leistungsbereich, s. Abschn. 2.1.4 als auch in klinisch-

psychologischer Hinsicht, vgl. Rauen, 2001a) als auch die

„Veränderungskompetenz“ (Heß & Roth, 2001, S. 53) des Coachs. „Damit ist die

Gesamtheit der Fertigkeiten gemeint, um den Problemlöse- und/oder

Entwicklungsprozeß des Klienten zu begleiten und sich in der Rolle des

Prozeßberaters kompetent verhalten zu können“ (ebd.).

Zur Beziehungsgestaltungskompetenz gehört zunächst das „Interesse für die

unterschiedlichsten konkreten Lebens- und Arbeitssituationen von Kunden“ (von

Sassen & Vogelauer, 1998, S. 40); weiterhin eine gewisse Bescheidenheit bzw.

Zurückhaltung (Fallner & Pohl, 2001 sowie Müller & Hoffman, 2002). Auch wenn

im Abschnitt 2.1.3 ausgeführt wird, dass Coach und Klient eine gleichwertige

Beziehung haben (s. auch Tab. 4), ist das Verhältnis zwischen beiden tendenziell

asymmetrisch. Dadurch, dass ein Coachingnehmer professionelle Beratung

nachfragt, gibt er implizit zu, dass der Coach (in irgendeiner Form) mehr Wissen,

Erfahrung oder weitere andere Kompetenzen zur Verfügung hat. Diese Attribution

hat zur Folge, dass der Coach Gefahr laufen könnte, diese Zuschreibung von

Autorität auszunutzen, anmaßend zu handeln und sich z.B. Erfolge während des

Coaching-Prozesses explizit als eigene Leistung zuzuschreiben. Weßling et al.

(1999) unterstreichen als Erfolgsfaktor die von Rogers postulierte

40

Beziehungsgestaltungskompetenz bestehend aus „Einfühlungsvermögen ...,

Akzeptanz, ... Kongruenz“ (S. 22; auch bekannt als klassische

Therapeutenvariablen Empathie, Echtheit und Wärme, vgl. Jaeggi, Rohner &

Wiedemann, 1990). Von Bayer wird in diesem Zusammenhang die Wertschätzung

hervorgehoben, die der Coach dem Coachingnehmer entgegenbringen soll (vgl.

auch Fischer-Epe, 2002, S. 31; Müller & Hoffman, 2002).

Nach einer Untersuchung von Vogelauer (1998) werden von Coachingnehmer-

Seite aus folgende Anforderungen an Coachs gestellt: Einfühlungsvermögen,

kommunikative Kompetenz, Eigenverantwortung, Verschwiegenheit, professionelle

Distanz, menschliche Wärme, eigene Erfahrungen, ein breites Spektrum an

Kenntnissen, Ziel- und Leistungsorientierung, offene Entwicklung und Freiraum

(Rangreihe ebd., S. 144). Hier stehen persönliche Qualifikationen im Vordergrund.

Zusammenfassend lässt sich hervorheben, dass die Liste der Anforderungen an

Coachs in der Literatur sowie in der Empirie lang ist. Der Coach sollte ein

Generalist mit einem breit gefächerten psychologischen und wirtschaftlichen

Wissen sein, der darüber hinaus über eine hohe kommunikative Kompetenz

verfügen sollte. In der Literatur beziehen sich diese Qualifikationen auf externe

Coachs, sie sind für mich jedoch ebenso für interne Coachs gültig. Die

vierdimensionalen Qualifikationen sind als Erfolgsfaktoren (s. Abschn. 2.8.2)

anzusehen.

2.6 Rolle eines Coachs

In direktem Zusammenhang mit der sozialen Interaktion von Coach und

Coachingnehmer (s. Abschn. 2.1.3), also der Beziehungsgestaltung, steht die Rolle

des Coachs (vgl. Rauen 2001a). Diese Beziehungsgestaltung bzw.

Situationsdefinition gibt Aufschluss darüber, wer zu welchem Zeitpunkt was tun

darf. Im Folgenden werden mögliche Rollen des Coachs aufgezeigt.

Zunächst wird eine Systematisierung nach „Helferrollen“ vorgestellt (vgl. von

Sassen & Vogelauer, 1998). Diese beziehen sich vorrangig auf die Arbeitssituation

im Falle des Starthelfers, Forschers, Begleiters, Coachs, Beraters und Mentors. Eher

auf die persönliche Situation des Klienten beziehen sich der Sponsor, Trainer,

41

Therapeut, Supervisor, Dozent und Betreuer. Die kursiv hervorgehobenen

Helferrollen werden zur Beschreibung möglicher Facetten einer Coaching-

Beziehung von Rauen (2001a) benutzt. Er fügt zusätzlich Freund, Pate, Vaterfigur,

Meister, Chef und Tutor an. Mahlmann (2001) postuliert folgende Rollen, die ein

Coach einnehmen kann: Initiator, der dem vorgenannten Starthelfer entspricht

(Inspiration durch Angebote); Katalysator (Deutungsmuster hinterfragen);

Moderator (roten Faden beachten); Assistent (Coach unterstützt beim Finden von

Problemlösungen); Vertrauter und Korrektiv bzw. Promotor (Feedbackgeber).

Geßner (2000) nennt zusätzlich den Seelsorger.

Es wird deutlich, dass ebenso wie bei den vorher genannten Qualifikationen des

Coachs viele Rollenassoziationen vorkommen. Es sei darauf verwiesen, dass der

Coach nicht alle Beziehungswünsche der Coachingnehmer erfüllen kann. Er ist ein

Mensch mit Stärken, aber auch Schwächen und Fehlern (vgl. Rauen, 2001a).

Zusätzlich zu von Sassens und Vogelauers (1998) Systematisierung schlagen Jüster,

Hildenbrand und Petzold (2002) vor, die Rollen in ein Kontinuum einzuordnen, das

sich von keine/wenig Eigenverantwortung bis hin zu voll bewusster

Eigenverantwortung des Coachingnehmers bewegt. In ihrer

sozialwissenschaftlichen, quantitativen Fragebogenstudie (N = 96 bei der

Hauptuntersuchung) kamen sie zum Ergebnis, dass Rollenbegriffe wie Produzent,

Trouble Shooter und Controller am wenigsten Anklang fanden. Bevorzugt wurden

Begriffe wie Mentor, Förderer und am häufigsten Berater. Dazwischen ergab sich

folgende Reihenfolge: Therapeut, Organisator, Supervisor, Know-how-Experte,

Info-Quelle und Entwickler.

Von Sassens und Vogelauers Systematisierung halte ich nicht für zufrieden stellend,

da Coaching zwar berufliche und private Themen enthalten kann, es für mich aber

keinen Sinn macht, z.B. die Rolle des Dozenten eher auf die persönliche Situation

des Coachingnehmers zu beziehen. Die Einteilung von Jüster et al. (2002) ist

dadurch sinnvoller, dass es beim Coaching grundsätzlich um die Erhöhung des

Selbstmanagements und der Eigenverantwortung der Coachingnehmer geht. Je

nachdem, welche Rollen die Klienten bevorzugen, wird deutlich, ob sie mit dem

grundsätzlichen Ziel von Coaching einverstanden sind bzw. daran arbeiten. In der

vorliegenden Studie sollen aber die Rollenbegriffe der Schnittmenge aus von

42

Sassen und Vogelauer, Rauen sowie Mahlmann und Geßner aufgegriffen werden,

damit geklärt werden kann, welche Rollen die Coachingnehmer bevorzugen und

ob diese Rollen in die Systematisierung von Jüster et al. (keine/volle

Eigenverantwortung) differenziert werden können (s. Forschungsfrage 5).

2.7 Alter und Geschlecht eines Coachs4

Bezüglich des Alters von Coachs ist nach der Untersuchung von Jüster et al. (2002)

„weder ein ‚Senioritätsprinzip‘ noch eine deutliche Hinwendung zur ‚jugendlichen

Dynamik‘ erkennbar“ (S. 55).

Es gibt bezüglich des Geschlechtes von Coachs kontroverse Diskussionen.

Whitmore (1996) sieht grundsätzlich die Frauen im Vorteil, andere Autoren eher

die Männer. Whitmore begründet dies damit, dass die Eigenschaften eines idealen

Coachs, die er postuliert (geduldig, objektiv, unterstützend, interessiert, ein guter

Zuhörer, scharfsichtig, erkennend, selbstreflektierend, aufmerksam, zurückhaltend

(vgl. S. 47), originäre Eigenschaften einer Frau sind. Die Gegenseite argumentiert

mit dem zumeist männlichen Klientel, das sich besser von einem männlichen

Coach beraten fühlt. Beide Argumente sind m. E. nicht befriedigend.

Letztlich lässt sich folgern, dass es weder für das Alter noch das Geschlecht des

Coachs eine feste Regel gibt. Die Wahl ist individuell vom Coachingnehmer und

dem Coach je nach Anliegen situativ zu entscheiden (vgl. Schreyögg, 1998).

2.8. Qualität und Erfolg

Bisher wurde u. a. aufgezeigt, dass Coaching eine recht junge Dienstleistung ist.

Der Bedarf nach Coaching ist gestiegen und ein Trend zur steigenden

Inanspruchnahme dieses Personalentwicklungsinstruments zeichnet sich ebenfalls

ab (vgl. Rauen, 2001a). Es gibt noch recht wenige empirische systematische

Bemühungen zur Qualitätssicherung von Coaching. In eng verwandten Gebieten

wie der Supervision (s. Abschn. 2.2.1) und der Psychotherapie (s. Abschn. 2.2.3)

wird diese schon länger betrieben; daher wird in den Abschnitten 2.8.3 und 2.8.4

kurz darauf eingegangen.

4 Über die Biographien von weiblichen Coachs gibt es eine lesenswerte, qualitative Diplomarbeit

(Mertens & Visbeck, 1999).

43

Bei dem bezüglich der Diplomarbeit engeren Rahmen der Erfolgsfaktoren stößt

man auf die Begriffe Qualität und Erfolg. Deren Verhältnis wird im Folgenden

beleuchtet. Nachdem in den vorherigen Abschnitten erste Erfolgsfaktoren

abgeleitet wurden, wird anschließend der Begriff „Erfolgsfaktor“ definiert und die in

der Literatur postulierten und zum größten Teil empirisch bestätigten

Erfolgsfaktoren dargestellt. Eine herausragende Rolle bei der Betrachtung der

Empirie spielen dabei die qualitativen Arbeiten von Antonczyk (2001) und Heß und

Roth (2001).

Als Lesehilfe für die weiteren Ausführungen ist die Abbildung 8 zu verstehen. Die

inhaltlichen Zusammenhänge werden in den folgenden Abschnitten erläutert.

Abbildung 8: Gegenüberstellung der von mir verwandten Terminologie (links) und der von Heß & Roth

(2001) (rechts)

Es wird viel über Qualität diskutiert (einen kurzen Abriss der historischen

Entwicklung gibt Anders, 2002). Rauen sieht Qualität als entscheidenden Faktor in

der Zukunft für die Coaching-Branche (Rauen, 2002c). Doch was ist unter Qualität

zu verstehen? „Für den Bereich der Dienstleistungen hat sich mittlerweile die

Dreiteilung der Qualitätsdimensionen bzw. Qualitätsebenen von Donabedian

(1982) als geeignet erwiesen“ (Heß & Roth, 2001, S. 63; vgl. auch Anders, 2002).

Es wird hier ein mehrdimensionaler Qualitätsbegriff formuliert, der in Bezug auf

Coaching Folgendes bedeutet:

• Strukturqualität: Alles, was benötigt wird für ein Coaching in personeller,

materieller und räumlicher Hinsicht („Input-Parameter“, vgl. Anders, 2002, S.

105). Diese Ausstattung wird als Voraussetzung für die Umsetzung der

Prozessqualität betrachtet (vgl. Heß & Roth, 2001).

• Prozessqualität: Es sind Aktivitäten/Handlungsabläufe, „die zur Erreichung eines

bestimmten Zieles beitragen sollen“ (Heß & Roth, S. 63; laut Anders, 2002,

auch als Durchführungs-Parameter bezeichnet).

Coachingerfolg = Ergebnisqualität

Erfolgsfaktoren = Qualitätskriterien der Prozess- und Strukturqualität

Erfolgskriterien = Qualitätskriterien der Ergebnisqualität

44

• Ergebnisqualität: Die Ergebnisqualität beschreibt den Erfolg von

professionellem Handeln (Hier spricht Anders, ebd., von Output-Parametern).

Zum Verhältnis der Qualitätsdimensionen ist anzufügen, dass eine hohe Struktur-

und Prozessqualität zwar keine hohe Ergebnisqualität garantieren, allerdings

notwendig dafür sind (vgl. Heß & Roth, 2001; Nübling & Schmidt, 1998). Möller

(2001; vgl. auch Berker & Buer, 1998) definiert Qualität demzufolge als „die

positive Bewertung der Beschaffenheit, Nützlichkeit und Güte einer Handlung

gemessen an der Annäherung an ein klar umrissenes Ziel“ (S. 290).

Bei der Definition von Ergebnisqualität wurde bereits der Begriff Erfolg genannt,

der unmittelbar mit Qualität zusammenzuhängen scheint. Unter Erfolg verstehen

Rauen (2001a) und Antonczyk (2001) das Erreichen eines positiven Ziels, das der

Qualitätsdefinition von Möller (2001) ähnelt. Arnold (1996) unterscheidet dagegen

vier Erfolgsarten: Zufriedenheitserfolg, Lernerfolg, betriebswirtschaftlicher Erfolg

und Transfererfolg. Nach Arnold (1996) liegt „gute Qualität“ dann vor, wenn alle

vier Erfolgsarten positiv eingeschätzt werden.

Dies entspricht dem Verständnis von Erfolg in der vorliegenden Arbeit. Es wird im

Weiteren hauptsächlich von Erfolg bzw. Coachingerfolg die Rede sein, da dies

eher zur Sprache der untersuchten Stichprobe passt.

Abschließend möchte ich darstellen, wie hoch der Erfolg von Coaching i. A.

eingeschätzt wird. Während Böning (2002) Unternehmen dazu befragte, ließ

Vogelauer (2002) Manager den Coachingerfolg einschätzen. Böning (2002) führte

eine telefonische Umfrage mit 109 Unternehmen durch. 75% der befragten

Unternehmen schätzen den Erfolg von Coaching hoch oder sogar sehr hoch ein.

Vogelauer (2002) kommt in seiner Erhebung zum gleichen Ergebnis, dass „nur

wenige ... Coaching als negativ beziehungsweise uninteressant [empfinden]“ (S.

12).

Zusammenfassend ist nach den bisherigen Ausführungen festzustellen, dass Erfolg

ein Teilaspekt von Qualität ist und der Ergebnisqualität entspricht.

45

2.8.1 Erfolgskriterien bei Coaching

Die Frage, die sich nun anschließt, ist, wie Coachingerfolg operationalisiert werden

kann. In diesem Abschnitt sollen daher Erfolgskriterien als

Operationalisierungsmöglichkeiten für den Coachingerfolg diskutiert werden.

Looss (1997) ist der Meinung, dass es keine objektiven Erfolgskriterien gibt. Er

begründet dies damit, dass Erfolg ein Begriff des kausalen Denkens in Ursachen

und Wirkungen ist (S. 132). Als Coach und Forscher muss man sich daher auf

subjektive Meinungen verlassen.

Die Vorschläge von Arnold (1996) bezüglich Erfolgskriterien wurden schon im

Abschn. 2.8 beschrieben.

In der Studie von Heß und Roth (2001), in der Qualitätskriterien bei Coachs

exploriert und anschließend dem dreidimensionalen Qualitätsbegriff zugeordnet

wurden, schlagen die Autoren sechs Kriterien vor (s. Tab. 3).

Tabelle 3: Ergebnisqualität im Coaching (Quelle: Eigene Darstellung, vgl. Heß & Roth, 2001, S. 143)

Ergebnisqualität Zielerreichung Zufriedenheit Emotionale Entlastung Erweiterung und Flexibilisierung des Handlungsrepertoires (erhöhte Problembewältigungs-

kompetenz) Zunahme an Bewusstheit/Verantwortung Einstellungsveränderung

In der vorliegenden Arbeit wird Coachingerfolg nur eingeschränkt so

operationalisiert wie die Zuordnung von Heß und Roth, da es mir auf eine Skala im

Sinne des common-factor-Ansatz (vgl. Abschn. 2.8.4) ankommt, deren Items von

allen Coachingnehmern beantwortet werden können. Zudem stehen in der

Diplomarbeit die Erfolgsfaktoren und nicht der Coachingerfolg an sich im

Vordergrund. Aus diesem Grunde halte ich eine relativ einfache dreigegliederte

Operationalisierung von Coachingerfolg für ausreichend.

Unter Coachingerfolg wird das subjektive Gesamturteil des Coachingnehmers,

die Verhaltensintention, wieder ein Coaching in Anspruch zu nehmen sowie die

Zielerreichung verstanden.

Somit sind Erfolgskriterien die subjektiven Maßstäbe, an denen ein

Coachingnehmer festmacht, dass sein Coaching erfolgreich ist bzw. war.

46

Das subjektive Gesamturteil ist als Attitüde bezüglich des Coachings anzusehen.

Die von Heß und Roth (2001) und Arnold (1996) genannte Zufriedenheit (vgl. Tab.

3) wird insofern betrachtet, als nach der Verhaltensintention (nach Fishbein &

Ajzens Intentionsmodell), wieder ein Coaching in Anspruch zu nehmen, gefragt

wird. Als weiteres Kriterium wird die Zielerreichung abgefragt, da ein Coaching-

Prozess eine Zielbestimmungsphase beinhaltet (vgl. 2.4.4) und bei Heß und Roth

(2001) das am häufigsten genannte Kriterium ist. Auch Rauen (2001a) ist der

Meinung, dass die in der Phase „Zielbestimmung“ erarbeiteten Ziele den

Erfolgskriterien entsprechen.

Kriterien der emotionalen Entlastung (dies ist m. E. nur bei Krisen mit vorherigem

relativ hohen Leidensdruck der Fall, was nicht auf alle Coachingnehmer zutrifft, s.

Anlässe von Coaching, Abschn. 2.3), Einstellungsanpassung (dies trifft nur zu,

„wenn das Problem über Handlungen nicht lösbar ist“, Heß & Roth, 2001, S. 137)

werden aus den vorher genannten Gründen weggelassen. Kritisch ist anzumerken,

dass das generelle Ziel eines jeden Coachings, nämlich die Verbesserung des

Selbstmanagements (als Kriterien hierfür werden in Tab. 3 die Zunahme der

Bewusstheit und Verantwortung sowie Erweiterung und Flexibilisierung des

Handlungsrepertoires genannt), in der von mir vorgeschlagenen Erfolgsdefinition

nur implizit in der subjektiven Gesamtbewertung enthalten ist. Allerdings halte ich

die Operationalisierung der beiden Kriterien auch für sehr schwierig.

Antonczyk (2001) diskutiert Erfolgskriterien, die die von ihr interviewten

Coachingnehmer nannten. Grundsätzlich stellt auch sie fest, dass die genannten

Kriterien „in der subjektiven Sicht und Befindlichkeit der Klienten“ (S. 86) liegen.

Ausgeführt werden: Anstrengung; etwas Neues gelernt zu haben;

Perspektivenerweiterung; Transfer in die Praxis; Reflexion; Steigerung der

Selbstsicherheit; teilweise mehr Gelassenheit, teilweise offensiverer Umgang mit

gewissen Themen. Über einen Klienten wird bemerkt, dass „er an der Reaktion

seiner Mitmenschen [merkt], dass sein Coaching erfolgreich war. Er kann mit

eigenem veränderten Verhalten verändertes Verhalten bei anderen Personen

erreichen und so andere Ergebnisse erzielen“ (S. 86). Ein Interviewpartner hat

sogar gar keine Erfolgskriterien. Weßling et al. (1999) beschreiben, dass Coaching

erfolgreich ist, „wenn die Führungskraft die von ihr mit sich selbst vereinbarten

47

Ziele erreicht hat und darüber hinaus in der Lage ist, das Erreichte im täglichen

Leben konsequent beizubehalten“ (S. 19), was einerseits auf die Zielerreichung

abzielt und andererseits Transfererfolg (vgl. Arnold, 1996) betont.

Obwohl in dieser Arbeit unter Erfolgskriterien die Maßstäbe der Coachingnehmer

verstanden werden, halte ich es für eine Bereicherung einen Vergleich anzustellen,

welche Kriterien von den beruflichen Systemen angelegt werden. Unternehmen

nennen spürbare Verhaltensänderung, schnelleres Erreichen der mit dem

Unternehmen vereinbarten Ziele, erhöhte soziale Kompetenz der Führungskräfte,

Persönlichkeitsentwicklung, verbesserte Zusammenarbeit, schnellere Umsetzung der

Ergebnisse, Klimaverbesserung sowie Leistungssteigerung (Reihenfolge nach

Häufigkeit, vgl. Böning, 2002). Verwunderlich ist auf der einen Seite, dass der

wirtschaftliche Nutzen (vgl. Arnold, 1996) hier nicht genannt wird, auf der anderen

Seite ist ein Zusammenhang mit Coaching schlecht messbar und wurde bisher

auch nicht erforscht. Das Interesse an der Evaluation des betriebswirtschaftlichen

Nutzens seitens der Wirtschaft ist aber vorhanden (Leiter der Personalentwicklung

eines Lebensmittelkonzerns, persönliche Mitteilung, 05.02.2003), auch wenn sich

das bei der Untersuchung von Böning (ebd.) nicht widerspiegelt. Bis auf

Leistungssteigerung nennen Unternehmen die gleichen Kriterien wie

Coachingnehmer.

Wichtig erscheint mir abschließend, dass in den Kriterien, die die Coachs bei der

Studie von Heß und Roth (2001) nennen, kein Bezug auf den Transfer in das

berufliche System geäußert wird. Ansonsten sind die Kriterien mit denen, die

Antonczyk (2001) herausgearbeitet hat, identisch.

Da Antonczyk (2001) und Heß und Roth (2001) eine relativ kleine Stichprobe (4 vs.

12) befragt haben, wird in dieser Studie in Form einer offenen Frage nach

Erfolgskriterien gefragt (vgl. Abschn. 2.9).

Das nachfolgende Kapitel soll einen Überblick sowohl über die in der Literatur

postulierten Erfolgsfaktoren als auch über die empirisch bestätigten Faktoren

Auskunft geben.

48

2.8.2 Erfolgsfaktoren bei Coaching

Genau wie Erfolg und Qualität in der einschlägigen Literatur nicht ganz trennscharf

verwendet werden, werden die Begriffe Erfolgsfaktoren und Qualitätskriterien oft

als synonym betrachtet (Möller, 2001). In dieser Arbeit wird unter Erfolgsfaktoren

analog zu Antonczyk (2001) Folgendes verstanden:

Zuerst sollen die in der Literatur genannten Erfolgsfaktoren aufgeführt werden.

Danach erfolgt die Darstellung der empirischen Arbeiten.

Rauen (2001a) nennt notwendige Bedingungen für ein erfolgreiches Coaching in

seinem K3-Modell:

• Kompetenz: Angemessene Ausbildung des Coachs, Begrenzung auf

bestimmte Aufgaben und Ziele, soziale Kompetenz aufbauen, Zeiträume

schaffen, Supervision nutzen, vorbildliches Verhalten zeigen, (vgl. Tab. 4).

Geßner (2000) hebt den Aspekt der Kompetenz hervor, den jeweils

individuellen Coaching-Anlass bearbeiten zu können. „In theoretischer Hinsicht

bedeutet dies, daß der Coach über eine geschulte Wahrnehmung und

spezifisch ausgeprägte frames und habitualisierte Handlungsmuster verfügt, die

zusammengenommen den jeweiligen Beratungsansatz ergeben“ (S. 144f.). In

diesem Zusammenhang fügt Geßner auch die „zu stimmende Chemie“

zwischen Coach und Klient an.

• Konzept: Entwicklung eines zweckmäßigen Konzeptes, Probleme rechtzeitig

erkennen, Aufklärung über das Konzept, Koordination mit vorhandenen

Maßnahmen, Berücksichtigung von Flexibilität und Erweiterungsfähigkeit,

Überprüfung der Wirksamkeit,

• Kooperation: Freiwilligkeit der Beratung sicherstellen, „Spielregeln“ aufstellen,

Transparenz und Offenheit wahren, Diskretion gewährleisten, neutrale Position

behalten, gemeinsame Prozessarbeit betonen.

Diese K3-Erfolgsfaktoren beeinflussen sich untereinander.

Erfolgsfaktoren sind Voraussetzungen, wichtige Umstände, mitbestimmende

Ursachen und Aktivitäten, die für den Coachingerfolg notwendig sind, und sie

sind somit den Qualitätskriterien der Struktur- und Prozessqualität gleichzusetzen.

49

Zur Freiwilligkeit des Coachingnehmers führt Geßner (2000) aus: Es besteht ein

Interesse an einer Veränderung seitens des Coachingnehmers, und er hat

gleichzeitig das Recht, „seine eigene Entwicklung in die Hand zu nehmen“ (S.

144).

Coaching hat, wie auch schon weiter oben beschrieben, ein positives Image

(Vogelauer, 2002). Von Sassen und Vogelauer (1998) nennen folgende

Imageaspekte, die sie gleichzeitig als Erfolgsfaktoren des Coachings bezeichnen:

1. Exklusivität: Der Coach und der Gecoachte können sich ohne Beteiligung

Dritter auf die Anliegen konzentrieren.

2. Maßgeschneidert: Jedes Coaching ist eine individuelle Prozessberatung.

„Der Coach lebt gedanklich mit der einmaligen Situation des Klienten mit“ (S.

10).

3. Leistungsbezogenheit: „Im Coaching wird der Kunde gefordert, nicht nur

an der Sache, sondern auch an sich zu arbeiten“ (S. 10).

4. Kreativität: Nach von Sassen und Vogelauer versucht ein Coach, „diese beim

Kunden zu wecken und zu verstärken“ (S. 10).

5. Erfolg: Dieser Begriff mutet tautologisch an. Was von Sassen und Vogelauer

damit ausdrücken möchten, ist, dass es beim Coaching nicht nur um kognitive

Prozesse bezüglich Problemlösung oder Entscheidungen geht, sondern auch

darum, dass Coaching besonders auf die Umsetzung orientiert ist, „um

sichtbare Erfolge zu erreichen“ (S. 11). Geßner (2000) bemerkt hierzu, dass im

Bereich Management eine „Selbstzuschreibung von Erfolg“ (S. 175) typisch ist.

Er schlussfolgert, dass Coaching erfolgreich ist, weil diese Selbstzuschreibung

erhalten bleibt: „Der Manager agiert weiterhin, aber er tut es besser, und das

wird ihm zugeschrieben“ (S. 175).

In dem Zusammenhang der Imageaspekte führt Geßner (2000) die höhere

Interaktionsdichte als bei anderen Settings, z.B. Training, an. Die

Auseinandersetzung mit Themen kann somit intensiver erfolgen.

Von Sassen und Vogelauer (1998) nennen auf der Seite des Coachingnehmers

(und seinem beruflichen System) folgende Erfolgsfaktoren:

• Vertrauen zum Coach und seine Fähigkeiten,

50

• „Lern- und Entwicklungsbereitschaft, sich selbst auch in Frage stellen zu

können“ (S. 39),

• „Bereitschaft zu aktivem Üben, Probieren, Anwenden“ (S. 40)

• „Unterstützung bzw. mindestens kein Widerstand gegen Coaching und die

daraus resultierenden Veränderungen durch Vorgesetzte bzw. Kollegen des

Gecoachten“ (S. 40).

Auf der Beziehungsseite geben sie an:

• „Gegenseitige Akzeptanz“ (S. 40) und klare Vereinbarungen. Weßling et al.

(1999) ergänzen hierzu einerseits die „wirtschaftliche und emotionale

Unabhängigkeit des Coachs vom Coachingnehmer“ (S. 22) und andererseits

das Treffen „auf einer Ebene jenseits der Sach- und Fachebene“ (S. 23).

Weßling et al. meinen hier die intensive menschliche Beziehung der

Interaktionspartner.

Von Sassens und Vogelauers Einteilung erinnert an die Erfolgsfaktoren der

Strukturqualität (s. Tab. 4; die Erfolgsfaktoren bezüglich des Coachs wurden im

Abschn. 2.5 genannt.).

Mahlmann (2001) stellt Vertrauen als wichtigsten Erfolgsfaktor dar: „Um einen

Coaching-Prozess in Gang zu setzen, geben beide Akteure einen Vorschuss an

Vertrauen und Zutrauen ... Ohne dieses prinzipielle Wohlwollen oder diese positive

Voreingenommenheit kommt kein Coaching aus“ (S. 25). Dies ist eine andere Sicht

als die von Sassens und Vogelauers (1998), die Vertrauen nur von der Seite des

Coachingnehmers als notwendig erachten. Ich schließe mich Mahlmanns Meinung

an, da Heß und Roth empirisch zum selben Ergebnis kommen (s. Tab. 4).

Fischer-Epe führt u. a. die regelmäßige Bilanz im Coaching-Prozess als

Erfolgsfaktor an (vgl. Zwischenresümees, Tab. 5). Dazu passt auch das Ergebnis

der Studie von Roth et al. (1996), in dem der Transparenz des Coaching-Prozesses

eine hohe Bedeutung eingeräumt wird. Das wichtigste Kriterium für die

Transparenz ist die zielgerichtete Orientierung des Prozesses.

Schreyögg (1998) beschreibt, dass gutes Coaching auf der Verbindung von

emotions- und problemorientierten Lernformen basiert (vgl. „Living Learning“ bei

Cohn, 1992; Günther & Sperber, 2000). Dies kann der Gecoachte z.B. in Form

eines Einsatzes verschiedener Methoden bzw. Arbeitstechniken beurteilen.

51

In den Tabellen 4 und 5 werden die Ergebnisse der qualitativen Studie von Heß

und Roth (2001) nun dargestellt:

In Tabelle 4 wird einiges aufgegriffen, was in den vorherigen Abschnitten

ausführlich dargestellt wurde, insbesondere die Qualifikationen des Coachs.

Tabelle 4: Erfolgsfaktoren der Strukturqualität im Coaching, aufgegliedert nach Coach,

Coachingnehmer, Beziehung der beiden und berufliches System (Quelle: Eigene Darstellung, vgl.

Heß & Roth, 2001, S. 141f.)

Coach Coachingnehmer Beziehung Berufliches System

Fachliche Qualifikation Freiwilligkeit Passung (persön-liche, berufliche)

Transfer-möglichkeiten

Wirtschaftliches/ psychologisches Wissen

Veränderungs-bereitschaft

Vertrauen Bereitschaft zur Auseinandersetzung

Coaching-Erfahrung/ Spezialisierung (Arbeits-schwerpunkte)

Bereitschaft zur aktiven Mitarbeit und zeitlichen Aufwand

Akzeptanz Ziele verhandeln

Betriebs-, Führungserfahrung Selbstregulations-fähigkeit/Wohl-befinden

Sympathie Passung zwischen Coach und Unternehmen

Feldkompetenzen Problem-bewusstsein

Solitär-Beziehung

Philosophische Kenntnisse Bereitschaft, Emotionen zuzulassen

Offenheit

Methodenkompetenz Verantwortungs-übernahme

Gleichwertigkeit

Methodenvielfalt Ehrlichkeit Transparenz und Erklärbarkeit

von Methoden

Handlungskonzept Diagnostische Kompetenz Fähigkeit,

Organisationsmuster zu erkennen

Kommunikationsfähigkeiten Selbstreflexion Kognitive Fähigkeiten

(analytisches und vernetztes Denken)

Beziehungsgestaltungs-kompetenzen

Persönliche Qualifikationen Supervision, Intervision Fortbildung Ausbildungsweg Professionsgemeinschaft/

Kooperation

Referenzen Praxis

52

Geßner (2000) unterstreicht bezüglich der Strukturqualität folgende

Rahmenbedingungen: Ort und Dauer der Treffen. Wenn es beispielsweise um

Karrierefragen geht, ist eher eine ungestörte Atmosphäre wünschenswert. Das Büro

des Coachingnehmers könnte ein besserer Ort sein, um „neue Handlungsweisen

im Umgang mit Störungen einzuüben. In theoretischer Hinsicht bedeutet dies, daß

die Eindeutigkeit der Situationsdefinition als Beratungssituation entweder notwendig

für die Beratung ist, oder die Situationsdefinition der Arbeitssituation Gegenstand

der parallel bestehenden Beratungssituation ist“ (S. 145).

Tabelle 5: Erfolgsfaktoren der Prozessqualität im Coaching (Quelle: Eigene Darstellung, vgl. Heß & Roth,

2001, S. 142 f.)

Prozessqualität Inhalte des Erstgesprächs: Klärung des Anliegens/Problems, Situationsschilderung,

Zielformulierung, Zielkonkretisierung, Erwartungsklärung, Tabuzonen Problempräzision Der Coach sollte klären, ob Coaching die geeignete Maßnahme und er der geeignete Coach ist

(Beachtung von Art des Anliegens, Klientenvoraussetzungen, eigene Kompetenzen, mögliche Beziehungsetablierung, Unternehmensbedingungen)

Transparenz bzgl. professioneller Orientierung (Menschenbild, theoretische Basis, Werte, Coaching-Definition)

Transparenz der Vorgehensweise (Informationen über Arbeitsintensität, Anforderungen an den Klienten durch z.B. Falldarstellung)

Formaler und psychologischer Vertrag (Spielregeln der Zusammenarbeit, Schweigepflicht, Honorar)

Regelungen bei Absage, Abbruch Klärung von Interessenvertretung/Berichterstattung Information/Verhandlung über Dauer des Prozesses, Anzahl, Häufigkeit und Dauer der Sitzungen Festlegung eines Zeitrahmens Begleitung an den Arbeitsplatz Aufzeigen der Grenzen von Coaching Dauer von Coaching , Anzahl der Sitzungen, Zeit zum Transfer zwischen den Sitzungen Mitbestimmung des Klienten Methoden transparent machen und erklären Interventionen wählen, die zur Erlebenswelt der Zielgruppe passen Flexibilität in der Vorgehensweise Methoden klienten-, situations-, zeit-, problem-, ziel-, wirkungsbezogen einsetzen Zwischenresümees (prozessbegleitende Evaluation) Abschlussresümee (summative Evaluation)

Die Erfolgsfaktoren in Tabelle 5 bis einschließlich „Mitbestimmung des Klienten“

sind wichtig in den ersten Phasen des Coachings (Kontaktaufnahme, 2.4.1;

Verträge, 2.4.2; Klärung der Ausgangssituation; 2.4.3 und Zielbestimmung,

2.4.4).

53

Die Liste mit über 50 Erfolgsfaktoren ist sehr umfangreich. Auf die m. E. nicht allein

für sich sprechenden Faktoren wurde in den bisherigen theoretischen Ausführungen

eingegangen, die restlichen Faktoren sprechen für sich. Ich sehe die empirischen

Befunde in den Tabellen 4 bis 5 daher als Zusammenfassung und Erweiterung der

bisherigen theoretischen Ausführungen an.

Antonczyk (2001) erfasste bei ihren Interviews mit vier Coachingnehmern sieben

Erfolgsfaktoren, die in den o. g. von Heß und Roth (2001) explorierten

Erfolgsfaktoren enthalten sind und sich den zwei Dimensionen Struktur- und

Prozessqualität zuordnen lassen:

• Strukturqualität: Qualifikation des Coachs, Einstellung des Klienten,

Beziehung zwischen Coach und Klient, Coaching-Klima in der Organisation;

• Prozessqualität: Aufklärung des Klienten, Klarheit der Ziele und Klarheit der

Erfolgskriterien.

Diese Zuordnung ist insofern legitim, als in der Untersuchung von Heß und Roth

(2001) die Perspektivübernahme des Coachs für die Coachingnehmer explizit

gefordert wurde.

Die Schnittmenge der Ergebnisse der beiden empirischen Untersuchungen ist nicht

so groß. Zur Klärung soll meine Diplomarbeit beitragen.

2.8.3 Erfolgsfaktoren bei Supervision

Eine meiner Meinung nach herausragende Rolle bei der Qualitätssicherung von

Supervision spielt Möllers (2001) Buch „Was ist gute Supervision?“ Hier werden 18

Erfolgsfaktoren genannt, die eine gute Supervision auszeichnen. Einschränkend ist

zu anzumerken, dass hier Supervision nur im klinischen/stationären Setting

betrachtet wurde. Dennoch erscheint die kurze Darstellung der empirisch durch

qualitative Auswertung von Selbstkonfrontations-Interviews mit Supervisoren

gefundenen Faktoren für sinnvoll, da Supervision und Coaching ähnliche Konzepte

sind. Zudem ist dies ein zusätzlicher empirischer Befund, der sich mit

Erfolgsfaktoren beschäftigt. Es werden allerdings im Folgenden nur die Faktoren

vorgestellt, die von Coachingnehmern beurteilt werden können und auf den

Coachingkontext anwendbar sind.

54

1. Supervisor als Sozialwissenschaftler: Damit ist gemeint, dass Supervision ein

interdisziplinärer Ansatz ist und „neben persönlichkeits- und

sozialpsychologischen Kenntnissen ... betriebswirtschaftliche,

beratungspsychologische ... und psychotherapeutische Kompetenz gefordert

sind“ (S. 291). Hier wird wie beim Coach ein mehrdimensionales

Qualifikationskonzept angesprochen (vgl. Abschn. 2.5).

2. Feldkompetenz der Supervisoren: Eine Doppelprofession wird gefordert: die

eigentliche Supervisionsprofession plus gute Kenntnisse über Organisationen

an sich (bei Möller sind dies Kliniken) und deren Systemumwelt. Im

Coachingkontext wird die Feldkompetenz im Abschnitt 2.5 sowie Tabelle 4

auch erwähnt.

• Als wichtigstes Gütekriterium nennt Möller die Triangulierungskompetenz der

Supervisoren. Damit ist die „ausgewogene Balancierung institutioneller

Dreiecke“ (S. 295) gemeint. Bezogen auf Coaching wird dies an den folgenden

Abbildungen 9 und 10 deutlich. Diese Kompetenz bezieht sich auch auf die

Neutralität des Coachs (Geßner, 2000): Coaching ist nicht „Element des

Arbeitsalltages“ (S. 145), somit ist der Coach gering in mikropolitische Prozesse

eingebunden und hätte auch keinen Nutzen von ihnen, da er einen Vertrag mit

dem Coachingnehmer abschließt, der ihm einen Nutzen bringt. Außerdem

kann der Coach die blinden Flecken des Coachingnehmers besser erkennen.

Abbildung 9: „Einfache“ Beziehung zwischen Coach und Klient (Quelle: Looss, 1997, S. 184)

55

Abbildung 10: Beziehungsgeflecht zwischen Coach, Auftraggeber und Coachingnehmer (Quelle: Looss,

1997, S. 185)

3. Endliche vs. unendliche Supervision: „Neuere Supervisionstheoretiker ...

plädieren für zeitlich begrenzte Supervisionskontrakte“ (S. 308). Ein Ergebnis

der Supervisionsforschung ist: Je klarer die Ziele am Anfang eines

Supervisionsprozesses herausgearbeitet werden, „desto größer wird der

supervisorische Erfolg im Anschluß eingeschätzt“ (S. 308).

4. Supervisor als Lehrer: Der Supervisor wird als Transporteur von Wissen

angesehen. Durch den Einsatz von modernen Theorien, Konzepten und

Forschungsergebnissen wird zur Weiterbildung der Supervisanden beigetragen.

5. Supervisor als Rollenspieler: „Für gelungene Supervisionsprozesse erscheint es

förderlich, rollentheoretische Perspektiven einzunehmen“ (S. 313).

Letztlich geht Möller davon aus, dass Supervision erfolgreich ist, wenn der

Supervisor diese Rollen und Kompetenzen erfüllt.

