Controlling & BSC Controlling & BSC. Balanced Scorecard - BSC 2 Strategische Ziele 1.… 2.… 3.…...

Controlling & BSCControlling & BSCControlling & BSCControlling & BSC

2222Balanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSC

Strategische Ziele

1. …2. …3. …

LeitbildLeitbildWozu sind Wozu sind

wir da?wir da?

VisionVisionVisionVision Strategische Zielbildung

StrategischePlanung

StrategischeKontrolle

Teilmodule des strategischen ControllingTeilmodule des strategischen ControllingTeilmodule des strategischen ControllingTeilmodule des strategischen Controlling

Quelle: ITKK / Unternehmensführung 13: Controlling 2


Zielebenen eines Zielsystems (Überblick)Zielebenen eines Zielsystems (Überblick)Zielebenen eines Zielsystems (Überblick)Zielebenen eines Zielsystems (Überblick)

Unternehmensgrundsätze bzw. -philosophie Werte (Maßstäbe) Stile (Verhaltensweisen) Regeln (Leitsätze)

Vision / Mission (Unternehmenszweck) Wovon träumen wir? Wie müssen wir uns weiterentwickeln? Wie können wir Existenz und Wachstum sichern? Leistungen (Problemlösungen), Zielgruppen (Kunden)

Unternehmensziele…

Wer

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.


Erklärung: Vision und LeitbildErklärung: Vision und LeitbildErklärung: Vision und LeitbildErklärung: Vision und Leitbild Ehrgeizige Visionen streben nach „machbaren Utopien“; sie

versuchen, „Quantensprünge“ in Bezug auf bisherige Problemlösungen zu realisieren. Sie sind in aller Regel auf neue Lösungsansätze gerichtet, auf Leistungen mit innovativem Charakter. Sie versuchen, neue Regeln bzw. Standards in einem Markt zu schaffen. Typisch für solche neuen Lösungen bzw. Standards ist der Pionieranspruch des Unternehmens: als Erstes einen neuen Lösungsstandard zu finden und im Markt durchzusetzen (First-to-Market) – Bsp. „3-Liter-Auto“.

Im Rahmen des Leitbilds werden die allgemeinen Grundsätze eines Unternehmens (einer Organisation) schriftlich ausformuliert und damit kommunizierbar gemacht. Das Leitbild ist ausführlicher als die Mission (Vision) und muss inhaltlich mit dieser abgestimmt werden. Das Leitbild muss im Team erarbeitet werden und bietet eine detaillierte Grundlage für die daraus abzuleitenden Strategien.


Beispiel: Vision von DuPontBeispiel: Vision von DuPontBeispiel: Vision von DuPontBeispiel: Vision von DuPont

Hinweis:

Nicht selten findet man „Visionen“ von Unternehmen die Unternehmensgrundsätze,

Mission u. dgl. fröhlich miteinander vermischen

und in erster Linie „toll klingen“

und so irgendwie motivierend sein sollen.


Die Vision von DuPontDie Vision von DuPontDie Vision von DuPontDie Vision von DuPont We, the people of DuPont, dedicate ourselves daily to the work of improving life We, the people of DuPont, dedicate ourselves daily to the work of improving life

on our planet. on our planet.

We have the curiosity to go farther … the imagination to think bigger … the We have the curiosity to go farther … the imagination to think bigger … the determination to try harder … and the conscience to care more.determination to try harder … and the conscience to care more.

Our solutions will be bold. We will answer the fundamental needs of the people Our solutions will be bold. We will answer the fundamental needs of the people we live with to ensure harmony, health and prosperity in the world.we live with to ensure harmony, health and prosperity in the world.

Our methods will be our obsession. Our singular focus will be to serve humanity Our methods will be our obsession. Our singular focus will be to serve humanity with the power of all the sciences available to us.with the power of all the sciences available to us.

Our tools are our minds. We will encourage unconventional ideas, be daring in Our tools are our minds. We will encourage unconventional ideas, be daring in our thinking, and courageous in our actions. By sharing our knowledge and our thinking, and courageous in our actions. By sharing our knowledge and learning from each other and the markets we serve, we will solve problems in learning from each other and the markets we serve, we will solve problems in surprising and magnificent ways.surprising and magnificent ways.

Our success will be ensured. We will be demanding of ourselves and work Our success will be ensured. We will be demanding of ourselves and work relentlessly to complete our tasks. Our achievements will create superior profit relentlessly to complete our tasks. Our achievements will create superior profit for our shareholders and ourselves.for our shareholders and ourselves.

