Compliance im Klinikmarkt · 1 Aufbau und Struktur des Compliance ... noch recht neu ist. Deshalb...

Eine Kooperation mit:

Compliance im KlinikmarktStudie zum Stand und zur Entwick- lung von Compliance-Strukturen in deutschen Krankenhäusern

AutorenChristoph Leo Gehring, RHÖN-KLINIKUM AGWalter Schiller, Deutscher Krankenhaus Kompass GmbHChristian F. Bosse, Ernst & Young GmbH WirtschaftsprüfungsgesellschaftAnita K. Kim-Reinartz, Ernst & Young GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft

Vorwort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 Aufbau der Studie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 Kernaussagen der Studie im Überblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 Ergebnisse im Detail

1 Aufbau und Struktur des Compliance-Management-Systems . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121.1 AnzahlundQualifikationderMitarbeiter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141.2 AdministrativeVerortungdesCompliance-Management-Systems . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

1.3 Zur Verfügung gestellte Ressourcen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 1.4 Compliance-MaßnahmenundCompliance-Instrumente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 1.5 ZieledesCompliance-Management-Systems . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 1.6 EinsatzstärkevonCompliance-Management-Maßnahmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 1.7 Compliance-Meldesysteme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 1.8 UmgangmitCompliance-Meldungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

2 Mehrwert durch Compliance: Wirksame Implementierung? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 282.1 Verhinderung von Straftaten durch Compliance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 2.2 Senkung von Rechtsverfolgungskosten durch Compliance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

2.3 Finanzieller Schaden durch begangene Delikte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 2.4 AbnahmevonCompliance-Verstößen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 2.5 VerstärktesInteresseanCompliance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

3 Compliance-Landkarte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 363.1 Eintrittswahrscheinlichkeit von Straftaten/Ordnungswidrigkeiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 383.2 Vorkommnis von Straftaten/Ordnungswidrigkeiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

3.3 Begangene Straftaten und Verdachtsfälle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

Zusammenfassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44

Literaturverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46

IhreAnsprechpartner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

Inhalt

ders interessant zu verfolgen, wie sich der Ansatz seinen Weg in das Kranken-hausmanagement bahnt. Es soll hier kritisch untersucht werden,

• an welcher Stelle sich die Kranken- häuser bei der Entwicklung ihres Compliance-Management-Systems (CMS)befinden,

• wo sie die Schwerpunkte in ihrer Compliance-Tätigkeit sehen und

• ob sie bereits erste Erfolge mit der Ein- führungdesCompliance-Management- Systemsverzeichnenkonnten.

Diese Studie zeigt als eine der ersten aufdemdeutschenMarktdienationaleKrankenhauslandschaft im Zusammen-spiel mit Compliance und beleuchtet mit ihren Ergebnissen, wie Compliance derzeit umgesetzt wird und wo die Zuständig- keiten bzw. Grenzen von Compliance im Krankenhaus liegen.

Compliance ist in vielen Krankenhäusern noch im Aufbau oder Wachstum begriffen. Deshalb wird untersucht, wie weit die ein- zelnenCompliance-Management-Systemebereits entwickelt sind und welche Schwer- punkte die Verantwortlichen gesetzt

haben. Die von Krankenhäusern einzuhal-tenden Regeln und historisch gewachse-nenatypischenOrganisationsformena priori betrachtet werfen dabei die Frage auf,obsieEinflussaufdieCompliance- Organisationhaben.InAnbetrachtdesnoch jungen Alters des Ansatzes im Kran- kenhausbereich ist zu erwarten, dass in deneinzelnenInstitutionenunterschied- licheCompliance-Management-Systemeentwickelt werden, da Best-Practice-Bei-spiele noch rar sind.

Zusammenfassend: Wo stehen Kranken-häuser in der Entwicklung ihres Compli- ance-Management-Systems,wowerdenSchwerpunkte bei der Compliance-Tätig-keit gesetzt und welche Erfolge gibt es bisher?

Diese und weitere Fragen sind Teil dieser Studie, die in Zusammenarbeit der Ernst & Young GmbH Wirtschaftsprüfungs-gesellschaft, der Deutschen Krankenhaus Kompass GmbH und der RHÖN-KLINIKUM AG erstellt wurde.

Christoph Leo Gehring Leiter Compliance RHÖN-KLINIKUMAG

Vorwort

Compliance im Krankenhaus — mit fast 2000 Krankenhäusern und19,2MillionenPatienteninDeutschland(Stand:2015)1

werden an die Einhaltung von Gesetzen, anderen Normen und selbst gesetzten Regeln gerade zum Schutz des Patienten besondershoheMaßstäbegelegt.Diemeisten im Krankenhaus erbrachten Dienstleistungen greifen in die körperliche IntegritätdesPatienteneinundstellendaher tatbestandlich eine Körperverlet-zung dar. Aufgrund der strengen Regulie-rung besteht bei fehlerhaften Abrechnun-genaußerdemhäufigdieGefahreinerBe- trugsstrafbarkeit. Durch diverse gesetzliche Neuerungen in den letzten Jahren hat Compliance im Krankenhaus weiter an Bedeutung gewonnen und wird in den kommenden Jahren immer wichtiger werden. An dieser Stelle sei exemplarisch das Gesetz zur Bekämpfung von Korrup- tion im Gesundheitswesen genannt.2 Auch der strenge Patientendatenschutz rückt das Thema Compliance vermehrt in den Fokus der deutschen Führungsetagen der Krankenhausträger. Die Herausforderun-gen für die Klinikleitungen und ihre Com- pliance-Verantwortlichen liegen besonders darin, dass nicht nur kaufmännische Com- pliance-Anforderungen erfüllt, sondern zudem ärztliche Richtlinien und zahlreiche Spezialnormen z. B. aus dem Sozialgesetz- buch berücksichtigt werden müssen.

Aber trotz ihrer kritischen Relevanz ist die Studienlage im Bereich Compliance in Krankenhäusern eher übersichtlich.3 Dies mag unter anderem dem Umstand geschuldet sein, dass die Anwendung des Compliance-Ansatzes im Krankenhaus noch recht neu ist. Deshalb ist es beson-

1 Destatis, https://www.destatis.de/DE/ZahlenFakten/GesellschaftStaat/Gesundheit/Krankenhaeuser/Tabellen/KrankenhaeuserJahreOhne100000.html (28. Februar 2017)

2 In Kraft getreten am 4. Juni 2016

3 Zu Compliance im Allgemeinen sind insbesondere zu erwähnen: Herzog/Stephan: Wie sehen Führungskräfte in Deutschland den Compliance Manager? und Herzog/Grundei/Stephan: Die Compliance-Organisation. Außerdem ist eine krankenhausspezifische Kurzstudie mit lediglich sieben Befragten im Rahmen einer Tagung zu erwähnen: Benecke: Was können Krankenhäuser aus der Industrie lernen?

3Compliance im Klinikmarkt |

DEUTSCHE KRANKENHAUS KOMPASS GMBH (DKK) DieDeutscheKrankenhausKompassGmbH(DKK)isteine auf Compliance-Beratung von Krankenhäusern spezialisierte Unternehmensberatung. Der Schwerpunkt ihrer Tätigkeit liegt inderAuditierungvonOrganisations-undAufsichtsmaßnah- men, von Beschaffungsvorgängen sowie von Werk-, Dienst- und Kooperationsverträgen, ferner in der Vermittlung des notwendigen Know-hows durch Schulungen und Workshops. Die DKK begleitet Krankenhäuser bei der Etablierung und Umsetzung der Regelungen eines krankenhausinternen eben- so wie bei der Erarbeitung eines einrichtungsübergreifenden „Kodex Compliance“. Die DKK ist Veranstalter des jährlichen Symposiums„ComplianceimKrankenhauswesen“.