2.8.4 Erfolgsfaktoren bei Psychotherapie

Im Zusammenhang mit der Psychotherapie wird statt von Erfolgsfaktoren zumeist

von Wirkfaktoren gesprochen; die Begriffe sind gleichzusetzen.

Da es zwischen Psychotherapie und Coaching Gemeinsamkeiten gibt, soll hier ein

kurzer Blick auf die Therapieforschung geworfen werden. Smith, Glass und Miller

(1980, zit. nach Fuchs, 1994, und Jaeggi et al., 1990) kommen in ihrer Meta-

Analyse zu dem Schluss, dass Psychotherapie grundsätzlich wirksam ist (vgl. Abb.

11).

56

Abbildung 11: Psychotherapeutischer Prozess (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Neubert,

2002)

Für die vorliegende Diplomarbeit sind v. a. die unspezifischen (auch universal,

allgemein oder gemeinsam genannten) Wirkfaktoren (common factors, vgl.

Frauchiger, 1997) interessant, da sie verfahrensübergreifend sind, d.h. in allen

Therapieformen mehr oder weniger vorkommen. Da es im Coaching auch sehr

unterschiedliche Ansätze gibt, halte ich nur deren Betrachtung für sinnvoll.

Neben Rogers drei Basisvariablen Empathie, Echtheit und Wärme (vgl. Abschn.

2.5) möchte ich die vier Wirkfaktoren von Frank (1981) sowie Grawes (vgl.

Frauchiger, 1997; vgl. Grawe, 1998; Neubert, 2002) vier Wirkprinzipien

vorstellen. Frank nennt als Erfolgsfaktoren die Therapeut-Klient-Beziehung, das

Setting, Erklärungsangebot und therapeutische Rituale. Die Basisvariablen als

Erfolgsfaktoren Rogers kommen durch die therapeutischen Rituale zum Tragen.

Grawes Resümee seiner Forschung enthält folgende Erfolgsfaktoren:

Intentionsrealisierung (=Zielfindung), Intentionsveränderung (=Motivation zur

Zielerreichung), Prozessuale Aktivierung (=Umsetzung) und Ressourcenaktivierung

(=Unterstützung des Therapeuten).

Ich nehme an, dass diese Erfolgsfaktoren, deren Wirksamkeit belegt ist, auch beim

Coaching eine Rolle spielen, v. a. weil psychotherapeutische Methoden auch im

Coachingkontext angewandt werden (vgl. Abschn. 2.2.3).

Zur Erfassung des Erfolgs von Psychotherapie auf der einen Seite und die

Beurteilung des Verhaltens des Psychotherapeuten auf der anderen Seite wurde der

Bonner Fragebogen für Therapie und Beratung (BFTB) (vgl. Testzentrale, 2002)

entwickelt, der auf dem common-factor-Ansatz aufbaut. Er erscheint allerdings erst

im Frühjahr 2003 und konnte somit nicht in die vorliegende Arbeit miteinbezogen

werden.

Störung

(Krankheitszustand)

Besserung Psychothera-

peutische

Wirkfaktoren

57

2.8.5 Misslungenes Coaching

Im Abschnitt 2.8.2 wurden Erfolgsfaktoren für Coaching beschrieben. Doch was

gibt es zum Misserfolg beim Coaching zu sagen? Über misslungenes Coaching ist

bisher kaum etwas veröffentlicht worden. Das verwundert auch nicht wirklich, denn

nach Sennett (1998) ist „Scheitern ... das große moderne Tabu“ (S. 159).

Misserfolge kommen wahrscheinlich eher in der Supervision des Coachs zur

Sprache. Reiners (2003) untersuchte 16 Beratungsdilemmata im Coaching. Leider

liegen mir die Ergebnisse der Diplomarbeit nicht vor.

Rauen (2001d) geht in seinem Coaching-Newsletter auf vermeidbare Gründe ein,

die zum Versagen von Coaching beitragen können: Ein Coaching misslingt eher,

wenn kein schriftliches Fixieren funktionaler Rahmenbedingungen wie „hard

factors“ (Honorar, Dauer und Orte der Termine, Geheimhaltungspflicht, etc.), aber

auch der „weichen Faktoren“ wie Freiwilligkeit, etc. geschieht.

Mögliche Probleme, Risiken und Gefahren im Coaching können auf Seiten des

Coachs, des Coachingnehmers und des beruflichen Systems auftreten. Die Tabelle

6 gibt einen Überblick.

Auf Seiten des Coachs sei hier noch einmal auf die Bedeutung von Supervision

hingewiesen. Auffällig ist, dass dem privaten System keine negativen Einflüsse

zugesprochen werden. Es wird anscheinend als förderlich, wenn nicht sogar als

neutrale Komponente im Coaching-Kontext betrachtet.

Die in Tabelle 6 aufgeführten Faktoren werden von mir als „Misserfolgsfaktoren“

bezeichnet.

58

Tabelle 6: Gefahren, Probleme und Risiken beim Coaching auf drei Dimensionen (Quelle: Eigene

Darstellung; vgl. Heß & Roth, 2001; Rauen, 2001a für Coach und Coachingnehmer; vgl. Wrede,

2002, für das berufliche System)

Coach Coachingnehmer Berufliches System Halo-

Effekt/Verallgemeinerung Gewöhnung an den Coach Verkümmerung des Selbst-

managements

Stigmatisierung der Coachingnehmer als Versager (Führungsakzeptanzkrise bei Coachingnehmer)

Befangenheit Coach als Begleiter auf Lebensdauer

Gerüchteweise Verbreitung mutmaßlicher Coachinginhalte (Vertrauenskrise bei Coachingnehmer)

Persönliche Eitelkeit/Erfüllung eigener Wünsche

Süchte und psychotische Zustände

Manipulation von Mitarbeitern durch externe Kräfte mit viel Einfluss-möglichkeit (Loyalitätskrise bei Coachingnehmer)

Coach wird zum „Ja-Sager“/Schmeicheleien

Fehlendes Verantwortungsbewusstsein und Vertrauen

Ausleben von Macht Falsche Erwartungen Kraftprobe vs.

Glorifizierungen Zeitdruck

Besserwisserei Betrachtung des Coachs als einzigen Feedbackgeber

Missachtung der Ziele des Coachingnehmers

Fanatischer Eifer (Coach = Missionar)

2.9 Fragestellung

Im theoretischen Teil der Arbeit wurde bisher dargestellt, in welchem Kontext

Coaching steht (vgl. 2.1), was Coaching überhaupt ist (vgl. 2.2), wie es zu

Coaching kommt (2.3), wie es abläuft (vgl. 2.4), welche Erfolgsfaktoren bisher

diskutiert bzw. auch empirisch bestätigt werden konnten (2.8), eine exponierte

Stellung hierbei hatte die Qualifikation des Coachs (vgl. 2.5).

Im Folgenden sollen nun die in 2.8 gemachten Ausführungen in einem

theoretischen Modell (s. Abb. 12) zusammengefasst und die Forschungsfragen

sowie Hypothesen benannt werden.

59

Abbildung 12: Theoretisches Modell

Aus dem theoretischen Modell geht hervor, dass die Erfolgsfaktoren als

Effektdeterminanten für den Coachingerfolg gesehen werden, der wiederum den

Effekt darstellt.

Das theoretische Modell wird mit Hilfe der nachstehenden Forschungsfragen 1 bis

4 und der Hypothesen überprüft.

2.9.1 Forschungsfragen und Operationalisierung

Forschungsfrage 1: Welche Erfolgsfaktoren gibt es beim Einzel-Coaching?

Operationalisierung: Um die Forschungsfrage 1 zu beantworten, wird ein

Fragebogen entwickelt, in dessen Itempool die Ergebnisse von Antonczyk (2001)

und Heß und Roth (2001) sowie der aus der Literatur aufgearbeiteten

Erfolgsfaktoren einfließen. Die Bewertung der Aussagen erfolgt durch die

Coachingnehmer. Mit Hilfe der Faktorenanalyse werden Faktoren extrahiert, die als

Erfolgsfaktoren gelten, wenn sie mit dem Coachingerfolg positiv korrelieren.

Es erfolgt mit Hilfe des Fragebogens auch eine Art Screening der „Coaching-

Landschaft“.

Prädiktoren Kriterium

• Erfolgsfaktoren der

Strukturqualität • Erfolgsfaktoren

der Prozessqualität

Subjektives

Gesamturteil

Verhaltens-

intention

Ziel-

erreichung

Coachingerfolg

60

Forschungsfrage 2: Welche Relevanz haben die identifizierten Erfolgsfaktoren?

Diese Forschungsfrage wird spezifiziert in 2a bis 2c:

Forschungsfrage 2a: Welche Vorhersagekraft haben die Erfolgsfaktoren auf das

subjektive Gesamturteil der Coachingintervention?

Operationalisierung: Der Erfolg der Coachingintervention wird von den

Coachingnehmern auf einer Skala von 0-100 eingeschätzt. Die Vorhersagekraft

der Erfolgsfaktoren für diese subjektive Gesamtbewertung wird durch multiple

Regression berechnet (post-hoc).

Forschungsfrage 2b: Welche Vorhersagekraft haben die Erfolgsfaktoren auf die

Verhaltensintention des Coachingnehmers, wieder ein Coaching in Anspruch zu

nehmen?

Operationalisierung: Die Frage „Würden Sie aus Ihrer heutigen Sicht in einer

ähnlichen Situation wieder ein Coaching in Anspruch nehmen?“ wird ebenfalls auf

einer Skala von 0-100 eingeschätzt.

Die Vorhersagekraft der Erfolgsfaktoren für die Verhaltensintention wird ebenfalls

durch multiple Regression berechnet (post-hoc).

Forschungsfrage 2c: Welche Vorhersagekraft haben die Erfolgsfaktoren auf die

subjektive Einschätzung der Zielerreichung?

Operationalisierung: Die Frage „Wie viel Prozent Ihrer Ziele wurden im

Coaching erreicht?“ wird auf einer Skala von 0-100 vom Coachingnehmer

eingeschätzt. Ebenfalls geschieht hier die Berechnung der multiplen Regression

(post-hoc).

Forschungsfrage 3: Was ist ein ‚misslungenes Coaching‘?

Diese offene Frage soll explorativ hinzugenommen werden und wird

inhaltsanalytisch ausgewertet. Sie soll die Qualitätsdiskussion um Coaching

bereichern.

Forschungsfrage 4: Welche Kriterien legen die Coachingnehmer zur Beurteilung

des Coachingerfolgs an?

Operationalisierung: Diese offene Frage soll ebenfalls explorativ

hinzugenommen werden und wird inhaltsanalytisch ausgewertet.

61

Forschungsfrage 5: Wie ist die Rolle des Coachs aus Sicht der

Coachingnehmer?

Operationalisierung: Die unter 2.5.1 dargestellten Rollenbeschreibungen

werden von den Coachingnehmern auf einer Skala von 1 bis 5 bewertet. Näheres

hierzu findet man in Abschnitt 3.2.2.

2.9.2 Hypothesen

H1: Es lassen sich Erfolgsfaktoren (Faktoren der Struktur- und Prozessqualität)

finden, die das subjektive Gesamturteil gut vorhersagen.

H2: Es lassen sich ebenfalls Erfolgsfaktoren (Faktoren der Struktur- und

Prozessqualität) extrahieren, die gut die Intention vorhersagen, wieder ein

Coaching in Anspruch zu nehmen.

H3: Es lassen sich Erfolgsfaktoren (Faktoren der Struktur- und Prozessqualität)

finden, die die Zielerreichung gut vorhersagen.

H4: Subjektives Gesamturteil, Verhaltensintention und Zielerreichung korrelieren

positiv untereinander.

62

3. Methode und empirisches Vorgehen In diesem Kapitel soll die gewählte Untersuchungsart und Erhebungsmethodik

dargestellt und diskutiert werden. Außerdem wird auf das empirische Vorgehen

eingegangen sowie die Stichprobe charakterisiert. Zudem werden die Entwicklung

und die Überprüfung des Erhebungsinstruments zur Erfassung von Coachingerfolg

und dessen Erfolgsfaktoren ausführlich dokumentiert.

3.1. Vorüberlegungen

Grundsätzlich musste ich mich entscheiden, ob ich meine Fragestellung qualitativ

oder quantitativ erforsche. Grundlage für die Erforschung eines Gebietes ist nach

theoretischen Vorüberlegungen der Einsatz von qualitativen Forschungsmethoden

(z.B. Interviews). Daraufhin können Hypothesen generiert werden, die durch

quantitative Methoden falsifiziert oder verifiziert werden können. Danach schließt

sich m. E. v.a. nach Falsifikation ein Prozess an, der wieder besser mit qualitativen

Methoden begleitet wird. Letztlich nimmt durch jeden Schritt der Erkenntnisgewinn

im Sinne eines hermeneutischen Zirkels zu: Verständnis für einzelne Teile und damit

auch wiederum für das Ganze, das wir nie ganz begreifen können, wird

hinzugewonnen. Die beiden Paradigmen (qualitativ vs. quantitativ) haben somit für

mich keinen „Alleinvertretungsanspruch“ (Heß & Roth, 2001, S. 75). Lamnek

(1995) konstatiert ebenfalls Bestrebungen, „quantitative und qualitative Methoden

nicht als prinzipiell unvereinbare Untersuchungsverfahren, sondern als sich

ergänzende Alternativen im Feld empirischer Forschung zu begreifen“ (S. 6). Da

meine Arbeit zu einem großen Teil auf den zwei qualitativen Studien von Heß und

Roth (2001) sowie Antonczyk (2001) basiert, ist aus den vorangegangenen

Überlegungen ein quantitativer Ansatz zur Untersuchung des

Forschungsgegenstandes möglich. Antonczyk berichtete mir zudem von ihren

Schwierigkeiten, Gecoachte als Interviewpartner zu gewinnen, da Coaching eher

ein diskretes Hilfsmittel ist. Ein anonymer Zugang ist durch quantitative Methoden

möglich. Zudem erreiche ich eine größere Menge an Coachingnehmern und

werde dadurch dem Anspruch eines Screenings gerecht (vgl. Abschn. 2.9.1).

Außerdem sollen die Coachingnehmer bei dem Fragebogen eine summative

63

Evaluation (vgl. Bortz & Döring, 2002; Wottawa & Thierau, 1998) abgeben. Im

Bereich der summativen Evaluation ist die typische Methode die quantitative, die

manchmal durch qualitative Methoden bereichert wird (Wottawa & Thierau, 1998).

Dies wird in dieser Studie angewendet.

3.1.3 Untersuchungsdesign

Bezüglich des Untersuchungsdesigns wird zwischen Feld- und

Laboruntersuchungen, experimentellen und quasiexperimentellen Verfahren sowie

Längs- und Querschnittsstudien unterschieden, wobei die Wahl des Designs

entscheidende Auswirkungen auf die interne und externe Validität der Ergebnisse

hat.

In der vorliegenden Arbeit fiel die Entscheidung auf eine Feldstudie, um die

Erfolgsfaktoren möglichst realitätsnah zu erfassen. Zudem entschied ich mich für

die Untersuchung von natürlichen Gruppen, was charakteristisch für quasi-

experimentelle Untersuchungen ist. Eine experimentelle Herangehensweise ist dem

zu untersuchenden Gegenstand nicht angemessen, da die unabhängige(n)

Variable(n) bisher eher vermutet werden und somit auch nicht manipuliert werden

können.

Insgesamt handelt es sich also um eine quasi-experimentelle Feldstudie mit

explorativen und qualitativen Anteilen. Gleichzeitig ist es eine Querschnittsstudie.

Es können somit nur Tendenzen zur prognostischen Validität gegeben werden. Eine

Einschränkung wegen des prozessualen Charakters von Coaching ist gegeben.

Diese wird versucht dadurch aufzufangen, dass „aktuelle“ und „ehemalige“

Coachingnehmer befragt werden. Die Einschränkung der internen Validität von

Selbstbefragungsstudien durch den Effekt der „percept-percept inflation“

(Crampton & Wagner, 1994, S. 67) darf nicht überbewertet werden. Es ist bei dem

gewählten Untersuchungsdesign davon auszugehen, dass die Ergebnisse der Studie

generalisierbar sind.

3.1.2 Datengewinnung

Nachdem das Design der Studie vorgestellt wurde, wird kurz auf die Problematik

der Datengewinnung eingegangen und somit auf die Frage, welche Perspektive der

64

beteiligten Parteien beim Coaching untersucht werden soll. Geßner (2000) nennt

vier grundsätzliche Ansatzpunkte der Datengewinnung:

1. Kommunikationsorientiert: Die Datenerhebung würde hier über die

zugänglichen Kommunikationskanäle, also die Veröffentlichungen zum Thema

Coaching, erfolgen. Dies wurde im Theorieteil angewandt.

2. Vermittlungsorientiert: Die Datenerhebung würde bei den

Personalentwicklern erfolgen. Die Personalentwickler wurden nicht befragt, aber

bei der Vermittlung zu den Coachingnehmern hinzugezogen.

3. Angebotsorientiert: Hier könnte die Datenerhebung relativ leicht erfolgen,

da Coachs ihre Identität im Gegensatz zu den Coachingnehmern offen legen.

Coachs wurden jedoch schon häufiger in Studien befragt (s. Kap. 2). Sie

wurden daher wie die Personalentwickler in meiner Studie als Vermittler zu den

Coachingnehmern eingesetzt. Der letzte Ansatzpunkt wurde favorisiert, da die

Gecoachtenperspektive bisher zu kurz kam.

4. Nachfrageorientiert: Eine Befragung von Coachingnehmern setzt an der

Stelle des Kunden an, der ein berechtigtes Interesse hat, ein qualitativ gutes

Coaching zu bekommen. Eine Befragung von Coachingnehmern setzt

allerdings voraus, dass diese identifizierbar sind. Aufgrund mangelnder

Identifikationsmöglichkeiten werden sie indirekt über die Angebotsseite der

Coachs befragt, indem der entwickelte Fragebogen postalisch an die Coachs

gesendet und von dort an die Coachingnehmer weitergegeben wird. Die

Coachingnehmer bleiben weiterhin anonym, und das Problem der Diskretion

wird somit umgangen. (Das Einbeziehen der Klientenperspektive ist auch in der

Psychotherapie-Wirkungsforschung von entscheidender Bedeutung; vgl. Fuchs,

1994).

Eine andere Form der Datengewinnung wäre eine evaluative Begleitung eines oder

mehrerer Coaching-Prozesse. Dies wäre zwar wünschenswert, ist aber aus

Gründen der Diskretion und des potentiell großen Störfaktors des Evaluators relativ

schwer durchführbar. Eine Einbeziehung aller o. g. Perspektiven wäre natürlich

sinnvoll, ist aber in dem temporär begrenzten Rahmen der Studie nicht möglich.

65

3.1.3 Störfaktoren

Der größte potenzielle Störfaktor wird in der Tatsache gesehen, dass Coachs als

Vermittler dienen. Sie können bestimmen, ob und an wen sie das

Erhebungsinstrument weitergeben. Dadurch kann eine positive Verzerrung

auftreten, da der Fragebogen eventuell nur an Coachingnehmer weitergegeben

wird, von denen angenommen wird, dass sie das Coaching als erfolgreich erlebt

haben. Dieser Störfaktor kann nicht kontrolliert werden. Er wurde versucht

abzumildern, indem nur Coachs angeschrieben wurden, die sich regelmäßig einer

Supervision unterziehen und somit eher Kritik und Selbstreflexion zulassen (weitere

Ausführungen zu der Auswahl der Coachs, s. Abschn. 3.2.2). Es wurde außerdem

an sie appelliert, dass die Studie zur Qualitätssicherung von Coaching dienen soll,

was in ihrem Sinne sein sollte. Weitere potentielle Störvariablen der vorliegenden

Studie sind Erinnerungsfehler (Schnell, Hill & Esser, 1999) sowie Effekte der

kognitiven Dissonanzreduktion (Stichwort: selbstwertdienlich, vgl. Festinger, 1957).

Der Einfluss von Rückschaueffekten kann ebenfalls nicht kontrolliert werden.

Motivationale Faktoren (Stichwort: Leidensdruck, vgl. Abschn. 4.1.3) werden

insofern kontrolliert, als nach dem Anlass für Coaching gefragt wird. Es werden

mehrere demografische und weitere Variablen erfragt und deren mögliche

Auswirkungen auf den Coachingerfolg analysiert. Diese Variablen dienen als

Kontrollvariablen. Näheres hierzu ist in Abschnitt 3.8 zu lesen.

3.2 Empirische Erfassung von Erfolgsfaktoren und Coachingerfolg

Nach der Analyse vorhandener Erhebungsinstrumente wird im Folgenden das

empirische Vorgehen zur Erhebung des Untersuchungsgegenstandes sowie die

Konstruktion des Fragebogens erläutert. Es wurde die schriftliche Befragung als

Erhebungsmethode gewählt. Vor- und Nachteile einer Fragebogenuntersuchung

werden diskutiert.

3.2.1 Analyse vorhandener Erhebungsinstrumente

Bezogen auf Coaching ist ein solcher Fragebogen bisher nicht vorhanden.

Der bereits in Abschnitt 2.8.4 erwähnte BFTB (Testzentrale, 2002) ist noch nicht

erschienen, sonst wäre dieser sicherlich hilfreich gewesen, da er „mit insgesamt

66

130 Items und zwei offenen Fragen zum Einen die Erfassung des Erfolgs einer

Psychotherapie bzw. einer psychologischen Beratung (Ergebnisskala) und zum

Anderen die Beurteilung des therapeutischen Verhaltens anhand von zehn

Prozessskalen“ erlaubt (S. 17). Als Prozessskalen werden Empathie, Echtheit,

Wertschätzung, Deutung, Bewusstheit, Strukturierung, Konfrontation,

Durcharbeiten, emotionszentriertes Arbeiten und Verstärkung genannt.

Im Bereich der Supervisionsforschung gibt es einen Fragebogen, das Supervisions-

Evaluations-Inventar (SEI) von Schneider und Müller (1998), das von Beer (1998)

weiterentwickelt wurde. Der Schwerpunkt dieses Fragebogens liegt allerdings auf

der Seite der Ergebnisqualität. Mein Anliegen ist es jedoch, insbesondere die

Struktur- und Prozessqualität von Coaching zu untersuchen, so dass auch das SEI

nicht als einzusetzendes Instrument dienen konnte.

3.2.2 Design und Durchführung der Untersuchung

Somit wurde ein eigener Fragebogen entwickelt, der auf die Erkenntnisse, die in

Abschnitt 2.8 dargestellt wurden, aufbaut. Die Konstruktion des Fragebogens

basiert auf dem Konzept der allgemeinen Wirkfaktoren (common-factor-Ansatz,

vgl. Kap. 2). Der Fragebogen kann somit unabhängig von den Coaching-

Konzepten der einzelnen Coachs eingesetzt werden. Erhoben werden auf der einen

Seite Struktur- und Prozessvariablen, aus denen dann später faktorenanalytisch

Struktur- und Prozessskalen gebildet werden sollen, sowie auf der anderen Seite

eine Ergebnisskala zur Erfassung des Erfolgs einer Coachingintervention (s. Abb.

12).

Die theoretisch angenommenen und teilweise empirisch bestätigten Erfolgsfaktoren

wurden in einer Liste zusammengefasst, die den Untersuchungsgegenstand

möglichst erschöpfend abdeckt. Diese Operationalisierungshilfe (s. Anhang B)

wurde einerseits zwei Coachingexperten (der Verfasserin selbst sowie dem Betreuer

Ziel des Fragebogens ist es, Aussagen über Coachingerfolg (Effekt) sowie

insbesondere dessen Erfolgsfaktoren der Struktur- und Prozessqualität

(Effektdeterminanten) machen zu können und somit einen Beitrag zur Evaluation

von Coaching zu leisten.

67

der Diplomarbeit) und andererseits zwei Coachinglaien (Freunden der Verfasserin)

vorgelegt, die daraufhin die Kategorien als Grundlage für die Itemgenerierung

bzw. Itemformulierung verwendeten. Es sollten dabei geschlossene Fragen

formuliert werden, da diese Form v. a. die Auswertung erleichtert und gleichzeitig

die Objektivität erhöht (vgl. Bortz & Döring, 2002). Es wurde den

„Brainstormenden“ freigestellt, die Items als Frage oder als Statement zu

formulieren.

Bortz und Döring (2002) geben Fragebogenentwicklern eine Checkliste (S. 244ff.

sowie 255f.) zur Hand, die beachtet wurde: Notwendigkeit jedes Items; Einfachheit

und Eindeutigkeit der Formulierung; konkrete Formulierung; Abwechslung (es

wurde zwischendurch immer wieder eine offene Frage eingestreut sowie Fragen

und Statements eingesetzt); Suggestivfragen und Begriffe wie „immer“, „alle“,

„niemals“ etc. sowie quantifizierende Umschreibungen wie „fast“, „kaum“ etc.

wurden grundsätzlich vermieden; der Abschluss durch soziodemographische

Fragen wurde, wie Bortz und Döring vorschlagen, recht einfach gestaltet. Am

Schluss wurde nochmals ein „Danke“ ausgesprochen. Die Itemsammlung wurde

anhand dieser Checkliste überprüft und in annähernd homogene Themenbereiche

untergliedert. Dabei wurde die Struktur beibehalten, die von Heß und Roth (2001)

in ihrer Ergebnisdarstellung verwendet wurde, d.h. die Items wurden geclustert

nach Items, die sich auf den Coach, den Coachingnehmer selbst, die Beziehung

der beiden, das berufliche System des Gecoachten sowie den Coaching-Prozess

beziehen. Bei der Operationalisierung im Bereich des Coachs wurde darauf

geachtet, dass alle vier Arten von Qualifikationen eingeschätzt werden können (vgl.

Abschn. 2.5).

In dem Bereich „Coach“ wurde auch nach den verschiedenen Rollen, die der

Coach nach Ansicht des Coachingnehmers einnimmt, gefragt (s. Abschn. 2.6 und

Forschungsfrage 5). Hierbei wurden folgende Rollen in der ersten Version

berücksichtigt: Initiator, Berater, Mentor, Sponsor, Therapeut, Lehrer (aus der

Supervisionsforschung, Abschn. 2.8.3), Katalysator, Moderator, Assistent,

Vertrauter, Korrektiv, Promotor und Seelsorger. Aufgegriffen wurde aus von Sassens

und Vogelauers Helferrollen der Trainer. Die Begriffe Vaterfigur und Pate (Rauen,

2001a) wurden zu „Vorbild“ zusammengefasst. Aus der Coaching-Definition wurde

68

der Betreuer, aus der Supervisionsforschung der Rollenspieler (Abschn. 2.8.3)

ergänzt.

Zusätzlich ist zur Operationalisierung anzumerken, dass die im Theorieteil

vorgestellten Erfolgsfaktoren wie Supervision, Fortbildung, Professionsgemeinschaft

nicht in den Fragebogen miteinbezogen wurden, da diese schlecht bis gar nicht

von den Coachingnehmern beurteilt werden können. Außer Acht gelassen wurden

ebenfalls die emotionale und wirtschaftliche Unabhängigkeit des Coachs,

Referenzen, Praxis und der Faktor „Coach sollte klären, ob Coaching die geeignete

Maßnahme und er der geeignete Coach ist“. Diese Faktoren sind implizit durch die

Auswahl der Coachs enthalten (s. unten Auswahl der Coachs).

Die erste Fragebogenversion umfasste 197 Items, wobei hier auch die offenen und

demografischen Fragen in der Zählung eingeschlossen sind. Auf einen Pre-Test

wurde verzichtet, da die Stichprobe ohnehin schwer zugänglich ist bzw. der Anreiz

der Coachingnehmer recht gering ist, Zeit für solch eine Studie zu opfern und

zudem keine ausreichenden finanziellen Mittel zur Verfügung standen.5 Stattdessen

wurde die erste Version an zwei Nachwuchsführungskräfte gesandt, die Erfahrung

mit Mentoring haben. Sie, als potenzielle Coachingnehmer (laut Böning, 2002,

werden 12% der Nachwuchskräfte gecoacht), sollten feststellen, ob an „die

Sprachgewohnheiten der zu untersuchenden Zielgruppe“ (Bortz & Döring, 2002, S.

254) angeknüpft wurde, sie sollten einerseits insbesondere die inhaltliche Validität

einschätzen, aber auch die Verständlichkeit und Eindeutigkeit der Fragen sowie die

Instruktion auf Verständlichkeit prüfen und die Dauer des Ausfüllens kontrollieren.

Die inhaltliche Validität wurde als gut eingeschätzt, die Instruktion sowie die

einzelnen Items wurden verstanden, auf Redundanz verwiesen und festgestellt, dass

das Ausfüllen ca. 20 bis 25 Minuten Zeit in Anspruch nahm. In der Kategorie Rolle

des Coachs wurden die Begriffe „Sponsor, Katalysator und Promotor“ als nicht

anschlussfähig bezeichnet und gingen in die endgültige Fragebogenversion nicht

ein. Nach einigen Änderungen wurde die zweite Version des Fragebogens an eine

20-köpfige „Expertenrunde“ (Psychologiestudenten im Hauptstudium und

gleichzeitig Teilnehmer des Diplomandenkolloquiums der Arbeits- und

5 Die Studie wurde von der Autorin eigenfinanziert.

69

Organisationspsychologie an der TU Berlin) vorgestellt, die ihn kritisch auch wieder

nach Verständlichkeit und v. a. nach Redundanzen bzw. monierten

Wiederholungen durchleuchten sollte, (Stichwort: „Betriebsblindheit“). Vorher

wurde die Gruppe über die Konzeption der Diplomarbeit und des theoretischen

Modells aufgeklärt. Die Anregungen wurden in Kleingruppen erarbeitet, die

Fragebögen mit entsprechenden Kommentaren versehen und die Ergebnisse kurz

mündlich gegenseitig vorgestellt. Danach wurden die Anregungen von der

Verfasserin konstruktiv umgesetzt, der Fragebogen um fast ein Drittel der Items

gekürzt, so dass die Version, die an die Stichprobe versandt wurde, 126 Items

enthielt (inklusive aller offenen und sonstigen Fragen). Das Ausfüllen des

Fragebogens dauerte nunmehr nur ca. 15 Minuten. Messzeitpunkt war Ende

Januar bis Ende März 2003.

Auswahl der Coachs

Um zu garantieren, dass überhaupt im Bereich Coaching geforscht wird, wurde

versucht, möglichst an qualifizierte Coachs heranzutreten, bei denen das Label

„Coach“ tatsächlich zutrifft. Dabei wurden insgesamt 142 externe Coachs über

drei Datenbanken ausfindig gemacht. Die eine Datenbank ist das coaching-portal

(www.coaching-portal.de), in der nur von der Deutschen Psychologen Akademie

qualifizierte Coachs verzeichnet sind (N= 54, Stand 20.01.2003), die auch

gleichzeitig Mitglied im Berufsverband Deutscher Psychologinnen und Psychologen

(BDP) sind. Die anderen zwei Datenbanken sind unter www.coach-datenbank.de

(N= 60, Stand 20.01.2003) und www.coach-profile.de (N= 33, Stand

20.01.2003) aufgelistet. Dort sind Coachs aus Deutschland, Österreich und der

Schweiz zu finden, die zum Teil auch in der vorher genannten Datenbank enthalten

sind. Die Aufnahmekriterien für die Coach-Datenbank sehen folgendermaßen aus:

• abgeschlossenes Hochschul- bzw. Fachhochschulstudium und fünf Jahre

Berufserfahrung als hauptberuflicher Coach oder abgeschlossene

Berufsausbildung und acht Jahre Berufserfahrung als hauptberuflicher Coach,

• Weiterbildungs- und Kompetenznachweise, die die Qualifikation zur Arbeit als

Coach belegen,

• Nichtzugehörigkeit zu Sekten,

70

• mindestens drei Referenzen (ehemalige Klienten), die Angaben werden

überprüft,

• ein schriftlich eingereichtes, eigenes Coaching-Konzept,

• Nachweis über regelmäßige Supervision,

• Empfehlung von mindestens einer Person, die bereits in die Coach-Datenbank

aufgenommen wurde.

Die Coach-Profile unterscheiden sich von dieser Datenbank dadurch, dass hier

junge Coachs gelistet sind, die eine Coach-Ausbildung absolviert haben, aber

noch nicht so viel Erfahrung nachweisen können.

An die 142 Coachs (53 weibliche = 37,3% und 89 männliche = 62,7%) wurden

jeweils vier Fragebögen versandt, mit der Bitte diese an aktuelle oder ehemalige

Coachingnehmer zu verteilen (vgl. Anhang C). Bisher sind vier der Coachs an den

Ergebnissen der Studie interessiert.

Da auch interne Coachs in die Untersuchung miteinbezogen werden sollten,

wurden die Personalentwicklungsabteilungen von zehn großen deutschen

Wirtschaftsunternehmen kontaktiert. Dies hatte nur mäßigen Erfolg, da entweder

kein internes Coaching implementiert war, der Zeitaufwand für das Ausfüllen des

Bogens als zu hoch angesehen wurde, der zeitliche Vorlauf zwecks Abstimmung mit

dem Betriebsrat zu gering war oder kein Interesse an einer Evaluation bestand.

Ein Unternehmen erklärte sich bereit, in drei „units“ den Fragebogen zu verteilen.

Allerdings wird hier nicht nur intern gecoacht, sondern die Führungskräfte haben

die Möglichkeit sich auszusuchen, ob sie von internen oder externen Coachs

gecoacht werden. Die externe Variante wird hier bevorzugt. Von insgesamt 21

verteilten Fragebögen kamen hier 10 Bögen ausgefüllt zurück, also knapp die

Hälfte. Das Unternehmen wird die Ergebnisse der Studie durch eine Präsentation

zurückgespiegelt bekommen.

Ein externer Coach hatte den Fragebogen an ein weiteres großes

Wirtschaftsunternehmen gesandt. Die Personalentwicklung dort konnte mir mit zwei

ausgefüllten Fragebögen helfen6. Die „Management-Development-Abteilung“

6 Mein Fragebogen wurde für eine neu entwickelte Form des Coachings innerhalb des

Unternehmens als Inspirationsmittel für einen Evaluationsbogen benutzt.

71

eines weiteren großen Wirtschaftsunternehmens hat nach Abschluss der

Akquisephase starkes Interesse an der Studie bekundet.

Methodische Probleme

Sequenzeffekte konnten nicht getestet werden. Es wurde innerhalb der o. g.

Themenbereiche darauf geachtet, dass sich untereinander aufhebende

Bewertungen nicht direkt hintereinander angeordnet wurden. Die „Abfolge der

Fragen – inhaltlich gruppiert oder zufällig“ (Bortz & Döring, 2002, S. 256) ist für

die Reliabilität und Validität unerheblich. Kritisch ist zudem anzumerken, dass die

„Polung“ der Fragen bei dem entwickelten Fragebogen nicht ausgewogen ist, da

sonst die Zahl der Items noch höher geworden wäre. Allerdings werden die

Güteeigenschaften eines Tests durch Akquieszenz nur unerheblich verändert (vgl.

Bortz & Döring, 2002).

Ein anderes methodisches Problem ergibt sich aus der Tatsache, dass die Angaben

zu den unabhängigen und abhängigen Variablen in demselben Fragebogen

erhoben werden. Zusammenhänge zwischen den Prädiktoren und dem Kriterium

können dadurch überschätzt werden.

Bei Aussagen über eigenes Verhalten, die auch Bestandteil des vorliegenden

Fragebogens sind, muss berücksichtigt werden, dass nur Bereitschaften,

Eigenschaften und Einstellungen anstatt des tatsächlich beobachtbaren Verhaltens

erfasst werden (Fisseni, 1997).

Skalierung und Art der Itemdarbietung

Im Folgenden wird einerseits auf das Antwortformat und andererseits auf die

Verwendung numerischer und verbaler Marken eingegangen.

Es wird allgemein das geschlossene und das offene Antwortformat unterschieden.

Das geschlossene Antwortformat hat den Vorteil, dass dadurch in der Regel eine

hohe Auswertungsobjektivität vorhanden ist (vgl. Bortz & Döring, 2002). Kritisiert

wird am geschlossenen Antwortformat die suggestive Wirkung (vgl. Schnell et al.,

1999).

Im Fragebogen kommen zu den 120 geschlossenen Fragen sechs offene Fragen,

auf die nun eingegangen werden soll. Die erste offene Frage ist die Frage nach der

72

Definition von Coaching. Diese wird zur Überprüfung herangezogen, ob ich

überhaupt Coaching untersuche bzw. ob mein Verständnis von Coaching

deckungsgleich mit dem der Coachingnehmer ist.

Die zweite Frage „Wer hat den Kontakt zum Coach hergestellt?“ soll Aufschluss

darüber geben, welche Wege und Kanäle die Klienten genutzt haben, ihren Coach

zu finden.

Die dritte Frage „Was war der Anlass für Ihr Coaching?“ wird gestellt, um auf der

einen Seite festzustellen, ob die Zweiteilung in Krisen und Verbesserungen (vgl.

Abschn. 2.3) sich auch in der Stichprobe widerspiegelt und auf der anderen Seite,

ob Coaching das adäquate Instrument für den Anlass ist.

Die vierte Frage „Was ist aus Ihrer Sicht ein misslungenes Coaching? stellt die

Forschungsfrage 4 dar.

Die fünfte Frage „An welchen Kriterien machen Sie fest, dass Ihr Coaching

erfolgreich ist?“ ist die Forschungsfrage 3. Bei der Einschätzung des subjektiven

Gesamturteils wurde kein Anker vorgegeben, was mit Coachingerfolg gemeint ist,

dieses wird hier nachgeholt. Der Anker bei der Beantwortung des Gesamturteils, so

kann vermutet werden, wird in den Angaben der Erfolgskriterien deutlich (s. auch

Abschn. 2.8).

Die sechste Frage „Möchten Sie noch etwas zum Thema Coaching anmerken?“

gibt den Befragten die Gelegenheit, Aspekte zu nennen, die bisher nicht abgefragt

wurden, oder Aspekte zu unterstreichen.

Die offenen Fragen werden angelehnt an die qualitative Inhaltsanalyse nach

Mayring (1993) ausgewertet (zur Inhaltsanalyse, s. Abschn. 3.9).

Da „verbal gestützte Skalen mehrheitlich bevorzugt werden“ (Rohrmann, 1978, S.

238), wurde dies auch bei den geschlossenen Antworten umgesetzt. Eine der

gebräuchlichsten Antwortskalen ist hierbei eine fünfstufige Likert-Skala, da hier bei

Bewertung von Aussagen die „trifft zu“-Reihe mit den Abstufungen „gar

nicht/wenig/teils-teils/ziemlich/völlig“ weitgehend befriedigende Äquidistanz ergibt

(vgl. Rohrmann, 1978). Die Ziffern wurden mit gleichem Abstand angeordnet, um

auch die optische Wahrnehmung von Äquidistanz zu unterstreichen. Auf Seite eins

des Fragebogens wurde auf eine verbale Verankerung verzichtet, da hier keine

73

Aussagen bewertet, sondern Fragen, die mit den Ziffern zwischen 1 (=niedrigste

Ausprägung) und 5 (=höchste Ausprägung) beantwortet werden sollten. Diese

numerische Skalenbezeichnung ist „sinnvoll, wenn die zu untersuchenden

Probanden diese abstrakte Darstellungsform verstehen“ (Bortz & Döring, S. 178),

wovon bei der Zielpopulation (v. a. Führungskräfte) auszugehen ist. Bei der Skala

zur Coachingerfolgsmessung wurden grafische Ratingskalen verwandt, die

allerdings geankert (0 bis 100%) sowie in Zehner-Schritten gestuft waren.