Our principles are sacred. We will respect nature and living things, work safely, Our principles are sacred. We will respect nature and living things, work safely, be gracious to one another and our partners, and each day we will leave for be gracious to one another and our partners, and each day we will leave for home with consciences clear and spirits soaring.home with consciences clear and spirits soaring.

We, the people of DuPont, dedicate ourselves daily to the work of improving life We, the people of DuPont, dedicate ourselves daily to the work of improving life on our planet. on our planet.

We have the curiosity to go farther … the imagination to think bigger … the We have the curiosity to go farther … the imagination to think bigger … the determination to try harder … and the conscience to care more.determination to try harder … and the conscience to care more.

Our solutions will be bold. We will answer the fundamental needs of the people Our solutions will be bold. We will answer the fundamental needs of the people we live with to ensure harmony, health and prosperity in the world.we live with to ensure harmony, health and prosperity in the world.

Our methods will be our obsession. Our singular focus will be to serve humanity Our methods will be our obsession. Our singular focus will be to serve humanity with the power of all the sciences available to us.with the power of all the sciences available to us.

Our tools are our minds. We will encourage unconventional ideas, be daring in Our tools are our minds. We will encourage unconventional ideas, be daring in our thinking, and courageous in our actions. By sharing our knowledge and our thinking, and courageous in our actions. By sharing our knowledge and learning from each other and the markets we serve, we will solve problems in learning from each other and the markets we serve, we will solve problems in surprising and magnificent ways.surprising and magnificent ways.

Our success will be ensured. We will be demanding of ourselves and work Our success will be ensured. We will be demanding of ourselves and work relentlessly to complete our tasks. Our achievements will create superior profit relentlessly to complete our tasks. Our achievements will create superior profit for our shareholders and ourselves.for our shareholders and ourselves.

Our principles are sacred. We will respect nature and living things, work safely, Our principles are sacred. We will respect nature and living things, work safely, be gracious to one another and our partners, and each day we will leave for be gracious to one another and our partners, and each day we will leave for home with consciences clear and spirits soaring.home with consciences clear and spirits soaring.

Quelle:http://www1.dupont.com/NASApp/dupontglobal/corp/index.jsp?page=/overview/glance/vision/index.html


Fragen zur Entwicklung eines LeitbildsFragen zur Entwicklung eines LeitbildsFragen zur Entwicklung eines LeitbildsFragen zur Entwicklung eines Leitbilds

Was könnten wir tun? (Umwelt) Was können wir tun?

(Know how) Was wollen wir tun? (Motivation) Welche Zielgruppe erwartet,

dass wir´s tun?

LeitbildLeitbildWozu sind Wozu sind

wir da?wir da?

Quelle: Albrecht Deyhle ua; Controller Magazin – Controlling Leitlinie 19. Aufl., Management Service Verlag, S 6


Beispiele - Auszüge aus LeitbildernBeispiele - Auszüge aus LeitbildernBeispiele - Auszüge aus LeitbildernBeispiele - Auszüge aus Leitbildern “Es ist das Ziel unseres Unternehmens, Produkte von

überlegener Qualität und hohem Nutzwert anzubieten, die das Leben der Verbraucher in aller Welt verbessern.“(aus den Unternehmensleitsätzen von Procter & Gamble)

„Wir arbeiten mit dem Anspruch die Nummer 1 zu sein. Darunter verstehen wir: Trendsetter in Produktentwicklung, in Service und in Qualität zu sein.“ (aus einer Fallstudie)

„Wir wollen zum erfolgreichsten Nahrungsmittel-Unternehmen für Markenprodukte in Europa werden.“Kraft Jacobs Suchard (General Food-Gruppe)

„Unsere Aufgabe ist es, vielen Menschen einen besseren Alltag zu bieten. Wir tun dies, indem wir ein breites Angebot an form- und funktionsgerechten Einrichtungsgegenständen anbieten; zu Preisen, die sich möglichst viele leisten können.“ Ikea


Beispiel: Ziel(e) – Strategie – Maßnahmen für Schüler/innenBeispiel: Ziel(e) – Strategie – Maßnahmen für Schüler/innenBeispiel: Ziel(e) – Strategie – Maßnahmen für Schüler/innenBeispiel: Ziel(e) – Strategie – Maßnahmen für Schüler/innen Ziel: Matura Mögliche Strategien:

a) So viel Wissen wie möglich ins Berufsleben mitnehmen(Anmerkung: Messgröße zB Zeugnisnoten nicht schlechter als 2)

b) „Freizeitorientierte Schonhaltung“c) „Mittelweg“d) ?