WeitereInformationenfindenSieunter: www.deutscher-krankenhaus-kompass.de

Aufbau der Studie

4 | Compliance im Klinikmarkt

RHÖN-KLINIKUM AG DieRHÖN-KLINIKUMAGisteinerdergrößtenGesundheitsdienst-leister in Deutschland. An fünf Standorten mit insgesamt über 5.300 Betten bieten wir Spitzenmedizin mit direkter Anbindung zu Universitäten und Forschungseinrichtungen. Die Top 5 unserer BehandlungsschwerpunktesinddieHerz-undGefäßmedizin,dieNeuromedizin, die Onkologie, Pneumologie sowie Orthopädie und Unfallchirurgie.Insgesamtarbeitenrund16.500MitarbeiterfürdieRHÖN-KLINIKUMAG.

MitunseremCampus-Konzeptstehenwirfüreineneuartigeundzukunftweisende Gesundheitsversorgung in ländlicher Region. Spezialisten verschiedener Fachrichtungen kooperieren für die bestmögliche Behandlung der Patienten, auch über Sektoren-grenzen hinweg.

SpitzenmedizinundInnovationinderGesundheitsversorgung vonmorgenheißtzunehmendauchDigitalisierung.Auchhierübernehmen wir einmal mehr die Vorreiterrolle — sowohl mit dem EinsatzvonkognitivenComputerassistentenzurDiagnosefindungund der Etablierung einer webbasierten digitalen Patentenakte (WebEPA+).

DasUnternehmensprinzipderRHÖN-KLINIKUMAG„Tuenichts,was du nicht willst, dass es dir angetan werde, und unterlasse nichts, was du wünschst, dass es dir getan würde“ bestimmt unserHandeln.DieserLeitsatzistVerpflichtungbeiallunserenEntscheidungsprozessen: Er bestimmt unser Handeln zum Wohle derPatienten—ihrVertrauenstehtfürunsimMittelpunkt.ZurEinhaltung gesetzlicher Regeln sowie unserer darüber hinaus- gehenden ethischen Werte wurde bereits 2009 mit dem Aufbau einesCompliance-Management-Systemsbegonnen,welches wir kontinuierlich weiterentwickeln und an neue Anforderungen anpassen.

Unsere Standorte: Zentralklinik Bad Berka, Campus Bad Neu-stadt,KlinikumFrankfurt(Oder),UniversitätsklinikumGießenundUniversitätsklinikumMarburg.

WeitereInformationenunter:www.rhoen-klinikum-ag.com


Aufbau der Studie

Ziel und Aufbau der StudieDiese Studie richtet sich an Krankenhausmanager, Compliance- Beauftragte/-Verantwortliche und Berater, die sich mit Com- pliance im Krankenhaus beschäftigen, und soll einen Einblick in die gelebte Wirklichkeit geben.

ImerstenTeilderStudiewurdenderAufbauunddieStruktur desCompliance-Management-Systemsabgefragt.DerersteTeildiesesAbschnittsbefasstsichmitderAnzahlundQualifikationderMitarbeiter,bevordieadministrativeVerortungunddieAus- stattungdesSystemsgeklärtwerden.AndieserStelleistauch zuerörtern,wiedasCompliance-Management-Systemindieübrige Administration eingebunden ist; hierbei sind Abgrenzungs-fragenzuanderenBereichenderVerwaltungzuanalysieren.AnschließendwerdendieMaßnahmenabgefragt,welchedieein- zelnenBefragtenimRahmenihresCompliance-Management- SystemszurRisikovermeidungund-beseitigungtreffen,was zurFragenachdenZielendesCompliance-Management- Systemsführt.

Der zweite Teil der Studie beschäftigt sich mit der Frage, ob mit derRichtungdesCompliance-Management-SystemseinMehrwerterreicht werden kann. Dies soll anhand von direkt messbaren KennzahlensowieunterVerwendungvonHilfsgrößenabge-schätzt werden.

Der dritte Abschnitt befasst sich mit der Risikolandkarte. Hier wurden die Befragten aus dem Bereich Compliance umeineEinschätzungdergrößtenCompliance-Risikenim Krankenhaus gebeten.

Zielgruppe und Teilnehmer der BefragungEinunabhängigesMarktforschungsinstitutkontaktierteanony- misiert 200 Personen aus Krankenhäusern unterschiedlicher Größe,diefürdenBereichComplianceindeneinzelnenKranken-häusernzuständigsind.InZweifelsfällenwurdeklargestellt, dassessichdabeiumdenManagementbegriff„Compliance“ und nicht um den ärztlichen Compliance-Begriff handelt.

DieAbbildungen1–3zeigen,wiesichdiebefragtenInstitutionenderStudienachAnzahl,KlinikenproStandort,MitarbeiterundPlanbettenzahlen darstellen.

Abbildung 1:

Verteilung der Teilnehmer

Abbildung 2:

Verteilung der Planbetten

Verteilung der TeilnehmerVon den 200 Befragten sind 149 für bis zu fünf Kliniken bzw. Standorte, 19 für sechs bis zehn Standorte und 32 für mehr als zehn Standorte verantwortlich. Entsprechend korreliert auch die Zahl der Planbetten, die von den 197 Befragten angeben wurden. 52 Einrichtungen verfügen über weniger als 200 Plan- betten, 33 haben zwischen 201 und 500 Planbetten und 112 mehr als 500 Planbetten.

32 .. . . . . . . . . . . . . . > 10 Kliniken/Standorte

19 ... . . . . . . . . . . . . 6–10 Kliniken/Standorte

149 .... . . . . . . . . . 1-5 Kliniken/Standorte

52 ... . . . . . . . . . . . . < 200 Planbetten

33 ... . . . . . . . . . . . . 200–500 Planbetten

112 .... . . . . . . . . . > 500 Planbetten


Abbildung 3:

AnzahlderMitarbeiter

MitarbeiterDie Zahl der Kliniken und Planbetten spiegelt sich auch in der AnzahlderMitarbeiterwider.77Einrichtungen(38,5%)haben biszu500Mitarbeiter,24(12,0%)zwischen501und1.000,32(16%)1.001bis1.500und67Einrichtungen(33,5%)beschäftigenmehrals1.500Mitarbeiter.

Insgesamtlässtsichfesthalten,dasseinegroßeZahlkleinerEin- richtungen,einekleinereZahlgroßerHäusersowieeinegroßeZahlsehrgroßerInstitutionenteilgenommenhaben.Daherspie- geltdieStudiesowohlEinflüssekleineralsauchsolchemittlererundgrößererKrankenhausorganisationenwider.ImVergleichmitder Zahl der insgesamt in Deutschland existierenden Einrichtun-genundPlanbettenzahlenzeigtsich,dassdieStudieknapp10%des gesamten Krankenhausmarktes abdeckt.

Bei den Antworten ist zu beachten, dass nicht jeder Befragte alle Fragen beantwortet hat, sodass teilweise eine geringere Zahl von Antworten pro Frage ausgewertet wurde.

33,5% . . . . . . . . >1.500Mitarbeiter

16,0% . . . . . . . . 1.001–1.500Mitarbeiter

12,0%. . . . . . . . 501–1.000Mitarbeiter

38,5% . . . . . . . ≤500Mitarbeiter


Kernaussagen der Studie im Überblick

derbefragtenInstitutionenverfügenübereinCompliance- Management-System.

derBefragtensindderAuffassung,dassderfinanzielleBedarf füreineordnungsgemäßeAusstattungdesCompliance-Bereichszwischen 41.000 und über 120.000 Euro liege.

der Befragten geben an, dass die Compliance-Verantwort- lichensystematischprüfen,obeinCompliance-Risikoineinembestimmten Bereich bestehen könnte, und ggf. Prozesse in diesem Bereich ändern.

der Befragten nannten Fortbildungen und Schulungen als die wichtigsteMaßnahme,umCompliance-Risikenzubekämpfen.