Insgesamt können bei Ratingskalen die bekannten Urteilsfehler Halo-Effekt, Milde-

Härte-Fehler, Self-Serving Bias, zentrale Tendenz, Rater-Ratee-Interaktion und

Primacy-Recency-Effekt auftreten. Allerdings ist es nicht einfach möglich, diese

Urteilsfehler zu identifizieren (vgl. Bortz & Döring, 2002). Diesen Verzerrungen im

Antwortverhalten kann durch Zusicherung absoluter Anonymität sowie durch eine

Aufforderung zu korrektem Antwortverhalten entgegengewirkt werden (ebd.). Die

Teilnehmer wurden deswegen ausdrücklich gebeten, spontan und korrekt den

Fragebogen zu beantworten. Außerdem wurde ihnen Anonymität zugesichert (vgl.

Anhang D).

3.2.3 Schriftliche Befragung als Erhebungsmethode

Im Rahmen der Arbeit wurde die schriftliche Befragung gewählt, allerdings in

vermittelter und damit indirekter Form, wie in Abschnitt 3.2.2 beschrieben.

Grundsätzlich wird eine postalische Befragung eher als anonym erlebt, was sich

eher positiv auf die Bereitschaft zu ehrlichem Antworten auswirkt. Die Befragten

haben die Möglichkeit, sich die Zeit frei einzuteilen, damit sind beim

Ausfüllungszeitpunkt die Motivation und die Konzentration größer (vgl. Schnell et

al., 1999). Allerdings hat die schriftliche Befragung den Nachteil, dass die

Erhebungssituation unkontrolliert und der Rücklauf unsicher ist. Die Rücklaufquote

liegt in dieser Studie bei 10,36% (N=61), es wurden insgesamt 589 Fragebögen

verschickt. Wegen der Anonymitätszusicherung und des Umstands der indirekten

Befragung wurde auf „Erinnerungsaktionen“ (vgl. Bortz & Döring, 2002) verzichtet.

74

Abbildung 13: Darstellung des Rücklaufs, aufgeschlüsselt nach Ländern (Deutschland, Liechtenstein,

Österreich und Schweiz) und Bundesländern innerhalb Deutschlands. Die Zahl vor dem

Schrägstrich bedeutet die Anzahl der versandten Fragebögen, die Zahl dahinter gibt die Anzahl der

ausgefüllt zurück verschickten Bögen an. Zwölf Bögen fehlen hier allerdings, da sie mangels

Briefzentrum-Stempels nicht zugeordnet werden konnten.

Der Abbildung 13 ist zu entnehmen, wie viele Fragebögen in welche Länder

verschickt wurden. Dabei wird auch deutlich, dass es ein starkes West-Ost-Gefälle

beim Angebot von Coaching gibt, was die momentane Arbeitsmarktsituation in

Ostdeutschland widerspiegelt.

Im Folgenden sollen tatsächliche und mögliche Gründe für den geringen Rücklauf

diskutiert werden.

Zwölf Coachs lehnten aktiv die Teilnahme ab:

1. indem sie kein Interesse an einer externen wissenschaftlichen Untersuchung

signalisierten (sie wollen sich nicht „in die Karten sehen lassen“),

2. mit der Begründung, dass ihre Coachingnehmer nicht dazu bereit wären,

3. da gerade keine Klienten vorhanden seien oder

4. schickten die Unterlagen kommentarlos zurück.

100/12

88/528/0

24/1

0/14/0

20/0

12/0

4/1

12/045/9

4/0

28/5

100/992/6

20/0

75

Bei der Hälfte dieser aktiven Ablehnungen wurde jedoch die Bereitschaft der

Coachs angeboten, sie selbst zu befragen.

Die dritte angeführte Begründung wird durch eine Online-Befragung von

MWonline zur wirtschaftlichen Situation von Coachs und Supervisoren gestützt, die

im Zeitraum vom 26. November bis 31.Dezember 2002 durchgeführt wurde (N=

315 gesamt, Coachs = 203, Supervisoren = 112). Die Ergebnisse zeigen, dass

Coachs zwar höhere Preise erzielen als die Supervisoren, die meisten aber vom

Coaching allein nicht leben können. Das Angebot ist hier größer als die

Nachfrage, und während die Coachs durchaus die konjunkturelle Entwicklung zu

spüren bekommen, zeigen sich die Supervisoren mit der wirtschaftlichen Situation

recht zufrieden (vgl. Middendorf & Thönneßen, 2003; MWonline-Newsletter,

2003; ).

Zudem ist der geringe Rücklauf auf den Umstand der indirekten Befragung

zurückzuführen, d.h. es mussten gleich zwei Menschen überzeugt werden: Coach

und Coachingnehmer. Hinzu kommt, dass der Fragebogen recht lang ist, das

Ausfüllen Zeit kostet und letztlich keine Belohnung bzw. materieller Verstärker

vorhanden ist7.

Der Rücklauf bei einer Untersuchung wird ebenfalls geringer, wenn statt einer

vorherigen Freimachung durch Briefmarke die Variante einer Marke „Porto

übernimmt Empfänger“ gewählt wird, wie sie hier aus finanziellen Gründen

eingesetzt wurde (vgl. Bortz & Döring, 2002).

Außerdem fanden im gleichen Zeitraum andere Fragebogenstudien anderer

Diplomanden verschiedener Fachrichtungen und Universitäten statt, worauf mich

ein Coach aufmerksam machte.

Insgesamt sind allerdings keine systematischen Verzerrungen erkennbar, was auch

in der folgenden Stichprobenbeschreibung deutlich wird.

3.3 Stichprobenbeschreibung: Wer wird gecoacht?

Angestrebt wurde eine Stichprobengröße von mindestens 50 Personen, die in

einem Einzel-Coaching-Prozess intern oder extern beraten wurden oder werden.

7 Nur der ideelle Verstärker, einer Studentin bei der Diplomarbeit geholfen zu haben, trifft hier zu.

76

Mit N=61 ist diese erfüllt. In der Stichprobe finden sich 59% Führungskräfte,

14,8% Freiberufler/Selbständige, 11,5% Angestellte und 14,8% Sonstiges. Unter

Sonstiges fallen eine Arbeitslose, drei Beamte, zwei geschäftsführende

Gesellschafter, ein Bauleiter, ein interner Organisationsberater sowie eine

Ausbildungsreferentin. Internes Coaching ist mit 8,2% und externes Coaching mit

91,8% vertreten.

Die Abbildung 14 zeigt die Geschlechterverteilung der Stichprobe.

Geschlecht Coach

männlichweiblich

Cou

nt

30

20

10

0

Geschlecht CN

weiblich

männlich

28

12

1010

Abbildung 14: Darstellung der Geschlechterverteilung in der Stichprobe (Coach und Coachingnehmer)

Es gibt 38 männliche Coachs (63,3%) und 22 weibliche (36,7%). Dies zeigt keine

systematischen Verzerrungen, d.h. dies entspricht der prozentualen Verteilung der

angeschriebenen Coachs und spiegelt auch die Verteilung in Vogelauers (2002)

Untersuchung wider, in der die Verteilung 35% zu 65% war. Die

Geschlechterverteilung beim Coach entspricht etwa der der Coachingnehmer, d.h.

es sind 20 weibliche Coachingnehmer (33,3%) und 40 männliche

Coachingnehmer (66,7%) vorhanden.

Etwas mehr als die Hälfte (52,5%) bekommt das Coaching vom Arbeitgeber

bezahlt, während 42,6% es selbst finanzieren und der Rest sich die Finanzierung

mit dem beruflichen System teilt. Fast zwei Drittel sind unerfahren in Coaching,

16,4% haben schon mehrmals und 18% einmal ein Coaching in Anspruch

genommen. Das Alter der Coachingnehmer liegt im Durchschnitt bei 42,5 Jahren,

77

das Alter des Coachs, das von den Coachingnehmern geschätzt wurde, liegt etwas

höher: bei knapp 48 Jahren. Etwas mehr als ein Drittel befindet sich gerade am

Anfang und der Mitte des Coaching-Prozesses. Der Rest von zwei Dritteln ist am

Ende des Coachings oder danach angelangt, wobei bei letzterem Fall das

Coaching im Durchschnitt vor ca. sechs Monaten beendet wurde.

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass die Stichprobe keinen

systematischen Verzerrungen ausgesetzt zu sein scheint.

3.4 Validität

Die Validität ist das wichtigste Testgütekriterium. Sie gibt an, inwieweit ein Test in

der Lage ist, genau das zu messen, was er zu messen vorgibt. Es werden drei

Hauptarten unterschieden: Inhalts-, Kriteriums- und Konstruktvalidität.

Inhaltsvalidität ist gegeben, „wenn der Inhalt der Test-Items das zu messende

Konstrukt in seinen wichtigsten Aspekten erschöpfend erfasst“ (Bortz & Döring,

2002, S. 199). Sie kann nicht numerisch bestimmt werden.

Kriteriumsvalidität liegt vor, wenn ein „Zusammenhang zwischen den empirisch

gemessenen Ergebnissen des Meßinstrumentes und einem anders gemessenen

empirischen (‚externen‘) Kriterium“ (Schnell et al., 1999, S. 149) besteht. Es ist

nicht möglich, Kriteriumsvalidierung miteinzubeziehen, da geeignete Außenkriterien

nicht miterhoben werden konnten. Ein mögliches Außenkriterium wäre die

Einschätzung des Coachs bezüglich der Erfolgsfaktoren (Struktur- und

Prozessqualität) sowie des Coachingerfolgs.

„Ein Test ist konstruktvalide, wenn aus dem zu messenden Zielkonstrukt Hypothesen

ableitbar sind, die anhand der Testwerte bestätigt werden können“ (Bortz & Döring,

2002, S. 200). Die besondere Variante der Konstruktvalidierung durch die

Multitrait-Multimethod-Methode (vgl. Bortz & Döring, 2002 sowie Schnell et al.,

1999) übersteigt den Rahmen der Untersuchung. Deshalb wird auf Inhaltsvalidität

und faktorielle Validierung Bezug genommen. Die faktorielle Struktur nennen

Lienert und Raatz (1994) in Zusammenhang mit der Konstruktvalidität; sie wird

häufig auch als faktorielle Validität eines Tests bezeichnet.

78

3.4.1 Inhaltsvalidität

Mummendey (1999) schlägt zur inhaltlichen Konzeption des Fragebogens und

speziell zur Itemgenerierung folgende Grundlagen vor: Theorien,

Alltagserfahrungen und eigene Beobachtungen, Befragungen oder Interviews mit

betroffenen Personen innerhalb von Voruntersuchungen sowie wissenschaftliche

und nicht-wissenschaftliche Literatur. Den Empfehlungen wurde entsprechend

vorgegangen, was für eine angemessene Inhaltsvalidität spricht.

Lienert und Raatz (1994) empfehlen, eine Gruppe kompetenter Beurteiler nach

dem Validitätsgrad des Instruments zu befragen. Die oben dargestellten

Expertenurteile (s. Abschn. 3.2.2) wurden empirisch nicht auf Übereinstimmung der

Urteiler überprüft, da sie nicht in Form von intervallskalierten Daten erhoben

wurden. Es standen qualitative Bemerkungen im Vordergrund, so dass auch kein

Übereinstimmungsmaß für nominalskalierte Daten (z.B. Kappa-Koeffizient von

Cohen, 1960) bestimmt wurde.

Eine eigene Befragung, wie Mummendey (1999) sie vorschlägt, wurde erst nach

Erstellung des Fragebogens bezüglich der inhaltlichen Validität durchgeführt. Dabei

wurden 16 Psychologie- und Informatikstudenten (Teilnehmer des Seminars

„Führung und Partizipation“) gebeten, in einem 30-minütigem Rollenspiel eine

Coachingsituation jeweils in Dyaden (Coach und Coachingnehmer) durchzuführen.

Danach wurden sie „entrollt“. Jeder wurde anschließend gebeten, Erfolgsfaktoren

für Einzel-Coaching zu formulieren. Nach einem Austausch in Kleingruppen ergab

sich dabei das in Tabelle 7 zusammengefasste Bild. Die Eindrücke der Studenten

zeigen ein nicht vollständiges Bild der im Fragebogen operationalisierten

Erfolgsfaktoren. Sie können allerdings als Unterstützung der inhaltlichen Validität

des Fragebogens herangezogen werden.

Erwähnenswert bei dieser Erhebungsvariante ist, dass zwei Perspektiven (Coach

und Coachingnehmer) gleichzeitig zum Tragen kommen. Neue Aspekte treten

auch zutage, die nicht in dem Fragebogen enthalten sind: Phantasie und Humor8

des Coachs. Interessant ist, dass diesen zwei Aspekten bisher keine Beachtung

geschenkt wurde. Es kann nur vermutet werden, dass beiden Aspekten etwas

8 In der Philosophie beschäftigt sich z.B. Ritter (1974) mit dem Thema Humor.

79

Unprofessionelles anhaftet. Phantasie wird vermutlich mit geistiger Flexibilität

assoziiert.

Tabelle 7: Inhaltsvalidität (Befragung von Studenten nach Erfolgsfaktoren)

Erfolgsfaktoren der Strukturqualität: Coach

Offene Wahrnehmung (keine „Betriebsblindheit“); geistige Flexibilität; Phantasie; Ausstrahlung von Kompetenz; Offenheit; Sensibilität; Humorfähigkeit; Einfühlungsvermögen; gewisse Direktivität; aktives Zuhören; Neutralität; Persönlichkeit

Erfolgsfaktoren der Strukturqualität: Coachingnehmer

Initiative des Klienten (Wille zum Coaching); Fähigkeit, unangenehmen Wahrheiten ins Auge zu sehen; Vertrauen zum Coach; den Coach kompetent finden; Coachingnehmer will verstanden werden; kritische Selbstreflexion

Erfolgsfaktoren der Strukturqualität: Beziehung

Akzeptanz des Coachs (Kompetenz); Isolation, Intimität der Beziehung und der Gespräche, was wiederum zu Offenheit beider Seiten führt; beiderseitige Offenheit; Coach als vertrauensvoll und einfühlsam wahrnehmen; Vermittlung von Kompetenz; Wertschätzung; Ähnlichkeit Coach/Klient; gute Beziehung zum Coach; „richtiger Coach“ (Persönlichkeit) für den Coachee; Gleichstellung Coach – Klient; Sympathie; Symmetrie in der Beziehung

Erfolgsfaktoren der Strukturqualität: berufliches System

Rahmenbedingungen

Erfolgsfaktoren der Prozessqualität

Transparente Vorgehensweise; Verständnis fördern/Horizont erweitern; „wirkliche“ Ziele herausfinden; gute Absprachen im Vorfeld über Ziele, Rahmenbedingungen und Bezahlung; Coachingnehmer sollte Lösung selbst entwickeln; Perspektivenwechsel; vorsichtig mit den persönlichen Fragen; Vorsicht vor zu schnellen Schlussfolgerungen; umsetzbar/authentisch; Sinn; Situationen durchspielen

3.4.2 Faktorielle Validität

Die Faktorenanalyse als heuristisches, hypothesengenerierendes und

datenreduzierendes Verfahren bietet sich für die Art der hier durchgeführten

explorativen Studie sehr gut an. Mit Hilfe der Faktorenanalyse können eine Vielzahl

an Variablen gemäß ihrer korrelativen Beziehungen auf möglichst wenige Faktoren

reduziert werden, um somit komplexe Sachverhalte handhabbar und interpretierbar

zu machen. Aus diesem Grund wurde eine Hauptkomponentenanalyse (PCA) mit

anschließender Varimax-Rotation berechnet.

Insgesamt sollten die Faktoren mehr als 50% der Gesamtvarianz der jeweiligen

Faktorlösung aufklären. Für die Anzahl bedeutsamer Faktoren galt das Kaiser-

Guttmann-Kriterium (vgl. Bortz, 1993), d.h. alle Faktoren mit einem Eigenwert >1

sollten interpretiert werden. Bei diesem Kriterium besteht allerdings die Gefahr,

dass die Anzahl der Faktoren, welche die Gesamtvarianz hinreichend gut

aufklären, überschätzt wird. Deshalb wird zusätzlich ein Scree-Test durchgeführt.

80

Die Faktorwerte werden hier grafisch abgetragen, und es werden die Faktoren

interpretiert, die sich „ vor dem Knick“ befinden (Bortz, 1993).

Kritisch anzumerken ist, dass bei der Faktorenanalyse der Stichprobenumfang

größer als die Anzahl der Variablen sein sollte (vgl. Bortz & Döring, 2002). Das ist

bei der vorliegenden Studie nicht der Fall.

Nach Bortz (1993) sollten mindestens vier Items eine Faktorladung von über .60

aufweisen, damit ein Faktor ungeachtet der Stichprobengröße generalisierend

interpretiert werden kann.

Mit Hilfe der Faktorenanalyse wird die Anzahl der Erfolgsfaktoren überprüft. In die

Faktorenanalyse gingen die Items der Rollenbeschreibung nicht mit ein.

3.5 Reliabilität

Sie kennzeichnet den Grad der Genauigkeit, mit dem das geprüfte Merkmal

gemessen wird. Homogenität und interne Konsistenz sind Voraussetzungen für die

Reliabilität einer Skala (vgl. Bortz & Döring, 2002; Lienert & Raatz, 1994). Es

wurde eine interne Konsistenzanalyse durchgeführt; zur Schätzung diente der

Alpha-Koeffizient von Cronbach. Cronbachs Alpha sollte bei den einzelnen Skalen

mindestens bei .60 liegen, da Koeffizienten in dieser Höhe im praktischen

Forschungskontext noch als akzeptabel betrachtet werden (Schnell et al., 1999).

Reliabilität kann als Testgütekriterium in diesem Kontext nicht so hoch angesehen

werden. Wenn die Skalen auf maximale Reliabilität hin konstruiert werden, besteht

die Gefahr, dass durch die Itemselektion gerade die besonders

änderungssensitiven Items eliminiert werden, was wiederum die Aussagekraft für

die Interventionsbewertung senkt (vgl. Wottawa & Thierau, 1998).

3.6 Itemanalyse

Es soll im Folgenden auf die Itemtrennschärfe, die Normalverteilung der Rohwerte

sowie die Itemschwierigkeit eingegangen werden. In der Arbeit wurden Items mit

eher ungünstigen Kennwerten nur beibehalten, wenn die inhaltliche Aussage für

das untersuchte Merkmal von entscheidender Bedeutung war (Fisseni, 1997).

81

3.6.1 Trennschärfe der Items

Der Trennschärfekoeffizient rit gibt die Korrelation zwischen der Beantwortung

dieses Items und dem Gesamttestwert an. Der Trennschärfe eines Items ist zu

entnehmen, wie gut das gesamte Testergebnis aufgrund der Beantwortung eines

einzelnen Items vorhersagbar ist. Bei dem korrelationstypischen Wertebereich von -

1 bis +1 sind Trennschärfen von rit >0.50 anzustreben, wobei

Trennschärfekoeffizienten von .30 bis .50 als ausreichend angesehen werden

können (Bortz & Döring, 2002).

3.6.2 Rohwerteverteilung

Die Verteilung der Rohwerte vermittelt einen Überblick über das Antwortverhalten

der Coachingnehmer. Normalverteilte Testwerte sind anzustreben, da sie eine

Voraussetzung der verwendeten inferenzstatistischen Verfahren darstellen. Die

Normalverteilung der Testwerte lässt sich z.B. mit dem Kolmogoroff-Smirnov-Test

(vgl. Bortz, 1993) überprüfen. Ergebnisse der Monte-Carlo-Studien belegen

jedoch, dass Verzerrungen in der inferenzstatistischen Absicherung, die durch

geringfügige Verletzungen der Voraussetzungen entstehen, zu tolerieren sind.

Gleiches gilt für die Berechnung von Korrelationen und Varianzanalysen.

Das Zentrale Grenzwerttheorem besagt zudem, dass die Verteilung der Mittelwerte

des Merkmals in der Population bei n>30 bereits hinreichend normal ist (Bortz,

1993).

Der Stichprobenumfang beträgt N=61, daher kann auf eine ausführliche Analyse

der Rohwerteverteilung verzichtet werden (im Anhang G finden sich Mittelwerte und

Standardabweichung aller in die Auswertung einfließender Items.).

3.6.3 Itemschwierigkeit

Extreme Werte führen zu homogenen Antworten und sagen wenig über

Personenunterschiede aus. Items mit einer möglichst breiten Schwierigkeitsstreuung

werden daher bevorzugt (Bortz & Döring, 2002) Im Allgemeinen wird ein

Schwierigkeitsindex zwischen 0.2 und 0.8 als akzeptabel erachtet. Das Maß der

Schwierigkeit ist bei Attitüdentests jedoch nicht überzubewerten. Bei einer n-stufigen

Likert-Skala mit einem Itemmittelwert (m) berechnet sich die Schwierigkeit nach der

82

Formel pi=(m-1)/(n-1). Dies bedeutet für eine fünfstufige Skala, dass der Mittelwert

zwischen 1.8 und 4.2 liegen sollte. 51 Items in der vorliegenden Studie haben

allerdings eine Schwierigkeit größer als 0.8. Items mit den höchsten

Schwierigkeitsindizes wurden nicht in die weiteren Berechnungen miteinbezogen

(z.B. Item-Nr. 41, pi = 0.98).

3.7 Überprüfung der psychometrischen Qualität der Skalen

Im Folgenden sollen faktorielle Validität und die Reliabilität dargestellt werden.

Dabei werden auch die Trennschärfen verhandelt.

Bezüglich der Faktorlösung ist zu sagen, dass das Kaiser-Guttmann-Kriterium 25

Faktoren vorschlägt. Diese Faktorstruktur ist nicht sinnvoll interpretierbar. Daher

wird der Scree-Test herangezogen (s. Abb. 15). Dieser legt eine acht- bis

zehnfaktorielle Lösung nahe. Letztere lässt sich am besten interpretieren. Einige

Items laden auf mehreren Faktoren etwa gleich hoch, diese wurden dann nach

einem durchaus üblichen Verfahren (vgl. Bühl & Zöfel, 1999) mehreren Faktoren

zugeordnet.

Scree Plot

Component Number

8681767166615651464136312621161161

Eige

nval

ue

30

20

10

0

-10

Abbildung 15: Scree-Test

83

Die zehnfaktorielle Lösung klärt knapp 63% der Gesamtvarianz auf. Damit wird

das gesetzte Kriterium von mindestens 50% erreicht. Eigenwerte, Faktorladungen

und Varianzaufklärung der einzelnen Faktoren sind Anhang F zu entnehmen.

Kritisch ist anzumerken, dass die Faktoren 6 bis 10 nur jeweils 2,8% bis 3,8% der

Gesamtvarianz aufklären.

Im Folgenden sollen die Trennschärfen (corrected-item-total-correlation),

Faktorladungen und interne Konsistenz (Cronbachs Alpha) der einzelnen Skalen

diskutiert werden. Inhaltliche Aussagen erfolgen in der Ergebnisdarstellung (Kap.

5).

Der erste Faktor umfasst 20 Items. Es sind mehr als vier Items mit einer

Faktorladung >.60 vorhanden, so dass der Faktor unabhängig von der

Stichprobengröße interpretiert werden kann. Die Trennschärfen reichen von .39 bis

.76 und sind somit ausreichend bis gut. Die interne Konsistenz als

Homogenitätsmaß mit .93 ist als sehr gut anzusehen.

Der zweite Faktor umfasst neun Statements. Die Faktorladungen sind im

Durchschnitt sogar höher als beim ersten Faktor, auch dieser ist somit

generalisierend zu interpretieren. Die Trennschärfen mit einem Range von .36 bis

.74 sind genau so gut wie beim ersten Faktor. Cronbachs Alpha ist mit .85 als gut

anzusehen.

Zehn Items konnten dem dritten Faktor zugeordnet werden. Hier sind allerdings nur

drei Faktorladungen größer als .60. Die Trennschärfen liegen zwischen .38 und

.59, außer bei Item 55, das eine unbefriedigende Trennschärfe von .23 aufweist.

Aus theoretischen Gründen (Item 55 operationalisiert die Bescheidenheit, die im

Rahmen der Beziehungsgestaltungskompetenz des Coachs herausgehoben wurde,

s. Abschn. 2.5) und wegen der Tatsache, dass die Eliminierung des Items zu keiner

höheren Konsistenz führt, wird das Item dennoch beibehalten. Die zuletzt

angesprochene interne Konsistenz ist mit .79 ebenfalls wie bei Faktor 2 als gut

anzusehen.

Wie dem zweiten Faktor konnten dem nun folgenden vierten Faktor neun Items

zugeordnet werden. Wie bei Faktor 3 übertreffen drei Faktorladungen die Marke

von .60. Die Trennschärfen sind von .32 bis .69 als ausreichend bis gut

einzustufen. Auch Cronbachs Alpha von 0.81 ist als gut anzusehen.

84

Der Faktor 5 umfasst elf Items, von denen aber nur zwei Items eine höhere Ladung

als .60 aufweisen. Dafür liegen die Trennschärfen mit .38 bis .68 eher im

befriedigenden bis guten Bereich, und auch die interne Konsistenz in Höhe von .86

ist als gut zu bewerten.

Der sechste Faktor repräsentiert sieben Items, von denen vier die Marke von .60

übertreffen. Die Trennschärfen liegen in einem Bereich von .37 und .64, was als

hinreichend bis gut gelten kann. Die interne Konsistenz fällt mit .78 etwas geringer

als beim fünften Faktor aus, ist aber trotzdem als gut einzustufen.

Der siebte Faktor umfasst acht Items, von denen sechs Items eine geringere Ladung

als .60 aufweisen. Die Trennschärfen sind wieder als ausreichend bis befriedigend

einzustufen und auch die Reliabilität ist mit .74 als gut zu bewerten.

Faktor 8 konnten nur drei Items zugeordnet werden, die aber alle eine

Faktorladung größer als .60 aufweisen. Als ausreichend bis befriedigend sind auch

die Trennschärfen anzusehen. Cronbachs Alpha mit .70 ist als gut zu bewerten.

Fünf Items wurden dem Faktor 9 zugeordnet. Nur ein Item weist hier eine

Faktorladung von .71 auf. Die Trennschärfen sind zwar ausreichend, sie sind aber

mit .30 bis .40 die niedrigsten der zehn Faktoren. Die interne Konsistenz mit .59 ist

als hinreichend anzusehen. Auch diese ist die niedrigste im Feld der zehn Faktoren.

Sie verfehlt nur knapp das gesetzte Kriterium von .60 und wird daher beibehalten.

Aus theoretischen Gründen (der Faktor umfasst die Autonomie des

Coachingnehmers, was ein Konzept von Coaching, nämlich „Hilfe zur Selbsthilfe“

widerspiegelt), halte ich es für unangemessen, den Faktor nicht in die weiteren

Betrachtungen miteinzubeziehen.

Faktor 10 schließlich umfasst vier Items, deren Faktorladungen mit .41 bis .57

nicht hoch ausfallen. Die Trennschärfen allerdings sind als ausreichend anzusehen.

Die interne Konsistenz von .60 ist nur mittelmäßig.

Die Trennschärfen der zehn Faktoren sprechen insgesamt für eine qualitativ

hochwertige Itemformulierung im Hinblick auf das jeweils zu erfassende Konstrukt.

Die Konsistenzanalyse zeigt, dass die Faktoren 9 und 10 bei einer möglichen

Revision des Fragebogens überarbeitet werden sollten.

Die Reliabilität wurde neben Cronbachs Alpha weiterhin durch Interkorrelation der

einzelnen Faktoren überprüft (s. Tab. 8). Die Interkorrelationen fallen niedrig

85

genug aus, um sie als selbständige Einheiten zu betrachten und somit als Faktoren

zu differenzieren. Interkorrelationen sind allein dadurch gegeben, dass einige Items

mehreren Faktoren zugeordnet wurden.

Tabelle 8: Interkorrelationen der Erfolgsfaktoren, ** p < .01 * p < .05

Korrelation nach Pearson (N=55-61)

Fak- tor 1

Fak- tor 2

Fak- tor 3

Fak- tor 4

Fak- tor 5

Fak- Tor 6

Fak- tor 7

Fak- Tor 8

Fak- tor 9

Fak- tor 10

Faktor 1 1 .050 .480** .574** .682** .540** .373** .344** .505** .415** Faktor 2 1 .131 .182 .066 .096 .220 .016 .001 .451** Faktor 3 1 .506** .366** .452** .352** .214 .261* .234 Faktor 4 1 .494** .322* .219 .350** .302* .538** Faktor 5 1 .388** .261* .422** .493** .299* Faktor 6 1 .422** .088 .203 .170 Faktor 7 1 .137 .264* .149 Faktor 8 1 .204 .279* Faktor 9 1 .101 Faktor 10 1

3.8 Operationalisierung weiterer Variablen

Mögliche Variablen, die den Coachingerfolg beeinflussen können, wurden in

Abschnitt 3.1 als Kontrollvariablen angeführt. Diese sollen an dieser Stelle etwas

ausführlicher dargestellt werden. Ihr Einfluss soll durch einfaktorielle

Varianzanalysen überprüft werden.

3.8.1 Finanzierung

Bei der Finanzierung könnte es eine Rolle spielen, ob die Coachingnehmer

Selbstzahler sind oder das Coaching ohne eigene finanzielle Beteiligung stattfindet.

Beer (1998) ging dieser Frage im Setting Supervision nach, dort spielte dieser

Effekt jedoch keine Rolle.

3.8.2 Alter und Geschlecht von Coach und Coachingnehmer

Über Alter und Geschlecht wurde in Kap. 2.7 gesprochen. Es werden hier keine

systematischen Zusammenhänge erwartet. Zur Überprüfung wird ein Chi-Quadrat-

Test durchgeführt.

86

3.8.3 Position im beruflichen System

Diese Variable wird herangezogen, um zu überprüfen, ob ich tatsächlich die

Klientel untersuche, die ich untersuchen möchte (s. Coaching-Definition, Abschn.

2.2, s. Coachingnehmer, Abschn. 2.1.2). Dies ist, wie in der

Stichprobenbeschreibung gesehen, der Fall.

3.8.4 Coaching-Erfahrung

Beer (1998) ging im Supervisionskontext dieser Variable (bei ihm

Supervisionserfahrung) nach, er konnte aber keine Auswirkungen finden. Vermutet

werden könnte jedoch, dass Coaching-Erfahrene kritischer bezüglich des Coachs

sein können, weil sie mehr Vergleichsmöglichkeiten haben. Andererseits könnten

sie den Coachingerfolg systematisch positiver sehen, da sie am Prozess Beteiligte

sind, die gerade als Erfahrene erfolgreicher sein müssten, da das Ziel jeden

Coachings die Verbesserung des Selbstmanagements ist.

3.8.5 Phase des Coaching-Prozesses

Die Phasen wurden im Abschnitt 2.4 dargestellt. Diese Unterteilung wurde für die

Befragung der Coachingnehmer nicht übernommen. Die Phasen wurden durch

„Anfang, Mitte, Ende und danach“ operationalisiert. Coachingnehmer in den

ersten beiden Phasen, so kann vermutet werden, schätzen den Coachingerfolg

geringer ein als Coachingnehmer in den zwei anderen Phasen.

3.8.6 Coachingform

Bisher gibt es keine veröffentlichte Untersuchung, die internes mit externem

Coaching vergleicht. Laut eines internen Coachs eines großen deutschen

Automobilunternehmens wurde dies in dem Unternehmen evaluiert, jedoch wurden

keine Unterschiede gefunden (persönliche Mitteilung, 05.02.2003). In diese

interne Studie hatte ich leider keinen Einblick, so dass dies nur als Anker für die

Beurteilung innerhalb der vorliegenden Studie dienen kann.

87

3.8.7 Vertrag

Kontrakte wurden im Theorieteil zweigeteilt (s. Abschn. 2.4.2). Im Erhebungsbogen

wurde als Kontrollvariable nach dem formalen Vertrag gefragt. Im Abschnitt über

misslungenes Coaching (2.8.5) wurde das Thema noch einmal aufgegriffen.

Kontrakte können zu höherer Motivation führen (vgl. Gage & Berliner, 1996), so

dass das Coaching vermutlich erfolgreicher beurteilt wird, wenn der

Coachingnehmer sich mehr einbringt.

3.9 Qualitative Inhaltsanalyse angelehnt an Mayring (1993)

Im Folgenden soll auf die qualitative Inhaltsanalyse eingegangen werden, mit Hilfe

derer die im Abschnitt 3.2.2 dargestellten offenen Fragen ausgewertet werden.

Flick (1999) zufolge eignet sich der Ansatz von Mayring „vor allem für die reduktive

und an der Oberfläche von Texten orientierte Auswertung von großen Textmengen“

(S. 215). Durch diese Methode werden demnach bewusste und explizite Aussagen

der Coachingnehmer untersucht. Bortz und Döring (2002) betonen, dass die

Antworten auf offene Fragen in Fragebögen „inhaltsanalytisch auswertbar [sind],

obwohl sie keinen fortlaufenden Text bilden“ (S. 148). Mayring (1993) beschreibt

einen allgemeinen, schrittweisen Analyseablauf, der intersubjektiv nachvollziehbar

ist. Nachfolgend wird einerseits der Ablauf nach Mayring dargestellt und

andererseits gleich Bezug genommen auf die vorliegende Untersuchung.

a) Festlegung des Materials: Dieses besteht aus den Antworten der

Coachingnehmer auf die Fragen 13, 23, 51, 116, 117 und 118 des

Fragebogens (vgl. Anhang D und E).

b) Analyse der Entstehungssituation: Die Befragten nahmen freiwillig an

der Fragebogenstudie teil. Das empirische Vorgehen wurde in den

vorangegangenen Abschnitten beschrieben. Die eigentliche

Entstehungssituation ist aufgrund der schriftlichen Befragung nicht

nachzuvollziehen.

c) Formale Charakteristika des Materials: Die schriftlichen Antworten

wurden in einem lesbaren Protokoll zusammengefasst.

d) Richtung der Analyse: Der Grund, warum die jeweilige Frage gestellt

wurde, wurde in Abschnitt 3.2.3 dargelegt.

88

e) Theoretische Differenzierung: Der theoretische Hintergrund wurde im

Theorieteil (Kap. 2) der Diplomarbeit beschrieben.

f) Bestimmung der Analysetechniken: Es erfolgt in der Studie eine

inhaltliche Strukturierung, für die ergänzende Bildung von Subkategorien wird

als Analysetechnik die Zusammenfassung gewählt, d.h. hier wird paraphrasiert

und generalisiert.

g) Festlegung des konkreten Ablaufmodells sowie Analyseschritte

mittels des Kategoriensystems: Da der qualitative Anteil der Arbeit als

Ergänzung angesehen wird, wird auf die Erstellung eines Kodierleitfadens mit

Ankerbeispielen verzichtet. In die Auswertung der offenen Fragen gehen

Prinzipien der quantitativen Inhaltsanalyse ein. „Die quantitative Inhaltsanalyse

... strebt eine Zuordnung der einzelnen Teile eines Textes zu ausgewählten,

übergreifenden Bedeutungseinheiten (Kategorien) an“ (Bortz & Döring, 2002,

S. 148). Die zugeordneten Textteile werden ausgezählt. Es kommen in der

vorliegenden Studie „nur“ Häufigkeitsanalysen zum Tragen (Kontingenz sowie

Valenz- und Intensitätsanalysen werden nicht beachtet, vgl. Bortz & Döring,

2002). Mayring (1985) selbst schließt „den Einbau von quantitativen Schritten

nicht aus“ (S. 192). Allerdings werden in dieser Studie die Häufigkeitsdaten

nicht zu einer statistischen Auswertung verwandt, sondern im Sinne der

qualitativen Inhaltsanalyse interpretiert.

Bei der Frage nach der Coaching-Definition (Frage Nr. 13) werden die

Antworten der Coachingnehmer deduktiv mit den einzelnen Bestandteilen der

in Abschnitt 2.2 beschriebenen Definition von Coaching verglichen.

Die zweite Frage (Nr. 23) nach der Kontaktherstellung wird ebenfalls

ausgezählt. Die Antworten werden den in Abbildung 2 beschriebenen

Systemen des Interaktionsraumes von Coaching zugeordnet, hier wird also

ebenfalls deduktiv vorgegangen.

Die Antworten bezüglich des Anlasses des Coachings (Nr. 51) wird den defizit-

und potenzialorientierten Kategorien von Schreyögg (1998; s. Abschn. 2.3)

zugeordnet.

Die Antworten bezüglich des misslungenen Coachings (Nr. 116) werden nach

Misserfolgsfaktoren analysiert. Hier werden die Aussagen den zwei beteiligten

89

Personen Coach und Coachingnehmer sowie den potentiell Einfluss

nehmenden privaten und beruflichen Systemen zugeordnet (vgl. Abschn. 2.8.5

über misslungenes Coaching).

Als Kategoriensystem für die Erfolgskriterien (Nr. 117) werden die Antworten

von Antonczyks sowie Heß und Roths Befragung (2001) dienen (s. Abschn.

2.8.1). Selbstsicherheit und offensiver Umgang werden unter persönliche

Weiterentwicklung subsumiert, und Gelassenheit wird unter Wohlbefinden

gefasst.

Bei der letzten Frage (Nr. 118) nach Anmerkungen zum Coaching muss

induktiv vorgegangen werden. Diese Antworten werden nur bei besonderer

Relevanz für das Thema Coachingerfolg und dessen Erfolgsfaktoren

herangezogen.

h) Definition der Analyseeinheiten: Als Kodiereinheit wird das Wort gewählt,

als Kontexteinheit gilt ein vollständiger Satz (sofern vorhanden). Der

Fragebogen des jeweiligen Coachingnehmers wird als Auswertungseinheit nur

eventuell benötigt, da die Fragebögen nicht hintereinander ausgewertet,

sondern pro Frage alle Bögen analysiert werden.

i) Rücküberprüfung des Kategoriensystems an Theorie und Material

sowie Interpretation der Ergebnisse erfolgen in Kapitel 4 und 5.

j) Anwendung der inhaltsanalytischen Gütekriterien: Diese Gütekriterien,

die sich von den klassischen Gütekriterien quantitativer Forschung (s. Abschn.

3.4 bis 3.6) unterscheiden, wurden für Interviews entwickelt. Sie sind daher nur

eingeschränkt anwendbar.

Verfahrensdokumentation: Die hierbei geforderte Transparenz, um den

qualitativen Forschungsprozess intersubjektiv überprüfen zu können, wurde

durch die Darstellung der Untersuchungsdurchführung sowie der Beschreibung

der Auswertung erfüllt. Zudem finden sich im Anhang E die Transkription sowie

die Kodierung.

Güte der Interviews: Die unsichere Datenerhebungssituation wurde bereits

diskutiert. Dennoch kann davon ausgegangen werden, dass die Antworten

authentisch und wenig von sozialer Erwünschtheit determiniert sind, da die

Fragebögen direkt und anonym an mich versandt wurden und nicht noch

90

einmal durch die Hände der Coachs gingen.

Kommunikative Validierung: Dieses Kriterium ist nicht miteinzubeziehen, da

hier der Interviewprozess betrachtet wird, der nicht gegeben war.

Regelgeleitetheit und Intercoderreliabilität: Diesen Ansprüchen wird die hier

dargestellte Vorgehensweise teilweise gerecht. Es gibt nur eine Auswerterin,

womit die Intercoderreliabilität wegfällt, und es wurde kein Kodierleitfaden

entwickelt. Ansonsten wurde nach den Regeln von Mayring vorgegangen.

Triangulation: Die analoge Methode in der quantitativen Forschung wäre

die Multitrait-Multimethod-Methode. Auf eine mehrperspektivische Alternative

wurde verzichtet. Es geht mir gerade um die Sicht der Coachingnehmer,

insbesondere bezüglich des Themas „misslungenes Coaching“ und der

Erfolgskriterien.

Zusammenfassend sind die inhaltsanalytischen Gütekriterien als gut anzusehen.

3.10 Zusammenfassung

Nach Darstellung der Methode und dem empirischen Vorgehen, der Analyse der

psychometrischen Qualität und der inhaltsanalytischen Gütekriterien ist zu folgern,

dass der vorliegende Fragebogen als angemessen valides und reliables Instrument

zur Evaluation von Coaching anzusehen ist.