Mögliche Maßnahmen am Beispiel der Strategie a) Körperliche Leistungsfähigkeit für Aufmerksamkeit im Unterricht erhalten

– Abstimmung der Freizeitaktivitäten; ausreichend Schlaf etc….(Bsp für operatives Ziel = mind. 7 Stunden Schlaf täglich udgl.)

Aktive Teilnahme am Unterricht – Mitarbeit, Fragen stellen … Hausübungen selbst erledigen oder in Gruppenarbeit aktiv bearbeiten …

(Bsp für operatives Ziel = max. eine vergessene HÜ pro Semester) Laufendes Mitlernen

(Bsp für operatives Ziel = max. eine UE hinten im Stoff) Sorgfältige Planung der Prüfungsvorbereitungen zB mit Pufferzeiten etc

… (Bsp für operatives Ziel = Lernstoffeinteilung für SA 14 Tage vor Termin; Einhaltung der geplanten Zeiten – „Abweichungsanalyse“)

…


Zielgröße

Zeit

Strategische Lücke

Operative

Lückeangepasstes Ist bei optimalem

operativen Vorgehen

Strategische und operative LückeStrategische und operative LückeStrategische und operative LückeStrategische und operative Lücke


11111111Balanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSC Quelle: Albrecht Deyhle ua; Controller Magazin – Controlling Leitlinie 19. Aufl., Management Service Verlag, S 6

Doing the right things.

Planung - strategisch / operartivPlanung - strategisch / operartivPlanung - strategisch / operartivPlanung - strategisch / operartiv

Doing things right.

ss


Planungsebenen und InstrumentePlanungsebenen und InstrumentePlanungsebenen und InstrumentePlanungsebenen und Instrumente

Stärken- / Schwächenanalysen des eigenen Unternehmens

Wettbewerbsanalysen (Portfolios) Marktanalysen / -studien

Strategische PlanungStrategische Planung ... die richtigen Dinge tun

Operative PlanungOperative Planung ... die Dinge richtig tun

Soll-Ist-Vergleich(e) Erwartungsrechnung zum Jahresende Maßnahmenliste erstellen

Dispositive PlanungDispositive Planung ... die Dinge wieder richten

Wie realisiert man dies?

Erfolgspotentiale

nutzen!

Wie realisiert man dies?

Erfolgspotentiale

nutzen!

(mehrjähriger) Maßnahmenplan mit Zuständigkeiten und Terminen

Mehrjahresbudgetierung als roulierende Planung

1. Jahr detailliert, weitere J. grob geplant

Was tun oder lassen?

Erfolgspotentiale

schaffen!

Was tun oder lassen?

Erfolgspotentiale

schaffen!

Wie reagiert

man auf ... ?Wie reagiert

man auf ... ?

Quelle: Albrecht Deyhle ua; Controller Magazin – Controlling Leitlinie 19. Aufl., Management Service Verlag, S 35


Aufgaben des strategischen ControllingAufgaben des strategischen ControllingAufgaben des strategischen ControllingAufgaben des strategischen Controlling

Strategische Hauptaufgabe = nachhaltige Sicherung der Existenz des Unternehmens

Dies kann nur erreicht werden, wenn externe Chancen und Risiken erkannt werden

und mit den Stärken und Schwächen des Unternehmens abgeglichen werden.

Dabei hat das strategische Controlling die Aufgabeder Informationsgewinnung, Informationsverarbeitung und Informationsaufbereitung.



Anmerkung:Vgl. auch EFQM-Modell 2000

Modernes Controlling heißt auch, dass …Modernes Controlling heißt auch, dass …Modernes Controlling heißt auch, dass …Modernes Controlling heißt auch, dass …

das strategische und operative Controllingin einer sogenannten

Balanced ScorecardBalanced Scorecardabgebildet ist.

Quelle: ITKK / BW 7: Controlling

Folien – PPT-Präsentation

Balanced ScorecardBalanced ScorecardBalanced ScorecardBalanced Scorecard


Balanced Balanced Scorecard Scorecard heißt …heißt …

Balanced Balanced Scorecard Scorecard heißt …heißt …wörtlich übersetzt „ausgewogene Kennzahlentafel“ und wurde von den beiden amerikanischen

Professoren Kaplan und Norton

von der Harvard Business School in Boston entwickelt.