83,8%

51,9%

68,5%

59,4%

Aufbau und Struktur des Compliance-Management- Systems


der Befragten gaben an, dass durch begangene Delikte ein finanziellerSchadenbis50.000Euroentstandensei.

der Befragten bejahten die Frage, ob Compliance als Zielvorgabe im Vertrag/Jahresplan enthalten ist.

nutzenregelmäßig„TonefromtheTop“-Botschaften.

31,0%

38,1%

16,0%

Mehrwert durchCompliance: Wirksame Implementierung?


Kernaussagen der Studie im Überblick

Compliance-Landkarte:


Die höchsten Risiken werden in den Bereichen Arbeitssicher- heit,VerstoßgegenArbZG,fehlerhafteArbeitsverträge,Medizin- produktrechtundHygieneverordnunggesehen(23,4%).

1.

2.

3.4.5.

Unmittelbar darauf folgt der DatenschutzalsgroßesRisiko(17,2%).

• FalschabrechnungverschiedenerFormenmitjeweils10%

• RegelverstößemitniedergelassenenÄrzten(8,9%)

• F&E-KooperationenmitderIndustrie(7,7%)

Zu nennen sind außerdem:

Die von den Befragten genannten Risiken stimmen mit denangegebeneneingetretenenVerstößeninetwaüberein. InsbesondereimBereichOrdnungswidrigkeitenkames zu zahlreichen Verfahren.


Aufbau und Struktur des Compliance-Management-Systems

1


Die Ergebnisse dieses Kapitels zeigen, dass die Kliniken zum großenTeilbereitsübereinCompliance-Management-Systemverfügen. Die Compliance-Organisationen sind — ähnlich wie inderIndustrie4 — überwiegend dem Bereich des Vorstands oder der Geschäftsführung zugeordnet und werden in ihren Aufgabengebieten mit weiteren Schnittstellenbereichen wie InterneRevision,RechtundRisiko-/QualitätsmanagementimWesentlichenkoordiniert.EinMonitoring—alsodiesystema- tische Überprüfung, ob Compliance-Risiken in bestimmten Bereichen bestehen bzw. neu hinzugekommen sind, sowie die dazugehörendeAktivierungentsprechenderMaßnahmen— istbei31,5%nochnichtimplementiert.

AuchdieAngabenzumfinanziellenBedarffüreineordnungs- mäßigeAusstattungdesCompliance-Management-Systems lassenInterpretationenhinsichtlichderaktuellenAusstattung,möglicher Verbesserungsbedarfe etc. zu. Nach den Befragten liegt der Bedarf überwiegend bei einem Betrag von mindestens 40.000 Euro.

DieFrage,inwieweitdieCompliance-Management-Systeme schon wirksam umgesetzt sind, wird im zweiten Teil dieser Studie angesprochen.

4 Herzog/Grundei/Stephan: Die Compliance-Organisation, 2015, S. 40 ff.


1. Aufbau und Struktur des Compliance-Management-Systems

1.1Anzahl und Qualifikation der Mitarbeiter

Der Anteil der Kliniken ohne Compliance- Management-SystemistbeidenkleinenEinrichtungen am höchsten, wohingegen diegroßenInstitutionenbereitsdeutlichbesser aufgestellt sind. Der hohe Wert von 33,3%beidenkleinenHäusernzeigtdeut-

lichen Nachholbedarf. Positiv ist, dass die meisten Kliniken ein Bewusstsein für Compliance entwickelt haben, was sich darinzeigt,dassimSchnittnur16,2%allerKlinikenkeinCompliance-Manage-ment-Systemhaben.

gigvonihrerEinrichtungsgrößean,dassbeiihnenMitarbeiterausschließlichfürCompliance zuständig seien.

AndieFragenachderAnzahlschließt sichdieFragenachderQualifikationderMitarbeiterimCompliance-Bereichan.HierbeiwarenMehrfachnennungenmöglich. Bemerkenswert ist, dass nach den Juristen auf Platz 1 auf den Plätzen 2 und 3 Ärzte und sonstige Personen mit medizinischer Ausbildung folgen; erst danach folgen weitere Verwaltungsberufe. Darüber hinaus sind noch andere Berufs-gruppen wie Direktionsmitarbeiter, Steuer- berater,SozialarbeiterundTÜV-Mitar- beiter im Compliance-Bereich tätig. Diese sind jeweils bei kleinen Krankenhäusern mitbiszu500Mitarbeiternbzw.inEin-

richtungen mit unter 200 Planbetten be- schäftigt. Es ist davon auszugehen, dass dieseMitarbeiteralsExternefürdasKran- kenhaus arbeiten.

Die hohe Anzahl der Juristen und sonsti-genVerwaltungsmitarbeiteristtypischfürdenCompliance-BereichinderIndustrie;5 beideBerufsgruppensindauchaußerhalbder Krankenhäuser in diesem Bereich starkvertreten.DerAnteilderMitarbeitermit medizinischem Hintergrund, die für Compliance eingesetzt werden, beträgt ins- gesamt61,5%.

ZunächstwurdenachderGrößeundAusstattungdesCompliance-Manage-ment-Systemsgefragt.DieAnzahlderMitarbeiter,diesichinirgendeinerFormmit dem Thema Compliance befassen, ist sehr unterschiedlich. Unabhängig von derGrößederInstitutionistsievon1bisüber20gleichmäßigverteilt.DiesgibtAnlass, sich anzusehen, wie viele Stunden dieMitarbeiterjeweilsmitdemThemabefasst sind. Es fällt auf, dass sich in kleinen Einrichtungen zwar eine deutlich höhereAnzahlvonMitarbeiternmitCompliance beschäftigt, dies aber nur für wenige Stunden. Eine hohe Zahl von Voll- zeitmitarbeitern,dieausschließlichimBereich Compliance tätig sind, wird erst vonsehrgroßenEinrichtungenerreicht.Lediglich einige Befragte gaben unabhän-

5 Herzog/Grundei/Stephan: Die Compliance-Organisation, 2015, S. 13 ff.

Abbildung 4:

EinrichtungenohneCompliance-Management-System(gegliedertnachAnzahlPlanbetten)

0%

40%

30%

20%

10%

Mehrals500Betten 200 bis 500 Betten Unter 200 Betten Gesamt

16,2%

33,3 %

15,2%

9,1%


Abbildung 5:

WievielePersonensindinIhrerEinrichtungmitCompliancebefasst?(gegliedertnachAnzahlPlanbetten)

0

40

30

20

10

Über 20 Personen 10 bis 20 Personen 6 bis 10 Personen 3 bis 5 Personen 1 bis 2 Personen

26

3

9

17

22

8 9

26

11 12

20

6

13

58

Mehrals500Betten 200 bis 500 Betten Unter 200 Betten

Abbildung 6:

Anteil der Vollzeit- und derTeilzeitmitarbeiter

0%

50%

40%

30%

20%

10%

0 0

(gegliedertnachAnzahlPlanbetten)

1 12 23 35 54 4> 5 > 5

Vollzeit Teilzeit

Mehrals500Betten 200 bis 500 Betten Unter 200 Betten Gesamt

16,2%

16,8%

22,9%

26,3%

35,2%

45,8 %

0,6%

2,2%

2,2%

0,6%

0,6%

0,6%

0% 60%40%20%

Abbildung 7:

Qualifikation/HintergrundderCompliance-Mitarbeiter

Direktion

Verwaltungskaufleute

Wirtschaftswissenschaftler

Arzt

Jurist

Steuerberater

Qualitätsmanagement

Wirtschaftsinformatiker

Sozialarbeiter

TÜV

Revision

Sicherheitsbeauftragter

5,6%

Sonstige Personen mit medizinischer Ausbildung


ImErgebniszeigtsich,dassdiemeistenInstitutioneneigenständigeOrganisations-einheiten mit direktem Berichtsweg ein- gerichtet haben.

