Controlling & Management - Corporate Planning · 2 Controlling & Management Review Controlling &...

Zeitschrift für Controlling & Management

Controlling & Management Review

Digitale Transformation

Controller überflüssig?

Sonderausgabe im Auftrag der CP Corporate Planning AG

Impressum:Sonderausgabe 2017

in Kooperation mit:CP Corporate Planning AGGroße Elbstraße 2722767 Hamburg

Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH Postfach 154665173 Wiesbaden

Amtsgericht WiesbadenHRB 9754 USt-ldNr. DE81148419

Geschäftsführer:Stefanie BurgmaierJoachim KriegerJuliane Ritt

Verkaufsleitung (verantwortlich für den Anzeigenteil): Volker Hesedenz

Projektmanagement: Mandy BraunMelanie Malsch-Kranz

Druck:PRINT PRODUKTION-SERVICEW. Hiese GmbHTilsiter Weg 961273 Wehrheim

Titelbild:© Jörg Block

Inhalt:

03 Editorial

04 Interview

06 Die Digitalisierung wird das Controlling radikal verändern

Editorial

Liebe Leserinnen und Leser,XXXXXXXXXXXXXX

Software zur Unternehmenssteuerung

„Controlling kann so einfach sein“ – unter diesem Leitspruch

entwickelt Corporate Planning anwenderorientierte Soft-

warelösungen für die Unternehmensplanung und -steue-

rung. In die Entwickung fließen betriebswirtschaftliches

Fachwissen, Branchenkenntnisse sowie die Erfahrungen aus

einer Vielzahl an Kundenprojekten ein. Die Corporate Plan-

ning-Suite ist eine integrierte, fachliche Plattform für Pla-

nung, Analyse und Reporting.

2 3Controlling & Management ReviewControlling & Management Review

EditorialInhalt

Digitale Transformation

Sehr geehrte Leserinnen, sehr geehrte Leser,

analog zu anderen Branchen und Unternehmensbereichen

wird auch das Controlling grundlegend durch die Digitalisie-

rung verändert. Bisher noch nie dagewesene Datenströme,

neue Datenkategorien und Informationsquellen – viele in

Echtzeit verfügbar – sowie daraus ableitbare Business Intelli-

gence-Werkzeuge und Analyse- oder Prognose-Tools verän-

dern die Arbeit der Controller und ihr Kompetenz- und An-

forderungsprofil grundlegend.

Doch auch wenn dieser Wandel technikgetrieben ist, blei-

ben Controllern ausreichend Möglichkeiten, proaktiv ihre

Rolle weiterzuentwickeln – insofern sie die Veränderungen er-

kennen und die damit zusammenhängenden Herausforderun-

gen annehmen. Oder, wie Peter Sinn, Vorstand der CP Corpo-

rate Planning AG, im Interview sagt: „Die Unternehmen brau-

chen zunächst einmal den Mut, sich mit den neuen

Entwicklungen zu beschäftigen.“ Acht Themen sind laut den

Ausführungen von Prof. Dr. Utz Schäffer und Prof. Dr. Dr. h.

c. Jürgen Weber, beide sind Direktoren des Instituts für Ma-

nagement und Controlling (IMC) der WHU – Otto Beisheim

School of Management, dabei von ganz besonderer und zen-

traler Bedeutung, wie sie in ihrem Beitrag „Die Digitalisierung

wird das Controlling radikal verändern“ erklären.

Festzustellen ist, dass zwar einerseits ganz neue Mengen und

Qualitäten von Daten sowie automatisierte Prozesse die Ar-

beit von Controllern ersetzen, andererseits müssen die dabei

generierten Ergebnisse validiert und interpretiert werden.

Dazu ist es unerlässlich, den Nutzen und die Funktionsweisen

der digitalen Instrumente zu verstehen. Und natürlich müs-

sen den Datenanalytikern die relevanten Business-Fragen ge-

stellt werden. Es gilt auf Basis der jetzt zur Verfügung stehen-

den digitalen Architekturen, neue Umsatz- und Wertschöp-

fungsmodelle beurteilen zu können. Gelingt dies und schaffen

es die Controller zudem, Vertrauen in die von ihnen erstellten

Prognosen zu erlangen, können sie zu Business-Partnern der

Geschäftsführung werden, die mit über den Weg der Unter-

nehmen in die Zukunft entscheiden.

Viel Vergnügen bei der Lektüre wünscht Ihnen

die Redaktion der Controlling & Management Review

Editorial

3Controlling & Management Review

Digitalisierung und Mittelstand müssen Freunde werden

Peter Sinn, Vorstand der CP Corporate Planning AG, im Interview

„Die Digitalisierung wird das Controlling radikal verändern“, so lautet der Titel des folgenden Bei-trags. Herr Sinn, welche Veränderungen sehen Sie

bereits im Berufsbild des Controllers?