91

4. Ergebnisdarstellung In diesem Kapitel werden die Ergebnisse der Studie vorgestellt. Zuerst werden die

offenen Fragen (ohne Forschungsfragen) des Fragebogens dargestellt, dann

erfolgen die Beantwortung der Forschungsfragen und die Hypothesenüberprüfung.

Abschließend werden die explorativen Ergebnisse der Untersuchung aufgeführt.

4.1 Beantwortung der offenen Fragen (ohne Forschungsfragen)

Es wird zuerst auf die Coaching-Definition der Coachingnehmer sowie die

Kontaktherstellung eingegangen. Im Anschluss werden die Anlässe, das Coaching

zu beginnen, dargestellt, bevor die sonstigen Bemerkungen der Coachingnehmer

ausgewertet werden.

4.1.1 Coaching-Definition der Coachingnehmer

36% der Befragten haben ihre Vorstellung von Coaching beschrieben. Der erste

Teil der Definition (personenzentrierter Beratungs- und Betreuungsprozess, der

berufliche und private Inhalte umfassen kann) wird von den Coachingnehmern zum

größten Teil auch so gesehen. Das Wort „Beratung“ wird acht Mal verwendet,

Betreuung allerdings nur einmal. Dafür werden Unterstützung (4), Begleitung (2)

und zwei Mal auch die griffige Umschreibung für Coaching „Hilfe zur Selbsthilfe“

benutzt. Der personenzentrierte Aspekt wird durch Hinzufügungen wie z.B. „für

mich persönlich“ unterstrichen. Ein einziger Coachingnehmer nimmt Bezug auf den

zeitlich begrenzten Aspekt von Coaching, ansonsten fehlt die Dimension der Zeit.

Auf berufliche Inhalte nehmen sieben Gecoachte Bezug. Der Rest der Antworten ist

diesbezüglich neutral gehalten. Ein Coachingnehmer drückt auch aus, dass das im

Coaching Erarbeitete sich auch auf das private System auswirken soll: „Die

Entwicklung von Fähigkeiten, die mich im Berufsleben erfolgreicher werden lassen

und mir ein glücklicheres Privatleben bescheren“. Hier wird deutlich, dass ein

hoher Anspruch an Coaching gestellt wird, insbesondere bezüglich der

Ganzheitlichkeit des Klienten.

Zum zweiten Teil der Definition von Coaching (Basis für Coaching ist eine

tragfähige und durch gegenseitige Akzeptanz gekennzeichnete Beratungsbeziehung

92

in mehreren freiwilligen und vertraulichen Sitzungen) ist zu sagen, dass die Punkte

Tragfähigkeit, Akzeptanz und Freiwilligkeit nicht explizit angesprochen werden. Das

Wort „vertraulich“ wird nur einmal genannt. Dennoch werden die

Beziehungskomponenten Tragfähigkeit und Akzeptanz vorausgesetzt, wenn von

„gemeinsamer Analyse“ gesprochen wird oder davon, dass Coaching die Chance

bietet, „alternative Problemlösungsansätze selbst zu erarbeiten, und die eigene

Situation besser zu reflektieren“.

Der dritte Teil der Definition (bestimmte Person mit Managementaufgaben) wurde

in der Stichprobenbeschreibung (s. Abschn. 3.3) bereits beschrieben und kann in

fast allen Fällen (Ausnahme: Arbeitslose) als gegeben angesehen werden.

Der vierte Teil der Definition (Coach ist ein Berater mit psychologischen und

betriebswirtschaftlichen Kenntnissen sowie praktischer Erfahrung bezüglich der

thematisierten Problemfelder) wird nur von einer Person explizit beschrieben als

„fachlich und psychologisch in einem“.

Außerdem wird das Coaching-Konzept des Coachs (fünfter Teil der Definition)

nicht explizit angesprochen; allerdings verweisen Ausdrücke wie „professionelle,

neutrale Reflexion“ oder „professionelle Hilfe für bestimmte Lebenslagen“ darauf,

dass der Coach eine fundierte Dienstleistung bietet.

Insgesamt lässt sich aus der Auswertung schlussfolgern, dass sich die Studie

tatsächlich im Bereich Coaching bewegt.

4.1.2 Kontaktherstellung

Bezüglich der Kontaktherstellung ergab sich folgendes Bild (knapp die Hälfte der

Befragten gaben Auskunft): Die meisten Kontakte (13) kamen über das berufliche

System (Kollegen, Vorgesetzte, Personalabteilung) zustande, wobei ein Coaching

explizit als „verordnet“ beschrieben wurde. Dieser Fragebogen wurde dennoch mit

in die Auswertung einbezogen, da sonst keine systematischen Abweichungen

erkennbar waren. Die zweithäufigste Kontaktaufnahme wurde selbst (7)

vorgenommen, das Internet wurde dabei auch genutzt, und einmal wurde ein

Klient durch Werbung auf seinen Coach aufmerksam. Das private System wurde

sechs Mal genannt (Bekannte und Verwandte), die restlichen Kontakte geschahen

93

über „Fachkollegen“ (4) des Coachs, wobei hier auch einmal die Gesellschaft für

Supervision angeführt wurde.

Zusammenfassend ist erkennbar, dass verschiedene Kanäle zur Kontaktierung

genutzt werden, und dass dies am häufigsten dem beruflichen System zufällt.

4.1.3 Anlässe für das Coaching

Die dritte offene Frage „Was war der Anlass für Ihr Coaching?“ wurde von 57,4%

der Befragten folgendermaßen beantwortet:

Es ergibt sich eine Dreiteilung in Krisen (10), Verbesserungen (19) (s. auch

Abschn. 2.3) und Anlässe, die aufgrund ihrer Beschreibung als „neutral“ eingestuft

werden, da sie nicht den zwei genannten Hauptkategorien zugeordnet werden

konnten (6) (Beispiel: berufliche Veränderung: Hier wird nicht deutlich, ob sich der

Coachingnehmer verändern möchte Verbesserung, oder ob dies von außen an

ihn herangetragen wird Krise). Aus den Antworten ist einmal explizit eine

kollektive Krise durch Umstrukturierung genannt. Ansonsten sind weder kollektive

Krisen noch kollektive Verbesserungen explizit ablesbar, beispielsweise könnte aber

die als neutral eingestufte Antwort „Umgang mit neuer Unternehmensleitung“

darauf hinweisen, dass eine kollektive Krise durch Umstrukturierung vorhanden ist,

genauso ist aber eine individuelle Krise aufgrund des situativen Faktors „neue

Unternehmensleitung“ denkbar. Da an dieser Stelle nicht spekuliert werden soll,

werden im Folgenden nur die eindeutig zugeordneten Verbesserungen und Krisen

auf individueller Ebene weiter aufgefächert (vgl. Abb. 16 und 17).

Abbildung 16: Anlässe: Krisen aufgrund von … (N=10)

situativen Faktoren

45%

kombinierten Faktoren

33%

persönlichen Faktoren

22%

94

Abbildung 17: Anlässe: Verbesserungen (N=19)

Die beiden Abbildungen 16 und 17 zeigen, dass potenzialorientierte Themen eher

vorkommen als Krisen; dies unterstreicht die Ressourcenorientierung von

Coaching, die auch schon in Kapitel 2 mehrfach angesprochen wurde. Das ist ein

Unterschied zu den empirisch gefundenen Anlässen bei Stahl und Marlinghaus

(2000, s. Tab. 9), in deren Untersuchung Krisen zwar ebenfalls nicht im

Vordergrund stehen, aber weit häufiger vorkommen.

Tabelle 9: Coaching-Anlässe nach Stahl & Marlinghaus (2000, S. 201)

Häufige Anlässe für Coaching Nennungen Veränderte berufliche Anforderungen (z.B. Beförderung, Versetzung) 59% Verhaltens- oder Leistungsdefizite (z.B. Führung, Kommunikation) 59% Soziale Konflikte (z.B. Machtkämpfe, Intrigen, Mobbing) 43% Wunsch nach Neuorientierung (z.B. Monotonie, „Midlife Crisis“) 35% Stress (z.B. berufliche Überlastung, Burn-Out) 30% Organisationale Veränderungen (z.B. Fusion, Umstrukturierungen) 28% Karriereplanung (z.B. Standortbestimmung, Laufbahnalternativen) 28% Misserfolgserlebnisse (z.B. Verantwortungsverlust, Arbeitsplatzangst) 17% Persönliche oder familiäre Probleme (z.B. Suchtprobleme, Scheidung) 11%

Es kommen bei den Befragten wie auch bei Stahl und Marlinghaus (ebd.) kaum

Themen aus dem privaten System (5) vor; sie sind in der Stichprobe nie der

alleinige Grund für das Coaching. Beispielsweise spricht ein Coachingnehmer von

„persönlichen und beruflichen zugespitzten Situationen“, und ein anderer Befragter

hat zusätzlich einen „verdeckten Generationskonflikt mit seinem Vater“ zu

bewältigen. Zwei Mal wird der Wunsch nach „work-life-balance“ geäußert. Die

Erweiterung der

Management-kompetenzen

37%

Rollen-beratung

11%

Karriere-beratung

47%

Flexibilisierung des Coping

5%

95

Ergebnisse zeigen, dass die Themen im Coaching schwerpunktmäßig aus dem

beruflichen Kontext kommen, aber dass auch private Inhalte behandelt werden

können (vgl. Abschn. 2.2). Außerdem lässt sich feststellen, dass die Anlässe

„Coaching-adäquat“ sind: Coaching ist eine Lernaktivität mittlerer Intensität und

sollte deshalb dann eingesetzt werden, wenn individuelle Probleme mit mittlerem

Leidensdruck9 bestehen (vgl. Looss, 1997). Es ist kein Anlass genannt, der auf

solch einen hohen Leidensdruck schließen ließe, dass eher eine Psychotherapie

angebracht erschiene. Es ist ein Anlass genannt, der eher auf die Vermittlung von

Fertigkeiten schließen lässt (Verbesserung der Kommunikation), was auch in einem

Trainingssetting gelöst werden könnte.

Zusammenfassend kann man sagen, dass es deutliche Überschneidungen mit den

Nennungen von Schreyögg (1998) gibt (s. Abschn. 2.3) und Coaching ein

angemessenes Setting für diese Anlässe bietet.

4.1.4 Offene Frage: Sonstige Bemerkungen

Immerhin knapp die Hälfte der Coachingnehmer hat von der Möglichkeit

Gebrauch gemacht, Bemerkungen zum Untersuchungsgegenstand Coaching zu

machen.

Es wird hier die positive Haltung zu Coaching vielfach (16) deutlich (auch der

Coachingerfolg wurde insgesamt sehr hoch eingeschätzt, s. Abschn. 4.4). Ein

Coachingnehmer geht sogar soweit, dass er nun selbst eine Coaching-Ausbildung

beginnen möchte. Die positive Haltung kommt nach Meinung eines

Coachingnehmers allein durch die Tatsache der beruhigenden Wirkung zustande,

dass es Coachs gibt, die kontaktiert werden können, wenn sie benötigt werden.

Zudem wird in diesem Zusammenhang die Bedeutung von Vertrauen im Coaching

hervorgehoben.

Die mehrmals aufgegriffene Forderung nach regelmäßigen Coachings wird von

der Autorin als Gefahr angesehen, da das Ziel von Coaching gerade die Erhöhung

des Selbstmanagements ist.

9 Ein gewisser Leidensdruck ist auch in Organisationen notwendig, um Veränderungsbereitschaft zu

schaffen (vgl. March & Simon, 1976).

96

Das berufliche System wird hier eher negativ bewertet, was auch bei den

geschlossenen Fragen der Fall ist (s. Abschn. 4.2). Konstruktiv wird nach mehr

Offenheit des beruflichen Systems gegenüber Coaching gefordert (4). Ein

Coachingnehmer schlägt hierzu diese Vorgehensweise vor: „Optimal ist, den

Coach selber auszusuchen und der Firma vorzustellen“. Drei Mal wird von einer

„Glückssache“ beim Finden des „richtigen“ Coachs gesprochen.

Einen wichtigen Punkt für die Evaluation von Coaching spricht ein

Coachingnehmer an, nämlich den Zeitfaktor: Veränderungen, die durch Coaching

induziert werden, geschehen nicht von heute auf morgen.

4.2 Forschungsfrage 1

Die durchgeführte Faktorenanalyse ergab die Extraktion von zehn Faktoren. Ob

diese Faktoren auch als Erfolgsfaktoren im Sinne der Definition im Abschnitt 2.8

angesehen werden, soll im Folgenden herausgefunden werden. Die Faktoren

sollen nun inhaltlich vorgestellt werden.

Die Items des ersten Faktors werden als „Qualifikation des Coachs“

zusammengefasst. Der Fokus dieses Faktors ist auf den Coach gerichtet. Die Items

dienen zur Einschätzung der Qualifikationen des Coachs (Erfolgsfaktoren der

Strukturqualität), die sich auch auf die Prozessqualität auswirken. Hierbei beinhaltet

der Faktor Items, die einzuschätzen helfen, ob der Coach praxisorientiert berät und

somit den Kontext nicht aus den Augen verliert. Am niedrigsten werden bei diesem

Faktor die Transferbegleitung (M=3,6, Item-Nr. 108) und die Feldkompetenzen

des Coachs (M=3,9, Item-Nr. 4) eingeschätzt, am höchsten die Glaubwürdigkeit

(M=4,7, Item-Nr. 18) und Wertschätzung des Coachs (M=4,6, Item-Nr. 12). Die

hoch signifikante Korrelation mit dem Coachingerfolg beträgt .665.

Der Faktor 2 wird als „berufliches System“ bezeichnet und könnte als

Erfolgsfaktor der Strukturqualität angesehen werden. Hier geht es v. a. um die

Aufgeschlossenheit und Offenheit gegenüber dem Coaching seitens des

Arbeitgebers. Allerdings korreliert dieser Faktor nahezu nicht mit dem

Coachingerfolg (.068), d.h. diese durch die Faktorenanalyse extrahierte Skala ist

kein Erfolgsfaktor im eigentlichen Sinne, und wird daher nicht in die Überprüfung

der Hypothesen 1 bis 3 einbezogen. Coaching wird, offensichtlich auch bei relativ

97

negativer Einstellung des beruflichen Systems gegenüber dieses

Personalentwicklungsinstruments, als erfolgreich eingeschätzt. Dies ist ein sehr

wichtiger Befund, da gerade das positive Coaching-Klima im beruflichen System

als Erfolgsfaktor in den Untersuchungen von Antonczyk (2001) und Heß& Roth

(2001) dargestellt wurde. Dieser Befund wird in der Ergebnisdiskussion aufgegriffen

(Kap. 5).

Der dritte Faktor bekommt die Bezeichnung „Kooperation“. Allerdings sind damit

weniger die Punkte beinhaltet, die Rauen (2001a) unter Kooperation in seinem K3-

Modell (s. Abschn. 2.8.2) erfasst (bis auf Transparenz), sondern vielmehr das, was

die Beziehung der beiden Interaktionspartner kennzeichnet: Gleichwertigkeit, gute

Kommunikation, Sympathie und das, was jeder bereit ist zu geben: Reflexion der

Arbeit und Bereitschaft, den Klienten mitbestimmen zu lassen seitens des Coachs,

und Offenheit gegenüber Coaching sowie Eigenverantwortung seitens des

Coachingnehmers. Die hoch signifikante Korrelation mit dem Coachingerfolg

beträgt .374.

Der vierte Faktor wird als „Klarheit & Ziele“ interpretiert. Die Klarheit wird

beschrieben bezüglich der Triangulierungskompetenz (s. Abschn. 2.8.3), der

Rollen, Methoden und Vorgehensweise sowie dessen, worum es im jeweiligen

Coaching eigentlich geht. Bis auf die Triangulation verweisen die übrigen acht

Items der Skala auf die Prozessqualität. Am niedrigsten fällt die Klarheit bezüglich

des Zeit- und Arbeitsplans (M=3,3, Item-Nr. 94) und der messbaren Formulierung

der Ziele (M=3,4, Item-Nr. 89) aus. Das könnte auch ein Grund dafür sein,

warum die Korrelation dieser Skala mit der Zielerreichung in Höhe von .413

niedriger ausfällt als die Korrelation mit dem Coachingerfolg, die hoch signifikant

ist und .552 beträgt.

Als „Involvement des Coachs“ wird der fünfte Faktor interpretiert. Hier werden

v. a. die Motivation und das Interesse des Coachs für den Coachingnehmer

abgefragt. Die Skala beinhaltet auch das in der Coaching-Definition genannte

gegenseitige Vertrauen. Die hoch signifikante Korrelation mit dem Coachingerfolg

beträgt .646.

Der sechste Faktor kann als „Entlastung und Weiterentwicklung“ bezeichnet

werden. Hier kommt noch einmal die Beziehung zwischen Coachingnehmer und

98

Coach ins Spiel: Ehrlichkeit, Akzeptanz und Angstfreiheit kennzeichnen eher den

Entlastungsgedanken, während die praxisorientierte Beratung und die aktive

Mitarbeit eher den Weiterentwicklungsgedanken repräsentieren. Die Korrelation

mit dem Coachingerfolg beträgt .481 und ist hoch signifikant.

Der siebte Faktor ist als „Coaching-Setting“ interpretierbar. Hier werden

Ressourcen, auf die das Coaching aus Sicht des Coachingnehmers aufbaut,

abgefragt: Dies sind die Bereitschaft zur Zeitinvestition, Motivation und Bereitschaft,

Emotionen zuzulassen (vgl. Erfolgsfaktoren der Strukturqualität des

Coachingnehmers). Das Setting wird weiterhin umschrieben durch Kreativität, den

psychologischen Vertrag, angemessene Forderung und Nähe in der Interaktion.

Die Korrelation mit dem Coachingerfolg ist ebenfalls hoch signifikant und beträgt

.404.

Faktor 8 wird mit den Worten „methodische Vielfalt“ beschrieben. Hier geht es

um ein großes Methodeninventar des Coachs, aber auch um eine

abwechslungsreiche Struktur des Coachings. Die hoch signifikante Korrelation mit

dem Coachingerfolg hat einen Betrag in Höhe von .330.

Beim Faktor 9 ist der Fokus auf die „Autonomie des Coachingnehmers“

gerichtet, was eher auf einen Erfolgsfaktor der Strukturqualität verweist. Erhoben

werden allerdings in diesem Faktor Items zur Prozessqualität. Hier werden Items zur

Aufmerksamkeit gegenüber dem Coachingnehmer abgefragt, um den es sich

letztlich während der Coachingintervention dreht. Dieser soll angeregt werden,

über sich zu reflektieren, worin das Konzept der „Hilfe zur Selbsthilfe“ deutlich wird.

Mit dem Coachingerfolg korreliert dieser Faktor hoch signifikant (.404).

Der zehnte und letzte Faktor kann als „Problempräzision“ betrachtet werden und

bezieht sich eindeutig auf die Prozessqualität. Der Problempräzision dienlich sind

eine Analyse des Ist-Zustandes, die Begleitung zum Arbeitsplatz, in der der Coach

nach seiner eigenen Wahrnehmung eine Korrekturhilfe zusätzlich zur subjektiven

Sicht des Coachingnehmers erhält. Ihm kommt somit die Rolle des Korrektivs zu

(M=3,56, vgl. Abschn. 4.8), sowie der Einblick in andere Sichtweisen. Das Item

bezüglich des Zeit- und Arbeitsplans passt nicht ganz in diesen Faktor

Problempräzision. Die Aufstellung dieses Rahmens kann m. E. erst nach der

Problemanalyse und -definition aufgestellt werden. Der Zeitrahmen könnte aber

99

auch dem Zweck dienen, das Problem nicht zu weit zu fassen, da Coaching eher

eine mittelfristige Maßnahme ist. Wenn man allerdings das Item entfernt, fällt die

interne Konsistenz auf .45. Der zehnte Faktor ist von der inhaltlichen, aber auch

nach der Betrachtung der klassischen Testgütekriterien als unbefriedigend

anzusehen; und auch die zwar hoch signifikante Korrelation mit dem

Coachingerfolg in Höhe von .275 fällt nicht hoch aus. Aus theoretischen Gründen

(der Erfolgsfaktor „Problempräzision“ wurde in Kapitel 2 genannt: Vorschnelle

Lösungen bewirken einen kontraproduktiven Effekt) wird der Faktor beibehalten.

Zusammenfassend ist festzustellen, dass neun der zehn extrahierten Skalen als

Erfolgsfaktoren angesehen werden können (s. Abb. 18). Bis auf den letzten Faktor

(10) sind die übrigen Faktoren gut interpretierbar. Zu diskutieren ist später sowohl

der Umstand, dass das berufliche System nicht als Erfolgsfaktor angesehen werden

kann. Des Weiteren ist zu diskutieren, dass sich die Variablen zumeist nicht

eindeutig als Faktoren der Struktur- und Prozessqualität interpretieren lassen.

Abbildung 18: Darstellung der Erfolgsfaktoren, in Klammern ist die Höhe der Korrelation r mit dem

Coachingerfolg angegeben

Insgesamt zeigt das Screening der „Coaching-Landschaft“, dass die in Kapitel 2

herausgearbeiteten Erfolgsfaktoren (sofern abgefragt) zum größten Teil umgesetzt

Qualifikation des Coachs (.67)

Coachingerfolg

Kooperation (.37)

Klarheit & Ziele (.55)

Involvement des Coachs (.65)

Entlastung & Weiterentwicklung (.48)

Problempräzision (.28)

Coaching-Setting (.40)

Methodische Vielfalt (.33)

Autonomie des CN (.40)

100

werden, womit eine positive Bewertung von Coaching einhergeht. Somit kann

wirklich von Coachingerfolg gesprochen werden.

4.3 Forschungsfrage 2 und Hypothesenüberprüfung 1 bis 3

Im Folgenden soll auf die Vorhersagekraft der einzelnen Erfolgsfaktoren auf den

Coachingerfolg eingegangen werden. Hierzu wurden multiple Regressionen

bezüglich der Coachingerfolgsskala10 sowie des subjektiven Gesamturteils, der

Verhaltensintention und der Zielerreichung berechnet (schrittweise, kombinierte

Vor- und Rückwärtstechnik).

Um einen starken Effekt nachweisen zu können, ist nach der Formel11 L*(1-R²)/R²

= (16,7*1-0,2593)/0,2593) (vgl. Bortz, 1993, S. 429) eine optimale

Stichprobengröße von 48 nötig. Diese entspricht in etwa der vorliegenden

Stichprobengröße. Es kann daher gemäß Tabelle 10 geschlossen werden, dass die

Qualifikation sowie das Involvement des Coachs (Faktoren 1 und 5) einen

bedeutsamen Einfluss auf die Einschätzung des Coachingerfolgs haben. Dieser

wichtige Befund wird in Kapitel 5 diskutiert.

Tabelle 10: Ergebnisse der Regressionsanalyse für den Coachingerfolg

Coachingerfolg (ß)

Prädiktoren Schritt 1 Schritt 2

Faktor 1 .665*** .418**

Faktor 5 .361**

R .665*** .715***

R² .442*** .512***

Korrigiertes R² .432*** .495***

F 46,696*** 30,377***

Anmerkungen: *** p < .001 ** p < .01 * p < .05

10 Die drei Items können gemäß Abschn. 4.4 als Erfolgsskala angesehen werden. 11 L = Nonzentralitätsparameter der nicht-zentralen F-Verteilungen; R² = gemeinsame Varianz;

starker Effekt ε²=0,35 entspricht R² von 0,2593

101

Betrachtet man nicht nur die multiple Regression für die gesamte Erfolgsskala,

sondern splittet diese auf die einzelnen Erfolgsvariablen auf, ergeben sich die

Ergebnisse, die in den Tabellen 11 bis 13 dargestellt sind.

Die Ergebnisse der Tabelle 11 lassen den Schluss zu, dass das subjektive

Gesamturteil von den Faktoren Involvement des Coachs, Klarheit & Ziele und

Coaching-Setting (5,4 und 7) gut vorgesagt wird. Ein bedeutsamer Effekt liegt vor,

der in der Ergebnisdiskussion aufgegriffen wird. Damit ist Hypothese 1 bestätigt,

allerdings sind die genannten Faktoren nicht eindeutig den Qualitätsdimensionen

Struktur- und Prozessqualität zuzuordnen.

Tabelle 11: Ergebnisse der Regressionsanalyse für das subjektive Gesamturteil

Subjektives Gesamturteil (ß)

Prädiktoren Schritt 1 Schritt 2 Schritt 3

Faktor 5 .610*** .418*** .377**

Faktor 4 .383** .359**

Faktor 7 .202*

R .610*** .694*** .720***

R² .372*** .482*** .519***

Korrigiertes R² .361*** .463*** .493***

F 34,319*** 26,466*** 20,136***

Anmerkungen: *** p < .001 ** p < .01 * p < .05

Die Verhaltensintention (s. Tab. 12) wird gut durch die Qualifikation des Coachs

(Faktor 1) vorhergesagt. Damit ist Hypothese 2 teilweise bestätigt. Es ist nur ein

Faktor, der die Intention vorhersagt, bedeutsam, und nicht mehrere, wie in der

Hypothese beschrieben. Dieser interessante Befund wird in Kapitel 5 interpretiert.

102

Tabelle 12: Ergebnisse der Regressionsanalyse für die Verhaltensintention

Verhaltensintention (ß)

Prädiktor Schritt 1

Faktor 1 .520***

R .520***

R² .271***

Korrigiertes R² .238***

F 21,513***

Anmerkungen: *** p < .001 ** p < .01 * p < .05

Die Zielerreichung (s. Tab. 13) wird vorhergesagt durch das Involvement des

Coachs (Faktor 5). Inhaltlich näher läge der Faktor 4 (Klarheit & Ziele). Die

Hypothese kann allerdings nicht als bestätigt gelten, da kein bedeutsamer Effekt

vorliegt (R² < 0,2593) und zudem nur ein Faktor Vorhersagekraft hat. Im Kapitel 5

wird die Tendenz aber diskutiert.

Tabelle 13: Ergebnisse der Regressionsanalyse für die Zielerreichung

Zielerreichung (ß)

Prädiktor Schritt 1

Faktor 5 .441***

R .441***

R² .194***

Korrigiertes R² .180***

F 13,983***

Anmerkungen: *** p < .001 ** p < .01 * p < .05

Abschließend lässt sich feststellen (s. Abb. 19), dass die Erfolgskriterien subjektives

Gesamturteil, Verhaltensintention und Zielerreichung von verschiedenen Faktoren

verschieden gut vorhergesagt werden. Nicht alle Erfolgsfaktoren besitzen

Vorhersagekraft. Für den Coachingerfolg sind die Faktoren Qualifikation und

Involvement des Coachs bedeutsam.

103

4.4 Ergebnisse der Hypothesenprüfung 4

Die Verhaltensintention wird mit M = 91,37 (Min. = 25; Max. = 100) am

höchsten bewertet, ein möglicher Deckeneffekt (Bortz, 1993) liegt vor. An zweiter

Stelle ist das subjektive Gesamturteil zu nennen mit einem Durchschnittswert von M

= 77,63 (Min. = 40 – 96,33), an dritter Stelle folgt die Zielerreichung M = 71,57

(Min. = 29; Max. = 100). Aus Tabelle 14 ist zu entnehmen, dass die drei

Erfolgskriterien positiv interkorrelieren. Damit kann die Hypothese als bestätigt

gelten. Die Höhe der Korrelationen wird im Kapitel 5 diskutiert.

Die Ergebnisse der Faktorenanalyse zeigen ebenfalls, dass die drei Erfolgskriterien

durch einen Faktor (einziger Faktor mit einem Eigenwert > 1: 1,7) repräsentiert

werden, der 57,13% der Varianz aufklärt. Die Ladungen betragen .834 für das

subjektive Gesamturteil, .628 für die Verhaltensintention und schließlich .79 für die

Zielerreichung. Die interne Konsistenz fällt mit .62 nicht hoch aus. Diese wird

dennoch als gut betrachtet, da die Skala nur aus drei Items besteht. Die

Trennschärfen sind mit .31 bis .53 ausreichend bis befriedigend.

Tabelle 14: Interkorrelationen des Coachingerfolgs; ** p < .01 * p < .05

Korrelation nach Pearson (N=59-60)

Subjektives Gesamturteil

Verhaltensintention Zielerreichung

Subjektives Gesamturteil

1 .31* .501**

Verhaltensintention 1 .232 Zielerreichung 1

Zusammenfassend ist hervorzuheben, dass die drei Erfolgskriterien eine Skala

bilden, die den Coachingerfolg repräsentiert. Außerdem kann aus den Mittelwerten

der Erfolgskriterien geschlossen werden, dass Einzel-Coaching aus Sicht der

Coachingnehmer als erfolgreich angesehen wird.

4.5 Zusammenfassung der Hypothesenprüfungen

Bevor mit der Auswertung der Forschungsfragen 3 bis 5 begonnen wird, sollen die

Ergebnisse aus den Überprüfungen der Hypothesen in einem Regressionsmodell

(analog zu Abb. 12 des theoretischen Modells in Abschn. 2.9) dargestellt werden

(s. Abb. 19).

104

Abbildung 19: Darstellung des Regressionsmodells mit ß-Gewichten; bei den Prädiktoren Eigenwerte in

(..); bei den Kriterien sind die Interkorrelationen angegeben; Tendenz zur Vorhersage der

Zielerreichung ist angegeben


In diesem Abschnitt sollen die von den Coachingnehmern genannten Angaben zu

Misserfolgsfaktoren und –kriterien beschrieben werden.

82% der Coachingnehmer haben diese offene Frage nach misslungenem

Coaching beantwortet. Die Kategorien Coach, Coachingnehmer und berufliches

System wurden induktiv erweitert, da sowohl die Beziehung zwischen Coach und

Coachingnehmer als auch der Prozess und die Ergebnisse des Coachings

angesprochen wurde. Zur Erweiterung des Kategoriensystems wird deshalb auf die

auch schon im Theorieteil angewandte Teilung des Qualitätsbegriffs

zurückgegriffen, allerdings ist in diesem Abschnitt der Qualitätsbegriff negativ

konnotiert. Als Misserfolgsfaktoren werden die Angaben zu Struktur- und

Prozessqualität und die Ergebnisqualität als Misserfolg angesehen. Eine

Zusammenfassung der Ergebnisse zeigt Abbildung 20.

.38

Qualifikation des Coachs (20,51)

Subjektives

Gesamturteil

Verhaltens-

intention

Ziel-

erreichung

Coachingerfolg

Klarheit & Ziele (4,84)

Involvement des Coachs (3,63)

Coaching-Setting (3,0)

.42

.36

.44

.36

.20

.52

.5

.23

.31

Prädiktoren Kriterien

105

Abbildung 20: Bezugnahme der Coachingnehmer auf die Qualitätsdimensionen auf die Frage: Was ist

ein misslungenes Coaching?

Die meisten Antworten (32%) verweisen auf den Misserfolg des Coachings.

Inhaltlich steht hier die Nicht-Erreichung der Ziele im Vordergrund, was explizit

neun Mal genannt wurde. Ein Coachingnehmer legt einen Maßstab bezüglich des

Misserfolgs fest: Er sieht Misserfolg dann gegeben, wenn die Zielerreichung unter

50% ist. Implizit wird die Nicht-Zielerreichung beschrieben, indem ein misslungenes

Coaching einem nicht lösungsorientierten Coaching entspricht (3), wenn keine

Veränderung des Verhaltens (4) bzw. Besserung desselben (2) stattfindet oder sogar

Verschlechterung (2) eintritt („wenn ich kraft- und mutlos aus dem Coaching

gehe“). Ein anderer Coachingnehmer beschreibt in diesem Zusammenhang ein

misslungenes Coaching als eines ohne Erkenntnisgewinn („das Aha-Erlebnis bleibt

aus“).

Nur drei Mal wird der misslungene Transfer in das berufliche System

angesprochen, einmal auch ins private System.

Eine hohe Erwartung an Coaching hat ein Coachingnehmer, der angibt, dass

misslungenes Coaching dann vorhanden ist, „wenn nach drei Coachings

[Sitzungen] kein Erfolg zu bemerken ist“. Ein Coachingnehmer gibt im

Zusammenhang mit der Ergebnisqualität an, dass ein Coaching dann erfolglos ist,

wenn der Coach mehr lernt als der Coachingnehmer. Hiermit könnte der

Misserfolgsfaktor „Erfüllung eigener Wünsche“ (s. Tab. 6) auf Seiten des Coachs

angesprochen sein. Interessant ist die Aussage des Coachingnehmers auch

deshalb, weil hier Coaching als Lernprozess angesehen wird, in dem nicht nur der

Coachingnehmer etwas lernt, sondern auch der Coach, was bisher noch keine

Struktur-qualität:

berufliches System

5%

Struktur-qualität:

Beziehung12%

Ergebnis-qualität

32%

Struktur-qualität: Coach24%

Prozess-qualität

14%

Struktur-qualität: CN

13%

106

Bedeutung fand. Anscheinend wird dies auch akzeptiert, er darf nur nicht mehr

lernen als der Klient.

Nachdem die Misserfolgskriterien erläutert wurden, wird nun auf die

Misserfolgsfaktoren eingegangen.

An erster Stelle ist aus Sicht der Coachingnehmer der Coach für das Misslingen

verantwortlich. Hier wird v. a. auf den selbstherrlichen Coach verwiesen (13).

Dieser wird umschrieben als „Besserwisser“ (Tab. 6) und „Schlaumeier“, der

Lösungen vorgibt, Monologe hält und Grenzen des Coachingnehmers nicht

akzeptiert sowie nicht zuhört und kein Interesse zeigt.

Ein Coach, der unflexibel agiert (3) und ein sog. „Kochrezept-Coaching“ anbietet,

wird nicht gewünscht.

Ein Coach, der nicht „auf den Punkt kommt“ (1) und ein Coach, der das Vertrauen

des Coachingnehmers missbraucht (1), werden ebenfalls abgelehnt.

Ein Coachingnehmer nennt auch das in Tabelle 6 erwähnte Missionieren:

Fanatischer Eifer wird folglich ebenfalls abgelehnt.

Nach den Misserfolgsfaktoren bezüglich des Coachs werden nun die Aussagen der

Prozessqualität (14%) ausgeführt.

Ein Coaching misslingt nach Ansicht von vier Coachingnehmern, wenn der Coach

keine Kompetenz für ihr Anliegen hat (vgl. Tab. 5: Hinweis auf Erfolgsfaktor

„Coach sollte klären, ob er der geeignete Coach ist“).

Am zweithäufigsten wird bemängelt, wenn die Arbeit an konkreten Zielen fehlt (3)

(Die Arbeit an Zielen setzt voraus, dass Ziele formuliert werden = Erfolgsfaktor, s.

Abschn. 2.4.4 und Tab. 5). Als dritten Misserfolgsfaktor fügen die

Coachingnehmer an, dass Methoden eingesetzt werden, die nicht angemessen

sind. Außerdem werden manipulative Methoden abgelehnt sowie solche, die die

Autonomie des Coachingnehmers beschränken (vgl. Tab. 5: Hinweis auf

Erfolgsfaktor: „Methoden klienten-, situations-, zeit-, problem-, ziel-,

wirkungsbezogen einsetzen“).

Ein Misserfolgsfaktor, der in Kapitel 2 unerwähnt blieb, ist die Nicht-Integration von

aktuellen Entwicklungen (immerhin zwei Coachingnehmer halten dies für wichtig),

107

was aber eine Prozessberatung, wie es Coaching sein soll, bieten sollte. Dieser

Faktor könnte als Folge eines unflexiblen Coachs angesehen werden.

Wenn Methoden vermittelt werden, ist das gemäß einem Coachingnehmers auch

ein misslungenes Coaching. Dies ist für mich insofern zutreffend, als vordergründig

Coaching kein Instrument zur Methodenvermittlung ist (das ist eher im

Trainingssetting der Fall).

Ein Coachingnehmer betont, dass das Misslingen des Coaching die Folge von

Verletzungen der Spielregeln ist.

Was können die Coachingnehmer, die sich selbst erst an dritter Stelle in der

Verantwortung sehen, zum Misslingen beitragen?

Sie können keine Reflexion stattfinden lassen (3) (Hinweis auf Erfolgsfaktor:

Problembewusstsein, vgl. Tab. 4).

Sie können sich „klein machen“ und übernehmen dadurch keine Verantwortung (2)

(Hinweis auf Erfolgsfaktor: Verantwortungsübernahme, vgl. Tab. 4).

Die Coachingnehmer können falsche Erwartungen und überzogene Ziele haben (2)

(vgl. Tab. 6).

Problematische Effekte hat auch die Nicht-Bereitschaft zur aktiven Mitarbeit (3), die

durch fehlende Motivation und Offenheit sowie durch nicht vorhandene

Selbstregulationsfähigkeit (vgl. Tab. 6) gekennzeichnet ist.

Eine letzte Bemerkung bezieht sich darauf, wenn der Coachingnehmer „verwirrt“ ist

(1). Damit könnten auf der einen Seite Widerstände gemeint sein, deren Reduktion

für Lernprozesse wichtig sind (vgl. Looss & Rauen, 2002) (d.h. in diesem Sinne

verstanden, wäre das Verwirrtsein m. E. kein Misserfolgsfaktor). Auf der anderen

Seite könnte dies auch als Destabilisierung interpretiert werden, die bei Abschluss

eines Coachings nicht wünschenswert ist (s. auch „kraft- und mutlos“ weiter oben),

was dann dem Prozess zuzuordnen wäre.

Bei der Beziehung der Interaktionspartner Coach und Coachingnehmer ist es

schädlich, wenn weder Vertrauen (1) noch Offenheit (1) oder Transparenz (1)

vorhanden sind. Am häufigsten wird jedoch die fehlende Wellenlänge (keinen

108

„Zugang zueinander finden“) (5) als Misserfolgsfaktor angeführt. Auch wird auf

gegenseitige Vertrauensbrüche (2) verwiesen.

Das berufliche System kann schädigend einwirken, indem es Coaching erzwingt

(3). Außerdem ist es problematisch, wenn das Coaching mit einer Zielvereinbarung

verknüpft wird (1). „Misslungen wäre es, wenn im Umkreis des Gecoachten der

Eindruck entsteht, es sei eine ‚Psychoanalyse‘“. Dies könnte zu der in Tabelle 6

genannten „Stigmatisierung der Coachingnehmer als Versager“ führen.

Zusammengefasst werden die Ergebnisse in den Tabellen 15 und16.

Tabelle 15: Zusammenfassung der Misserfolgskriterien

Misserfolgskriterien Nicht-Erreichung der Ziele Keine Verhaltensänderung Keine Verhaltensverbesserung Verschlechterung (des Problems) Kein Erkenntnisgewinn Misslungener Transfer in berufliches und/oder privates System Ergebnis: Coach lernt mehr als Coachingnehmer

Den größten Einfluss für das Misslingen des Coachings wird dem Coach

zugesprochen. Daraus kann gefolgert werden, dass dem Coach auch die größte

Rolle für den Coachingerfolg zukommt. Das unterstreicht das Ergebnis der

quantitativen Analyse, in der die Erfolgsfaktoren Qualifikation und Involvement des

Coachs gute Prädiktoren für den Coachingerfolg sind (s. Abschn. 4.3 und 4.5).

109

Tabelle 16: Zusammenfassung der Misserfolgsfaktoren

Misserfolgsfaktoren der Strukturqualität: Coach

Coach = selbstherrlich unflexibler Coach, der nach Schema F vorgeht Missbrauch des Vertrauens Coach, der nicht auf den Punkt kommt Fanatischer Eifer (Missionieren)

Misserfolgsfaktoren der Strukturqualität: Coachingnehmer

keine Reflexion keine Verantwortungsübernahme falsche Erwartungen Nichtbereitschaft zur aktiven Mitarbeit nicht vorhandene Selbstregulationsfähigkeit

Misserfolgsfaktoren der Strukturqualität: Beziehung

fehlende Wellenlänge fehlendes Vertrauen fehlende Offenheit fehlende Transparenz gegenseitige Vertrauensbrüche

Misserfolgsfaktoren der Strukturqualität: berufliches System

erzwungenes Coaching Verknüpfung mit Zielvereinbarung im beruflichen System Stigmatisierung der Coachingnehmer als Versager

Misserfolgsfaktoren der Prozessqualität

Coach erkennt nicht, dass er inkompetent bezüglich des Anliegens ist Fehlen des Arbeitens an konkreten Zielen Methoden sind für das Anliegen und den Coachingnehmer nicht

adäquat Verletzungen von Spielregeln Methodenvermittlung Destabilisierung am Schluss des Coachings

Das berufliche System wird beim Misslingen von Coaching kaum von den

Coachingnehmern in die Betrachtung miteinbezogen, was den Befund der

Faktorenanalyse und der anschließend kaum vorhandenen Korrelation mit dem

Coachingerfolg unterstreicht (s. Abschn. 4.2).