Wenn Compliance als eigenständige Organisationseinheit besteht, stellt sich die Frage, wie die Zusammenarbeit mit anderen Organisationseinheiten geregelt ist; hier kann es zu Überschneidungen kommen.DieInterneRevisionermitteltebenfalls im Fall von problematischen Sachverhalten, sofern Compliance nicht als rein präventive Tätigkeit verstanden wird. Auch die Rechtsabteilung steht in der Regel für Beratungsanfragen zur Verfügung, sodass es hier ebenfalls zu Doppelungen kommen kann. Das Risiko-/Qualitätsmanagement betrachtet Risiken vor ihrem Eintritt. Sofern Qualitätsge-sichtspunkte oder andere Risiken recht- lich relevant sind, bestehen Überschnei-

dungspunktezumCompliance-Manage-ment-System.DarausergibtsichdieFrage,inwieweit eine Abgrenzung bzw. Koordina- tion dieser Bereiche vorgesehen ist.

Immerhinhaben72,5%derBefragteneine Abgrenzung bzw. Koordination in diesem Bereich geregelt. Dabei ergab die Befragung, dass die Zusammenarbeit von Compliance-Abteilungen mit anderen Abteilungen hauptsächlich in Form eines konstruktivenAustauschserfolgt(56%).Auf den Plätzen 2 und 3 der Antworten liegen die bereichsübergreifende Vernet-zung und eine hierarchische Kommuni- kationüberdenVorstand.HäufigistPer- sonenidentität in der Abteilungsleitung anzutreffen (der Leiter Compliance leitet zugleich die Rechtsabteilung, die Revision oderdasQualitätsmanagement),sodassderInformationsaustauschfaktischge- geben ist.


1.2Administrative Verortung des Compliance-Management- Systems

InteressantistauchdieFrage,wiedasCompliance-Management-SystemindieAdministrationeingebundenist.Meisthandelt es sich um eine Stabsstelle. Einige Einrichtungen setzen auf eine eigene Abteilung. Stellenweise sind die Aufgaben der Rechtsabteilung oder der Revision angegliedert.

0%0% 100%80%60%40%20%

Abbildung 8:

OrganisatorischeZuordnungdesCompliance-Management-Systems(CMS)

6,1%Als Unterabteilung

4,1%Teil der Revision

14,2%Eigene Abteilung mit Berichtsweg zur Geschäftsführung/zum Vorstand

6,6%Teil der Rechtsabteilung

52,8 %Stabsstelle des Vorstands oder der Geschäftsführung

16,2%EsgibtkeinCMS


Das nächste Thema der Studie befasst sich mit den benötigten Ressourcen. Bereits20%allerInstitutionenmitbiszu1.500MitarbeiternseheneinenjährlichenBedarf von über 120.000 Euro für den BereichCompliance.IndiesemZusam-menhang stellt sich die Frage, ob den MitarbeiternausreichendLeitlinienundLiteratur zur Verfügung stehen, um das

Compliance-Know-how in Krankenhäusern zu erweitern. Hierbei ist festzustellen, dass 87,9%derBefragtendiesalsgegebenansehen(ca.83%beidenkleinerenundmittlerenInstitutionenundüber90%beidengrößerenTrägern).

1.3Zur Verfügung gestellte Ressourcen

20,1% . . . . . . . . . > 120 T€

19,1% . . . . . . . . . 51 bis 120 T€

12,7% . . . . . . . . . 41 bis 50 T€

23,6% . . . . . . . . 16 bis 40 T€

24,5% . . . . . . . . 1 bis 15 T€

Abbildung 9:

FinanziellerBedarf(Budget)fürdenCompliance-Bereich


ImnächstenAbschnittwurdegefragt,welchevondreiCompliance-Maßnahmenals notwendig erachtet werden, um das Compliance-Know-how zu erweitern. Auch hierwarenMehrfachnennungenmöglich.

Es zeigt sich, dass ein Schwerpunkt so- wohlinderAufklärungderMitarbeiterdurch Schulungen als auch in der Sicher-stellung des rechtskonformen Verhaltens durchPrüfenvonVorgängen(Audits) liegt. Das Sicherstellen von Handlungs- abläufen durch Leitlinien, Qualitäts- management und Controlling sowie das Intranetscheinenebenfallswichtigzusein.

Die Verteilung der Antworten zeigt, dass bestimmteMaßnahmenhäufigerergriffenwerden, wohingegen andere (Flugblätter, Prüfen der Patientenzufriedenheit, Nutzen vonAushängenoderZertifizierungen)eher noch ein Schattendasein führen. DeutlichzusehenistdiegroßeBedeutungdesdirektenKontaktszudenMitarbeitern,der im Rahmen von Schulungen oder der AnsprachederMitarbeiterz.B.imIntranethergestellt wird.

Auf der anderen Seite zeigt sich, dass die Befragten reine Transparenz eher weniger (7%)alseigenständigeCompliance-Maß-


1.4Compliance-Maßnahmen und Compliance-Instrumente

59,4 %

0,5%

0,5%

1,1%

2,1%

2,1%

2,7%

7,0%

8,0%

12,8%

13,9%

19,8%

19,8%

40,6%

0%0% 100%80%60%40%20%

Abbildung 10:

NotwendigeMaßnahmenzurErweiterungdesCompliance-Know-how

Seminare

Qualitätsmanagement

Aushänge

Literatur

Flugblätter

Behandlungsstandards und Leitlinien

Patientenzufriedenheit

Intranet

Zertifizierungen

Austausch und Audits

Transparenz

Fortbildung und Schulungen

Sonstiges

Prüfungen und Kontrollen


nahme ansehen. Dieser Wert ist interes-sant, da dies im Gegensatz zur Annahme anderer Healthcare-Unternehmen bzw. von Healthcare-Unternehmensverbänden steht, die Transparenz als eigenständiges Compliance-Merkmalbzw.Compliance- Hilfsmittel sehen.6

Interessantistauch,dassimSchnitt bislangnur2,7%derInstitutionendieZertifizierungalsnotwendigeCompliance- MaßnahmeinBetrachtgezogenhaben.Unter Umständen ist der Sinn der Zerti- fizierungimKrankenhausbereichnochnicht ausreichend erfasst oder die Zer- tifizierungkonntebislangnichtalsMaß- nahme überzeugen.

DaFortbildungenerwartungsgemäßdiewichtigsteCompliance-Maßnahmesind,wurde zudem abgefragt, ob interne oder externe Compliance-Fortbildungen ange- boten werden. Diese Abfrage hat ergeben, dasssowohlinterne(90,3%)alsauch

externe(81,0%)Schulungenstattfinden.Die Verteilung ist dabei unabhängig von derGrößederEinrichtung.

Ausgehend von der generellen Frage, welcheMaßnahmenundInstrumente als notwendig erachtet werden, um Compliance in einem Unternehmen zu erweitern, wurde in einem nächsten Schritt gefragt, welche konkreten Auf- gaben die Compliance-Verantwortlichen haben.Dabeinehmen84,3%eineBe- ratungsfunktionwahr.73,6%derCom- pliance-Verantwortlichen gehen auch Compliance-Meldungennach(InternalInvestigations).