Peter Sinn: Hier passiert etwas sehr Spannendes. Zum ersten Mal

in der Geschichte des Controllings beobachten wir, dass sich das

Rollenbild anpassen muss, weil sich die Technologie um uns he-

rum verändert. Bisher war es im Controlling so, dass die Anfor-

derungen aus der Praxis bestimmt haben, was die Technologie zu

leisten hat. Mit der fortschreitenden Digitalisierung laufen bereits

viele Prozesse im Controlling automatisiert ab und das Thema

Self-Service-BI ist allgegenwärtig. Dieser Trend wird sich verstär-

ken. Das bedeutet, die Entscheider führen Analysen immer öfter

ohne externe Hilfe ad-hoc durch. Die klassischen „Zuliefertätig-

keiten“ des Controllers werden weniger gebraucht. Gleichzeitig

wächst die Zahl der Entscheider. Jeder Mitarbeiter wird quasi

selbst zum Controller. In diesem Zuge wird der eigentliche Cont-

roller neue Kompetenzen entwickeln, damit er diese neuen Pro-

zesse des Self-Service unterstützen und lenken kann. Neben den

Aufgaben der Koordination und der Kommunikation werden auch

immer mehr technologische Anforderungen das Berufsbild des

Controllers prägen. Das bietet natürlich neue Möglichkeiten und

Karrierewege.

Sie sind mit Ihren Software-Produkten seit 28 Jahren am Markt und betreuen mit Ihrem

Unternehmen über 10.000 Anwender aus dem Mittelstand. Wie sieht es Ihrer Erfahrung nach

wirklich im Mittelstand aus?

Peter Sinn: Wir erleben immer wieder, dass der deutsche Mittel-

stand mit grundlegenden Dingen kämpft. Dazu gehören die Inte-

gration von Daten, die Datenqualität und wie Geschäftsprozesse

sinnvoll strukturiert werden können. Die Unternehmen wissen,

dass sie wendig und agil werden müssen. Sie wissen auch, dass

dazu technologische Unterstützung notwendig ist. Aber der Mit-

telstand muss sich erst seine Basis schaffen.

Was braucht der Mittelstand Ihrer Meinung nach?

Peter Sinn: Die Unternehmen brauchen zunächst einmal den

Mut, sich mit den neuen Entwicklungen zu beschäftigen. Dazu

braucht es kluge Köpfe, wie zum Beispiel Entscheider und Cont-

roller, die Geschäftsprozesse flexibel gestalten, Ergebnisse rich-

tig interpretieren und auf Trends reagieren. Diese wiederum be-

nötigen dafür eine Technologie, mit der sie analysieren können

und die sie intelligent bei der Planung unterstützt. Es wird noch

mehr zur zentralen Aufgabe des Controllings, auf Basis einer gu-

ten Planung die Zukunft des Unternehmens zu gestalten.

Was bedeutet die Digitalisierung für Sie als Anbieter?

Peter Sinn: Digitalisierung bedeutet Transformation in Richtung

einer datengetriebenen Organisation. Unsere Aufgabe ist es, dem

Controller die für ihn relevanten Informationen zur Verfügung zu

stellen. Wir verfolgen seit je her die Philosophie, dass der Cont-

roller kein Technologe oder gar Entwickler sein muss. Unserem

Verständnis nach muss eine Software für die Unternehmenssteu-

erung betriebswirtschaftlicher Logik folgen. Konkret bedeutet

das, dass unsere Lösungen entsprechend dem natürlichen Denk-

muster des Anwenders arbeiten und nicht, dass sich der Anwen-

der nach der Software richten muss. Unsere Lösung bringt Daten

in eine hierarchische Ordnung. Das ist die Denkweise des mensch-

lichen Gehirns. Man beginnt an einem Punkt zu denken und ver-

zweigt sich von dort aus immer weiter ins Detail. Genauso wach-

sen Bäume. Deswegen stellen wir betriebswirtschaftliche Zusam-

menhänge nicht in Cubes oder nur in Tabellen dar, sondern in der

Struktur eines Baumes. Aus diesem Grund kann unsere Software

praktisch jeder bedienen und Ergebnisse nachvollziehen.

Welche Herausforderungen sehen Sie für sich in den nächsten Jahren?

Peter Sinn: Die Arbeitszeit als Gut wird noch wertvoller werden.

Das bedeutet, sich wiederholende Tätigkeiten werden automati-

siert. Übrig bleiben in der Unternehmenssteuerung wertbringen-

de Tätigkeiten. Im Zuge der Digitalisierung wird unsere Lösung

immer mehr Elemente einer künstlichen Intelligenz annehmen,

die wiederkehrende Muster erkennt und werthaltige Lösungsvor-

schläge erarbeitet. Wir beschäftigen uns schon lange mit den

Themen des „Machine Learning“. Unsere Herausforderung ist es,

unsere Lösung kontinuierlich in diese Richtung weiterzuentwi-

ckeln ohne die menschliche Wichtigkeit von Entscheidungen aus

den Augen zu verlieren.