Robert S. Kaplan & David P.Norton Robert S. Kaplan & David P.Norton Robert S. Kaplan & David P.Norton Robert S. Kaplan & David P.Norton


Kritik am traditionellen RechnungswesenKritik am traditionellen RechnungswesenKritik am traditionellen RechnungswesenKritik am traditionellen Rechnungswesen

Jahres- und Quartalsbilanzen sind immer noch die vorherrschenden Steuerungsinstrumente der Unternehmen.

Das Reporting bleibt im Rechnungswesen verankert, einem jahrhundertealten Modell, das für kleine Transaktionen in unabhängigen Organisationen entwickelt wurde, nicht aber für komplexe Prozesse in vernetzten Unternehmen.

Das immaterielle Anlagevermögen (intangible assets) eines Unternehmens wird immer wichtiger.

Quelle: http://www.tse-hamburg.de/Papers/Management/BSC


Ursache für die Entwicklung der BSC:Ursache für die Entwicklung der BSC:Ursache für die Entwicklung der BSC:Ursache für die Entwicklung der BSC:

Herkömmliche Steuerungssysteme für Unternehmen sind zu finanzlastig – wie zB ROI Shareholder-Value …

Die BSC stellt an die Seite von finanziellen Kennzahlen eine Vielzahl nicht-finanzieller Kennzahlen – sog. „weiche Faktoren“ wie zB Kundenzufriedenheit Mitarbeiterzufriedenheit Effizienz der Kernprozesse …



Merkmale der Balanced Scorecard - BSCMerkmale der Balanced Scorecard - BSCMerkmale der Balanced Scorecard - BSCMerkmale der Balanced Scorecard - BSC

ManagementsystemInstrument zur StrategieumsetzungEntwicklung einer

strategiefokussierten OrganisationDrehscheibe der strategischen

UnternehmensführungAbleitung strategiekonformer MaßnahmenZielsystem mit

Ursache- / WirkungszusammenhängenKennzahlensystem mit weichen Faktoren

Quelle: Mag. Peter Till – Till Consulting GmbH


3 Strategische Stoßrichtung3 Strategische Stoßrichtung(Basis-Strategien)(Basis-Strategien)

3 Strategische Stoßrichtung3 Strategische Stoßrichtung(Basis-Strategien)(Basis-Strategien)


WachstumWachstum

RenditeRendite

RisikominimierungRisikominimierung


Herkömmliche Kennzahlensysteme …Herkömmliche Kennzahlensysteme …Herkömmliche Kennzahlensysteme …Herkömmliche Kennzahlensysteme …

führen meist dazu, dass die kritische Phase falsch eingeschätzt wird.

Typisches Beispiel dafür:Die Rendite sinkt, dh, die Wertvernichtung findet bereits statt. Solange aber die Zahlen noch „schwarz“ sind, also keine „zahlenmäßigen“ Verluste auftreten, wähnt man sich in Sicherheit.Dies ist jedoch trügerischund gleicht einer Bootsfahrt auf einem ruhigenFluss vor dem Wasserfall.



BSC als SteuerungsinstrumentBSC als SteuerungsinstrumentBSC als SteuerungsinstrumentBSC als Steuerungsinstrument


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InsolvenzInsolvenz

Liquidität sinktLiquidität sinkt

Ertrag sinkt - VerlustErtrag sinkt - Verlust

Rendite sinkt – Wertvernichtung Rendite sinkt – Wertvernichtung trotz „schwarzer Zahlen“trotz „schwarzer Zahlen“

Rendite steigern – Rendite steigern – Ertrag > KapitalkostenErtrag > Kapitalkosten

Gewinn steigern „schwarze Zahlen“Gewinn steigern „schwarze Zahlen“

Liquidität steigernLiquidität steigern

Unternehmenswert steigernUnternehmenswert steigern


Erfolgs- und RisikofaktorenErfolgs- und RisikofaktorenErfolgs- und RisikofaktorenErfolgs- und Risikofaktoren

Bestimmte Bilanzkennzahlen sind Indikatoren für Insolvenzen

2.651 Unternehmensinsolvenzen wurden untersucht (Analyse der Deutschen Bundesbank 1992)


Bei 82 % lag die Eigenkapitalquote im letzten Jahresabschluss unter 10 %Bei 82 % lag die Eigenkapitalquote im letzten Jahresabschluss unter 10 %

