Compliance Studie

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    22-Jan-2018
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  1. 1. Seite 1 COMPLIANCE-KOMMUNIKATION: REPUTATION IN DER NCHSTEN INSTANZ Mnchen / Darmstadt, April 2016 Aktuelle Ergebnisse einer Expertenbefragung deutscher Kommunikationsmanager
  2. 2. Seite 2 AUTOREN UND HERAUSGEBERSusanne KammGeschftsfhrerin Kamm und Kocks GmbH Prof. Dr. Lars Rademacher Professur fr Public Relations Hochschule DarmstadtJona Steiner Senior Consultant Kamm und Kocks GmbH
  3. 3. Seite 3 INHALT 1. NACH DEM TOTALSCHADEN: COMPLIANCE- KOMMUNIKATION HEUTE2. MEHR ALS DAS SELBSTVERSTNDLICHE: COMPLIANCE- KOMMUNIKATION AUF DEM WEG ZUR INTEGRITTSKULTUR 3. COMPLIANCE-KOMMUNIKATION AT A GLANCE4. ZENTRALE ERGEBNISSE DER EXPERTENBEFRAGUNG 5. AGENDA COMPLIANCE-KOMMUNIKATION
  4. 4. Seite 4 NACH DEM TOTALSCHADEN COMPLIANCE-KOMMUNIKATION HEUTE
  5. 5. Seite 5 COMPLIANCE-KOMMUNIKATION: NIE WICHTIGER ALS HEUTEDie Flle der letzten Jahre von Siemens, ThyssenKrupp, FIFA, DFB ber den ADAC oder aktuell Volkswagen zeigen: Kommunikation ist die zentrale Herausforderung beim Thema Compliance. Ob intern als Support fr Fhrungskrfte und Mitarbeiter, im Zusammenspiel mit Lieferanten und Abnehmern oder gegenber Medien und Meinungsmultiplikatoren. Doch nach wie vor gibt es in deutschen Unternehmen nicht mehr als eine Handvoll Kommunikations- entscheider mit dem Schwerpunkt Compliance. COMPLIANCE-PROGRAMME SCHTZEN NICHT VOR KULTURELLEN DEFIZITEN Bei VW hat jeder dritte Mitarbeiter an Compliance-Schulungen teilge- nommen: mehr als 4.500 Schulungen werden jhrlich organisiert. Transparency International zhlt Volkswagen 2014 im Bereich der Transparenz- und Anti-Korruptionsprogramme weltweit zur Spitzen- gruppe. Doch jetzt offenbart die VW-Affre, dass es nicht um Trainings-Quantitt geht: der Totalschaden ist ganz wesentlich ein Kulturdefizit auf allen Fhrungsebenen. MITTLERE FHRUNGSEBENE: NADELHR FR DEN ERFOLG DES COMPLIANCE-MANAGMENTS?Als Nadelhr fr wirksame Compliance gilt das mittlere Management: hier werden rechtliche und ethische Grundstze des Unternehmens in integres Verhalten bersetzt. Das mittlere Manage- ment setzt strategische Entscheidungen in die tgliche Praxis um und sorgt dafr, dass die Mitarbeiter verstehen, warum sie ihr Handeln an unternehmensweit geltenden Werten ausrichten sollen. Aber: Wer vermittelt ihnen die Kompetenzen und schafft die notwendigen Ressourcen fr diese Aufgabe? DREITHESEN
  6. 6. Seite 6 MEHR ALS DAS SELBSTVERSTNDLICHE: COMPLIANCE-KOMMUNIKATION AUF DEM WEG ZUR INTEGRITTSKULTUR
  7. 7. Seite 7 COMPLIANCE 2.0: VON DER KONTROLLE ZUR VERTRAUENSKULTUR In den letzten Jahren hat sich gezeigt, dass Compliance-Systeme in ihrer Leistungsfhigkeit stark eingeschrnkt sind. Vor allem dann, wenn Compliance lediglich als rechtlich abgesicherter Regulations- mechanismus betrachtet wird, der in formalen Schulungen und Katalogen abgehandelt wird, die von den Mitarbeitern zu bestti- gen sind. Dieser herkmmliche Kontrollansatz ist zunehmend unter Druck geraten und hat uns 2012 zu der Forderung nach einer strkeren Etablierung einer Vertrauenskultur gefhrt. In einer ersten Status quo-Erhebung haben wir zum damaligen Zeitpunkt Compliance Officer deutschlandweit befragt, inwieweit sie dem Paradigma einer notwendigen Vertrauensorientierung zustimmen knnen. 