Immerhin64,5%derCompliance-Verant-wortlichenüberprüfenauchroutinemäßigbestimmte Bereiche wie Transaktionen undVertragspartner,und68,5%derCom- pliance-Verantwortlichen überprüfen ihre Prozesse und passen sie ggf. an, um Risiken zu reduzieren. 6 FSA: Transparenzkodex

90,3%der Befragten, die Fortbildungen und Schulungen nutzen, gaben an, dass sie interne Schulungen als Compliance- Maßnahme nutzen.

Abbildung 11:

Compliance-Verantwortliche …

0%0% 100%80%60%40%20%

73,6%

26,4%GehenCompliance-Meldungennach

64,5%

35,5 %ÜberprüfenroutinemäßigbestimmteBereiche

(Transaktionen,Vertragspartnerusw.)

68,5%

31,5%Prüfen, ob Compliance-Risiken bestehen, und ändern ggf.

Prozesse zur Risikoreduktion

84,3 %15,7%

Nehmen Beratungsfunktion wahr

Ja Nein



DieZahlenzeigen,dassknapp30%derCompliance-Verantwortlichen bestimmte — tendenziell reaktive — Tätigkeiten nicht wahrnehmen, der präventive Charakter derAufgabeisthierinderMehrheitzubeobachten.UmgekehrtsiehteinGroßteilderInstitutionendieVerantwortungderCompliance-Verantwortlichen durchaus auch im Bereich der Beratungs- und Un-tersuchungsfunktionen. Bei den einzelnen Ergebnissen ist interessant, dass bei den Institutionenmitbiszu500Bettenbzw.mitbiszu1.500MitarbeiterndieAnzahlderer, die auch Untersuchungsfunktionen haben, jeweils am geringsten ist.

Ausgehend von der generellen Frage, welcheMaßnahmenundInstrumentealsnotwendig erachtet werden, wurde der Bereich Training genauer untersucht. AuchhierwarenMehrfachnennungenmöglich.EsfindendabeiverschiedeneMaßnahmenAnwendung:InsbesondereMitarbeiter-undManagementschulungenwerdeneingesetzt.Stellenweisefinden

auch individualisierte Schulungen und E-Learnings statt. Des Weiteren wurde gefragt,wiehochdieAnzahlderMitar-beiter ist, deren Compliance-Bewusstsein durchAuditserreichtwird.ImRahmenderUntersuchung von Arbeitsabläufen werden mit70%fastsovieleMitarbeitererreichtwie mit Schulungen.

MiteinemAnteilvon36,8%beidenIn-terviews lässt sich beobachten, dass viele MitarbeiterdirektimEins-zu-eins-Modusgeschultwerden.DerAnteilvon34,2%bei E-Learning zeigt, dass es sich dabei um eine bereits etablierte Schulungsmethode handelt, wobei hier wohl noch Potenzial schlummern dürfte. Der Wert zeigt, dass der Anteil der E-Learning-Schulungen im Vergleich zum produzierenden oder handelnden Gewerbe immer noch relativ gering ausfällt. Dort gehört E-Learning zu denStandard-Trainingsmaßnahmen.7

7 Statistisches Bundesamt, E-Learning

34,2%aller Befragten setzen E-Learning als Trainingsmaßnahme für Compliance ein.


Dieser Abschnitt befasst sich mit den unterschiedlichen Zielen und Aufgaben, die der Compliance-Organisation zugeordnet sind.

Dabei steht die Einhaltung von gesetz- lichenRegelnimVordergrund(94,9%).80,8%derEinrichtungengabenan,dassexterne Regeln und Vorschriften, die auf vertraglicher Basis gelten, mithilfe des Compliance-Management-Systemseinge- halten werden sollen. Die Einhaltung von Selbstverpflichtungensehen78,3%derBefragten als Aufgabe des Compliance- Management-Systems.

Die Zahl der Kliniken, die die Einhaltung von gesetzlichen Regeln und internen Vor- schriftenalsTeildesCompliance-Manage- ment-Systemssehen,istinsgesamthoch— unabhängigvonderGrößederKlinik.Externe Regeln, die aufgrund von Verträ-genundSelbstverpflichtungenbestehen,sind insbesondere bei kleinen oder sehr großenInstitutionenzufinden.

Es stellt sich hier insbesondere die Frage, in welchem Verhältnis die hohe Anzahl einzuhaltender Regeln zum Reifegrad des ausgestaltetenCompliance-Management- SystemsindiesenInstitutionensteht.Dievorhergehenden Ergebnisse haben ge- zeigt,dass16,2%derkleinerenInstitutio-nennochkeinsolchesSystemeingeführthabenundbeieinigendiePflegedesCMSeher in Teilzeit oder nebenher erfolgt. Hier scheinen der Anspruch aufgrund vertrag- licherVerpflichtungundSelbstverpflich-tung einerseits und die Durchsetzungs- fähigkeit—zumindestwennausderGrößeund dem Entwicklungsstadium des Com- pliance-Management-SystemseinRück- schluss auf dessen Wirksamkeit gezogen wird — zu divergieren.

1.5Ziele des Compliance- Management-Systems

Abbildung 12:

Regeln,diemithilfedesCMSeingehaltenwerdensollen

Gesetzliche Regeln

InterneRegelnund Vorschriften

Externe Regeln und Vorschriften, die auf vertraglicher Basis gelten

Selbstverpflichtungen

94,9 % 78,3 %80,8 %91,4 %



Eswurdegefragt,wiehäufigbestimmteCompliance-Werkzeuge zum Einsatz kommen. Es ist festzustellen, dass Ziel- vorgaben in Verträgen oder Jahresplänen nochnichtregelmäßigalsWerkzeugein- gesetztwerden(38,1%).Dabeiisteinklares Verhältnis zwischen der Verwen-dung von Zielvorgaben im Verhältnis zur GrößederEinrichtungerkennbar.Wäh-rend kleine Krankenhäuser mit bis zu 1.000Mitarbeiternoder200BettendieseManagement-Werkzeugenurzu29,4%einsetzen, sind es bei Einrichtungen mit mehrals1.500Mitarbeiternodermehr als500Bettenbereits40,9%.

BeimManagement-Werkzeug„Tonefromthe Top“-Botschaften gibt es starke Unter- schiedeinderAnwendung.DieseInstru-ment wird entweder sehr wenig oder nach Einschätzung der Befragten weder viel noch wenig eingesetzt. Die Detailauswer-tung ergibt, dass es insbesondere bei kleinen Häusern relativ wenig zum Einsatz kommt,wohingegeningrößerenKranken-häusern eine gewisse Zunahme der „Tone from the Top“-Botschaften zu erkennen ist.

1.6Einsatzstärke von Compliance- Management-Maßnahmen


Neben der Frage, ob ein Compliance- Meldesystembesteht,wurdenindiesemAbschnitt die unterschiedlichen Varianten (EingabemaskeimIntranet,Ansprech- partnerimIntranet,Ombudsmann,exter- nerOmbudsmann)ermittelt.

73,5%derInstitutionenhabeneinCom- pliance-Meldesystem,mitdessenHilfeMit- arbeiterVerstößemeldenkönnen.Interes- santist,dassdieAnzahlderInstitutionen,dieeinMeldesystemhaben,nichtnurbeisehrgroßenEinrichtungenmit83,6%,sondernauchbeikleinenInstitutionenmit71,4%besondershochist.

1.7Compliance-Meldesysteme

Abbildung 13:

GibteseinMeldesystemfürCompliance-Verstöße?

83,6 %

62,5%

66,7%

71,4%

73,5%

16,4%

37,5 %

33,3%

28,6%

26,5%

0%0% 100%80%60%40%20%

1.001–1.500Mitarbeiter

501–1.000Mitarbeiter

<500Mitarbeiter

Gesamt

>1.500Mitarbeiter

Ja Nein



Abbildung 14:

StehteinAnsprechpartnerüberdasIntranetzurVerfügung?