Interview

5Controlling & Management Review

Für einige Jahre war die Digitalisierung primär ein Thema für transaktiona-le Prozesse im Backoffice und für Start-ups im Silicon Valley oder in Berlin. Im Kern gingen die Geschäfte für die meisten Unternehmen aber unverän-dert weiter – die Digitalisierung wurde lange Zeit nicht zum Anlass genom-men, das etablierte Geschäftsmodell ganz grundsätzlich infrage zu stellen. Diese Sicht der Welt gehört nun zunehmend der Vergangenheit an – die Wel-le disruptiver Veränderungen kommt mit einem kaum für möglich gehalte-nen Tempo auf die Wertschöpfungsketten etablierter Unternehmen zu. Und auch das Controlling kann sich diesen Veränderungen kaum entziehen.

Bis hierhin würden uns die meisten Finanzvorstände und Controller wohl ohne Zögern zustimmen. Die ganze Tragweite der Veränderungen für das Controlling wird unserer Erfahrung nach vielfach aber immer noch unter-schätzt. Nur langsam reift die Einsicht, dass es bei der Digitalisierung um mehr geht als um die Standardisierung und Automatisierung transaktions-naher Controlling-Prozesse oder den Einsatz neuer Software, die unter dem Schlagwort „Analytics“ wahre Wunder verspricht. Lassen Sie es uns auf den Punkt bringen: Wir sind davon überzeugt, dass die Digitalisierung auch das Controlling grundlegend verändern wird (vergleiche Schäffer/Weber 2016). Im Folgenden wollen wir Ihnen die acht zentralen Herausforderungen, die die Digitalisierung für das Controlling mit sich bringt, kurz vorstellen (ver-gleiche Abbildung 1).

Herausforderung 1: Daten-ManagementController müssen kräftig in das Fundament investieren – das Management von Daten ist wichtiger denn je! Die Grundlage für die Nutzung großer di-gitaler Datenmengen – etwa durch Predictive Analytics oder Treiberbäume – sind granulare, fehlerfreie Roh- und Stammdaten. Liegen diese nicht vor, können alle digitalen Visionen und alle noch so schönen Tools wenig Posi-tives bewirken („garbage in, garbage out“). Entsprechend kommt dem tra-ditionell wenig geliebten Roh- und Stammdaten-Management im digitalen Zeitalter eine noch größere Rolle zu als bislang. Eine weitere, nicht weniger wichtige Aufgabe des Controllings liegt darin, die Konsistenz und die Kom-patibilität von verschiedenen Daten- und Analysemodellen im Unterneh-men sicherzustellen. Auch diese Aufgabe wird heute noch vielfach vernach-lässigt. Controller müssen also im Übergang zum digitalen Zeitalter in das Fundament investieren. So toll Begriffe wie Predictive Analytics und Big Data auch klingen mögen und so groß ihr Potenzial auch sein mag, nur ein konsequentes, auf hohe Qualität gerichtetes Daten-Management macht den Weg in die schöne neue Welt frei!

Wer hat dabei die Federführung? Aus Controlling-Sicht ist die Antwort einfach: Controller müssen sicherstellen, dass die Hoheit über das Manage-ment finanzieller und nicht-finanzieller Roh- und Stammdaten im Control-ling liegt. Heute sind etwa kundenbezogene Daten oft noch in der Obhut des Vertriebs, nicht-finanzbezogene Human-Resource-Daten (HR-Daten) in der Verantwortung von HR et cetera. Eine solche Praxis macht im digita-len Zeitalter aber nur noch wenig Sinn. Vor dem Hintergrund einer digita-

Prof. Dr. Dr. h. c. Jürgen Weberist Direktor des Instituts für Management und Controlling (IMC) der WHU – Otto Beisheim School of Management.

Prof. Dr. Utz Schäfferist Direktor des Instituts für Management und Controlling (IMC) der WHU – Otto Beisheim School of Management.

Utz Schäffer WHU – Otto Beisheim School of Management, Vallendar, Deutschland E-Mail: [email protected]

Jürgen Weber WHU – Otto Beisheim School of Management, Vallendar, Deutschland E-Mail: [email protected]

Die Digitalisierung wird das Controlling radikal verändernController müssen sich in den nächsten Jahren acht zentralen Herausforderungen

stellen, die die Digitalisierung mit sich bringt. Es gilt, Aufgabenprofil, Toolbox und

Mindset den neuen Rahmenbedingungen anzupassen. Auf Sicht wird die Zahl der

Controller drastisch zurückgehen, Controlling sich noch stärker zur Management-

Philosophie entwickeln.

Utz Schäffer, Jürgen Weber

6 7Controlling & Management Review

Schwerpunkt | Zukunftsperspektiven

Controlling & Management Review

Schwerpunkt | Zukunftsperspektiven

che Schäffer/Weber 2015a). Werden dann noch Treiberbäume mit einem at-traktiven und interaktiv nutzbaren Front End versehen (wie etwa im Digi-tal Boardroom von SAP, vergleiche Weber 2016), bedeutet das nicht nur eine Demokratisierung des Informationszugangs; vielmehr kann auch die den Treiberbäumen zugrunde liegende Logik direkt in die Diskussion der Ent-scheider eingebunden werden.