2012 erwartete eine Mehrheit der Befragten eine Hinwendung zu strkerer Vertrauensorientierung, die zu diesem Zeitpunkt aber nur in Teilen umgesetzt wurde. Es lsst sich argumentieren, dass vier Jahre nicht ausreichend sind fr einen kulturellen Wandel dieses Ausmaes. Parallel lsst sich feststellen, dass eine Konsolidierung der bisher organisatorisch getrennten Themen Compliance, unternehmerische Verantwortung und Sustainability ansteht. Eine umfassende Integration der theoretischen Management- modelle und -anstze liefert die gerade erst in Entwicklung begriffene Integrittstheorie. In ihr werden die bisherigen Anstze aufgehoben und eingeordnet. Die Ergebnisse von 2012 zeigen auch hier noch notwendigen Handlungsbedarf auf: Die Zusammenarbeit zwischen Rechts- bzw. Compliance-Abteilung und Unternehmenskommunikation ist unterentwickelt. Eine systematische Schnittstelle zwischen den Abteilungen existiert nicht, in den meisten Unternehmen gibt es nicht einmal einen festen Ansprechpartner fr das Thema. Und das, obwohl die Befragten Reputationsschden in Folge von Compliance-Versten fr das grte Risiko halten: deutlich vor Schadensersatzklagen, Bugeldern oder Strafverfolgung.COMPLIANCE 3.0: AUF DEM WEG ZUR INTEGRITTSKULTUR Wenn den ber Compliance-Systemen reprsentierten Regeln zu Anerkennung verholfen werden soll, dann kann das einerseits durch die bekannten Kontrollmechanismen geschehen. Damit soll das Unternehmen vor Schaden bewahrt werden und sich in den gegeben Rahmen der rechtlichen Auflagen einfgen. Wie Verhezen (2010) zeigt, bleibt das Unternehmen, das sich so verhlt, aber lediglich im Rahmen der blichen Erwartungen. Es bedient ganz klassisch den Kontext des Selbstverstndlichen. Doch wer Repu- tationseffekte erwartet, der muss ber Selbstverstndlichkeiten hinausgehen.
  8. 8. Seite 8 Frhere Untersuchungen zeigen, dass Kunden Unternehmen, die hohe Gewinne erzielen, auch eine hohe Verantwortung zuordnen. Diese Erwartungshaltungen provozieren bei den betroffenen Unternehmen entsprechende Reaktionen, etwa umfassende CSR Programme. Nicht ohne Grund engagieren sich die fhrenden amerikanischen Unternehmen ber Stiftungen etwa fr Bildung, Umweltbelange etc. Doch wer sich nicht nur an den Text des Gesetzes hlt, sondern den Geist des Gesetzes aufgreift und so etwas wie moralische Exzellenz entwickeln kann, der erschliet sich einen neuen Mglichkeitsraum, um den Wert des Unternehmens nachhaltig zu steigern.CODIZES, KOMMUNIKATION UND TRAINING ALS SCHLSSEL ZUR MORALISCH SENSIBLEN UNTERNEHMUNG In der Literatur finden sich verschiedene Methoden, mit denen integrittsbasierte Strategien umgesetzt werden knnen. Bekanntestes Instrument sind Ethische Codes und Verhaltensregeln, die ber den Rechtsrahmen hinausgehen und einen gewissen Stil des Unternehmens prgen. Einzelne (v.a. amerikanische) Unternehmen gehen hier besonders vorbildhaft voran. Microsoft etwa, die 2014 vom Ethisphere Institute, einem Rating-Institut, das Rankings fr ethische Unternehmensstandards entwickelt, zu one of the most ethical companies gekrt wurde, besitzt eine aufein- ander bezogene Codelandschaft: einen Finance Code of Professional Conduct, die Standards of Business Conduct und die Microsoft Values. Whrend Kennecke, Frey & Kaschube (2014: 246) argumentieren, Compliance und Integritt seien auf Organisationsebene zwei Seiten einer Medaille (...), die sich wechselseitig bedingen: Compliance bedeutet die Schlieung der Organisation fr organisationales Fehlverhalten, Integritt die ffnung der Organisation fr ethische Einsichten, soll hier eine andere Position vorgeschlagen werden. Opportunity 0 + expectations deliverables Legal Liability Moral Excellence Reputation Moral Liability Illegal / Fraud Compliance Integrity Abbildung 1: Moralische Exzellenz und rechtliche Auflagen (in Anlehnung an Verhezen 2010: 189)