Abbildung 15:

GibteseineEingabemaskeimIntranetfürCompliance-Verstöße?

74,6%

46,0%

81,3 %

38,5%

70,8%

52,9 %

55,8%

39,5%

68,0%

43,4%

25,4%

54,0%

18,7%

61,5 %

29,2%

47,1%

44,2 %

60,5%

32,0%

56,6%

0%

0%

0%

0%

100%

100%

80%

80%

60%

60%

40%

40%

20%

20%





<500Mitarbeiter

<500Mitarbeiter

Gesamt

Gesamt

>1.500Mitarbeiter

>1.500Mitarbeiter

Ja Nein

Ja Nein

Nur wenige Unternehmen haben einen Ombudsmann(19,1%).Auffälligist,dassbei den besonders kleinen sowie bei den besondersgroßenInstitutionennochamehesten ein Ombudsmann beschäftigt ist—dabeihandeltessichbei70,6%umeinen externen Ansprechpartner.


Abbildung 16:

Haben Sie einen Ombudsmann?

Abbildung 17:

Fungiert der Ombudsmann als externer Ansprechpartner?

34,3 %

75,0%

3,2%

100,0 %

8,3%

50,0%

15,6%

63,6%

19,1%

70,6%

65,7%

25,0%

96,8 %

0,0%

91,7%

50,0 %

84,4%

36,4%

80,9%

29,4%

0%

0%

0%

0%

100%

100%

80%

80%

60%

60%

40%

40%

20%

20%





<500Mitarbeiter

<500Mitarbeiter

Gesamt

Gesamt

>1.500Mitarbeiter

>1.500Mitarbeiter

Ja Nein

Ja Nein

Das Zurverfügungstellen eines Ansprech-partnersimIntranetscheintebenfalls einegängigeMethode(68,0%)zusein.Lediglich bei kleineren Einrichtungen ist dieseMöglichkeitwenigerhäufiganzu- treffen(55,8%).

Insgesamthatsomitzumindestjedeszweite,beigroßenUnternehmesogar drei Viertel aller Einrichtungen solch einSystem.

DerAnsprechpartnerimIntranetkannstellenweise auch über eine eigene Ein- gabemaske erreichet werden. Dies ist bei 43,4%derInstitutionenderFall.



Als Nächstes wurde gefragt, wie die ein- zelnenInstitutionenmitCompliance-Mel-dungenumgehen.DabeiwarenMehrfach-nennungen möglich. Ein strukturiertes Vorgehenhabenimmerhin50,8%der Befragten,wohingegen43,7%angaben,dass sie das Vorgehen von Fall zu Fall be- urteilenwürden.38,7%verfolgenFälle

inFormvonInternalInvestigationsundAudits; eine Rücksprache mit den betroffe-nenAbteilungenfindetin72,4%derFällestatt.InsgesamtverfügtdamitüberdieHälftederInstitutionenübereinstruktu-riertes Vorgehen.

1.8Umgang mit Compliance- Meldungen


Abbildung 18:

VorgehenbeiCompliance-Meldungen

3,0%

2,6%

0,0%

0,0%

6,0%

72,4%

76,3%

66,7%

62,5%

74,6%

43,7%

53,9%

54,2%

25,0%

37,3%

50,8%

39,5%

41,7%

75,0%

55,2%

38,7%

42,1%

29,2%

40,6%

37,3%

100%80%60%40%20%



<500Mitarbeiter

Gesamt

>1.500Mitarbeiter

Unterrichtung und Rücksprache mit den betroffenen Abteilungen

InternalInvestigationsundAudits

Wir gehen nicht strukturiert vor

Wir beurteilen das von Fall zu Fall

Wir gehen strukturiert vor

0%


Mehrwert durch Compliance: Wirksame Implementierung?

2


DerzweiteTeilderUmfrageversucht,denMehrwertvon Compliance in Krankenhäusern zu erfassen. Die nachfolgend dargestellten Ergebnisse können in viele Richtungen inter- pretiert und diskutiert werden.

Mehrals30%derBefragtengabenan,dassfürdiejeweiligenInstitutionendurchDeliktebereitsfinanzielleSchädenentstandenseien. Unsere Fragen zur nachgewiesenen Präventionswirksam-keitdesCompliance-Management-SystemsundderMinderungderRechtsverfolgungskostendurchdasCompliance-Manage-ment-Systemkonntenmehrheitlichnurbedingtbejahtwerden.Andererseits zeigen viele Hilfsindikatoren positive Ergebnisse.

WirhabenfürunsdieFragederWirksamkeitderImplementie-rung in den Raum gestellt und dazu die Ergebnisse der genutz-ten Compliance-Werkzeuge wie Compliance als Zielvorgabe und „Tone from the Top“-Botschaften separat in Betracht gezogen. DiesewerdenlautdenBefragtenzu38,1%bzw.16,0%alssystematischesWerkzeuggenutzt.


2. Mehrwert durch Compliance: Wirksame Implementierung?

Auf die Frage, wie viele Straftaten verhindert wurden, antworteten lediglich 14 Befragte. Hierbei unterscheiden sich die Antworten stark:

• Zwei Befragte gingen davon aus, dass eine Straftat verhindert wurde.

• Fünf Befragte gingen davon aus, dass zwei Straftaten verhindert wurden.

• Drei Befragte gingen davon aus, dass fünf Straftaten verhindert wurden.

• Je ein Befragter ging davon aus, dass drei, sechs, zehn oder sogar 50 Straf- taten verhindert werden konnten.

Ergänzend wurde nach der Anzahl „klassischer“ Unternehmensstraftaten (Betrug,Korruption,Datendiebstahletc.)gefragt.Hiergabenbereits69,2%derInstitutionenan,indenvergangenen drei Jahren mehrfach Opfer solcher Straf- taten geworden zu sein. Dabei scheinen größereUnternehmentendenziellstärker

gefährdet zu sein. Dies verdeutlicht noch einmal die Relevanz eines wirksamen EinsatzesvonCompliance-Management- SystemeninKrankenhäusern.

2.1Verhinderung von Straftaten durch Compliance

Compliance soll primär Straftaten vermei-den, aber zugleich auch mittelbar positive Auswirkungen haben wie die infolge von nicht stattgefundenen Straftaten erspar-ten Aufwendungen für Rechtsverfolgungs-kosten oder zur Schadensbeseitigung. Auf die Frage, ob mit dem Compliance- Management-SystemStraftatennachweis-lich verhindert werden konnten, gaben die Befragtenzu80,6%an,dassdiesnichtder Fall gewesen sei.

Zudem wurde gefragt, ob das Compliance- Management-SystemdasRisikofürStraf- tatenverringerthat.Hiergaben67,0%derBefragten an, dass die Risiken nicht ab- genommenhätten,undimmerhin33,0%bestätigten, dass eine Risikoverminderung stattgefunden habe.

4,7%

8,4%

5,8%

80,6 %

0,5%

0%0% 100%80%60%40%20%

Abbildung 19:

KonntenmitdemCMSStraftatennachweislichverhindertwerden?

Ja, es gab eine Abnahme

Ja, es gab eine geringfügige Abnahme

Nein, überhaupt nicht

Ja, es gab aber nur eine marginale Abnahme

Ja, es gab eine sehr starke Abnahme

Abbildung 20:

Gab es innerhalb der letzten drei Jahre Hin- weise auf wirtschaftskriminelle Handlungen (Betrug,Korruption,Datenklauetc.)?

30,8% . . . . . . . . Ja, einmal

69,2%. . . . . . . . . Ja, mehrfach


Als Hilfskriterium wurden die Rechts- verfolgungskostenabgefragt.87,2%derBefragten gaben an, dass keine Verminde-rung der Rechtsverfolgungskosten durch dasCompliance-Management-Systemstattgefunden habe. Das ist konsistent damit,dasseinGroßteilderBefragtendavon ausgeht, dass keine nachweislich wirksame Verhinderung von Straftaten möglich war.