Die Kriterien und Faktoren für den Misserfolg können insgesamt als „Warnschilder“

für den Coach, aber auch für den Coachingnehmer dienen und umgekehrt positiv

dargestellt als Erfolgsfaktoren und –kriterien gedeutet werden.


Im Folgenden soll auf die Antworten der Coachingnehmer bezüglich der

Erfolgskriterien eingegangen werden (s. Abb. 21).

Ein Coachingnehmer gibt an, keine Kriterien zur Beurteilung des Coachingerfolgs

zu haben (vgl. Abschn. 2.8.1 – gleicher Befund bei Antonczyk).

Ein Mal wird der Coach als Maßstab angelegt, dass ein Coaching als Erfolg

bewertet wird. Hier wird die Erfahrung des Coachs sowie seine ethische Haltung

110

(„großer Respekt vor anderen Menschen, geringe eigene Bewertung“)

angesprochen. Das zielt auf die im Theorieteil angesprochene Bescheidenheit bzw.

darauf, dass sich ein Coach letztlich überflüssig machen soll.

Zwei Coachingnehmer setzen als Erfolgskriterium ihre eigene Offenheit und

Motivation fest.

Abbildung 21: Erfolgskriterien

Sechs Prozent der Coachingnehmer nennen als Erfolgskriterium die Beziehung der

Interaktionspartner Coach und Gecoachter. Hier wird die zu stimmende

„Wellenlänge“ (3) beschrieben sowie gegenseitige Offenheit und Vertrauen (1).

Etwas mehr als ein Zehntel der Coachingnehmer bezieht die Prozessqualität in ihre

Erfolgsbewertung mit ein. Hier steht an erster Stelle die Zielfindung bzw.

Zieldefinition (4). Dies wird als Prozess empfunden, der für alles Weitere

determinierend ist.

Gleich häufig werden genannt: „Erwartungen loswerden wollen“ (1), selbst die

Lösungen finden (1) sowie das Nehmen von Befürchtungen (1).

Aus den vorangegangenen Ausführungen dieses Abschnitts wird deutlich, dass die

genannten Erfolgskriterien in der von mir benutzten Terminologie Erfolgsfaktoren

sind.

Am häufigsten wird, wie erwartet, die Ergebnisqualität angesprochen. Hier steht an

erster Stelle das Kriterium Wohlbefinden bzw. emotionale Entlastung (13).

Hierunter fallen solche Aussagen wie „ausgeglicheneres Privatleben“ und

„emotionale Stabilität“. Erst an zweiter Stelle wird die Zielerreichung genannt (12).

Da die Frage völlig offen gelassen wurde, haben einige Coachingnehmer den

Ergebnis-qualität

76%

Struktur-qualität: CN

3%

Struktur-qualität: Coach

2%keine

Kriterien2%

Prozess-qualität

11%

Struktur-qualität:

Beziehung6%

111

allgemeineren Begriff „Zielerreichung“ gewählt, und einige haben dies spezifiziert.

Was nun Ziel und was Nebenprodukt ist, lässt sich für mich nicht feststellen.

An dritter Stelle nennen die Coachingnehmer die Verhaltensänderung (11), was

auch als Flexibilisierung des Handlungsrepertoires verstanden werden kann.

Hierunter wurden auch Copingstrategien gefasst. Ein Coachingnehmer

unterstreicht die „nachhaltige“ Verhaltensänderung.

An vierter Stelle wird die persönliche Weiterentwicklung (8) genannt. Hier schildern

die Befragten beispielsweise größeren Mut und höhere Konfliktbereitschaft.

Gleich häufig werden die Reaktion des beruflichen Systems (6) sowie der

gelungene Transfer in letzteres genannt. Daraus wird von den meisten

Coachingnehmern eine Zunahme des beruflichen Erfolges gefolgert (5), an dem

sie den Coachingerfolg messen.

An vorletzter Stelle werden kognitive Änderungen (3) und Innovation (3) genannt.

Unter Innovation wurde z.B. „andere Arbeit finden“ verstanden. An letzter Stelle

wird der Coachingerfolg an einer höher gewordenen Motivation (2) festgemacht.

Festzuhalten bleibt, dass einige Coachingnehmer im umgangssprachlichen

Gebrauch den Begriff „Erfolgskriterium“ mit dem Begriff des Erfolgsfaktors

gleichsetzen. Die Coachingnehmer, die keine Kriterien haben, bilden eine sehr

kleine Minderheit. Daraus kann geschlossen werden, dass die Befragten eine

reflektierende Klientel sind oder dass das Reflektieren durch Coaching angeregt

wurde. In Tabelle 17 sind die von den Coachingnehmern genannten

Erfolgskriterien zusammengefasst.

112

Tabelle 17: Erfolgskriterien der Coachingnehmer

Erfolgskriterien Wohlbefinden & emotionale Entlastung Zielerreichung Verhaltensänderung (Flexibilisierung des Handlungsrepertoires) persönliche Weiterentwicklung Reaktion des beruflichen Systems erfolgreicher Transfer in das berufliche System Zunahme des beruflichen Erfolgs kognitive Änderungen Innovation höhere Motivation Zielfindung Erwartungsabfrage eigenständige Lösungen Nehmen von Befürchtungen „Chemie stimmt“ gegenseitige Offenheit und Vertrauen Erfahrung und ethische Haltung des Coachs


Im folgenden Abschnitt sollen die Angaben der Coachingnehmer zur Rolle des

Coachs beschrieben werden (s. Abb. 22).

Abbildung 22: Rolle des Coachs, abgetragen ist jeweils M = Durchschnitt

An der Spitze steht der Berater (wie bei Jüster et al., 2002). Dies überrascht nicht,

da ein Coach gemeinhin als solcher definiert wird. Nahezu gleich hoch wird ein

Coach als Vertrauter eing eschätzt. Durch die Antworten auf die Frage 118 nach

den sonstigen Bemerkungen (s. Abschn. 4.1.4) wird verdeutlicht, dass gerade

dieses Vertrauen sehr wichtig ist. Auch der Vertrauensmissbrauch als

herausgearbeiteter Misserfolgsfaktor (s. Abschn. 4.6) unterstützt den Befund zur

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00Seelsorger; 1,90

Therapeut; 2,21

Assistent; 2,23

Rollenspieler; 2,70

Betreuer; 2,75

Lehrer; 2,95

Mentor; 3,13Vorbild; 3,15

Initiator; 3,26

Korrektiv; 3,56

Trainer; 3,59

Vertrauter; 4,08

Berater; 4,43

113

Rolle des Vertrauten. Diese Rolle passt zum Coach offensichtlich besser als der

Seelsorger und der Therapeut.

Wendet man das Kontinuum der Eigenverantwortung (s. Abschn. 2.6) von Jüster et

al. (2002) an, sieht man Folgendes: V. a. Berater und Vertrauter verweisen auf

Eigenverantwortung und somit auf Selbstmanagement-Erhöhung. Sie grenzen das

Kontinuum auf der einen Seite ab. Der Assistent als „Krücke“ wurde von mir

allerdings weiter oben erwartet, da ein Assistent nicht viel Verantwortung

übernimmt. Das Wort „Assistent“ könnte aber auch als „unwissender als der

Coachingnehmer“ interpretiert werden, so dass es also im Umkehrschluss auf

einen wissenden, erfahrenen Coach ankommt, der im Coaching-Prozess nicht

mehr lernen soll als der Coachingnehmer (s. Tab. 15) .

Der Trainer wird relativ hoch bewertet; dies überrascht, da ein Trainer eher

Wissensvermittlung betreibt und zusätzlich die Methodenvermittlung als

Misserfolgsfaktor herausgearbeitet wurde (s. Abschn. 4.6). Es kann nur aus der

sprachlichen Nähe des Coachs zum Trainer im Sport interpretiert werden. Ein

Coachingnehmer bringt dies auch auf den Punkt: „was der Trainer im Sport [ist], ist

der Coach im Beruf“.

Das andere Ende wird durch die Rollen Seelsorger und Therapeuten abgegrenzt.

Mit der Rolle des Therapeuten assoziieren die Coachingnehmer evtl. die Couch (s.

Tab. 1), die sie nicht benötigen, aber auch ablehnen, da es sich vornehmlich um

erfolgreiche Menschen handelt (Selbstzuschreibung von Erfolg, Abschn. 2.8.2).

Das Kontinuum von Jüster et al. (2002) kann in der Tendenz hier Anwendung

finden. Daraus kann geschlossen werden, dass Coachingnehmer grundsätzlich mit

dem Ziel von Coaching, nämlich der Erhöhung des Selbstmanagements,

einverstanden sind. Schlussfolgern lässt sich ebenso, dass ein erfahrener, wissender

Coach gefordert wird sowie einer, der über Beziehungsgestaltungskompetenzen

verfügt.

4.9 Explorative Ergebnisse der Untersuchung

Wie wirken sich Finanzierung etc. auf den Coachingerfolg aus? Diesen Fragen, für

die im Vorhinein keine „richtigen“ Hypothesen formuliert wurden, soll im folgenden

Abschnitt nachgegangen werden. Zur Beantwortung wurden Varianzanalysen

114

berechnet. Als abhängige Variablen wurden der Coachingerfolg, aber auch dessen

drei Operationalisierungen Gesamturteil, Verhaltensintention und Zielerreichung

betrachtet.

4.9.1 Finanzierung

Die Art der Finanzierung (Selbst- vs. Fremdfinanzierung) hat gemäß der

durchgeführten Varianzanalyse keinen Einfluss auf die Bewertung des

Coachingerfolgs (vgl. Anhang H). Dies bestätigt das im Supervisionskontext

gefundene Ergebnis von Beer (1998).

4.9.2 Alter und Geschlecht von Coach und Coachingnehmer

Geschlecht und Alter der Interaktionspartner haben keinen Einfluss auf die

Bewertung des Coachingerfolgs (vgl. Anhang H).

Eine Korrelation zwischen dem Alter der Coachingnehmer und dem geschätzten

Alter der Coachs ergibt eine nicht signifikante leicht positive Korrelation nach

Pearson in Höhe von .13. Es ist demnach eine ganz schwache Tendenz erkennbar,

dass, je älter der Coachingnehmer, desto älter der Coach ist. Ein Senioritätsprinzip

ist jedoch nicht ableitbar.

Zum Geschlecht des Coachs ist anzufügen, dass die Wahl auf den individuellen

Fall ankommt. Männliche Coachingnehmer gehen nicht überzufällig häufig zu

einem männlichen Coach, das gleiche gilt für weibliche Coachingnehmer

bezüglich Coachs ihres eigenen Geschlechts. Ein durchgeführter Chi-Quadrat-Test

war nicht signifikant (vgl. Tab. 18 und 19).

115

Tabelle 18: Kreuztabelle Geschlecht Coach by Geschlecht Coachingnehmer

Geschlecht CN

Weiblich Männlich

Total

Count 10 12 22

Expected count 7,3 14,7 22

Weiblich

Std. Residual 1,0 -0,7

Count 10 28 38

Expected count 12,7 25,3 38

Geschlecht

Coach

Männlich

Std. residual - 0,7 0,5

Count 20 40 60 Total

Expected count 20 40 60

Tabelle 19: Chi-Quadrat-Test für Geschlecht der Dyaden; Anmerkungen: minimum expected frequency

= 7,33; cells with expected frequency <5 =0, number of missing observations: 1

Chi-Square Value Df Significance

Pearson 2,297 1 0,130

Fisher’s Exact Test:

One Tail

0,110

Two Tail 0,161

4.9.3 Position im beruflichen System

Die Varianzanalyse zur Überprüfung des Einflusses der Position im beruflichen

System auf das subjektive Gesamturteil wird signifikant (s. Abb. 23). Die Post-hoc-

Einzelvergleiche ergeben, dass sich die Führungskräfte (M=82,49) signifikant (.3)

von der Gruppe Sonstiges (M=68,22) unterscheiden.

2206,365 3 735,455 4,344 ,008

9481,568 56 169,314

11687,93 59

BetweenGroupsWithinGroupsTotal

bisherigerErfolg

Sum ofSquares df

MeanSquare F Sig.

ANOVA

Abbildung 23: Ergebnis der Varianzanalyse: Einfluss der Position (Führungskraft, Freiberufler, Angestellte,

Sonstige) auf das subjektive Gesamturteil

116

Diese Unterschiede lassen sich bezüglich der Verhaltensintention nicht finden (s.

Abb. 24).

125,635 3 41,878 ,212 ,888

11088,30 56 198,005

11213,93 59


nochmaligerAnspruch

Sum ofSquares df

MeanSquare F Sig.

ANOVA


Sonstige) auf die Verhaltensintention

Bezüglich der Zielerreichung ergeben sich auch wieder signifikante Unterschiede

nach den Einzelvergleichen (.1) zwischen den Führungskräften (M=74,33) sowie

Sonstigen (M=55,67) (s. Abb. 25).

3450,376 3 1150,125 5,068 ,004

12708,36 56 226,935

16158,73 59


Coaching-Ziele

Sum ofSquares df

MeanSquare F Sig.

ANOVA


Sonstige) auf die Zielerreichung

Der signifikante Unterschied verschwindet bezüglich der Zielerreichung, wenn man

eine Kovarianzanalyse berechnet, in der die Coachingphase als Kovariate

eingesetzt wird (vgl. Anhang I). Die Coachingphase und die Position sind also in

der Stichprobe konfundiert (in der Gruppe der Führungskräfte sind mehr als die

Hälfte ehemalige Coachingnehmer, während sich bei den Sonstigen nur „aktuelle“

und überwiegend in der Mitte des Prozesses befindliche Coachingnehmer

befinden).

117

Eine durchgeführte Kovarianzanalyse bezüglich des subjektiven Gesamturteils lässt

den signifikanten Unterschied nicht ganz verschwinden (vgl. Anhang I).

Abschließend lässt sich sagen, dass die Position im beruflichen System nur einen

bedingten Einfluss auf die Beurteilung des Coachingerfolgs hat. Eine Interpretation

wird nicht vorgenommen, da die Gruppe der Sonstigen zu gemischt ist, als dass

generalisierende Ableitungen sinnvoll wären.

4.9.4 Coaching-Erfahrung

Coachingnehmer, die schon ein oder mehrere Coaching-Prozesse durchlaufen

haben, unterscheiden sich nicht signifikant von „unerfahrenen“ Coachingnehmern

bezüglich der Coachingerfolgsbeurteilung (vgl. Anhang H). Auch im

Supervisionskontext hatte diese Variable keinen Einfluss (vgl. Beer, 1998).

4.9.5 Phase des Coaching-Prozesses

Die Phase, in der sich die Befragten befanden, hat gemäß der einfaktoriellen

Varianzanalyse einen signifikanten Einfluss auf das subjektive Gesamturteil (s. Abb.

26) sowie auf die Zielerreichung (s. Abb. 27). Die Coachingphase hat jedoch

keinen Einfluss auf die Intention nach nochmaligem Anspruch von Coaching (s.

Abb. 28). Betrachtet man die Post-hoc-Einzelvergleiche nach Scheffé und

Bonferoni, unterscheiden sich die Coachingnehmer, die am Anfang und in der

Mitte des Coaching-Prozesses sind, signifikant (.03) bei der subjektiven

Gesamtbewertung und hoch signifikant (.000) bei der Zielerreichung von denen,

die das Coaching schon beendet haben (Hinweis: Bei der Berechnung wurden die

Phasen Anfang und Mitte zu Mitte zusammengefasst, da sich lediglich ein

Coachingnehmer in der Anfangsphase befand).

Das Gesamturteil der Befragten (M=72,73), die noch Beratung in Form von

Coaching in Anspruch nehmen, fällt geringer aus als das von den ehemaligen

Coachingnehmern (M=83,71).

Bei der Zielerreichung fallen die Mittelwertsunterschiede noch höher aus. Die noch

sich am Anfang oder in der Mitte befindenden Coachingnehmer geben im

Durchschnitt die Zielerreichung mit M=62,77 an, im Gegensatz zu den

ehemaligen Coachingnehmern mit M=80,44.

118

Die ehemaligen Coachingnehmer haben ihr Einzel-Coaching vor knapp sechs

Monaten beendet (in dieser Gruppe gibt es keine signifikanten Unterschiede

bezüglich der Bewertung des Coachingerfolgs).

1517,683 2 758,841 4,253 ,019

10170,25 57 178,425

11687,93 59


bisherigerErfolg

Sum ofSquares df

MeanSquare F Sig.

ANOVA

Abbildung 26: Ergebnis der Varianzanalyse: Einfluss der Coachingphase auf das subjektive Gesamturteil

3891,902 2 1945,951 9,042 ,000

12266,83 57 215,208

16158,73 59


Coaching-Ziele

Sum ofSquares df

MeanSquare F Sig.

ANOVA

Abbildung 27: Ergebnis der Varianzanalyse: Einfluss der Coachingphase auf die Zielerreichung

127,788 2 63,894 ,329 ,721

11086,15 57 194,494

11213,93 59


nochmaligerAnspruch

Sum ofSquares df

MeanSquare F Sig.

ANOVA

Abbildung 28: Ergebnis der Varianzanalyse: Einfluss der Coachingphase auf die Verhaltensintention

Allerdings sind, wie schon in Abschnitt 4.9.3 durch Kovarianzanalysen festgestellt

wurde, die Position und die Phase in der Stichprobe konfundiert (vgl. auch Anhang

I).

119

Zusammenfassend ist bezüglich der Position und der Coaching-Phase m.E. zu

sagen, dass wohl eher die Phase als die Position einen Einfluss auf die

Erfolgsbeurteilung hat. Die positivere Erfolgsbewertung durch die ehemaligen

Coachingnehmer kann als Rückschau- und damit als positiver Verklärungseffekt

erklärt werden. Es könnte aber auch sein, dass Coaching erst jetzt wirksam wird.

Die Datenlage ist allerdings nicht eindeutig, und aus kritischer Sicht können die

Effekte einfach nur stichprobenspezifische Effekte darstellen.

4.9.6 Coachingform

Das externe und interne Coaching wird von den Coachingnehmern nicht

signifikant unterschiedlich bewertet (vgl. Anhang H). Allerdings ist hier das Ergebnis

der Varianzanalyse mit α bei .60 knapp über dem 5%-Signifikanz-Niveau

bezüglich der Verhaltensintention, wieder ein Coaching in Anspruch zu nehmen.

Der Mittelwert der intern Gecoachten in Höhe von M=78,75 fällt um einiges

niedriger aus als M=92,27 der extern Gecoachten. Aufgegriffen wird dieser

Befund nochmals in der Ergebnisdiskussion.

4.9.7 Vertrag

Auch das Vorliegen oder Wegfallen eines Vertrags hat keinen Einfluss auf die

Bewertung des Coachingerfolgs der Coachingmaßnahme.

4.10 Zusammenfassung

In dem letzten Abschnitt der Ergebnisdarstellung sollen die wesentlichen Ergebnisse

zusammengefasst werden.

Die Antworten der Coachingnehmer zum Verständnis von Coaching zeigen, dass

die Coachingdefinition der Befragten der Arbeitsdefinition der Studie entspricht.

Es werden verschiedene Kanäle zur Herstellung des Kontakts zum Coach genutzt,

dabei fällt dem beruflichen System die häufigste Rolle zu.

Die Anlässe der untersuchten Stichprobe sind dem Setting Coaching angemessen.

Es konnten neun Erfolgsfaktoren aus der quantitativen Analyse bestimmt werden (s.

Abb. 18), von denen aber nur vieren Vorhersagekraft auf die Erfolgskriterien

subjektives Gesamturteil, Verhaltensintention, wieder ein Coaching in Anspruch zu

120

nehmen, und Zielerreichung zukommt. Diese drei Erfolgskriterien können, wie

postuliert, nach Betrachtung der Interkorrelationen und der Faktorenanalyse zu

einer Skala „Coachingerfolg“ zusammengefasst werden, wobei die Qualifikation

und das Involvement des Coachs einen bedeutenden Einfluss auf den

Coachingerfolg haben (s. Abb. 19).

Somit können die Hypothesen 1 und 4 als bestätigt, Hypothese 2 als teilweise und

Hypothese 3 nur in der Tendenz bestätigt gelten.

Die offene Frage zum Thema misslungenem Coaching ergab die Möglichkeit,

sowohl Misserfolgskriterien als auch Misserfolgsfaktoren abzuleiten. Zusätzlich zu

den sieben Misserfolgskriterien (Tab. 15) konnten 17 Erfolgskriterien (s. Tab. 17)

aus der qualitativen Inhaltsanalyse bestimmt werden.

Die Misserfolgsfaktoren wurden ebenfalls dargestellt (s. Tab. 16) und unterstützen

die quantitativen Ergebnisse, insbesondere bezüglich der Bedeutung des Coachs

für den Erfolg oder Misserfolg von Coaching. Sie können umgekehrt gedeutet als

Erfolgsfaktoren aufgefasst werden.

Zudem wurden die Ergebnisse bezüglich der Rolle des Coachs beschrieben; dabei

konnte festgestellt werden, dass die Coachingnehmer Eigenverantwortung im

übernehmen möchten.

Die erhobenen Kontrollvariablen haben nach einer abschließenden Betrachtung

keinen Einfluss auf die Erfolgsbeurteilung.

Die in Kapitel 2 getroffene Aussage, dass es bei der Geschlechtsauswahl des

Coachs keine Regel gibt, wird durch den durchgeführten Chi-Quadrat-Test

unterstützt.

121

5. Ergebnisdiskussion In diesem Kapitel werden die in Kapitel 4 dargestellten Ergebnisse interpretiert und

diskutiert. Zuerst wird dabei auf die in Kapitel 2 formulierten Forschungsfragen

eingegangen. Danach werden mögliche Konsequenzen für Coaching-

Ausbildungen, das berufliche System, den Coach, den Coaching-Prozess und den

Coachingnehmer aufgezeigt. Im Anschluss erfolgen Empfehlungen für die

Weiterentwicklung des entwickelten Fragebogens, bevor abschließend die Studie

einer abrundenden Bewertung unterzogen wird.

5.1 Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren (Forschungsfragen 1 bis 3)

Grundsätzlich ist zu sagen, dass die inhaltliche Interpretation der extrahierten

Erfolgsfaktoren keine absolut trennscharfe Einordnung der Erfolgsfaktoren zulässt

bezüglich der a priori Kategorien aus der Literatur (Faktoren der Struktur- und

Prozessqualität), was durch die Interkorrelationen bei Betrachtung der Reliabilität

ebenfalls zum Ausdruck kommt. Daraus folgen auch Konsequenzen auf das

theoretische Modell: Erfolgsfaktoren der Strukturqualität und Erfolgsfaktoren der

Prozessqualität können nicht als vollständig voneinander getrennte Einheiten

gesehen werden (sie wurden daher schon bei der bildhaften Darstellung des

theoretischen Modells, s. Abb. 12, in einem Kasten vereint). Dies kann

folgendermaßen erklärt werden: Die Prozessqualität baut auf der Strukturqualität

auf (vgl. Kap. 2), so dass die meisten Erfolgsfaktoren nicht eindeutig diesen beiden

Dimensionen zugeordnet werden konnten und somit noch eine Mischform im

theoretischen Modell ergänzt werden müsste. Welche Erfolgsfaktoren, die der

Struktur- oder die der Prozessqualität, eine höhere Bedeutung haben, kann aus der

vorliegenden Studie tendenziell abgeleitet werden. Dem Erfolgsfaktor

„Qualifikation des Coachs“ kommt die höchste Bedeutung zu, und dieser ist eher

der Strukturqualität zuzuordnen. Allerdings lässt sich der Prozess auch sprachlich in

einem Fragebogen schwieriger fassen.

Die aus der quantitativen Analyse gefundenen neun Erfolgsfaktoren sind in Bezug

auf die in Kapitel 2 zahlreich genannten Erfolgsfaktoren als „globale Faktoren“ zu

122

sehen. Sie ähneln den von Antonczyk (2001) herausgearbeiteten Erfolgsfaktoren

stark. Die Differenzierung, die v. a. von Heß und Roth (2001) vorgeschlagen

wurde, bleibt durch die jeweiligen Items der Faktoren beibehalten.

Die im theoretischen Teil der Arbeit exponierte Stellung der Qualifikation des

Coachs wurde durch die Empirie deutlich bestätigt.

Der als bedeutsamste herausgearbeitete Erfolgsfaktor „Qualifikation des Coachs“

hat einen Einfluss auf die Verhaltensintention, wieder ein Coaching in Anspruch zu

nehmen: Ein Coachingnehmer geht wieder zum Coach, weil er die Erfahrung

machen konnte, dass ihm dort „gut“ geholfen wurde (Stichwort Coach = Kutsche,

Abschn. 2.1). In dieser Lesart würde eine hohe Verhaltensintention eine hohe

Zufriedenheit mit Coaching widerspiegeln. Auf der anderen Seite kann diese hohe

Verhaltensintention auch kritisch sein, da es beim Coaching gerade um Hilfe zur

Selbsthilfe geht und der Coachingnehmer zukünftig in der Lage sein sollte, seine

Probleme alleine lösen zu können. Die Konsequenz hiervon wäre, dass der Coach

als qualifizierter Berater auf die Eigenverantwortung des Coachingnehmers

hinarbeitet und finanziell vom Coachingnehmer unabhängig ist, um dieses Ziel zu

erreichen (s. Abschn. 2.2).

Bei dem Faktor „Qualifikation des Coachs“ ist auffällig, dass die persönlichen

Qualifikationen (gemessen u. a. an der Glaubwürdigkeit; M=4,7) und die

Beziehungsgestaltungskompetenz (operationalisiert u. a. als Wertschätzung,

M=4,6) höher im Durchschnitt bewertet wurde als die mit M = 3,6 nicht allzu

hoch eingeschätzte Feldkompetenz (s. Abschn. 4.2). Als eine Folge aus der nicht

ganz so hoch eingeschätzten Feldkompetenz kann die ebenfalls nicht ganz so hoch

bewertete Transferbegleitung in die Praxis (M=3,6) gesehen werden, für die m.E.

Feldkompetenz nötig ist. Die Coachingnehmer haben gemäß ihren sonstigen

Bemerkungen im Fragebogen jedoch nichts dagegen, dass diese Qualifikation

niedriger ausfällt (vgl. Anhang E). Dieser Befund unterstreicht die in Abschnitt 2.5

dargestellten Ergebnisse von Vogelauer (1998), in denen Coachingnehmer

persönliche Qualifikationen auch schon für wichtiger hielten als fachliche

Qualifikationen.

123

Als zweit wichtigster Erfolgsfaktor bezüglich der Vorhersage von Coachingerfolg

wird das „Involvement des Coachs“ betrachtet. Dies verweist auf den in Kapitel 2

genannten Erfolgsfaktor „Treffen auf einer Ebene jenseits der Sach- und

Fachebene“. Das Involvement ist eine Ressource des Coachs, die, wenn sie

eingesetzt wird, auf der Seite des Coachingnehmers Ressourcenaktivierung bewirkt

(vgl. Abschn. 2.8.4). Der Coachingnehmer wird damit auf der motivationalen

Ebene gefordert.

In Kapitel 4 wurde dargelegt, dass das „Involvement des Coachs“ tendenziell die

Zielerreichung vorhersagt. Das könnte folgendermaßen gedeutet werden: Wenn

der Coach sich persönlich einbringt und hoch motiviert ist, wird dies

möglicherweise als positiver Verstärker oder Anregung für die Coachingnehmer

gesehen, sich selbst für die Erreichung der Ziele einzusetzen, was auch auf den

Erfolgsfaktor „Klarheit & Ziele“ verweist, mit dem das Involvement in Höhe von .49

korreliert.

Der Erfolgsfaktor „Klarheit & Ziele“ sagt das subjektive Gesamturteil gut voraus,

aber nicht die Zielerreichung. Der erste Umstand kann so erklärt werden, dass in

dem Gesamturteil auch die Zielerreichung enthalten ist (s. Antworten bzgl.

Erfolgskriterien, Tab. 17), aber eben nicht nur diese. Der zweite Umstand wird

durch folgenden Befund gestützt: Die Klarheit bezüglich des Zeit- und Arbeitsplans

(M=3,3) und der messbaren Formulierung der Ziele (M=3,4) fällt am niedrigsten

aus (die Korrelationen dieser Items mit der Zielerreichung fallen mit .15 und .30

nicht sehr hoch aus). Das Festlegen eines Zeit- und Arbeitsplans wird demnach in

der Praxis nur „teils-teils“ umgesetzt. Dieser Befund passt möglicherweise zu der

von den Coachingnehmern geforderten Flexibilität (s. Tab. 16): Ein allzu straffer

Zeitplan könnte verhindern, dass aktuelle Entwicklungen berücksichtigt werden

können. Das messbare Formulieren der Ziele scheint in der Praxis ebenfalls nur

teilweise zu gelingen. Darin liegt möglicherweise ein Grund, warum dieser Faktor

überraschenderweise nicht sehr hoch mit der Zielerreichung korreliert. Den

Coachingnehmern mangelt es dann an einem Anker, die Zielerreichung zu

überprüfen.

124

Aus diesem Erfolgsfaktor kann geschlossen werden, dass Transparenz und ein

„roter Faden“ im Coaching-Prozess wichtig sind. Insgesamt lassen sich die Befunde

zu diesem Faktor allerdings nicht befriedigend interpretieren. Er bedarf der

Überprüfung v. a. hinsichtlich des Einflusses auf die Zielerreichung.

Der Erfolgsfaktor „Coaching-Setting“ erinnert an den Erfolgsfaktor Setting aus der

Therapieforschung. Er wird hier als Freiraum interpretiert, in dem Ressourcen

aktiviert werden können und Grenzen des Coachingnehmers geachtet werden, was

auf die „Angemessenheit“ (s. o.) verweist. Das Coaching sollte sich m. E. in einem

Spannungsfeld zwischen „Inhaltsfreiheit“ (Czichos, 1991) und „provokativem

Coaching“ (Schmidt-Tanger, 2003), das nicht inhaltsfrei ist, sondern z.B. respektlos

übertreibt, bewegen.

Insgesamt bleibt festzuhalten, dass die Qualifikation und das Involvement des

Coachs einen bedeutenden Einfluss auf die Einschätzung des Coachingerfolgs

haben.

Die Verhaltensintention, wieder ein Coaching in Anspruch zu nehmen, wurde

innerhalb der Coachingerfolgsskala am höchsten bewertet. Dies könnte, wie oben

dargelegt, ein Indiz für hohe Zufriedenheit sein. Auf der anderen Seite sollen die

Coachingnehmer mit Hilfe von Coaching selbständiger werden, denn es besteht

die Gefahr der Verkümmerung des Selbstmanagements, wenn der Coach zum

ständigen Begleiter wird. In diesem Fall würde Coaching eher als „Seelenmassage“

angesehen werden, statt als wirksame Intervention zum Lösen von Problemen. Das

wird durch die relativ geringe Korrelation mit der Zielerreichung (.23) gestützt. Die

abgeleitete Zufriedenheit scheint sich positiv auf das subjektive Gesamturteil

auszuwirken, hier ist die Korrelation mit .31 höher.

Die Korrelation zwischen Zielerreichung und subjektivem Gesamturteil ist relativ

hoch (.50). Daraus kann gefolgert werden, dass die beiden Erfolgskriterien

wahrscheinlich gleiche Informationen enthalten, und somit die Einschätzung der die

Zielerreichung eine Rolle beim Abgeben des Urteils spielt.

125

Die Varianzaufklärung der Regressionsmodelle zeigt, dass die Erfolgsfaktoren nicht

die einzigen Determinanten für den Coachingerfolg sind. Die Daten legen nahe,

dass durch den Coaching-Prozess vieles angestoßen wird. Einiges „Wirksame“

geschieht wohl durch die Coachingnehmer außerhalb der Coaching-Sitzungen

selbst. Aus diesem Grunde ist die Wichtigkeit von „Hausaufgaben“ zu betonen, d.

h. den Transfer in den Alltag zu üben. Der Erfolg dieser Hausaufgaben wäre ein

möglicher weiterer Indikator für das Fortschreiten des Coachings (vgl. Fengler,

1998). Für diese Transferbegleitung wäre m. E. eine hohe Feldkompetenz von

Vorteil, um diese besser beurteilen bzw. zunächst initiieren zu können. Das

widerspricht den o. g. Forderungen der Coachingnehmer. Für die Forderungen der

Coachingnehmer nach einem eher sozial als „feld“kompetenten Coach spricht

jedoch, dass ein außenstehender Berater gerade sensibel für das berufliche System

ist und neue Sichtweisen einbringen kann.

Aus der qualitativen Inhaltsanalyse ergibt sich folgendes Bild:

Als häufigster Erfolgsfaktor wird die Qualifikation des Coachs genannt (es wird auf

allen vier Qualifikationsdimensionen Angemessenheit gefordert), dann das Setting

an sich, das im geschützten Rahmen flexible, individuell zugeschnittene Beratung

(vs. „Kochrezept-Coaching“) für einen aktiv lernenden Coachingnehmer bietet.

Die aus der qualitativen Analyse herausgearbeiteten Misserfolgsfaktoren (vgl. Tab.

16) werden mit den korrespondierenden Erfolgsfaktoren aus der quantitativen

Analyse in Beziehung gesetzt:

• Misserfolgsfaktoren bezüglich des Coachs (z.B. selbstherrlicher Coach) weisen

auf den Erfolgsfaktor „Qualifikation des Coachs“, und hier insbesondere auf

die Beziehungsgestaltungskompetenz,

• beim Coachingnehmer sind die Misserfolgsfaktoren (z.B. keine aktive Mitarbeit)

mit den Erfolgsfaktoren „Kooperation“ und „Autonomie des Coachingnehmers“

vergleichbar,

• bei der Beziehung (z.B. fehlende Offenheit) weisen sie ebenfalls auf den

Erfolgsfaktor „Kooperation“, aber auch das „Involvement des Coachs“ und das

„Coaching-Setting“,

126

• bei der Prozessqualität sind die korrespondierenden Erfolgsfaktoren „Klarheit &

Ziele“, „Qualifikation des Coachs“ (hier wird nochmals auf die

Beziehungsgestaltungskompetenz, aber auch die methodische Qualifikation

eingegangen).

Es kann bei den genannten Misserfolgsfaktoren davon ausgegangen werden, dass

die Coachingnehmer über diese schon reflektiert haben oder dass sie eventuell

sogar schon vorgekommen sind. Diese These kann abgeleitet werden, da hier

neue Aspekte zum Tragen kamen, die im Fragebogen selbst so nicht abgefragt

wurden. M.E. ist dazu weiterer Forschungsbedarf nötig, um die Qualitätsdiskussion

von Coaching weiter zu bereichern.

Coachingnehmer geben für das Misslingen von Coaching eher dem Coach die

Schuld als sich selbst (Attribution von Misserfolg auf externale Einflüsse), so dass

die Misserfolgsfaktoren bezüglich des Coachs nicht überbewertet werden dürfen. Es

kann aber geschlossen werden, dass der entscheidende Faktor für Misserfolg und

Erfolg der Coach ist. Dies wird durch folgende Aussage einer per Telefon befragten

Coachingnehmerin (sie hatte mich um Rückruf gebeten) unterstrichen: Auf die von

mir gestellte Frage: „Wer ist entscheidender für den Coachingerfolg: Coach oder

Coachingnehmer?“, antwortete sie: „Zu 70% der Coach und zu 30% der

Coachingnehmer“ (persönliche Mitteilung, Mai 2003). Dieser Befund ist nicht

überraschend, dennoch sollte dem Coach diese Asymmetrie bewusst sein, durch

die er in gewisser Weise unter Erfolgsdruck gesetzt wird. Dem kann der Coach

bewusst entgegenarbeiten, womit die Folge wiederum eine Zuschreibung von

Wirksamkeit wäre.

Aus der Betrachtung der qualitativen und quantitativen Ergebnisse lässt sich

schließen, dass die qualitativen Ergebnisse letztere stützen. Dem Setting wird

allerdings beim Misserfolg eine höhere Relevanz eingeräumt als dem Setting für

den Erfolg. Der Erfolgsfaktor „Coaching-Setting“ könnte angelehnt an das Zwei-

Faktoren-Modell der Arbeitsmotivation von Herzberg (1959) ein „Dissatisfier“

(Hygienefaktor) sein, der bei Nicht-Vorhandensein zu Unzufriedenheit, in diesem

Kontext Misserfolg, führt, aber bei Vorhandensein den Erfolg nicht erhöht. Diese

These sollte einer Überprüfung unterzogen werden. Eine Betrachtung aller

127

Erfolgsfaktoren in diesem Sinne ist anzuregen, damit die Relevanz der

Erfolgsfaktoren besser eingeschätzt werden kann.

5.2 Erfolgskriterien (Forschungsfrage 4)

Als Erfolgskriterium wurde am häufigsten die Zielerreichung genannt. Dies kann

auch durch Primingeffekte beeinflusst sein, da vorher gerade die Einschätzung der

Zielerreichung abgefragt wurde. Es wird dennoch angenommen, dass sie das

wichtigste Kriterium für die Coachingnehmer sind. Die Coachs hatten bei der

Untersuchung von Heß und Roth (2001) dies ebenfalls als wichtigstes Kriterium

gesehen.

Bei dieser Forschungsfrage wurde davon ausgegangen, dass eher auf die

Ergebnisqualität, d. h. den Coachingerfolg eingegangen wird; es wurden aber

auch Misserfolgskriterien aus dem Bereich der Struktur- und Prozessqualität

genannt.

Die Misserfolgskriterien sind bis auf die Punkte „Verschlechterung des Problems“,

„fehlender Erkenntnisgewinn“ und „Coach lernt mehr als Coachingnehmer“ in den

Erfolgskriterien enthalten (s. Tab. 15 und 17), wenn man sie positiv deutet.

Die Erfolgskriterien sind nicht unabhängig voneinander, z.B. kann das

Erfolgskriterium „beruflicher Erfolg“ aus dem Wohlbefinden, aus der

Verhaltensänderung, der persönlichen Weiterentwicklung und der Interaktion aller

dieser Dimensionen resultieren.

Hervorheben möchte ich den Umstand, dass nur ein Coachingnehmer keine

Kriterien zur Beurteilung des Coachingerfolgs hatte. Daher halte ich es für wichtig,

dass der Coach diese Erfolgskriterien während des Coaching-Prozesses abfragt,

denn die Coachingnehmer haben offensichtlich Maßstäbe „im Kopf“, an denen sie

das Coaching und somit letztlich auch den Coach messen.

Die Erfolgs- und Misserfolgskriterien erweitern die zur Ergebnisqualität gemachten

Angaben bei Heß und Roth (2001; s. Tab. 3). Dies kann zur Weiterentwicklung der

Coachingerfolgsskala verwendet werden (s. Abschn. 5.9).

128

5.3 Rolle des Coachs (Forschungsfrage 5)

Es wird bei der Beantwortung der „Rollen-Skala“ deutlich, dass der Coach

verschiedene Rollen während des Coaching-Prozesses einnehmen sollte, was

wiederum auf die von den Coachingnehmern geforderte Flexibilität verweist. Die

Rollen stehen in engem Zusammenhang mit der Beziehungsgestaltung (s. Abschn.

2.6), was wiederum auf die hervorgehobene Bedeutung der

Beziehungsgestaltungskompetenz verweist.