  9. 9. Seite 9 Mit Verhezen (2010: 189) wird hier vertreten, dass Compliance und Integritt die gleiche Storichtung besitzen: Compliance orientiert sich an kodifizierten Regelwerken und fixierten Vorschriften, Integrittsanstze denken diese weiter und voraus und zielen in besonderem Mae auf die individuelle Verantwortungsbernahme. Die Frage, wie moralische Bewusstheit und individuelle Verant- wortung gefrdert werden knnen, steht also im Mittelpunkt. Laut Kennecke, Frey & Kaschube (2014: 240) steigt das Verantwortungs- gefhl in dem Mae, in dem die eigene Rolle klar ist und der Akteur sich als relevant fr den Handlungsausgang erlebt: er muss diesen aktiv beeinflussen knnen. Verantwortungswahrnehmung wird dann wahrscheinlich, wenn das zugrunde gelegte Regelsystem transparent und bekannt ist, wenn Ziele und Erwartungen an Mitarbeiter klar kommuniziert sind und dadurch zu jedem Zeitpunkt ermglichen, Situationen einzuordnen. Das kann nur durch ausreichendes Training erreicht werden. In den USA werden solche Trainings bereits in 98 Prozent aller Unternehmen durchgefhrt (Weber & Wasieleski 2013: 618). In Deutschland bzw. Europa drfte die Zahl derzeit noch deutlich geringer sein. Und auch die Institutionalisierung von Ethics & Compliance Officern ist derzeit noch wenig verbreitet, die Rolle des organisatorischen Lernens fr die Ausbung einer Integritts- kultur ist noch zu wenig erkannt. Ethische Codes und ihre Einbung werden aber als mageblicher Weg verstanden, bisherige Defizite in der Durchsetzung von Compliance-Programmen auszugleichen (Adelstein & Clegg 2015). Will man oberhalb der individualethischen Handreichung aber auch die Gesamtorientierung der Organisation auf ein Integrittsziel befrdern, braucht es mehr als die Einfhrung von Codes. In einer solchen Kultur werden Organisationsmitglieder als mndige Kulturtrger ausgebildet, die sich aus einem moralischen Bewusstsein heraus fr die Befolgung von Regeln und Vorschriften entscheiden und diese bei Bedarf auch kritisch reflektieren (Kennecke, Frey & Kaschube (2014: 246f.). Nach Paine (1994) sind Markenzeichen einer effektiven Integrittsstrategie, dass - die Unternehmenswerte Sinn machen, klar kommuniziert werden und auf allen Ebenen ernst genommen werden, - Fhrungskrfte sich klar zu den Werten bekennen und sie selbst umsetzen, - sich die Werte sinnvoll in den Alltag integrieren lassen in Zielsysteme, Entscheidungen, Leistungsbeurteilungen und Frderung, - Organisationsstrukturen und interne Systeme das Handeln im Einklang mit den Werten untersttzen und bestrken, - Fhrungskrfte ber die notwendige Grundeinstellung, ausreichende Entscheidungskompetenz sowie Wissen und Fhigkeiten verfgen, um einwandfreie Entscheidungen zu treffen.
  10. 10. Seite 10 INTEGRIERTE VERANTWORTUNGS-, GOVERNANCE- UND COMPLIANCE-KOMMUNIKATION ALS VORAUSSETZUNG EINER KOOPERATIVEN INTEGRITT Wie bereits in