InAnbetrachtderHöhederRechts- verfolgungskosten, die in solchen Fällen anfallen, ist ein Compliance- Management-Systemfürjene,dieihreRechtsverfolgungskosten senken konnten,eineffizientesMittel:Auf der Basis von acht Antworten wurde ermittelt, dass in diesen Fällen bis zu 100.000 Euro Rechtsverfolgungs- kosten eingespart werden konnten.

2.2Senkung von Rechtsverfolgungs-kosten durch Compliance

4,3%

4,3%

3,7%

87,2 %

0,5%

0%0% 100%80%60%40%20%

Abbildung 21:

KonntenmitdemCMSRechtsverfolgungskostennachweislichgesenktwerden?


Ja, es gab eine geringfügige Abnahme






BeidenInstitutionenmitmehrals500 Planbetten gab es vereinzelt auch Angaben zu höheren Schadensbeträgen. Diese wiesen sogar Schäden über 500.000 Euro aus.

2.3Finanzieller Schaden durch begangene Delikte

2.4Abnahme von Compliance- Verstößen

Als Nächstes wurde gefragt, ob eine Ab- nahmederCompliance-VerstößeimVer- hältnis zur Zunahme von Compliance- Anfragen festzustellen sei.

Nur13%derBefragtengebenan,dass einRückgangvonVerstößenimZusam-menhangmitderHäufigkeitderAnfragenwahrnehmbar sei.

Darüber hinaus beschäftigt sich die Studie mitdemfinanziellenSchadenausbegan-genenDelikten.Diesenkonnten63,4% derBefragtennichtbeziffern.Knapp30%gaben an, dass sich der Schaden auf unter 10.000 Euro beläuft.

Abbildung 22:

WelcherfinanzielleSchadenwurde durch begangene Delikte angerichtet?

1,4% . . . . . . . . . . > 500 T€

2,8% . . . . . . . . . . 250–500 T€

1,4% . . . . . . . . . . 50–250 T€

1,4% . . . . . . . . . . 10–50 T€

29,6% . . . . . . . . < 10 T€

63,4% . . . . . . . . Lässt sich nicht beziffern


Abbildung 23:

KonnteeineAbnahmederCompliance-VerstößeimVerhältniszurZunahmevonCompliance-Anfragenfestgestelltwerden?

11,5%

19,2%

0,0%

6,7%

9,1%

67,0%

67,1%

77,3%

76,7%

59,1%

12,0%

6,8%

4,5%

6,7%

22,7%

1,6%

1,4%

4,5%

0,0%

1,5%

7,9%

5,5%

13,6%

10,0%

7,6%

100%80%60%40%20%



<500Mitarbeiter

Gesamt

>1.500Mitarbeiter



Ja, es gab eine geringe Abnahme



0%



MitderEinführungdesCompliance- Management-SystemsistaucheinverstärktesInteresseanCompliance beidenMitarbeiternwahrzunehmen.Lediglich33,3%derBefragtengaben

an,dasskeineZunahmedesInteresses zuverzeichnensei.23,7%spürteneinestarkeund12,1%sogareinesehrstarkeZunahme.

2.5Verstärktes Interesse an Compliance

Abbildung 24:

GibteseinverstärktesInteressefürComplianceseitEinführungdesCMS?

0%0% 50%40%30%20%10%

23,7%

15,7%Ja, es gab eine geringfügige Zunahme

Ja, es gab aber nur eine marginale Zunahme 15,2%

Ja, es gab eine Zunahme

33,3 %Nein, überhaupt nicht, es gab keine Zunahme

12,1%Ja, es gab eine sehr starke Zunahme


Compliance-Landkarte

3


Nachfolgend werden die Compliance-Risiken und die Hochrisiko-gruppenunterdenMitarbeiternnachEinschätzungderBefragtendargestellt.

Das Ergebnis zeigt, dass alle Krankenhäuser dem Grunde nach ähnliche Compliance-Risiken haben. Die Top-Risiken bilden dabei VerstößegegendasArbeitszeitgesetz,dieHygieneverordnungund sonstige Verordnungen; der Datenschutz, verschiedene FormenderFalschabrechnung,RegelverstößebeiderZusammen-arbeit mit niedergelassenen Ärzten sowie Forschungskooperatio-nenmitderIndustriesindebenfallsrisikoreich.

Die Abfrage wurde durch die Frage ergänzt, ob die Risiken bei den Betroffenen bereits eingetreten sind. Die Ergebnisse sind eindeutig: Die meisten Befragten haben die gleichen negativen Erfahrungen machen müssen.


3. Compliance-Landkarte

Zunächst wurde die Eintrittswahrschein-lichkeit bestimmter Straftaten abgefragt.

Die Ergebnisse zeigen, dass die Befragten sehr selbstkritisch geantwortet haben und die Antwortmöglichkeit eines sehr gerin- gen Risikos nur selten gewählt wurde. Die geringste Eintrittswahrscheinlichkeit wird beiVerstößengegendasKartellrechtundbeiRegelverstößenimZusammenhangmitanderenKrankenhäuserngesehen.Ins- gesamt ist interessant, dass bei immerhin 10%derRisikeneinemittlereEintritts-wahrscheinlichkeit gesehen wird.

Ein sehr hohes Risiko wird im Zusammen-hangmitderArbeitssicherheit,Verstößengegen das Arbeitszeitgesetz und sonstigen Verordnungen vermutet. Ebenfalls relativ hoch wird das Risiko einer Freiheitsberau- bung(insbesonderedurchFixierung)undvonDatenschutzverstößeneingeschätzt.Weitere Risiken entstehen im Zusammen-hang mit einer fehlerhaften Abrechnung. ImRahmendieserStudienwurdendieunterschiedlichen Varianten des Abrech-nungsbetrugs einzeln abgefragt.

3.1Eintrittswahrscheinlichkeit von Straftaten/Ordnungswidrigkeiten


Abbildung 25:

Wie hoch schätzen Sie die Risiken bzw. die Eintrittswahrscheinlichkeit folgender Straftaten/Ordnungswidrigkeiten ein?

80%60%40%20%

Sehr gering

Gering

Mittel

Hoch

Sehr hoch

1,1%

73,1%

1,6 %

3,2%21,0%

Kartellrecht

0%

Abrechnungsbetrug5,2%

11,2%25,4%

56,6%

1,6 %

RegelverstößemitanderenKrankenhäusern22,2%

66,7%

5,8%3,7%

1,6 %

Schutz geistigen Eigentums20,5%

65,3%

8,9%3,7%

1,6 %

Umweltschutz24,7%

64,2%

7,9%2,6%

0,5 %

Forschungs-/EntwicklungskooperationenmitderIndustrie23,8%

64,1%

7,7%2,2%2,2 %

Untreue und Vermögensschädigung an der Klinik26,2%

62,6%

6,4%3,7%

1,1 %

VerstößegegenAntidiskriminierungsregeln25,1%

61,5%

8,6%3,7%

1,1 %

KooperationmitderIndustrie22,3%

60,9%

10,3%5,4%

1,1 %

Freiheitsberaubung(Fixierung)17,7%

60,8%

16,1%4,8%

0,5 %

Honorararztverträge21,9%

59,9%

10,2%7,0%

1,1 %

RegelverstößemitniedergelassenenÄrzten27,7%

59,7%

8,9%2,1%

1,6 %

Forschungskooperationen mit Forschungs- zentren/Universitäten 28,0%

58,8%

8,8%3,3%

1,1 %

ZusammenarbeitderÄrztemitderIndustrie27,0%

54,6%

11,4%6,5%

0,5 %

Datenschutz27,1%

44,8%

17,2%7,3%

3,6 %

Arbeitssicherheit,VerstößegegendasArbZG, fehlerhafteArbeitsverträge,Medizinprodukterecht,

Hygiene-Verordnungusw. 26,6%39,1%

23,4%5,7%

5,2 %



An den Antworten auf die Frage, ob bereits Straftaten vorgekommen seien, zeigt sich, dass Probleme mit Falschab-rechnung, dem Datenschutz und dem Ordnungswidrigkeitenrecht häu- figervorkommen.InsbesondereAbrech-nungsbetrug(35,6%)istdeutlichalsRisikozu erkennen. Darauf folgen Vermögens-schädigungen der Klinik, Freiheitsberau-bung und Honorararztverträge. Auch hier hat bereits nahezu jede zwanzigste Klinik negative Erfahrungen sammeln müssen.