Der Coach wird zwar als Vertrauter gesehen, die Rolle des Seelsorgers und des

Therapeuten dagegen, die ebenfalls durch ihre Verpflichtung zum Stillschweigen

als Vertraute angesehen werden könnten, werden eher abgelehnt. Der Therapeut

wird wahrscheinlich als passende Rolle zu einem kranken Menschen assoziiert, was

die Stigmatisierung als Versager, die als Misserfolgsfaktor herausgearbeitet wurde,

zur Folge haben könnte. Zum Coachingkontext passt der Seelsorger durch die

Redensart, „sich etwas von der Seele reden“ (Erfolgsfaktor: Entlastung und

Weiterentwicklung), und er ist neutral. Der Seelsorger nimmt jedoch vielleicht

Verantwortung ab, indem er evtl. auf „höhere Instanzen“ verweist. Er passt eher

nicht zum Coaching, da Seelsorge vielleicht als „tröstende Vergewisserung im

Glauben“ (vgl. Drehsen, Häring, Kuschel & Seimers, 2001) gesehen wird, was im

Coaching vermutlich weniger eine Rolle spielt, außer vielleicht bei ethischen

Konflikten (Stichwort: Coaching bei Politikern). Die Rollen Therapeut und

Seelsorger werden wahrscheinlich aus dem genannten Vertrauensaspekt, aber

auch vermutlich wegen des Faktors „Entlastung & Weiterentwicklung“ aus der

quantitativen Analyse nicht völlig abgelehnt. Festzuhalten bleibt ein überwiegend

negatives Labeling dieser Rollen, die nicht in das Bild des erfolgreichen Managers

passen und vermutlich auch aus Gründen der in den jeweiligen

Unternehmenskulturen anzutreffenden Normen und Werte abgelehnt werden (vgl.

Schein, 1992).

Konsequenzen für den Coach bestehen darin, eher als Berater, Vertrauter und eher

als Korrektiv denn als Therapeut und Seelsorger aufzutreten. Gerade die eher

ablehnende Haltung gegenüber dem Therapeuten ist für Coachs wichtig, die auch

als Therapeut arbeiten. Eine Konsequenz für den Coaching-Prozess könnte sein,

129

diese „Rollenskala“ beim Einstieg beantworten zu lassen. Hohe Bewertungen beim

Therapeuten könnten ein Indiz sein, dass Coaching die falsche Maßnahme ist.

5.4 Kontrollvariablen

Insgesamt zeigen die Ergebnisse zu den Kontrollvariablen, dass „hard factors“ wie

Vertrag und Finanzierung anscheinend keinen Einfluss auf die Erfolgsbewertung

haben. Im Vordergrund stehen die unter Abschnitt 5.1 diskutierten „soft factors“.

Beim Projektmanagement, das insofern mit Coaching verglichen werden kann, als

auch eine einmalige Aufgabe vorliegt, die endlich ist, spielen für den Projekterfolg

ebenfalls die „weichen Faktoren“ eine wesentlich höhere Rolle als die „harten

Faktoren“ (Mees, Oefner-Py & Sünnemann, 1995).

Es gab bei der Beurteilung der Verhaltensintention eine Tendenz, dass externe

Coachs eher nochmals aufgesucht würden als interne. Wenn die

Verhaltensintention wieder als Aspekt von Zufriedenheit gedeutet wird, könnte

geschlossen werden, dass Coachingnehmer mit externem Coaching zufriedener

sind als mit internem Coaching. Bei einem Vergleich von externer und interner

Moderation wurde die externe Moderation ebenfalls positiver bewertet (Immig,

Bachmann & Scholl, 2002). Das Ergebnis dieser Untersuchung wird deshalb

herangezogen, weil ein Moderator idealerweise die Prozesssteuerung und –lenkung

innehat und inhaltlich frei bleibt. Dies formuliert auch Czichos (1991) für

Coaching, in dem das Auslösen von Lernprozessen im Vordergrund steht und

Inhaltsfreiheit betont wird. Der Befund der vorliegenden Diplomarbeit könnte aber

auch so interpretiert werden, dass interne Coachs als die besseren Coachs

betrachtet werden können, da sie eher auf die Erhöhung des Selbstmanagements

abzielen und so der Wunsch nicht so hoch ist, ein weiteres Coaching in Anspruch

zu nehmen, da der Coach seine Aufgabe erledigt hat. Dies kann durch ein

Ergebnis von Weßling et al. (1999) unterstützt werden. Sie stellten fest, dass

fachübergreifende und persönliche Probleme eher im externen Coaching, und im

internen Coaching eher fachliche und persönliche Probleme des betrieblichen

Alltags thematisiert werden, was wahrscheinlich einfacher ist und die

Selbstmanagement-Erhöhung schneller eintritt. Die formulierten Hypothesen

130

könnten in einer weiteren Untersuchung, in der der Erfolg und die Anlässe von

externem und internem Coaching verglichen werden, überprüft werden.

5.5 Konsequenzen für die Ausbildung von Coachs

Als ein Misserfolgsfaktor wurde die Destabilisierung genannt. Wenn ein Coaching-

Prozess in Destabilisierung endet, ist der initiierte Lern- und Veränderungsprozess

nicht vollständig durchlaufen. Hier wird deutlich, wie wichtig es ist, dass Coachs

über eine fundierte Coaching-Ausbildung verfügen sollten, um solche –

möglicherweise schädlichen - Effekte der Destabilisierung zu vermeiden bzw.

auffangen zu können. Hervorgehoben wird in diesem Zusammenhang v. a. auch

die Beziehungsgestaltungskompetenz (vgl. Heß & Roth, S. 165 sowie Abschn. 2.5).

Diese Kompetenz ist auch gerade wichtig, um die geforderte „Wellenlänge“ zu

erreichen. Wenn diese fehlt, ist sie die am häufigsten von den Coachingnehmern

für das Misslingen genannte Ursache im Bereich Beziehung. Soziale Kompetenz

und darin eingeschlossene Empathie ist trainierbar (Günther & Sperber, 2000). Die

soziale Kompetenz kann gerade durch Selbsterfahrung trainiert werden, dadurch

erlangt ein Coach die Fähigkeit, sich seiner Attributions- und

Wahrnehmungsmuster bewusst zu werden (Günther & Sperber, 2000; Looss,

1997), um die „Meta-Ebene“ in der Coachingsituation einzunehmen.

Alle vier im Theorieteil vorgestellten Qualifikationen des Coachs (persönlich,

fachlich, methodisch und sozial) scheinen eine Rolle für den Coachingerfolg zu

spielen. Dies sollte bei Coaching-Ausbildungen berücksichtigt werden. Der sozialen

Kompetenz scheint gemäß der o. g. Ausführungen die größte Bedeutung

zuzukommen (bei Trainern ist diese Kompetenz auch die wichtigste für die

Zufriedenheit der Trainingsteilnehmer, vgl. Lasser & Rüttinger, 1997). Eine

abschließende Gewichtung kann jedoch aus der vorliegenden Studie nicht

abgeleitet werden.

5.6 Konsequenzen für das berufliche System

Die Skala „berufliches System“ kann nicht als Erfolgsfaktor angesehen werden, was

überraschend ist. Mit diesem Befund wird unterstrichen, dass Coaching ein

Instrument der Personal- und nicht eines der Organisationsentwicklung ist. Zudem

131

kann man schlussfolgern, dass Coaching positive Wirkungen haben kann, auch

wenn die Unterstützung des beruflichen Systems nicht gegeben ist. Die positive

Wirkung trifft auch dann zu, wenn die Anlässe, wie in der vorliegenden Stichprobe,

zum größten Teil auf das berufliche System bezogen sind.

Wünschenswert halten die Coachingnehmer ein gegenüber Coaching

aufgeschlossenes berufliches System dennoch (vgl. Antworten auf 118). Damit es

nicht zu der „Stigmatisierung der Coachingnehmer als Versager“ kommt, nennt z.B.

ein Coachingnehmer die Konsequenz gleich mit: „Es sollte deshalb eine ‚offene

Atmosphäre‘ zum Thema ‚Coaching‘ herrschen“.

Die Aussage „In manchen Firmen bedeutet es sogar einen Imagegewinn, wenn

man sich coachen lässt“ (Fischer-Epe, 2002, S. 20) trifft in der untersuchten

Stichprobe nur teilweise zu.

Das berufliche System korreliert offensichtlich nicht mit dem Coachingerfolg, kann

aber, zumindest der qualitativen Auswertung folgend, dazu führen, dass Coaching

als misslungen bewertet wird. Möglicherweise ist das berufliche System, angelehnt

an Herzbergs Modell, ein „Dissatisfier“. Zur Überprüfung dieser These möchte ich

anregen.

Das berufliche System spielt für die Kontaktherstellung eine Rolle, deshalb ist es

auch nicht unwichtig. Es ist den Verantwortlichen in der jeweiligen Organisation zu

raten, bei der Auswahl von Coachs insbesondere auf die vierdimensionalen

Qualifikationen des Coachs zu achten.

5.7 Konsequenzen für den Coaching-Prozess und den Coach

Zusätzlich zu den in Abschnitt 5.1 genannten Konsequenzen erfolgen hier noch

Ergänzungen.

Aus dem Misserfolgsfaktor „Inkompetenz bezüglich Anliegen“ ergibt sich die

Konsequenz, dass der Coach nicht seinen Nutzen in den Vordergrund stellt,

sondern den des Coachingnehmers. Das bedeutet, ein Coach sollte einen Auftrag

ablehnen, wenn er sich mit dem Anliegen nicht auskennt.

Der Misserfolgsfaktor „Verletzungen von Spielregeln“ zeigt die Bedeutung des

psychologischen Vertrags.

132

„Vertrauensmissbrauch“ kann umgangen werden, wenn die Interessenvertretung

geklärt wird und eine Klärung darüber stattfindet, an wen Bericht erstattet werden

darf (vgl. Tab. 5).

Das Misserfolgskriterium „Coach lernt mehr als Coachingnehmer“ kann der

Coachingnehmer nur feststellen, wenn der Coach dies kundtut. Die Konsequenz

hieraus wäre, Bemerkungen bzgl. des eigenen Lernens zu unterlassen oder nicht

hervorzuheben.

Ein Coachingnehmer hatte als Maßstab für den Erfolg ein Zeitlimit angegeben

(Erfolg spürbar nach drei Sitzungen, vgl. Abschn. 4.7). Ein anderer

Coachingnehmer verwies auf das „Aha-Erlebnis“. Eine Betonung der

prozessbegleitenden Evaluation als Erfolgsfaktor halte ich daher für angebracht

(ein Item bezüglich dieser Evaluation ist im Faktor „Klarheit & Ziele“ vorhanden).

Diese Evaluation könnte z.B. mit Hilfe von „Goal-Attainment-Scaling“ (GAS)

(Wittmann, 1985), das aus der Therapie-Evaluation stammt, geschehen. Dies wäre

auch sinnvoll, da am häufigsten die Zielerreichung als Erfolgskriterium genannt

wurde. Genutzt werden könnte auch das von mir entwickelte Instrument. Auch der

Einsatz der „HYPAG/Structure“ (Wottawa & Echterhoff, 1982) wäre sinnvoll, um

kognitive Veränderungen zu erfassen.

Es sollte von Coachs überlegt werden, ob sie neben Supervision und Fortbildung

gelegentlich auch quantitativ-evaluative Verfahren zur Selbstkontrolle ihrer

Professionalität und damit als Instrument der Qualitätssicherung nutzen sollten (vgl.

Beer, 1998). Evaluation von Coaching ist von der Qualitätssicherung nicht zu

trennen.

5.8 Konsequenzen für den Coachingnehmer

Die „Autonomie des Coachingnehmers“ wurde als Erfolgsfaktor herausgearbeitet.

Die mehrmals aufgegriffene Forderung nach regelmäßigen Coachings (vgl.

Anhang E) wird von mir dagegen als Gefahr der Verkümmerung des

Selbstmanagements angesehen.

Von den Coachingnehmern wird die Suche nach dem richtigen Coach als

Glücksspiel beschrieben und als Lösungsvorschlag eine Zertifizierung

vorgeschlagen. Dies ist ein meiner Meinung nach nicht nur durch ein Zertifikat

133

lösbares Problem. Denn wie die Coachingnehmer selbst sagen, ist die

„Wellenlänge“ unverzichtbar, und somit kostet die Suche nach einem Coach Zeit

und Mühe. Heß und Roth (2001) schlagen vor, deshalb mehrere Coachs zu

kontaktieren, um den „Richtigen“ zu finden. Ein mögliches Zertifikat kann dabei

Hilfestellung leisten.

Die Erfolgsfaktoren zeigen, dass es beim Coaching darum geht, Probleme zu

erkennen und bearbeitbar zu machen. Bei der Zielfindung muss sich der

Coachingnehmer öffnen, eine klare Vorstellung über Coaching ist wichtig.

Die Coachingnehmer halten Freiwilligkeit für wichtig, denn erzwungenes Coaching

benennen sie als Misserfolgsfaktor. Coachingnehmer sollten daher verordnetes

Coaching ablehnen.

5.9 Weiterentwicklung des Instruments

Die Skala „berufliches System“ ist im Prinzip nicht zur Beantwortung durch

Freiberufler und Selbständige geeignet, obwohl in der Studie einige Freiberufler

davon Gebrauch machten. Hier wäre die Entwicklung einer Sonderskala

wünschenswert.

Beim Faktor 5 (Involvement des Coachs) fällt die Bewertung der „starken

emotionalen Unterstützung“ (M=3,7, Item-Nr. 53) am niedrigsten aus. Dies könnte

an dem Adjektivattribut „stark“ liegen, das zukünftig vermieden werden sollte, da

dies mit den verbalen Marken der Ratingskala eher Verwirrung auslöst.

Insbesondere die Skala „Problempräzision“ sollte überarbeitet werden, da sowohl

die statistische als auch die inhaltliche Interpretation als unbefriedigend dargestellt

wurden.

Zur besseren Belegung der Wirksamkeit von Coaching könnte die Erfolgsskala

nach den Erkenntnissen aus Abschnitt 4.7 z.B. um folgende Kriterien erweitert

werden: Verhaltensänderung (allerdings sind nicht alle Probleme über Verhalten

lösbar), Verschlechterung als negativ gepoltes Item und Transfer in das berufliche

System (z.B. Wie viel können sie im beruflichen Alltag anwenden?). Außerdem

könnte die Frage „Wie viel haben Sie gelernt?“ die Konzeptualisierung des

Coachings als Lernprozess unterstreichen. Weiterhin könnten die Erkenntnisse der

Studie von Antonczyk (2001) sowie Heß und Roth (2001) in die Erweiterung der

134

Erfolgsskala einfließen: direkte Frage nach Zufriedenheit, Zunahme der Bewusstheit

(z.B. Können Sie durch das Coaching bewusstere Entscheidungen treffen?) und

Flexibilisierung des Handlungsrepertoires (Können Sie in Situationen anders als

bisher agieren/reagieren?)

Aufgrund des recht hohen Anteils von Selbstfinanzierern (hier 42,6%) sollte auch

eine Frage nach der Einschätzung des Preis-Leistungs-Verhältnisses aufgenommen

werden.

Zur Methode der vorliegenden Studie ist zu sagen, dass sich die Kombination

geschlossener und offener Fragen bewährt hat. Die Ergänzung der offenen Frage

nach Erfolgsfaktoren wäre m. E. in Anlehnung an die Critical Incident Technique

von Flanagan (1951) sinnvoll.

Der Fragebogen kann als brauchbares Instrument zur systematischen

Selbstevaluation von Coachs eingesetzt werden.

5.10 Abschließende Bewertung des Stellenwerts der Studie

Die vorgelegten Ergebnisse sollen als anregender Beitrag zur empirischen

Coachingforschung verstanden werden. Es konnten Erfolgsfaktoren auf der Basis

der untersuchten Stichprobe und der verwandten Fragebogenmethode gefunden

werden, die mit dem Coachingerfolg zusammenhängen: Qualifikation des

Coachs, Involvement des Coachs, Klarheit & Ziele, Coaching-Setting, Kooperation,

Entlastung und Weiterentwicklung, methodische Vielfalt, Autonomie des

Coachingnehmers und Problempräzision. Das berufliche System hatte auf den

Coachingerfolg keinen Einfluss. Es wird dabei davon ausgegangen, dass die

Coachingnehmer „wahre“ Aussagen gemacht haben, ein evtl. korrektives Urteil der

Coachs oder des beruflichen Systems fehlt.

Ob nun durch Coaching tatsächliche Effekte erreicht werden, ist nur vermutbar. Es

gibt allerdings deutliche Hinweise darauf, dass es Effekte (Coachingerfolg) gibt,

und es konnten einige Determinanten (Erfolgsfaktoren) dafür benannt werden. Eine

Überprüfung der neun Erfolgsfaktoren und der Misserfolgsfaktoren sowie deren

Relevanz wäre wünschenswert.

135

Die Studie, begriffen als Screening, zeigt, dass die in Kapitel 2 verhandelten

Erfolgsfaktoren in der Praxis zum großen Teil aus Sicht der Coachingnehmer

berücksichtigt werden.

Die Ergebnisse meiner Studie legen den Schluss nahe, dass es kaum negative

Rückmeldungen über Coaching gibt. Die Studie kann als Beitrag gesehen werden,

dass Coaching nicht als „Mythos“ betrachtet werden sollte, sondern tatsächlich

erfolgreich ist. Die Ergebnisse der Studie legen weiterhin den Schluss nahe, dass

Coaching als Profession betrachtet werden kann. Zugleich liegt damit ein Beitrag

zur Qualitätssicherung von Coaching vor, indem die Erfolgsfaktoren dieses

Personalentwicklungsinstruments einer systematischen Überprüfung unterzogen

wurden.

Kurz zusammengefasst!

Es gab bisher keine vergleichbare, quantitativ-evaluative Studie zu

Erfolgsfaktoren bei externem und internem Einzel-Coaching im deutschen

Sprachraum, die so umfassend die Perspektive der Coachingnehmer

berücksichtigt. Mit Vorlage dieser Diplomarbeit wird dies realisiert.

Für die Befragung der Coachingnehmer aus Deutschland, Österreich und

der Schweiz wurde ein Fragebogen entwickelt, der weiterentwickelt werden

sollte, und als Instrument zur systematischen Selbstevalution von externen

und internen Coachs empfohlen wird.

Als die bedeutsamsten Erfolgsfaktoren für den Coachingerfolg konnten die

Qualifikation und das Involvement des Coachs herausgearbeitet werden.

Bei Anwendung eines vierdimensionalen Qualifikationsbegriffs (fachlich,

persönlich, methodisch, sozial) nimmt die soziale Kompetenz (auch

Beziehungsgestaltungskompetenz genannt) eine herausragende Rolle ein.

Die vielfach in der einschlägigen Literatur und bei zwei vorangegangenen

qualitativen Studien hervorgehobene Bedeutung des positiven Coaching-

Klimas in Organisationen als Erfolgsfaktor konnte nicht bestätigt werden.

Coaching ist auch ohne Unterstützung des beruflichen Systems ein

wirksames Personalentwicklungsinstrument.

136

6. Ausblick Im letzten Kapitel der Diplomarbeit werden Anregungen für die weitere Evaluation

von Coaching gegeben. Diese wird für nötig erachtet, denn Evaluation und

Qualitätssicherung sind nicht voneinander zu trennen und die Qualität wird ein

entscheidender Faktor für die Zukunft von Coaching sein (vgl. Rauen, 2002c).

Es bleibt die Frage offen, ob die herausgearbeiteten Erfolgsfaktoren auf die in

Kapitel 1 genannten Coachingformen übertragbar sind.

Zudem wäre es wünschenswert, den etwaigen Einfluss des privaten Systems zu

beleuchten.

Die Coachingerfolgsskala könnte ausgeweitet werden, um noch vertiefender die

Wirksamkeit von Coaching zu erforschen. Dies könnte anhand der Erfolgs- und

Misserfolgskriterien der Coachingnehmer geschehen, das schon genannte

Supervisions-Evaluations-Inventar (SEI) könnte hilfreich sein, aber auch die

Ergebnisse von Antonczyk (2001) und Heß und Roth (2001). Einbezogen werden

sollte bei der Erweiterung nicht nur die individuelle Ebene, sondern auch die

Wirkung im Organisationskontext (vgl. Fengler, 1998; s. auch Abschn. 5.9). Als

Anregung, um betriebswirtschaftlichen Erfolg (Arnold, 1996) von Coaching

messbar zu machen, dienen folgende Ausführungen: Führungskräfte müssen

Ergebnisse im Unternehmen erzielen, einfache Korrelationen mit dem

Unternehmenserfolg lassen sich jedoch nicht ohne weiteres berechnen. Wichtig für

den Unternehmenserfolg sind heute Innovationen (Gebert, 2002). Mögliche

Indikatoren für Innovation bzw. Erfolg könnten sein: Anteil hochinnovativer

Produkte am Umsatz, Anzahl Veröffentlichungen, branchenspezifisches

Benchmarking.

Zukünftig bietet sich, um Coachingerfolg weiterhin zu erforschen, ein

multimethodischer Ansatz an, d.h. dieser könnte mit mehreren unterschiedlichen

quantitativen und qualitativen Erhebungsinstrumenten, u. a. dem hier entwickelten

Fragebogen, überprüft werden. Angelehnt an die Studie von Berthold, Gebert,

Rehmann und von Rosenstiel (1980), die Weiterbildungserfolg bei Führungskräften

untersuchten, könnte dabei folgendermaßen im Sinne eines interaktionellen

137

Ansatzes von formativer und summativer Evaluation vorgegangen werden:

Vorgespräch mit Fragebogen, Ratingskala zum Selbst- und Fremdbild,

Coachingabschlussfragebogen, Fragebogen an die Coachingnehmer (Zweit- und

Drittbefragung nach gewisser Zeit – hier würde auch die Aussage eines

Coachingnehmers berücksichtigt werden, dass die durch Coaching induzierte

Veränderung nicht von heute auf morgen geschieht), Fragebogen zur

Selbstaussage der Seminarteilnehmer, Kurzseminar und Fragebogen zur

Endauswertung, Fragebogen zur Vorgesetzten-Verhaltens-Beschreibung (FVVB

einzig standardisiertes Verfahren in diesem Kontext) sowie Interviews von Kollegen,

Mitarbeitern und Vorgesetzten. Hier können die Aussagen der Coachingnehmer

über einen Wandel im eigenen Verhalten den Beobachtungen ihrer Kollegen und

Mitarbeiter gegenübergestellt werden. Dieses Design würde dem Prozesscharakter

von Coaching gerechter werden als die vorliegende Studie. Eine Einschränkung

dieses vorgestellten Ansatzes ist durch die Diskretion von Coaching gegeben.

Insbesondere wäre dieser Ansatz bei internem Coaching denkbar, bei dem diese

Einschränkung eine geringere Rolle spielen dürfte als bei externem Coaching.

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149

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Externer vs. interner Coach (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Fischer-Epe, 2002,

S. 28) ___________________________________________________________________________18

Tabelle 2: Anlässe von Coaching _________________________________________________________32

Tabelle 3: Ergebnisqualität im Coaching (Quelle: Eigene Darstellung, vgl. Heß & Roth, 2001, S. 143) 45

Tabelle 4: Erfolgsfaktoren der Strukturqualität im Coaching, aufgegliedert nach Coach,

Coachingnehmer, Beziehung der beiden und berufliches System (Quelle: Eigene Darstellung, vgl.

Heß & Roth, 2001, S. 141f.) ________________________________________________________51

Tabelle 5: Erfolgsfaktoren der Prozessqualität im Coaching (Quelle: Eigene Darstellung, vgl. Heß & Roth,

2001, S. 142 f.) __________________________________________________________________52

Tabelle 6: Gefahren, Probleme und Risiken beim Coaching auf drei Dimensionen (Quelle: Eigene

Darstellung; vgl. Heß & Roth, 2001; Rauen, 2001a für Coach und Coachingnehmer; vgl. Wrede,

2002, für das berufliche System) _____________________________________________________58

Tabelle 7: Inhaltsvalidität (Befragung von Studenten nach Erfolgsfaktoren) _______________________79

Tabelle 8: Interkorrelationen der Erfolgsfaktoren, ** p < .01 * p < .05__________________________85

Tabelle 9: Coaching-Anlässe nach Stahl & Marlinghaus (2000, S. 201) _________________________94

Tabelle 10: Ergebnisse der Regressionsanalyse für den Coachingerfolg_________________________100

Tabelle 11: Ergebnisse der Regressionsanalyse für das subjektive Gesamturteil___________________101

Tabelle 12: Ergebnisse der Regressionsanalyse für die Verhaltensintention ______________________102

Tabelle 13: Ergebnisse der Regressionsanalyse für die Zielerreichung __________________________102

Tabelle 14: Interkorrelationen des Coachingerfolgs; ** p < .01 * p < .05 _____________________103

Tabelle 15: Zusammenfassung der Misserfolgskriterien ______________________________________108

Tabelle 16: Zusammenfassung der Misserfolgsfaktoren ______________________________________109

Tabelle 17: Erfolgskriterien der Coachingnehmer___________________________________________112

Tabelle 18: Kreuztabelle Geschlecht Coach by Geschlecht Coachingnehmer ____________________115

Tabelle 19: Chi-Quadrat-Test für Geschlecht der Dyaden; Anmerkungen: minimum expected frequency

= 7,33; cells with expected frequency <5 =0, number of missing observations: 1___________115

150

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Systematisierung der verschiedenen Coachingformen _____________________________12

Abbildung 2: Modell des Interaktionsraumes von Coaching ___________________________________17

Abbildung 3: Wer wird in Unternehmen gecoacht? (Quelle: Eigene Darstellung, vgl. Böning, 2002, S.

35) _____________________________________________________________________________19

Abbildung 4: Begriffsdefinition von Coaching (Quelle: Rauen, 2001a, S. 64; Hervorhebungen im

Original) ________________________________________________________________________27

Abbildung 5: Spannweite des Coachings nach Thematik, Arbeitsform und den verschiedenen Gruppen

von Ausübenden (Quelle: Looss, 1997, S. 146) ________________________________________30

Abbildung 6: Grundsätzliche Vorgehensweise beim Coaching (Quelle: Fischer & Graf, 2000, S. 128) 36

Abbildung 7: Die Struktur eines integrativen Handlungsmodells (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung

an Schreyögg, 1998, S. 134) _______________________________________________________37

Abbildung 8: Gegenüberstellung der von mir verwandten Terminologie (links) und der von Heß & Roth

(2001) (rechts)____________________________________________________________________43

Abbildung 9: „Einfache“ Beziehung zwischen Coach und Klient (Quelle: Looss, 1997, S. 184) ______54

Abbildung 10: Beziehungsgeflecht zwischen Coach, Auftraggeber und Coachingnehmer (Quelle: Looss,

1997, S. 185) ____________________________________________________________________55

Abbildung 11: Psychotherapeutischer Prozess (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Neubert,

2002)___________________________________________________________________________56

Abbildung 12: Theoretisches Modell ______________________________________________________59

Abbildung 13: Darstellung des Rücklaufs, aufgeschlüsselt nach Ländern (Deutschland, Liechtenstein,

Österreich und Schweiz) und Bundesländern innerhalb Deutschlands. Die Zahl vor dem

Schrägstrich bedeutet die Anzahl der versandten Fragebögen, die Zahl dahinter gibt die Anzahl der

ausgefüllt zurück verschickten Bögen an. Zwölf Bögen fehlen hier allerdings, da sie mangels

Briefzentrum-Stempels nicht zugeordnet werden konnten._________________________________74

Abbildung 14: Darstellung der Geschlechterverteilung in der Stichprobe (Coach und Coachingnehmer)

________________________________________________________________________________76

Abbildung 15: Scree-Test _______________________________________________________________82

Abbildung 16: Anlässe: Krisen aufgrund von … (N=10) ______________________________________93

Abbildung 17: Anlässe: Verbesserungen (N=19) ____________________________________________94

Abbildung 18: Darstellung der Erfolgsfaktoren, in Klammern ist die Höhe der Korrelation r mit dem

Coachingerfolg angegeben _________________________________________________________99

Abbildung 19: Darstellung des Regressionsmodells mit ß-Gewichten; bei den Prädiktoren Eigenwerte in

(..); bei den Kriterien sind die Interkorrelationen angegeben; Tendenz zur Vorhersage der

Zielerreichung ist angegeben_______________________________________________________104

Abbildung 20: Bezugnahme der Coachingnehmer auf die Qualitätsdimensionen auf die Frage: Was ist

ein misslungenes Coaching? _______________________________________________________105

Abbildung 21: Erfolgskriterien___________________________________________________________110

151

Abbildung 22: Rolle des Coachs, abgetragen ist jeweils M = Durchschnitt ______________________112


Sonstige) auf das subjektive Gesamturteil _____________________________________________115


Sonstige) auf die Verhaltensintention_________________________________________________116


Sonstige) auf die Zielerreichung_____________________________________________________116

Abbildung 26: Ergebnis der Varianzanalyse: Einfluss der Coachingphase auf das subjektive Gesamturteil

_______________________________________________________________________________118

Abbildung 27: Ergebnis der Varianzanalyse: Einfluss der Coachingphase auf die Zielerreichung ____118

Abbildung 28: Ergebnis der Varianzanalyse: Einfluss der Coachingphase auf die Verhaltensintention 118

152

Abkürzungsverzeichnis

Abb. Abbildung Abschn. Abschnitt Aufl. Auflage Bd. Band bzw. beziehungsweise CN Coachingnehmer d.h. das heißt ebd. ebenda et al. et alii etc. et cetera e.V. eingetragener Verein ff. fortfolgende ggf. gegebenenfalls Hrsg. Herausgeber i. A. im Allgemeinen i. d. R. in der Regel Kap. Kapitel m. E. meines Erachtens/Ermessens o. g. oben genannte(n/r) p Wahrscheinlichkeit s. siehe S. Seite Tab. Tabelle TU Technische Universität u. a. und andere, unter anderem usw. und so weiter v. a. vor allem vgl. vergleiche vs. versus z.B. zum Beispiel zit. zitiert

153

Anhang

A. Cartoon zum Mitarbeiter-Coaching (A1)

B. Operationalisierungs-Hilfe (A2-A4)

C. Anschreiben an Coachs (A5)

D. Fragebogen mit prozentualer Verteilung aller Items (A6-A19)

E. Transkription der Beantwortung der offenen Fragen plus Kodierung

(A20-A29)

F. Faktoren mit Zuordnung der Items, Faktorladungen, Eigenwerte und

Prozente der Gesamtvarianz (A30-A31)

G. Darstellung der Mittelwerte, Standardabweichungen, Trennschärfen und Schwierigkeiten der Items; Zuordnung nach Faktor sowie

Cronbachs Alpha für jeden Faktor (A32-A35)

H. Ergebnisse der durchgeführten Varianzanalysen (A36-A43)

I. Ergebnisse der durchgeführten Kovarianzanalysen (A44-A46)

A1

Anhang A

Führungskraft als Coach, Quelle: Fischer-Epe, 2002, S. 227

A2

Anhang B Für Itempool: Hilfe zur Operationalisierung Strukturqualität a) Personelle Strukturqualität (Coach) • Fachliche Qualifikation (Wirtschaftliches/psychologisches Wissen; Coaching-

Erfahrung/Spezialisierung); Betriebs-, Führungserfahrung; Feldkompetenzen; Philosophische Kenntnisse)

• Methodenkompetenz (Methodenvielfalt; Transparenz und Erklärbarkeit der Methoden; Handlungskonzept; Diagnostische Kompetenz; Fähigkeit, Organisationsmuster zu erkennen; Kommunikationsfähigkeiten; Selbstreflexion; Kognitive Fähigkeiten)

• Beziehungsgestaltungskompetenzen • Persönliche Qualifikationen • Supervision; Intervision • Fortbildung • Ausbildungsweg • Professionsgemeinschaft/Kooperation/Vernetzung des Coach mit ergänzenden

Kompetenzfeldern und Kompetenzträgern • Referenzen • Praxis • Vorhanden-Sein und Transparenz von Coaching-Konzept • Triangulierungskompetenz • Wertschätzende und partnerschaftliche Grundhaltung • Coach beherrscht selbst die Fähigkeiten, die er seinen Klienten vermitteln will • Dialogfähigkeit (dem Klienten in seine Erlebniswelt folgen und gleichzeitig das

Gespräch zu führen) • Emotionale Kompetenz (Empathie vs. Objektivität) • Allgemeine Offenheit des Coachs • Neutraler Berater • Qualifikation des Coach für das Anliegen des Klienten b) Klient (kurz: Einstellung des Klienten) • Freiwilligkeit vs. Ich wurde angewiesen, das Coaching zu machen. • Veränderungsbereitschaft • Bereitschaft zur aktiven Mitarbeit und zeitlicher Aufwand • Selbstregulationsfähigkeit/Wohlbefinden • Problembewusstsein • Bereitschaft, Emotionen zuzulassen • Verantwortungsübernahme vs. Mein Coach übernimmt die Verantwortung für das

Lösen meiner Probleme. • Selbstmotivation • Eigenständiges und begründetes Interesse • Bereitschaft zur konstruktiven Mitarbeit • Offenheit, Schwierigkeiten zu schildern

A3

c) Beziehung • Passung (persönliche, berufliche) = „Chemie stimmt“ • Vertrauen • Akzeptanz • Sympathie • Solitär-Beziehung • Offenheit vs. Angst • Gleichwertigkeit • Ehrlichkeit • Kooperation (gegenseitiges Anerkennen) • Empathie • Echtheit • Wärme • Wirtschaftliche und emotionale Unabhängigkeit des Coach vom Coachingnehmer d) Unternehmen • Transfermöglichkeiten • Bereitschaft zur Auseinandersetzung (keine Funktionalisierung = wenn negativ:

Coaching wird vom Unternehmen als Leistungsbeurteilung angesehen) • Ziel verhandeln (keine Zielvorgaben) • Passung zwischen Coach und Unternehmen (keine Diskrepanz) • „Coaching-Klima“: Ist der Vorgesetzte/Kollegen/PE informiert? • Imagegewinn Prozessqualität • Inhalte des Erstgesprächs: Klärung des Anliegens/Problems, Situationsschilderung,

Zielformulierung, Zielkonkretisierung, Erwartungsklärung, Tabuzonen • Genaue Eingrenzung des Anliegens, gemeinsam geteilte Ziele, Coachingnehmer ist

Experte für Ziele und Inhalte des Coaching • Diagnose des Ist-Zustandes: Deutungs- und Handlungsmuster, soziale und systemische

Variablen sowie Zusammenhänge, die praktisch relevant für den Klienten sind, • Klärung von Ist- und Soll-Zustand inklusive der Reflexion grundlegender und

entscheidender mentaler, psycho- und soziodynamischer sowie systemischer Komponenten, wie beispielsweise Vorannahmen, individuelle Verarbeitungsprozesse, Umfelddeterminanten, Klärung der Funktionen von Geschehnissen, Normen, Rede- und Verhaltensweisen,

• Problempräzision (keine vorschnellen Lösungen) • Hypothesen bilden/Interventionen • Beobachtung und Feedback (zuhören und Stellung nehmen) • Engagement des Coach • Überblick behalten • Coach sollte klären, ob Coaching die geeignete Maßnahme ist und er der geeignete

Coach (Beachtung von Art des Anliegens, Klientenvoraussetzungen, eigene Kompetenzen, mögliche Beziehungsetablierung, Unternehmensbedingungen)

A4

• Transparenz bzgl. professioneller Orientierung (Menschenbild, theoretische Basis, Werte, Coaching-Definition)

• Transparenz der Vorgehensweise (Information über Arbeitsintensität, Anforderungen an den Klienten durch z.B. Falldarstellung)

• Formaler und psychologischer Vertrag (Spielregeln der Zusammenarbeit, Schweigepflicht, Honorar)

• Regelungen bei Absage, Abbruch • Klärung von Interessenvertretung/Berichterstattung • Information/Verhandlung über Dauer des Prozesses, Anzahl, Häufigkeit und Dauer der

Sitzungen • Festlegung eines Zeitrahmens • Begleitung an den Arbeitsplatz • Aufzeigen der Grenzen von Coaching • Dauer von Coaching, Anzahl der Sitzungen, Zeit zum Transfer zwischen den Sitzungen • Mitbestimmung des Klienten • Methoden transparent machen und erklären • Interventionen wählen, die zur Erlebenswelt der Zielgruppe passen • Flexibilität der Vorgehensweise • Methoden klienten- (Persönlichkeit, Abneigungen, Bevorzugungen bestimmter

Methoden), situations-, zeit-, problem-, ziel-, wirkungsbezogen einsetzen • Zwischenresümees (prozessbegleitende Evaluation) • Abschlussresümee (summative Evaluation) • Beschreibung von Situationen, Erlebnissen, beobachteter Phänomene in Interaktionen,

gegenwärtiger Bedingungen, • Ressourcenorientierung • Rollen und Aufgaben klären • Akzeptanz von Coaching-Konzept seitens des Coachingnehmers • Bedürfnis nach Entlastung seitens des Coachingnehmers • Coaching-Definition (Bild von Coaching seitens des Coachingnehmers) • Reflexion des Zusammenhangs, in dem das Anliegen steht • Rolle des Coachs (Initiator, Katalysator, Moderator, Assistent, Vertrauter, Korrektiv,

Promotor, Sprachkünstler, Lehrer, Forscher, Rollenspieler) • Qualifikation des Coachs • Einstellung des Klienten • Die Beziehung zwischen Coach und Klient • Aufklärung des Klienten • Klarheit der Ziele und Erfolgskriterien • Coaching als Personalentwicklungsmaßnahme findet vor dem Hintergrund des

Unternehmens statt. Um der kostenintensiven Maßnahme Coaching zum Erfolg zu verhelfen, sollte Unternehmen daran gelegen sein, ein "Coaching-Klima" zu etablieren. D.h. es sollte für die Möglichkeit eines offenen, angstfreien Umgangs mit Coaching sorgen, damit dem Klienten der Lerntransfer ermöglicht bzw. erleichtert wird.

A5

Fakultät V

Verkehrs- undMaschinensysteme

Anhang C

Tanja Schmidt Straßmannstraße 42, 10249 Berlin • Tel. 030-42019291 • e-mail: [email protected]

Berlin, 01.2003

Fragebogen zum Thema Einzel-Coaching Sehr geehrter Herr/Frau....., Coachingmaßnahmen gibt es, wie Sie wissen, seit ungefähr Anfang der 80er Jahre in Deutschland. Seit diesem Zeitpunkt ist das Angebot und die Nachfrage von und nach Coaching stetig gewachsen. Durch diesen fast schon als Boom zu bezeichnenden Prozess wird der „Coaching-Markt“ immer unübersichtlicher. Demgegenüber ist die von unabhängiger Seite durchgeführte wissenschaftliche Evaluationsforschung bezüglich des Themas Coaching zu wenig entwickelt. Um diese Lücke etwas zu schließen, führe ich eine empirische Untersuchung im Rahmen meiner Diplomarbeit zum Thema Einzel-Coaching durch. Ich möchte dabei Coachingnehmer mit Hilfe des beiliegenden Fragebogens befragen. Wer bin ich? Mein Name ist Tanja Schmidt. Ich bin 28 Jahre alt, gelernte Bankkauffrau, Psychologiestudentin im 10. Semester und nun Diplomandin an der Technischen Universität Berlin. Betreut wird die Arbeit von Diplom-Psychologe Jan-Gerrit Keil, wissenschaftlicher Mitarbeiter bei Professor Bernhard Wilpert, Lehrstuhl für Arbeits- und Organisationspsychologie, Technische Universität Berlin (Kontakt: 030/314-79484 oder [email protected]). Was möchte ich von Ihnen? Sie als Coach stehen mit ehemaligen oder aktuellen Coachingnehmern in Verbindung. • Daher möchte ich Sie bitten, mich bei meiner Diplomarbeit zu unterstützen, indem Sie jeweils

einen Fragebogen und einen beigelegten Freiumschlag an Ihre Klienten mit der Bitte verteilen, diesen auszufüllen und an mich zu senden (Stichtag: 15.03.2003).