Bei 71 % war die Cash-Flow-Rate unter 2 %Bei 71 % war die Cash-Flow-Rate unter 2 %

Bei 68 % war die Umsatzrendite unter 1 %Bei 68 % war die Umsatzrendite unter 1 %

Bei 63 % war die Kapitalrückflussquote unter 4 %Bei 63 % war die Kapitalrückflussquote unter 4 %


Erfolgs- und RisikofaktorenErfolgs- und RisikofaktorenErfolgs- und RisikofaktorenErfolgs- und Risikofaktoren

1. Hohe Produktqualität 47 %

2. Guter Name 30 %

3. Servicequalität 29 %

4. Management / Personal 24 %

5. Produktionskosten 24 %

6. Zufriedene Kunden 19 %

7. Technische Spitzenleistungen19 %

8. Kundenorientierung / MAFO18 %

1. Produktqualität 4,53

2. Lieferzuverlässigkeit 4,41

3. Ruf des Unternehmens 4,36

4. Qualifikation der Arbeitskräfte4,42

5. Flexibilität des Unternehmens4,15

6. Qualität des Managements4,10

7. Erscheinungsbild 4,02

8. Finanzkraft 3,98

9. Betriebsklima 3,85


Umfrage bei amerikanischen Managern(Ch. Homburg):

Umfrage bei amerikanischen Managern(Ch. Homburg):

Umfrage bei deutschen mittelständischen Unternehmen(E.Gabele):

Umfrage bei deutschen mittelständischen Unternehmen(E.Gabele):


Erfolgs- und Risikofaktoren – Ergebnisse der PIMS-StudieErfolgs- und Risikofaktoren – Ergebnisse der PIMS-StudieErfolgs- und Risikofaktoren – Ergebnisse der PIMS-StudieErfolgs- und Risikofaktoren – Ergebnisse der PIMS-Studie


Erfolgsfaktor Erfolgsfaktor (ROI-Wirkung)(ROI-Wirkung)Erfolgsfaktor Erfolgsfaktor (ROI-Wirkung)(ROI-Wirkung) BegründungBegründungBegründungBegründungWirkungWirkungWirkungWirkung

MarktwachstumsrateMarktwachstumsrate Weniger WettbewerbsintensitätWeniger Wettbewerbsintensität++

MarktanteilMarktanteil Größendegressionsvorteile, MarktmachtGrößendegressionsvorteile, Marktmacht++

ProduktqualitätProduktqualität Höhere Preise, mehr KundentreueHöhere Preise, mehr Kundentreue++

InvestmentintensitätInvestmentintensität Preiskämpfe wg. hoher Fixkostenineffiziente KapitalnutzungPreiskämpfe wg. hoher Fixkostenineffiziente Kapitalnutzung--

Produktivität der MitarbeiterProduktivität der Mitarbeiter

Wertschöpfung pro MitarbeiterWertschöpfung pro Mitarbeiter++

AuftragsgrößeAuftragsgröße Härtere Preisverhandlungen, zunehmende AbhängigkeitHärtere Preisverhandlungen, zunehmende Abhängigkeit--


Die BSC als DrehscheibeDie BSC als DrehscheibeDie BSC als DrehscheibeDie BSC als Drehscheibe


VisionVisionVisionVision


Perspektiven

Prozess-perspektive

Tableau der Balanced ScorecardTableau der Balanced ScorecardTableau der Balanced ScorecardTableau der Balanced Scorecard

Lern-perspektive

Kunden-perspektive

Finanz-perspektive

StrategischeZiele

MessgrößenOperative

ZieleMaßnahmen

Idealtypischer Ablauf der Erstellung

1. 2. 3. 4.

Ablauf der Erstellung in der Praxis

1. 2.3.



Struktur der BSCStruktur der BSCStruktur der BSCStruktur der BSC


Lernen & Entwicklung

Wie können wir flexibel

und verbesse-rungsfähig bleiben?

Strate-gisches

Ziel

Mess-größe

Opera-tives Ziel

Maß-nahmen

Geschäftsprozesse

Bei welchen

Prozessen müssen wir

Hervor-ragendes leisten?

Strate-gisches

Ziel

Mess-größe

Opera-tives Ziel

Maß-nahmen

Finanzen

Wie sollten wir aus Kapital-

gebersicht dastehen?