Sie sehen erneut: Controller können sich nicht länger auf ihrer etablier-ten Rolle als Gatekeeper zu Informationen ausruhen. Gleichzeitig werden einfache Analysen in dem Maße kaum noch als Mehrwert des Controllers wahrgenommen, in dem sie standardisiert und weitgehend personenunab-hängig durchgeführt werden können. Controller sollten diese Entwicklung trotz aller möglichen Sorgen aktiv fördern und gleichzeitig die Gestaltung und Weiterentwicklung der Leitplanken für Self Services nicht aus der Hand geben. In der Rolle eines Kontextgestalters können sie weiter erheblichen Wert stiften. So gilt es insbesondere, das optimale Maß an Self Service und Realtime immer wieder zu überprüfen und anzupassen. Gleiches trifft für die den standardisierten Analysen und Treiberbäumen jeweils zugrunde lie-genden Annahmen zu.

Herausforderung 3: Agile SteuerungDie Unternehmenssteuerung muss schlanker, integrierter und schneller – kurz: agiler werden! Die Implikationen der Digitalisierung gehen deutlich über die Demokratisierung der Informationsversorgung hinaus. Um einer digitalisierten Wertschöpfungskette gerecht zu werden, muss die Unterneh-menssteuerung als Ganzes schlanker, integrierter und schneller werden. Schon heute können aus granularen Daten mithilfe von „Predictive Ana-lytics“ automatisierte Forecasts generiert werden, die häufig bereits im ers-ten Anlauf eine höhere Treffsicherheit als traditionell erstellte Vorhersagen haben. In dem Maße, wie die Datenverfügbarkeit in der Folge digitalisierter Geschäftsprozesse und konsequenter Einbindung externer Daten zunimmt, steigt das Potenzial solcher prädiktiver Analysen weiter an. Gleichzeitig ver-spricht die damit verbundene Automatisierung weiter Teile des Forecasting-Prozesses signifikante Effizienzgewinne; bislang mehr oder weniger produk-tiv im Forecasting gebundene Kapazitäten werden für andere Zwecke frei-gesetzt. Schließlich eröffnet sich die Möglichkeit, auf der Basis von so erstellten Forecasts und festgesetzten Entscheidungsparametern Preis- und Mengenanpassungen – etwa im Handel – ebenfalls automatisiert vorzuneh-men. Im Ergebnis wird nicht nur der Prozess der operativen Unternehmens-steuerung in Teilen automatisiert und signifikant verschlankt, digitale Wert-schöpfungsprozesse ermöglichen vielmehr auch eine weitgehend integrier-te und – sofern relevant – unternehmensübergreifende Steuerung. Eine

Zusammenfassung• Die Digitalisierung wird in den

nächsten zehn bis 20 Jahren auch das Controlling unter einen enormen Veränderungsdruck setzen.

• Controller müssen sich acht zentra-len Herausforderungen stellen. Auf-gabenprofil, Toolbox und Mindset werden sich grundlegend verändern (müssen).

• Die Zahl der Controller wird deutlich zurückgehen, Controlling wird sich noch stärker zur Management-Philo-sophie entwickeln.

Controller müssen die digitale Transformation des Unternehmens kritisch begleiten.

„Das Controlling muss sich in den nächsten Jahren acht zentralen Herausforderungen stellen.“

lisierungsinduzierten Integration von Daten und Prozessen stellt sich somit die Gatekeeper-Frage neu. Controller müssen dabei nicht zuletzt auch eine Antwort darauf finden, wie sie sich relativ zu neu entstehenden Data Science Centers aufstellen wollen. Dort analysieren Mathematiker, Physiker und Informatiker strukturierte und vor allem unstrukturierte Daten(berge) aus allen relevanten Wertschöpfungsbereichen des Unternehmens. Will das Controlling weiterhin der „single point of truth“ im Unternehmen sein, hat das weitreichende Konsequenzen – nicht zuletzt auch für die Organisation des Daten-Managements.

Herausforderung 2: Self-ControllingController müssen die Demokratisierung des Informationszugangs voran-treiben und Manager in die Lage versetzen, den Controlling-Gedanken in die Tat umzusetzen! Drei grundlegende IT-Trends werden das, was traditi-onell mit Reporting umschrieben wird, grundlegend verändern. Manager sind zunehmend in der Lage, relevante Steuerungsinformationen direkt aus dem System zu ziehen (Self Service). Dies kann zudem weitgehend ortsun-gebunden (mobil) und aktuell (realtime) erfolgen. Im Ergebnis wird der In-formationszugang ein gutes Stück demokratisiert; er kann weitgehend un-abhängig vom Controlling erfolgen (vergleiche Weber/Strauß/Spittler 2012). Gleichzeitig werden Analysemöglichkeiten über „Apps“ oder ähnliche For-mate in höherem Maße standardisiert, als das bislang der Fall war (verglei-

Abb. 1 Herausforderungen der Digitalisierung

Quelle: eigene Darstellung

� Big Data & neueMetriken

� Predictive Analytics

� Simulation und Bandbreiten-planung

� Transformation begleiten

� Hinterfragen von Geschäftsmodell, Ressourcenalloka -tion, Incentivierung und Kultur