• Diesen Zugang zu den Befragten halte ich für den besten, um Ihnen und Ihren Coachingnehmern Anonymität zusichern zu können. Ich weiss, dass ich auf Ihre Hilfe angewiesen bin und hoffe sehr auf Ihre Kooperation.

• Durch die Erkenntnisse der Erhebung möchte ich dazu beitragen, dass Coaching ein Qualitätsprodukt bleibt, was sicher auch in Ihrem Sinne ist.

Ich würde mich besonders freuen, wenn Sie mich unterstützen würden. Vielen Dank im voraus!

Technische Universität Berlin

A6

Anhang D Fragebogen zum Thema „Einzel-Coaching“ Im folgenden ist für jedes Item die prozentuale Verteilung sowie die Missings angegeben. Eine Besonderheit ergibt sich für den Block „Coachingnehmer und Unternehmen“. Dort haben die meisten Freiberufler/Selbständigen keine Antwort gegeben. Diese fehlenden Werte wurden extra gekennzeichnet. Die Antworten einer Arbeitslosen in diesem Block wurden durchweg als „Missing“ gewertet (sie hatte immer 1 angekreuzt), so dass es auf jeden Fall fehlende Werte in diesem Block gibt. Bei den offenen Fragen ist jeweils angegeben, wie viel Prozent der Coachingnehmer diese beantworteten. Die Auswertung dieser Fragen befindet sich im Kapitel 4 Ergebnisdarstellung der Diplomarbeit. Bei den 0-100-Skalen, Fragen nach Alter und Geschlecht sind jeweils der Durchschnittswert, die Standardabweichung sowie die Missings angegeben. N= 61 insgesamt

A7

Fakultät V

Verkehrs- undMaschinensysteme

Fragebogen zum Thema „Einzel-Coaching“ Sehr geehrte Damen und Herren, es freut mich sehr, dass Sie sich bereit erklärt haben, an meiner Erhebung teilzunehmen. Forschungsinteresse Mein Name ist Tanja Schmidt (Kontakt: 030/42019291 oder [email protected]), und ich führe diese schriftliche Befragung im Rahmen meiner Diplomarbeit durch. Betreut wird diese Arbeit von Diplom-Psychologe Jan-Gerrit Keil (Kontakt: 030/314-79484 oder [email protected]), wissenschaftlicher Mitarbeiter bei Professor Bernhard Wilpert, Lehrstuhl für Arbeits- und Organisationspsychologie, Technische Universität Berlin. Fragebogen Die Erhebung findet mit Hilfe des vorliegenden Fragebogens statt. Dieser ist kein psychologischer Test und kein persönliches Diagnoseinstrument. Ich möchte mit Hilfe dieses Fragebogens Coaching-Prozesse im Allgemeinen erforschen. Dies kann ich allerdings nur erreichen, indem Sie mir als eine(r) der Beteiligten des Coachings helfen. Wichtige Info für Sie Ihre Anonymität bleibt zu jeder Zeit gewährleistet, d.h. es sind keine Rückschlüsse auf Ihre Person möglich. Zum Ausfüllen dieses Fragebogens benötigen Sie ca. 15 Minuten. Rückgabe Bitte schicken Sie mir den ausgefüllten Fragebogen spätestens bis zum 15.03.2003 zu. Auf der nächsten Seite stelle ich Ihnen jetzt den Aufbau des Fragebogens vor.

Technische Universität Berlin

A8

Es werden Ihnen drei Fragetypen begegnen: 1. Offene Fragen, bei deren Beantwortung Ihnen keine Grenzen gesetzt sind.

2. Fragen, die auf einer Skala von 1-5 zu beantworten sind.

1 = geringste Ausprägung, 5 = höchste Ausprägung.

Beispiel: Wie hoch schätzen Sie die Offenheit Ihres Coachs Ihnen gegenüber ein?

Wenn Sie der Meinung sind, dass Ihr Coach völlig offen im Umgang mit Ihnen ist, dann kreuzen Sie bitte die 5 an. 3. Aussagen, die auf einer Skala von 1-5 zu bewerten sind.

Beispiel: trifft

gar nicht zu

trifft wenig

zu

trifft teils-teils

zu

trifft ziemlich

zu

trifft völlig

zu Die Beziehung zwischen mir und meinem Coach ist durch Kooperation gekennzeichnet.

Wenn Sie der Meinung sind, dass die Beziehung zwischen Ihnen und Ihrem Coach wenig kooperativ ist, kreuzen Sie bitte die „2 = trifft wenig zu“ an. Bitte beachten Sie beim Ausfüllen auch folgende Punkte: 1. Es geht um Ihre persönliche Meinung. Es gibt keine falschen oder richtigen Antworten. 2. Denken Sie nicht lange über eine Aussage nach, sondern geben Sie bitte die

Antwort an, die Ihnen unmittelbar in den Sinn kommt. 3. Sollte die Antwort Ihnen einmal schwer fallen, so entscheiden Sie sich für die

Antwortmöglichkeit, die am ehesten zutreffen könnte. 4. Bitte lassen Sie keine Antwort aus, auch wenn Ihnen Fragen oder zu bewertende

Aussagen ähnlich vorkommen. Entscheiden Sie sich immer sofort. 5. Beachten Sie bitte, dass Sie immer nur eine Antwortmöglichkeit ankreuzen. 6. Falls Sie schon mehrere Coachings in Anspruch genommen haben, beziehen Sie Ihre

Antworten immer auf das aktuellste. Schon jetzt herzlich Dank für Ihre Unterstützung meiner Diplomarbeit.

A9

Zunächst möchte ich Sie bitten, folgende Fragen bezüglich Ihres Coachs1 auf einer Skala von 1-5 (1=niedrigste Ausprägung und 5=höchste Ausprägung) zu bewerten. Missing

1 Wie hoch schätzen Sie die Coaching-Erfahrung Ihres Coachs ein?

1,6 4,9 9,8 39,3 44,3 0,0

2 Wie hoch schätzen Sie die Fähigkeit Ihres Coachs ein, Probleme auf den Punkt zu bringen?

0,0 1,6 13,1 36,1 49,2 0,0

3 Wie hoch schätzen Sie die Fähigkeit Ihres Coachs ein, eine neutrale Balance zwischen Ihnen und Ihrem Arbeitgeber aufrechtzuerhalten?

0,0 4,9 9,3 44,3 37,7 3,3

4 Wie hoch schätzen Sie die fachliche Kompetenz Ihres Coachs „auf Ihrem Feld“ ein?

1,6 8,2 21,3 37,7 31,1 0,0

5 Beherrscht Ihr Coach selbst die Fähigkeiten, die er Ihnen vermitteln will?

0,0 3,3 6,6 37,7 50,8 1,6

6 Wie hoch schätzen Sie die Qualifikation Ihres Coachs für Ihr persönliches Anliegen ein?

0,0 3,3 9,8 31,1 55,7 0,0

7 Wie hoch schätzen Sie die Offenheit Ihres Coachs ein?

0,0 4,9 4,9 37,7 52,5 0,0

8 Wie hoch schätzen Sie die emotionale Kompetenz Ihres Coachs ein?

0,0 3,3 8,2 44,3 44,3 0,0

9 Wie hoch schätzen Sie das psychologische Fachwissen Ihres Coachs ein?

0,0 0,0 24,6 37,7 37,7 0,0

10 Wie hoch schätzen Sie die Fähigkeit Ihres Coachs ein, Ihnen sein Coaching-Konzept zu vermitteln?

0,0 1,6 29,5 31,1 37,7 0,0

11 Wie hoch schätzen Sie die Motivation Ihres Coachs bezüglich Ihres Anliegens ein?

0,0 0,0 14,8 37,7 47,5 0,0

12 Wie hoch schätzen Sie die von Ihrem Coach Ihnen entgegengebrachte Wertschätzung ein?

0,0 0,0 3,3 36,1 60,7 0,0

1 Da es noch keine weibliche Form des Wortes „Coach“ gibt, verwende ich nur die männliche Form.

A10

13. Was ist für Sie Coaching? 36,1% der Befragten haben diese Frage beantwortet. Jetzt möchte ich Sie bitten, folgende Aussagen bezüglich Ihres Coachs auf einer Skala von 1-5, wie eingangs beschrieben, zu bewerten. trifft

gar nicht zu

trifft wenig

zu

trifft teils-teils

zu

trifft ziemlich

zu

trifft völlig

zu

Missing

14 Mein Coach reflektiert seine Arbeit. 0,0 1,6 23,0 42,6 32,8 0,0

15 Mein Coach kann Wissen und Sachverhalte verständlich vermitteln.

0,0 0,0 9,8 44,3 45,9 0,0

16 Mein Coach berät mich praxisorientiert. 0,0 0,0 19,7 26,2 54,1 0,0

17 Mein Coach besitzt viel Lebenserfahrung. 0,0 4,9 11,5 31,1 52,5 0,0

18 Mein Coach tritt glaubwürdig auf. 0,0 0,0 3,3 19,7 77,0 0,0

19 Mein Coach dient mir als neutraler Berater. 0,0 1,6 8,2 39,3 50,8 0,0

20 Mein Coach verfügt über viele verschiedene Methoden.

0,0 6,6 29,5 37,7 26,2 0,0

21 Mein Coach zeigt während des Coaching-Prozesses Engagement.

0,0 0,0 4,9 31,1 63,9 0,0

22 Mein Coach behält den Überblick. 0,0 3,3 6,6 39,3 50,8 0,0

23. Wer hat den Kontakt zu Ihrem Coach hergestellt? (z.B. Bekannter, Vorgesetzte...) 49,2% der Befragten haben diese Frage beantwortet.

A11

Jetzt möchte ich Sie bitten, folgende Aussagen bezüglich der Rolle Ihres Coachs zu bewerten.

Mein Coach ist für mich:

trifft gar

nicht zu

trifft wenig

zu

trifft teils-teils

zu

trifft ziemlich

zu

trifft völlig

zu

Missing

24 Initiator.

11,5 14,8 26,2 31,1 16,4 0,0

25 Assistent.

34,4 29,5 16,4 13,1 4,9 1,6

26 Vertrauter.

1,6 1,6 16,4 45,9 32,8 1,6

27 Korrektiv.

6,6 9,8 23,0 42,6 18,0 0,0

28 Lehrer.

19,7 14,8 23,0 32,8 8,2 1,6

29 Rollenspieler.

14,8 27,9 32,8 18,0 4,9 1,6

30 Berater.

3,3 0,0 9,8 24,6 62,3 0,0

31 Therapeut.

34,4 29,5 19,7 13,1 3,3 0,0

32 Betreuer.

23,0 19,7 21,3 27,9 6,6 1,6

33 Seelsorger.

44,3 29,5 16,4 6,6 1,6 1,6

34 Trainer.

6,6 14,8 19,7 31,1 27,9 0,0

35 Vorbild.

9,8 13,1 37,7 31,1 8,2 0,0

36 Mentor.

13,1 13,1 31,1 29,5 11,5 1,6

A12

Jetzt möchte ich Sie bitten, folgende Aussagen bezüglich Ihrer Einstellung zu Ihrem Coaching zu bewerten. trifft

gar nicht zu

trifft wenig

zu

trifft teils-teils

zu

trifft ziemlich

zu

trifft völlig

zu

Missing

37 Ich mache mein Coaching freiwillig. 1,6 0,0 0,0 9,8 88,5 0,0

38 Ich bin bereit, für mein Coaching Zeit zu investieren.

0,0 0,0 0,0 18,0 82,0 0,0

39 Mein Coaching soll mir helfen, mich weiterzuentwickeln.

0,0 0,0 1,6 13,1 85,2 0,0

40 Ich bin allein verantwortlich für das Gelingen meines Coachings.

0,0 0,0 32,8 36,1 31,1 0,0

41 Ich sehe mein Coaching als Zeitverschwendung an.

90,2 9,8 0,0 0,0 0,0 0,0

42 Meine Motivation für mein Coaching ist hoch.

0,0 1,6 6,6 31,1 60,7 0,0

43 Mir ist bekannt, dass Coaching Grenzen hat. 1,6 4,9 6,6 27,9 57,4 1,6

44 Nur der Coach ist verantwortlich für das Gelingen meines Coachings.

65,6 16,4 18,0 0,0 0,0 0,0

45 Ich finde, dass ich selbst aktiv und konstruktiv bei meinem Coaching mitarbeiten muss.

0,0 0,0 1,6 19,7 78,7 0,0

46 Ich will durch mein Coaching keine Veränderung erreichen.

86,9 8,2 1,6 0,0 3,3 0,0

47 Ich bin bereit, an mir selbst zu arbeiten. 0,0 1,6 1,6 21,3 75,4 0,0

48 Ich empfinde meine Coachingbeziehung als etwas Exklusives.

6,6 8,2 21,3 37,7 26,2 0,0

49 Ich bin als Coachingnehmer bereit, bei meinem Coaching Gefühle zuzulassen.

0,0 3,3 18,0 41,0 37,7 0,0

50 Ich finde es normal, ein Coaching in Anspruch zu nehmen.

0,0 11,5 29,5 31,1 27,9 0,0

A13

51. Was war der Anlass für Ihr Coaching? 57,4% der Befragten haben diese Frage beantwortet. Nun möchte ich Sie bitten, folgende Aussagen bezüglich der Beziehung zwischen Ihnen und Ihrem Coach zu bewerten. trifft

gar nicht zu

trifft wenig

zu

trifft teils-teils

zu

trifft ziemlich

zu

trifft völlig

zu

Missing

52 Unsere Beziehung ist durch gegenseitige Sympathie gekennzeichnet.

0,0 3,3 11,5 52,5 32,8 0,0

53 Von meinem Coach erfahre ich starke emotionale Unterstützung bei der Bewältigung von Problemen und Herausforderungen.

3,3 6,6 32,8 31,1 26,2 0,0

54 Unsere Beziehung zeichnet sich durch gegenseitiges Vertrauen aus.

0,0 1,6 3,3 37,7 55,7 1,6

55 Mein Coach sieht Zwischenerfolge während des Coachings als seinen Verdienst an.

29,5 29,5 36,1 3,3 0,0 1,6

56 Unsere Beziehung ist angstfrei. 0,0 0,0 4,9 29,5 65,6 0,0

57 Unsere Beziehung zeichnet sich durch gegenseitige Akzeptanz aus.

0,0 0,0 1,6 36,1 62,3 0,0

58 Unsere Beziehung zeichnet sich durch Gleichwertigkeit aus.

0,0 6,6 23,0 34,4 36,1 0,0

59 Mein Coach und ich können gut miteinander kommunizieren.

0,0 0,0 1,6 41,0 57,4 0,0

60 Mein Coach ist mir zu nah. 67,2 26,2 4,9 1,6 0,0 0,0

A14

trifft gar

nicht zu

trifft wenig

zu

trifft teils-teils

zu

trifft ziemlich

zu

trifft völlig

zu

Missing

61 Unsere Beziehung zeichnet sich durch gegenseitige Ehrlichkeit aus.

0,0 1,6 1,6 52,5 44,3 0,0

62 Mein Coach fordert zu viel von mir. 52,5 34,4 6,6 6,6 0,0 0,0

63 Mein Coach interessiert sich wirklich für mein Anliegen.

1,6 1,6 3,3 50,8 41,0 1,6

64 Mein Coach kann sich gut in meine berufliche Situation eindenken.

0,0 0,0 13,1 49,2 37,7 0,0

65 Mein Coach erzeugt Druck hinsichtlich der Ergebnisse meines Coachings.

42,6 31,1 24,6 0,0 1,6 0,0

66 Mein Coach hört mir sehr genau zu. 0,0 0,0 6,6 29,5 62,3 1,6

67 Mein Coach gibt mir das Gefühl, dass ich wichtig bin.

1,6 3,3 6,6 41,0 47,5 0,0

68 Mein Coach hilft mir, objektiv zu urteilen. 1,6 0,0 6,6 49,2 42,6 0,0

69 Mein Coach und ich sind auf einer Wellenlänge.

0,0 3,3 24,6 39,3 32,8 0,0

Jetzt möchte ich Sie bitten, folgende Aussagen bezüglich des Themas „Coaching und das Unternehmen, in dem ich arbeite“ zu bewerten. trifft

gar nicht zu

trifft wenig

zu

trifft teils-teils

zu

trifft ziemlich

zu

trifft völlig

zu

Missing (Selbständige)

Missing

70 Mein Arbeitgeber ist Coaching gegenüber aufgeschlossen.

13,1 11,5 16,4 23,0 24,6 9,8 1,6

71 Durch das Coaching habe ich einen Imagegewinn in dem Unternehmen, in dem ich arbeite.

29,5 27,9 18,0 11,5 3,3 8,2 1,6

72 Mein Vorgesetzter ist über das Coaching informiert.

19,7 0,0 8,2 8,2 52,5 9,8 1,6

73 Coaching wird im Unternehmen als Form der Leistungsbeurteilung betrachtet.

59,0 19,7 6,6 1,6 1,6 8,2 3,3

74 Mein Coaching ist an Ziele, die zwischen mir und meinem Unternehmen vereinbart wurden, gebunden.

55,7 8,2 13,1 8,2 3,3 8,2 3,3

A15

trifft gar

nicht zu

trifft wenig

zu

trifft teils-teils

zu

trifft ziemlich

zu

trifft völlig

zu

Missing (selbständig)

Missing

75 Mein Coaching ist im Unternehmen erwünscht.

14,8 11,5 19,7 21,3 19,7 9,8 3,3

76 Meine Kollegen sind über das Coaching informiert.

29,5 14,8 26,2 6,6 13,1 8,2 1,6

77 Ich könnte mir vorstellen, dass mich mein Coach einen Tag lang in meinem Unternehmen begleitet.

19,7 19,7 11,5 19,7 19,7 8,2 1,6

78 Ich soll durch meinen Coach „unternehmenstauglich“ gemacht werden.

41,0 23,0 16,4 3,3 4,9 8,2 3,3

79 Das im Coaching Erarbeitete ist im Unternehmen umsetzbar.

0,0 0,0 14,8 41,0 34,4 8,2 1,6

80 Mein Arbeitgeber setzt mich bezüglich meines Coachings unter Erfolgsdruck.

63,9 13,1 3,3 3,3 1,6 9,8 4,9

81 In unserem Unternehmen ist es ein Problem, Coaching nachzufragen.

31,1 18,0 16,4 14,8 8,2 9,8 1,6

82 Wichtige Schlüsselpersonen im Unternehmen wurden über das Coaching informiert.

27,9 11,5 13,1 19,7 14,8 9,8 3,3

83 In unserem Unternehmen herrscht ein positives „Coaching-Klima“.

18,0 18,0 21,3 16,4 14,8 8,2 3,3

84 Durch das Coaching habe ich einen Imageverlust in dem Unternehmen, in dem ich arbeite.

60,7 19,7 3,3 1,6 1,6 8,2 4,9

85. Wer finanziert Ihr Coaching? Arbeitgeber 52,5% Ich selbst 42,6% Sonstige _____Mix zwischen beidem: 4,9% 86. Ich bin Führungskraft 59,0% Freiberufler(in)/Selbständige(r) 14,8%

Angestellte(r) 11,5% Sonstiges ______________ 14,8%

A16

Nun möchte ich Sie bitten, folgende Aussagen bezüglich Ihres persönlichen Coaching-Prozesses zu bewerten. trifft

gar nicht zu

trifft wenig

zu

trifft teils-teils

zu

trifft ziemlich

zu

trifft völlig

zu

Missing

87 Die Spielregeln für die Zusammenarbeit zwischen mir und meinem Coach sind klar.

0,0 0,0 6,6 39,3 54,1 0,0

88 Beim Erstgespräch wurden Coachingziele definiert.

4,9 3,3 11,5 21,3 59,0 0,0

89 Die Coachingziele wurden klar messbar formuliert.

11,5 11,5 27,9 26,2 21,3 1,6

90 Mein Coach setzt Methoden ein, denen ich nichts abgewinnen kann.

62,3 29,5 8,2 0,0 0,0 0,0

91 Der Zusammenhang, in dem mein Anliegen steht, wird reflektiert.

0,0 1,6 13,1 34,4 49,2 1,6

92 Mein Coach und ich ziehen während des Coachings Zwischenresümees, wie weit wir den Coaching-Zielen näher gekommen sind.

3,3 8,2 19,7 39,3 29,5 0,0

93 Mein Coach hat anfangs mit mir eine Art „Ist-Zustand“ festgestellt.

0,0 8,2 13,1 31,1 47,5 0,0

94 Für mein Coaching wurde ein Zeit- und Arbeitsplan festgelegt.

14,8 16,4 21,3 19,7 27,9 0,0

95 Ich kann über die Ziele und Methoden des Coachings mitbestimmen.

3,3 6,6 26,2 32,8 31,1 0,0

96 Mein Coach gibt mir regelmäßig Feedback. 0,0 1,6 16,4 44,3 37,7 0,0

97 Mein Coach regt meine Selbstreflexion an. 0,0 1,6 4,9 27,9 65,6 0,0

98 Die Methoden, die mein Coach einsetzt, sind für mich transparent.

0,0 4,9 16,4 34,4 44,3 0,0

99 Mein Coach spielt mit mir bestimmte Ernstsituationen durch.

8,2 8,2 14,8 31,1 37,7 0,0

100 Ich bin der Experte für die Inhalte des Coachings.

8,2 18,0 21,3 24,6 27,9 0,0

101 Mein Coach stellt die „richtigen“ Fragen. 0,0 1,6 11,5 37,7 49,2 0,0

A17

trifft gar

nicht zu

trifft wenig

zu

trifft teils-teils

zu

trifft ziemlich

zu

trifft völlig

zu

Missing

102 Mein Coach hat seine Erwartungen mir gegenüber klargemacht.

1,6 18,0 29,5 32,8 18,0 0,0

103 Ich konnte meine Erwartungen gegenüber dem Coach bezüglich des Coachings klarmachen.

0,0 1,6 9,8 55,7 32,8 0,0

104 Mein Coach hat seine Rolle und Aufgabe im Coaching-Prozess verdeutlicht.

0,0 1,6 13,1 42,6 41,0 1,6

105 Das Coaching-Konzept meines Coachs überzeugt mich.

0,0 4,9 9,8 41,0 44,3 0,0

106 Mein Coaching-Prozess ist durch Kreativität gekennzeichnet.

0,0 8,2 24,6 34,4 32,8 0,0

107 Mein Coach und ich arbeiten ziel- und lösungsorientiert an aktuellen Themen.

1,6 1,6 11,5 31,1 54,1 0,0

108 Mein Coach begleitet den Transfer in die Praxis.

6,6 4,9 34,4 31,1 23,0 0,0

109 Ich übernehme die Verantwortung für das, was während des Coachings passiert.

0,0 3,3 34,4 29,5 32,8 0,0

110 Unsere Vorgehensweise ist für mich transparent.

0,0 3,3 11,5 37,7 47,5 0,0

111 Mein Coaching ist sehr abwechslungsreich strukturiert.

0,0 14,8 19,7 45,9 19,7 0,0

112 Mein Coach setzt auch Medien (Flipcharts, Spiele, Videos usw.) beim Coaching ein.

23,0 19,7 18,0 18,0 21,3 0,0

113. Wie erfolgreich war das Coaching bisher? (Bitte kreuzen Sie dies auf der nachfolgenden Skala von 0 – 100% an.) 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% M=77,63; SD = 14,08; Missing: 1,6% 114. Würden Sie aus Ihrer heutigen Sicht in einer ähnlichen Situation wieder ein Coaching in Anspruch nehmen? (Bitte kreuzen Sie Ihre Einschätzung auf der nachfolgenden Skala von 0 – 100% an.) 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% M= 91,37; SD= 13,79; Missing: 1,6%

A18

115. Wieviel Prozent Ihrer Coaching-Ziele wurden bisher erreicht? (Bitte kreuzen Sie dies auf der nachfolgenden Skala von 0 – 100% an.) 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% M = 71,57; SD = 16,55; Missing: 1,6% 116. Was ist aus Ihrer Sicht ein misslungenes Coaching? 82,0% der Befragten haben diese Frage beantwortet. 117. An welchen Kriterien machen Sie fest, dass Ihr Coaching erfolgreich ist? 83,6% der Befragten haben die Frage beantwortet. 118. Möchten Sie noch etwas zum Thema Coaching anmerken? 49,2% der Befragten haben diese Frage beantwortet.

A19

Und nun noch ein paar letzte Fragen: 119. Ein Coaching habe ich vorher schon

einmal: 18,0% mehrmals: 16,4% noch nie: 65,6% in Anspruch genommen. __________________________________________________________________________________ 120. In welcher Phase des Coachings befinden Sie sich gerade?

Anfang: 1,6% Mitte: 34,4% Ende: 23,0% danach: 41,0% (Wie lange danach? M= 5,78; SD = 6,11)

__________________________________________________________________________________ 121. Werden Sie beraten von einem

organisationsexternen Coach: 91,8% organisationsinternen Coach?: 8,2% __________________________________________________________________________________ 122. Ist ein Coaching-Vertrag vorhanden? Ja: 54,1% Nein: 41,0% Missing: 4,9% __________________________________________________________________________________ 123. Ihr Coach ist weiblich: 36,1% männlich: 62,3% Missing: 1,6% __________________________________________________________________________________ 124. Sie sind weiblich: 32,8% männlich: 67,2% __________________________________________________________________________________ 125. Ihr Alter: M = 42,42; SD = 6,63; Missing: 3,3% __________________________________________________________________________________ 126. (geschätztes) Alter Ihres Coachs: M = 47,93; SD = 8,74; Missing: 1,6% __________________________________________________________________________________ Bitte blättern Sie den Fragebogen noch einmal kurz durch, um zu schauen, ob jede Frage von Ihnen beantwortet wurde. Sollte Ihnen die Antwort einmal schwer fallen, so entscheiden Sie sich für die Antwortmöglichkeit, die am ehesten zutreffen könnte. Und nun? Bitte stecken Sie den ausgefüllten Fragebogen in den beigelegten, schon adressierten Umschlag und senden mir diesen schnellstmöglich zu, spätestens bis zum 15.03.2003. Nochmals danke!!

A20

Anhang E Anmerkungen: Bez. = Beziehung; b. S. = berufliches System; C = Coach; CN = Coachingnehmer; EQ = Ergebnisqualität; FB-Nr. = Fragebogen-Nummer; FK = Fachkollegen; PQ = Prozessqualität; p. S. = privates System; Verb.: Verbesserung Frage Fb-Nr. Antwort Kategorie

1 Persönliche vertrauliche Beratung in allen Fragen, die das berufliche Umfeld betreffen Beratung 4 Unterstützung und Beratung bei der Lösung zwischenmenschlicher Konflikte und Reflexion des eigenen Verhaltens / der

eigenen Rolle Unterstützung|Beratung

6 Persönliche Beratung / Training zu einem bestimmten individuellen Anliegen. Fachlich und psychologisch in einem. Beratung 7 Coaching bietet mir die Chance, alternative Problemlösungsansätze selbst zu erarbeiten, und die eigene Situation besser

zu reflektieren.

10 Hilfe zur Selbsthilfe Hilfe zur Selbsthilfe 14 Beratung und Unterstützung bei berufsbezogenen Anliegen, Konflikten, Rollendiffusion, Work-Life-Balance etc. mit

Entwicklungsgedanken. Beratung|Unterstützung

18 Eine Chance, eigene Verhaltensweisen zu reflektieren und andere Positionen auszuprobieren. 19 Coaching ist die Unterstützung des Findens der Lösungen, die schon in mir vorhanden sind. Unterstützung 20 Erfahrungssammlung; Einsicht in eigenen Schwachstellen, Verbesserung der Schwachstellung, Stärkung eigenen Ich 21 Persönliche Analyse und Beratung! Hilfestellung zur Selbsthilfe! Werkzeuge (kommunikative) vermitteln! Beratung|Hilfe zur Selbsthilfe 24 was der Trainer im Sport, ist der Coach im Beruf 25 Coaching ist für mich eine Art der "Beratung". "Blinde Flecken" können aufgezeigt, Emotionen "versachlicht" werden. Beratung 26 Hilfe zur Bewältigung beruflicher Aufgaben, Entwicklung meiner Führungstätigkeit 30 Eine zielgerichtete Unterstützung für mich persönlich, um von mir angedachte und gemeinsam mit meinem Coach klar

definierte Entwicklungen und Ziele zu erreichen. Unterstützung

32 Betreuung und Beratung Betreuung|Beratung 33 Aufzeigen von eigenen Schwächen und Stärken, gibt Hilfestellung bei der Priorisierung der anzugehenden Probleme, zeigt

Wege auf

35 Begleitung bei der aktuellen Arbeit, Unterbreitung von Vorschlägen zur Herangehensweise + Lösung von Problemen oder schwierigen Situationen, Feedback geben

Begleitung

39 Professionelle Hilfe für bestimmte Lebenslagen, insbesondere im Beruf, in einem bestimmten Zeitraum. WICHTIG: Der Gecoachte soll sich entwickeln können und diese Entwicklung aktiv festhalten.

Beschränkte Zeit

13

51 Verbessern von persönlichen Fertigkeiten (nicht fachlich)

A21

54 Begleitung + Beratung in einer festgefahrenen Situation; ggf. auch Begleitung + Beratung in einem neuen Job/in einer neuen Situation

Begleitung|Beratung

59 Professionelle, neutrale Reflektion; Ideen geben 60

Die Entwicklung von Fähigkeiten, die mich im Berufsleben erfolgreicher werden lassen und mir ein glücklicheres Privatleben bescheren unter der "objektiven" Anleitung eines Coaches. Förderung meiner Stärken und Verringerung meiner Schwächen nach gemeinsamer Analyse und Lösungserarbeitung mit einem Coach

1 Bekannte p. S. 2 PE = Personalentwicklung b. S. 3 Bekannter p. S. 6 Vorgesetzter b. S. 7 Ich habe mir selber einen Coach gesucht. CN

13 Kollegin b. S. 14 selbst CN 15 Erstkontakt entstand durch das Schulungsangebot meines Arbeitgebers! b. S. 16 Ausschreibung/Werbung 20 Mitglied der Geschäftsleitung b. S. 21 Christopher Rauen - Chefcoach aus Bielefeld FK 22 Arbeitgeber b. S. 23 Ich CN 24 Internet CN 25 Mein Coach hat vor Jahren für seine HÖFA-II Arbeit eine Umfrage gemacht, so entstand der Erstkontakt. Mit seinem

Funktionswechsel als "Organisator zentraler Dienste" gab es eine Änderung im Kader (keine Vorgesetztenfunktion), was das Coachen möglich machte.

b. S.

26 Kontakt auf Empfehlung eines Fachkollegen selbst hergestellt FK 29 Verwandter p. S. 30 eine Freundin p. S. 32 Gesellschaft für Supervision FK 33 mein Vorgesetzter! b. S. 35 mein Vorgesetzter. b. S. 38 Personalabteilung b. S.

23

39 Ich habe im Internet einen passenden Coach gefunden. Meine Schwester war der Meinung, dass ich einen bräuchte. Sie hatte recht.

CN

A22

45 Ich selbst. CN 46 ein anderer Mitarbeiter seines Instituts FK 51 Personalabteilung b. S. 54 eine Kollegin b. S. 58 Es war ein "verordnetes" Coaching, dass der Konzern für seine Führungskräfte bereitstellte! Deshalb war auch der Punkt

"Neutralität" des Coaches nicht 100% gewährleistet. b. S.

59 Meine Schwester (Empfehlung) p. S. 61 Bekannter p. S.

1 neue Führungsrolle und schwierige Situationen im Team Krise: kombiniert 2 Mitarbeiterbefragung Krise: situativ 3 Berufliche Veränderung Neutral 6 Verbesserung meiner strategischen Management-Kompetenzen Verb.: Managementkompetenz 7 Führungsproblem mit einem Mitarbeiter. Krise: situativ

10 Karriereplanung Verb.: Karriereberatung 11 berufliche Orientierung Verb.: Karriereberatung 13 Eine berufliche Umbruchsituation durch Umstrukturierung, die meine berufliche Zukunft infrage stellt Krise: kollektiv 14 Karriereberatung - Umgang mit neuer Position Verb.: Karriereberatung 15 Das Bestreben beruflich weiterzukommen und dies mit familiärer Zufriedenheit in Einklang zu bringen! Verb.: Karriereberatung |

privater Inhalt 18 persönliche + berufliche zugespitzte Situationen Krise: kombiniert | privater Inhalt 19 Beziehungsprobleme zu einem ehemaligen Vorgesetzten, der nun ein gleichgestellter Partner sein sollte. Krise: situativ 20 teilweise Nichtakzeptanz der Mitarbeiter/innen Krise: situativ 21 Kritik seitens des Chefs und Kunden. Thema: Durchsetzungsvermögen Krise: persönlich 22 berufl. Wechsel Neutral 23 stark veränderte Situation in meiner Arbeit, wodurch ich neue Strategien brauche/entwickeln und implementieren will. Verb.: Managementkompetenz 24 berufliche und private Veränderung Neutral | privater Inhalt 25 wusste "nicht mehr weiter", war sehr überrascht über meine starken Emotionen und meine "Unfähigkeit", den Kreis zu

durchbrechen (in Zusammenahng mit neuen Stelleninhalten/Strukturen als Stabsstelle im Spital). Krise: persönlich

28 berufliche Probleme Neutral

51

30 der Wunsch nach beruflicher Veränderung in eine neue Richtung und der Wunsch mein persönl. Gleichgewicht zwischen Beruf und Freizeit zu finden/ zu verbessern

Verb.: Karriereberatung | privater Inhalt

A23

32 Nach einem Stellungswechsel meine neue Rolle + Position im Unternehmen besser kommunizieren zu können. Die richtigen Schritte unternehmen, um mich zu etablieren.

Verb.: Managementkompetenz

33 die Übernahme der Gesamt- Pflegedienstleitung zweier Häuser! Wurde mir als "Rüstzeug" angeboten. Verb.: Managementkompetenz 35 ein Gespräch mit meinem Vorgesetzten zur persönlichen Weiterentwicklung Verb.: Karriereberatung 38 neue Aufgabe (Mitarbeiterführung) Verb.: Managementkompetenz 39 Massive Probleme bei einer erstmaligen Tätigkeit als Führungskraft; mit der Rolle als solcher (mental), mit alltäglichen

konkreten Situationen (praktisch) Krise: kombiniert

40 Wunsch nach persönlicher + beruflicher Weiterentwicklung; verdeckter Generationskonflikt mit Vater Verb.: Karriereberatung, auch Krise: persönlich | privater Inhalt

43 Optimierung meiner Fähigkeiten und Fertigkeiten als Berater Verb: Managementkompetenz 45 Ressourcendefizite, Rollenklärung Verb.: Rollenberatung 46 persönliches Unwohlsein im Zusammenhang mit meiner freiberuflichen Arbeit Verb.: Flexibiliserung des Coping 49 Umgang mit neuer Unternehmensleitung Neutral 51 Verbessern der Kommunikation! Verb.: Managementkompetenz 54 Beamtin ohne Aufgabengebiet/Tätigkeit Verb.: Karriereberatung 57 Auswahl durch Geschäftsführung Neutral 59 Mein Wunsch auf prof. Reflektion; anstehende Rollenveränderung innerhalb der Firma Verb.: Rollenberatung 60 Ich wollte mich beruflich verändern und dabei die nächste Stufe auf der Karriereleiter erklimmen. Ich dachte, daß ein

Coaching mir dabei behilflich sein könnte, bestimmte Eigenschaften zu entwickeln, die für die neue Position erforderlich wären.

Verb.: Karriereberatung

1 Wenn der Coach nicht zum Punkt kommt, oder sich vom Clienten in die "Irre" führen läßt, wenn Methoden eingesetzt

werden, die die Autonomie des Klienten herabsetzen und stark manipulativ sind. C; PQ

2 Wenn das Gefühl und die Realität zeigen, dass wesentliche Problempunkte, die durch das Coaching "aufgebrochen" werden sollten, nach wie vor "wenig beherrschbar" / "nicht lösbar" scheinen

EQ

3 selbstherrlicher Coach, der mir sagt, was ich tun muss. C 4 keine Veränderung der Problemsituation; keine Reflexion und Veränderung meines Verhaltens EQ 6 Wenn ein Coach nicht zuhört, sich gar nicht interessiert oder keine Kompetenz hat in dem, was er tut. C; PQ 7 Wenn der Coach kein Gespür für die Problemsituation entwickeln kann und Lösungsvorschläge machen würde, die ich

mir nicht erarbeitet habe. C; PQ

8 Ziele nicht erreicht! EQ

116

10 Wenn Ziele nicht erreicht werden EQ

A24

13 Die Bedürfnisse des Coachees werden nicht oder nicht ausreichend berücksichtigt. Der Coach hat kein Gespür dafür, was er seinem Coachee zumuten kann bzw. respektiert Grenzen nicht. Der Coach stellt seine Person in den Mittelpunkt und redet von seinen Erfolgen. Der Coach ist unflexibel, spult ein Programm ab.

C; PQ

14 zu stark gelenkt durch Coach -> Passivität wird erzeugt; Auferlegung der Ziele + Einstellungen, Lebensmuster des Coaches; Erzwungenes, ungewolltes Coaching

C; b. S.

15 Wenn ein Coach nur seine Ziele verfolgt, mit der Art u. Weise die Er für richtig hält. Wenn Er auf die Wünsche, Probleme, Gefühle des Coachee nicht richtig eingeht. Wenn Er einem das Gefühl gibt, daß es für Ihn nervig ist, einem zuzuhören!

C

16 Ein nicht Lösungsorientiertes Coaching. Wenn ich nicht in mein Potential komme. EQ 17 ich mich klein mache; vom Coach nur Lösungen höre + er sich als "Schlaumeier" aufspielt; ich kraft- und mutlos aus

Coaching gehe CN; C; EQ

18 ein "verordnetes" Coaching; ein "therapeutisches" Coaching; ein "Kochrezept" Coaching b.S.; C 19 Wenn nach drei Coachings kein Erfolg zu bemerken ist. Maßstab: Zeitlimit 20 wenn keine Fortschritte erreicht werden. EQ 21 wo das "Aha"-Erlebnis ausbleibt EQ 22 Umsetzung der Inhalte in den Arbeitsprozess gelingt nicht oder nur unzureichend. EQ 23 Coaching, worin der Coach zum Lehrer o.ä. wird und Coachee zu wenig Verantwortung übernimmt.; Coaching, worin

der Coach seine Sicht und seine Lösungsideen durchsetzt. C; CN

24 Wenn Ziele des Coachings nicht erreicht werden. Wenn Beziehung Coach-Klient gestört ist. EQ; Bez. 25 wenn "Ratschläge" oder "Empfehlungen" aufgezwungen werden; wenn sich daraus keine Strategien ableiten lassen; wenn

das Ziel des Coaching nicht erreicht wurde, keine Tendenzen zur Zielerreichung zu erkennen sind. C; EQ

26 wenn Ziele nicht erreicht werden, keine Veränderung eintritt oder die Situation sich negativ entwickelt. EQ 27 keine Beziehung zu Funktion/Rolle und Zielen i. d. Organisation; keine Bezugnahme auf die Person C 28 Wenn die Ausgangsprobleme die gleichen Problemen geblieben sind. Wenn im Coaching kein Handlungsspielraum

erarbeitet wurde. EQ

30 wenn bei Beginn die Erwartungen und Ziele nicht klar definiert werden; wenn die Wege/Methoden im Coaching-Prozess nicht vom zu Coachenden angenommen werden können/wollen, weil es nicht seiner Denk- und Arbeitsweise entspricht, bzw. nicht seinem Naturell entgegenkommt; wenn nicht genügend Flexibilität vorhanden ist, um aktuelle Entwicklungen im Coaching-Prozess zu integrieren (laufend)

PQ; C; CN

31 Missionieren, Besserwissen, Monologe C 32 Wenn die Ziele nicht erreicht werden. EQ 33 wenn es zu keiner Er.- Ausarbeitung von Problemen kommt sowie zu Lösungsfindung; wenn die Beteiligten keinen Zugang

zueinander finden können EQ; Bez.