Strate-gisches

Ziel

Mess-größe

Opera-tives Ziel

Maß-nahmen

Kunden

Wie sollten wir uns aus

Kunden-sicht

darstellen?

Strate-gisches

Ziel

Mess-größe

Opera-tives Ziel

Maß-nahmen

Vision&

Strategie

Vision&

Strategie


KUNDEN - Perspektive

Bei der Kundenperspektive geht es darum, die Kunden- und Marktsegmente zu bestimmen, in denen das Unternehmen konkurrenzfähig sein soll.

Das Instrumentarium unterscheidet zwei Dimensionen:

Marktsegmentierung Marktanalyse und –bewertung „Wenn Sie es jedem recht machen wollen, werden Sie

schließlich niemanden zufriedenstellen.“ Wertangebot

Alle Leistungen bzw. Aktivitäten zur Erlangung der Zufriedenheit und Treue der Kunden.

„Grund- und Zusatznutzen-Angebot“



KUNDEN: Typische strategische Themen

MarktanteilAnteil an NeukundenKundenrentabilität

(Anmerkung: Zufriedene Kunden sind nicht „automatisch“ rentable Kunden.)

KundenzufriedenheitKundentreue - Stammkunden-Anteil…

Quelle: Manz-Schulbuch BW Band V Aufl. 2003, Schneider ua S 112 fund http://www.tse-hamburg.de/Papers/Management/BSC


KUNDENRENTABILITÄT


Zielsegment

Kunden

KeinZielsegment

ERHALTEN

rentabel

BEOBACHTEN

VERÄNDERN

unrentabel

VERNACH-LÄSSIGEN

4 grobe Strategierichtungen4 grobe Strategierichtungen


Produkt- & Servicebeziehungen: Allg. Modell


Funktionalität

Der Wert ergibt sich aus der Summe von:Der Wert ergibt sich aus der Summe von:

Qualität

Preis

Zeit

Produkt- / Dienstleistungseigenschaften

ImageGute

Beziehungen


Produkt- & Servicebeziehungen

Beispiel: Versicherungsunternehmen


Angebotsspektrum

Der Wert ergibt sich aus der Summe von:Der Wert ergibt sich aus der Summe von:

Fehlerlosigkeit

Schneller Service

Verlässlichkeit

Produkt- / Dienstleistungseigenschaften

ImageGute

Beziehungen

Preis

Kompe-tenz

Bequemlich-keit

Persönliche Beratung

Schnelle Reaktion


FINANZEN: Typische strategische Themen

Ertragswachstum Umsatzwachstum Anteil der Erträge aus neuen Produkten / Leistungen Rentabilität von Kunden / Produktlinien …

Kostensenkung Ertrag pro Mitarbeiter Kostensenkungsquote …

Quelle: Manz-Schulbuch BW Band V Aufl. 2003, Schneider ua S 112 f


LERN- & ENTWICKLUNGS - Perspektive

Ziele und Kennzahlen zur Förderung einer lernenden und wachsenden Organisation.

Stärker als die anderen BSC-Dimensionen auf die Zukunft ausgerichtet.

Soll die Infrastruktur zum Erreichen der anderen Ziele schaffen.

Innovationen zur Förderung der Potentiale vonMitarbeitern, Systemen und Organisationsprozessen

stehen daher im Vordergrund.



LERNEN & ENTWICKLUNG: Hauptkategorien Mitarbeiterpotentiale

Mobilisierung der Kreativität der Mitarbeiter KAIZEN, KVP, BVW, … Weiterbildungsprozesse …

Potentiale von Informationssystemen Mitarbeitern müssen umfassende Informationen über Kunden, interne Prozesse und finanzielle

Konsequenzen ihres Handelns schnell und verlässlich zur Verfügung stehen

Motivation, Empowerment und Zielausrichtung Freiheit, eigene Entscheidungen zu treffen und selbständig zu handeln.



MITARBEITER & LERNEN: Typische strategische Themen

ZufriedenheitZielausrichtung zB QualitätsbewusstseinMitarbeitertreueLernbereitschaftMotivationMitarbeiterpotential…

Quelle: Manz-Schulbuch BW Band V Aufl. 2003, Schneider ua S 112 f


LERN- & ENTWICKLUNGS - Perspektive


Besondere Gefahr!

Aufwendungen sind aus der Sicht des Rechnungswesens

Periodenkosten. Eine Kürzung dieser Investitionen bringt immer schnelle

finanzielle Erfolge, während die Schäden sich nicht so kurzfristig zeigen.