Daten-Management

Agile Unternehmens-

steuerung

Effizienz imControlling

Self- Controlling

1 3

� Self Service� Digital Boardroom� Debiasing

Neue Fähigkeiten7

Business Partnering

4

� schlanke, integrierte und schnelle Prozesse

� Trial & Error� Campus -Konzepte

� Stammdaten-und System-qualität

� Standardisierung� Shared Service

& Outsourcing� Automatisierung

� Statistik und Informationstechnologie; soziale und kommunikative Fähigkeiten; Geschäftskenntnis

Controlling-Mindset8

� Effizienz und profitables Wachstum versus Lernen unter Unsicherheit

Analytics

5

Herausforderungen der Digitalisierung

2 6


Schwerpunkt | ZukunftsperspektivenSchwerpunkt | Zukunftsperspektiven

In der Regel werden die Effizienzgewinne aber eher realisiert (werden) und sind fester Bestandteil des Business Cases von Shared Service Centers.

Wo dabei die Grenzen der Standardisierung wirklich liegen, kann als weit-gehend offene Frage betrachtet werden. Sicher ist, dass sie in der Praxis der Pionierunternehmen weiter gespannt werden, als man das noch vor fünf

oder zehn Jahren für möglich gehalten hätte, und dass auch zunächst unver-dächtige Aktivitäten wie das Anfertigen spezieller Analysen davor nicht ge-feit sind (vergleiche Schäffer/Weber 2015a): Haben Sie sich schon einmal gefragt, wie viele grundlegend verschiedene Typen von Anfragen und Ana-lysen es bei Ihnen wirklich gibt? Und wie viel handwerkliche Verzierung wirklich nötig, wie viel der Gewohnheit und den Präferenzen einzelner Ak-teure geschuldet ist?

In jedem Fall führen das automatisierungsbedingte Wegfallen vieler Tä-tigkeitsprofile im Controlling einerseits sowie die Existenz von Shared Ser-vice Centern und Centers of Expertise andererseits zu neuen Karrierewegen für Controller und möglicherweise auch zu einem neuen Selbstverständnis der Profession. Eine noch stärkere Fokussierung auf Ergänzungsaufgaben – das Business Partnering – erscheint trotz und wegen der genannten Bedro-hung als einzig gangbarer Weg für die Zukunft.

Herausforderung 5: Business PartneringAls Business Partner muss der Controller die digitale Transformation des Unternehmens konstruktiv-kritisch begleiten! Betrachtet man die Rolle als Business Partner im Zeitalter der digitalen Transformation näher, lassen sich mehrere Aspekte unterscheiden.

In der Phase der Annäherung an die digitale Transformation muss das Controlling die relative Ressourcenallokation auf digitale versus analoge Ge-schäftsfelder prüfen und gegebenenfalls Veränderungen einfordern. Der Ba-lanceakt ist nicht einfach, gilt es doch, die digitale Transformation energisch voranzutreiben und gleichzeitig die kurzfristige Profitabilität hinreichend hochzuhalten. Gleichzeitig gilt es, das Unternehmen auf dem schmalen Grat zwischen ditigalem Aktionismus und einem hinreichend großen Verständ-nis für die Dringlichkeit der grundlegenden Veränderung auszusteuern. Sze-narioanalysen können dabei helfen, die Implikationen disruptiver Verände-rung zu verdeutlichen.

Besteht bereits eine gewisse Parallelität traditioneller und digitaler Ge-schäftsmodelle, ergeben sich daraus zusätzliche Herausforderungen für die Unternehmenssteuerung. Insbesondere gilt es zu verhindern, dass falsche Steuerungsanreize die Transformation behindern. Die richtige Allokation der digitalen Umsätze und veränderungsfreundliche Anreize für die tradi-

Die Digitalisierung im Controlling selbst darf nicht auf Big Data, Analytics und Kosteneinsparungen reduziert werden.

„Das automatisierungsbedingte Wegfallen vieler Tätigkeitsprofile im Controlling führt zu neuen Karrierewegen für Controller.“

solche Integration aller internen Steuerungsprozesse sowie die Integration der Planung von Zulieferern mit der eigenen Vertriebs- und Produktions-planung hat das Potenzial, die Effizienz und die Effektivität der Steuerung noch weiter zu erhöhen. Entsprechend werden die genannten Entwicklun-gen dazu führen, dass Unternehmen zunehmend die Gesamtarchitektur ih-rer Steuerungsprozesse infrage stellen und neue Kombinationen aus effizi-enzorientierter Verschlankung und Integration auf der einen Seite und in-telligenten Formen der Organisation des Dialogs im Management auf der anderen Seite ausprobieren. Als Beispiel sei hier nur der Campus for Plan-ning der Deutschen Telekom genannt (vergleiche Wilkens/Schäffer 2015).