Demgegenüber sind Probleme bei Ko- operationsverträgen und bei der Zusam-menarbeitmitderIndustriesowieRegel-verstößeinderZusammenarbeitmitanderen Krankenhäusern und niedergelassenen Ärzten bislang eher selten in Erscheinung getreten.

3.2Vorkommnis von Straftaten/ Ordnungswidrigkeiten


8,3%

50%40%20% 30%10%

2,8%RegelverstößemitniedergelassenenÄrzten

2,2%RegelverstößemitanderenKrankenhäusern

5,1%Honorararztverträge

1,1%Forschungs-/EntwicklungskooperationenmitderIndustrie

4,0%ZusammenarbeitderÄrztemitderIndustrie

1,1%KooperationenmitderIndustrie

1,1%Forschungskooperationen mit Forschungs- zentren/Universitäten

7,2%Freiheitsberaubung(Fixierung)

Untreue und Vermögensschädigung an der Klinik

2,2%Kartellrecht

12,6%Datenschutz

3,9%Schutz geistigen Eigentums

Arbeitssicherheit,VerstößegegendasArbZG, fehlerhafteArbeitsverträge,Medizinprodukterecht,

Hygiene-Verordnungusw.

Abrechnungsbetrug

27,5%

2,8%Umweltschutz

3,9%VerstößegegenAntidiskriminierungsregeln

0%

35,6 %

Abbildung 26:

IstdieseStraftatinIhremKrankenhausbereitsvorgekommen?(GesamtzahlderBefragten)



Neben der Frage nach der Art der Straftaten stellt sich auch die Frage, in welchen Berei- chen Compliance-Fälle aufgetreten sind. DabeiwarenMehrfachnennungenmöglich.

ImBereichdesManagements/derGe-schäftsleitung ergaben sich nahezu keine Verdachtsfälle. Die Bereiche Einkauf und Vertragswesen werden als mittleres Risiko wahrgenommen.DerfinanzielleBereichsowie das Thema Arbeitszeiten sind stark betroffen.EinGroßteilderVerstößewarnicht zuordenbar.

Das Ergebnis ist interessant: Es zeigt einerseits, wie präsent das Thema Arbeits- zeiten ist, zugleich überrascht die geringe Anzahl von Fällen im Einkauf — ist dies doch ein für Korruptionsdelikte sehr anfälliger Bereich (Kontakt mit Vertrags-partnern,Beschaffungsentscheidungen).

3.3Begangene Straftaten und Verdachtsfälle

0% 50%40%30%20%10%

Abbildung 27:

Welcher Bereich war von Delikten betroffen bzw. wo ergaben sich Verdachtsfälle?

9,7%Einkauf

14,5%Vertragswesen

3,2%Management/Geschäftsleitung

24,2%Finanzieller Bereich

37,1 %Arbeitszeiten

35,5%Sonstiges


Zusammenfassung

Das Patentrezept fehlt


KrankenhäuserundKlinikenbefindensichhinsichtlichihrerBe- triebs- und Geschäftsrisiken in einer herausfordernden Situation. DieThemen,aufdieCompliance-BeauftragteAntwortenfindenmüssen, sind vielfältig, die möglichen Schadensszenarien über- ausbedrohlich.EineallgemeingültigeInterpretationvonIntegri-täts-undCompliance-ManagementexistiertimKlinikbereichallerdings nicht.

Bemerkenswertbleibt:DieInstitutionengehendasThemaCompliance mitunter auf sehr unterschiedliche Weise an und befindensichauchbeimGradderImplementierungvonCompli- ance an unterschiedlichen Punkten. Allgemeingültige Therapie- ansätze gegen Betrug, Korruption und Fehlverhalten haben sich bishernichtdurchgesetzt.DieBandbreitereichtvonInstitutio- nen, die sich mit dem Thema initial befasst, aber noch kein struk- turiertesCompliance-Management-Systementworfenhaben, bishinzuInstitutionen,diebereitseinesehrausdifferenzierteCompliance-Struktur besitzen.

Die Unterschiedlichkeit zeigt sich auch darin, wie Compliance- Funktionen in Kliniken derzeit ausgestaltet sind. Während einige Befragte stark auf Aufklärung und Fallbearbeitung setzen, geraten auch Ansätze zur Prävention immer stärker ins Blick- feld der Handelnden. Hier nehmen vor allem Schulungen eine Schlüsselrolle ein, um Compliance auch im Sinne einer Compli- ance-Kultur im Betrieb zu vermitteln. Festzuhalten bleibt, dass einganzheitlicher,systematischerAnsatzvonRisikoanalyse überzielgerichteteMaßnahmenbishinzumMonitoringbisher imMarktnichtvorzufindenist.

Vondenaktuellein-undumgesetztenCompliance-Maßnahmenerwarten sich die befragten Personen vor allem eine Senkung der Schäden durch Fehlverhalten. Hier zeichnet die Befragung allerdings ein skeptisches Bild, das im Zusammenhang mit den eingesetztenCompliance-Maßnahmendurchausnocheinmal

beleuchtetwerdensollte.KeinerderManagerkonntedieWirk-samkeitdesCompliance-Management-SystemszurVerhinderung von Straftaten wirklich nachweisen. Allerdings liefern Hilfskrite- rien wie z. B. das Bestehen einer höheren Compliance-Awareness ein positives Bild. Und jene Befragte, die eine Schadensreduktion feststellen konnten, gaben an, dass sich diese meist in einem finanziellrelevantenBereichbewegthabe.

Denn auffallend dabei ist, dass der „Tone from the Top“, also dasklareBekenntnisvonFührungskräftenzuEthikundIntegrität,alseinesderwichtigstenInstrumentelediglichvon16%derBefragtenalsregelmäßigeingesetztesMittelbenanntwird.InVerbindung mit der Skepsis zur Wirksamkeit von Compliance- Management-SystemenstelltsichdieFrage,wiewirkungsvollesIntegritäts-undCompliance-Managementnichtnurentwickelt,sondern auch nachhaltig organisiert werden muss.

Dass immanente Risiken existieren, die entschlossenes Handeln erfordern, darüber sind sich die befragten Kliniken allerdings einig. Die Befragten gaben nicht nur an, zahlreichen Risiken ausgesetzt zu sein, sondern sagten auch, dass bereits in jedem zehntenFallbereitseinSchadensfalleingetretensei.Insgesamtwird kein einziges Risiko genannt, dessen Eintrittswahrschein- lichkeitunter85%eingeschätztwird.BesondersrelevanteThemen sind demnach Datenschutz, Ordnungswidrigkeitenrecht und Betrugsdelikte im Zusammenhang mit Abrechnungen.


Literaturverzeichnis

Benecke, Miriam:„WaskönnenKrankenhäuserausderIndustrielernen?“, Studie anlässlich des 1. Erfahrungsaustauschs „Compliance im Krankenhaus und MVZ“, Berlin 2016.

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