Besondere Gefahr!

Aufwendungen sind aus der Sicht des Rechnungswesens

Periodenkosten. Eine Kürzung dieser Investitionen bringt immer schnelle

finanzielle Erfolge, während die Schäden sich nicht so kurzfristig zeigen.


Die traditionellen Performance Measurement-Systeme der Unternehmen konzentrierten sich auf die

Verbesserung der internen Betriebsprozesse. Messgrößen wie Qualitäts-, Ausbeute-, Durchlauf- und Zykluskennzahlen standen dabei im Mittelpunkt.

Die BSC-Methode richtet ihr Augenmerk auf das Management der vollständigen Wertschöpfungskette und umfasst den Innovationsprozess, den Betriebsprozess und den Serviceprozess.

GESCHÄFTSPROZESSE - Perspektive



GESCHÄFTSPROZESSE: Typische strategische ThemenInnovationsprozess

Identifizierung von rentablen Marktsegmenten Schaffung des Produktions- und

Dienstleistungsangebots Betriebsprozess

Aufbau eines spezifischen Markenkonzepts Optimierung der innerbetrieblichen Abläufe

(Administration, Marketing, F&E, Leistungserstellung, Lagerwirtschaft, …)

Erhöhung der Kapazitätsausnutzung zB durch KVP, BVW etc.

Serviceprozess Optimierung der „Schnittstellen nach außen“ Beschwerdemanagement …

Quelle: Manz-Schulbuch BW Band V Aufl. 2003, Schneider ua S 112 fund http://www.tse-hamburg.de/Papers/Management/BSC


FinanzperspektiveFinanzperspektive Return On Capital-Employed

Kundenloyalität

Zeitgerechte Bereitstellung

Prozessqualität Prozessdurchlaufzeit

Leistungsfähigkeitder Mitarbeiter

Kausalkette für die Grundstruktur der BSCKausalkette für die Grundstruktur der BSCKausalkette für die Grundstruktur der BSCKausalkette für die Grundstruktur der BSC

KundenperspektiveKundenperspektive

ProzessperspektiveProzessperspektive

Lern- & EntwicklungsperspektiveLern- & Entwicklungsperspektive



Finanz-perspektiveFinanz-perspektive

EBIT steigern

Kundenbindungerhöhen

Kundenzufriedenheitsteigern

Kernprozesseoptimieren

Qualität steigern

Mitarbeiter-kompetenz steigern

Beispiel einer BSCBeispiel einer BSCBeispiel einer BSCBeispiel einer BSC

Kunden- bzw. Markt-perspektive

Kunden- bzw. Markt-perspektive

Prozess-perspektiveProzess-perspektive


Mitarbeiter-zufriedenheit steigern

Umsatz steigern

Unternehmenswert steigern

Mitarbeiter- & Entwicklungs-perspektive

Mitarbeiter- & Entwicklungs-perspektive


Die BSC macht den Unternehmenswert …Die BSC macht den Unternehmenswert …Die BSC macht den Unternehmenswert …Die BSC macht den Unternehmenswert …

zum obersten Wert, weil die Unternehmenssicherung im Vordergrund steht und

die unterschiedlichen Interessen besser abgebildet werden können.

Zum Beispiel können die Mitarbeiter mit dem ROI „nicht viel anfangen“.



Berechnung des UnternehmenswertesBerechnung des UnternehmenswertesBerechnung des UnternehmenswertesBerechnung des UnternehmenswertesEine Möglichkeit den Unternehmenswert zu berechnen bietet die folgende Formel:

UW =EBIT x (1 - s)

WACC- FK

WACC =EK x i + FK x i x (1 - s)

GK

Das EBIT (Earnings before interests & taxes) entspricht dem Ergebnis vor Zinsen und Steuern.

Die Ertragssteuer (ESt / KöSt) entspricht dem s in der Formel. Das WACC (weighted average costs of capital) zeigt die

durchschnittlichen, gewichteten Kapitalkosten und errechnet sich aus folgender Formel:



Berechnung des UnternehmenswertesBerechnung des UnternehmenswertesBerechnung des UnternehmenswertesBerechnung des UnternehmenswertesWeitere Erläuterungen:

UW =EBIT x (1 - s)

WACC- FK

WACC =EK x i + FK x i x (1 - s)

GK

Die Berechnung für den Unternehmenswert basiert auf der Annahme einer ewigen Rente und spiegelt eine statische, einperiodige Betrachtung wider. Der Unternehmenswert gibt hier also an was das Unternehmen wert ist, wenn alljährlich das gleiche Ergebnis erwirtschaftet wird.