Mit der Digitalisierung ändert sich schließlich auch der relevante Zeitho-rizont der Unternehmenssteuerung. Das schnelle, unterjährige Agieren auf der Basis aktueller Forecasts wird wichtiger, die Frequenz der Rückkopp-lungsschleifen höher. Jährliche Steuerungszyklen verlieren so tendenziell an Bedeutung. Gleichzeitig müssen Controller lernen, mit strategischer (und operativer) Unsicherheit umzugehen. Wenn etablierte Geschäftsmodelle zu-nehmend infrage gestellt werden und digitale Alternativen im harten Wett-bewerb stehen, steigt die Unsicherheit. Die Planbarkeit des Geschäfts geht zurück. Entsprechend ist es unabdingbar, die Gültigkeit der Prämissen, die der Planung und dem Geschäftsmodell zugrunde liegen, laufend zu über-prüfen und eine kontrollierte Trial-and-Error-Kultur zu entwickeln (nach dem Motto: „Wenn es weniger als 50.000 Euro sind, mach es einfach!“). Die Etablierung einer solchen Kultur erfordert aber nicht nur eine Überprüfung der etablierten Genehmigungsschwellen, sondern auch eine kritische Aus-einandersetzung mit der gewünschten Risikoneigung (vergleiche auch Rickards et al. 2015). Auch müssen klare Spielregeln entwickelt werden, die die enge Taktung von Versuch und Irrtum und ein Switch-on/Switch-off- Denken erst ermöglichen. Gerade große Unternehmen tun sich heute beim schnellen Abschalten eines einmal initiierten Projekts eher schwer.

Herausforderung 4: Effizienz im ControllingDie Digitalisierung muss konsequent zur Effizienzsteigerung im Control-ling genutzt werden! Die Digitalisierung bringt also zum einen die Forde-rung nach einer schlanken, integrierten und reaktionsfähigen Unterneh-menssteuerung mit sich. Zum anderen ermöglichen das bereits erwähnte Automatisierungspotenzial in der Unternehmenssteuerung sowie die glo-bale Standardisierung und Zentralisierung von Controlling-Prozessen enor-me Effizienzsprünge in der Finanzfunktion. In der Folge beider eng mitei-nander verbundenen Entwicklungen entfällt ein Großteil der traditionellen Entlastungsaufgaben von Controllern, und diese können sich – so zumin-dest die häufig zu hörende Rhetorik – höherwertigen Aufgaben zuwenden.

„Die ganze Tragweite der Veränderungen wird vielfach immer noch unterschätzt.“

Die Positionierung des Controllings als Single Source of Truth ist in Gefahr.



herrschten. Nur: Wo bleibt dann der Mehrwert der Controller? Was hält den Manager davon ab, sich gleich direkt an den Data Scientist zu wenden?

Die Digitalisierung der Wertschöpfungskette geht neben einem Mehr an Daten mit einer erhöhten Unsicherheit der Umwelt einher. Auch dies hat nicht zu vernachlässigende Implikationen für die Toolbox der Controller. In dem Maße, wie dann eine präzise und punktgenaue Vorausschau nicht mehr sinnvoll erscheint, sollten im Forecast Bandbreiten und Wahrscheinlichkei-ten an die Stelle von Punktlandungen, Simulationen an die Stelle von Pla-nung unter (vermeintlicher) Sicherheit treten. Die Güte eines Forecasts soll-te sich dann auch nicht mehr am genauen Erreichen des prognostizierten Werts, sondern am Einhalten eines sinnvollen und je nach Geschäftsmodell mehr oder weniger breiten Korridors sowie am Vermeiden systematischer Fehler orientieren (vergleiche Morlidge/Player 2010). Controller müssen beide Entwicklungen gleichermaßen fördern und kritisch begleiten. So sind Treiberbäume nicht nur hilfreich; sie werden im Kontext großer Unterneh-men auch schnell sehr komplex. Dies führt einerseits dazu, dass nach eini-ger Zeit kaum noch jemand die zugrunde liegenden Details und Annahmen überblickt. Andererseits werden diese in einem Zeitalter ständiger Verände-rungen schnell obsolet und können dann zum Bremsklotz werden. Und auch ein Denken in Bandbreiten und Simulationen kann politische Prozesse bei schlechter Performance nicht vermeiden, sondern allenfalls verlagern. Ra-tionalitätssicherung im Transformationsprozess tut in beiden Fällen not.

Herausforderung 7: Neue FähigkeitenController müssen ihr Kompetenzprofil weiterentwickeln! Eine Rolle als Business Partner in einem zunehmend digitalen Kontext setzt eine ganze Reihe wichtiger Fähigkeiten voraus. Neben einem vertrauten Umgang mit Zahlen und den traditionellen Anforderungen an System- und Methoden-kenntnis gewinnen Kenntnisse in Statistik und Informationstechnologie, so-ziale und kommunikative Fähigkeiten sowie ein solides Verständnis des Ge-schäfts an Bedeutung (vergleiche auch Gänßlen et al. 2013). Die Anforde-rungen an das Kompetenzprofil des Controllers wachsen weiter.