34 wenn es nicht an die konkrete Arbeitssituation anknüpft EQ

A25

35 Ein Coaching, das der Selbstdarstellung des Coaches dient, das nicht bezogen auf die aktuellen Probleme arbeitet und bei dem sich am Ende keine Besserung erkennen lässt.

C; PQ; EQ

36 Wenn der Coach dabei mehr lernt als der Gecoachte. EQ 37 Ein Coaching, bei dem der Gecoachte am Ende das Gefühl hat, dass es nichts gebracht hat, bei dem am Ende keine

Veränderung sichtbar wird. EQ

38 Wenn kein Vertrauen + Offenheit Bez. 39 wenn Wellenlänge nicht stimmt; wenn nicht an konkreten Zielen gearbeitet wird; wenn der Gecoachte sich nicht öffnet;

wenn der Coach den Bereich, in dem gecoacht werden soll, nicht kennt; wenn der Gecoachte nicht im Mittelpunkt steht. Bez., PQ, EQ

41 Wenn sich Teilnehmer und/oder Coach nicht an die verabredeten Spielregeln (z.B. Verschwiegenheit gegenüber Vorgesetzten) halten. Wenn der Coach nicht auf die aktuellen Problemstellungen oder die Zielabsprachen zwischen ihm und dem Teilnehmer eingeht. Wenn der Coach es nicht schafft einen persönlichen Zugang zum Teilnehmer zu finden, sondern auf einer abstrakt vermittelnden Ebene bleibt. D.h. nur theoretische Modelle präsentiert und nicht auf die konkrete Situation des Teilnehmers eingeht. Wenn die vereinbarten Ziele des Coaching nicht erreicht werden.

Bez., PQ, EQ

43 Wenn Methoden vermittelt werden PQ 45 entspricht nicht meinen Vorstellungen CN 46 Wenn man sich selbst überzogene Ziele setzt; allzu feste Vorstellung, was richtig & falsch ist; wenn vor lauter Psycho

meine Arbeitsfähigkeit gefährdet ist. CN

47 keine/wenig klar formulierte Ziele -> mangelnde Überprüfbarkeit; wenn praxisfern (Arbeits- und Privatsphäre) PQ; EQ 49 wenn mein Vertrauen missbraucht wird C; Bez. 51 Zielerreichung unter 50% EQ 53 wenn ich verwirrt bin! CN 54 wenn die "Chemie" zwischen Coach + Teilnehmer nicht stimmt; wenn man nicht über seine Person ins Grübeln

gekommen ist Bez., CN

55 das keine nennenswerten Verbesserungen in der beruflichen Situation bewirkt EQ 56 wenn der Coachee sich selbst, seine Rolle, Außenwirkung, Auftreten, Verhalten etc. nicht wie in einem Spiegelbild

erkennen kann. CN

57 Coachee & Coach können nicht miteinander; Erzwungenes Coaching; Coaching welches mit einer Zielvereinbarung verknüpft ist

Bez.; b. S.

58 Mißlungen wäre es, wenn im Umkreis des Gecoachten der Eindruck entsteht es sei eine "Psychoanalyse". Es sollte deshalb eine "offene Atmosphäre" zum Thema "Coaching" herrschen.

b. S.

59 Es hat keine Reflektion beim Empfänger stattgefunden. CN 60 Ein Coaching, bei dem erreichbare Ziele nicht erreicht werden. EQ

61 Mangelnde Transparenz + Offenheit, Standardlösungen die direktiv vom Coach kommen. Keine Anregungen zur Umsetzung der Ziele; Keine Ziele für die Stunde

Bez.; PQ; C

A26

1 Der Erfahrung und der ethischen Haltung des Coachs: Großen Respekt vor anderen Menschen, geringe eigene

Bewertung C

2 "Ein gutes Gefühl" beim Management des Personals und entsprechend erfolgreiches Agieren beim Einsatz + "Führen" des Personals

EQ

3 Es wurden mir neue Blickwinkel eröffnet. Ich habe mein Ziel entwickelt, den Weg dahin erarbeitet und Hindernisse dabei aus dem Weg geräumt. Dadurch fiel die Umsetzung in die Praxis leicht.

PQ, EQ

4 Es geht mir gut und ich bin in der Lage die auslösende Problemsituation zu verstehen und zu bewältigen. EQ 6 Ich mache meine Fortschritte und unser Bewertungsmodell überzeugt mich und auch meinen Chef. EQ 7 Erfolgreiche Umsetzung des Erarbeiteten im Unternehmen. EQ

10 dass vereinbarte Ziele erreicht wurden! EQ 13 Ich habe Abstand zu meiner Situation gewonnen. Ich bin in der Lage, Alternativen beruflicher Art zu sehen. Die Grundlage

der Gefühle (eigene Betroffenheit, Trauer, Wut, Verhalten von Kollegen und Vorgesetzten) wurde geklärt und eingeordnet. EQ

14 besseres, sicheres Gefühl; erfolgreicher Umgang mit Krisen / Konflikten -> Copingstrategien zur Hand; Erzeugung von Gelassenheit

EQ

15 An gegenseitiger Offenheit und Vertrauen. Bez. 16 An Lösungen/Lösungsräumen EQ 17 emotionale Stabilität; Lösungen (von mir gefunden) für meine Blockaden; Kraft + Energie sind wieder hergestellt EQ, PQ 18 meinem eigenen Wohlbefinden; [unlesbar] Umgang mit vermeintlich schwierigen Situationen; neue Wertschätzung im

Leben EQ

19 Persönliche Gefühle, Energie und Kreativität. Höhere Lebensfreude und Spaß im Beruf. EQ 20 Reaktion der Arbeitsumwelt. EQ 21 Das die vermittelten Werkzeuge einfach praktikabel und handhabbar sind. Damit zum Erfolg führen! EQ 22 Meine persönliche Weiterentwicklung EQ 23 Zielerreichungsausmass und Lernergebnis (kann auch bei unvollständiger Zielerreichung erfolgreich sein!) EQ 24 ob Ziele des Coachings erreicht werden. EQ 25 wenn sich daraus Strategien ableiten lassen; wenn das Ziel des Coaching erreicht wird, Tendenzen zur Zielerreichung sind

zu erkennen; die Sachebene wieder im Vordergrund steht. EQ

26 Veränderung im Betrieb, meine Veränderung, bessere seelische Verfassung, Zufriedenheit der Mitarbeiter EQ 27 ich habe neue Handlungs- u. Verhaltensmöglichkeiten und kann meinen Standpunkt besser erkennen EQ

117

28 An den vielen positiven Veränderungen seit dem Beginn des Coachings, an meinem positiven Lebensgefühl, an meinen Erfolgen.

EQ

A27

30 Definition der Erwartungen an das Coaching und Zieldefinition; "Wellenlänge" zwischen Coach und Gecoachten muß stimmen.; Aufgaben und Prozess-Schritte müssen in den Tagesablauf, die "Denke", das Leben des Gecoachten integrierbar sein und von ihm angenommen werden

PQ, Bez., PQ, CN

31 Zielerreichung, Innovation, Wohlbefinden, Motivation EQ 32 Die beim Coaching besprochene Vorgehensweise lässt sich im Unternehmen umsetzen. EQ 33 Weil es eine Er.- Ausarbeitung von bestehenden Problemen gab sowie die Lösungsfindung; weil wir einen guten Zugang

zueinander hatten; weil sich die Umsetzung relativ leicht gestaltete durch das "Nehmen" der Befürchtungen PQ, EQ, Bez., EQ

34 wenn man in der Arbeit wächst und nach dem Coaching eine neue Rolle übernehmen will. EQ 35 An der Rückmeldung z.B. des Vorgesetzten, an geänderten Verhaltensmustern, die ich beobachten konnte EQ 36 Wenn ich bestimmte Verhaltensweisen bewußt geändert habe, wodurch sich bessere Arbeitsergebnisse/-erfolge einstellen. EQ 37 Daran, daß ich aktiv eine Aufgabe in Angriff genommen habe, an die ich mich ohne Coach nur schwer herangewagt

hätte. EQ

38 Ich verhalte mich anders + kann das, was in der Firma passiert, aus anderer Perspektive sehen EQ 39 s.o. Bez, PQ, C, CN 41 Wenn es zu nachhaltiger Verbesserung des Verhaltens und der Arbeitsweise und damit zur Zufriedenheit des Teilnehmers

beiträgt. Wenn es auf diesem Weg nicht nur die berufliche, sondern auch die persönliche Situation würdigt und verbessert.

EQ

43 Am eigenen Erfolg und der Harmonie im Miteinander EQ 45 vereinbarte Ziele erreicht EQ 46 gutes Gefühl & Spaß an dem, was ich mache; Selbstsicherheit; Sicherheit in der Sitzung, frei und emotional reden zu

können; Ziele für mich realistischer & klarer werden incl. der Weg dorthin; mir kommunikative Situationen leichter fallen als vorher

EQ, PQ, EQ

47 ich merke Fortschritte, Verhaltensänderung an mir -> meine Umwelt nimmt mich klarer und konsequenter wahr EQ 49 wenn die Ziele erreicht sind. EQ 50 höhere Konfliktbereitschaft; Klärung der Rollen zu Kollegen; wirksame Beratung in [nicht lesbar: Struktur?/Kultur?]fragen EQ 51 Überprüfen, Vergegenwärtigen des Erlernten und vergleichen mit der Zielerreichung! EQ 52 Ich stelle Veränderungen in meinem Verhalten fest. EQ 53 andere Arbeit zu finden EQ 54 Motivation für neue, andere Dinge EQ 55 Verbesserungen der beruflichen Situation EQ 56 Am Ausmaß d. Selbstreflektion. Wenn meine Persönlichkeit sich danach im Gleichgewicht befindet. EQ

57 hab keine Kriterien EQ

A28

58 Wenn es mir Wege aufgezeigt hat, wie ich im beruflichen Alltag Probleme effizeinter lösen kann, dies sind: Zeitmanagement, Führungsaufgaben und Konfliktmanagement

EQ

59 Größere Transparenz, bessere Hinsicht in die persönl. Stärken und Schwächen; Verhaltensweisen entspr. Anpassen EQ 60 souveräneres Verhalten im Berufsleben.; Ausgeglicheneres Privatleben. EQ 61 am Ergebnis; der Umsetzung der definierten Ziele; an der Anregung für neue Ideen und Sichtweisen; am persönlichen

Befinden EQ

1 Leider ist es schwer, gute Coachs zu finden. Es gibt kein Zertifikat o.ä.: Jeder darf mit seinem Kram herumcoachen und

Unheil anrichten! Schade drum! Zertifikat

3 Es benötigt Zeit, damit ein Coaching in der Praxis umgesetzt werden kann. Zeitfaktor 4 Coaching sollte offener angeboten und in Unternehmen genutzt werden. Dies setzt auch eine ausreichende Zahl von

Coaches voraus! Die Bedeutung und der Nutzen von Coaching wird m.E. bisher unterschätzt. Offenheit b.S.|positve Haltung

6 Es hat viel Spaß gemacht! Habe mich jedesmal darauf gefreut! :) Positive Haltung 7 Ich hatte das Glück, mit einem Coach zusammenzuarbeiten, der über eine fundierte psychologische Ausbildung

(Promotion) und betriebswirtschaftliches Know-How verfügt, verbunden mit einer qualifizierten Coaching-Ausbildung.

13 Meine Erfahrungen beziehen sich auf ein Einzelcoaching mit dem Ziel/Möglichkeit des Outplacements. Es gab keinen Arbeitsauftrag des Arbeitgebers und daher auch keine Zeit-+ Zielvorgaben. Beides wurde von mir nach meinen Bedürfnissen festgelegt und im Laufe des Coachings z.T. auch entwickelt (vor allem der Ablauf).

15 Für mich ist es beruhigend zu wissen, daß jemand da ist, der seine Hilfe anbietet, wenn eine Situation auftritt, die man glaubt nicht alleine bewältigen zu können. Es ist gut wenn man sich jemandem anvertrauen kann.

Positive Haltung

16 Coaching verdeutlicht mir mein Potential. Positive Haltung 17 Coaching sollte mehr anerkannt werden, als Beratung für Beziehungsprobleme. Positive Haltung 18 Vertrauensverhältnis + "Wellenlänge" ist das A+O im Coachingprozess! 21 Ich war vom Coaching so begeistert, dass ich selbst Coach werden möchte und eine Ausbildung beginnen werde. Positive Haltung 22 Den richtigen Coach zu finden ist "Glückssache". (Ich hatte jetzt Glück!) 25 Für mich ist Coaching etwas Wichtiges, Sinn- und Wertvolles; hilft mir, meinen Horizont zu erweitern Positive Haltung 28 Coaching ist sehr abhängig von der Persönlichkeit des Coaches. 30 Bevor man in ein Coaching eintritt, sollte einem klar sein, dass es nicht um einen Psychotherapeut. Betreuung geht,

sondern der Coach einem "lediglich" die erforderliche Unterstützung oder die erforderlichen Anstösse gibt, um aus eigener Kraft den gewünschten Weg zu gehen

118

31 Mehr Offenheit in vielen Unternehmen und bei vielen Top-Managern wäre wünschenswert! Positive Haltung|Offenheit b.S.

A29

33 Meiner Meinung nach, sollten Führungskräfte regelmäßige Coachings erhalten, da sie die Professionalität, Stärke, Reflektionsfähigkeit und Effektivität der Führungskraft erhöhen, dies zahlt sich im Arbeitsergebnis für das Unternehmen auf jeden Fall aus!!

Positive Haltung

34 Mir hat es sehr geholfen. Positive Haltung 37 Sollten viel mehr Leute in Anspruch nehmen können - und nicht nur die sogenannten Führungskräfte. Positive Haltung|Offenheit b.S. 39 In meinem Unternehmen weiß niemand, daß ich einen Coach habe. In meinem Fall wäre es besser gewesen, sofort die

Hilfe eines Coach in Anspruch zu nehmen statt einer ambulanten Psychotherapie (die nur mäßigen Erfolg brachte). Coaching ist leider noch keine Selbstverständlichkeit. Ich glaube, dass man in meinem Unternehmen (öffentlicher Dienst) gar nicht weiß, was Coaching ist u. tendenziell [nicht lesbar] Coaching eingestellt ist. Daher die weitgehend negative Beantwortung der Fragen 70 ff.

Offenheit b.S.

41 Coaching ist ein sinnvolles Instrument zur Verbesserung der Arbeitsweise und des Verhaltens, insbesondere auch der Wahrnehmung der eigenen Situation (Spiegel). Coaching sollte als positive Chance und nicht als subtile Strafe für abweichendes Verhalten angesehen werden.

Positive Haltung

47 wichtig ist für mich, daß das Prozesshafte von Anfang an im blick ist und bleibt; daß Fortschritte bemerkbar sind und deutlich gemacht werden.

Positive Haltung

51 eignet sich nur beschränkt für fachliche Weiterbildung 53 Ich finde Coaching gut. Positive Haltung 54 Mir hat Coaching insofern etwas gebracht, als dass ich bewußter Ziele setze, die ich dann entspr. Verfolge. 56 Bestimmte Rollen in einem Unternehmen sollten grundsätzlich von individuellen Coaching begleitet sein. Z.B.

Schlüsselrollen u. Rollen mit hohen Multiplikationseffekten

58 Mein Coaching war ein verordnetes Coaching. Ich habe dieses Instrument erst im Laufe des Coachings kennen - und schätzen gelernt. Heute bin ich ein Verfechter für "Coaching".

Positive Haltung

59 Optimal ist, den Coach selber auszuwählen und der Firma vorzustellen (gewährl. Neutralität) 60 Ich bin froh, daß ich mit Coaching begonnen habe. - auch wenn das eine relativ kostspielige Angelegenheit ist. Positive Haltung

61 Der Coach braucht keine inhaltliche Fachkompetenz als Fachberater, aber sehr wohl praktisches Know-How aus der Wirtschaft und aus der Psychologie

A30

Anhang F Faktoren mit Zuordnung der Items, Faktorladungen, Eigenwerte und Prozente der Gesamtvarianz Faktor Item-Nr. Faktorladung Eigenwert % aufgeklärter

Gesamtvarianz % kumulierte Gesamtvarianz

1 0,688 4 0,403 5 0,707 6 0,769 9 0,517 10 0,781 12 0,444 15 0,562 16 0,635 17 0,773 18 0,591 22 0,503 64 0,694 79 0,512 91 0,65 96 0,426 101 0,476 105 0,449 108 0,507

1

110 0,574

20,510 23,574 23,574

70 0,785 71 0,722 72 0,706 75 0,812 76 0,613 77 0,471 81_r 0,553 82 0,573

2

83 0,76

6,516 7,490 31,064

14 0,537 44_r 0,641 50 0,526 52 0,502 55_r 0,503 58 0,695 59 0,593 95 0,662 109 0,426

3

110 0,472

5,099 5,861 36,925

3 0,546 43 0,51 88 0,682 89 0,664 92 0,701 94 0,441 98 0,532 103 0,567

4

104 0,502

4,835 5,558 42,483

A31

Faktor Item-Nr. Faktorladung Eigenwert % aufgeklärter

Gesamtvarianz % kumulierte Gesamtvarianz

2 0,563 7 0,628 8 0,479 11 0,572 21 0,721 22 0,504 53 0,472 54 0,494 63 0,554 97 0,409

5

99 0,536

3,629 4,171 46,654

16 0,548 39 0,607 45 0,560 47 0,713 56 0,723 57 0,643

6

61 0,543

3,345 3,845 50,499

38 0,484 42 0,487 49 0,424 60_r 0,572 62_r 0,703 65_r 0,588 87 0,638

7

106 0,416

3,000 3,448 53,947

20 0,624 111 0,695

8

112 0,731

2,882 3,302 57,260

67 0,513 97 0,425 100 0,705 101 0,482

9

108 0,41

2,503 2,878 60,137

68 0,410 77 0,569 93 0,473

10

94 0,424

2,469 2,838 62,975

A32

Anhang G Darstellung der Mittelwerte, Standardabweichungen, Trennschärfen und Schwierigkeiten der Items; Zuordnung nach Faktor sowie Cronbachs Alpha für jeden Faktor Faktor 1: Qualifikation des Coachs Item Itemformulierung M SD rit pI

1 Wie hoch schätzen Sie die Coaching-Erfahrung Ihres Coachs ein? 4,2 0,93 0,6369 0,8 4 Wie hoch schätzen Sie die fachliche Kompetenz Ihres Coachs „auf Ihrem

Feld“ ein? 3,89 1 0,3914 0,72

5 Beherrscht Ihr Coach selbst die Fähigkeiten, die er Ihnen vermitteln will? 4,38 0,76 0,6464 0,85 6 Wie hoch schätzen Sie die Qualifikation Ihres Coachs für Ihr persönliches

Anliegen ein? 4,39 0,8 0,7551 0,85

9 Wie hoch schätzen Sie das psychologische Fachwissen Ihres Coachs ein? 4,13 0,78 0,5037 0,78 10 Wie hoch schätzen Sie die Fähigkeit Ihres Coachs ein, Ihnen sein

Coaching-Konzept zu vermitteln? 4,05 0,86 0,6635 0,76

12 Wie hoch schätzen Sie die von Ihrem Coach Ihnen entgegengebrachte Wertschätzung ein?

4,57 0,56 0,6179 0,89

15 Mein Coach kann Wissen und Sachverhalte verständlich vermitteln. 4,36 0,66 0,5493 0,84 16 Mein Coach berät mich praxisorientiert. 4,34 0,79 0,6586 0,84 17 Mein Coach besitzt viel Lebenserfahrung. 4,31 0,87 0,7351 0,83 18 Mein Coach tritt glaubwürdig auf. 4,74 0,51 0,6365 0,94 22 Mein Coach behält den Überblick. 4,38 0,76 0,6097 0,85 64 Mein Coach kann sich gut in meine berufliche Situation eindenken. 4,25 0,67 0,6511 0,81 79 Das im Coaching Erarbeitete ist im Unternehmen umsetzbar. 4,22 0,71 0,5770 0,81 91 Der Zusammenhang, in dem mein Anliegen steht, wird reflektiert. 4,33 0,77 0,7268 0,83 96 Mein Coach gibt mir regelmäßig Feedback. 4,18 0,76 0,5872 0,80 101 Mein Coach stellt die „richtigen“ Fragen. 4,34 0,75 0,5415 0,84 105 Das Coaching-Konzept meines Coachs überzeugt mich. 4,25 0,83 0,5770 0,81 108 Mein Coach begleitet den Transfer in die Praxis. 3,59 1,1 0,4871 0,65 110 Unsere Vorgehensweise ist für mich transparent. 4,3 0,8 0,6421 0,83

Cronbachs Alpha: 0,9258

Anmerkungen: M = Mittelwert; SD = Standardabweichung; rit = Trennschärfe der Items; pi = Schwierigkeit der Items

Faktor 2: berufliches System Item Itemformulierung M SD rit pI 70 Mein Arbeitgeber ist Coaching gegenüber aufgeschlossen. 3,39 1,41 0,7443 0,60 71 Durch das Coaching habe ich einen Imagegewinn in dem Unternehmen,

in dem ich arbeite. 2,24 1,15 0,6467 0,31

72 Mein Vorgesetzter ist über das Coaching informiert. 3,83 1,65 0,6407 0,71 75 Mein Coaching ist im Unternehmen erwünscht. 3,23 1,4 0,6448 0,56 76 Meine Kollegen sind über das Coaching informiert. 2,55 1,4 0,4963 0,39 77 Ich könnte mir vorstellen, dass mich mein Coach einen Tag lang in

meinem Unternehmen begleitet. 3 1,49 0,3644 0,5

81_r In unserem Unternehmen ist es ein Problem, Coaching nachzufragen. 3,56 1,37 0,4747 0,64 82 Wichtige Schlüsselpersonen im Unternehmen wurden über das Coaching

informiert. 2,79 1,52 0,4303 0,45

83 In unserem Unternehmen herrscht ein positives „Coaching-Klima“. 2,91 1,38 0,6881 0,48


Anmerkungen: M = Mittelwert; SD = Standardabweichung; rit = Trennschärfe der Items; pi = Schwierigkeit der Items; _r = negativ formulierte Items wurden rekodiert

A33

Faktor 3: Kooperation Item Itemformulierung M SD rit pI 14 Mein Coach reflektiert seine Arbeit. 4,07 0,79 0,4782 0,78

44_r Nur der Coach ist verantwortlich für das Gelingen meines Coachings. 4,48 0,79 0,4913 0,87 50 Ich finde es normal, ein Coaching in Anspruch zu nehmen. 3,75 0,99 0,3820 0,69 52 Unsere Beziehung ist durch gegenseitige Sympathie gekennzeichnet. 4,15 0,75 0,3898 0,79

55_r Mein Coach sieht Zwischenerfolge während des Coachings als seinen Verdienst an.

3,87 0,89 0,2286 0,72

58 Unsere Beziehung zeichnet sich durch Gleichwertigkeit aus. 4 0,93 0,5791 0,75 59 Mein Coach und ich können gut miteinander kommunizieren. 4,56 0,53 0,5445 0,89 95 Ich kann über die Ziele und Methoden des Coachings mitbestimmen. 3,82 1,06 0,5811 0,71 109 Ich übernehme die Verantwortung für das, was während des Coachings

passiert. 3,92 0,9 0,3973 0,73

110 Unsere Vorgehensweise ist für mich transparent. 4,3 0,8 0,5928 0,83



Faktor 4: Klarheit & Ziele Item Itemformulierung M SD rit pI

3 Wie hoch schätzen Sie die Fähigkeit Ihres Coachs ein, eine neutrale Balance zwischen Ihnen und Ihrem Arbeitgeber aufrechtzuerhalten?

4,19 0,82 0,5237 0,80

43 Mir ist bekannt, dass Coaching Grenzen hat. 4,37 0,94 0,3227 0,84 88 Beim Erstgespräch wurden Coachingziele definiert. 4,26 1,11 0,4671 0,82 89 Die Coachingziele wurden klar messbar formuliert. 3,35 1,27 0,6916 0,59 92 Mein Coach und ich ziehen während des Coachings Zwischenresümees,

wie weit wir den Coaching-Zielen näher gekommen sind. 3,84 1,05 0,6806 0,71

94 Für mein Coaching wurde ein Zeit- und Arbeitsplan festgelegt. 3,3 1,42 0,3992 0,56 98 Die Methoden, die mein Coach einsetzt, sind für mich transparent. 4,18 0,89 0,5037 0,80 103 Ich konnte meine Erwartungen gegenüber dem Coach bezüglich des

Coachings klarmachen. 4,2 0,68 0,6156 0,8

104 Mein Coach hat seine Rolle und Aufgabe im Coaching-Prozess verdeutlicht.

4,25 0,75 0,5497 0,81



Faktor 5: Involvement des Coachs Item Itemformulierung M SD rit pI

2 Wie hoch schätzen Sie die Fähigkeit Ihres Coachs ein, Probleme auf den Punkt zu bringen?

4,33 0,77 0,53 0,83

7 Wie hoch schätzen Sie die Offenheit Ihres Coachs ein? 4,38 0,8 0,6426 0,85 8 Wie hoch schätzen Sie die emotionale Kompetenz Ihres Coachs ein? 4,3 0,76 0,6841 0,83 11 Wie hoch schätzen Sie die Motivation Ihres Coachs bezüglich Ihres

Anliegens ein? 4,33 0,72 0,6238 0,83

21 Mein Coach zeigt während des Coaching-Prozesses Engagement. 4,59 0,59 0,6554 0,90 22 Mein Coach behält den Überblick. 4,38 0,76 0,4784 0,85 53 Von meinem Coach erfahre ich starke emotionale Unterstützung bei der

Bewältigung von Problemen und Herausforderungen. 3,7 1,04 0,4707 0,68

54 Unsere Beziehung zeichnet sich durch gegenseitiges Vertrauen aus. 4,5 0,65 0,5951 0,88 63 Mein Coach interessiert sich wirklich für mein Anliegen. 4,3 0,77 0,6428 0,83 97 Mein Coach regt meine Selbstreflexion an. 4,57 0,67 0,3829 0,89 99 Mein Coach spielt mit mir bestimmte Ernstsituationen durch. 3,82 1,26 0,5990 0,71



A34

Faktor 6: Entlastung & Weiterentwicklung Item Itemformulierung M SD rit pI 16 Mein Coach berät mich praxisorientiert. 4,34 0,79 0,6448 0,84 39 Mein Coaching soll mir helfen, mich weiterzuentwickeln. 4,84 0,42 0,4120 0,96 45 Ich finde, dass ich selbst aktiv und konstruktiv bei meinem Coaching

mitarbeiten muss. 4,77 0,46 0,4137 0,94

47 Ich bin bereit, an mir selbst zu arbeiten. 4,7 0,59 0,3694 0,93 56 Unsere Beziehung ist angstfrei. 4,61 0,59 0,6002 0,90 57 Unsere Beziehung zeichnet sich durch gegenseitige Akzeptanz aus. 4,61 0,53 0,6325 0,90 61 Unsere Beziehung zeichnet sich durch gegenseitige Ehrlichkeit aus. 4,39 0,61 0,4851 0,85



Faktor 7: Coaching-Setting Item Itemformulierung M SD rit pI 38 Ich bin bereit, für mein Coaching Zeit zu investieren. 4,82 0,39 0,4082 0,96 42 Meine Motivation für mein Coaching ist hoch. 4,51 0,7 0,5907 0,88 49 Ich bin als Coachingnehmer bereit, bei meinem Coaching Gefühle

zuzulassen. 4,13 0,83 0,3711 0,78

60_r Mein Coach ist mir zu nah. 4,59 0,67 0,5039 0,90 62_r Mein Coach fordert zu viel von mir. 4,33 0,87 0,4784 0,83 65_r Mein Coach erzeugt Druck hinsichtlich der Ergebnisse meines Coachings. 4,13 0,9 0,3731 0,78 87 Die Spielregeln für die Zusammenarbeit zwischen mir und meinem Coach

sind klar. 4,48 0,62 0,5291 0,87

106 Mein Coaching-Prozess ist durch Kreativität gekennzeichnet. 3,92 0,95 0,3984 0,73



Faktor 8: methodische Vielfalt Item Itemformulierung M SD rit pI 20 Mein Coach verfügt über viele verschiedene Methoden. 3,84 0,39 0,5627 0,71 111 Mein Coaching ist sehr abwechslungsreich strukturiert. 3,7 0,7 0,6183 0,68 112 Mein Coach setzt auch Medien (Flipcharts, Spiele, Videos usw.) beim

Coaching ein. 2,95 0,83 0,4775 0,49



Faktor 9: Autonomie des Coachingnehmers Item Itemformulierung M SD rit pI 67 Mein Coach gibt mir das Gefühl, dass ich wichtig bin. 4,3 0,86 0,3285 0,83 97 Mein Coach regt meine Selbstreflexion an. 4,57 0,67 0,3047 0,89 100 Ich bin der Experte für die Inhalte des Coachings. 3,46 1,3 0,4016 0,62 101 Mein Coach stellt die „richtigen“ Fragen. 4,34 0,75 0,3835 0,84 108 Mein Coach begleitet den Transfer in die Praxis. 3,59 1,1 0,3615 0,65



A35

Faktor 10: Problempräzision Item Itemformulierung M SD rit pI

68 Mein Coach hilft mir, objektiv zu urteilen. 4,31 0,74 0,4722 0,83 77 Ich könnte mir vorstellen, dass mich mein Coach einen Tag lang in

meinem Unternehmen begleitet. 3 1,49 0,3752 0,5

93 Mein Coach hat anfangs mit mir eine Art „Ist-Zustand“ festgestellt. 4,18 0,96 0,3275 0,80 94 Für mein Coaching wurde ein Zeit- und Arbeitsplan festgelegt. 3,3 1,42 0,4529 0,56



A36

Anhang H Im folgenden werden die Ergebnisse der nicht signifikant gewordenen einfaktoriellen Varianzanalysen dargestellt (α > .05). Es werden somit die Ergebnisse für die Variablen Finanzierung, Coaching-Erfahrung, Coachingform, Coaching-Vertrag, Alter und Geschlecht der Coachs und der Coachingnehmer dargestellt. Dabei wird ihre Auswirkung auf die subjektive Gesamtbewertung (SPSS-Name = bisheriger Erfolg), die Verhaltensintention (SPSS-Name = nochmaliger Anspruch), die Zielerreichung (SPSS-Name = Coaching-Ziele) sowie den Gesamterfolg (SPSS-Name = ERFOLG) dargestellt. Auf die Darlegung der Posthoc-Einzelvergleiche nach Scheffé und Bonferoni wird verzichtet. Finanzierung

566,726 2 283,363 1,452 ,243

11121,208 57 195,109

11687,933 59


bisherigerErfolg

Sum ofSquares df

MeanSquare F Sig.

ANOVA

457,485 2 228,743 1,212 ,305

10756,448 57 188,710

11213,933 59


nochmaligerAnspruch

Sum ofSquares df

MeanSquare F Sig.

ANOVA

491,832 2 245,916 ,895 ,414

15666,902 57 274,858

16158,733 59


Coaching-Ziele

Sum ofSquares df

MeanSquare F Sig.

ANOVA

232,080 2 116,040 ,945 ,395

7125,261 58 122,849

7357,341 60


ERFOLG

Sum ofSquares df

MeanSquare F Sig.

ANOVA

A37

Coaching-Erfahrung

231,433 2 115,717 ,576 ,566

11456,500 57 200,991

11687,933 59


bisherigerErfolg

Sum ofSquares df

MeanSquare F Sig.

ANOVA

273,058 2 136,529 ,711 ,495

10940,875 57 191,945

11213,933 59


nochmaligerAnspruch

Sum ofSquares df

MeanSquare F Sig.

ANOVA

58,058 2 29,029 ,103 ,903

16100,675 57 282,468

16158,733 59


Coaching-Ziele

Sum ofSquares df

MeanSquare F Sig.

ANOVA

42,520 2 21,260 ,169 ,845

7314,820 58 126,118

7357,341 60


ERFOLG

Sum ofSquares df

MeanSquare F Sig.

ANOVA

A38

Coachingform

123,433 1 123,433 ,619 ,435

11564,500 58 199,388

11687,933 59


bisherigerErfolg

Sum ofSquares df

MeanSquare F Sig.

ANOVA

682,201 1 682,201 3,757 ,057

10531,732 58 181,582

11213,933 59


nochmaligerAnspruch

Sum ofSquares df

MeanSquare F Sig.

ANOVA

,297 1 ,297 ,001 ,974

16158,436 58 278,594

16158,733 59


Coaching-Ziele

Sum ofSquares df

MeanSquare F Sig.

ANOVA

33,492 1 33,492 ,270 ,605

7323,849 59 124,133

7357,341 60


ERFOLG

Sum ofSquares df

MeanSquare F Sig.

ANOVA

A39

Coaching-Vertrag

124,737 1 124,737 ,697 ,407

9838,140 55 178,875

9962,877 56


bisherigerErfolg

Sum ofSquares df

MeanSquare F Sig.

ANOVA

59,869 1 59,869 ,317 ,575

10376,061 55 188,656

10435,930 56


nochmaligerAnspruch

Sum ofSquares df

MeanSquare F Sig.

ANOVA

152,288 1 152,288 ,593 ,445

14125,712 55 256,831

14278,000 56


Coaching-Ziele

Sum ofSquares df

MeanSquare F Sig.

ANOVA

3,961 1 3,961 ,037 ,848

5969,779 56 106,603

5973,739 57


ERFOLG

Sum ofSquares df

MeanSquare F Sig.

ANOVA

A40

Alter Coach

4406,772 27 163,214 ,711 ,815

7118,856 31 229,641

11525,627 58


bisherigerErfolg

Sum ofSquares df

MeanSquare F Sig.

ANOVA

4653,144 27 172,339 ,818 ,700

6531,500 31 210,694

11184,644 58


nochmaligerAnspruch

Sum ofSquares df

MeanSquare F Sig.

ANOVA

9587,070 27 355,077 1,690 ,080

6513,439 31 210,111

16100,508 58


Coaching-Ziele

Sum ofSquares df

MeanSquare F Sig.

ANOVA

3733,294 27 138,270 1,246 ,273

3549,787 32 110,931

7283,081 59


ERFOLG

Sum ofSquares df

MeanSquare F Sig.

ANOVA

A41

Alter Coachingnehmer

4682,917 22 212,860 1,383 ,191

5385,583 35 153,874

10068,500 57


bisherigerErfolg

Sum ofSquares df

MeanSquare F Sig.

ANOVA

5188,319 22 235,833 1,562 ,116

5284,250 35 150,979

10472,569 57


nochmaligerAnspruch

Sum ofSquares df

MeanSquare F Sig.

ANOVA

5218,986 22 237,227 ,911 ,583

9113,083 35 260,374

14332,069 57


Coaching-Ziele

Sum ofSquares df

MeanSquare F Sig.

ANOVA

2323,204 22 105,600 1,031 ,457

3688,676 36 102,463

6011,879 58


ERFOLG

Sum ofSquares df

MeanSquare F Sig.

ANOVA

A42

Geschlecht Coach

117,196 1 117,196 ,577 ,450

11568,838 57 202,962

11686,034 58


bisherigerErfolg

Sum ofSquares df

MeanSquare F Sig.

ANOVA

251,486 1 251,486 2,211 ,143

6483,259 57 113,741

6734,746 58


nochmaligerAnspruch

Sum ofSquares df

MeanSquare F Sig.

ANOVA

632,619 1 632,619 2,323 ,133

15519,415 57 272,270

16152,034 58


Coaching-Ziele

Sum ofSquares df

MeanSquare F Sig.

ANOVA

328,189 1 328,189 2,923 ,093

6512,337 58 112,282

6840,526 59


ERFOLG

Sum ofSquares df

MeanSquare F Sig.

ANOVA

A43

Geschlecht Coachingnehmer

52,008 1 52,008 ,259 ,613

11635,925 58 200,619

11687,933 59


bisherigerErfolg

Sum ofSquares df

MeanSquare F Sig.

ANOVA

149,633 1 149,633 ,784 ,379

11064,300 58 190,764

11213,933 59


nochmaligerAnspruch

Sum ofSquares df

MeanSquare F Sig.

ANOVA

161,329 1 161,329 ,585 ,447

15997,404 58 275,817

16158,733 59


Coaching-Ziele

Sum ofSquares df

MeanSquare F Sig.

ANOVA

11,446 1 11,446 ,092 ,763

7345,894 59 124,507

7357,341 60


ERFOLG

Sum ofSquares df

MeanSquare F Sig.

ANOVA

A44

Anhang I Ergebnisse der Kovarianzanalysen Nach Darstellung des Einflusses der Kovariate Phase auf die Position erfolgt die des Einflusses der Kovariate Position auf die Phase des Coaching-Prozesses.

Dependent Variable: bisheriger Erfolg

2713,145b

4 678,286 4,157 ,005 16,627 ,897

15233,284 1 15233,284 93,354 ,000 93,354 1,000506,780 1 506,780 3,106 ,084 3,106 ,410

1311,536 3 437,179 2,679 ,056 8,037 ,6228974,788 55 163,178373304,0 60

11687,933 59

SourceCorrectedModelInterceptPHASE120POSIT86ErrorTotalCorrectedTotal

Type IIISum of

Squares dfMean

Square F Sig.Noncent.

ParameterObserved

Powera

Tests of Between-Subjects Effects

Computed using alpha = ,05a.

R Squared = ,232 (Adjusted R Squared = ,176)b.

Dependent Variable: Coaching-Ziele

5142,902b

4 1285,726 6,419 ,000 25,678 ,985

9728,354 1 9728,354 48,572 ,000 48,572 1,0001692,526 1 1692,526 8,450 ,005 8,450 ,8151263,891 3 421,297 2,103 ,110 6,310 ,509

11015,831 55 200,288323466,0 60

16158,733 59


Type IIISum of

Squares dfMean


ParameterObserved

Powera




A45

Dependent Variable: ERFOLG

1378,578b

4 344,645 3,228 ,019 12,912 ,797

19382,707 1 19382,707 181,548 ,000 181,548 1,000273,518 1 273,518 2,562 ,115 2,562 ,350513,178 3 171,059 1,602 ,199 4,807 ,399

5978,762 56 106,764399840,1 61

7357,341 60


Type IIISum of

Squares dfMean


ParameterObserved

Powera




Dependent Variable: bisheriger Erfolg

2475,683b

3 825,228 5,016 ,004 15,049 ,897

105433,5 1 105433,5 640,916 ,000 640,916 1,000958,001 1 958,001 5,824 ,019 5,824 ,660837,079 2 418,540 2,544 ,088 5,088 ,489

9212,250 56 164,504373304,0 60

11687,933 59

SourceCorrectedModelInterceptPOSIT86PHASE120ErrorTotalCorrectedTotal

Type IIISum of

Squares dfMean


ParameterObserved

Powera




A46

Dependent Variable: Coaching-Ziele

4252,190b

3 1417,397 6,666 ,001 19,999 ,965

84504,848 1 84504,848 397,451 ,000 397,451 1,000360,288 1 360,288 1,695 ,198 1,695 ,249

2989,600 2 1494,800 7,030 ,002 14,061 ,91511906,543 56 212,617

323466,0 60

16158,733 59


Type IIISum of

Squares dfMean


ParameterObserved

Powera




Dependent Variable: ERFOLG

1178,122b

3 392,707 3,623 ,018 10,868 ,768

106092,1 1 106092,1 978,643 ,000 978,643 1,000310,380 1 310,380 2,863 ,096 2,863 ,384549,747 2 274,874 2,536 ,088 5,071 ,488

6179,218 57 108,407399840,1 61

7357,341 60


Type IIISum of

Squares dfMean


ParameterObserved

Powera




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