Wie man aus der Formel zur Berechnung des WACC ersehen kann, spielen die Zinsen die entscheidende Rolle bei der Ermittlung des Unternehmenswertes.



Die Balanced Scorecard ist Die Balanced Scorecard ist ein ein Instrument,Instrument,

das Strategie und Visiondas Strategie und Visiongreifbar macht.greifbar macht.

Die Balanced Scorecard ist Die Balanced Scorecard ist ein ein Instrument,Instrument,

das Strategie und Visiondas Strategie und Visiongreifbar macht.greifbar macht.



VisionVisionVisionVision

operatives Budget

?

Kurzfristige, operative Lenkung des UnternehmensKurzfristige, operative Lenkung des Unternehmens

Mission

Strategie

Langfristige, strategische Ausrichtung des Unternehmens (zukunftsorientiert)

Langfristige, strategische Ausrichtung des Unternehmens (zukunftsorientiert)

Methodischer Bruch zwischen Strategischer Planung und BudgetMethodischer Bruch zwischen Strategischer Planung und BudgetMethodischer Bruch zwischen Strategischer Planung und BudgetMethodischer Bruch zwischen Strategischer Planung und Budget



Businesspläne aufstellen

Kommunizieren und verbinden

Die BSC als strategischer HandlungsrahmenDie BSC als strategischer HandlungsrahmenDie BSC als strategischer HandlungsrahmenDie BSC als strategischer Handlungsrahmen

Lernen und anpassen

Übersetzender Vision



StrategieformulierungUnternehmenswert

MarketingKommunikation / Prozesse

Mitarbeiter / Potentiale

VisionVisionVisionVisionEntwicklung Entwicklung einer BSCeiner BSCEntwicklung Entwicklung einer BSCeiner BSC


Umfeld-AnalyseAnalyse strateg.Geschäftsfelder

AnalyseKernkompetenzen

AnalyseKernprozesse


Der P

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Workshop IÜberprüfung der Strategie

Workshop IIStrategische Detailziele

Ursache – WirkungsketteAnalyse Detailziele

Workshop IIIAnalyse Detailziele

Maßnahmen ableiten

Workshop IVMaßnahmen priorisieren

Termine festlegen


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feld Welche Interessengruppen haben Erwartungen an das

Unternehmen? Welche Erwartungen haben diese Gruppen?



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Welche strategischen Geschäftsfelder hat das Unternehmen?



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zen Welche Kernkompetenzen hat das Unternehmen?

Was macht diese Kernkompetenzen aus? (Ursachen)



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sse Welcher Wertschöpfungsschritt hat Einfluss auf diesen Faktor?

Was bedeutet Qualität? Was beeinflusst Qualität? Wie kann Qualität sichergestellt werden?


Schnittpunkte = strategische Erfolgsfaktoren

Beispiel:

= Schlüsselprozesse


4-Felder-Matrix als Instrument zur 4-Felder-Matrix als Instrument zur Einstufung / Analyse der MaßnahmenEinstufung / Analyse der Maßnahmen

4-Felder-Matrix als Instrument zur 4-Felder-Matrix als Instrument zur Einstufung / Analyse der MaßnahmenEinstufung / Analyse der Maßnahmen

niedrig hoch

Aufwand der Umsetzung

hoch

niedrig

Bed

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Zie

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Positionierung der Maßnahmen



Operationalisierung der StrategieOperationalisierung der Strategiedurch die BSCdurch die BSCOperationalisierung der StrategieOperationalisierung der Strategiedurch die BSCdurch die BSC



Weiterentwicklung der BSC:Weiterentwicklung der BSC:Die BSC als Prozess zur StrategieumsetzungDie BSC als Prozess zur StrategieumsetzungWeiterentwicklung der BSC:Weiterentwicklung der BSC:Die BSC als Prozess zur StrategieumsetzungDie BSC als Prozess zur Strategieumsetzung


Balanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSC 59595959

Informationen zur BSC finden Sie Informationen zur BSC finden Sie auch im Internet, zB unter:auch im Internet, zB unter:

Informationen zur BSC finden Sie Informationen zur BSC finden Sie auch im Internet, zB unter:auch im Internet, zB unter:

tse-hamburg.de/Papers/Management/BSC

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