Herausforderung 8: Controlling-MindsetController müssen ihre ureigenen Denkmuster infrage stellen! Das Denken von Controllern ist heute regelmäßig auf Effizienz und profitables Wachstum ausgerichtet. Das ist im Grundsatz nicht falsch und seit vielen Jahren ein Er-folgsrezept der Profession. Das Problem liegt darin, dass die damit verbun-dene Entscheidungs- und Steuerungslogik in vergleichsweise stabilen Kon-texten hervorragend funktioniert, aber nicht mit disruptiven Veränderungen zurechtkommt (vergleiche Christensen 1997) und somit die digitale Trans-formation eher behindert. Denken in Effizienz und profitablem Wachstum fördert inkrementelle Innovationen, die auf die Sicherung bestehender Ge-schäftsmodelle gerichtet sind. Das rechtzeitige Schaffen der Voraussetzun-gen, um die digitale Zukunft anzugehen, wird so aber nicht unterstützt (ver-

Controller müssen ihr Aufgabenprofil und das tradierte Controlling Mindset ganz grundlegend infrage stellen!

tionelle Organisation sind nur zwei wichtige Punkte, auf die Controller in diesem Zusammenhang achten müssen.

Parallel dazu muss in vielen Fällen ein grundlegender Kulturwandel erfol-gen: Will ein Unternehmen in einem Kontext hoher Unsicherheit und digita-ler Transformation erfolgreich sein, muss eine Kultur des offenen Informati-onsaustauschs und der konstruktiven Kritik im Unternehmen vorherrschen und gegebenenfalls an die Stelle von politisch geprägtem Austausch und hie-rarchischem Silodenken treten. Instrumenten- und prozessbasierte Lösungen

mögen notwendig und hilfreich sein, der zentrale Treiber im Umgang mit Vo-latilität (vergleiche Schäffer/Weber 2015b) und digitaler Veränderung ist aber eine offene Performance-Kultur. Gerade Controller müssen hier mit gutem Beispiel vorangehen und als Business Partner ihre ureigenen Markenzeichen Transparenz und konstruktive Kritik ins Unternehmen tragen.

Herausforderung 6: AnalyticsController müssen das analytische Potenzial ihres Unternehmens stärken! Will der Controller auch in einem digitalen Kontext als Business Partner ernst genommen werden, darf er sich nicht auf Small Data beschränken. Vielmehr muss er auch die Analyse von Big Data hinreichend beherrschen. Das erfordert ein methodisches Rüstzeug, das über die Inhalte einführen-der Controlling-Lehrbücher und die Fähigkeiten der meisten Controller deutlich hinausgeht. Controller müssen daher im Zeitalter der Digitalisie-rung auch ihr Kompetenzprofil in Statistik und Informationstechnologie weiterentwickeln, ein „Weiter so“ wäre wenig zielführend.

Mit Blick auf den neuen Berufsstand des Data Scientists stellen sich ganz grundlegende organisatorische Fragen: Sind Data Science Center Teil der Controlling-Organisation oder stehen sie daneben, etwa als Teil der IT? Wird Big Data in einer zentralen Einheit analysiert oder dezentral in einer Landesgesellschaft? Und wie gehen kleinere Unternehmen mit dem Thema um? Unser Eindruck: Controller haben sich mit diesen Fragen bislang kaum auseinandergesetzt, sie sehen Big Data in der Regel noch als Marketing- und Supply-Chain-Thema. Die Implikationen für die Unternehmenssteuerung werden nur eingeschränkt gesehen. Entsprechend strebt auch die gängige Rhetorik (nur) nach einer Zusammenarbeit auf Augenhöhe: Controller müs-sen danach all die statistischen Methoden gar nicht im Detail beherrschen. Vielmehr reiche es völlig aus, dass sie die richtigen Fragen stellten, hinrei-chendes Überblickswissen hätten und die Sprache der Data Scientists be-

„Die digitale Transformation verstärkt zusätz-liche Veränderungstreiber wie die Volatilität der Geschäftsmodelle und die Globalisierung der Wertschöpfung.“



LiteraturChristensen, C. M. (1997): The Innovator’s Dilemma – The Revolutionary Book That Will Change the Way You Do Business, Boston.

* Gänßlen, S./Losbichler, H./Niedermayr, R./Rieder, L./Schäffer, U./Weber, J. (2013): Die Kernelemente des Controllings: Das Verständnis von ICV und IGC, in: Con trolling & Management Review, 57 (3), S. 56-61. www.springerprofessional.de/link/6404458

Morlidge, S./Player, S. (2010): Future Ready – How to Master Business Forecasting, Chichester.

Rickards, T./Smaje, K./Sohoni, V. (2015): ‘Transformer in Chief ’: The New Chief Di-gital Officer, McKinsey & Company, September, http://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/transformer-in-chief-the-new-chief-digital-of-ficer (letzter Abruf: 20.09.2016).

Schäffer, U./Weber, J. (2015a): Controlling im Wandel – Die Veränderung eines Be-rufsbilds im Spiegel der zweiten WHU-Zukunftsstudie, in: Controlling – Zeitschrift für erfolgsorientierte Unternehmenssteuerung, 27 (3), S. 185-191.

Schäffer, U./Weber, J. (2015b): Cultivating a Controlling Culture – The Key to Hand-ling Volatility Successfully, in: Cost Management, 29 (3), S. 6-11.

Schäffer, U./Weber, J. (2016): Der Computer prognostiziert sehr gut, in: Frankfurter Allgemeine Zeitung, 24. Oktober 2016, S. 16.

* Weber, J. (2016): „Wir ziehen Daten live und in Farbe raus, um sie im System darzustellen“. Im Dialog mit Rouven Morato (SAP SE), in: Controlling & Manage-ment Review, 60 (Sonderheft 1), S. 24-30. www.springerprofessional.de/link/10060422

* Weber, J./Strauß, E./Spittler, S. (2012): Controlling & IT: Wie Trends und Her-ausforderungen der IT die Controllingfunktion verändern, in: Zeitschrift für Cont-rolling und Management (ZfCM), 56 (2), S. 105-109. www.springerprofessional.de/link/6403120

Wilkens, M./Schäffer, U. (2015): Mit dem Campus plant es sich schneller, in: Frank-furter Allgemeine Zeitung, 17. August 2015, S. 16.

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Weitere Empfehlungen der Verlagsredaktion aus www.springerprofessional.de zu:

Controlling 4.0

Weinreich, U. (2016): Lean Digitization – Digitale Transformation durch agiles Management, Berlin, Heidelberg. www.springerprofessional.de/link/10730010

Summa, L. (2016): Digitale Führungsintelligenz: „Adapt to win“ – Wie Führungskräfte sich und ihr Unternehmen fit für die digitale Zukunft machen, Wiesbaden. www.springerprofessional.de/link/10034186

gleiche Christensen 1997). Gerade wenn Controller ihren erlernten Job gut machen, drohen sie den digitalen Herausforderungen nicht gerecht zu wer-den. In Anlehnung an Clayton Christensen möchten wir hier vom Dilemma des Controllers in Zeiten der digitalen Transformation sprechen.

Controller müssen daher lernen, besser mit strategischer (und operativer) Unsicherheit umzugehen. Dabei können die oben erwähnten Tools hilfreich sein. Auf den Punkt gebracht gilt es aber, vom Denken in Jahresscheiben zur Projektbetrachtung, von der Einzelmaßnahme zur Portfolioperspektive, vom Denken in Sicherheit zu einer Trial-and-Error-Kultur zu kommen. Für die meisten Controller wahrlich kein leichter Schritt!

FazitFassen wir zusammen: Die Digitalisierung setzt auch und gerade das Con-trolling unter einen enormen Veränderungsdruck. Sie verändert die Spiel-regeln und verstärkt ihrerseits zusätzliche Veränderungstreiber wie die Vo-latilität der zugrunde liegenden Geschäftsmodelle und die Globalisierung der Wertschöpfung. Im Ergebnis stehen im Controlling disruptive Verände-rungen vor der Tür. Entsprechend wäre es fatal und geradezu fahrlässig, die Digitalisierung auf Kosteneinsparungen, Big Data und Analytics zu redu-zieren und damit die kulturelle Komfortzone des Controllers nicht zu ver-lassen. Ebenso falsch wäre es, die Transformation der digitalen Wertschöp-fungsprozesse im Unternehmen dem Chief Digital Officer (vergleiche

Rickards et al. 2015) zu überlassen und sich auf die Kontrolle entsprechen-der Budgets und das bewährte Geschäft der Regelsteuerung des etablierten Geschäftsmodells zu beschränken. Beides würde das Controlling auf den Weg in die sichere Bedeutungslosigkeit schicken!

Die Notwendigkeit zur Anpassung geht tiefer und umfasst ein Umdenken für alle Controller. Grundlegende Veränderungen des Geschäftsmodells ma-chen die Interaktion mit dem Management noch herausfordernder und eine Rolle als Business Partner noch alternativloser. Sie sind zudem nur sehr ein-geschränkt planbar und mit einer going-concern-orientierten Regelsteue-rung traditioneller Prägung nicht zu machen. Ganz im Gegenteil: Eine ein-seitig an Effizienz und profitablem Wachstum in Jahresscheiben orientierte Entscheidungslogik wird in einem Zeitalter disruptiver Veränderung schnell obsolet und kontraproduktiv. Controller müssen daher lernen, mit strategi-scher (und operativer) Unsicherheit umzugehen. Dabei werden sich etab-lierte Geschäftsmodelle in der Regel nicht von heute auf morgen verändern; die Veränderung ist zunächst häufig ein langsamer, gewissermaßen schlei-chender Prozess. Entsprechend gilt es, zwei fundamental unterschiedliche Steuerungsphilosophien produktiv miteinander zu verbinden. Eine Kultur des Probierens und Lernens muss an die Seite von Fehlervermeidung und Sicherheit treten. Wahrlich keine leichte Aufgabe!

„Die Digitalisierung verändert die Spielregeln.“



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